Www.biblioteca-digitala.ase.Ro Biblioteca Pagina

5/12/2018 Www.biblioteca-digitala.ase.Ro Biblioteca Pagina - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/wwwbiblioteca-digitalaasero-biblioteca-pagina 1/14

SCHIMBAREA ŞI DEZVOLTAREA

ORGANIZAŢIONALĂ

Organiza ţ ia este componenta unui mediu extern şi interacţionează cu acestmediu. Rezultatele acestei interacţiuni sunt cele care determină cu adevăratsuccesul sau eşecul organizaţiei. Companiile care înţeleg ideea unui sistem deschisau creat organizaţii care intenţionează să interacţioneze cu mediile lor care vaafecta într-un mod pozitiv rezultatele organizaţionale. Problema este aceea că mediile în care există organizaţiile nu r ămân aceleaşi. Aceste medii se modifică înmod continuu.

Gândiţi-vă la imensele schimbări pe care le-am văzut în ultimii 10 ani. Amvăzut schimbări majore în tehnologie. Operaţiile de producţie complet robotizatesunt acum o realitate şi nu mai ţin de domeniul viitorului. Un computer pe biroulunui manager este capabil să trateze informaţiile astăzi la fel de mult pe cât o f ăceao camer ă plină de computere acum zece ani. Computerele sunt capabile acum şi să traducă cuvinte vorbite în limbi str ăine.

Datorită faptului că lumea în care operează organizaţiile se schimbă atât derapid, organizaţia cu sistem deschis este obligată să se reevalueze pe sine şi să-şireevalueze rolul în această lume. Organizaţiile de succes trebuie să se adapteze, iar adaptarea trebuie să fie mai mult decât schimbările în poziţiile importante.Schimbarea trebuie să vină chiar din inima organizaţiei. Adaptarea trebuie să fiedinamică, major ă şi drept consecinţă necesită un efort major din parteamanagementului.

Oricum, în timp ce schimbarea este necesar ă pentru ca organizaţiile să-şi păstreze succesul, şi de fapt schimbarea este inevitabilă, cercetările au ar ătat că planificarea pentru schimbarea necesar ă va aduce probabil mai multă îmbunătăţirea performanţei decât schimbarea neplanificată.

Dezvoltarea organizaţională se refer ă la orice planificare sistematică, efort programat de îmbunătăţire a eficacităţii unei organizaţii prin intermediul aplicăriiconceptelor, teoriilor şi abordărilor comportamentului ştiinţific. Capitolul prezintă,în mod special, recunoaşterea nevoii pentru schimbare şi determinarea schimbărilor care sunt necesare. Se mai discută, de asemenea, şi despre monitorizarea schimbării

odată f ăcute, pentru a determina dacă obiectivele sunt efectiv satisf ăcute.



Schimbarea şi dezvoltarea organizaţională

15.1 Modelul managerial al schimbării

Nu există un singur model sau o singur ă tehnică pentru schimbare, pentrucare să poată acoperi toate circumstanţele cu care se va confrunta o organizaţie.

Modelul oferit în acest text prezintă un plan excelent pentru o abordare maisistematică a managerierii procesului de schimbare din cadrul organizaţiei.Modelul este un proces în opt paşi:

- influenţele pentru schimbare;- recunoaşterea nevoii pentru schimbare;- diagnosticarea problemei;- identificarea metodelor alternative de dezvoltare organizaţională;- recunoaşterea limitării condiţiilor;- selectarea metodei;- învingerea rezistenţei la schimbare;

- implementarea şi monitorizarea schimbării.În cadrul acestui plan managerul trebuie să adopte o atitudine flexibilă şi să

aibă o concepţie de viitor.Există două tipuri de influenţe pentru schimbare:- influenţe externe: schimbări de piaţă - influenţe interne: care operează în cadrul întreprinderii.

Influen ţ ele externe pentru schimbare includ schimbările din piaţă: noi produse introduse de către concurenţi sau schimbarea strategiilor de piaţă.Gusturile şi veniturile consumatorilor se modifică de asemenea. Aceste modificări

pot schimba cererea pentru produsele întreprinderii.Schimbări pot apărea şi în tehnologie. Explozia de cunoştinţe ştiinţifice dedupă cel de-al doilea r ăzboi mondial a adus tehnologie nouă în aproape toateactivităţile de management. Pe măsur ă ce tehnologia se modifică, întreprindereatrebuie să se adapteze sau va fi depăşită de concurenţii săi.

De asemenea apar şi schimbări în mediu. Mişcările sociale creează schimbări, aşa cum consumatorismul şi ecologia creează noi presiuni pentruîntreprinderi. Modul de viaţă modern are o complexitate şi o interdependenţă încreştere.

Influen ţ ele interne pentru schimbare pot fi urmărite la procese şi la oameni.

Dereglările în procese ca adoptarea deciziei, comunicarea şi relaţiile interumane pot acţiona ca nişte influenţe puternice pentru schimbare. Atunci când nu suntadoptate deciziile, sunt scurtcircuitate comunicaţiile sau există conflicte întreoameni şi grupuri, organizaţiile pot simţi presiuni pentru schimbare.

