Comportament organizaţional

1

intuitiv, leadership înseamnă a conduce oamenii şi a influenţa ceea ce fac

exemple de definiţii

relaţie interpersonală prin care o persoană influenţează atitudinile, credinţele şi mai ales comportamentul sau acţiunile celorlalţi

LLEEAADDEERRSSHHIIPP

Definirea leadershipului

Leadershipul este un subiect foarte popular în comportamentul organizaţional deoarece are un rol important în performanţa grupurilor şi a organizaţiilor. Există o multitudine de abordări ale leadershipului şi multe interpretări ale înţelesului său. Intuitiv toată lumea înţelege că leadershipul înseamnă a conduce oamenii şi a influenţa ceea ce fac aceştia sau a-i determina pe alţii să te urmeze. Leadershipul ar putea fi un atribut al poziţiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligenţă sau cunoştinţe. Poate fi interpretat ca o funcţie a personalităţii sau ca o componentă comportamentală. S-au realizat foarte multe studii referitoare la leadership. Cifra acestora depăşeşte câteva mii şi fiecare perioadă de cercetare a eşuat în a produce o înţelegere integrată a leadershipului.1

O controversă este legată de faptul dacă leadershipul este un fenomen individualsau de grup. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma acţiunilor pe care leaderii numiţi le întreprind, ceea ce orientează analiza spre personalitatea şi comportamentul acestora. Alţii spun că leadershipul include toate eforturile pentru a influenţa comportamentul altora, ceea ce înseamnă că leadershipul este o funcţie exercitată în grup. Controverse apar şi faţă de definirea leadershipului în sine. Părerile sunt împărţite şi aici. Pe de o parte sunt cei care susţin că definiţia trebuie să fie limitată la influenţele liderului care au succes şi aduc cu sine implicarea celorlalţi. În această viziune leadershipul ar trebui să aibă un efect profund asupra celor conduşi şi să nu folosească autoritatea formală, să manipuleze sau să se bazeze pe recompensă şi pedeapsă. Pe de altă parte există susţinători ai faptului că leadershipul include şi direcţionarea de rutină care să menţină o anumită stare de fapt – adică muncă de manager.

Ca definiţii oferite în timp de diferiţi cercetători şi nu numai putem considera următoarele:

Liderul este „cineva care exercită influenţă asupra altor oameni” (Huczynscki şi Buchanan 1993). Leadership înseamnă „a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creşte performanţa lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale” (P. Drucker 1986). Liderul „trebuie să aibă un optimism contagios. Testul final pentru un lider este sentimentul pe care îl ai atunci când nu mai eşti în prezenţa lui după o conferinţă. Este un sentiment de înălţare şi încredere?” (Bernard Montgomery) Leadershipul este „a crea o viziune la care alţii să aspire şi a-i energiza pentru a munci pentru a îndeplini acea viziune”(Anita Roddick) Leadershipul poate fi descris ca „un proces dinamic într-un grup, unde un individ îi influenţează pe ceilalţi pentru a contribui voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situaţie dată.”(G.A. Cole 1994)

Aşadar, este greu de generalizat o definiţie, dar esenţial el poate fi definit ca o relaţie interpersonală prin care o persoană influenţează atitudinile, credinţele şi mai ales comportamentul sau acţiunile celorlalţi determinându-i să întreprindă aceste acţiuni voluntar fără să li se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă de consecinţe negative care ar proveni din nesupunere. Aspectul „voluntar” al leadershipului îl deosebeşte de alte procese care au la bază influenţa, cum ar fi puterea şi autoritatea. Aceasta înseamnă că leadershipul nu poate fi separat de activităţile de grup şi de cele de teambuilding. După Levine, liderii trebuie să se

Comportament organizaţional

2

elemente care arată importanţa unui lider

concentreze pentru a face ca oamenii şi organizaţiile să progreseze prin creşterea competitivităţii şi cooperării dintre echipe, respectiv a performanţei organizaţiei. Liderii vor crea un mediu care încurajează dezvoltarea abilităţilor, învăţarea şi deschiderea la nou astfel încât cei din echipă să participe la procesul de transformare a resurselor.

Rolul liderilor şi importanţa leadershipului

Leadershipul este legat de motivaţie, comportament interpersonal şi procesul de comunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacţia angajaţilor. Un leadership bun implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care determină un comportament l celor care îl urmează. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaţia dintre lider şi membrii grupului este reciprocă şi influenţează performanţa la nivel individual cât şi organizaţional.

Un leadership bun din partea managementului unei organizaţii ajută la dezvoltarea muncii în echipă şi la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajută motivaţia intrinsecă prin accentuarea importanţei muncii pe care oamenii o realizează. Natura în permanenţă schimbare a muncii în organizaţii, inclusiv structurile aplatizate şi căutarea permanentă a utilizării eficiente a resurselor umane au crescut importanţa leadershipului. Natura managementului se îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control strâns şi se îndreaptă spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul şi delegarea prevalează. Hooper and Potter accentuează importanţa liderilor în vremuri de incertitudine şi schimbări profunde şi afirmă că liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea îl are asupra oamenilor. Liderii performanţi reuşesc să schimbe percepţia oamenilor asupra schimbării şi să o transforme dintr-o ameninţare într-o schimbare interesantă.2

Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente care arată importanţa leadershipului. Un lider:

face ca lucrurile să fie realizate prin oameni; creează mijloace eficiente de comunicare; soluţionează conflictele; creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament; organizează resursele; i-a decizii informate şi eficiente; obţine performanţa optimă de la cei care realizează munca; asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea oamenilor; monitorizează şi evaluează munca şi pe cei care sunt implicaţi în muncă; ia măsuri de remediere atunci când este necesar; armonizează abilităţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu

natura muncii în sine; caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce priveşte mediul de muncă şi oferă

oportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau divizie; motivează şi încurajează, promovează relaţii de muncă armonioase, pozitive şi productive.

