149753206-Inteligenta-emotionala

7/29/2019 149753206-Inteligenta-emotionala

1/21

Cuprins

Introducerepag. 3

Stadiul cunoaterii

Definirea inteligenei emoionale..pag. 4

ntelegerea inteligenei emoionale...pag. 5

Studiu de cazpag. 10

Soluiipag. 18

Concluzii...pag. 20

Bibliografie...pag. 21

www.re


2/21

Introducere

Scopul alegerii temei Inteligen emoional l reprezint n primul rnd, dorina

de aprofundare a acestui domeniu mai puin abordat i n al doilea rnd, contientizarea

importanei dezvoltrii inteligenei emoionale ntr-o organizaie.

Obiectivele generale ale acestei lucrri urmresc definirea i nelegerea

termenului de inteligen emoional prin prezentarea unor situaii reale din organizaie,

care au legtur cu recunoaterea propriilor stri sufleteti i abordarea strilor sufleteti

ale celorlali, precum i nvarea modului n care acestea pot fi folosite.

Structura lucrrii este concretizat n 3 pri importante:

Prima parte cuprinde stadiul cunoaterii inteligenei emoionale. n aceast parte am

ncercat s abordm termenul de inteligen emoional din punct de vedere teoretic,

apelnd la literatura de specialitate din domeniu.

n cea de-a doua parte am ncercat s aducem n discuie asumrile neurolingvistice,

mai precis am prezentat cele 4 poziii perceptuale prin diverse situaii reale din

organizaie.

Cea de-a treia parte a lucrrii, i ultima, cuprinde propriile soluii i mbuntiri caream considerat c ar fi necesar de adus n discuie, precum i o sugestie suplimentar.

Pentru a face o mic introducere n tem, putem defini pe scurt inteligena

emoional, ca fiind imaginea creat att despre sine, ct i despre ceilali. Importana

dezvoltrii acesteia este mai puin cunoscut. Dar oare ct de important este inteligena

emoional n via i n organizaie?

Dei multe persoane sunt de prere c testele IQ ar previziona mai bine obinerea

pe viitor a succesului, n realitate multe studii au demonstrat faptul c inteligena

emoional joac un rol mult mai important dect intelectul n obinerea succesului att n

via, ct i la locul de munc. Mai precis, un om de succes are nevoie de 80%

inteligen emoional i doar 20% intelect.


3/21

Definirea inteligenei emoionale

n 1980, psihologul Howard Gardner a scris despre inteligena multipl. Potrivit

acestuia inteligena posed apte dimensiuni diferite, i anume: spaial, kinestetic,

muzical, lingvistic, logico-matematic, interpersonal i intrapersonal. El a

argumentat faptul c inteligena intrapersonal i interpersonal joac un rol important

pentru succesul n via la fel ca acele abiliti cognitive, care sunt evaluate n testele IQ

standard.

Pentru lumea afacerilor, inteligena emoional - o combinaie ntre inteligena

interpersonal i cea intrapersonal a lui Gardner - este cel puin la fel de important ca i

cea logico-matematic .1

Inteligena emoional cuprinde :

- Inteligena Intrapesonal - determin stri, sentimente sau alte stri mentale, care

ne pot afecta comportametul;

- Inteligena Interpersonal sau social - nelegerea emoiilor celorlali, folosind

informaia ca un ghid de comportament i pentru a construi i menine relaiile

interumane.

n 1990, psihologii Peter Salovey i John Mayer au popularizat termenul de

inteligen emoional, definindu-l ca o form de inteligen social care implic

abilitatea de a monitoriza propriile sentimente i emoii, precum i ale celorlali i

folosirea aceastei informaii pentru a influena propriile gnduri i aciuni.2

Testele IQ erau nelese n trecut, ca fiind nite preziceri, cu un grad ridicat de

acuratee, legate de performanele pe care un individ le poate avea la coal. Oricum, cu

timpul cercettorii au neles c inteligena este ceva mult mai complex dect au crezut la

nceput, i c sunt necesare mult mai multe abiliti n afar de cea intelectual pentru a

reui n via.

