UNIVERSITATEA DE STAT „BOGDAN PETRICEICU...
150
UNIVERSITATEA DE STAT „BOGDAN PETRICEICU HASDEU” DIN CAHUL TODOS IRINA La disciplina Cahul, 2009
Transcript of UNIVERSITATEA DE STAT „BOGDAN PETRICEICU...
UNIVERSITATEA DE STAT „BOGDAN PETRICEICU
HASDEU” DIN CAHUL
TODOS IRINA
La disciplina
Cahul, 2009
2
CZU 005(075.8)
T 68
Aprobată spre publicare de către Comisia Metodico-Ştiinţifică
din 22.10.2009 (proces verbal N. 04) al Universităţii de Stat
„B.P.Hasdeu” din Cahul în calitate de note de curs pentru
studenţii specialităţilor cu profil economic.
Recenzenţi: Gheorghe Ţurcanu, conferenţiar universitar,
doctor în ştiinţe economice, Director executiv AJA
Registrars
Serghei Portărescu, conferenţiar universitar, doctor
în ştiinţe economice, auditor certificat IEMA EMS ISO-
14001, auditor intern AJA Registrars
Note de curs la disciplina "Managementul calităţii" / Irina Todos. – Cahul : Univ. de Stat "B. P. Hasdeu", 2009 (Tipogr. "Centrografic" SRL). – ISBN 978-9975-914-26-0.
Ciclu 1. – 2009. – 150 p. – Bibliogr.: p. 147-150 şi la sfârşitul temelor. – 100 ex.- ISBN 978-9975-914-28-4.
ISBN 978-9975-914-26-0.
3
CUPRINS:
TEMA 1. CONCEPTUL ŞI ESENŢA MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII………………………………………………………..
6
1. Abordarea conceptului managementului calităţii………….
2. Etapele de evoluţie a managementului calităţii………........
3. Principiile managementului calităţii……………………….
6
8
11
TEMA 2: TRĂSĂTURILE CARACTERISTICE FUNCŢIILOR
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII………….
19
1. Planificarea calităţii………………………………….…….
2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate…………….
3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate………........
4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor
referitoare la calitate……………………………………….
5. Ţinerea sub control a calităţii……………………………...
6. Asigurarea calităţii………………………………………...
7. Îmbunătăţirea calităţii………………………………...........
20
21
21
21
23
24
25
TEMA 3: EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE CALITATE.........
1. Definirea noţiunii de calitate…………………………........
2. Funcţiile calităţii………………….………………………..
3. Caracteristicile calităţii………………………….……........
27
27
30
30
TEMA 4: PRINCIPALII PRECURSORI AI
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII……………………………
1. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii…
2. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului
calităţii..................................................................................
3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de
Feigenbaum……………………………….……………
4. Principiile de bază ale managementului calităţii, formulate de
Crosby…………………………………..........................
5. Componentele de bază ale Company Wide Quality Control, în
concepţia lui Ishikawa…………………………
34
34
36
38
40
42
TEMA 5 : PROGRAMUL PRACTIC DE REVOLUŢIONARE A
ÎNTREPRINDERILOR – SISTEMUL 20 DE CHEI ALE LUI
IWAO KOBAYASHI………………......
1. Sistemul 20 de chei – o şansă pentru Republica
Moldova...............................................................................
2. Sistemul 20 de chei – un program practic de revoluţionare a
întreprinderilor…………………………………………...
3. Implementarea sistemului 20 de chei ale succesului...…….
46
46
48
53
4
TEMA 6. ACŢIUNI DE CONFORMARE A CALITĂŢII
PRODUSELOR, SERVICIILOR, PERSONALULUI ŞI
SISTEMELOR…………………………………………………….
1. Standardizarea……………………………………………..
2. Certificarea calităţii………………………………………..
3. Metrologia şi acreditarea…………………………………..
62
62
63
67
TEMA 7 : PREMIILE DE CALITATE…………………... 1. Relaţia dintre sistemul de management al calităţii şi
excelenţă…………………………………………………..
2. Premiile calităţii la nivel european şi mondial…………….
3. Premiul naţional de stat în domeniul calităţii al Republicii
Moldova…………………………………………………...
70
70
72
82
TEMA 8: TEHNICILE ŞI INSTRUMENTELE
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII……………………………
1. Tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului
calităţii……………………………………………………..
2. Tehnicile şi instrumentele moderne ale managementului
calităţii……………………………………………………..
89
89
102
TEMA 9: MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE……......
1. Conceptul de calitate totală………………………………..
2. Orientări actuale privind Managementul Calităţii Totale….
3. Principiile de bază ale managementului calităţii totale……
114
114
115 117
TEMA 10. DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITĂŢII.......
1. Componentele sistemului calităţii şi ierarhizarea documentelor
sistemului calităţii.........................................
2. Manualul calităţii..................................................................
3. Procedurile sistemului calităţii.............................................
4. Documentele calităţii............................................................
121
121
121
124
125
TEMA 11. MĂSURAREA CALITĂŢII......................................
1. Măsurarea caracteristicilor de calitate................................
2. Indicatorii calităţii produselor şi serviciilor………………
3. Indicatorii noncalităţii……………………………………
4. Diagnosticul calităţii………………………………………
127
127
130
133
134
GLOSAR DE TERMENI………………………………………..
ANEXE……………………………………………………………
138
140
5
Introducere
„Bun” este duşmanul lui „excelent”
Jim Collins
Republica Moldova tinde să se integreze în Uniunea
Europeană, ea încearcă să transpună în legislaţia naţională
prevederile cerinţelor actelor legislative internaţionale, şi de
aceea, cultura calităţii este în curs de dezvoltare.
Managementul calităţii nu mai este de mult „o modă”, mai ales
în ţările care l-au abordat cu profesionalism prin implicare, asumare
de responsabilităţi, obiective şi resurse.
Astăzi se vorbeşte foarte mult despre calitate. Nu există manager
care să nu-şi susţină discursul cu „lozinci” despre asigurarea calităţii,
îmbunătăţirea calităţii, strategia calităţii. Desigur, mulţi dintre ei cred
şi fac ce spun pentru că şi-au dat seama că între calitate şi profit
există o corelaţie.
Cei care doresc să vândă produse şi servicii corespunzătoare,
aducătoare de profit, trebuie să accepte şi să se conformeze
preceptelor managementului calităţii şi standardelor ISO 9000. În caz
contrar este foarte posibil ca principalii concurenţi să obţină serioase
avantaje de pe urma calităţii.
Certificarea sistemelor de management al calităţii în
conformitate cu standardele ISO 9000 este o necesitate inevitabilă
pentru integrarea şi susţinerea afacerilor pe piaţa internaţională.
Managementul calităţii este o teorie a lumii moderne, născut în
SUA în 1924, el a găsit în Japonia un teren excepţional de favorabil
pentru a se dezvolta începând cu anii 1950.
Prezentele note de curs se adresează, în primul rând studenţilor
de la specializările cu profil economic, dar pot fi utile şi celor
preocupaţi de însuşirea principiilor TQM, aplicabile şi necesare în
toate domeniile de activitate.
6
TEMA 1: CONCEPTUL ŞI ESENŢA MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII
1. Abordarea conceptului managementului calităţii
2. Etapele de evoluţie a managementului calităţii
3. Principiile managementului calităţii
1. Abordarea conceptului managementului calităţii
Abordările conceptului „managementului calităţii” în literatura
de specialitate sunt numeroase.
Astfel, Juran, defineşte managementul calităţii prin funcţiile
acestuia în termenii „trilogiei calităţii”. În opinia lui, managementul
calităţii cuprinde trei procese principale de management:
planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea
calităţii.
În unele lucrări putem întâlni termenul de „asigurare a calităţii
în sens larg”, în locul celui de management al calităţii. Acest
concept este definit ca reprezentând ,,totalitatea activităţilor
desfăşurate pentru obţinerea calităţii", activităţi care se regăsesc în
toate etapele realizării produsului.
Asigurarea calităţii în sens larg ar include aspecte tehnice,
economice, juridice (răspunderea juridică pentru produs),
ergonomice, psihologice. Funcţiile sale de bază sunt considerate:
planificarea, verificarea (asigurarea calităţii în sens restrâns) şi
ţinerea sub control a calităţii.
În opinia lui Kelada, managementul calităţii reprezintă: "un
ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin
utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de
planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii".
El consideră că orice întreprindere îşi propune o serie de
„obiective strategice”: economice, sociale, tehnice, comerciale, care
se realizează prin intermediul unor „obiective operaţionale”.
Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de calitate
corespunzătoare cerinţelor (Q), în cantitatea solicitată (V), la
termenul convenit (T) şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa
dorită (L), toate acestea, în condiţiile unor costuri minime (C).
Fiecare dintre funcţiunile întreprinderii trebuie să urmărească, în
opinia sa, îndeplinirea acestor obiective operaţionale.
7
Kelada consideră că managementul calităţii nu trebuie să
constituie un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia
revine conducerii de vârf şi coordonatorilor fiecărei unităţi
funcţionale din întreprindere.
Dar, definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii
este cea prevăzută de standardul ISO 9000.
Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă
ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care
determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi
responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii,
prin mijloace cum ar fi planificarea, ţinerea sub control, asigurarea
şi îmbunătăţirea calităţii.
Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă
elaborarea politicii calităţii, care reprezintă „direcţia şi intenţiile
generale ale unei întreprinderi, în ceea ce priveşte calitatea,
exprimată oficial de conducerea de vârf a acesteia”
Politica calităţii trebuie definită în scris şi poate avea forma unui
document sintetic, care va cuprinde: politica principală, exprimată
printr-o frază implicită şi subpolitici, exprimate prin fraze explicite şi
principii.
Stabilirea politicii de calitate reprezintă importante avantaje,
pentru întreprindere:
va determina conducerea întreprinderii să-şi definească clar
concepţia privind calitatea;
va oferi un sistem de referinţă în managementul calităţii, prin
principii consimţite şi nu prin presiuni de ordin conjunctural;
va înlesni efectuarea unor analize comparative între
rezultatele activităţii practice şi principiile de politică.
În continuare prezentăm, exemplificativ, politica unei
întreprinderi din Republica Moldova în domeniul calităţii(caseta 1).
Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină
asemenea produse care:
satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
satisfac aşteptările clientului;
sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.);
ţin seama de necesitatea protecţiei mediului;
sunt oferite la preţuri competitive;
8
sunt obţinute în condiţii de profit.
Caseta 1
Politica în domeniul Calităţii a ÎM «VISMOS» SA CĂTRE TOT PERSONALUL ÎNTREPRINDERII !
Rezultatele obţinute pe parcursul ultimilor ani indică necesitatea acordării unei atenţii deosebite calităţii produselor în vederea creşterii nivelului de satisfacere a clienţilor, îmbunătăţirii continue a imaginii, sporirii gradului de competitivitate şi eficienţă a întreprinderii. În acest scop Directorul General al ÎM «VISMOS» SA a decis definirea şi aplicarea în cadrul întreprinderii a sistemului de management al calităţii, bazat pe prevederile standardului internaţional ISO 9001:2000. Din momentul adoptării deciziei date, aceasta devine politica prioritară a ÎM „VISMOS” SA, prin intermediul căreia urmărim atingerea următoarelor obiective strategice: Asigurarea calităţii înalte a produselor. Îmbunătăţirea continuă a imaginii combinatului atât pe piaţa
internă, cât şi pe cea externă, Creşterea volumului de vânzări şi export şi a cotei de piaţă; Extinderea sortimentului de produse şi asigurarea creşterii
nivelului de satisfacere al clienţilor; Îmbunătăţirea eficienţei sistemului de management al
calităţii în baza evaluării periodice a realizării obiectivelor. Conducerea ÎM „VISMOS” SA consideră îmbunătăţirea
continuă a calităţii drept unul dintre scopurile prioritare ale întreprinderii şi solicită personalul de a se implica în mod activ în implementarea Sistemului de Management al Calităţii. Directorul General Constantin Olaru
05.08.2004
2. Etapele de evoluţie a managementului calităţii
Conceptul managementului calităţii a evoluat pe parcursul mai
multor zeci de ani. Astfel, cei mai renumiţi specialişti în domeniu
sunt de părerea că managementul calităţii cunoaşte patru etape de
dezvoltare(figura 1):
9
Figura 1. Etapele de evoluţie a managementului calităţii
Etapa inspecţiei calităţii
La începutul sec. al XIX-lea economistul F.W. Taylor a formulat
un şir de principii de organizare şi conducere a activităţii
întreprinderii, separând activităţile de proiectare de cele executive şi
de control. Astfel, responsabilitatea pentru calitatea produselor o
purtau executanţii, iar aprecierea conformităţii lor le revenea
inspectorilor de calitate, asigurarea calităţii bazându-se doar pe
inspecţia calităţii produsului finit „post-proces”, în scopul stabilirii
conformităţii acestuia cu specificaţiile sale. Deşi sistemul taylorist a
contribuit la creşterea spectaculoasă a productivităţii muncii, se
consideră că principalul lui dezavantaj constă în neînţelegerea de
către muncitori a contribuţiei lor la atingerea obiectivelor
întreprinderii, participarea lor limitându-se la realizarea proiectelor
de îmbunătăţire a calităţii.
Etapa controlului calităţii prin metode statistice
În anii ’20 ai secolului trecut începe o nouă etapă în conceperea
calităţii, bazată pe aplicarea tehnicilor statistice de control. În scopul
controlului statistic al fluxului de producţie, în anul 1925 W.A.