Problemele oamenilor includ nivelurile ridicate de absenteism şi defluctuaţie a muncii, grevele neoficiale sau plecările din cadrul organizaţiei. Toateacestea pot fi semne foarte clare ale problemelor care pot necesita strategii deschimbare organizaţională. Deşi un anumit nivel al nemulţumirii angajaţilor există întotdeauna în cadrul organizaţiilor, la un anumit moment nivelul nemulţumirii poate impune managementului recunoaşterea nevoii pentru schimbare.



Managementul întreprinderii

15.2 Recunoaşterea nevoii pentru schimbare

Semnalele de avertizare sunt adesea comunicate organizaţiilor cu multînainte de începerea dramei. Spre exemplu, declaraţiile financiare ale organizaţiei,

informaţiile controlului de calitate şi informaţiile din buget şi din analiza standardcost. Scăderea profitului şi a cotelor de piaţă sunt semne foarte evidente aledeterior ării poziţiei competitive a întreprinderii şi ale faptului că se poate impuneschimbarea. Din nefericire, nevoia pentru schimbare adesea nu este observată până la apariţia unor catastrofe majore.

Diagnosticarea problemeiÎnainte ca acţiunea corespunzătoare să poată fi luată, managerii trebuie să

diagnosticheze mai întâi simptomele problemei şi apoi să se determine problema.Obiectivele acestui pas sunt determinarea problemei, a ceea ce trebuie f ăcut pentrurezolvarea ei, a rezultatelor aşteptate în urma acţiunii şi a modului în care vor fi

măsurate rezultatele obţinute.În timp ce problemele tehnice sunt, în general, uşor de analizat, problemele

subtile impun o analiză mai extinsă. O astfel de abordare este utilizareasupravegherilor atitudinii.

Un studiu al atitudinii este un chestionar proiectat să supravegheze opiniaangajaţilor despre o varietate mare de probleme şi aspecte de la locul de muncă. Ea permite evaluarea managementului, a chestiunilor legate de salariu, caracteristicilor culturii organizaţionale, condiţiilor de lucru şi a altor probleme legate de post.Obiectivul este stabilirea cu precizie a problemei sau problemelor aşa cum sunt

percepute de membrii organizaţiei. Discuţiile feed back asupra rezultatelor pot oferiinformaţii suplimentare asupra naturii problemei. Multe companii le realizează, deregulă ca o componentă a utilizării crescute a managementului participativ.

Cu toate că studiile atitudinii sunt un mod eficace de obţinere a opinieiangajaţilor asupra problemelor de interes, sunt costisitor de realizat. Companiile ar trebui pregătite să acţioneze pe baza descoperirilor studiului, deoarece simplarealizare a studiului creşte aşteptările angajaţilor. Multe companii au considerat că este avantajoasă implicarea angajaţilor în dezvoltarea studiului.

Pasul de diagnosticare trebuie de asemenea să specifice obiectivele pentruschimbare. Managerii trebuie să stabilească obiectivele pentru ghidarea schimbăriişi să evalueze rezultatele ei. Obiectivele pot fi trasate în termenii datelor financiareşi de producţie cum ar fi: profit, cote de piaţă şi productivitate. Sau pot fi formulateîn termenii obiectivelor de atitudine şi morale cum ar fi îmbunătăţirea informaţieiobţinute din studiile de atitudine. Pot fi formulate, de asemenea, în termeniiobiectivelor de dezvoltare personale.

Identificarea tehnicilor alternative pentru schimbareTehnica pentru schimbarea aleasă depinde de natura problemei. Tehnicile

de schimbare pot fi clasificate pe structur ă, oameni şi tehnologie.Schimbarea structural ă . În contextul schimbării organizaţionale,

schimbarea structurală se refer ă la încercările manageriale de îmbunătăţire a performanţei prin modificarea structurii formale a relaţiilor de sarcini şi autoritate.




Această structur ă este un mijloc de atingere a obiectivelor stabilite prin planificareşi prin urmare poate fi o sursă de identificare a problemelor. Oricum, structuracreează de asemenea relaţii umane şi sociale de mare importanţă pentru membriiorganizaţiei, care pot opune rezistenţă eforturilor de distrugere a acestor relaţii.

Schimbările structurale includ schimbări în natura postului, în bazele dedepartamentare şi în relaţiile conducere - personal.Schimbările în natura posturilor încep cu noi metode şi mecanisme.

Simplificarea muncii măreşte specializarea, iar îmbogăţirea muncii o reduce.Un post poate fi schimbat prin modificarea descrierii lui, a aşteptărilor

poziţiei, a relaţiilor între poziţii şi a modelelor de fluctuaţie a muncii. Spreexemplu, unui agent de achiziţionare i se poate modifica descrierea postului astfelîncât să nu mai fie necesar să cear ă aprobare pentru nici o achiziţie în cadrul uneianumite cantităţi.

