Post on 20-Dec-2015
description
1
MINISTERUL EDUCAŢIEI și TINERETULUI din REPUBLICA MOLDOVA
UNIVERSITATEA de STAT din MOLDOVA
FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE
Specialitatea Economia și Organizarea Serviciilor Hoteliere
Raport privind efectuarea practicii
de master la: Î.M.―ELIT - Tur S.R.L.‖/ Hotelul
WESTERN PLUS FLOWERS HOTEL
Elaborat de: Munteanu Diana
Masterand,anul II,gr:M_EOSH131
Coordonator Științific:
Călugareanu Irina
Doctor, lector universitar superior
Chișinău-2015
2
Contents
Introducere ....................................................................................................................................... 3
Capitolul I. Caracteristica de bază a Î.M. „ELIT-TUR‖S.R.L., Hotelul FLOWERS ...................... 4
1.1. Caracteristica generală a întreprinderii Î.M. „ELIT-TUR‖S.R.L., ................................... 4
1.2. Genul de activitate şi tipurile de servicii .......................................................................... 5
Capitolul II. Analiza activităţii economico - financiară a întreprinderii ...................................... 14
2.1. Analiza dinamicii și structura principalilor indicatori ai hotelului ................................. 14
2.2 . Analiza principalelor indicatori financiari ai întreprinderii .............................................. 15
Capitolul III. Aprecierea competivității serviciilor în cadrul Hotelului Flowers. ......................... 22
3.1. Factorii ce influențează cultura organizațională în cadrul Hotelului Flowers ................ 22
3.2. Aprecierea competivității serviciilor prin consolidării culturii organizaţionale. .............. 24
Concluzii ........................................................................................................................................ 28
Bibliografie .................................................................................................................................... 31
Anexe ............................................................................................................................................. 32
3
Introducere
Resursele turistice ale R. Moldova o situiază printre tările cele mai dotate din acest punct
de vedere, care pot fi puse în valoare datorită acumularilor din ultimul timp în procesul de
reformă ce vizează descentralizarea și privatizarea acestui sector important al economiei.
Hotelul Flowers lucrează în condiţiile de economie planificată şi continuă să lucreze în
condiţiile economiei de piaţă depășind greutățile apărute. Am ales să fac practica la Î.M.―ELIT
- Tur S.R.L.‖ deoarece este unul dintre cele mai bune hotele de 4 stele din Chisinău.
Scopul stagiului de practică pe care mi le-am propus să le ating sunt: sistematizarea,
consolidarea şi aprofundarea cunoştinţelor teoretice şi practice obţinute pe parcursul anilor de
studii; deprinderea cu lucrul independent, manifestarea capacităţilor de analiză şi sinteză, de
formulare a concluziilor şi de elaborare a unor recomandări concrete în vederea redresării
situaţiei în problemele studiate; selectarea materialelor necesare pentru elaborarea tezei de
master.
Obiectul cercetării constă în analiza culturii organizaționale a hotelului.
Structura raportului de practică cuprinde introducerea, 3 capitole, concluzia, anexele
și bibliografia.
În Capitolul I Caracteristica de bază a Î.M. „ELIT-TUR”S.R.L., Hotelul
FLOWERS - se caracterizează, în general, istoria hotelului. Genul de activitate şi tipurile de
servicii prestate.
Capitolul II Analiza activităţii economico - financiară a întreprinderii. Aici se
analizează mai detaliat activitatea economico-financiară a Hotelului Flowers, analizăndu-se
indicii economico-financiari.
Capitolul III. Aprecierea competivității serviciilor în cadrul Hotelului
Flowers. Vom analiza competivitatea serviciilor prin consolidarea culturii organizaționale
prezente în hotel, astfel realizînd un studiu referitor la valorile și conceptele partajate de toți
lucrătorii hotelului. Raportul de practică a fost realizat în conformitate cu curriculum al stagiului
practicii de master, în baza actelor primite de la administrația hotelului, a informațiilor primite pe
parcursul anilor de studii și din informația de pe site-ul hotelului http://www.hotelflowers.md.
4
Capitolul I. Caracteristica de bază a Î.M. „ELIT-TUR”S.R.L., Hotelul
FLOWERS
1.1. Caracteristica generală a întreprinderii Î.M. „ELIT-TUR”S.R.L.,
Elit-Tur a fost înființată în anul 2003, în parteneriat cu Hotelul Best Western Plus
Flowers. Agenția oferă o varietate de excursii în Moldova, care pot fi combinate pentru a crea o
excursie personalizată perfectă.
ELIT-TUR" IM, SRL
Agent economic:
ELIT-TUR
Număr licență: A MMII 043638
Data înregistrării:
30.01.2009
Data expirării: 20.02.2019
Adresă: mun. Chişinău, str. Nicolae Anestiadi nr. 7, Hotel Flowers
Director: CALUGHIN Serghei
Telefoane: 260 202
Fax: 277 244
Best Western Plus Flowers Hotel reprezintă primul hotel din Republica Moldova ce face
parte dintr-un mare lanţ hotelier internaţional(având peste 4195 hoteluri în peste 80 de tări). În
aprilie 2011 au fost finisate lucrările de reconstrucţie. Hotelul a fost renovat în conformitate cu
standardele internaţionale BEST WESTERN PLUS. În prezent Hotelul dispune de 40 de camere
de clasă înaltă, dotate potrivit standardelor moderne.
Hotelul dispune de două săli de conferinţă destinate întrunirilor şi seminarelor cu o capacitate de
80 de persoane fiecare. Designul modern de oficiu şi stilul original al camerelor vor crea o
atmosferă de afaceri şi vor face şederea la hotel confortabilă şi eficientă.
Hotelul dispune, de asemenea, de un restaurant şi o formidabilă terasă de vară "KLUMBA".
Chelnerii, mereu serviabili, vor oferi micul dejun, prânzul sau cina într-o manieră graţioasă. În
perioada caldă, masa poate fi servită la terasa hotelului. Lumina fermecătoare şi muzica calmă
încântătoare vor ajuta la crearea unei atmosferi romantice şi a unei bune stări de spirit pentru o
mică cină, sau pentru a sărbători orice alt eveniment.