1 Manfred F.R. Kets de Vries,Leadership arta si maiestria de a conduce, editura Codecs, Bucuresti, 2003,pag. 302 7 Steps to Emotional Intelligence by Patrick E.Merlevede, Denis Bridoux and Rudy Vandamme page 5


4/21

nelegerea inteligenei emoionale

Cele mai importante aptitudini pentru inteligena emoional sunt: ascultarea

activ, interpretarea comunicrii nonverbale i interpretarea propriilor stri afective. Mai

precis, pentru a nelege mai bine inteligena emoional trebuie s pornim mai nti de la

a ne cunoate pe noi nine.

n cele mai recente cri i articole despre acest subiect, sunt oferite mai multe

modele de inteligen emoional, pentru a nelege mai bine acest termen i

componentele lui.

Dintre toate modelele de inteligen emoional ne vom opri la cel oferit de Adele

B. Lynn n cartea sa numit The EQ Difference: A Powerful Plan for Putting Emotional

Intelligenceto Work. Adele B. Lynn a introdus metoda de auto-instruire necesar pentru

monitorizarea propriului comportament i pentru evaluarea lui. Aceast metod s-a

dovedit a fi foarte eficient n ajutarea oamenilor de a-i dezvolta inteligena emoional.

Acest model de inteligen emoional cuprinde 5 componente:

1. Auto-contientizarea i auto-controlul

2. Empatia

3. Inteligena social4. Influena personal

5. Scopul i viziunea

Toate aceste componente au o influen puternic asupra succesului la locul de munc.

1. Auto-contientizarea i auto-controlul

Auto-contientizarea reprezint baza n nelegerea necesitii de putere i

dezvoltare a minii. Auto-contientizarea mai poate fi definit ca o cale ctre dezvoltarea

inteligenei emoionale.


5/21

Alegerile comportamentale sunt influenate de experienele din timpul vieii care

ne ajut s ne formm o imagine despre noi i despre ceea ce e posibil s realizm n

via. Astfel comportamentele noastre se formeaz n funcie de propriile nevoi.

La fel se ntmpl i la locul de munc. Atunci cnd colegii de serviciu se

comport sau comunic n moduri mai puin productive, aceasta este consecina faptului

c unoeri sunt concentrai doar asupra propriilor nevoi, ceea ce i determin s fac o

alegere incontient prin nstrinarea de tine sau de ali colegi.

Primul obiectiv de instruire n inteligena emoional este acela de a crete

contientizarea oamenilor asupra impactului neintenionat legat de comportamentul lor.

Auto-contientizarea i auto-controlul implic cunoaterea calitilor pozitive i

acelor caliti care necesit schimbare.

Auto-controlul necesit angajament. Auto-controlul este disciplina care impliccunoaterea momentului i modalitii de a aciona i apoi aciunea n sine.

2. Empatia

Empatia st la baza construirii unei relaii. Oamenilor cu adevrat empatici le pas

de ceilali i pun mare pre pe nelegerea sentimentelor i gndurilor acestora.

Empatia necesit disciplin. Este arta de fi n permanen n contact cu oamenii.Astfel, empatia necesit pe lng abilitile de ascultare i abiliti de comunicare.

Capacitatea de a lucra cu oamenii este unul dintre cei mai importani factori n

determinarea succesului la locul de munc. Evident, stpnirea pe plan tehnic a jobului

tu este esenial. Pregtirea profesional este insuficient fr capacitatea de relaionare.

Stpnirea tehnic nu este suficient pentru a garanta succesul profesional nc.

Oamenii cu abiliti tehnice i pierd jobul cteodat, pentru c nu sunt capabili s se

neleag cu colegii lor.

Un studiu cu privire la motivele pentru care oamenii sunt concediai arat c 90%

dintre concedieri sunt rezultatul unei atitudini necorespunztoare, al unui comportament

inadecvat sau al unor dificulti de relaionare, n ciuda deinerii abilitilor necesare

pentru job.


6/21

Abilitile tehnice te conduc ctre o poziie de management, dar capacitatea de a

lucra cu oamenii este cea care te menine la acest nivel.

Companiile caut oameni care au abilitate tehnic i experien pentru a-i face

meseria bine. Cteodat, ele i promoveaz cu sperana c acetia i pot conduce pe alii

care fac munc similar cu ce au fcut ei pn s fie promovai. Odat promovat, un lider

trebuie s demonstreze abilitatea de a lucra cu oamenii.

3. Inteligena social

O persoan inteligent emoional este acea persona care poate metine relaii bune

cu toi oamenii din organizaie.