Schimbările în bazele de departamentare pot fi necesare deoarece

influenţele externe, situaţia, oamenii şi resursele dictează într-o mare măsur ă ce baze de departamentare vor fi utilizate. Sunt experimentate diferite forme dedepartamentare.

Schimbările în relaţiile linie conducere includ două tehnici. Prima tehnică este crearea asistenţei conducerii ca o soluţie temporar ă sau permanentă. Suntadăugate poziţii de conducere pentru a ajuta managementul să se descurce cu unmediu în schimbare f ăr ă a afecta structura de bază a liniei.

O a doua metodă este transformarea personalului de conducere în personalde linie în scopul furnizării expertizei necesare în cadrul liniei de producţie pentru

bunurile sau serviciile companiei.În majoritatea schimbărilor structurale este important să se reţină că toateacţiunile din cadrul organizaţiei sunt legate împreună şi că o schimbare într-undomeniu afectează toate celelalte domenii.

Schimbarea comportamentală. Tehnicile de schimbare comportamentală sunt eforturi pentru redirecţionarea şi creşterea motivaţiei, aptitudinilor şicunoştinţelor angajaţilor. Eforturile timpurii de schimbare a comportamentuluiangajaţilor se datorează activităţii de îmbunătăţire a managementului ştiinţific şimetodei de pregătire a angajaţilor. Aceste încercări erau dirijate spre îmbunătăţireaaptitudinilor şi a cunoştinţelor angajaţilor. Programele de consiliere sunt dirijate

spre creşterea motivaţiei angajaţilor. Programele de pregătire şi dezvoltare amanagerilor au pus accentul pe relaţiile de supraveghere. Aceste programe auîncercat să ofere supraveghetorilor aptitudini de bază, tehnice şi de conducere.

Pregătirea continuă să fie o tehnică importantă pentru introducereaschimbării comportamentale. Cele mai utilizate tehnici de schimbarecomportamentală sunt crearea echipei, pregătirea de senzitivitate şi analizelecomerciale.

Crearea echipei este menită să permită grupurilor de lucru să îşi realizeze postul mai eficace, să îşi îmbunătăţească performanţa. Obiectivele ei specificeinclud stabilirea scopurilor şi priorităţilor, analizarea metodelor de lucru ale




grupurilor, examinarea proceselor grupului de comunicare şi de adoptare a decizieişi examinarea relaţiilor interumane din cadrul grupului.

Acest proces începe cu şedinţele de diagnosticare. Aceste şedinţe permitfiecărui membru al grupului să împărtăşească cu ceilalţi membrii percepţiile sale

asupra problemelor. Acest diagnostic pune accentul pe valoarea ,,confruntăriideschise” asupra problemelor care au fost anterior discutate.Odată ce problemele au fost identificate şi s-a căzut de acord asupra

priorităţilor lor, trebuie să se accepte un plan de acţiune. Planul ar trebui să soliciteca fiecare membru al grupului să acţioneze pentru a reduce una sau mai multedintre probleme. Pentru probleme mai mari, acest lucru poate fi rezolvat de cătreechipe alcătuite din membrii grupului care să aducă recomandări.

Crearea de echipe este de asemenea efectiva şi necesar ă atunci când seformează grupuri noi. Adesea există probleme când se creează noi unităţiorganizaţionale, echipe de proiect sau for ţe operative. Adică există confuzie în ceea

ce priveşte rolurile şi relaţiile, membrii au o înţelegere foarte clar ă a obiectivelor petermen scurt, membrii grupului au competenţa tehnică care îi aduce în echipă, iar membrii dau adesea o atenţie mai mare sarcinilor echipei decât relaţiilor întremembrii echipei. În consecinţă, noile grupuri tind să se concentreze iniţial asupra problemelor legate de sarcini şi să ignore problemele legate de relaţii.

Un grup nou ar trebui să-şi programeze şedinţele de formare a echipei de-alungul primelor să ptămâni de viaţă. Acestea ar trebui să aibă loc în afara zonei delucru; sunt necesare numai una sau două zile. Formatul unor asemenea întâlniri vavaria, dar scopul lor este acela de a oferi grupului timp să lucreze cu ajutorul

ordinii de zi şi al rolurilor membrilor pentru atingerea obiectivelor grupului.Deşi rapoartele creării echipei indică rezultate mixte, evidenţa sugerează că procesele de grup se îmbunătăţesc prin eforturile creării echipei.

Preg ă tirea de senzitivitate încearcă să îi facă pe participanţi mai conştienţide ei înşişi de impactul lor asupra altora. O presupunere a pregătirii de senzitivitateeste aceea că performanţa scăzută în realizarea sarcinii este determinată de problemele emoţionale ale oamenilor care trebuie să atingă un scop în modcolectiv. Pregătirea de senzitivitate pune accentul mai degrabă pe proces decât peconţinutul pregătirii şi pe pregătirea emoţională decât pe cea conceptuală.