5
Barul din hall este un loc confortabil unde vă puteţi petrece timpul liber: fie că serviţi o ceaşcă de
cafea sau un cocktail, fie că vă bucuraţi de muzică, sau pur şi simplu aveţi o întâlnire într-o
atmosferă plăcută.
Best Western Plus Flowers Hotel este o combinaţie perfectă de eleganţă şi confort modern.
Dimensiunile mici ale hotelului vor crea o imagine de neuitat a unui hotel de tip Club şi o
senzaţie unică de linişte şi intimitate.
1.2. Genul de activitate şi tipurile de servicii
Detinatorul unui certificat de calitate TripAdviser 2012. Best Western Plus Flowers Hotel
de categorie superioara, cu o atmosfera familiala, situat in centrul Chisinaului, capitala
Republicii Moldova. Hotelul ofera oaspetilor o diversitate de servicii. Restaurant, mini-bar.
Parcare auto. Sala de conferinta, sala de forta, sauna. Internet Wi-Fi gratuit, acces din camera.
TV cablu, telefon, Fax, Xerox, Scanner. Spalatorie. Excursii. Restaurantul propune delicoasa
bucatarie Europeana si Nationala. Colectia variata de vinuri si bauturi de calitate va satisface
orice dorinta a celor mai capriciosi clienti.
Hotelul oferă spații de cazare.
Camere:
Single
Fig. 1, sursa: http://hotelflowers.md
Suprafaţa camerei — min. 16 m2
Un singur pat (1.40 m*2.00 m)
Internet (LAN) şi Wi-Fi
LCD TV (Canale internaţionale)
Safeu individual
Cafea şi ceai
Meniu perne
Fier de călcat şi masă de călcat
Birou spaţios
Saltea ortopedică
6
Minibar (băuturi alcoolice şi nealcoolice, gustări, bere, etc)
Double
Fig. 2, sursa: http://hotelflowers.md
Suprafaţa camerei — min. 20 m2
Un singur pat (1.80m*2.00 m)
Internet (LAN) şi Wi-Fi
LCD TV (Canale internaţionale)
Safeu individual
Cafea şi ceai
Meniu perne
Fier de călcat şi masă de călcat
Birou spaţios
Saltea ortopedică
Minibar (băuturi alcoolice şi
nealcoolice, gustări, bere, etc)
Twin
Fig. 3, sursa: http://hotelflowers.md
Suprafaţa camerei — min 20 m2
Două paturi (1.20 m*2.00 m fiecare)
Internet (LAN) şi Wi-Fi
LCD TV (Canale internaţionale)
Safeu individual
Cafea şi ceai
Meniu perne
Fier de călcat şi masă de călcat
7
Birou spaţios
Saltea ortopedică
Minibar (băuturi alcoolice şi
nealcoolice, gustări, bere, etc)
Deluxe
Fig. 4, sursa: http://hotelflowers.md
Suprafaţa camerei — 30 m2
Un singur pat (1.80 m*2.00 m)
Internet (LAN) şi Wi-Fi
LCD TV (Canale internaţionale)
Safeu individual
Cafea şi ceai
Meniu perne
Fier de călcat şi masă de călcat
Birou spaţios
Saltea ortopedică
Facilități de baie avansate
Minibar (băuturi alcoolice şi
nealcoolice, gustări, bere, etc)
Ambassador Suite
Fig. 5, sursa: http://hotelflowers.md
8
Suprafaţa camerei — 46 m2
Un singur pat (1.80 m*2.00 m)
Zonă pentru relaxare separată
Internet (LAN) şi Wi-Fi
LCD TV (Canale internaţionale)
Safeu individual
Cafea şi ceai
Meniu perne
Fier de călcat şi masă de călcat
Birou spaţios
Saltea ortopedică
Facilități de baie avansate
Halate de baie
Minibar (băuturi alcoolice şi
nealcoolice, gustări, bere, etc)
Tarifele variaza in functie de data sosirii, timpul de şedere, precum şi cu tipul de camera. Tarifele
se pot schimba şi pot schimba fără notificare prealabilă.
Tabelul 1.1.
Camera de tip Receptie rata Online rata
Single 160.00 € 120.00 €
Double Twin 180.00 € 160.00 €
Conference room Orchid 200.00 € 180.00 €
Superior 250.00 € 200.00 €
Conference room Rose 250.00 € 230.00 €
Ambassador Suite 300.00 € 250.00 €
sursa: http://4rent.md/ro/hotel/flowers
Spații de alimenție
Restaurante: Restaurant
Fig. 6, sursa: http://hotelflowers.md
Restaurantul este situat la parterul Best Western Plus Flowers Hotel, dispunând şi de o terasă de
vară. Aici sunt bineveniţi atât oaspeţii hotelului cât şi oricare alt doritor de a petrece timpul într-o
ambianţă plăcută, savurând din bucatele delicioase. Este un restaurant clasic cu bucătărie
9
europeană. Chelnerii serviabili oricînd vă vor oferi un mic dejun consistent, un prînz fierbinte,
sau o cină delicioasă. Restaurantul oferă o atmosferă plăcută pentru comunicare şi efectuarea
diferitor întruniri. Muzica uşor relaxantă predispune la o ambianţă romantică pentru a servi cina,
sau a serba un oricare alt eveniment.
Meniul rafinat al restaurantului Klumba, oferă oaspeţilor un variat asortiment de bucate, fiind un
adevărat ’’Paradis culinar’’ chiar şi pentru cei mai înrăiţi gurmanzi. Fiecare dintre noi are felul
de bucate preferat, sau deţine o reţetă mai deosebită. Restaurantul Klumba, invită oaspeţii săi să-
şi împartăşească din micile secrete culinare. Astfel, fiecare oaspete are posibilitatea să noteze
reţeta preferată într-un registru special ’’Cooking book’’ şi cine ştie poate chiar reţeta
dumneavoastră va deveni cartea de vizită a localului nostru!
Lobby Bar
Vizitatorii hotelului sunt invitaţi în lobby-barul din incinta Best Western Plus Flowers Hotel.