Leadership şi management

Deşi leadershipul este similar managementului există o serie de deosebiri care

trebuie luate în seamă. Trebuie considerat că sunt două activităţi distincte şi

Comportament organizaţional

3

deşi leadershipul este similar managementului există o serie de deosebiri care trebuie luate în seamă

managerii se ocupă de lucruri iar liderii de oameni

„managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie”

diferenţele în atitudine faţă de obiective, stil de muncă, relaţia cu alţii, percepţia de sine şi dezvoltarea

complementare. Pe de o parte managementul caută să controleze complexitatea şi să reducă incertitudinea, pe de altă parte leadershipul încearcă să aducă schimbări utile în organizaţie. A controla complexitatea însemnă a crea ordine în organizaţie, a rezolva problemele şi a asigura continuitatea. Crearea schimbării include a recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, a vedea oportunităţile pentru creştere şi a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alţii. Organizaţiile performante au atât un management cât şi un leadership performant.

Un contrast între management şi leadership este dat de subiectul influenţat.

Managerii se ocupă de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading People). Managerii se orientează spre aspecte neînsufleţite ale activităţii: bugete, situaţii financiare, structuri organizaţionale, previziuni ale vânzărilor şi rapoarte de productivitate. Liderii sunt orientaţi cu precădere spre oameni şi urmăresc să-i încurajeze, să-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze şi recompenseze. Liderii sunt cei care modelează organizaţiile, creează cultura organizaţională şi influenţează societatea. Managerii au grijă ca procedurile birocratice să funcţioneze şi fac organizaţia să evolueze lin prin decizii care rezolvă problemele.

Warren Bennis şi Burt Nanus pun în evidenţă diferenţa dintre manageri şi lideri spunând că „managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie”3. Această afirmaţie face diferenţa în orientare şi scop. Managementul înseamnă a direcţiona, a îndeplini, a asuma responsabilităţi şi se bazează pe cele patru funcţii: planificare, organizare, coordonare şi control. Un manager bun este văzut ca fiind cel care obţine rezultate urmărind un set de activităţi prescrise şi menţinând comportamentele în anumite limite. El poate reacţiona la anumite situaţii şi tinde să rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea managementul este legat de structura organizaţională şi de rolurile prestabilite ale oamenilor care muncesc în acea structură. Leadershipul înseamnă a inspira, a influenţa şi a motiva. Liderii performanţi îi inspiră pe alţii să obţină excelenţa, să se dezvolte şi să treacă de limitele formale ale postului prin generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifestă obligatoriu în cadrul unei structuri ierarhice a organizaţiei. Mulţi oameni au rolul de lider fără ca acesta să fi fost clar stabilit sau definit. Distincţia dintre manageri şi lideri este oarecum exagerată deoarece liderii performanţi fac management iar managerii performanţi au nevoie să fie şi lideri.

Sunt importante şi diferenţele legate de atitudini şi relaţiile cu alţii. Zaleznik a cercetat diferenţele în atitudine faţă de obiective, stil de muncă, relaţia cu alţii, percepţia de sine şi dezvoltarea. Watson a plecat în analiza acestor diferenţe de la 7 componente ale cadrului organizaţional, iar Hollingsworth a declarat 6 diferenţe fundamentale. Toate acestea sunt sintetizate în tabelul de mai jos.

În ciuda diferenţelor este o legătură strânsă între leadership şi management în organizaţii.

Dimensiune Manager Lider Atitudine faţă de obiective Impersonal şi pasiv Personal şi activ

Stil de muncă Combină oameni, idei şi lucruri

Creează entuziastm şi caută soluţii care să

Comportament organizaţional

4

leadershipul este analizat pornind de la mai multe tipuri de abordări

abordarea pe trăsături porneşte de la ideea că liderii sunt născuţi nu făcuţi

atragă oamenii

Relaţii cu alţi oameni Menţin un nivel scăzut de implicare emoţională

Sunt empatici, încurajează apropierea

Percepţia de sine

Se văd ca fiind mai degrabă conservatori şi moderatori ai ordinii cu care se identifică

Caută sensul vieţii, identitatea lor nu este legată de un cadru organizaţional, caută oportunităţi de schimbare

Puncte de reper (după Watson)4

Strategie, Structură şi Sistem

Stil, oameni (Staff), abilităţi (Skills), obiective comune (Shared goals)

Cele 6 diferenţe fundamentale după Hollingsworth5

1. Administrează 2. Menţine 3. Concentrat pe sistem

şi structură 4. Control 5. Orientat spre aspecte

operaţionale 6. Face lucrurile cum

trebuie

1. Inovează 2. Dezvoltă 3. Concentrat pe

oameni 4. Încredere 5. Orientat spre viziune 6. Face lucrurile care

trebuie

Abordări ale leadershipului

Datorită naturii variabile a leadershipului există mai multe alternative de a-l analiza. De aceea este util a stabili cadre de referinţă pentru a studia abordările:

Abordarea axată pe trăsături Abordarea funcţională sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe acţiune Abordările comportamentale Stilurile de leadership Abordările situaţionale Leadershipul tranzitional şi leadershipul transformaţional

Ordinea acestora respectă şi cronologia cercetărilor despre leadership.