Procesul pregătirii de senzitivitate include un grup de manageri care în

majoritatea cazurilor se întâlnesc în afara locurilor de muncă. Sub îndrumarea unuiinstructor, grupul se angajează de obicei într-un dialog f ăr ă o ordine de zi.Obiectivul este oferirea unui mediu care produce propria sa experienţă de învăţare.

Cercetările cu privire la eficacitatea pregătirii de senzitivitate, ca tehnică deschimbare, au sugerat până acum rezultate mixte. O analiză detaliată arată că pregătirea de senzitivitate:

1. Stimulează îmbunătăţirea pe termen scurt a aptitudinilor comunicaţionale;

2. Încurajează persoanele care se pregătesc să creadă că îşi controlează comportamentul mai mult decât o fac alţii;




3. A crescut orientarea participativă a persoanelor pregătite în poziţii deconducere;

4. A îmbunătăţit percepţiile altora faţă de persoanele pregătite.

Analiza tranzac ţ ional ă este o altă abordare a schimbării comportamentale.Analiza tranzacţională este o metodă pentru analizarea şi înţelegereacomportamentului uman. Punctul central îl reprezintă personalitatea, manierea încare interacţionează oamenii (analiza tranzacţională), modurile în care oamenii îşistructurează timpul şi rolurile pe care oamenii învaţă să le joace în viaţă.

Analiza tranzacţională este utilizată de organizaţii pentru îmbunătăţireaînţelegerii şi a interacţiunii. Instructorii încearcă să schimbe modelele inadecvatede interacţiune ale participanţilor pentru a îmbunătăţi dezvoltarea personală şi performanţa organizaţională. Un prim pas în pregătirea analizei tranzacţionale estedezvoltarea înţelegerii propriului eu al participanţilor.

Berne, care a introdus analiza tranzacţională, a afirmat că personalitateaconstă din trei stări ale eului: părintele, copilul şi adultul. Părintele din noi ofer ă sfaturi, îndrumări, reguli şi disciplină pentru alţii. Adultul este latura noastr ă impar ţială şi obiectivă. El utilizează fapte, informaţii şi analize pentru a ajunge la odecizie. Copilul reflectă impulsurile, atitudinile şi activităţile care sunt învăţate dinexperienţele copilăriei. Berne recomandă ca cel mai bun mod de a deveni adult(obiectiv şi analitic) este ca individul să devină conştient de semnalele părintelui şicopilului. Semnalele părintelui includ stresarea şi utilizarea termenilor ca tovar ăş,leneş şi nonsens. Semnalele copilului sunt: lacrimi, îmbufnare, acces de mânie,supărare şi afirmaţii de genul ,,vreau”.

Deoarece analiza tranzacţională se utilizează de puţin timp în structurileorganizaţionale, există puţine studii asupra ei. Părerile sunt variate, există atâtcritici, cât şi sprijin pentru ea.

Schimbarea tehnologică . Schimbarea tehnologică include orice aplicaţie aunor moduri noi de transformare a resurselor în produse sau servicii. Deşi în sensulobişnuit ar putea include orice tehnică, aici se pune accentul pe acele schimbărilegate de introducerea unui mecanism nou sau a unui proces nou de lucru cumecanismul.

Schimbarea tehnologică implică computerele şi roboţii care sunt

implementaţi de un număr în creştere de organizaţii de producţie sau de servicii. Înîntreprinderile de servicii, computerele procesează tranzacţiile bancare, poliţele deasigurare, accesul în spital. Roboţii asamblează produsele de o dificultate ridicată sau conduc camere de luat vederi.

Procesele de fabricaţie au fost, de asemenea, computerizate. În uneleîntreprinderi computerele controlează acum mari păr ţi ale procesului de producţie,cum ar fi: mânuirea materialelor, testele de calitate şi asamblarea.

Aceste schimbări tehnologice au apărut, în mare măsur ă, datorită potenţialului ridicat pentru tehnologie la costurile de producţie mai scăzute, pentrua mări productivitatea şi pentru a îmbunătăţi calitatea. Motivul pentru care multe

schimbări de înaltă tehnologie nu au adus rezultatele aşteptate (lucru ce a avutdrept efect o anumită încetinire a schimbării tehnologice) este că managementul a




neglijat schimbările structurale şi comportamentale care trebuie să însoţească schimbarea tehnologică. Mai precis, posturile angajaţilor nu au fost reproiectateîntr-un mod care să ducă la cea mai bună utilizare a noii tehnologii şi care să seadreseze nevoilor sociale şi psihologice ale angajaţilor. Această neglijenţă este

costisitoare, deoarece computerizarea locului de muncă necesită schimbăristructurale şi comportamentale majore pentru realizarea succesului.Implementarea schimbării tehnologice schimbă adesea natura posturilor pe

măsur ă ce sarcinile devin mai integrate. Noua tehnologie creează module de lucru(grupuri de sarcini) care sunt adesea efectuate mai eficace de către echipe deangajaţi. Datorită acestor schimbări, pregătirea angajaţilor, compensarea şi stilulmanagerial trebuie să se modifice în mod frecvent.