Lobby – barul este situat în holul principal al hotelului. Ambianţa comfortabilă şi interiorul
elegant, predispune la dicuţii de afaceri, sau chiar să serviţi pe îndelete cîte o gustare pe
parcursul zilei. Aici, în timp ce vi se întocmesc actele la recepţie, aveţi posibilitatea să vă relaxaţi
şi să citiţi primele noutăţi din presă aranjaţi în fotoliile comode, savurând aromatul Espresso, sau
chiar şi ceva tărie.
Lobby – barul este locul perfect pentru a servi o cupă de şampanie, sau un cocktail uşor, înainte
de a merge la teatru. Cu o deosebită plăcere barman-ul nostru va împărtăşi mici secrete ale
anumitor cocktailuri, spre exemplu: deosebirea dintre cocktailurile "Belîi ruskii" şi "Ciornîi
ruskii".
Fig. 7, sursa: http://hotelflowers.md
În meniul barului, dumneavoastră puteţi găsi un asortiment variat de bucate pe gustul
fiecăruia, gustări uşoare, produse de patiserie proaspete şi deserturi delicioase,
cafeaua aromată, deosebitul ceai infuzie, suc fresh sau coktailuri răcoritoare.
10
În lobby – bar este situat un minunat pian negru, care îşi are povestea sa aparte. Seara,
savurând un pahar de vin excelent, aveţi posibilitatea să vă bucuraţi de fascinanta
muzică la pian.
Deţinătorilor de automobile le este pusă la dispoziţie parcarea hotelului, iar oaspeţilor care nu
deţin transport personal le va fi chemat un taxi.
Terrace "Klumba"
Fig. 8, sursa: http://hotelflowers.md
Restaurantul „Klumba‖ are o ambianţa feerică, interiorul stilat şi unic, în care florile îşi au rolul
său esenţial. Aroma bucatelor combinate cu mireasma florilor, creează o atmosferă deosebită pe
terasa restaurantului „Klumba‖.
Săli de conferințe:
Meeting room Rose Fig. 9, sursa: http://hotelflowers.md
Classroom style. U-shape style Theatre style
Max. capacitate: 36 + 4 pers Max. capacitate: 40+4 pers Max. capacitate: 70+4 pers
Parametrii tehnici Aer Condiţionat
Sistem de încălzire
Mochetă
Facilităţi pentru pauza de cafea
11
Absenţa coloanelor
Încăpere separată pentru traducători
Dimensiuni : 13×8 m, plafon — 3.20 m
Meeting room ―Rose‖
Fig. 10, sursa: http://hotelflowers.md
Meeting room Orchid
Classroom style. U-shape style Theatre style
Max. capacitate: 20 + 4 pers Max. capacitate: 25 + 4 pers Max. capacitate: 40 + 4 pers
Fig. 11, sursa: http://hotelflowers.md
Parametrii tehnici Aer Condiţionat
Sistem de încălzire
Mochetă
Facilităţi pentru pauza de cafea
Absenta coloanelor
Dimensiuni : 8×7 m, plafon — 4.5 m
Meeting room ―Orchid‖
Fig. 12, sursa: http://hotelflowers.md
12
Tablourile rafinate, abundenta de flori vii si plante exotice sunt o parte integrala a interiorului,
concomitent fiind un decor si o mandrie a hotelului, lasind impresii de neuitat vizitatorilor.
Desi "Flowers" este un hotel de afaceri, el imbina toate particularitatile necesare pentru ati face
sederea la hotel confortabila si eficienta.
Tabelul 1.2, sursa: http://4rent.md/ro/hotel/flowers
Sala de coferinta 1 25 € / ora
Sala de coferinta 2 25 € / ora
Internet Wi-Fi 5 € / ora
Materiale lectionale si accesorii necesare Gratis
Lap-top 40 € / pe zi
Proiector 40 € / pe zi
Cina 3 €
Prinz de la 10 €
Dejun de la 8 €
Tururi și excursii: Turul Clasic al oraşului Chişinău
Turul oraşului Chişinău. O scurtă plimbare.
Complexul Muzeal în aer liber - “ Oraşul medieval Orheiul Vechi”
Tiraspol-back in the USSR
Soroca – oraş păzit de o cetate
Mănăstirea Saharna
Mănăstirile Căpriana, Hâncu şi Suruceni
Milestii Mici - galerie vinicolă înregistrată în "Cartea Recordurilor Guinness"
Vinăria Purcari - a royal pastime
Tur vinicol la “Chateau Vartely”
“Oraşul medieval Orheiul Vechi” şi Vinăria “Cricova”
Politicile de la Flowers Hotel, Chisinau
Check-in(intrarea) ora 1:00PM
Check-out*(plecarea) ora 12:00PM
13
Modalitati de plata
Flowers Hotel, Chisinau
Pentru Flowers Hotel, Chisinau puteti face plata integrala la Direct
Booking cu cardul online, prin POS, prin transfer bancar sau cash
la sediul.
Dotari generale Flowers Hotel
Business Centre;Laundry Service;Elevator / Lift;Child Care Service;Internet
Access;Banquet;Bar;Lounge;Express Check In / Check Out;24 Hour Check-In
Dotari camere Flowers Hotel
Cable / Satellite Television;Balcony / Terrace;Television
Oferte disponibile de vacanta la Flowers Hotel, Chisinau Flowers Hotel, Chisinau, oferte de cazare in orase de la 80 € un turist, o noapte,
Flowers Hotel, Chisinau, oferte Cazare cu mic dejun
Flowers Hotel, Chisinau, oferte cu , transport individual cu tarife de la 80 EUR un turist, o
noapte cazare cu mic dejun,
Flowers Hotel 4* Chisinau, Moldova, Moldova de la 80 EUR (un turist, o noapte), Cazare in
orase 2015, oferte de cazare, sejur si vacanta, Mic dejun, transport Fara transport. Rezerva
online prin Direct Booking
Rezerva online la Flowers Hotel 4* Chisinau, Moldova, Moldova de la 80 EUR (un turist, o
noapte), Cazare in orase 2015, oferte de cazare, Mic dejun, oferte Fara transport.