Abordarea axată pe trăsături

Aceasta are la bază ideea că liderii sunt născuţi şi nu făcuţi. Leadershipul este dat de o serie de caracteristici moştenite sau trăsături de personalitate care fac ca liderii să se deosebească de cai care îi urmează. Abordarea pe trăsături se concentrează pe persoană şi nu pe ceea ce face persoana respectivă. În acelaşi timp sugerează că trebuie acordată o mai mare atenţie selecţiei liderilor şi mai puţin formării acestora.

Studiile orientate spre identificarea trăsăturilor liderilor au fost determinate de primul război mondial, o dată cu nevoia de a selecta şi pregăti lideri. Au fost realizate mai multe studii pentru a găsi caracteristicile liderilor. Toate aceste încercări de a depista caracteristici comune de personalitate, fizice sau mentale, caracteristici care să distingă liderii performanţi de cei mai puţin performanţi nu au avut un succes foarte mare. Printre motive ar fi şi acela că metodologia folosită a fost foarte diferită. Investigaţiile au identificat liste de caracteristici care tind uneori să coincidă alteori să fie contradictorii. Este de observat că individualism şi originalitate se găsesc în cele mai multe liste de trăsături. Chiar acest lucru indică faptul că există puţine lucruri comune între trăsăturile de personalitate ale diferiţilor lideri. Este posibilă identificarea unor caracteristici generale ale abilităţii de

Comportament organizaţional

5

trăsături fizice

inteligenţa

trăsături de personalitate

leadership, cum ar fi încredere în sine, iniţiativă, inteligenţă şi încredere în acţiunile proprii. Interesant este faptul că după o serie de interviuri, Management Today a realizat o listă cu cele mai puternice femei din lumea afacerilor. Una dintre concluzii a fost aceea că primele 50 de persoane din listă nu se potrivesc nici unui model.

Totuşi nu trebuie renunţat foarte uşor la cercetările asupra caracteristicilor liderilor. Unele dintre caracteristicile găsite au produs diferenţe semnificative în performanţa liderilor, cu toate că nu au acţionat individual. Ele au reacţionat cu alte variabile situaţionale şi împreună au influenţat eficacitatea liderilor. Trei componente s-au regăsit în majoritatea studiilor: trăsături fizice, inteligenţă şi trăsături de personalitate.

Trăsături fizice

Studiile au examinat caracteristici fizice precum înălţimea, greutatea, fizicul, energia, sănătatea şi aparenţa. Se pare că liderii tind să fie ceva mai înalţi şi mai grei, au un fizic superior, o sănătate mai bună, o rată mai mare de energie şi o înfăţişare atractivă. Aceste concluzii sunt însă în contradicţie cu multe cazuri practice şi de aceea studiile care conţin caracteristici fizice nu prezintă interes. Rezultatele sunt în general prea slabe şi inconsistente pentru a putea fi folosite în selecţia liderilor sau în formarea lor deoarece nu se poate face prea mult pentru a schimba acest set de caracteristici.

Inteligenţa

Multe studii au căutat să evidenţieze legătura dintre leadership şi inteligenţa generală. Concluzia a fost că liderii sunt mai inteligenţi decât non-liderii. Relaţia dintre leadership şi inteligenţă provine din faptul că foarte multe funcţii ale leadershipului depind de rezolvarea atentă a unor probleme. Există mai multe studii care afirmă că liderii sunt mai inteligenţi şi mai puţine care susţin că nu există diferenţe legate de inteligenţă. În general pare acceptabil să afirmăm că liderii sunt mai inteligenţi, dar corelaţiile sunt destul de mici şi evident trebuie căutate şi alte variabile care influenţează succesul liderilor. O concluzie interesantă a studiilor este aceea că liderul ar trebui să fie mai inteligent decât grupul, dar nu peste măsură. Asta deoarece el ar putea fi respins de către grup fiind prea diferit. Deseori persoanele cu un IQ ridicat au un vocabular diferit, interese şi obiective diferite, ceea ce face comunicarea şi relaţiile interpersonale mai dificile.

Eficacitatea liderilor pare să fie corelată cu alte două variabile care ţin de inteligenţă: erudiţie şi cunoştinţe. Cunoştinţele generale, practice, simplul fapt de a şti cum să faci un lucru apare ca fiind important în succesul unui lider. Acest aspect este susţinut şi de o serie de studii care arată că există o corelaţie puternică între cunoştinţele generale şi abilitatea de leadership. Trăsăturile de personalitate

Studiile asupra legăturii între leadership şi trăsăturile de personalitate au luat în considerare o listă lungă de factori. Din nefericire multe dintre rezultate au fost inconsistente şi chiar contradictorii. Câteva trăsături apar ca fiind legate de leadership, deşi multe din aceste relaţii nu sunt puternice. Printre aceste trăsături se numără: iniţiativă ridicată, perseverenţă, încredere în sine mare, nevoia de a domina, adaptabilitate şi capacitate de cooperare, abilităţi verbale pentru o comunicare facilă. La acestea se adaugă onestitate şi integritate. Unele studii au demonstrat că oamenii admiră foarte mult în lideri onestitatea.