Shewhart a propus utilizarea „diagramei de control statistic al
Inspecţia
calităţii
Controlul calităţii
prin metode
statistice
Asigurare
a calităţii
Calitatea
totală
Verificarea produsului finit; creşterea
randamentului şi diviziunii muncii;
supravegherea calităţii la capătul benzii;
Controlul fluxului tehnologic; gradul de implicare
a personalului era redus; trecerea responsabilităţii
pentru calitate de la secţia de control la producţie;
Prevenirea defectelor; gradul de implicare a
personalului este ridicat prin instruirea
personalului; cercurile calităţii;
Abordarea procesuală a activităţilor şi ţinerea sub
control ; instruirea şi motivarea angajaţilor;
10
calităţii”. Aplicarea tehnicilor statistice de control al proceselor de
producţie face posibilă evidenţierea abaterilor caracteristicilor
calitative ale produsului de la cele nominalizate în indicaţiile
elaborate şi înlăturarea cauzelor care provoacă aceste abateri.
În timpul celui de-al doilea război mondial profesorul E. Deming
a aplicat metode statistice de control al calităţii în industria de
armament a SUA, introducând conceptul de „nivel de calitate
acceptabil” (AQL). Analizând calitatea medie a producţiei, acest
indicator exprimă procentul maxim al produselor defectate, care este
acceptabil într-un lot.
În anii ’50 ai sec. al XX-lea problema controlului calităţii prin
metode statistice şi-a găsit o largă răspândire şi în Japonia, unde M.
Juran şi E. Deming au ţinut cursuri de lecţii sub sloganul „calitatea
este problema tuturor”.
Etapa asigurării calităţii.
Această etapă a început după anii ’50, cu elaborarea de către
experţii americani E. Deming, A. Feigenbaum şi M. Juran a
diferitelor concepte noi privind domeniul asigurării calităţii, care au
fost aplicate mai întâi în Japonia. În 1961, A. Feigenbaum a
considerat asigurarea calităţii ca: „... un sistem eficace, conceput
astfel încât fiecare din grupurile ce alcătuiesc o organizaţie să-şi
aducă propria contribuţie la realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea
calităţii”.
Diverse concepte noi ale asigurării calităţii au fost dezvoltate
ulterior în Japonia de către profesorul K. Ishikawa, care a definit
calitatea ca „prioritatea care real satisface consumatorul”. În baza
propriei experienţe K. Ishikawa a ajuns la concluzia că circa 95%
dintre problemele care pot apărea în cadrul unei întreprinderi, în ceea
ce priveşte calitatea, pot fi soluţionate cu ajutorul acestor
instrumente. El consideră că rezultatele mai bune înregistrate de
industria japoneză, comparativ cu cea occidentală, s-ar datora
modului diferit de abordare a calităţii la nivelul întreprinderii. În
ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul
specialiştilor, iar în Japonia preocuparea pentru calitate este o
problemă permanentă.
La această etapă a evoluţiei calităţii accentul de bază se pune pe
prevenirea defectelor, ceea ce necesită multe activităţi şi implică un
număr mare de persoane la realizarea acestora. Principalele
caracteristici ale etapei respective sunt:
11
• controlul calităţii cuprinde intervalul de la proiectarea produsului
până la livrarea acestuia clientului;
• în controlul calităţii proceselor şi, respectiv, al produsului este
implicat atât personalul specializat, cât şi fiecare persoană care
participă nemijlocit la procesul de producţie;
• în realizarea obiectivelor de asigurare a calităţii sunt implicate toate
subdiviziunile întreprinderii.
Un alt specialist în domeniul calităţii din perioada respectivă este
Philip B. Crosby, considerat autorul conceptului „zero defecte”, care
şi în prezent este utilizat la diverse întreprinderi la etapa promovării
strategiilor referitoare la calitate.
Etapa calităţii totale
Conceptul de calitate totală presupune extinderea problematicii
calităţii asupra tuturor funcţiilor şi la toate nivelurile structurii
organizatorice, de la directorul general şi până la muncitorul de rând,
fiecare aducându-şi contribuţia sa la procesul de îmbunătăţire
continuă a calităţii.
Principiile de bază ale conceptului de calitate totală sunt:
• implicarea tuturor subdiviziunilor întreprinderii în procesul de
realizare şi ameliorare a calităţii;
• în cadrul fiecărei subdiviziuni fiecare angajat are atribuţiile şi are
responsabilităţile sale concrete în ceea ce priveşte calitatea;
• în problema calităţii accentul trebuie de pus, în primul rând, pe
evitarea neconformităţilor şi defectelor şi, totodată, pe
îmbunătăţirea calitativă a produselor sau a serviciilor;
• asigurarea calităţii la toate etapele realizării produsului.
Metoda stimulării continue a sporirii calităţii tuturor proceselor
organizaţionale, producţiei şi serviciilor a primit denumirea de
Managementul calităţii totale (Total Quality Management – TQM).
Ideea principală a TQM constă în aceea că întreprinderea trebuie
concomitent să îmbunătăţească continuu următoarele componente:
producţia, organizaţia şi personalul. Numai îndeplinirea acestor
condiţii va permite întreprinderii să se dezvolte rapid şi efectiv.
3. Principiile managementului calităţii
Pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze cu
succes este necesar ca aceasta să fie coordonată şi controlată într-un
mod sistematic şi transparent. Succesul poate rezulta din
implementarea şi menţinerea unui sistem de management care este
12
proiectat pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei luând în
considerare necesităţile tuturor părţilor interesate. Activitatea de
management al unei organizaţii include printre alte categorii de
management, managementul calităţii.
În vederea asigurării unui nivel unitar al calităţii, în cadrul
întreprinderii trebuie să se stabilească nişte principii, care vor face
parte din politica calităţii.
Potrivit standardului ISO 9000, principiile fundamentale ale
sistemului de management al calităţii care trebuie să fie luate în
considerare în momentul elaborării politicii calităţii sunt:
1. Orientarea către client
2. Leadership sau implicarea directă a managementului la
toate nivelurile
3. Implicarea personalului
4. Abordarea procesuală
5. Abordarea de sistem a managementului
6. Îmbunătăţirea continuă
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii şi utilizatorii
Orientarea către client
Întreprinderea este dependentă de clienţii săi şi din acest
motiv, în primul rând ea trebuie să identifice cerinţele prezente şi
viitoare ale acestora, astfel asigurându-se expectativele
consumatorilor.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- identificarea şi concretizarea tuturor aşteptărilor clienţilor;
- asigurarea echilibrului între modul de abordare a nevoilor
clienţilor şi a celorlalte părţi interesate(personalul organizaţiei,
comunitatea locală, societate);
- evaluarea aşteptărilor clienţilor în vederea îmbunătăţirii
rezultatelor;
Leadership (implicarea directă a managementului la toate
nivelurile)
Nivelul ierarhic superior al organizaţiei asigură echilibrul
între scopul organizaţiei şi mediul intern al acesteia. Conducerea ar
trebui să creeze un astfel de mediu, în care personalului să poată
13
activa eficient şi realiza obiectivele întreprinderii, inclusiv în
domeniul calităţii.
Potrivit standardului ISO 9000, pentru aplicarea acestui
principiu persoana din conducere trebuie:
- să fie proactivă şi să conducă prin exemplu propriu,
- să înţeleagă şi să răspundă la schimbările din mediul extern,
- să iei în considerare nevoile tuturor părţilor interesate,
inclusiv clienţi, proprietari, personal, furnizori, comunităţi locale şi
societatea în ansamblu,
- să stabilească o viziune clară pentru viitorul organizaţiei,
- să stabilească valorile comune şi modelele de etică la toate
nivelurile organizaţiei,
- să construiască încrederea şi să elimine teama,
- să asigure personalului resursele necesare şi libertatea de a
acţiona cu responsabilitate şi răspundere.
- să inspire, să încurajeze şi să recunoască contribuţiile
personalului,
- să promoveze o comunicare deschisă şi onestă,
- să educe, să instruiască şi să îndrume personalul,
- să stabilească obiective şi ţinte îndrăzneţe,
- să implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective
şi ţinte.
Implicarea personalului
Salariaţii (ingineri, tehnicieni şi personal administrativ) sunt
„punctul vulnerabil” al întreprinderii. De aptitudinile şi abilităţile
lor depinde calitatea activităţii întreprinderii, precum şi calitatea
serviciilor şi produsele finale.
În vederea aplicării acestui principiu firma trebuie să:
- se orienteze către expectativele consumatorilor;
- se concentreze asupra imaginii întreprinderii;
- pună în valoare competenţele, cunoştinţele şi experienţa
colaboratorilor, precum şi împărtăşirea acestora între
echipele şi grupele de lucru;
- identifice şi dezvolte spiritul creativ al personalului
pentru obţinerea unor obiective mai performante ale
organizaţiei;
- depisteze căile şi direcţiile de îmbunătăţire.
14
Exercitarea motivaţiei, în cadrul întreprinderii, presupune
corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi interesului personalului din
cadrul organizaţiei, cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul
organizaţiei.
Abordarea procesuală (bazată pe proces)
Conform standardului ISO 9000, orice activitate sau ansamblu
de activităţi care utilizează resurse pentru a transforma elementele
de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată un proces.
Pentru ca organizaţiile să funcţioneze eficace, trebuie să
identifice şi să gestioneze numeroase procese corelate şi care
interacţionează între ele. Adesea, elementele de ieşire dintr-un proces
vor constitui direct elementele de intrare pentru următorul proces.
Versiunea din anul 2000 are o viziune completamente nouă
faţă de sistem, care presupune, în primul rând, abordarea algoritmică
la proiectarea sistemului calităţii ca totalitatea interconexiunilor
proceselor.
Deci fiecare proces este privit ca un sistem care:
- are intrări şi rezultate ale procesului, ce se determină şi se
măsoară exact;
- determină consumatorii fiecărui proces, identifică
necesităţile lor, studiază nivelul de satisfacere a lor;
- stabileşte interdependenţa între procesul respectiv şi
celelalte procese ale întreprinderii;
- determină împuternicirile, drepturile şi responsabilităţile
pentru dirijarea procesului;
- la proiectarea procesului stabileşte necesităţile lui în
resurse.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- definirea proceselor pentru obţinerea rezultatului dorit;
- identificarea şi evaluarea datelor de intrare şi de ieşire ale
proceselor;
- identificarea interferenţelor proceselor cu entităţile
funcţionale ale întreprinderii;
- evaluarea riscurilor posibile, a consecinţelor şi impactului
proceselor asupra clienţilor şi altor părţi interesate cu privire la
procesele respective
15
- stabilirea clară a responsabilităţilor şi autorităţii privind
managementul proceselor,
- identificarea clienţilor interni şi externi ai proceselor şi altor
părţi interesate cu privire la procesele respective;
- integrarea proceselor în cadrul întreprinderii;
- în momentul proiectării se va lua seama la:
- succesiunea etapelor
- măsurile de ţinere sub control
- nevoile de instruire a personalului
- echipamentele, metodele, informaţiile, documentaţia,
materialele şi alte resurse necesare pentru obţinerea rezultatelor
dorite.
Abordarea de sistem a managementului
Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca
un sistem, în cadrul întreprinderii contribuie la eficacitatea şi
eficienţa acesteia.
Acest principiu presupune:
- tratarea întreprinderii ca un sistem deschis;
- identificarea proceselor, care fac parte din structura
sistemului de procese, în vederea realizării obiectivelor prestabilite;
- evaluarea permanentă a managementului cu scopul
îmbunătăţirii continue a proceselor;
Este foarte important ca întreprinderea să conştientizeze faptul
că activitatea ei este un sistem şi că sistemele de management al
calităţii pot ajuta organizaţia la creşterea satisfacţiei clientului.
O organizaţie care adoptă modul de abordare de mai sus
generează încredere în capabilitatea proceselor sale şi în calitatea
produselor sale şi asigură o bază pentru îmbunătăţirea continuă.
Aceasta poate să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a altor
parţi interesate şi la succesul organizaţiei.
Îmbunătăţirea continuă
Unul dintre obiectivele şi principiile de bază ale întreprinderii
trebuie să fie îmbunătăţirea permanentă a calităţii serviciilor şi
produselor, astfel încât corectarea neconformităţilor să treacă în
anticiparea lor.
16
Potrivit autorilor „Ghidului pentru implementarea unui sistem
de management al calităţii în cadrul instituţiilor de învăţământ
superior” aplicarea acestui principiu presupune:
- aplicarea conceptelor de bază ale îmbunătăţirii continue
pentru a asigura îmbunătăţiri substanţiale;
- îmbunătăţirea continuă a proceselor, aceasta reprezentând o
preocupare constantă pentru fiecare persoană din cadrul
întreprinderii prestatoare de servicii comunale;
- evaluarea periodică a criteriilor de excelenţă stabilite pentru
a identifica zonele în care trebuie operate îmbunătăţiri în perspectivă;
- îmbunătăţirea continuă a eficacităţii şi eficienţei tuturor
proceselor întreprinderii;
- promovarea activităţii bazate pe prevenire;
- utilizarea metodei specifice îmbunătăţirii continue: ciclul
PEVA sau PDCA;
- stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţire şi a
măsurilor necesare pentru realizarea acestora;
- recunoaşterea rezultatelor obţinute şi motivarea personalului
întreprinderii în ceea ce priveşte îmbunătăţirea continuă a proceselor.