Inteligena social reprezint construirea de relaii pentru a face lucrurile s sentmple. Dincolo de abilitile necesare n construirea unei relaii puternice i

colaborative, inteligena social este reprezentat de ncrederea reciproc, ea permite

indivizilor s lucreze chiar i n condiii de conflict, fr a distruge abilitatea de a lucra

mpreun.

Cnd oamenii vorbesc despre frustrrile lor la locul de munc, dau vna pe ali

colegi pentru a justifica generarea problemei lor. Managerii se plng de oamenii care nu

se comport conform ateptrilor. Angajaii se plng de managerii care nu informeaz saunu deleag autoritate. Colegii se plng unul de cellalt, de cei cu personaliti dificile.

n orice caz, atunci cnd oamenii sunt ntrebai : I-ai vorbit persoanei n cauza

despre aceast?, sau Ai ncercat s rezolvi aceast problem?, adesea rspunsul lor

este: Glumesti? Nu-i pot spune asta.

Cnd nu merg lucrurile la munc aa cum i-ai dori, trebuie s gseti un rspuns

n comportamentul pe care l-ai adoptat pn ai ajuns la situaia n cauza.

Atunci cnd ceva nu merge cum vrem noi, n general preferm s dm vina pe o

alt persoan c fiind cel care cauzeaz problema. Gsim chiar o anumit satisfacie n a

ne plnge la prieteni de un tratament aspru pe care l primim la un moment dat. Dar dac

ne uitm cu atenie, vom gsi ntotdeauna ceva ce am fi putut face pentru c situaia n

cauz s fi fost alta.


7/21

ntotdeauna poziia ta la munc este despre tine i nu despre circumstanele tale

sau despre alte persoane. i-ai dori o ndrumare mai clar de la eful tu? i-ar plcea

mai mult instructaj dect primeti? Ai cerut acest lucru? Ai un raport direct a crui

petrformanta nu e n conformitate cu ateptrile tale? Vi s-a oferit suficient instructaj de

dezvoltare care s schimbe aceast situaie? Avei o relaie cu un coleg care v-a creat

probleme? Ai ncercat mpreun cu acea persoan s soluionai orice aspecte care

afecteaz relaia voastr?

4. Influena personal

Influena personal este abilitatea de a face lucrurile s mearg cu i prin

intermediul altor persoane.Dei de cele mai multe ori puterea a fost vzut ca un punct negativ, ea poate avea

i atribute pozitive. Puterea nseamn a avea abilitatea de a face lucrurile s mearg.

Puterea mai nseamn i a avea o reea extins de persoane care te plac, care au ncredere

n tine i care i ascult ideile sau cerinele. Reputaia i buna relaionare cu persoanele

din companie determin comortamentul celor mai puternice persoane n acest sens.

ncrederea n sine contribuie la abilitatea oamenilor de a-i influena pe ceilali.

Acetia preiau iniiativ pentru a-i atinge scopul i pentru a aduce o atitudine deoptimism i flexibilitate n relaiile cu ceilali, ndemnndu-i n a avea o colaborare

eficient i plcut.

Satisfacia la locul de munc depinde n mare msur de modul n care relaionm

cu colegii. O mare parte din timpul nostru l petrecem la locul de munc. Astfel, la 40 de

ore pe sptmn lucrate, ne dedicm cel puin 800 de ore din via pentru a lucra.

Calitatea vieii noastre la locul de munc este un factor critic n determinarea calitii

ntregii viei, implicit a comportamentului nostru din via personal.

5. Stapanirea scopului si a viziunii


8/21

Stpnirea scopului i a viziunii reprezint exprimarea umanitii prin

intermediul muncii. Stpnirea scopului i a viziunii este o modalitatea de a transform

un loc de munc n ceva care s exprime propriile valori i propria viziune ca om.

n cele din urm, am observat faptul c inteligena emoional este capacitatea de

a simi sentimentele, de a le exprima, de a le indentifica i nu n ultimul rnd de a le

comunica. Adic putem spune c inteligena emoional pune accentul preponderent pe

comunicare. n acest sens, ni s-a prut important de evaluat conceptul DERC. Conform

acestei abordri conceptuale, comunicarea cuprinde 4 pri componente:

1. Descrie : Descrie evenimentele, faptele pe care vrei s le comunici.

2. Evalueaz : Care este prerea ta n legatur cu aceste fapte? Care este efectul

pe care acestea il au asupra ta? Ce simi n legatur cu acest lucru?