După mai multe studii cercetătorii au ajuns la concluzia că leadershipul eficace nu depinde numai de o combinaţie a factorilor de personalitate. Variabilele

Comportament organizaţional

6

abordarea funcţională se concentrează asupra funcţiilor leadershipului

5 caracteristici ale leadershipului eficace

funcţii legate de sarcină

situaţionale sunt şi ele importante; de multe ori situaţia a determinat dacă o trăsătură de personalitate este asociată pozitiv sau negativ cu eficacitatea liderilor. Printre concluziile studiilor s-a numărat şi aceea că leadershipul trebuie interpretat ca o interacţiune între: caracteristicile liderului, caracteristicile subordonaţilor şi natura sarcinii.

După cum se poate concluziona există o serie de limitări ale abordării pe trăsături. Chiar dacă ar fi posibil să se creioneze un portret robot al liderului, aceasta nu ar oferi un ajutor foarte mare pentru dezvoltarea şi formarea liderilor viitori. Abordarea axată pe caracteristici a dat naştere la întrebări: sunt liderii născuţi sau făcuţi? Leadershipul este o artă sau o ştiinţă? Un aspect important este faptul că acestea nu sunt alternative exclusive şi acel „sau” din întrebările de mai sus s poate transforma în „şi”. Chiar dacă există calităţi înnăscute acestea trebuie încurajate şi dezvoltate. Chiar dacă leadershipul are ceva dintr-o artă, este totuşi nevoie de aplicarea unor abilităţi şi tehnici. Abordarea funcţională sau de grup

Această abordare concentrează atenţia spre funcţiile leadershipului. Leadershipul este întotdeauna prezent în orice grup angajat în realizarea unei sarcini. Abordarea funcţională priveşte leadershipul prin prisma modului în care comportamentul liderului afectează sau este afectat de către grup. Aşadar o atenţie deosebită este acordată naturii grupului. Abordarea este una ce ia în considerare conţinutul leadershipului. O atenţie sporită poate fi acordată formării liderilor şi mijloacelor de îmbunătăţire a performanţei acestora prin concentrare asupra funcţiilor care vor duce la performanţa grupului. Abordarea funcţională susţine că abilităţile de leadership pot fi învăţate, dezvoltate şi perfectate.

Sewell-Rutter6 afirmă că leadershipul eficace este deschis oricărei persoane care are încredere în sine. Principiile leadershipului eficient pot fi asimilate. El sugerează 5 caracteristici:

1. Claritate a viziunii, a ceea ce speri să obţii şi valorile pe care le deţii 2. Convingere şi aplicarea încrederii în sine 3. Carismă – a crea o atmosferă de încredere, respect şi înţelegere în a

conduce şi motiva grupul 4. Comunicare – a conduce personal o comunicare eficace îmbunătăţeşte

respectul oamenilor 5. Grijă – a recunoaşte că rezultatele vin din eforturile combinate ale

oamenilor O teorie generală asociată abordării funcţionale a fost emisă de John Adair.

Aceasta se numeşte leadership centrat pe acţiune şi se concentrează pe ceea ce fac liderii. Eficacitatea liderului este dependentă de îndeplinirea a trei categorii de nevoi care apar în cadrul grupului: nevoia de a îndeplini sarcina comună, nevoia de a menţine echipa şi nevoile individuale ale membrilor grupului. Adair a reprezentat aceste nevoi ca în figura de mai jos. Funcţiile legate de sarcină implică:

Atingerea obiectivelor grupului Definirea sarcinilor grupului Planificarea muncii Alocarea resurselor Organizarea îndatoririlor şi responsabilităţilor Controlul calităţii şi evaluarea performanţei Analiza progresului

Funcţiile legate de echipă implică:

Comportament organizaţional

7

funcţii legate de

echipă

funcţii legate de indivizi

acşiunea liderului într-o zonă va afecta cel puţin una din celelalte două

conştientizare şi înţelegere

abordările comportamentale pornesc de la comportamentul

Menţinerea moralului şi crearea spiritului de echipă Păstrarea coeziunii grupului ca unitate de muncă Stabilirea standardelor şi menţinerea disciplinei Sistemele de comunicare din cadrul grupului Instruirea grupului Numirea sub-liderilor

Funcţiile legate de indivizi implică: Îndeplinirea nevoilor membrilor grupului Tratarea problemelor personale Oferirea de laude Reconcilierea conflictelor dintre nevoile grupului şi nevoile indivizilor Instruirea indivizilor

Acţiunea liderului în oricare din zonele de nevoi va afecta cel puţin una dintre

celelalte două categorii de nevoi. Poziţia ideală este aceea în care există o integrare completă a celor trei zone. În orice grup liderul cel mai eficace este persoana care observă că nevoile de sarcină, ale grupului şi ale indivizilor sunt îndeplinite adecvat. Liderul eficace reuşeşte să obţină contribuţia membrilor grupului şi pune în evidenţă leadershipul altor membrii din grup pentru a satisface cele trei zone de nevoi relaţionate.