Finalitatea activităţilor de îmbunătăţire o reprezintă, prin
urmare, obţinerea unui nivel al calităţii, superior celui planificat,
respectiv celui prevăzut în standarde sau specificaţii. Realizarea unui
asemenea deziderat este condiţionată de desfăşurarea
corespunzătoare a activităţilor de planificare, organizare, antrenare,
ţinere sub control şi de asigurare a calităţii.
Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Deciziile luate de către conducere şi celelalte nivele ierarhice
ale întreprinderii trebuie să se bazeze pe analiza datelor şi
informaţiilor.
În vederea obţinerii unor decizii bune, decidentul trebuie să:
- se documenteze în vederea formulării deciziei, adică
adoptarea unei decizii presupune un proces complex de culegere a unui
volum mare de informaţii, cu cât acest proces este mai riguros şi mai
detaliat, cu atât va creşte şi calitatea deciziei luate;
- definească obiectivul decizional şi a mijloacelor de realizare a
acesteia;
- selecteze şi analizeze informaţiile culese;
- formuleze şi analizeze alternativele decizionale;
17
De asemenea o decizie trebuie să întrunească şi cerinţele de
raţionalitate:
Să fie fundamentată ştiinţific;
Sa fie împuternicită;
Să aibă un caracter realist;
Să fie legală şi oportună, adică să se încadreze în
perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
Să fie clară, concisă şi necontradictorie, adică să fie
integrată în ansamblul deciziilor adoptate anterior;
Să fie completă.
Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii şi utilizatorii
Pentru ca întreprinderea să realizeze acest principiu ea trebuie:
- să-şi identifice principalii furnizori şi materialele livrate de
aceştia;
- să definească expectativele organizaţiei şi a furnizorilor;
- să stabilească un sistem informaţional reciproc avantajoasă
furnizorii;
- să stabilească sistemul de management al calităţii care să fie
utilizat de furnizor.
Respectarea acestor principii va permite firmei să implementeze
cu succes un standard sau sistem de management al calităţii.
Cuvinte cheie: managementul calităţii, inspecţia calităţii, asigurarea
calităţii, managementul calităţii totale.
Lucrul individual:
Pe baza unei întreprinderi concrete din Republica Moldova
elaboraţi politica în domeniul calităţii. Pentru o definire mai
reuşită a politicii calităţii încercaţi să răspundeţi la
următoarele întrebări:
Ce reprezintă calitatea pentru întreprindere?
De ce este importantă calitatea pentru întreprindere?
Care este răspunderea conducerii pentru calitate?
Care sunt principiile de bază ale întreprinderii privind
calitatea?
De asemenea , ca fraze implicite care definesc politica principală
a întreprinderii, por fi utilizate următoarele: „vom realiza lucruri
18
bune, de prima dată”, „numele nostru este sinonim cu calitatea”, „să
excelăm în toate”, „lucrul fără defecte în toate situaţiile”, „calitatea
este elementul fundamental pentru afaceri”, „experienţă şi
performanţă”etc.
Bibliografie:
1. Juran M. Planificarea calităţii. Bucureşti: Editura Teora,
2000.
2. Olaru M. Managementul calităţii. Bucureşti: Editura
Economică, 1999.
3. Olaru M., Şavga, L., Ţurcanu Gh. Ghid pentru
implementarea unui sistem de management al calităţii în
cadrul instituţiilor de învăţământ superior, Chişinău: Editura
Iunie-prim, 2005,
4. Standardul ISO 8402:1995 „Managementul calităţii şi
asigurarea calităţii - Vocabular”.
5. Standardul SR EN ISO 9001:2008 „Sisteme de management
al calităţii. Cerinţe”.
19
TEMA 2: TRĂSĂTURILE CARACTERISTICE FUNCŢIILOR
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
1. Planificarea calităţii
2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate
3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate
4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor
referitoare la calitate
5. Ţinerea sub control a calităţii
6. Asigurarea calităţii
7. Îmbunătăţirea calităţii
În literatura de specialitate pot fi identificate diferite opinii cu
privire la numărul funcţiilor managementului calităţii.
Astfel, luând în considerare conceptul de „trilogie a calităţii”,
definit de Juran, rezultă trei funcţii principale ale managementului
calităţii: planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.
In opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal
dezvoltarea de produse şi procese care să fie conforme cerinţelor
clienţilor. Ţinerea sub control a calităţii înseamnă asigurarea unui
interval cât mai mic de variaţie a nivelului acesteia, fâţă de cel
prescris. În această teorie, funcţia de îmbunătăţire a calităţii este
considerată cea mai importantă. Procesele corespunzătoare acestei
funcţii trebuie să asigure, în opinia sa, eliminarea pierderilor cauzate
de problemele "cronice" ale calităţii. Pe de altă parte, prin
îmbunătăţirea calităţii se urmăreşte obţinerea unor performanţe
superioare nivelurilor prevăzute în standarde.
Rinne consideră că managementul calităţii (asigurarea calităţii în
sens larg, cum o numeşte) are următoarele funcţii de bază:
planificarea, verificarea şi ţinerea sub control (figura 1). Funcţia de
verificare a calităţii implică determinarea conformităţii acesteia cu
cerinţele prestabilite. Această funcţie reprezintă, în opinia lui Rinne,
„asigurarea calităţii în sens restrâns”, fiind echivalentă cu cea de
„control al calităţii”. Funcţia de ţinere sub control este definită în
mod diferit faţă de Juran. Aceasta ar implica planificarea,
supravegherea şi corectarea activităţilor de asigurare a calităţii (în
sens restrâns), sau a rezultatelor acestor activităţi.
20
Figura 1. Funcţiile managementului calităţii în sens larg,
propuse de Rinne
În opinia lui Kelada, managementul calităţii are următoarele
funcţii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi
asigurarea calităţii.
1. Planificarea calităţii
Funcţia de planificare a calităţii constă din ansamblul
proceselor prin intermediul cărora se determină principalele
obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi
mijloacele necesare realizării lor.
Standardul ISO 8402 dă o definiţie puţin diferită, ţinând seama
de faptul că sistemul calităţii este considerat cadrul implementării
managementului calităţii. Potrivit acestui standard, planificarea
calităţii cuprinde activităţile prin care se stabilesc obiectivele şi
cerinţele referitoare la calitate, precum şi cerinţele privind
implementarea elementelor sistemului calităţii.
În cadrul întreprinderii putem identifica obiective la nivel
strategic sau operativ. În mod corespunzător avem planificarea
strategică şi operaţională a calităţii.
Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază,
orientările generale ale întreprinderii în domeniul calităţii. Acestea se
regăsesc în politica sa privind calitatea.
Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează, la nivel
operativ, prin planificarea operaţională. La acest nivel putem face
distincţie între planificarea externă şi internă a calităţii.
Managementul
Calităţii
Planificarea
calităţii
Verificarea
calităţii
Ţinerea sub
control a calităţii
21
Planificarea externă a calităţii are ca scop identificarea clienţilor
şi stabilirea cerinţelor acestora, pe baza studiilor de piaţă.
Prin planificarea internă a calităţii se urmăreşte transpunerea
doleanţelor clienţilor în caracteristici ale produsului şi dezvoltarea
proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici.
2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate
Funcţia de organizare a managementului calităţii constă în
ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere pentru realizarea
obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.
Kelada formulează o definiţie mai cuprinzătoare a acestei
funcţii, considerând că organizarea constă în „determinarea
structurilor administrative, afectarea resurselor ca şi în aplicarea
sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii
propuse".
În literatura de specialitate, ca şi în practica economică, pentru
organizarea activităţilor referitoare la calitate se preferă utilizarea
termenului de „sistem al calităţii”.
3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate
Funcţia de coordonare poate fi definită ca fiind ansamblul
proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi
ale subsistemelor sale, referitoare la calitate, în scopul realizării
obiectivelor definite, în cadrul sistemului calităţii stabilit anterior.
Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de
existenţa unei comunicări adecvate în toate procesele
corespunzătoare managementului calităţii.
Îmbunătăţirea proceselor se realizează şi prin schimbarea
comportamentului persoanelor implicate în aceste procese, care
depinde tot de comunicare. Instruirea, inclusiv în domeniul calităţii,
este considerată, de asemenea, un proces de comunicare de
cunoştinţe.
4. Antrenarea personalului pentru realizarea
obiectivelor referitoare la calitate
Funcţia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care
personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la
realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în
considerare factorii motivaţional.
22
Tabelul 1. Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X şi Y în
domeniul motivării personalului ( după Juran) Nr Caracteristicile teoriei X Caracteristicile teoriei Y
1. Utilizarea preponderentă a muncii în
acord, ca stimulent pentru respectarea
caracteristicilor sau standardelor de
calitate
Accent mai redus pe munca în acord;
utilizarea mai extinsă a conducerii prin
supraveghere
2. Accentul pe sistemul de penalizări la
salarii sau pe măsurile disciplinare pentru
nerealizarea calităţii
Accentul pe identificarea unor
posibilităţi de îmbunătăţire a calităţii
3. Controlul instrumentelor de verificare, în
principal, de către personalul de inspecţie
Controlul instrumentelor de verificare,
în principal, de câtre personalul de
execuţie
4. Verificarea corectitudinii reglajelor, în
principal, de către inspectorii mobili
Verificarea corectitudinii reglajelor, în
principal, de câtre operatori şi reglori
5. Oprirea maşinilor de către inspectori
mobili, în cazul constatării unor produse
defecte
Oprirea maşinilor de către lucrători, în
cazul constatării unor produse defecte
6. Folosirea pe scară largă a aprobărilor pe
baza inspecţiei, pentru plata salariilor,
pentru mişcarea materialelor etc.
Folosirea în mică măsură a aprobărilor
pe bază de inspecţie
7. Dezbateri la locul de muncă cu privire la
răspunderea pentru oprirea maşinilor
Dezbateri la locul de muncă privind
interpretarea specificaţiilor
8. Relaţii încordate, autoritare, între
inspectori şi lucrători
Relaţii de colaborare între inspectori şi
lucrători
9. Criticile conducerii de vârf, pentru
pierderile din cauza rebuturilor, sunt
adresate inspecţiei şi producţiei
Aceste critici sunt adresate producţiei
10 Lucrătorii nu manifestă o dorinţă vădită
privind desfăşurarea unei activităţi de
calitate
Lucrătorii manifestă în mod evident
dorinţa de a desfăşura o activitate de
calitate
11 Lucrătorii nu sunt consideraţi, de regulă,
ca reprezentând o sursă potenţială de idei
pentru îmbunătăţirea calităţii
Lucrătorii sunt consultaţi frecvent
pentru a identifica posibilităţi de
perfecţionare a activităţii
Juran defineşte în acest sens două „teorii” (X şi Y), pe care le
pot adopta managerii în domeniul calităţii. Adepţii „teoriei X”
consideră că realizarea obiectivelor calităţii este posibilă doar prin
constrângerea personalului, în timp ce adepţii „teoriei Y” se bazează
pe conştiinţa lucrătorilor.
23
În ansamblul proceselor de management al calităţii, în prezent se
consideră că motivarea personalului are un rol deosebit de important.
Numai atunci când fiecare lucrător este convins că, prin activitatea
pe care o desfăşoară, poate influenţa în mod hotărâtor calitatea
produselor pe care le realizează întreprinderea, măsurile de
îmbunătăţire a calităţii vor fi eficiente.
De fapt, antrenarea condiţionează în mare măsură concretizarea
eficientă a celorlalte funcţii ale managementului calităţii. În acest
sens se preferă utilizarea tehnicilor de motivare pozitivă a
personalului, printre care premiile şi evidenţierile pentru propunerile
de îmbunătăţire a calităţii, perfecţionarea pregătirii profesionale în
acest domeniu etc.
5. Ţinerea sub control a calităţii Funcţia de ţinere sub control se referă la ansamblul activităţilor
de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a
rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare din etapele traiectoriei
produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în
scopul eliminării deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele
ulterioare.
Această evaluare şi supraveghere are în vedere, prin urmare:
procesele de realizare a calităţii, rezultatele acestor procese
referitoare la calitate şi sistemul calităţii întreprinderii.
Standardul ISO 8402 defineşte evaluarea calităţii ca reprezentând
examinarea sistematică, efectuată pentru a determina în ce măsură o
entitate este capabilă să satisfacă cerinţele specificate.
Acelaşi standard defineşte o serie de activităţi specifice de ţinere
sub control a entităţilor în general şi a sistemului calităţii
întreprinderii în special:
supravegherea calităţii - monitorizarea şi verificarea
continuă a stării unei entităţi, în scopul asigurării că cerinţele
specificate sunt satisfăcute.
inspecţia calităţii - activităţile prin care se măsoară,
examinează, încearcă una sau mai multe caracteristici ale
unei entităţi şi se compară rezultatul cu cerinţele specificate,
în scopul determinării conformităţii acestor caracteristici.
verificarea calităţii - i se dă o accepţiune diferită de cea
utilizată în practica economică, aceasta reprezentând
24
confirmarea conformităţii cu cerinţele specificate, prin
examinarea şi aducerea de probe tangibile.
Un rol important în ţinerea sub control a activităţilor revine
auditului calităţii.
Auditul calităţii este definit ca reprezentând o examinare
sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă:
• activităţile şi rezultatele referitoare la calitate corespund
dispoziţiilor prestabilite;
• aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să
atingă obiectivele.
6. Asigurarea calităţii
Funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul
activităţilor preventive, prin care se urmăreşte, în mod sistematic, să
se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de planificare,
organizare, coordonare, antrenare şi ţinere sub control, în scopul de
a garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste
activităţi se desfăşoară în paralel cu activităţile corespunzătoare
celorlalte funcţii ale managementului calităţii şi în mod continuu.