3. Rezolv: Ce urmeaz s faci? Fie propui o soluie, fie gaseti o soluie

mpreun cu persoana implicat. Experiena arat c soluia gsit mpreun cu

cellalt este de obicei mai eficace ( posibilitatea de a ntelege i aplic soluia

corect este mai mare).4. Continu : Care este efectul comunicrii? Cum tratezi comunicarea n

continuare? Daca faptele, aciunile au fost plnuite n faza de Rezolv, fii de

acord cu momentul n care atepi fiecare rezultat al comunicrii. Accept ntre

timp amnrile de evaluare dac este necesar.

Acest concept ilustreaz efectul comunicrii, tratnd eficientizarea acesteia cu

interlocutorul, transpunerea n locul acestuia eventual pentru ca mesajul nostru transmis

s fie receptat aa cum l-am interpretat noi.


9/21

Studiu de caz

Studiul de caz l-am efectuat n cadrul companiei de consultan, ACCENTURE 3 .

Prin acest studiu am ncercat s nelegem aspectele perceptuale cu care salariaii acestei

companii se confrunt, pornind de la cartea 7 Steps to Emotional Intelligence scris de

Patrick E.Merlevede Denis Bridoux i Rudy Vandamme, mai exact capitolul referitor la

cele 4 poziii perceptuale.

Autorii acestei cri explicau poziiile percepuale prin urmtoarea fraz: Harta nu

este un teritoriu. Fiecare se uit la lume prin propriile lui filtre individuale, ghidat de

experiena de via. Poi schimba comportamentul altei persoane modificnd prima oar

propriul comportament. 4

Cea mai flexibil component a unui sistem dat controleaz sistemul.

Am spus c harta nu este un teritoriu. Noi putem mbunti harta noastr

comparnd-o cu hrile altor oameni i dac este potrivit fuzionm cu ei.

ntr-o negociere i nu numai, exist cel puin patru mijloace de a privi situaia:

Prin proprii ochi;

Prin ochii celeilalte persoane implicate;

Prin ochii unui observator neutru; Prin dublu spectacol ce rezult din fuziunea hartei noastre cu a altei

persoane;3 Accenture este companie multinationala de consultanta in management, solutii tehnologice si outsourcing,care in 2006 si-a deschis in Bucuresti un centru care ofera servicii de externalizare a proceselor de afaceri(Business Process Outsourcing - BPO) in finante-contabilitate, resurse umane si logistica-aprovizionare,

potrivit datelor.4 7 Steps to Emotional Intelligence by Patrick E.Merlevede, Denis Bridoux and Rudy Vandamme page 12


10/21

n urmtoarea figur, apar dou conectri ntre prima i a dou poziie care

simbolizeaz interaciunea ntre doi doi oameni implicai n comunicare.

n mod similar cineva poate studia aceast situaie dintr-o pespectiva disociat:

pentru o clip ca un observator al lui nsui, ca observator al altei persoane i ca

observator al ntregului sistem. Neurolingvitii se refer la aceast disociere observnd

poziiile ca Meta-Poziii.

Prima poziie

Aceasta nseamn s asculi, s priveti, s simi, ncepnd din propria

perspectiv. Oamenii aflai n asemenea poziie tiu foarte bine ceea ce vor de la ei.Pentru a ntri aceast prim poziie, trebuie s se ating o mai bun nelegere a

propriei personaliti i s se descopere structura propriei experiene subiective.

Salariatul : Nu m simt confortabil n acest job, doresc mai mult responsabilitate.
http://popimage%28%27img_20%27%2C%27http//images.books24x7.com/bookimages/id_11430/0501_0.jpg','659','408')


11/21

Intrebari: - Cum te simi acum?

- Care sunt dorinele tale, nevoile i valorile tale?

Salariatul rspunde: Nu m simt bine n aceast relaie, simt c m limitez.