Adair recunoaşte că abilităţile de leadership pot fi dezvoltate printr-o aplicare regulată a unor acţiuni practice asociate cu o anume abilitate. Aceasta a condus la un sistem de pregătire care să ajute managerii să se dezvolte şi să-şi îmbunătăţească abilităţile de lider. Abordarea lui Adair este adesea folosită pentru a pune în evidenţă relaţia strânsă dintre leadership şi management. Crearea echipei şi satisfacerea nevoilor indivizilor ţine de leadership. Realizarea sarcinii comune implică procesul de management. Pentru a satisface cele trei arii de nevoi trebuie să fie îndeplinite o serie de funcţii ale leadershipului, însă nu toate funcţiile sunt cerute în acelaşi timp. De aceea Adair susţine că liderii au nevoie de:

conştientizare a ceea ce se întâmplă în grup, procesul grupului sau comportamentul înţelegere, ceea ce înseamnă a şti că e nevoie de o anumită funcţie şi de

abilitatea de a o realiza eficace, succesul fiind judecat după răspunsul grupului.7 Abordările comportamentale

Aceste abordări atrag atenţia asupra comportamentelor oamenilor aflaţi în situaţii de leadership.

Comportament organizaţional

8

oamenilor în situaţii de leadership

cercetările de la Ohio: consideraţia şi structurarea

model bidimensional

cercetările de la Michigan

Consideraţia şi structurarea Unul dintre cele mai extensive studii asupra categoriilor comportamentale în

leadership a fost Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetări în Afaceri (Bureau of Business Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A. Ideea de bază a fost aceea de a vedea care sunt efectele stilurilor de leadership asupra performanţei grupului. Rezultatele cercetării au indicat două dimensiuni principale ale comportamentului în leadership, numite consideraţie şi structurare.

Consideraţia reflectă măsura în care liderul este abordabil, inspiră încredere, respect reciproc şi relaţionează cu grupul şi arată preocupare, sprijin şi consideraţie faţă de subordonaţi. Liderul care are consideraţie pentru angajaţi este văzut ca prietenos, imparţial şi protector al binelui grupului.

Structurarea reflectă gradul în care liderul defineşte şi structurează interacţiunile din cadrul grupului pentru a atinge obiectivele formale şi măsura în care organizează activităţile grupului. Această dimensiune este asociată cu eforturile pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. În structurare liderul pune accent pe procedurile standard, programarea muncii şi distribuirea oamenilor pe activităţi.

Consideraţia şi structurarea par a fi independente şi greu de corelat. De aceea comportamentul în leadership poate fi arătat pe două axe.

Un lider se poate situa la nivel ridicat pe ambele dimensiuni, la nivel scăzut pe ambele dimensiuni sau să aibă valori diferite pentru fiecare din cele două dimensiuni. Deoarece ambii factori sunt consideraţi importanţi, liderul eficient se presupune că prezintă nivel ridicat la ambele dimensiuni. Deşi multe cercetări au demonstrat acest fapt, există şi unele studii unde liderul eficace se încadrează şi în stânga-sus sau dreapta-jos, sau prezintă niveluri medii pe cele două axe. Prin urmare există o serie de factori situaţionali care determină eficacitatea liderului. Centrare pe angajaţi şi centrare pe producţie

Un alt studiu important a fost realizat la Universitatea din Michigan (S.U.A.) în aceeaşi perioadă cu cel de la Ohio. În urma studiilor s-a descoperit că supervizorii eficace aveau patru caracteristici comune:

delegarea autorităţii şi evitarea supervizării îndeaproape interes şi preocupare pentru subordonaţi ca şi indivizi soluţionare participativă a problemelor standarde înalte de performanţă

Comportament organizaţional

9

grila leadershipului a lui Blake şi Mouton

se disting 5 stiluri pornind de la două dimensiuni

Likert a rezumat rezultatele cercetărilor şi a utilizat în descrierea comportamentelor de leadership termenii de centrare pe angajaţi (orientare spre angajaşi) şi centrare pe producţie (orientare spre producţie) a supervizorilor. Termenii sunt similari celor utilizaţi la Ohio, consideraţie şi structurare. Grila Leadershipului

Robert Blake şi Jane Mouton au creat un cadru conceptual care să îmbine preocuparea pentru îndeplinirea sarcinii cu cea pentru oameni. Numită iniţial Grila Managerială acest sistem de reprezentare este cunoscut ca Grila Leadershipului.

Cele două dimensiuni, preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni, sunt măsurate pe o scală cu nouă puncte. Blake şi Mouton presupun că cel mai eficace stil de leadership este stilul 9,9. Prin răspunsuri la chestionare individul se poate plasa în una din cele 81 de celule. Pentru a diferenţia stilurile sunt folosite cinci descrieri sugestive: 1,1 – acest stil prezintă o preocupare minimă pentru producţie şi oameni. Este caracteristic unei persoane care renunţă de fapt la rolul de lider. 9,1 – este liderul care este orientat spre producţie şi spre îndeplinirea sarcinii. Este caracteristic unei persoane care vrea ca treaba să fie făcută şi vrea cu orice preţ respectarea programului. 1,9 – reflectă o preocupare maximă pentru oameni. Liderul cu acest stil nu este interesat dacă grupul produce ceva, ci este preocupat de nevoile individuale şi relaţiile interpersonale din grup. 5,5 – arată o orientare moderată spre oameni şi producţie 9,9 – este stilul care îmbină cu succes cele două dimensiuni.

Cercetările au eşuat în a arăta că 9,9 este stilul cel mai eficace. Cerinţele situaţiei, aşteptările grupului şi natura muncii interacţionează complex şi dau naştere la diverse stiluri de leadership care pot fi considerate cele mai eficace.