Conceptul de asigurare a calităţii a apărut din nevoia clientului
de a „avea încredere” în capacitatea furnizorului de a-i oferi produse
şi servicii, care să-i satisfacă exigenţele.
Această finalitate a activităţilor de asigurare a calităţii rezultă şi
din definiţia dată de standardul ISO 9000 : asigurarea calităţii
reprezintă ansamblul activităţilor prestabilite şi sistematice,
desfăşurate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este
necesar, pentru a da încredere corespunzătoare că o entitate va
satisface cerinţele referitoare la calitate.
Asigurarea calităţii vizează, concomitent, realizarea unor
obiective interne şi externe. În mod corespunzător putem vorbi de
„asigurarea internă” şi „asigurarea externă” a calităţii.
Asigurarea internă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate
pentru a da încredere conducerii întreprinderii că va fi obţinută
calitatea propusă.
Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate
în scopul de a da încredere clienţilor că sistemul calităţii
furnizorului permite obţinerea calităţii cerute.
Aceste activităţi pot fi efectuate de întreprinderea în cauză,
clientul acesteia sau o altă parte, în numele clientului, pentru a-l
25
asigura pe acesta din urmă că produsul comandat va fi realizat şi
livrat în condiţiile de calitate cerute. În unele situaţii, asigurarea
externă a calităţii se limitează la existenţa unei inspecţii finale, în
altele, ea poate să implice desfăşurarea unor activităţi
corespunzătoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare,
ţinere sub control şi de asigurare internă a calităţii.
7. Îmbunătăţirea calităţii
Această funcţie se referă la activităţile desfăşurate în fiecare
dintre etapele traiectoriei produsului, în vederea îmbunătăţirii
performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese,
pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor, în
condiţii de eficienţă.
Finalitatea activităţilor de îmbunătăţire o reprezintă, prin urmare,
obţinerea unui nivel al calităţii, superior celui planificat, respectiv
celui prevăzut în standarde sau specificaţii. Realizarea unui
asemenea deziderat este condiţionată de desfăşurarea
corespunzătoare a activităţilor de planificare, organizare, antrenare,
ţinere sub control şi' de asigurare a calităţii.
Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot
mai mult, ca fiind cea mai importantă. 0 dovadă în acest sens o
reprezintă şi faptul că standardele internaţionale ISO 9000 pun un
accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. Astfel, se recomandă ca
întreprinderea să implementeze un asemenea sistem al calităţii, care
să favorizeze îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi
rezultatelor acestora. În acest scop conducerea întreprinderii poate
lua în considerare următoarele elemente:
• încurajarea şi menţinerea unui stil de management,
favorabil îmbunătăţirii;
• promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor
care stimulează îmbunătăţirea;
• stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea
calităţii;
• încurajarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă;
• recunoaşterea succeselor şi a realizărilor;
• formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii.
În cadrul întreprinderii funcţia de îmbunătăţirea continuă a
calităţii poate fi realizată prin utilizarea următoarelor strategii de
26
îmbunătăţirea continuă a calităţii sau strategia Kaizen, în
componenţa căreia intră:
Ciclul lui Deming(planuri de acţiune PEVA);
Cercurile calităţii;
Sistemul Kanban;
Metoda celor „3S” şi „5S”.
Cuvinte cheie: planificarea calităţii, organizarea activităţilor
referitoare la calitate, coordonarea activităţilor referitoare la calitate,
antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la
calitate, ţinerea sub control a calităţii, asigurarea calităţii,
îmbunătăţirea calităţii, ciclul lui Deming, cercurile calităţii, sistemul
Kanban, metoda celor „3S” şi „5S”.
Lucrul individual:
Elaboraţi un referat pe tema: Strategia Kaizen, Cercurile
calităţii, Sistemul Kanban, Metoda celor „3S” şi „5S”.
Bibliografie:
1. Nicolescu O., Verboncu I. Management, ed. a II-a revizuită
şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
2. Olaru M. Managementul calităţii. Bucureşti: Editura
Economică, 1999.
3. Standardul ISO 8402:1995 „Managementul calităţii şi
asigurarea calităţii - Vocabular”. 4. Standardul ISO 9000:2005 „Sisteme de management al calităţii –
Aspecte fundamentale şi vocabular”
5. Standardul SR EN ISO 9001:2008 „Sisteme de management
al calităţii. Cerinţe”.
27
TEMA 3: EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE CALITATE
1. Definirea noţiunii de calitate
2. Funcţiile calităţii
3. Caracteristicile calităţii
1. Definirea noţiunii de calitate
Calitatea reprezintă punctul de plecare în obţinerea succesului,
ea este o noţiune complexă, dinamică şi conţinutul căreia a evoluat în
timp.
Noţiunea de calitate are o largă circulaţie şi este utilizată în toate
sferele vieţii sociale, astfel sensul acesteia diferă după domeniul în
care este utilizată:
în filosofie – calitatea reprezintă proprietatea care determină
natura unui obiect;
în logică vorbim de calitatea unei propoziţii, având în vedere
caracterul ei afirmativ şi negativ;
în viaţa socială - prin calitate înţelegem o anumită poziţie
într-o ierarhie, o situaţie socială sau un titlu;
dar cea mai largă utilizare a acestei noţiuni este în domeniul
economico-tehnic, unde gradul de detaliere diferă în funcţie
de domeniul concret de referinţă.
În literatura de specialitate, din cauza caracterului complex, nu
poate fi identificată o singură definiţie, astfel, în continuare vom
prezenta câteva din ele:
Satisfacerea cerinţelor clientului, disponibilitatea
produsului, un demers sistematic către excelenţă,
conformitatea cu specificaţiile, corespunzător pentru
utilizare;
Satisfacerea unei necesităţi, conformitate faţă de specificaţii,
gradul de satisfacere al consumatorului, conformitatea cu
caietul de sarcini, un cost mic pentru o utilizare dată,
capacitatea de a îndeplini o trebuinţă, conformitatea cu un
model dat, ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui
produs viabil;
Gradul de utilizare, aptitudinea de întrebuinţare,
satisfacerea clientului, conformitatea cu condiţiile.
Din definiţiile de mai sus, se poate de observat că aceste entităţi
nu sunt decât o parte componentă a aspectelor calităţii.
28
O altă latură a acestei noţiuni este tratată de către cei mai
renumiţi calitologi, şi anume, calitatea din punct de vedere al
consumatorului. În cele ce urmează vă propunem câteva definiţii
clasice ale calităţii(tabelul 1.).
Tabelul 1. Definiţii clasice ale noţiunii de calitate Autorul Conţinutul definiţiei de calitate
Juran J. „fitness for use” - „corespunzător pentru utilizare”
Deming E. „preţul nu îşi are rostul fără calitate, iar calitatea este, la rândul ei, lipsită de sens, dacă nu reflectă cerinţele consumatorilor”
Ishikawa K. ,,prioritatea care real satisface consumatorul”
Feigenbaum A. „totalitatea caracteristicilor de piaţă, inginereşti, de fabricaţie şi mentenanţă ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul şi serviciul utilizate vor răspunde aşteptărilor clientului”
Crosby P. afirma că un produs este de calitate, „dacă este potrivit necesităţilor”
Drucker P. „calitatea reprezintă ceea ce clientul este dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică”
Potrivit „mentorului calităţii” Joseph Juran calitatea nu
trebuie abordată ca o entitate omogenă, acelaşi produs trebuind să
satisfacă cerinţe diferite. În viziunea sa, în cadrul întreprinderii:
Calitatea trebuie să fie pe primul loc;
Trebuie să se răspundă cerinţelor clienţilor;
Trebuie să se introducă un proces de ameliorare a calităţii;
Trebuie să se elimine deficienţele sistemice;
Trebuie să se dezvolte evaluarea sistemelor de ţesătură.
O nouă etapă de evoluţie a conceptului calităţii este perioada
modernă, perioadă în care noţiunea calităţii cunoaşte o altă abordare
(tabelul 2.)
Aceste definiţii se bazează pe faptul că produsele au
caracteristici tehnice, economice, sociale întrucât au conţinut
material concret, serviciile însă nu au conţinut material, iar
caracteristicile care le conferă calitatea diferă de cele ale bunurilor
materiale.
Rolul important în evoluţia şi crearea concepţii calităţii unanim
acceptate, l-a avut Organizaţia Internaţională pentru Standardizare,
prin creare standardului ISO 8402, prin care se ajunge la consensul
29
internaţional în ceea ce priveşte termenii, definiţiile şi conceptele
aplicabile calităţii.
Tabelul 2. Definiţii moderne ale noţiunii de calitate Autorul Conţinutul definiţiei de calitate
Ghiorghiu A. „măsura, gradul în care un produs prin totalitate caracteristicilor tehnice, economice, sociale şi de exploatare satisface nevoia pentru care a fost creat”
Baron T. „expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsură în care prin ansamblul caracteristicilor sale tehnico-funcţionale, psiho-senzoriale şi ale parametrilor economici satisface nevoia pentru care a fost creat şi respectă restricţiile impuse de interesele generale ale societăţii privind eficienţa social-economică, protecţia mediului natural şi social”
Maxim E. şi Jica P.
„aptitudinea unui produs de a dispune de un ansamblu de caracteristici tehnice, sociale, economice şi de protecţie a mediului, care-i conferă posibilitatea satisfacerii într-un anumit grad a unor necesităţi specificate sau implicite”
Soare I. şi Colceru A.
„gradul de utilitate a bunului economic oferit, măsură în care prin ansamblul caracteristicilor sale tehnice şi economice satisface nevoia pentru care a fost creat fără să afecteze sănătatea, securitatea vieţii oamenilor şi fără să afecteze mediul înconjurător”
Baily P. ş.a
„întregul set de trăsături şi caracteristici ale unui produs sau serviciu, care sânt relevante pentru satisfacerea anumitor cerinţe”
Potrivit acestui standard calitatea reprezintă: „ansamblul de
proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi, care îi conferă acesteia
aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate şi implicite”.
Apariţia standardelor din „familia ISO 9000” duce la formarea
unei noi viziuni cu privire la calitate, astfel, conform standardului
ISO 9000:2000 calitatea reprezintă „măsura în care un ansamblu de
caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”. Din această definiţie
rezultă :
Calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică
ci printr-un ansamblu de caracteristici;
30
Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în
relaţie cu cerinţele;
În opinia noastră calitatea reprezintă acea caracteristică:
tehnică, economică, socială, de protecţia mediului, psiho-senzorială,
a produsului, care satisface necesităţile consumatorilor şi răspunde
necesităţilor pentru care a fost creat.
2. Funcţiile calităţii
Un produs/serviciu are o anumită calitate, un grad de
utilitate, dacă îndeplineşte un complex de condiţii tehnico-
funcţionale, economice, ergonomice, ecologice, de fiabilitate şi
mentenabilitate, etc., denumite funcţii.
În literatura de specialitate sunt evidenţiate trei funcţii
principale ale calităţii: funcţia tehnică, funcţia economică, funcţia
socială. Din procesul îmbinării acestor funcţii ale calităţii reiese un
aspect al sensului modern al noţiunii de calitate şi anume, faptul că
societatea are nevoie de produse/servicii cu un grad ridicat de
utilitate, care reprezintă expresia unui înalt nivel tehnic, prin gradul
superior de valorificare a resurselor materiale şi umane şi prin
întregul progres tehnico-ştiinţific modern:
- funcţia tehnică echivalează cu nivelul tehnic al produsului
caracterizat prin numărul şi nivelul caracteristicilor tehnico-
calitative pe care le posedă;
- funcţia economică vizează aspectele de ordin economic
ale producerii, utilizării sau consumării produselor, respectiv
asigurarea eficienţei economice;
- funcţia socială ce se reflectă prin prisma implicaţiilor
unor proprietăţi ale produselor şi serviciilor asupra nevoilor
spirituale şi materiale, asupra calităţii vieţii oamenilor şi a mediului
înconjurător.
3. Caracteristicile calităţii
Caracteristicile calităţii unui produs/serviciu, formate din
însuşiri, trăsături, proprietăţi, sunt împărţite, în general, în grupe
principale, şi anume: caracteristici funcţionale; caracteristici de
disponibilitate; caracteristici psihosenzoriale şi sociale. Alţi autori
mai evidenţiază şi – caracteristici economice.
31
Caracteristicile funcţionale sunt diferite şi se referă la însuşiri,
trăsături, proprietăţi, legate fie de folosirea produsului, fie de
aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau
utilizarea acestuia. Unii autori, însă, consideră că caracteristicile
funcţionale se grupează, la rândul lor, în: caracteristici tehnice şi
caracteristici de disponibilitate.
Caracteristicile tehnice vizează concepţia constructivă,
tehnologia de execuţie, proprietăţile fizice, chimice,
mecanice, tehnologia şi parametrii tehnici.
Caracteristicile de disponibilitate, concretizate în
fiabilitate şi mentenabilitate, exprimă acele însuşiri,
trăsături, proprietăţi care asigură produsului capacitatea
de a fi apt de folosire la diferite solicitări. În felul acesta
disponibilitatea se defineşte, în special, prin fiabilitate şi
mentenabilitate.
Fiabilitatea reprezintă aptitudinea unui produs
de a-şi îndeplini funcţia specificată în condiţii de
utilizare şi durată fixată. Încetarea aptitudinii
unui produs de a-şi îndeplini funcţia specificată
constituie defectare.
Mentenabilitatea reprezintă capacitatea de
restabilire rapidă a stării de bună funcţionare a
unui produs, adică proprietatea unui produs de
a putea fi întreţinut şi reparat într-o anumită
perioadă de timp.