Un alt exemplu legat de satisfacia la locul de munc :

Salariatul : Chiar mi place ce fac

Acest job mi ofer posibilitatea de a aplica ce am nvat i s-mi

nsuesc noi abiliti n timp ce lucrez la un produs pe care l dezvoltm. Cu alte cuvinte,

acest job este tot ceea ce mi-am putut dori.5

Poziia a doua

Aceasta nseamn s priveti, s asculi, s simi din perspectiva altei persoane, ca

i cum am fi n locul ei. Oamenii cu o puternic Poziie a Doua sunt capabili s nteleag

modul n care o alt persoan simte i gndete.

Pentru a dezvolta competenele de ocupare a Poziiei a Doua :

trebuie s ne asociem emoional, s ne punem n locul altor persoane;

trebuie s observm mai bine i s decidem care observaii sunt relevante pentru

aceast perspectiv;

Aici se pune ntrebarea Dac v aflai n locul altei persoane, cum privii lucrurile,

oamenii, cum v simii?

Exemplu:

n departamentul de resurse umane, agentul de pe postul de recrutare este tot

timpul irascibil, se adreseaz necuvenit la opiniile colegilor i este foarte suprat.5 In acest exemplu am consultat salariatii cu privire la satisfactia lor la locul de munca precum si starealor emotional.


12/21

eful direct vznd atitudinea salariatului, ncearc s aibe o discuie cu acesta

prin care s-i neleag nemulumirile. Din discuie eful afl c agentul are volume triple

de munc i c realizeaz ore suplimentare nepltite.

eful su ncearc s se pun n locul agentului, i i nelege frustrarea,

comportamentul fa de ceilali, rspunsurile evazive i izolarea.

La urmtoarea edin eful i propune plata orelor suplimentare i acordarea unui

concediu de 3 zile.6

A treia poziie ( Bird`s eye view)

Aceast etap se traduce prin meninerea unei poziii neutre, un spectator,

pentru moment, care observ sistemul de la distan. Din aceast poziie ne putemobserva pe sine, pe alte persoane i interaciunea dintre oameni. Din aceast poziie de

spectatori se pot observa punctele negative i pozitive cu care contribuie fiecare parte la

situaie. Acest lucru permite gsirea mijloacelor de rezolvare a situaiilor negative i de

a aduce soluii pozitive n scopul mulumirii ambelor pri.

Oamenii cu o puternic poziie de nivel trei pot fi vzui cum sunt implicai n

sisteme i cum schimbndu-i propriul comportament, ei pot crea un mediu favorabil

pentru alii.Iat un exemplu concret de situaie, observat de o a treia persoan:

eful direct observ comportamentul unui coleg n contact cu ceilali:

Colegul de lucru era irascibil cu privire la colegii si, pentru c acesta avea

volume triple de munc, dar colegii si nu nelegeau de ce devenea irascibil i

necomunicativ. Acetia l catalogau greit, netiind problemele lui. Dac colegii de

munc ar fi tiut despre colegul lor c se confrunt cu volume triple de munc probabil c

l-ar fi neles.

eful direct a neles de asemenea c pltindu-i colegului orele suplimentare i

oferindu-i un concediu de 3 zile, ar fi reuit s creeze un mediu favorabil ntre colegul

irascibil i restul colegilor lui, deoarece acesta i-ar fi schimbat comportamentul n bine.7

6 Pentru cea de-a doua pozitie echipa de HR din cadrul Accenture ne-a explicat modul de intelegere alsalariatilor, punandu-se in locul lor.7 Am folosit exemplul de la pozitia a doua.


13/21

Poziia a patra

n aceast poziie eti considerat ca i sistemul. n aceast poziie asociezi

perceperea i perspectiva tensiunilor sistemului la global, simi interaciunea dintre

diferitele pri ale sistemului.

Un exemplu concret :

Prima situaie este observat de sistem: Dac punem delegarea i responsabilitatea mpreun realizm c ele formeaz dou

pri din acelai col , nu se poate avea una fr alt. ns explicnd acordul la gradul de

delegare i la nivelul delegrii, tensiunile vor fi rezolvate i suntem mai ncreztori n

rezultatele obinute.

A doua situaie este vzut din sistem:

Este aa de mult implicat doar o parte nct ceilali se simt mpini ntr-un col , cu

nimic de fcut. Unii se ntreab dac acea parte nu dorete s aib un rol mai activ i cums ndeplineasc acest rol.

Rmne ntrebarea: Cum se simte persoana aflat n situaia 1, dar cea din situaia 2, dar

aceste persoane n acelai timp?