14
Capitolul II. Analiza activităţii economico - financiară a întreprinderii
2.1. Analiza dinamicii și structura principalilor indicatori ai hotelului
Pentru evaluarea situaţiei dinamicii și structurii indicatorilor au fost folosite date din
rapoartele financiare ale Î.M. „Elit-Tur‖ S.R.L. din perioada anilor 2011-2013. Responsabili de
activitatea economico-financiară a întreprinderii în perioada raportării au fost administratorul şi
contabilul-şef al întreprinderii, cu dreptul la prima şi a doua semnătură pe documentele bancare
şi financiare, care poartă răspundere deplină pentru prezentarea documentelor.
Indicatorii economico-financiari din tabelul 2.1. exprimă situația de ansamblu a activității
întreprinderii în perioada analizată.
patrimoniului Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery‖ S.A. În baza datelor rapoartelor financiare
trimestriale pentru anii 2007 – 2010 se alcătuieşte un tabel analitic (Tabelul 2.1)
Tabelul 2.1
Indicatori 2011 2012 2013
Veniturile din vînzări 2356204 6785214 8689003
Venitul brut 2000589 5369547 7568023
Venitul net (110356) (220367) (167543)
Sursa: elaborat de autor
Venitul din vînzările serviciilor
Gr. Nr. 1; sursa: elaborat de autor
Graficul reprezintă o dinamică în creștere a indicatorului venitului ceea ce vorbește
despre calitate bună a serviciilor prestate de hotel.
0
2000000
4000000
6000000
8000000
10000000
1 2 3
Indicatori
Veniturile din vînzări
15
Aceasta crestere se datorează prestari de servcii de calitate accesibile mai multor tipuri de
clienți, crescînd astfel numărul acestora. Venitul crescînd considerabil din anul 2011 spre 2013
de la 2356204 la 8689003 cu aproximativ 30%.
Profitul brut face posibilă cunoașterea dezvoltării activității hotelului. Profitul brut (PB)
reflectă rezultatul financiar obținut din vînzări.
Pb=VV-CV
Mărimea acestui indicator indică nivelul de prestarea a serviciilor şi capacitatea acestora
de a acoperi cheltuielile de producţie. Cu cît acest indicator este mai mare cu atît eficienţa
vînzărilor este mai mare şi deci se obţine un profit mai mare.
Profitul reprezintă rezultatul pozitiv al unui agent economic. Profitul reflectă
capacitatea întreprinderii de a produce profit net peste cheltuielile efectuate.
Acest lucru demonstrează un echilibru în investirea resurselor atît în active curente, ceea
ce generează lichidităţi, fapt considerat favorabil pentru creditorii societăţii,adică întreprinderea
poate achita uşor datoriile curente; cît şi în active pe termen lung, care aduc un profit mai mare în
perspectivă.
2.2 . Analiza principalelor indicatori financiari ai întreprinderii
Indicatorii rentabilităţii
Rentabilitatea este un indicator de bază a aprecierii eficienţei activităţii. Rentabilitatea
constituie una din formele de exprimare a eficienţei economice, fiind criteriul esenţial ce stă la
baza adoptării deciziilor economice-financiare. În funcţie de acest criteriu, managerii stabilesc
continuitatea, extinderea, restrângerea sau reorientarea deciziilor.
Formula generală a rentabilităţii, din punct de vedere al conţinutului economic, reflectă
raportul dintre efect şi efort. Însă, în condiţiile economiei de piaţă se utilizează un sistem larg de
indicatori ce aderă la rentabilitate dintre care cei mai importanţi sînt:
- Rentabilitatea comercială;
- Rentabilitatea economică;
- Rentabilitatea financiară.
Rentabilitatea comercială reflectă capacitatea întreprinderii de a obţine profit în urma vînzării
produselor finite, mărfurilor şi prestării serviciilor, adică caracterizează mărimea profitului
16
obţinut la un leu venituri din vînzări. Valoarea acestui indicator trebuie să fie mai mare decît
celelate rentabilităţi. Formula de calcul:
RCOM = Profitul brut / Venituri din vînzări
Tabelul 2.2. Analiza rentabilităţii comerciale
Indicatori 2011 2012 2013
Profit brut, lei 2000589 5369547 7568023
Venituri din vînzări, lei 2356204 6785214 8689003
Rentabilitatea
comercială,% 0,849073
0,79136
0,870989
Abaterea Absolută Relativă
2012/2011 2013/2012 2013/2012
Profit brut, lei 3368958 2198476 0,652569
Venituri din vînzări, lei 4429010 1903789 0,429845 Rentabilitatea comercială,% -0,05771 0,079629 -1,37974
Sursa: elaborat de autor
Din calculele efectuate în tabelul 2.2. remarcăm că nivelul rentabilităţi comerciale oscilează de
la 84 la 87%. Astfel, la fiecare leu venituri din vînzări hotelul a cîştigat pentru ultima perioadă 87
bănuţi profit brut.
Gr. Nr.2 sursa: elaborat de autor
0,74
0,76
0,78
0,8
0,82
0,84
0,86
0,88
1 2 3
Series1
17
În concluzie, putem afirma faptul că indicatorii analizaţi în dinamică din anii 2011-2013
prezintă o fluctuaţie pozitivă. Aceasta se datorează numarului în creștere de turiști care au venit
la noi în țară și au ales hotelul Flowers.
Indicatorii de profitabilitate
Indicatorii de profitabilitate ofera informatii despre eficienta cu care o entitatea își utilizează
resursele pentru a genera profit. Obținerea de profit pe termen lung este vitală atat pentru
supraviețuirea companiei, cat si pentru beneficiile aduse actionarilor sau asociatilor.
Rata profitului brut =CA
PB*100%, PB - profit brut, CA - cifra de afaceri(vânzări nete
+ alte venituri operaţionale + venituri din activitatea de investiţii + venituri din
activitatea financiară).
Tabel 2.3
Anii de gestiune Rata profitului
brut,%
profit brut cifra de afaceri
2013
2012
2011
87,09
79,25
84,23
2000589
5369547
7568023
2356204
6785214
8689003
Sursa: elaborat de autor
În baza datelor din tabelul 2.3 se observă cea mai înaltă rată a profitului brut în anul
2013. În anul 2013 rata profitului brut crește cu 7,84% față de anul 2012 și cu 2,86% față de
anul 2011.