Caracteristicile psihosenzoriale şi sociale cuprind însuşiri,
trăsături, proprietăţi concretizate sub forme de aspecte estetice
(legate de stil, modernitate, linia exterioară, estetica produselor, mod
de prezentare, finisare, ambalare), emoţionale (determinate de gustul
clientului, modă, aspect plăcut, eleganţa culorilor, nuanţelor, a
formelor şi a desenelor), organoleptice (gust, miros, tuşeu) sau de
exploatare / utilizare (zgomot, comoditate, confort, uşurinţă la
manipulare, influenţă asupra mediului). În condiţiile unei economii
concurenţiale moderne, economii în cadrul căreia agenţii economici
sunt orientaţi spre client, ponderea acestui tip de caracteristici a
crescut în mod considerabil în aprecierea calităţii produselor.
Caracteristicile economice sunt legate direct de cele tehnice,
concretizându-se în indicatori economici ai calităţii: costul de
producţie; cheltuieli de exploatare; cheltuieli de întreţinere; cheltuieli
32
de transport, depozitare, etc. Acest tip de caracteristici se referă la
cheltuieli pentru fabricarea, circulaţia şi folosirea produsului.
Utilizarea caracteristicilor menţionate pentru aprecierea calităţii
produselor, necesită stabilirea unor limite de referinţă, concretizate
într-o serie de documente specifice, din care cele mai importante sunt
standardele, normele tehnice, caietele de sarcini sau specificaţiile
tehnice de contract. Prin valorile caracteristicilor calităţii produselor
se exprimă modul cum producătorul încearcă să realizeze cerinţele
de ordin material, economic şi social ale beneficiarilor, cât şi
necesităţile societăţii.
Specialiştii în domeniu evidenţiază faptul că anume caracterul
complex al noţiunii de calitate determină luarea în considerare a
unui mare număr de proprietăţi şi însuşiri. Din cauza extinderii
gamei sortimentale a produselor/serviciilor firmelor moderne,
evaluarea calităţii în practica economică nu se poate face luând în
considerare toate proprietăţile acestora, ci numai pe cele mai
importante, selecţionate după aportul lor la stabilirea gradului de
utilitate al produsului la un moment dat. În felul acesta,
caracteristicile de calitate se referă la un număr restrâns de proprietăţi
care conferă produsului o anumită trăsătură definitorie a gradului de
utilitate pentru satisfacerea unei nevoi. Caracteristicile de calitate
reprezintă prima treaptă în procesul evaluării corecte a calităţii,
proces ce trebuie axat pe asigurarea unui raport optim între
necesităţile sociale, calitatea tehnică a produsului, costul de producţie
al acestuia şi preţul pe care-l suportă utilizatorii, inclusiv cheltuielile
ulterioare de menţinere a funcţionalităţii sale.
Cuvinte cheie: calitate, funcţia tehnică, funcţia economică,
funcţia socială, caracteristici funcţionale, caracteristici de
disponibilitate, caracteristici psihosenzoriale şi sociale, caracteristici
economice, fiabilitatea, mentenabilitatea.
Bibliografie:
1. Baron T., Isaic-Maniu Al., Tovissi L. ş.a. Calitate şi
Fiabilitate. Manual Practic. Bucureşti: Editura Tehnică, 1988.
2. Ghiorghiu Al., ş.a Măsurarea, analiza şi optimizarea calităţii
produselor industriale, Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, 1981.
33
3. Paraschivescu A. Managementul Calităţii, Iaşi: Editura
Tehnopress, 2006.
4. Paraschivescu A Ghidul calităţii, Iaşi: Editura Tehnopress,
2005.
5. Paraschivescu V. Asigurarea, certificare şi controlul calităţii
mărfurilor, Focşani: Editura Neuron, 1994. Olaru M.
Managementul calităţii. Bucureşti: Editura Economică, 1999.
6. Standardul ISO 8402:1995 „Managementul calităţii şi
asigurarea calităţii - Vocabular”.
7. Standardul SR EN ISO 9001:2008 „Sisteme de management
al calităţii. Cerinţe”.
8. Standardul ISO 9000:2005 „Sisteme de management al
calităţii – Aspecte fundamentale şi vocabular”
34
TEMA 4: PRINCIPALII PRECURSORI AI
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
1. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii
2. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii
3. Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de
Feigenbaum
4. Principiile de bază ale managementului calităţii, formulate de
Crosby
5. Componentele de bază ale Company Wide Quality Control, în
concepţia lui Ishikawa
Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt
consideraţi: W.Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa şi Philip B. Crosby.
1. Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii
W. Edwards Deming
(1900 – 1993) Prin activitatea pe
care a desfăşurat-o, timp
de 30 de ani, în domeniul
perfecţionării profesionale
a lucrătorilor din industria
japoneză, Deming şi-a
câştigat un prestigiu
deosebit. Ca o
recunoaştere a meritelor
sale, premiul naţional
pentru calitate, instituit în Japonia în 1951, a primit numele său.
Contribuţia lui Deming, în domeniul managementului calităţii, a
fost recunoscută în SUA, ţara sa de origine, abia începând cu anul
1980, an în care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă în
legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.
Elementul de bază al filozofiei lui Deming este acela că
managementul trebuie să dezvolte teorii potrivite şi să furnizeze
instrumentele corespunzătoare pentru managementul calităţii. Pe
baza acestui crez, Deming a elaborat un număr mare de concepte
35
pentru managementul calităţii, care s-au aplicat în întreaga lume,
printre care cele mai importante sunt cunoscute sub denumirile:
− „Cele 14 puncte ale lui Deming”;
− „Ciclul PDCA al lui Deming”(anexa 1);
− „Cele 10 etape ale lui Deming”(anexa 1);
− „Cele 7 păcate fatale”(anexa 1).
De un succes deosebit se bucură, în prezent, „Programul în 14
puncte”, referitor la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii.
Programul este destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o
consideră responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei
îmbunătăţiri, respectând cele „14 puncte”(tabelul1).
Tabelul 1. Programul de îmbunatăţire a calităţii a lui E.Deming
Programul
celor 14
Puncte
Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.
Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu „niveluri acceptabile” de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.
Renunţati la controlul integral al produselor, introducând metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm.)
Solicitaţi dovezi, din partea fumizorului, privind evidenţa statistică a calităţii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate, decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidenţe.
Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în utilizare.
Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.
Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele constatate.
Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod
36
Programul celor 14
puncte
deschis.
Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe, cuprinzând persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.
Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continuu.
Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităţii sau a calităţii.
Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.
Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.
Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte.
2. Contribuţia lui Juran în domeniul managementului calităţii
Joseph M. Juran (născut în
1904)
Ca şi în cazul lui Deming,
meritele lui Juran în domeniul
managementului calităţii au
fost recunoscute, în SUA, abia
începând cu anii 1980.
Cele mai importante
concepte definite de Juran
privind managementul calităţii sunt cunoscute sub denumirile:
− „Cei 10 paşi pentru îmbunătăţirea calităţii ”(anexa 2);
− „Trilogia calităţii”;
− „Spirala calităţii”;
− „Harta rutieră a planificării calităţii(anexa 2)”.
Susţinând necesitatea unei îmbunătăţiri continue a calităţii, Juran
face deosebire între „problemele sporadice” şi „cele cronice”.
37
În timp ce primele pot fi rezolvate de lucrători, cele cronice cad
în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel
încât, pentru îmbunătăţirea calităţii este deosebit de importantă
rezolvarea problemelor cronice.
Lucrarea sa „Managerial Breakthrough” s-a dorit a fi un ghid
pentru soluţionarea problemelor cronice ale calităţii. Pentru a asigura
îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune următoarea
succesiune a etapelor de parcurs(figura 1).
Figura 1. Programul de îmbunatăţire a calităţii propuse de
Juran Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că
sunt necesare două faze: o fază de „diagnostic”(analiza problemei),
care conduce de la simptom la cauză şi o fază „terapeutică”
Etapele îmbunătăţirii continue a calităţii
Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea
îmbunătăţirii.
Identificaţi „proiectele vitale" (utilizând
diagrama Pareto).
Asiguraţi un progres în cunoaşterea
problemelor.
Conduceţi analiza pentru descoperirea
cauzelor problemelor.
Determinaţi efectul schimbărilor.
Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor
preconizate
Introduceţi un sistem corespunzător de
supraveghere a noului nivel al calităţii
38
(eliminarea cauzelor), în care se stabileşte terapia necesară pentru
rezolvarea problemelor.
În concepţia lui Juran, calitatea înseamnă „corespunzător pentru
utilizare”(fitness for use). El se numără printre primii care au
susţinut faptul că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate omogenă,
acelaşi produs trebuind să satisfacă cerinţele diferite ale clienţilor.
Pentru realizarea de produse „corespunzătoare pentru utilizare”,
este important ca cerinţele acestora, definite pe baza studiilor de
piaţă, să fie „traduse” în termeni tehnici, sub forma specificaţiilor. În
opinia lui Juran „conformitatea cu specificaţiile” nu spune însă
nimic despre gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor .
În vederea asigurării „conformităţii pentru utilizare”, trebuie
luate în considerare o multitudine de activităţi intercorelate, pe care
Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei „spirale a calităţii”.
In opinia lui Juran, o importanţă deosebită o prezintă, apoi,
iniţierea unui program general de instruire, la toate nivelurile
managementului, în scopul îmbunătăţirii continue a calităţii.
Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al
proceselor, controlul prin eşantionare al loturilor de produse etc.,
sunt considerate componente importante ale sistemului de asigurare a
calităţii.
Juran defineşte managementul calităţii în termenii „trilogiei
calităţii”. În opinia lui, managementul calităţii ar cuprinde trei
categorii de procese: planificarea, ţinerea sub control şi
îmbunătăţirea calităţii.
3 Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de
Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum
(născut în 1922) Armand V. Feigenbaum
este cunoscut în special pentru
faptul că a introdus conceptul de
„Total Quality Control”.
„Total Quality Control înseamnă coordonarea
acţiunilor lucrătorilor, a
39
maşinilor şi informaţiilor pentru atingerea acestui obiectiv”.
În principala sa lucrare, Total Quality Control, considerată şi în
prezent de referinţă în domeniu, Feigenbaum formulează o definiţie
mai completă a conceptului: „Total Quality Control reprezintă un
sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate
compartimentele întreprinderii (marketing, engineering, producţie şi
service) privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în
scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă”.
Feigenbaum îşi defineşte conceptul său de TQC prin intermediul
următoarelor elemente:
• formularea clară a politicii calităţii;
• orientare absolută spre client;
• integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii;
• stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor;
• stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la
subfurnizori;
• asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi
încercări;
• asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui
sistem informaţional eficient, referitor la calitate;
• motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii;
• evaluarea nivelului calităţii prin costuri;
• măsuri corective eficiente;
• supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea
unui feedback informaţional;
• audituri periodice ale sistemului calităţii.
Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia în
considerare aşa – numitele subsisteme.
Feigenbaum pune accentul pe următoarele trei aspecte, pe care le
consideră deosebit de importante în abordarea calităţii:
• cerinţele consumatorului determinând calitatea;
• toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu
conducerea de vârf a întreprinderii şi până la ultimul
lucrător;
• toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai
producţia, participă la realizarea calităţii.
Filozofia lui Feigenbaum referitoare la obţinerea calităţii este
materializată prin definirea celor „patru paşi pentru calitate”,
respectiv:
40
1. Fixaţi standarde ale calităţii;
2. Evaluaţi conformanţa cu standardele;
3. Acţionaţi când standardele nu sunt îndeplinite;
4. Planificaţi să faceţi îmbunătăţiri.
El defineşte pentru prima dată „costurile operative ale calităţii”,
pe care le împarte în patru categorii, respectiv:
1. Costurile prevenirii, inclusiv pentru planificarea calităţii;
2. Costurile evaluării, care includ şi costurile inspecţiei;
3. Costurile defectelor interne, inclusiv rebuturile şi reprelucrarea;
4. Costurile defectelor externe, care includ şi costurile garanţiilor şi
reclamaţiilor.
Contribuţiile lui Feigenbaum au fost larg recunoscute. A fost
preşedinte al Academiei Internaţionale pentru Calitate şi al Societăţii
Americane pentru Controlul Calităţii - ASQC. Ca o recunoaştere a
meritelor sale în domeniul calităţii şi producţiei, ASQC ia acordat
Medalia Edward şi Premiul Lancaster.
În concluzie, filozofia lui Feigenbaum se defineşte pe baza
următoarelor „puncte tari”:
1. Abordarea „totală” sau cuprinzătoare a controlului calităţii;
2. Accentuarea importanţei managementului;
3. Luarea în consideraţie a „gândirii” sistemului socio-tehnic;
4. Promovarea participării.
4. Principiile de bază ale managementului calităţii, formulate de
Philip B. Crosby
Philip B. Crosby (1926-
2001) Philip B. Crosby este
iniţiatorul conceptului
„zero defecte”. Acest
concept, larg dezbătut în
literatura de specialitate,
este promovat, în prezent,
de multe întreprinderi, în
cadrul strategiilor lor
referitoare la calitate.