Lucr ătorii trebuie să aibă aptitudini foarte ridicate pentru a face faţă responsabilităţii substanţiale de echipă pentru o parte importantă a procesului defabricaţie şi trebuie să înţeleagă tehnologia pe care o supraveghează, prin urmare

schimbarea tehnologică modifică cantitatea şi tipul de pregătire pe care angajaţii aunevoie să o primească.

Abordările salariului individualizat, cum ar fi sistemul de plată cu bucata,nu funcţionează datorită faptului că unele contribuţii individuale ale angajaţilor sunt dificil de măsurat. Sunt necesare mai multe metode de compensare orientată pe echipe.

Datorită naturii responsabilităţilor lor, echipele lucrând în procese înaltautomatizate au adesea o autoritate mult mai mare în realizarea sarcinilor lor decât persoanele din posturile mai tradiţionale din cadrul liniilor de asamblare. Aceasta

creştere în autonomia angajatului schimbă natura postului managerului, de lasupraveghere şi control la instruire şi consultare.Inovaţiile tehnologice pot schimba alte aspecte ale locului de muncă.

Schimbările pot modifica condiţiile de lucru, relaţiile sociale dintre lucr ători,modelele de carier ă şi procedurile de promovare, pentru a numi câteva. Decizia deadoptare a unei schimbări tehnologice trebuie să implice luarea în considerare anumeroaselor impacte structurale şi comportamentale care apar adesea.

Cele trei abordări alternative importante ale schimbării - structurală,comportamentală şi tehnologică - încearcă să îmbunătăţească performanţa prinîmbunătăţirea comunicaţiei, adoptării deciziei atitudinilor şi aptitudinilor. Aceste

abordări sunt bazate pe presupunerea ca schimbările în structur ă, comportament şitehnologie pot avea drept consecinţe îmbunătăţiri pentru organizaţie, indivizi şigrupuri.

Influenţele din mediul extern de-a lungul anilor '80 au încurajat două tipuride schimbări în organizaţii: reducerea dimensiunii şi managementul participativ.

Reducerea dimensiunii a fost determinate de veniturile în scădere şi decosturile în creştere, de fuziuni şi de creşterea competiţiei internaţionale, care aintensificat nevoia ca organizaţiile să fie mai eficiente şi mai productive. Acesteacţiuni implică reducerea mărimii for ţei de lucru şi adesea închiderea anumitor operaţii şi consolidarea altora.




Sarcina esenţială a efortului de reducere a dimensiunii este determinareaoperaţiilor care ar trebui închise şi a poziţiilor care ar trebui eliminate dinorganizaţie. Multe companii identifică unităţile ce trebuie închise pe baza analizei performanţei financiare a fiecărei unităţi şi a cererii previzionate pentru viitor

pentru bunurile şi serviciile sale. Conţinutul posturilor este analizat pentruidentificarea acelora care pot fi eliminate sau consolidate cu alte poziţii.Odată ce au fost adoptate deciziile de reducere a dimensiunii, apare cel mai

traumatizant aspect al acestei reduceri: închiderea efectivă a operaţiilor şiconcedierea angajaţilor. Unele companii au încercat să ajute angajaţii afectaţi să treacă prin această tranziţie prin oferirea în avans a înştiinţărilor de concediere, prin plata mai multor salarii, prin extinderea asigur ărilor de sănătate şi prin servicii de plasament în afara organizaţiei.

Dar în ciuda eforturilor organizaţionale, perioada este foarte traumatizantă pentru angajaţi care pleacă şi pentru cei care r ămân. Mulţi exper ţi în management

cred că reducerea dimensiunii este factorul principal care contribuie la declinulloialităţii angajatului pentru organizaţie. Astfel, odată ce au fost adoptate deciziilede reducere efectivă a dimensiunii, organizaţia se confrunta cu reclădireacompaniei. Trebuie să fie implementate schimbările structurale în conţinutul postului, fluxul de lucru şi proiectarea organizaţională. Managementul trebuie deasemenea să se concentreze pe reclădirea angajamentului angajaţilor r ămaşi.

O reducere a dimensiunii eficace necesită o analiză atentă a operaţiilor companiei şi o implementare bine planificată care să minimizeze costurile umanecare nu sunt necesare.

Managementul participativ (MP) a fost implementat de un număr încreştere de organizaţii care se confruntă cu un mediu de o competitivitate încreştere, cu o cerere pentru produse şi servicii mai bune şi cu nevoia de eficienţă crescută. Angajaţilor li se dă o autonomie mai mare în posturile lor.

Managementul participativ a fost implementat prin reproiectarea posturilor de la orientarea individuală la orientarea bazată pe echipă. Această schimbarestructurală ofer ă responsabilitate pentru un segment important de lucru unei echipede angajaţi care au adesea autoritatea de a-şi programa propria lor muncă, de astabili şi monitoriza măsurile de performanţă ale echipei, de a selecta şi pregătimembri, şi de a rezolva problemele de producţie.