Comportament organizaţional

10

modelul Tannenbaum şi Schmidt pleacă de la două arii de dominanţă

forţele liderului

forţele subordonaţilor

Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt

Acest model este unul dintre cele mai bune lucrări care tratează stilurile de leadership. Scris în 1958 şi apoi actualizat în 1973, modelul prezintă un continuu de comportamente posibile ale liderului. Continuul prezintă o serie de acţiuni legate de gradul de autoritate utilizat de manager şi de aria de libertate disponibilă non-managerilor pentru a lua o decizie. Modelul poate fi legat şi de teoria X-Y a lui McGregor. Leadershipul centrat pe şef este asociat cu Teoria X iar leadershipul centrat pe subordonaţi este asociat cu Teoria Y.

Puterea şi influenţa liderului

Puterea şi influenţa subordonaţilor

O dată cu deplasarea de la stânga la dreapta liderul poate fi caracterizat în funcţie

de gradul de control care este menţinut. Nici într-o extremă autoritatea liderului, respectiv libertatea subordonaţilor nu este absolută. Pot fi identificate 4 stiluri de leadership: spune, vinde, consultă şi se alătură.

Tannenbaum şi Schmidt sugerează că există trei factori, sau forţe care sunt importante în a decide ce fel de stil de leadership este aplicabil. Acestea sunt forţele proprii liderului, forţe proprii subordonaţilor şi forţe ale situaţiei.

Forţele liderului. Comportamentul liderului este influenţat de propria personalitate, experienţă şi cunoştinţe. Aceste forţe interne includ:

sistemul de valori, încrederea în subordonaţi, preferinţa pentru un anumit stil de leadership şi sentimentul de nesiguranţă într-o situaţie incertă.

Forţele subordonaţilor. Subordonaţii sunt influenţaţi de variabilele personalităţii şi de un set individual de aşteptări legate de relaţia lor cu liderul. Caracteristicile subordonaţilor sunt:

puterea dorinţei de libertate, voinţa de a-şi asuma responsabilităţi, gradul de toleranţă la ambiguitate, interesul pentru problemă, înţelegerea şi identificarea cu obiectivele organizaţiei,

Comportament organizaţional

11

forţele situaţiei

abordările situaţionale pornesc de la importanţa situaţiei

teoriile contingenţei

teoria lui Fiedler

cunoştinţele şi experienţa necesară pentru a face faţă problemei, aşteptările lor legate de participare

Cu cât este mai mare răspunsul pozitiv la aceste caracteristici, cu atât libertatea de acţiune pe care liderul o poate acorda este mai mare.

Forţe ale situaţiei. Comportamentul liderului va fi influenţat de situaţia generală şi presiunile din mediu. Caracteristicile situaţiei includ:

tipul de organizaţie eficacitatea grupului natura problemei presiunea timpului

Liderii de succes trebuie să fie conştienţi de acele forţe care sunt relevante la un moment dat. Ei sunt capabili să se comporte potrivit, în termenii înţelegerii de sine, a influenţelor indivizilor şi grupului, ale organizaţiei şi mediului.

Abordările situaţionale

Abordările situaţionale se concentrează pe importanţa situaţiei în studiul leadershipului. O varietate de oameni cu personalităţi diferite şi cu formări diferite au reuşit în anumite situaţii să fie lideri eficace. Persoana care devine lider al grupului se presupune că este persoana care ştie cel mai bine ce e de făcut şi este văzută de grup ca cea mai potrivită într-o situaţie particulară. Abordările situaţionale pun accentul pe situaţie şi o consideră un factor dominant în evaluarea caracteristicilor unui lider eficace. Există şi limite ale acestei abordări. În unele situaţii pot exista persoane care posedă cunoştinţele şi abilităţile necesare, apar ca fiind cei mai potriviţi lideri dar nu reuşesc să exercite acest rol. O altă limitare este aceea că nu explică complet comportamentul interpersonal sau diferite stiluri de leadership şi efectul lor asupra membrilor grupului. Un alt aspect de care trebuie ţinut seama este şi acela că nu întotdeauna este practic să lăsăm situaţia să stabilească cine ar trebui să fie liderul.

În ciuda limitelor factorii situaţionali sunt importanţi în considerarea caracteristicilor leadershipului. Studiile recente sunt concentrate pe interacţiunea dintre variabilele implicate într-o situaţie de leadership şi modelele de comportament de leadership. Astfel au apărut teorii noi, numite teorii ale contingenţei. Ele au la bază ideea că nu există un singur stil de leadership potrivit tuturor situaţiilor. Teoria contingenţei a lui Fiedler

Modelul lui Fiedler se bazează pe studiul unei varietăţi de situaţii, fiind concentrat pe relaţia dintre leadership şi performanţa organizaţională. Pentru a măsura atitudinea liderului Fiedler a dezvoltat o scală numită „Cel Mai Indezirabil Coleg de Muncă” (CMICM). Aceasta măsoară aprecierea pe care liderii o acordă persoanei cu care au dificultăţi în terminarea uni lucrări. În chestionar sunt incluşi 20 itemi cu o scală cu opt niveluri, 8 puncte indicând scorul cel mai favorabil. Ca exemple de itemi: plăcut – neplăcut, apropiat – distant, plictisitor – interesant. Scorul CMICM este suma tuturor aprecierilor numerice. Interpretarea originală a CMICM a fost că liderul cu un scor mare obţine un grad mare de satisfacţie din relaţiile interpersonale şi atunci când aceste relaţii au nevoie să fie îmbunătăţite liderul este motivat să acţioneze în această direcţie. Liderul cu un scor mic obţine satisfacţia din realizarea sarcinii şi îndeplinirea obiectivelor. Stabilirea de relaţii bune cu subordonaţii este pe locul doi. Oricum interpretarea CMICM s-a schimbat de câteva ori şi încă este incert înţelesul acesteia.