Rata profitului net = VV
PN*100%, PN – profit net, VV – venituri din vânzări;
Tabel 2.4
Anii de gestiune Rata profitului net,
%
profit net venituri din vînzări
2013 -4,68 (110356) 2356204
2012 -3,24 (220367) 6785214
2011 -1,92 (167543) 8689003
Sursa: elaborat de autor
18
Calculele din tabelul 2.4 arată pierderile hotelului. Acest fapt se datorează cheltuielilor
mari.
Rentabilitatea vânzărilor = VV
PB*100%, PB – profit brut, VV – venituri din vânzări;
Tabel 2.5
Anii de gestiune Rentabilitatea
vînzărilor, %
profit brut venituri din vânzări
2013 87,09 2000589 2356204
2012 79,13 5369547 6785214
2011 84,90 7568023 8689003
Sursa: elaborat de autor
Calculele din tabelul 2.5 arată că cea mai mare rentabilitate a vînzărilor a fost în anul
2013. În anul 2013 este o creștere cu 7,84% față de anul 2012 și cu 2,82% față de anul 2011.
Rentabilitatea activelor (r-tea economică) = VMA
PPI*100%, PPI – profit până la
impozitare, VMA - valoarea medie a activelor
Tabel 2.6
Anii de gestiune Rentabilitatea
activelor, %
Profit pînă la
impozitare
Valoarea medie a
activelor
2013 -0,53 (178841) 33384522
2012 -0,77 (257432) 33310640
2011 -0,42 (139687) 32873961
Sursa: elaborat de autor
Rentabilitatea activelor indica profitul net obţinut la 100 lei active totale. Calculele din
tabelul 2.6 ne arată o situație nu prea profitabilă. În anul 2013 se observă pierderi în sumă de 53
bani la 100 lei active.
Rentabilitatea financiară se calculează după următoarea formulă:
Rfin =VMCP
PN*100% , unde:
PN - profit net; VMCP - valoarea medie a capitalului propriu.
Rezultatele calculării rentabilității financiare sunt reflectate în tabelul 2.7.
19
Tabel 2.7
Anii de gestiune Rentabilitatea
financiară, %
Profit net Valoarea medie a
capitalului propriu
2013 -51,69 (178841) (34593)
2012 -37,54 (257432) (685644)
2011 -32,24 (139687) (433274)
Sursa: elaborat de autor
Rentabilitatea negativă arată că hotelul cercetat se află în criză financiară nu prea bună și este
nevoie de implimentat unele măsuri de siguranță.
Indicatorii echilibrului financiar
Noțiunea de echilibru financiar poate fi înteleasă în două moduri diferite, dar nu opuse:
- ea semnifică, mai întâi, ca întreprinderea trebuie sa fie aptă, grație lichidităților sale, să
facă față datoriilor atunci când acestea devin exigibile;
- ea presupune, de asemenea, menținerea unui echilibru funcțional între nevoile și resursele
întreprinderii, ținând cont de destinațiile nevoilor și de stabilitatea resurselor.
Rata solvabilităţii=TD
TA>1,5 TA – total active, TD – total datorii;
Tabel 2.8
Anii de gestiune Rata solvabilităţii total active total datorii
2013 0,99 33021725 33056318
2012 0,98 33747319 34432963
2011 0,98 32873961 33307235
Sursa: elaborat de autor
Rata solvabilităţii a întreprinderii analizate este mai mică de 1,5, ceea ce ne arată că nu îşi
poate face faţă obligaţiilor de plată.
Coeficientul lichidităţii absolute (lichiditate de gradul I)=DTS
ITSMB , MB-mijloace
băneşti, ITS - investiţii pe termen scurt, DTS - datorii pe termen scurt
Tabel 2.9
20
Anii de gestiune Coeficientul
lichidităţii
absolute
mijloace băneşti investiţii pe
termen scurt
datorii pe termen
scurt
2013 0,12 237952 0 1894030
2012 0,07 219351 0 2972785
2011 0,10 222849 0 2138531
Sursa: elaborat de autor
Calcularea coeficientului lichidităţii absolute ne arată că întreprinderea nu are mijloace
proprii pentru achitarea datoriilor pe termen scurt, care trebuie să fie în limitele 0,20-0,25.
Coeficientul lichidităţii relative(lichiditate de gradul II)=DTS
SMMAC , AC-active curente,
SMM - stocuri de mărfuri şi materiale, DTS – datorii pe termen scurt
Tabel 2.10
Anii de gestiune Coeficientul
lichidităţii
relative
active curente stocuri de mărfuri
şi materiale
datorii pe termen
scurt
2013 2,45 4909319 261739 1894030
2012 1,65 6898421 1999140 2972785
2011 2,59 8663027 3112838 2138531
Sursa: elaborat de autor
Rata rapidă a lichidităţii arată că întreprinderea dispune de 2,45 lei resurse în active
curente pentru fiecare leu datorie curentă în anul 2031, de 1,65 lei în anul 2012, de 2,59 lei în anul
2011. În condiţii favorabile pentru activitatea de producţie acest indicator trebuie să tindă spre
mărimi unitare (0,70-1,0). În cazul întreprinderii analizate acest indicator este peste o unitate.
Situaţia dată denotă faptul că mijloacele economice la întreprindere sînt utilizate eficient, astfel
întreprinderea este în stare să-şi achite datoriile pe termen scurt fără a fi obligată să reducă prețurile
la servicii.
Coeficientul lichidităţii curente(lichiditate de gradul III)=DTS
TAC, TAC - total active
curente, DTS – datorii pe termen scurt
21
Tabel 2.11
Anii de gestiune Coeficientul
lichidităţii curente
total active curente datorii pe termen
scurt
2013 2,59 4909319 1894030
2012 2,32 6898421 2972785
2011 4,05 8663027 2138531
Sursa: elaborat de autor
Valorile recomandabile pentru coeficientul lichidităţii curente 2,0 – 2,5. La întreprinderea
analizată se ajunge la valorile recomandabile.
22
Capitolul III. Aprecierea competivității serviciilor în cadrul Hotelului
Flowers.
3.1. Factorii ce influențează cultura organizațională în cadrul Hotelului Flowers
Cultura organizaţională reprezintă un subiect al managementului, căruia în prezent i se
acordă o mare atenţie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaţională s-a declanşat în
deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principală indirectă a reprezentat-o performanţele
firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică.