Managementul participativ se consider ă că a îmbunătăţit producţia şicalitatea serviciilor şi eficienţa în unele companii, dar există totuşi şi anumite probleme. Multor manageri nu le place sau nu se simt confortabil cu cedareaautorităţii lor, iar mulţi lucr ători au probleme cu noul nivel de responsabilitate şi cunevoia de participare.

Există trei condiţii care pot limita abilitatea unei organizaţii de a seschimba în mod eficace. Acestea sunt: climatul de conducere, organizarea formală şi cultura organizaţională.

Climatul de conducere se refer ă la maturitatea mediului de lucru carerezultă din stilul de conducere şi din practicile administrative ale managerilor.Programele de schimbare nu vor funcţiona f ăr ă sprijinul managementului.




Persoanele din poziţii de autoritate dau adesea tonul pentru organizaţie, iar sprijinullor este important pentru succesul unui program de schimbare. Mai mult decât atât,anumite strategii de schimbare, cum ar fi pregătirea de senzitivitate, sunt dirijate deînsuşi stilul de conducere, iar probabilitatea unei schimbări reuşite a stilului de

conducere al managerilor de la nivelurile mai joase într-un stil mai participativ,dacă stilul managementului superior este autocratic, este foarte redusă.Organizarea formală trebuie de asemenea să fie compatibilă cu schimbarea

propusă. Organizarea formală include filozofia şi politicile managementuluisuperior, precedentele legate, proiectarea organizaţională şi sistemul de control.Strategia de schimbare trebuie să fie compatibilă cu toate acestea. Spre exemplu,schimbarea în tehnologie care are drept consecinţă concedieri va fi incompatibilă cu o politică de garantare a locului de muncă.

În cele din urmă, cultura organizaţională - impactul normelor grupului, alvalorilor şi al activităţilor informale asupra mediului organizaţional - poate crea

rezistenţa la politicile de schimbări implementate de management. Spre exemplu, oschimbare care necesită ca grupurile de lucru să fie împăr ţite poate avea drept efecto rezistentă din partea membrilor organizaţiei care depind de aceste grupuri desprijin.

Dacă un manager implementează schimbarea f ăr ă a ţine cont deconstrângerile impuse de condiţiile predominante din cadrul organizaţiei, problemainiţială nu poate decât să se înr ăutăţească.

Schimbarea organizaţională va determina probabil rezistenţa angajaţilor.Managerii trebuie să înţeleagă motivele pentru care oamenii rezistă la schimbare.

Există patru motive pentru care oamenii rezistă la schimbare:1. Egoismul îngust. Unele persoane rezistă schimbării deoarece cred că vor pierde ceea ce valora înaintea schimbării. Aceste pierderi includ: puterea, resursele,libertatea de a adopta decizii, prietenia şi prestigiul;

2. Neînţelegerea şi lipsa încrederii. Atunci când lipseşte încrederea între persoanele care iniţiază schimbarea şi persoanele afectate, există o probabilitateridicată pentru rezistenţă. Acest lucru este valabil şi pentru persoanele care nuînţeleg în totalitate de ce apare schimbarea. De aceea, acolo unde este posibil,discuţia cu angajaţii referitor la schimbare este importantă;

3. Aprecieri diferite. Nu există nici un motiv pentru a crede că toate păr ţile

implicate într-o schimbare vor vedea situaţia în acest mod. Iniţiatorii schimbării facadesea două greşeli majore: (1) presupun că au toată informaţia relevantă necesar ă pentru diagnosticarea problemei şi (2) presupun că şi cei care vor fi afectaţi deschimbare au aceleaşi informaţii. Din diferite motive, iniţiatorii schimbării şiangajaţii afectaţi de schimbare au adesea informaţii diferite şi acest lucru conducela rezistenţa la schimbare. Bineînţeles rezistenţa poate fi bună dacă aduce maimulte informaţii pentru a lămuri ambele păr ţi şi astfel permite adoptarea uneidecizii mai bune;

4. Toleranţa redusă pentru schimbare. Nu toţi angajaţii se vor simţiconfortabil cu orice tip de schimbare. Mulţi angajaţi se tem că nu vor fi capabili să




se adapteze bine. Spre exemplu, secretarele care trebuie să treacă la un nou sistemcomputerizat de procesare.

Minimizarea rezistenţei la schimbare. Este normal ca oamenii să rezisteschimbării. Rolul managementului este să încerce să minimizeze rezistenţa. Dacă

rezistenţa poate fi ţinută la minim, schimbările necesare pot fi f ăcute mult mairapid; există un număr de metode care pot fi folosite pentru a scădea rezistenţa.Educaţia şi comunicarea. Una dintre cele mai obişnuite modalităţi o

reprezintă educarea şi comunicarea cu angajaţii în privinţa motivelor pentruschimbare şi a felului în care schimbările îi vor afecta atât pe termen scurt, cât şi petermen lung.

Participarea şi implicarea. Implicarea oamenilor mai devreme în proces poate ajuta la reducerea rezistenţei. Persoanele care sunt implicate în proiectarea şiimplementarea unei schimbări vor fi mult mai angajante şi mai puţin rezistente.