Poziia Meta

Aceasta nseamn s fii disociat, observnd o persoan de la distan. Oamenii cu

puternic Meta Poziie ctre ei nii se pot descrie din exterior i pot fi proprii lor critici.

S lum un exemplu de Meta Poziie, s ne imaginm c ne uitm la un film

putem utiliza chiar o camer pentru a ne filma s vedem cum reacionm ntr-o anumit

situaie, pentru a vedea ce facem. Aceast situaie este folosit n general la training-uri


14/21

pe vnzri, management. Aceast Meta Poziie fa de prima poziie ofer informaii

asupra modului n care furnizm informaii despre comportamentul nostru exterior,

despre cum comunicm noi cu lumea din exterior.

S lum un exemplu:

Salariatul se observ pe sine: Acesta se simte irascibil pentru c are volume

foarte mari de munc i din acest motiv el nu poate fi prietenos i comunicativ cu colegii

si. El nu are contact vizual i vorbete n propoziii scurte.

Colegii se observ pe ei nii n relaia cu colegul lor : Ei nu l nelegeau pe

colegul lor pentru c acesta era mereu expeditiv i necomunicativ.

ntrebare: Cum ari tu prerea ta dup poziia Meta, observnd din afar ce este tipic n

comportamentul tu?

Ca i o tem pentru colegii notri propunem un exerciiu care i va ajuta s

priveasc relaia lor cu ceilali dintr-o alt perspectiv i s neleag mai bine cele 4

poziii perceptuale.

Dup ce am studiat modelul poziiilor perceptuale vom ncerca s vedem cum se

aplic aceste poziii n situaii conflictuale. n procedura pe care o vom explic mai josvom trece prin cele patru poziii perceptuale i de la Meta Poziie la Prima Poziie i a

Doua Poziie. Trecnd prin toate aceste poziii vom putea gsi ct mai mult informaie

posibil despre conflict. Totul o s devin mult mai explicit dac vom face urmtorul

exerciiu i vom nota rspunsurile fiecrui pas. Odat ce acest lucru este fcut vom

combina toat informaia . Acest lucru ne va permite s ne uitm la o situaie conflictual

dintr-un nou unghi i ne va ajuta s ajungem la o situaie win-win.

Pasul 1 Pregtire: gndii-v la o situaie conflictual nerezolvat sau la o

problem avut cu o alt persoan n cadrul organizaiei n care lucrai.

S presupunem c ai avut rolul cheie n ceea ce s-a ntmplat, n camera

n care v aflai. Unde v plasai (Prima Poziie), i unde plasai pe

cellalt ( Poziia a Doua)?


15/21

Pasul 2 Mergi n Prima Poziie. Spune-ne despre o alt persoan care te

deranjeaz. Care este numele acestei persoane? Ce sentimente ai fa de

aceast persoan?

Pasul 3 Mergi n Poziia Meta 1: Dac vezi aceast persoan (Prima Poziie), cesugestii ai avea pentru ea?

eful tu te asigur c modalitatea de explorare este descris n Pozita

Meta. O descriere tipic la aceast poziie se refer la ceea ce se ntmpl

n Prima Poziie daca tu ai fi o alt persoan ( punei-v ntrebrile de

genul : cum se simte persoana respectiv?)

Pasul 4 Mergi n Poziia a Doua. ncearc s te pui n locul altei persoane i

asociaz modul n care aceast persoan simte. Ce crezi despre acestlucru? Care este scopul tu? Care ar putea fi modalitatea n care s

reacionezi diferit pentru a realiza scopul ntr-o mai bun manier? Ce

sfat ai da persoanei respective?

Pasul 5 Mergi n Poziia Meta cu privire la a Doua Poziie. Dac vezi persoana

acolo (n poziia a doua), ce poi spune despre comportamentul i

sentimentele ei?

Ce sfat ai avea pentru acea persoan pentru a face relaia mult maiconstructiv?

Pasul 6 Mergi n a Treia Poziie. S presupunem c suntei prezent n timp ce are

loc interaciunea ntre cele dou pri. Care sunt observaiile vzute din

afar privind acest sistem? Ce sfat putei da prilor implicate dac ai fi

antrenorul lor?