Fiedler relaţionează comportamentul de leadership şi cu situaţia care poate fi

Comportament organizaţional

12

variabilele majore sunt: relaţia lider-membri, structurarea sarcinii şi puterea poziţiei

graficul arată evoluţia scorului CMICM în funcţie de variabilele situaţiei

favorabilă sau nefavorabilă. Există trei variabile majore care fac situaţia să fie favorabilă sau nu şi care afectează rolul şi influenţa liderului: Relaţiile dintre lider şi membrii grupului – gradul în care liderul prezintă încredere şi este plăcut de membrii grupului, precum şi disponibilitatea acestora de a urma liderul. Dacă relaţiile sunt bune liderul este într-o situaţie favorabilă pentru a-şi exercita influenţa. Structura sarcinii – gradul în care sarcina este clar definită pentru grup şi măsura în care poate fi îndeplinită prin instrucţiuni detaliate şi proceduri standard. Dacă sarcina este structurată influenţa liderului va fi mai mare. Puterea poziţiei – aceasta este autoritatea formală, garantată de organizaţie, prin care liderul poate influenţa recompensele şi pedepsele, promovările sau de-promovările. Cu cât liderul deţine o putere mai mare cu atât situaţia este mai favorabilă pentru el.

Pornind de la aceste trei variabile Fiedler a construit opt combinaţii de situaţii care sunt legate de stilul de leadership.

1

0,8

0,6

0,4

0,2

0

-0,2

-0,4

-0,6

-0,8

-1

Favorabilă liderului Nefavorabilă lideruluiI II III IV V VI VII VIII

Relaţii lider-membriStructura sarciniiPuterea poziţiei

BuneStructurată

Puternic

BuneStructurată

Slab

BuneNestructurată

Puternic

BuneNestructurată

Slab

ProasteStructurată

Puternic

ProasteStructurată

Slab

ProasteNestructurată

Puternic

ProasteNestructurată

Slab

Orie

ntar

e sp

re s

arci

năO

rient

are

spre

relaţii

Cor

elaţ

ii di

ntre

sco

rul C

MIC

M ş

i per

form

anţa

gru

pulu

i

Fig. 9.5 Corelaţiile dintre stilul de leadership şi variabilele situaţionaleDupă F.E. Fiedler – A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967, p. 146

Din figură se poate observa că dacă situaţia este foarte favorabilă sau foarte defavorabilă (cazul I sau VIII) atunci un lider orientat spre sarcină cu un stil directiv va fi mai eficace. Dacă situaţia este favorabilă (II, III) este indicat un stil orientat spre sarcină. Orientarea spre relaţii este necesară atunci când situaţia este mediu-favorabilă (IV, V, VI). Fiedler sugerează că stilul de leadership se va schimba în funcţie de situaţia favorabilă sau mai puţin favorabilă.

Munca lui Fiedler a fost subiectul multor critici dar oferă o nouă dimensiune în studiul leadershipului. Aduce în discuţie variabilele organizaţionale care influenţează eficacitatea leadershipului. Cel mai bun stil de leadership este dependent de factorii variabili ai situaţiei. Fiedler afirmă că eficacitatea leadershipului poate fi îmbunătăţită prin schimbarea situaţiei. Cele trei variabile situaţionale de mai sus pot fi modificate pentru a face situaţia mai compatibilă cu caracteristicile liderului.

Modelul rutei spre obiectiv a lui House

Acest model se bazează pe ideea că motivaţia individului este dependentă de

Comportament organizaţional

13

modelul lui House are la bază ideea că liderul poate să contribuie la motivaţia indivizilor

House identifică 4 tipuri de comportamente ale liderilor

aşteptările pe care acesta le are legat de faptul că efortul crescut de a obţine un nivel mai înalt de performanţă va fi încununat cu succes pe de o parte, şi pe de altă parte că performanţa îmbunătăţită îi va aduce recompense. Teoria rutei spre obiectiv sugerează că performanţa subordonaţilor este influenţată de măsura în care managerul le satisface aşteptările. Subordonaţii vor vedea comportamentul liderului ca fiind un factor de motivare în măsura în care:

satisfacerea nevoilor lor este dependentă de performanţa pe care o obţin este oferită direcţionarea, instruirea şi sprijinul de care au nevoie.

House identifică patru tipuri de comportamente ale liderilor: Leadership directiv – implică a spune subordonaţilor exact ce se aşteaptă

de la ei şi a le da direcţii clare. De la subordonaţi se aşteaptă să respecte regulile. Leadership de sprijin – implică o manieră prietenoasă de abordare şi

preocupare pentru nevoile şi bunăstarea angajaţilor. Leadership participativ – implică consultarea angajaţilor şi evaluarea

opiniei lor înainte ca managerul să ia deciziile. Leadership orientat spre realizări – implică stabilirea unor obiective

provocatoare pentru angajaţi, a căuta posibilităţi de îmbunătăţire a performanţei lor şi a avea încredere în capacităţile subordonaţilor.