In opinia lui Crosby în
realizarea calităţii trebuie
41
luate în considerare următoarele patru principii de bază:
1. Asigurarea conformităţii cu cerinţele. Calitatea înseamnă
satisfacerea exigenţelor consumatorului, dar aceste exigenţe trebuie
să fie clar definite şi măsurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva să
realizeze produse de calitate "bună", în schimb putem să-i cerem
respectarea cerinţelor specificate printr-un standard sau un alt
document normativ. Crosby consideră că acest principiu este valabil
nu numai pentru produse şi servicii, dar şi în cazul tuturor
activităţilor întreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerinţe
revine conducerii întreprinderii, care trebuie să asigure toate
condiţiile necesare pentru ca lucrătorii să le realizeze, stimulându-i în
acest scop, material şi moral.
2. Asigurarea calităţii prin prevenire. 0 deviză bine cunoscută a lui
Crosby este următoarea: "calitatea nu trebuie controlată, ea trebuie
realizată". Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros
de control, capabil să descopere toate anomaliile. Un asemenea
sistem permite numai detectarea non-calităţii. Pentru realizarea unei
calităţi corespunzătoare, este necesar să punem accentul pe
prevenire.
3. Promovarea conceptului „zero defecte". Crosby consideră că nu
putem opera cu „niveluri acceptabile” ale calităţii, plecând de la
premisa greşită că non-calitatea este inevitabilă. Singurul nivel
acceptabil al calităţii, în opinia lui, este „zero defecte”. Esenţa
conceptului „zero defecte” constă în aceea că „totul trebuie bine
făcut de prima dată şi de fiecare dată”. În concepţia lui Crosby,
defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe
şi neatenţia. Prima cauză poate fi uşor eliminată, prin mijloace
adecvate. Neatenţia este, în schimb, o problemă de atitudine, care
trebuie rezolvată de fiecare individ în parte. Evident că această
rezolvare este mult facilitată în condiţiile în care calitatea devine
problema centrală a întreprinderii.
4. Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate
nesatisfacerii cerinţelor. În opinia lui Crosby, calitatea nu costă
(„quality is free”). Cea care costă este, de fapt, non-calitatea. El
propune, de aceea, ca evaluarea calităţii, la nivelul întreprinderii, să
se realizeze prin „preţul neconformităţii cu cerinţele”.
42
5. Componentele de bază ale Company Wide Quality Control, în
concepţia lui Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915 –
1989) Kaoru Ishikawa,
principala autoritate în
domeniul calităţii în Japonia,
a dezvoltat teoriile experţilor
americani Feigenbaum,
Deming şi Juran. Asemenea
acestora, a promovat ideea
implicării tuturor
compartimentelor şi a fiecărui
lucrător din întreprindere în
realizarea calităţii, punând
accentul pe un management
participativ.
Kaoru Ishikawa are şi o serie de contribuţii personale în
domeniul managementului calităţii. Astfel, el se află la originea
cercurilor de control al calităţii („Quality Control Circles”) denumite
mai târziu cercurile calităţii, care au căpătat o largă extindere în
Japonia. De asemenea, el a conceput şi dezvoltat „diagrama cauză-
efect”, care-i poartă numele (diagrama Ishikawa).
Această diagramă a devenit una dintre cele mai cunoscute şi
utilizate instrumente ale calităţii.
Deşi este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum,
Ishikawa pledează pentru o abordare mai largă a calităţii, în afara
domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai
multă încredere nespecialiştilor.
Pentru a se diferenţia de opiniile lui Feigenbaum, începând cu
anul 1968, Ishikawa şi-a denumit propriul concept „Company Wide
Quality Control” (CWQC). Ulterior, o serie de aspecte au fost
clarificate, ajungându-se, în prezent, ca cele două concepte să aibă
aproape aceeaşi semnificaţie. Atât Feigenbaum cât şi Ishikawa
pledează, de fapt, pentru o implicare totală a întreprinderii în
realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.
43
Cele trei componente de bază ale Company Wide Quality
Control sunt:
a) asigurarea calităţii;
b) ţinerea sub control a calităţii;
c) ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor
de livrare.
Ishikawa dă o dimensiune internă principiului orientării spre
client: el atribuie această calitate persoanelor implicate în procesul de
realizare a produselor din diferitele compartimente ale întreprinderii
(marketing, proiectare, producţie, vânzări etc.), considerându-le
„clienţi interni”, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor,
care sunt „clienţii externi”. Acest principiu va deveni unul dintre
principiile de bază ale managementului total al calităţii.
0 altă contribuţie importantă a lui Ishikawa o reprezintă
clarificarea unor aspecte statistice ale asigurării calităţii.
Plecând de la premisa că nu este posibilă ţinerea sub control a
calităţii fără utilizarea unor metode statistice, el clasifică aceste
metode în trei categorii, în funcţie de dificultatea aplicării lor
(Tabelul 2).
În opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare şi
avansate sunt destinate specialiştilor, în timp ce metodele statistice
elementare (considerate „instrumente de bază” ale calităţii), ar trebui
să fie însuşite de întregul personal al întreprinderii, începând cu
conducerea de vârf şi până la ultimul lucrător. Pe baza experienţei
dobândite în aplicarea celor şapte instrumente de bază, Ishikawa
ajunge la concluzia că circa 95% dintre problemele care se pot ivi în
cadrul unei întreprinderi, în domeniul calităţii, pot fi soluţionate cu
ajutorul acestor instrumente.
Ishikawa consideră că rezultatele mai bune înregistrate de
industria japoneză, comparativ cu cea occidentală, s-ar datora
modului diferit de abordare a calităţii, la nivelul întreprinderii. În
ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul
specialiştilor, în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi
permanentă.
In sinteză, putem considera că punctele-cheie ale filozofiei lui
Ishikawa în domeniul calităţii sunt următoarele:
• calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;
• orientarea politicii calităţii spre client şi nu spre producător;
44
Tabelul 2. Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru
ţinerea sub control a calităţii
Nr
.
crt
Metode statistice
elementare
Metode statistice
intermediare
Metode statistice
avansate
1. Diagrama Pareto Teoria supravegherii
statistice
Proiectare avansatâ
(asistată de calculator)
2. Diagrama cauză-
efect
Controlul statistic prin
eşantionare
Analiză multicriterială
3. Stratificare Metode de estimare
statistică şi de testare a
ipotezelor
Metode de cercetare
operaţională
4. Fişa de verificare Metode de analiză
senzorială
5. Histograme Metode de proiectare-
experiment
6. Diagrama de
corelaţie
7. Diagrama de control
statistic al procesului
• internalizarea relaţiei „client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor
dintre compartimente;
• utilizarea metodelor statistice;
• promovarea unui management participativ',
• promovarea unui spirit de colaborare permanentă între
compartimentele întreprinderii, pentru rezolvarea problemelor
calităţii.
Cuvinte cheie: trilogia calităţii, Total Quality Control, zero defecte,
diagrama cauză-efect”, cercurile calităţii.
Curiozităţi: Dr. W. Edwards DEMING a trăit în perioada 1900 – 1994, în SUA şi a locuit la
Washington D.C. Este considerat părintele fondator al mişcării pentru calitate, fiind cel mai cunoscut „guru”, atât în domeniul calităţii cât şi în afara acestuia. Deming a obţinut un doctorat în Fizică la Universitatea Yale şi a fost statistician principal, lucrând pentru guvernul SUA, mulţi ani, în Departamentul Agriculturii şi în Biroul de Recensământ. A fost elevul lui W. A. Shewhart, împreună cu care s-a
45
preocupat de interpretarea statistică a procesului calităţii. În anul 1934, a publicat lucrarea „On The Statistical Theory of Errors”, în care dezvoltă ideile lui Shewhart, referitoare la controlul statistic al calităţii. Începând cu 1950, a desfăşurat o activitate de peste 30 de ani în Japonia, unde a instruit specialişti în domeniul calităţii şi al controlului statistic al acestui proces. Deming este considerat ca fiind autorul revoluţiei calităţii în Japonia, după al doilea război mondial, fiind, ca şi generalul Douglas MacArthur, unul dintre cei mai cunoscuţi americani în Japonia. Principala sa contribuţie a fost aceea că el i-a ajutat pe japonezi să „treacă de la teoria academică la prezentarea ideilor” într-o formă simplă, ce putea fi înţeleasă chiar şi la nivelul muncitorilor. În anul 1960 Deming a primit medalia “Ordinul doi al trezoreriei”, cea mai înaltă distincţie pe care o putea acorda Japonia unui străin. În SUA şi în ţările vest-europene, contribuţia lui Deming la dezvoltarea managementului calităţii a fost recunoscută abia după anul 1980, când progresele înregistrate de industria japoneză au devenit spectaculoase. În anul 1982, Deming a publicat lucrarea “Quality, Productivity and Competitive Position”, considerată de referinţă.
Dr. Philip B. CROSBY s-a născut în anul 1926, în SUA. A absolvit
Universitatea Western Reserve şi a lucrat în domeniul controlului şi asigurării calităţii. A parcurs toate treptele profesionale, de la inspector de linie până la director cu calitatea şi vicepreşedinte al corporaţiei Trustul Internaţional de Telegrafie şi Telefonie – ITT din S.U.A. Prima lui carte „Quality is Free”, „Calitatea nu costă” sau „Calitatea este gratis” a devenit un best-seller şi la condus la înfiinţarea organizaţiei de consultanţă în domeniul calităţii „Philip Crosby Associates Intercorporated” şi a”“Colegiului Calităţii”, în Florida. A fost caracterizat ca fiind „bun cunoscător al pieţei şi carismatic” sau ca „având mai degrabă înfăţişarea unui senator decât a unui om din departamentul calitate” sau ca un om care îşi exteriorizează mesajul cu o „pasiune aproape religioasă”. Philip B. CROSBY a decedat pe 18 august 2001, la puţin timp după împlinirea vârstei de 75 de ani.
După obţinerea doctoratului la prestigiosul Massachusetts Institute of Technology, Armand V. FEIGENBAUM a fost angajat la Compania General Electric,
ca manager internaţional pe probleme de fabricaţie şi controlul calităţii, devenind apoi preşedinte la General Systems Company.
Kaoru ISHIKAWA a fost chimist, doctor în inginerie şi profesor emerit la
Universitatea din Tokyo. A decedat în anul 1989. În anul 1949, a fost fondatorul mişcării japoneze pentru calitate, prin intermediul Uniunii Japoneze a Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor, Japanese Union of Scientists and Engineers – JUSE, devenind apoi lector şi consultant de largă recunoaştere internaţională în domeniul calităţii.
Bibliografie:
1. Harington H. J., Harington J. S. Managementul total (în firma
secolului XXI), Bucureşti: Editura Teora, 2001. 2. Olaru M. Managementul calităţii, ediţia a II revizuită şi
adăugită, Bucureşti: Editura Economică, 1999.
46
TEMA 5 : PROGRAMUL PRACTIC DE REVOLUŢIONARE
A ÎNTREPRINDERILOR – SISTEMUL 20 DE CHEI ALE LUI
IWAO KOBAYASHI
1. Sistemul 20 de chei – o şansă pentru republica moldova
2. Sistemul 20 de chei – un program practic de
revoluţionare a întreprinderilor
3. Implementarea sistemului 20 de chei ale succesului
1. Sistemul 20 de chei – o şansă pentru Republica Moldova
Contrar gândirii convenţionale, succesul în orice afacere este
condiţionat de principii foarte simple. Ce poate aştepta o
întreprindere care produce mai calitativ, mai repede şi la costuri mai
reduse decât concurenţii săi ? Bineînţeles, succesul.
Care va fi atitudinea angajatului faţă de întreprindere când are un
loc de lucru comod, ergonomic, organizat şi unde dispune de metode
şi instrumente care îi fac muncă mai confortabilă şi mai productivă?
Sigur, va creşte nu numai interesul angajatului, dar şi devotamentul
lui faţă de instituţia respectivă. Mai mult, angajatul se va gândi în
permanenţă la îmbunătăţirea performanţei individuale. Iar atunci
când tot personalul se va organiza în echipe pentru a analiza
problemele şi a găsi soluţii pentru îmbunătăţirea proceselor, pentru a
răspândi practicile şi metodele de muncă performante rezultatul va fi
evident: îmbunătăţirile se vor realiza la scara întregii întreprinderi.
Sistemul 20 de chei a fost conceput acum aproape jumătate de
secol. Este aplicat în întreprinderile mari şi mijlocii, industriale şi
prestatoare de servicii, naţionale şi internaţionale, în medii
economice şi sociale dezvoltate şi în curs de dezvoltare, cu o singură
sau mai multe linii de producţie. Siemens, Seiko, Konica, Gillette,
Marks&Spenser, iată doar câteva exemple de implementare cu
succes a Conceptului 20 de chei. Acest sistem s-a dovedit a fi cel mai
eficient şi mai simplu de aplicat.
Sistemul 20 de chei este o modalitate de evaluare a eficienţei
activităţii companiei, ce include totalitatea metodelor de realizarea a
îmbunătăţirilor continue, implementate de companiile-leader. Cu alte
cuvinte este un instrument de benchmarking cu ajutorul căruia
procesul de cercetare şi evaluare a activităţii considerabil se
facilitează.
47
În perioada 1999-2000 Sistemul 20 de Chei a fost implementat în
opt întreprinderi din Moldova (“Artima” S.A., “Farmaco” S.A.,
“Carmez” S.A., “Dana” S.A., “Covoare-Ungheni” S.A., “Macon”
S.A., “Moldagrotehnica” S.A., “Orhei-Vit” S.A.) cît şi în
ARIA/CPC. Rezultatele nu sau lăsat mult aşteptate: aceste schimbări
au dus la sporirea vânzărilor, dublarea productivităţii, îmbunătăţirea
calităţii, diminuarea pierderilor şi a rebuturilor, creşterea bunăstării
colaboratorilor, accesul la pieţele externe.