Pasul 7 Mergi n Poziia a Patra. Aflat ntre dou persoane, imgineaza-i c eti

sistemul format din cele dou persoane, fiind de cele dou pri n acelaitimp. ncearc s simi tensiunile i puterea, dnd i lund fluxul de

energie. Cum sunt cele dou pri? Cum percepei similaritile dintre

pri? Cum pot ele optimizate? Cum poate comportamentul unei

persoane s influeneze comportamentul celeilalte persoane? Ce schimari


16/21

trebuie s aib loc pentru a face sistemul s mearg?

Pasul 8 Mergi la Poziia Meta 1. Mergi prin toat informaia ce ai obinut-o din

aceste poziii. Lund n considerare toat informaia cum interpretai

aceast situaie acum?

Pasul 9 Asociaz Prima Poziie. Cum s-au schimbat sentimentele i

comportamentul fa de cealalt persoan? Cum vei spune acest lucru

fa de cealalt persoan? Empatizeaza cu noua situaie modificat.

Pasul 10 Asociaz Poziia a Doua i noteaz schimbrile care au avut loc, la tine

i la cealalt persoan ca i un rezultat.

Pasul 11 n final mergi la Prima Poziie i noteaz orice alte schimbri

suplimentare care au aprut. Imagineaz-i cum va fi n viitor cnd veintlni acea persoan din nou. Seteaza aciunile n viitor.


17/21

Soluii

mpletind partea teoretic cu studiul nostru de caz, am constatat c uneori

salariaii din dorina de a realiza propriile sarcini de munc, respectiv propriile interese,

uit de oamenii cu care lucreaz. Din cauza unor volume foarte mari de munc am vzut

c se poate ajunge la conflicte, izolare i comunicare inadecvat cu colegii.

Toate aceste lucruri se simt att n interiorul organizaiei, ct mai ales n interiorul

fiecrei persoane. Este necesar s se ajung la un echilibru n planul profesional, precum

i n relaiile cu colegii de serviciu, deoarece munca nu se realizeaz independent, fr

ajutorul celorlali, iar o companie nu poate funciona fr empatia oamenilor din cadrul

ei.

La aceste elemente noi venim cu un portofoliu de soluii pe care le considerm

adecvate pentru mbuntirea relaiilor dintre oameni i comunicarea acestora la nivel

organizaional. Astfel companiile trebuie s dezvolte o serie de training-uri pentru a-i

forma proprii angajai n: cum s reacioneze acetia la volume mari de munc;

cum s prioritizeze sarcinile;

cum s despart prioritarul de urgent;

cum s comunice cu eful direct i mai ales cu colegii;

cum s vad propriul interes alturi de interesul firmei.

Prin aceast lucrare am dorit s ne nelegem propriul comportament norganizaie, precum i al colegilor notri prin aa numitele poziii perceptuale.

Considerm c aceast tem poate fi i un bun training pentru ceilali. Cred c fiecare

dintre noi va putea s se neleag mai bine pe sine i s-i neleag mai bine pe ceilali.


18/21

Acest material este i o soluie pentru gsirea rezolvrii conflictelor din companii,

introducnd sistemul meta mirror. Ceea ce resimim la o alt persoan este ceea ce avem

nevoie s cunoatem mai mult la propria persoan.

Nu trebuie s uitm c orice conflict sau observaie legat de un lucru ar putea

proveni din propriile viziuni asupra vieii.

Acest proiect prin subiectul to be in somebody shoes propune o abordare

interesant la locul de munc. Fiecare salariat s aleag o persoan din companie i s se

pun pentru o zi n locul acesteia ( poate s fie colegul cel lene, cel brfitor, cel mai

performant coleg i de ce nu chiar eful). n acest fel conflictele dintre salariai ar putea

fi eliminate prin faptul c ei vor cunoate mai bine activitile celorlali colegi. nelegnd

cu ce se ocup i colegii lor vor avea o alt viziune a muncii acestora i vor fi mainelegtori.


19/21

Concluzii

n lucrarea noastr am ncercat s analizm poziiile perceptuale. Ne-am dat

seama ct de important este s ascultm i s ne punem n locul altei persoane sau s fim

simpli spectatori. Auzim adesea c o astfel de persoan care poate s ndeplineasc

poziia a treia sau Meta este o persoan neleapt i rbdtoare. Noi considerm c aceste

elemente nu in ntocmai de vrst, ci i de modul n care fiecare dintre noi percepem pe

cellalt.