Facilitatea şi sprijinul. Rezistenţa la schimbare este datorată în mare

măsur ă fricii. Angajaţii nu sunt siguri de noua lor poziţie şi de felul în care îi vaafecta schimbarea. În acest moment, sprijinul managementului este important pentru a proteja angajaţii atunci când au rol de facilitare pentru obţinerea lucrurilor necesare angajaţilor implicaţi în schimbare.

Negocierea şi acordul. Uneori poate fi necesar ca un acord să se negociezecu angajaţii implicaţi în schimbare. Spre exemplu, un manager de vânzări căruia ise cere să preia un teritoriu nu va trebui probabil să fie compensat cu un salariusuplimentar sau cu o primă mai mare. Managementul ar trebui însă să ţină minte că acest lucru poate crea un precedent, iar schimbările viitoare ar putea cere acţiuni

similare.Manipularea şi cooptarea. Manipularea reprezintă utilizarea tacticilor ocolite pentru a convinge pe cineva că schimbarea este în interesul lui, spreexemplu, reţinerea unor informaţii defavorabile. Cooptarea implică darea unui rolmajor cuiva în scopul convingerii acelei persoane de a fi de partea schimbării. Atâtmanipularea, cât şi cooptarea au asociate problemele etice şi de aceea nu ar trebuiutilizate.

Constrângerea explicit ă sau implicit ă . Implică utilizarea unuicomportament cu caracter de ameninţare de către management. Ameninţările potinclude: pierderea postului, reduceri salariale, sarcini mai proaste pentru postul

respectiv etc. Utilizarea constrângerii poate întări rezistenţa la schimbare. Deci esteo strategie greşită în majoritatea cazurilor.

Implementarea schimbării are două dimensiuni: executarea la timp şiorizontul.

- Executarea la timp înseamnă să ştii când să faci o schimbare.- Orizontul înseamnă să ştii cât de mare să fie schimbarea.Evident, majoritatea schimbărilor nu ar trebui luate în perioade de vârf,

dacă vor distruge funcţionarea organizaţiei. Bineînţeles, schimbările de urgenţă ar trebui f ăcute imediat.




Schimbările pot fi introduse în întreaga companie sau pot fi plasate într-odiviziune sau într-un nivel. Schimbările reuşite au la bază, cel mai des, rezultateleschimbării la un nivel servind drept feed-back schimbărilor la următorul nivel.

Etapa de monitorizare furnizează feed-back cu privire la succesul

schimbării. Schimbările sunt iniţiate de obicei pentru că ceva merge r ău.Schimbările de succes ar trebui să îmbunătăţească rezultatele aşa cum îşi propuseser ă. Monitorizarea constă în măsurarea rezultatelor legate de vânzări, profit, atitudinile angajaţilor etc. şi determinarea faptului că a fost realizată îmbunătăţirea dorită.

Trebuie, de asemenea, reţinut că schimbarea însăşi afectează mediul în carefuncţionează compania. Ea creează o nouă situaţie care poate determina probleme.

CUVINTE-CHEIE

A. OrganizaţiaB. Schimbarea comportamentală C. Climatul de conducereD. Cultura organizaţională E. Dezvoltarea organizaţională F. Organizarea formală G. Schimbarea tehnologică H. Executarea la timp

I.

Schimbarea structurală J. OrizontulK. Managementul participativL. Manipularea

1. ____________ este componenta unui mediu extern şiinteracţionează cu acest mediu.

2. ____________ se refer ă la orice planificare sistemică, efort programat de îmbunătăţire a eficacităţii unei organizatii prin

intermediul aplicării conceptelor, teoriilor şi abordărilor comportamentului ştiinţific.

3. ____________ se refer ă la încercările manageriale de îmbunătăţirea performanţei prin modificarea structurii formale a relaţiilor desarcini şi autoritate.

4. ____________ cunoaşte următoarele tehnici precum: eforturi pentru redirecţionarea şi creşterea motivaţiei, aptitudinilor şicunoştinţelor angajaţilor.

5. ____________ include orice aplicaţie a unor moduri noi detransformare a resurselor în produse sau servicii.




6. ____________ a fost implementat de un numar în creştere deorganizaţii care se confruntă cu un mediu de o competitivitate încreştere, cu o cerere pentru produse şi servicii mai bune şi cunevoia de eficienţă crescută.

7. ____________ se refer ă la maturitatea mediului de lucru carerezultă din studiul de conducere şi din practicile administrative alemanagerilor.

8. ____________ include filozofia şi politicile managementuluisuperior, precedentele legate, proiectarea organizaţională şisistemul de control.

9. ____________ - impactul normelor grupului, al valorilor şi alactivităţilor informale asupra mediului organizaţional- poate crearezistenţă la politicile de schimbări implementate de management.

10. ____________ reprezintă utilizarea tacticilor ocolite pentru a

convinge pe cineva că schimbarea este în interesul lui, spreexemplu, reţinerea unor informaţii defavorabile.