Pentru Republica Moldova aceasta însă constituie un domeniu al managementului nou şi
puţin studiat. Un număr nesemnificativ de întreprinderi autohtone i-au în consideraţie cultura
organizaţională, neglijând impactul major asupra procesului decizional, motivaţional, de control.
Însă managementul este profund interesat de cunoaşterea acestui fenomen pentru ca să-l utilizeze
eficient în vederea formulării şi susţinerii strategiilor şi politicilor sale, a deciziilor, antrenării
resurselor umane etc.
Formarea culturii organizaţionale:
Fig.3.1 , sursa: http://hotelflowers.md
Cultura organizaţională nu este altceva decât încercarea întreprinderilor de a se adapta
prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu atât pentru a evidenţia
specificul său şi a se opune altor întreprinderi, cât pentru a rezista concurenţei şi a evolua pozitiv.
Hotelul Flowers are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte
hotele după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Cultura organizaţională caracteristică
fiecărei unităţi economice se formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori.
Piaţa Societatea
Cultura
companiei
Normele şi regulile de
comportament
Comportamentul
real
23
În funcţie de provenienţa lor factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau
transformarea culturii pot fi grupaţi în două categorii mari: factori interni şi factori externi.
Factorii interni:
1. Fondatorii firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs. Cultura unei organizaţii reflectă
viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influenţe,
de asemenea, asupra modalităţilor în care ideea este acceptată şi implementată.
Nu este exclus că pe parcursul evoluţiei – pe lângă eroii fondatori – să apară personalităţi
remarcabile care efectuează modificări culturale în scopul redresării firmei. Astfel, cultura va
începe să urmeze ceea ce prezintă interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniţiată
de fondatori poate provoca conflicte atunci când managementul de vârf doreşte să determine o
schimbare de direcţie pentru organizaţie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultură
bazată pe noi tehnologii şi noi produse – inovaţia era totul. Atunci când managementul superior a
perceput pericolul ca această strategie să ducă la prăbuşirea profiturilor, s-au introdus o serie de
controale şi modificări care l-ea determinat pe Jobs să demisioneze din funcţia de preşedinte.
2. Istoria organizaţiei. Modul în care a fost înfiinţată organizaţia – ca firmă particulară,
instituţie publică sau mixtă – transmite în timp o serie de valori, perspective şi concepţii. Spre
exemplu, în firmele cu caracter familial există o puternică opoziţie în recrutarea şi promovarea
managerilor proveniţi din exterior. Valorile sunt în acest caz centrate pe loialitate şi disciplină.
Angajaţii sunt conştienţi de trecutul organizaţiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.
3. Dimensiunile organizaţiei. Organizaţiilor de dimensiuni mici le este caracteristică o
cultură stabilă, omogenă. Odată cu lărgirea proporţiilor întreprinderii, mai ales în cazul când sunt
mai multe filiale, răspândite pe o mare arie geografică, are loc apariţia mai multor subculturi.
Care, la rândul său, pot fi dominate de o singură cultură, sau chiar pot intra în conflict.
4. Stabilitatea valorilor şi concepţiilor. Conform părerii unor savanţi acest factor intern
este cel mai puternic în menţinerea şi consolidarea culturii organizaţionale. Anume măsura în
care membrii colectivului cred şi aderă la valorile organizaţiei pe o perioadă îndelungată de timp
va influenţa asupra naturii culturii organizaţionale şi asupra abilităţii ei de a avea un impact
pozitiv la performanţele întreprinderii.
Factorii externi:
1.Cultura naţională, în cadrul căreia funcţionează organizaţia, influenţează cultura organizaţiei
prin educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii diferite. Deşi acest
factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul
internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este importantă.
24
Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur că nici o cultură naţională nu a mers atât de
departe în crearea şi consolidarea valorilor ca organizaţiile japoneze prin: drapelele, imnurile,
gimnastica naţională, carta organizaţiei. Toate acestea se înscriu în sistemul de simboluri ale
fiecărei organizaţii care derivă însă din cultura naţională japoneză.
2. Clienţii. Cultura organizaţională este influenţată direct de clienţii prin segmentul de piaţă,
datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte
diferite.
3. Factorii tehnici şi tehnologici. Aparţinând diferitor ramuri cu diverse tehnici şi tehnologii
organizaţiile se deosebesc radical şi prin culturile lor.
Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide şi
frecvente înnoiri ale produselor – industria farmaceutică, electronică, a calculatoarelor – suportă
presiunea continuă şi puternică a factorilor tehnici şi tehnologici. În consecinţă, cultura
organizaţională va trebuie să promoveze credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare,
performanţă, cooperare, implicarea personalului.
4. Factorii juridici. Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi gradul de respectare a
legilor. Prin intermediul legilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc
principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când
mediul juridico-legislativ este coerent şi favorizat performanţelor întreprinderii inclusiv cultura
organizaţiei vor înregistra mai lesne şi mai rapid progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este
incomplet, insuficient armonizat şi nu ia în consideraţie obţinerea de performanţe economice, tot
ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ.
3.2. Aprecierea competivității serviciilor prin consolidării culturii
organizaţionale.
Hotelul Flowers posedă o cultură care este mai mult sau mai puţin consolidată şi se
situează la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formează o comunitate se naşte o cultură.
Organizaţiile nu numai că posedă o cultură, ele sunt o cultură. Cultura unei întreprinderi se
transmite, se învaţă, este capabilă de adaptare, este multiplă, este numai parţial conştientă şi
depăşeşte nivelul individului.
În cadrul hotelului se disting trei niveluri ale culturii organizaţionale:
25
Partea cea mai vizibilă şi mai flexibilă faţă de schimbări constituie produsele artificiale,
care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele
artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori.
Partea invizibilă a culturii, dar care deţine rolul primordial în constituirea şi promovarea
culturii concrete constă din următoarele două niveluri şi se concretizează prin concepţiile de bază
şi valorile promovate de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei.
Produsele artificiale fizice - sunt prima componentă a culturii organizaţionale cu care noul venit
întră în relaţie directă şi îşi creează prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul
de „artificial‖ este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de
activitate al fiecărei organizaţii, indicând asupra faptului că ele se formează pe parcursul
activităţii întreprinderii, nefiind scopul funcţionării, ci pentru a o completa.
Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite,
cum ar fi:
- produse artificiale fizice;
- produse artificiale de comportament;
- produse artificiale verbale.
Ele sunt componentele cele mai vizibile şi mai tangibile ale culturii organizaţionale. În
ele sunt cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie; amplasarea
şi mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor deschise; facilităţi pentru crearea confortului
(biblioteci, săli de sport, cabinete medicale, ospătării). Unele dintre componente care sunt
considerate ca aparţinând strict concepţiei individului – cum ar fi vestimentaţia sau automobilele
– în realitate, tot sunt impuse de cultura organizaţională a întreprinderii.
Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relevă
filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei.
O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc.,
folosite în organizaţie. Dotarea sălii de şedinţă cu masă rotundă sau ovală sugerează ideea de
Concepţiile de bază
Valori, credite, norme
Produse artificiale
26
participare, de acţiune în grup. Folosirea de către directorul general a unui birou imens şi/sau a
unui fotoliu impunător indică acceptul pe ierarhie, o viziune autocratică asupra managementului.
La fel, o încăpere în care tronează un birou masiv prelungit prin clasica masă dreptunghiulară,
creează o barieră psihică între manageri şi subalterni, des întâlnită în culturile bazate pe
autoritate. Dimpotrivă, un birou plasat către una din laturile camerei desfiinţează barierele şi
exprimă o cultură caracterizată prin munca în echipă şi egalitate.
Utilizarea în design-ul încăperii sticlă, oglinzi, metale plastice, precum şi metale
strălucitoare de tipul argintului vorbesc despre independenţă, transparenţă, dorinţa de a face
schimbări.
Chiar şi culorile folosite crează o stare de armonie, violetul de la recepție reduce
neliniștea, în încăperi au o anumită influenţă psihologică asupra persoanelor să încălzească
( roşu, oranj, galben), să provoace reacţii emoţionale sporite (roşu majorează tensiunea arterială
şi ritmicitatea respiraţiei), să calmeze – albastru micşorează ritmicitatea respiraţiei şi pulsul;
albastru-violet calmează, reduce neliniştea , să provoace bucurie, să îmbunătăţească dispoziţia
(oranjul foarte aprins accelerează bătăile pulsului).
Un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei. Denumirea Flowers transmite mesaje
culturale de natură ce contribuie la formarea unei imagini pozitive, ceea ce oferă un loc de liniște
și de recreere.
Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care provoacă
evenimente şi manifestări organizate de grupuri în interiorul şi în afara organizaţiei. Ele au la
bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei. În ansamblul lor, produsele
artificiale de comportament din cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii.
Acestea conţin evenimente care se repetă într-o perioadă mai îndelungată de timp.
Ritualul – reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut prin care se dă expresie
anumitor valori organizaţionale. La hotel ritualele se întâlnesc în momentul promovării unui
angajat, modul de acordare a recompenselor și este orientat spre atingerea anumitor scopuri
importante pentru organizaţie, îşi propune ca scop să încurajeze eforturile şi performanţele
individuale sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi
răsplătite. O mare parte din ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii.
Nu toţi membrii organizaţiei aderă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii
dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind un fel de
făţărnicie. Acestea îşi asumă însă riscul de a fi neglijaţi de membrii colectivului, care consideră
că regulile organizaţiei sunt obligatorii pentru toţi.
Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri şi mituri, legende.
27
Limbajul – reprezintă comunicare, care se reduce în ultima instanţă la un schimb de
mesaje cu o anumită semnificaţie. Într-o organizaţie, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele
şi expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la evenimentele din organizaţie.
Miturile şi povestirile transmit de la o generaţia la alta fapte, întâmplări, situaţii de
excepţie. De regulă, acurateţea faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are mare importanţă.
Important este faptul că ele exprimă şi transmit valori esenţiale ale organizaţiei, onorează
virtuţile şi faptele eroilor, oferind exemple de urmat în situaţii similare sau ambigue pentru
salariaţii săi.
Povestirile – relatează o succesiune de evenimente desfăşurate într-o organizaţie la un
anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea diverselor situaţii cu
un impact major pentru salariaţi şi/sau organizaţie.
Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea că se referă, de regulă, la
conducători de nivel superior ai firmei, situaţia relatată a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar
gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare.
Actorii - sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un moment dat.
În cadrul activităţii sale se evidenţiază prin anumite comportamente, fiind în centrul atenţiei
colectivului o anumită perioadă de timp.
Eroii - sunt indivizii, care în virtutea personalităţii, actelor sau aptitudinilor, intră în
memoria colectivă a organizaţiei. De regulă, sunt personajele centrale ale mituirilor.
CCrreeddiinnţţee,, vvaalloorrii şşii nnoorrmmee ddee ccoommppoorrttaammeenntt –– reprezintă partea intangibilă, invizibilă a
culturii organizaţionale este alcătuită din concepţii şi valorile de bază ale colectivului.
Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective care nu
sunt întotdeauna explicite. Mai mult ca atât, grupurile constituite în cadrul organizaţiilor îşi
modelează o concepţie asupra lumii care le permite membrilor săi să înţeleagă şi să interpreteze
ceea ce se petrece în orice moment.
Credinţele – se exprimă, de regulă, prin propoziţii generale privind funcţionarea
mediului în care evoluează grupul. Spre exemplu, ideea că un grup odată constituit este mai
puternic ca un individ izolat şi că şansele lui de a se descurca în situaţii dificile în cooperare cu
grupul sunt mult mai mari constituie o credinţă.
Valorile –sunt preferinţele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaţiei.
Valorile pot proveni fie din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura naţională,
28
spre exemplu, faţă de muncă, onoare etc., - sau din experienţa angajaţilor şi, mai ales, a
managerilor.
Valorile sunt promovate de elita culturală – grupul care deţine puterea şi autoritatea –
fiind percepute atât în interiorul cât şi în afară ca idealuri generale, standarde sau păcate ale
organizaţiei.
Normele – sunt reguli specifice de comportament care se aplică tuturor membrilor
organizaţiei. Ele derivă din valori şi credinţe. De fapt, există două categorii de norme: formale şi
informale.