Pentru fiecare dintre noi, jobul reprezint o parte important a vieii de zi cu zi,

mai ales c i alocm mai mult de jumtate din timpul nostru! Orict ne-am dori ca jobul

pe care l avem s fie unul perfect, este inevitabil ca la un moment dat s nu fim

protagonitii unui conflict la locul de munc. Micile discuii n contradictoriu, diferenele

de caracter dintre oameni sau nemulumirile legate de anumite task-uri pot lua o turnur

diferit. Ne putem trezi c acele mici conflicte s devin comarul vieii noastre. i dac

pn acum veneam la munc narmai cu optimism i cu voie bun, mersul la serviciu s-ar

putea transforma ntr-o corvoad. Pentru linitea noastr, trebuie s inceram sreinstaurm echilibrul la locul de munc.

Dac am putem evita conflictele, cu att mai bine. Dar pentru a le evita i pentru a

nelege de ce persoana cu care suntem n conflict a acionat ca atare trebuie s ne punem

fie n poziia OSERVATORULUI, fie n poziia META sau n papucii propriei persoane.

Cei care au avut un conflict i au reuit s urmeze exact paii pe care i-am

prezentat n acest proiect, pot vedea, la sfritul acestei tehnici de rezolvare a conflictului

ca pot privi situaiile cu mai mult detaare sau c, n cazuri diferite, acionm diferit i c

puteam spune ceea ce ne dorim cu alte cuvinte, fr s declanm scandalul.

Descoperim c valorile i motivaiile celeilalte persoane nu sunt neaprat la fel cu

ale noastre i c obiectivele noastre sunt diferite. Dar, cel mai important, dup ce

conflictul a trecut, ne dm seam c exist lucruri pe care nu le-am luat prima dat n

considerare.


20/21

Dac reuim s ne nsuim cteva tehnici eseniale prezentate n acest proiect,

conflictele pot fi soluionate mult mai uor. Psihologul Maria Cotoi ne ndeamn s

facem mai multe repetiii pentru a ne nsui poziiile perceptuale.

Bibliografie

1. Adele B. Lynn ,The EQ Difference: A Powerful Plan for PuttingEmotional

Intelligence to Work, American Management Association, New York, 2005,

ISBN: 0-8144-0844-3, 255 pages

2. Lynda C. McDermott, Basics of Emotional Intelligence (EI), published by

ASTD Press, NY, USA, 2008, ISBN-13: 978-1-56286-529-0, ISBN-10:

1562865293, 16 pages

3. Patrick E. Merlevede, Denis Bridoux and Rudy Vandamme, 7 Steps to

Emotional Intelligence, Crown House Publishing, 2001, ISBN-13:

9781899836505, ISBN-10: 1899836500, 400 pages

4. Dr. Andre Moreau,Inteligenta emotionala,

http://www.sfatulmedicului.ro/Psihologie-si-psihoterapie/inteligenta-

emotionala_39

5. Serban Svoronos,De ce am dezvolta Inteligenta emotionala?,http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/dezvoltare-organizationala/de-

ce-am-dezvolta-inteligenta-emotionala-.html, 2006

Powered by http://www.referat.ro/

cel mai tare site cu referate
http://www.sfatulmedicului.ro/Psihologie-si-psihoterapie/inteligenta-emotionala_39http://www.sfatulmedicului.ro/Psihologie-si-psihoterapie/inteligenta-emotionala_39http://www.hr-romania.ro/page_autori.php?autId=195http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/dezvoltare-organizationala/de-ce-am-dezvolta-inteligenta-emotionala-.htmlhttp://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/dezvoltare-organizationala/de-ce-am-dezvolta-inteligenta-emotionala-.htmlhttp://www.referat.ro/http://www.sfatulmedicului.ro/Psihologie-si-psihoterapie/inteligenta-emotionala_39http://www.sfatulmedicului.ro/Psihologie-si-psihoterapie/inteligenta-emotionala_39http://www.hr-romania.ro/page_autori.php?autId=195http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/dezvoltare-organizationala/de-ce-am-dezvolta-inteligenta-emotionala-.htmlhttp://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/dezvoltare-organizationala/de-ce-am-dezvolta-inteligenta-emotionala-.htmlhttp://www.referat.ro/


21/21

149753206-Inteligenta-emotionala

Documents

Transcript of 149753206-Inteligenta-emotionala