Teorie rutei spre obiectiv sugerează că diferitele comportamente pot fi practicate de aceeaşi persoană în diferite situaţii. Prin utilizarea celor patru stiluri de leadership managerul poate să influenţeze percepţiile şi motivaţia subordonaţilor pentru a face uşoară atingerea obiectivelor. Comportamentul liderului este determinat de doi factori situaţionali: caracteristicile subordonaţilor şi natura sarcinii. Caracteristicile personale ale subordonaţilor determină cum vor reacţiona la comportamentul liderului şi măsura în care ei văd acest comportament ca o sursă potenţială de satisfacere a nevoilor. Natura sarcinii vizează faptul dacă este de rutină şi structurată sau ne-structurată.

De exemplu, când sarcina este structurată, obiectivele sunt vizibile şi subordonaţii sunt încrezători, încercările de a explica ceea ce trebuie făcut şi a oferi directionare apare ca un comportament greu acceptat. Atunci când sarcina este foarte slab structurată, natura obiectivelor nu este clară şi subordonaţii sunt lipsiţi de experienţă, atunci un leadership directiv este indicat şi este acceptat de subordonaţi.

Eficacitatea liderului este dată de dorinţa acestuia de a ajuta subordonaţii şi nevoia subordonaţilor de ajutor. Comportamentul liderului va fi motivant în măsura în care oferă direcţionare şi sprijin, ajută la clarificarea obiectivelor şi înlătură obstacolele care împiedică atingerea obiectivelor.

Modelul Hersey-Blanchard

O variabilă importantă în stilul de leadership adoptat de manageri este natura subordonaţilor. Modelul Hersey-Blanchard prezintă o formă a leadershipului

Comportament organizaţional

14

modelul Hersey-Blanchard ţine cont de maturitatea angajaţilor şi de pregătirea lor pentru a face faţă sarcinilor

există patru stiluri de leadership care evoluează o dată cu evoluţia angajaţilor

comportament de sarcină şi de relaţie

situaţional bazată pe nivelul de dezvoltare a oamenilor pe care liderul încearcă să-i influenţeze. Nivelul de dezvoltare este dat de măsura în care grupul are abilitatea şi dorinţa de a îndeplini o sarcină anume şi poate evolua într-un continuu de 4 stadii:

S1 – nivel de dezvoltare scăzut – subordonaţii au competenţă şi voinţă scăzută, le lipseşte implicarea şi motivaţia; sunt incapabili şi neîncrezători.

S2 – nivel de dezvoltare scăzut spre ridicat – subordonaţii au o competenţă scăzută dar voinţă ridicată, le lipsesc abilităţile dar sunt dornici de a depune efort, incapabili dar încrezători.

S3 – nivel de dezvoltare moderat spre ridicat – subordonaţii sunt competenţi dar au voinţă scăzută; sunt capabili şi neîncrezători.

S4 – nivel de dezvoltare ridicat – subordonaţii sunt competenţi şi cu voinţă ridicată, au abilitatea de a avea performanţă; capabili şi încrezători.

Comportament de sarcină (directiv)

Com

porta

men

t de

relaţie

(spr

ijin)

scăzut ridicat

ridicat

directiv

antreprenorialparti

cipat

iv

dele

gativ

3

Împărtăşeşte ideile şi ia decizii

2

Explică deciziile şi

oferă oportunităţi de

clarificare

4

Transferă subordonaţilor responsabilita

tea pentru decizie şi

implementare

1

Oferă instrucţiuni specifice şi supervizează performanţa

Ridicat Moderat Scăzut

S4 S3 S2 S1

Maturitatea subordonaţilor

Fig. 9.7 Modelul Hersey-Blanchard,După P. Hersey - The Situational Leader, 1984, p. 63

Pentru fiecare din cele patru niveluri de maturitate, stilul de leadership potrivit este o combinaţie între comportamente orientate spre relaţie şi comportamente orientate spre sarcină.

Comportamentul de sarcină este măsura în care liderul oferă direcţie pentru acţiunile subordonaţilor, stabileşte obiective pentru aceştia, defineşte rolurile şi modul de îndeplinire a lor.

Comportamentul de relaţie este măsura în care liderul angajează o comunicare bidirecţională cu angajaţii, îi ascultă, le oferă sprijin şi încurajare.

Modelul Hersey-Blanchard atrage atenţia asupra importanţei dezvoltării la angajaţi a abilităţilor, încrederii în sine şi implicării. Managerul trebuie să ajute

Comportament organizaţional

15

subordonaţii să se dezvolte prin modificarea stilului de leadership după curba descrisă în model: directiv, antreprenorial, participativ şi delegativ. Întrebări şi activităţi practice:

Poate o persoană să fie un bun manager dar un lider slab? De ce este importantă onestitatea ca trăsătură a liderilor? Conform modelului lui Tannenbaum şi Schmidt ce stil de leadership este

aplicat în grupul formal din care faceţi parte?

Comportament organizaţional

16

1 Ralph M. Stogdill – Handbook of Leadership: A Survey of the Literature (New York: Free Press, 1974) 2 Hooper, A. şi Potter, J. – Take it from the TOP, People Management, 1999, p. 46 3 Warren Bennis şi Burt Nanus – Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985), p. 21 4 Watson,C. M. – Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983, p. 8-13 5 Hollingsworth, M. J. – Purpose and values, The British Journal of Administrative Management, January-February 1999, p. 22 6 Sewell-Rutter, C. – So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management, September/Octomber, 1999, p. 8 7 Adair, J. – Effective Leadeship, Pan Books, 1983