Conform datelor Centrului de Productivitate şi Competitivitate în
Republica Moldova au implementat sistemul 20 de chei 10 companii.
Figura 1. Nr. de companii ce au implementat sisteme de
management
Savantul Paul BRAN menţiona în „Analiza bancară a
întreprinderii” că Iwao Kobayashi consideră, în lucrarea 20 de chei
ale succesului, că intre cel douăzeci de chei, ,,Cheia nr. 1 în
programul practic de revoluţionare a întreprinderii este reprezentată
de curăţenia şi organizarea oricărui loc de muncă!”.
Sute de companii mici şi mijlocii, dar şi companiile
multinaţionale au obţinut avantaje competitive în urma utilizării
programului 20 de chei. Printre acestea se numără Cadbury, Gillette,
Siemens, Gorenje, Sanyo, Mitsubishi Electric, Seiko Instruments,
Mitsubishi Agricultural Machinery, Akai Electric, ELDIM,
PARMAL-AT, SEIKO, KONICA etc.
Practica demonstrează că în rezultatul implementării sistemului
20 chei se ridică productivitatea, se micşorează cheltuielile şi se
48
măreşte calitatea, ceea ce duce la ridicarea competitivităţi producţiei
pe piaţă.
Sistemul 20 de chei, prin filozofia lui, presupune dezvoltarea şi
îmbunătăţirea continuă şi oferă şanse pentru orice întreprindere.
Dezvoltarea întreprinderii, conform Sistemului 20 de chei, necesită
investiţii minime, lucru extrem de important pentru întreprinderile
din ţările Europei de Est, majoritatea cărora nu beneficiază de ele.
Această metodă este studiată de către Iwao Kobayashi timp de
mai mulţi ani şi, ca un corolar al muncii sale de o viaţă, a creat în
1980 Sistemul 20 de chei. Prima ediţie a acestei metode a fost
publicată în 1983 în limba japoneză, iar întâia versiune în limba
engleză a apărut în 1990.
2. Sistemul 20 de chei – un program practic de
revoluţionare a întreprinderilor
În ultimii ani, reengineering(metoda aproximărilor succesive) a
devenit un cuvânt la modă care se referă în general la progresele
obţinute de unele companii din SUA în domeniul administrării
afacerilor. Deşi metoda aproximărilor succesive nu este o metodă
originală, ci mai curând una a învăţării din greşeli, ea este folosită de
diverse întreprinderi şi companii de consultanţă. Utilizând această
metodă, fiecare succes este expresia mai multor eşecuri şi reflectă
toate încercările întreprinse pentru depăşirea barierelor din calea
atingerii scopului final.
Astăzi, când industria cunoaşte transformări rapide,
revoluţionarea întreprinderilor are drept obiectiv sporirea
productivităţii şi a performanţelor economice, devenind astfel o
necesitate stringentă pentru dezvoltarea stabilă şi durabilă a
întreprinderilor producătoare. Pentru a supraveţui, întreprinderile
trebuie să-şi fixeze în permanenţă şi să atingă noi obiective.
Majoritatea tehnicilor „revoluţionare” – propuse ca parte
componentă a metodei aproximărilor succesive – sânt prea dificil de
implementat, iar îmbunătăţirile efectuate pot avea un efect ocazional
şi neadecvat. Dacă au fost totuşi obţinute unele rezultate, eforturile
depuse în vederea îmbunătăţirilor ulterioare se vor confrunta cu
obstacole imposibil de depăşit şi cu lipsa unei perspective clare.
Revoluţionarea întreprinderilor este un concept vag care descrie
o activitate ce pare să nu aibă sfârşit. Totuşi acesta este un concept
care nu poate fi aplicat decât în mod riguros. Mai mult decât atât,
49
chiar dacă îmbunătăţirile pot fi efectuate la nesfârşit, întreprinderile
au nevoie de puncte de reper pentru a-şi putea evalua activităţile
precedente şi a le pregăti pe cele ulterioare. Prin urmare, trebuie să
stabilim obiectivele în funcţie de situaţia la zi şi să identificăm de
asemenea mijloacele corespunzătoare pentru atingerea acestor
obiective.
Astăzi, mediul nostru economic este supus unor schimbări
rapide. Conducătorii, dar şi angajaţii întreprinderii, sânt obligaţi să
determine în ce măsură întreprinderea lor este capabilă să facă faţă
schimbărilor şi să-şi stabilească anumite standarde de evaluare a
capacităţilor. Pentru a obţine asemenea standarde, administraţia
trebuie să dispună de metode specifice de evaluare şi de obiective
concrete pe care urmează să le atingă. Conducerea nu va fi în stare să
obţină performanţe atâta timp cât nu va şti cu exactitate domeniile
care, în urma evaluării, necesită îmbunătăţiri.
Astfel, evaluarea gradului de adaptabilitate la schimbări al unei
întreprinderi producătoare presupune mai mult decât o simplă
obligaţie de a investi în fabrică. Mai este necesar să se ştie cât de de
stabilă şi cât de puternică poate fi întreprinderea în timpul
schimbărilor. Pe deasupra, se impune identificarea priorităţilor
întreprinderii la toate nivelurile sale, începând cu procesul de
producţie şi terminând cu sistemele de conducere.
Conceptul care a fost dezvoltat pe o durată de peste patru
decenii, timp în care au fost orientate mai multe companii în
efortueile de schimbare şi de a deveni mai competitive, se numeşte
PPRI – Programul practic de revoluţionare a întreprinderilor.
Principala caracteristică a PPRI este sistemul de evaluare a
întreprinderii cunoscut sub numele de „Sistemul de evaluare de cinci
puncte în 20 de chei”.
Conceptul PPRI integrează 20 de metode de „revoluţionare a
întreprinderilor” într-un ansamblu echilibrat, care poate fi aplicat în
practică în mod raţional şi eficace. Edificiul sistemului sprijinit pe 20
de piloni se poate prăbuşi cu uşurinţă dacă unii dintre piloni sunt
şubrezi; însă edificiul va rîmâne trainic dacă structura de rezistenţă
va fi repartizată uniform pe cei 20 de piloni. „Puterea PPRI” a celor
20 de chei, fiind bine echilibrată, propulsează îmbunătăţirile
întreprinderii la nivelurile superioare şi contribuie la atingerea celor
mai ambiţioase obiective.
50
Programul practic de revoluţionare a întreprinderilor este
implementat în 55 ţări. Cele mai multe întreprinderi sunt din Japonia,
apoi Republica Sud-Africană, Marea Britanie, Germania, Australia şi
Noua Zelandă. Din Ţările din Europa de Est cele mai active sunt
Slovenia, Horvatia şi Moldova.
Programul practic de revoluţionare a întreprinderilor elaborat de
savantul Iwao Kobayash a fost publicat înaintea cărţii B. Gates
„Business at the Speed of Thought” şi prin devizul „mai repede, mai
ieftin mai bine” a arătat primul tendinţa principală a businessului în
sec. XXI.
„Noi trebuie să ne gândim mai mult la „de ce ceva
funcţionează?”, decât să facem polemică pe „de ce ceva nu
funcţionează?”. ISO pune accentul pe necesitatea soluţionării
problemelor iar PPRI găseşte metode se soluţionare a acestora”.
„Conducerea companiei GRAMMER (Germania) datorită PPRI
a reuşit să creeze un flux de cunoştinţe care se acumulează şi se
transmit generaţiei noi a angajaţilor companiei. Reieşind din acest
scop a fost organizată o bază de date generală, ce permite oricărui
conducător sau lucrător de rând din orice întreprindere a companiei
(în lume fiind 13 filiale) să compare rezultatele creşterii personale cu
celelalte obţinute în întreprinderile Grammer din alte ţări. Această
bază de date ne permite de a evalua din ce cauză unii înregistrează
rezultate mai bune, iar alţi – nu, astfel fiind creat un mecanism de
efectuare a bencmarkingului permanent, ce permite de a măsura
procesul de perfecţionare şi de a compara cu rezultatele altor
întreprinderifiliale cât şi cu rezultatele companii în general”.
Iwao Kobayash menţiona “Atunci când angajaţii se preocupă de
cele mai importante realizări ale companiei, la fiecare nivel se
formează un simţi real concurenţei şi fiecare îşi îndreaptă eforturile
pentru îmbunătăţire”, astfel:
1. Calitatea a devenit mai bună – minimizarea defectelor cu
90% (Konica);
2. Producerea devine mai ieftină – creşterea productivităţii de
două ori şi minimizarea pierderilor în producere cu 80% în
trei ani (Parmalat Cheese Factory, Republica Sud-Africană);
3. Îndeplinirea comenzilor se efectuează mai repede – timpul
de îndeplinire s-a micşorat de la şase săptămâni la o
săptămână (producerea detaliilor pentru motoarele reactive
Eldim, Olanda);
51
4. Implicarea personalului – în cadrul companiei Pittards
(Marea Britanie) cu 40% s-a micşorat numărul de absenţelor
şi de cinci ori a crescut numărul propunerilor pentru
îmbunătăţire.
Experienţa în domeniu gestiunii întreprinderilor ne demonstrează
că sistemul funcţionează eficient doar atunci când reuneşte toate
departamentele şi executanţii într-un scop corporativ unic. Programul
20 chei soluţionează anume această sarcină: monitorizarea,
simplitatea şi accesibilitatea pentru toţi – de la muncitorul de rând
până la directorul general – formează condiţii pentru efectul sinergic,
deoarece dezvoltarea unei chei stimulează dezvoltarea altora.
Cea mai bună modalitate de implementare a celor 20 de chei
diferă de la o companie la alta. Iată de ce în fiecare întreprindere sânt
necesari consultanţi în domeniul implementării care vor utiliza
ghiduri adaptate la necesităţile fiecărei organizaţii.
Pentru a obţine o calitate înaltă de producţie şi o adaptabilitate
promptă la schimbări, Conceptul 20 de Chei începe prin clasificarea
întreprinderii conform scării de cinci niveluri în care nivelul unu
indică întreprinderea având situaţia cea mai proastă, iar nivelul cinci
întreprinderea cea mai bună, de clasă internaţională. Această
evaluare formează un standard care va servi drept reper de măsurare
a îmbunătăţirilor ulterioare.
Sistemul 20 de Chei combină conceptul CCF(fabricarea
produselor mai bune, mai repede şi mai ieftine) cu imperativul
satisfacerii clientului(considerat drept următorul proces) pentru
obţinerea produselor de înaltă calitate. Astfel, Sistemul 20 de Chei
concentrează toată atenţia asupra satisfacerii clientului pentru a
obţine o calitate de producţie de nivel mondial.
Toate întreprinderile care au implementat PPRI se diferenţiază
prin faptul că au reuşit să-şi dubleze productivitatea şi au reuşit să-
şi creeze un sistem de producere care este în stare să reacţioneze
rapid la schimbările mediului extern, menţiona autorul Iwao
Kobayashi. În mediul industrial de azi, atunci când o întreprindere livrează
un nou produs, oricât ar fi el de nou, într-o perioadă de lase luni sau
de un an piaţa va fi invadată de produse similare competitive.
Utilizând Sistemul 20 de Chei în scopul îmbunătăţirii procesului de
producţie şi al reducerii duratei de elaborare şi fabricare a
produselor, întreprinderea poate ieşi în fruntea competiţiei la scară
52
mondială, astfel încât aceasta va fi greu să fie ajunsă din urmă de alte
întreprinderi.
Abordarea sistemică sub formă de program a Sistemul 20 de
Chei serveşte drept scară şi suport pentru diverse îmbunătăţiri
capabile să sporească flexibilitatea şi adaptabilitatea întreprinderii.
Pregătindu-se pentru aplicarea Sistemul 20 de Chei, conducerea
şi angajaţii de primă linie trebuie mai întâi să-şi evalueze
întreprinderea în raport cu fiecare din cele 20 de chei. Totodată,
trebuie evaluate nu locurile de lucru luate separat, ci activitatea în
ansamblu a întreprinderii sau a secţiilor. Evident, opiniile conducerii
şi ale angajaţilor nu vor coincide, iar rezultatele aprecierilor se vor
deosebi unele de altele. Cu cât va fi mai mare numărul angajaţilor
participanţi la evaluare, cu atât aprecierile vor asigura obiectivitatea,
în determinarea situaţiei în care se află întreprinderea. Aceste
activităţi îi vor ajuta pe toţi angajaţii să înţeleagă sensul, direcţia
transformărilor „revoluţionare” şi obiectivele economice fixate de
conducere.
În următoarea fază vor fi implicaţi în procesul de evaluare
angajaţii simpli; analizând şi acordând puncte locurilor de muncă, ei
vor constata avantajele şi dezavantajele procedeelor tehnologice şi a
metodelor de conducere utilizate. În procesul de analizare apare în
mod firesc dorinţa de a elimina lacunele identificate.
Utilizarea sistemului de evaluare a locurilor de muncă prin
prisma celor 20 de chei scoate în evidenţă interdependenţa lor şi
contribuie la definirea priorităţilor pentru a demara activităţile de
îmbunătăţire. Deşi în cazul unor întreprinderi este oportun să se
înceapă activităţile prin soluţionarea celor mai stringente probleme,
multe întreprinderi încep prin implementarea Cheii 1, continuând cu
abordarea succesivă a celorlalte chei. Potrivit experienţei, majoritatea
întreprinderilor reuşesc să implementeze în primul an doar şapte
chei, iar pentru aplicarea integrală a sistemului este necesar o
perioadă de trei ani. Trebuie ca eforturile să dea rezultate, astfel
încât, o dată cu trecerea la alte chei, să se păstreze performanţele
atinse anterior.