11. ____________ înseamnă să şti când să faci o schimbare.12. ____________ înseamnă să şti cât de mare să fie schimbarea.

TEST GRILĂ

1. Modelul managerial al schimbării prezintă:

a) o cerinţă de bază a gestiunii resurselor umane într-o întreprindere; b) un plan excelent pentru o schimbare mai sistemică a manageriei

procesului de schimbare din cadrul organizaţiei;c) un chestionar proiectat să supravegheze opinia angajaţilor despre o

varietate mare de probleme şi aspecte de la locul de muncă;d) schimbarea efectivă a negociatorului;e) orce organizaţie care foloseşte în realizarea activităţilor sale

informaţii de natur ă internă şi externă.

2.

Tipurile de influenţe pentru schimbare sunt:A. influenţe interne;B. influenţe majore;C. influenţe de piaţă;D. influenţe comerciale;E. influenţe externe.

a) A, D, E; b) C, D; c) B, C, D; d) A, E; e) A, B, C, D, E.




3. Modelul managerial este un proces care cunoaşte următorii paşi:

A. influenţele pentru schimbare;B. recunoaşterea nevoii pentru schimbare;C. aprobarea schimbării;D. diagnosticarea problemei;E. implementarea diagnosticării.

a) A, B, D; b) A, B, C; c) C, D, E; d) B, C; e) A, B, C, E.

4. Problemele oamenilor includ:

a) învingerea rezistenţei la schimbare; b) nivelurile ridicate de absenteism şi de influenţe a muncii, grevele

neoficiale sau plecările din cadrul organizaţiei;

c)

schimbările de piaţă;d) nivelurile ridicate de retehnologizare şi adaptare la cerinţele pieţii;e) necalificarea angajaţilor.

5. Tehnicile de schimbare pot fi clasificate pe:

a) structur ă, oameni şi informaţie; b) structur ă, oameni şi tehnologie;c) structur ă, nivel ierarhic şi întreprindere;d) producţie, nivel ierarhic şi întreprindere;e) structur ă, producţie şi tehnologie.

6. O analiză detaliată arată că pregătirea de sensitivitate:

a) stimulează îmbunătăţirea pe termen scurt a aptitudinilor comunicaţionale;

b) se refer ă la schimbările manageriale de îmbunătăţire a performanţei prin modificarea structurii formale a relaţiilor desarcini şi autoritate;

c) reprezintă eforturile pentru redirecţionarea şi creşterea motivaţieişi aptitudinilor angajaţilor;

d)

stimulează îmbunătăţirea pe termen lung a aptitudinilor comunicaţionale;e) stimulează îmbunătăţirea pe termen mediu a aptitudinilor

comunicaţionale;

7. Influenţele din mediul extern au încurajat unele schimbări înorganizaţie precum:

a) reducerea dimensiunii şi managementul prin proiecte; b) reducerea dimensiunii şi managementul pe produs;c) reducerea dimensiunii şi managementul prin bugete;

d) reducerea dimensiunii şi managementul participativ;e) dezvoltarea dimensiunii şi managementul participativ;




8. Reducerea dimensiunii a fost determinată de:

a) numărul mare de muncitori; b) retehnologizarea organizaţiei;

c) concurenţa prea mare de pe piaţă;d) creşterea costurilor de producţie;e) veniturile în scădere şi de costurile în creştere.

9. Managementul participativ a fost implementat prin:

a) reproiectarea întreprinderii; b) reproiectarea sistemului de producţie;c) reproiectarea posturilor de la orientarea individuală la orientarea

bazată pe echipă;

d) reproiectarea întreprinderii de la orientarea individuală laorientarea bazată pe studiul de piaţă;e) reproiectarea managerială de la orientarea departamentală la

orientarea bazată pe organizaţie.

10. Condiţiile care pot limita abilitatea unei organizaţii de a se schimba înmod eficace sunt:

a) climatul de conducere şi cultura organizaţională; b) climatul de conducere şi organizarea formală;c) climatul de conducere, organizarea formală şi cultura

organizaţională;d) climatul organizaţional şi cultura organizaţională;e) creşterea productivităţii şi scăderea costului de producţie.

11. Motivele pentru care oamenii rezistă la schimbare sunt:

A. egoismul îngust;B. neînţelegerea şi lipsa încrederii;C. aprecieri diferite;D. schimbarea comportamentală;

E. toleranţa redusă pentru schimbare.a) A, B, C, E; b) B, C; c) B, C, D; d) A, B, C, D; e) A, B, C, D, E.

12. Berne care a introdus analiza tranzacţională a afirmat că personalitateaconstă în următoarele stări ale eului:

a) părintele, copilul şi adultul; b) părintele normativ şi adultul;c) copilul rebel şi adultul;d) părintele normativ, copilul rebel şi adultul;

e) părinte normativ, copilul şi adultul

Www.biblioteca-digitala.ase.Ro Biblioteca Pagina

Documents

Transcript of Www.biblioteca-digitala.ase.Ro Biblioteca Pagina