Prima, cea mai cunoscută este reprezentată de normele formale, implementate prin
reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, instrucţiunile
de funcţii şi posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care deşi nu sunt
înscrise nici într-un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional.
Conturate pe parcursul unei perioade îndelungate, normele informale stabilesc modul de
comportare în diferite situaţii.
CCoonncceeppţţiiiillee ddee bbaazzăă -- constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior.
Ele sunt exprimate prin păreri de la sine înţelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi,
despre alţii şi despre firmă, ca entitate şi despre lume în general.
Concepţiile de bază stau la temelia culturii şi toate componentele ei se dezvoltă şi se
consolidează ca urmare a promovării şi a menţinerii lor.
Concluzii
Agenții economici pentru a rezista ți a face față pieții, utilizează diferite informaţii pe
care le prelucrează cu ajutorul unor algoritmi. A şti unde te afli la un moment dat comparativ cu
activitatea ta din trecut, dar şi în comparaţie cu alţi agenţi economici cu care te întâlneşti sau te
poţi întâlni pe piaţă, îţi dă posibilitatea de a-ţi formula o strategie, un plan de acţiune pentru
viitor.Analiza economico-financiară a Î.M. Elit-Tur S.R.L. contribuie la cunoaşterea continuă a
eficienţei utilizării resurselor umane, materiale şi financiare. Indicatorii profitabilității,
solvabilității, rentabilității, economic şi financiar ne permit de a aprecia rezultatele obţinute în
raport cu activitatea întreprinderii şi cu mijloacele economice şi financiare utilizate.
Ca procesul de producție să sdecurgă normal, conducerea întreprinderii folosesc
tehnologii moderne şi care valorifică la cote superioare materiile prime şi energia, asigurând
29
produse și servicii de calitate superioară la un cost redus. Întreprinderea trebuie să pună accent
în anul curent pe creşterea volumului serviciilor, minimizarea costurilor de cazare, pe investirea
în tehnologii pentru îmbunătăţirea calităţii prestării serviciilor, specialiști calificați ca mai apoi să
înregistreze o eficienţă economică favorabilă pe piața concurențială.
Propuneri în vederea consolidării imaginii de ansamblu și a competivității serviciilor
prestate în hotel:
Orientarea spre crearea unor valori interne a culturii organizaționale, care ar consolida
cultura companiei şi ar creşte fidelitatea angajaţilor; menţinerea unui climat cît se poate de
favorabil în colectiv şi utilizarea mai multor metode de motivare a personalului, care ar contribui
mai insistent la realizarea obiectivelor întreprinderii;
Realizarea cercetărilor de piaţă de către proprii angajaţi sau cu implicarea unor experţi
din exterior, care ar fundamenta o serie de decizii importante; cercetarea continuă a mediului
concurenţial şi adoptarea strategiilor eficiente de luptă cu concurenţii;
Elaborarea sistemului de promovare pentru menţinerea imaginii hotelului, obţinînd o
bună poziţionare în cadrul pieţei; creşterea bugetului de reclamă în întreprindere şi utilizarea mai
multor mijloace publicitate;
Organizarea de manifestaţii promoţionale, participarea la expoziții, tîrguri de profil
pentru a se scoate în evidența cu ceilalți concurenți; adoptarea de tehnici de stimulare a vînzărilor
şi de fidelizare a clienţilor - persoane individuale şi clienţi corporativi, prin cartele de discount, ,
oferte speciale etc.
Informarea mai activă a consumatorilor reali şi potenţiali despre produsele şi serviciile
suplimentare oferite de întreprindere, cît şi promovarea mai activă a produselor noi.
Pregatirea de noi specialiști prin diverse proiecte de implimentare straină și
locală(organizarea seminarelor, conferinţelor, meselor rotunde, schimbului de experienţă,
perfecţionarea specialiştilor peste hotare).
Studierea pieței concurențiale și crearea unei strategii de lungă durată în vederea
eficientizării atât a imaginii, cât și a profitului.
Ajustarea programelor de pregătire a specialiştilor din ramura turistică și hotelier la
cerinţele pieţei (revizuirea curriculum-urilor universitare, elaborarea programelor de studii
pentru noi specialităţi şi meserii, dotarea instituţiilor cu materiale didactice şi echipamentul
necesar);
invitarea de peste hotare a specialiştilor IT din turism, pentru instruire şi implementarea
de noi tehnologii în prestarea serviciilor turistice
Promovarea imaginii hotelului prin: realizarea de cataloage si de CD-uri de prezentare;
realizarea, pentru actiuni punctuale, de brosuri, postere, prezentari; propagarea unei imagini
30
coerente si constante a ce este si ce face Compania catre posibili clienti precum si catre potentiali
parteneri pentru anumite domenii; propuneri de activitati, derulari de activitati, prezentari, etc.;
Un scop important al hotelului este se ași crea un brand puternic dezvoltat, iar succesul
garantat este aferit de angajații hotelului.
31
Bibliografie
1. Certificatul de înregistrare a Întreprinderii Mixte Elit-Tur Societății cu Răspundere
Limitată ;
2. Statutul Societății cu Răspundere Limitată Almani Lux;
3. Raportul financiar a întreprinderii;
4. Legea turismului a Republicii Moldova, Nr. 798-XIV din 11.02.2000;
5. HG Nr. 643 din 27.05.2003 cu privire la aprobarea Normelor metodologice şi criteriilor
de clasificare a structurilor de primire turistică cu funcţiuni de cazare şi de servire a
mesei;
6. LEGE Nr. 352 din 24.11.2006 cu privire la organizarea şi desfăşurarea activităţii
turistice în Republica Moldova;
7. Legea cu privire la investiţiile în activitatea de întreprinzător, nr. 81-XV din
18.03 .2004//Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2004, nr. 64-66/344;
8. Perfecționarea managementului activității de marketing în sectorul hotelier, autoreferat,
autor Calughin Serghei;
9. Strategia de dezvoltare a turismului(Turism 2020);
10. http://hotelflowers.md/index.php/ro/;
11. http://turism.gov.md/index.php?pag=agentii&opa=view&id=282&start=100&l=ro.
.
32
Anexe