Mulţi conducători consideră în mod eronat că întreprinderile lor
şi-au stabilit deja sarcinile economice, asigurându-şi astfel succesul,
iar aplicarea unor noi programe şi trasarea unor noi obiective le vor
crea dificultăţi. Aceşti conducători îşi dau probabil seama că
scopurile lor sânt incompatibile cu obiectivele Sistemului 20 de Chei,
53
sau consideră că e imposibil să obţină îmbunătăţiri în toate cele 20 de
chei.
O atare atitudine exprimă o concepţie personală privind modul în
care se dirijează o întreprindere. Deşi transformările realizate în 20
de chei pot să nu facă parte din obiectivele planului curent de afaceri
al întreprinderii, Sistemul 20 de Chei constituie un instrument
strategic pe termen mediu care contribuie la soluţionarea sarcinilor
curente. Avansarea celor 20 de chei sporeşte calitatea producţiei,
simplifică metodele de atingere a scopurilor strategice şi tactice
fixate pentru trimestrul sau anul în curs. Nu există, aşadar, nici un fel
de contradicţii între obiectivele economice ale întreprinderii.
În general, ritmurile de îmbunătăţire a activităţilor unor companii
cunosc o tendinţă de scădere către termenele-limită prevăzute.
Programul PPRI evită această problemă creând un amplu proces de
îmbunătăţire continuă. Pe durata celor trei ani de implementare se
produc îmbunătăţiri în toate cele douăzeci de domenii, în ciuda
modificărilor periodice ale obiectivelor economice; ritmul efectuării
îmbunătăţirilor şi al dezvoltării economice este susţinut până la
sfârşitul primei perioade de trei ani, iar schimbările în planurile
anuale de producţie nu contravin obiectivelor programului PPRI.
3. Implementarea Sistemului 20 de chei ale succesului
Conceptul 20 de chei reprezintă un program practic pentru o
îmbinare sinergică a îmbunătăţirilor principale în diferite chei, care
se află în relaţii de interdependenţă, astfel încât întreprinderea să
poată produce mărfuri de calitate superioară mult mai repede, mult
mai uşor şi la costuri mult mai reduse decât înainte. De asemenea,
sistemul 20 de chei prezintă întreprinderilor modalitatea de elaborare
a unui program de implementare – practic şi concret – pentru a
satisface propriile necesităţi, pornind de la condiţiile existente,
obiectivul final fiind efectuarea unei „revoluţii” în cadrul
întreprinderii(exprimată prin dublarea productivităţii, prin reducerea
cu 50% a timpului de fabricare/procesare a produselor/informaţiilor
şi prin eliminarea reclamaţiilor privind calitatea produselor).
Indiferent de faptul dacă întreprinderea este profilată pe producţie în
masă sau pe o gamă largă de produse în loturi mici, indiferent de
domeniul de activitate şi de ţara în care se află, întreprinderea
respectivă poate efectua schimbări revoluţionare implementând cele
20 de chei. Mai mult, acest sistem este aplicabil în activităţile legate
54
indirect de procesul de producţie, începând cu planificarea,
proiectarea şi elaborarea produsului, continuând cu tehnologizarea,
comercializarea, prestarea de servicii şi terminând cu activităţile de
administrare.
Potrivit conceptelor sistemului cheia 1 ,,Curăţenia şi
organizarea”, cheia 2 ,,Raţionalizarea sistemului de
conducere/alinierea obiectivelor”, cheia 3 ,,Activitatea echipelor de
îmbunătăţire” şi cheia 20 ,,Tehnologia de vârf/tehnologia
cunoştinţelor aplicate” constituie patru elemente externe ale acestei
diagrame, ele fiind ca nişte pietre unghiulare pentru a evidenţia rolul
lor în structură.
Cheia 1,, Curăţenia şi organizarea” reprezintă linia de start.
Acest program nu numai că începe cu implementarea acestei chei, el
revine la ea pentru efectuarea reevaluărilor necesare ori de câte ori
întreprinderea înregistrează anumite progrese de celelalte chei,
apropiindu-se de nivelul cinci al lor, asigurându-se în felul acesta că
este menţinut suportul fundamental al curăţeniei şi organizării.
Funcţia principală a cheii 2,,Raţionalizarea sistemului de
conducere/alinierea obiectivelor” este de a ajuta conducerea de toate
nivelurile şi maeştrii din producţie să-şi coordoneze metodele şi să-şi
„alinieze” obiectivele pe direcţia scopului final. Această cheie are un
rol esenţial, indiferent de modalitatea de combinare a cheilor utilizată
de întreprindere.
Cheia 3,,Activitatea echipelor de îmbunătăţire” este
fundamentală şi reprezintă mecanismul prin intermediul căruia toţi
angajaţii îşi depun eforturile în procesul de îmbunătăţire pentru a
consolida calitatea producţiei.
Cheia 20,,Tehnologia de vârf/tehnologia cunoştinţelor aplicate”
susţine toate celelalte chei, deoarece îmbunătăţirile în cadrul lor sunt
condiţionate de perfecţionarea continuă în domeniul tehnologiei de
vîrf şi al tehnologiei cunoştinţelor aplicate; şi viceversa,
îmbunătăţirile în cheia 20 depind de îmbunătăţirile în celelalte 19
chei.
De asemenea, aceste chei pot fi grupate şi după următoarele
obiective:
55
Obiectiv 20 Chei
Activizarea locului
de lucru
1. Curăţenia si organizarea
2. Raţionalizarea sistemului de conducere
3. Activitatea echipelor de îmbunătăţire
10. Disciplina de munca si Angajamentul
Reducerea
Costului(îmbunătăţir
ea productivităţii)
6. Îmbunătăţirea procesului de producere
13. Eliminarea pierderilor
14. Împuternicirea angajaţilor de a face
îmbunătăţiri
17. Controlul eficientei
19. Economisirea energiei si a materialelor
Îmbunătăţirea
calităţii
7. Zero supraveghere a proceselor
9. Întreţinerea utilajului si a echipamentului
11. Sistemul de asigurare a calităţii
12. Dezvoltarea furnizorilor
15. Instruirea interdisciplinara si performanta
individuala
Reducerea stocurilor
si a produselor
intermediare
4. Reducerea stocurilor si a produselor
intermediare
5. Schimbarea tehnologiei in funcţie de
moment
8. Fluidizarea proceselor
16. Planificarea producerii
Dezvoltarea
tehnologiilor
18. Utilizarea sistemelor informaţionale
20. Tehnologia de vârf si tehnologia
cunoştinţelor aplicate
Succesiunea implementării celor 20 de chei şi atingerea
nivelurilor-ţintă în fiecare cheie pot fi realizate în funcţie de punctul
vulnerabil al întreprinderii sau de domeniul în care ea doreşte să
realizeze performanţe, cum ar fi reducerea reclamaţiilor privind
calitatea, reducerea timpului de fabricare/ procesare a produselor/
informaţiilor şi dublarea productivităţii prin diminuarea cheltuielilor.
Implementarea sistemului 20 chei se face sub controlul organizaţiilor
licenţiate în domeniul dat de către PPORF Development Institute Inc.
56
Tabelul 1. Implementarea sistemului 20 chei în diferite ţări sub
controlul organizaţiilor licenţiate Licenţierea în sistemul 20 Chei
Compania abilitată în
implementare şi
control
Arealul de implementare şi control
ODI (Africa de Sud) Africa de Sud, Svazilend (Africa), Lesoto,
Botwana, Zimbabwe, Zambia, Namibia,
Angola, Mozambic
Meta Partner
(Germania)
Germania, Austria, Elveţia, Turcia, , Rusia,
SUA, Mexic, Italia, Brazilia
Deloitte & Touche
(Slovenia)
Slovenia, Croaţia, Estonia, Letonia ,
Lituania, Bulgaria, Polonia, Republica
Cehă, Slovacia, Ungaria, Iugoslavia,
Bosnia, Serbia, Macedonia, Albania
Access to Growth (M.
Britanie)
Marea Britanie
GPC (Olanda) Olanda, Belgia
CBI (Noua Zealandă,
Australia)
Noua Zelandă, Australia, China,
Singapore, Indonezia, Tailanda
ProEra (Moldova) Moldova, Ukraina, România, Georgia
Protec Invest AS
(Norvegia)
Norvegia, Suedia, Finlanda, Danemarca,
Islanda
Schroeder ODI (M.
Britanie)
SUA, Canada, Mexic, Rusia, Republica
Cehă, Polonia
KMAC (Coreea) Coreea
PDI (Licenser) (Japonia) Asia and all of the world
Etapele de implementare
Întreprinderea care va implementa acest sistem, trebuie să
elaboreze un plan pe un termen de trei ani şi să parcurgă următoarele
etape(tabelul 2.):
57
Tabelul 2. Etapele de implementare ale Sistemului 20 de chei Etape
Durata
Pregătirea Introduce rea
Promova rea
Implementarea
completă
Extinderea ulterioară
9 luni-1 an Primul an Al doilea an
Al treilea an
Al patrulea an şi în
continuare
Activităţi
▼Prelegeri introductive
▼Lansarea
Şedinţe multiple
▼ Prima
Şedinţă
▼ ▼
Şedinţă A doua semi- şedinţă anuală semi- anuală
▼ ▼
Şedinţă A treia semi- şedinţă anuală semi- anuală
▼ ▼
Şedinţă A patra semi- şedinţă anuală semi- anuală
▼ ▼
Ţintă : Sporirea Producti vităţii
30%
30%
30% Dublată în
trei ani: medalia de bronz
30% Triplată în şase ani: medalia de argint
1. Pregătirea. Pe parcursul acestei etape, întreprinderea studiază
conceptul 20 de chei şi începe implementarea cheii 1. Întreprinderea
efectuează o analiză preliminară a nivelurilor sale curente. Chiar şi
pe durata acestei etape preliminare, e posibil ca ea să facă paşi
importanţi operând îmbunătăţiri substanţiale.
2. Introducerea. În general, această etapă corespunde cu primul
an a programului. Toţi studiază principiile de bază ale conceptului 20
de chei aplicându-le în activitatea lor de zi cu zi.
3. Promovarea. Această etapă corespunde anului doi a
programului. Pe durata acestei etape, principiile sistemului sunt
aplicate tuturor activităţilor de producţie, iar angajaţii îşi însuşesc
58
aceste principii, efectuându-se concomitent activităţi de îmbunătăţire
mai ambiţioase.
4. Implementarea completă. Conceptul 20 de chei şi activităţile
de îmbunătăţire constituie un aspect esenţial al culturii corporative şi
au permis întreprinderii să-şi atingă scopul de dublare a
productivităţii.
Autoevaluarea
Când o întreprindere îşi organizează procesul de producţie într-
un anumit mod pentru o perioadă îndelungată de timp, angajaţii ei se
gândesc din ce în ce mai puţin la noile modalităţi de schimbare care
ar permite îmbunătăţirea procesului de producţie.
Primul pas în revoluţionarea unei întreprinderi este determinarea
cu o anumită precizie a poziţiei întreprinderii respective în raport cu
întreprinderile concurente din lume. Odată evaluată situaţia actuală a
întreprinderii, se va putea mai uşor de elaborat planurile pe termen
scurt, mediu şi lung pentru a efectua îmbunătăţiri şi a vă atinge
obiectivele.
De asemenea este oportună ideea aprecierii activităţii întregii
întreprinderi prin prisma Sistemului 20 de Chei. În cadrul
organizaţiei trebuie să se organizeze o şedinţă a tuturor angajaţilor,
unde să li se explice sensul Conceptului 20 de Chei şi al sistemului
de evaluare de cinci puncte, folosind diverse materiale ilustrative,
cum ar fi Diagrama Interacţiunea celor 20 de chei. După aceasta,
fiecare participant la şedinţă urmează să completeze anonim o fişă de
evaluare.
Multe persoane nu doresc să accepte faptul că, în anumite
domenii, întreprindere lor este inferioară concurenţilor din ţară sau
din regiune, ceea ce face dificilă efectuarea unei evaluări obiective.
Iată de ce întreprinderile trebuie să se compare nu cu concurenţii
locali, ci mai curând cu întreprinderile producătoare din industriile
din lume.
După ce angajaţii iau cunoştinţă de rezultatele evaluării şi deci
de poziţia întreprinderii lor faţă de alte companii sau întreprinderi, ei
conştientizează mai uşor slăbiciunile propriei întreprinderi şi devin
mai motivaţi în depăşirea lor. Când fiecare angajat realizează
necesitatea efectuării îmbunătăţirilor, veţi constata cu surprindere cât
de repede creşte entuziasmul şi spiritul competitiv.
59
Lansarea Sistemului 20 de Chei
Lansarea Sistemului 20 de Chei începe prin afişarea planurilor de
acţiuni în fiecare departament / secţie şi organizarea de şedinţe
comune pentru a facilita lansarea programului de implementare a
Sistemului 20 de Chei. Multe întreprinderi preferă să declanşeze
acest program o dată cu începutul anului de lucru.
Şedinţele multinivel
1. Se organizează primele şedinţe multinivel cu o lună-două
înainte de lansarea programului 20 de chei.
2. Se ţine o şedinţă pe durata unei zile cu participarea
conducerii superioare şi a salariaţilor(sau a reprezentanţilor
lor).
3. Folosind diagramele „alinierea obiectivelor” din Cheia 2,
trebuie de armonizat obiectivele cuantificate pentru a stabili
un concept comun îndreptat spre atingerea scopului.
4. După o lună sau două, se elaborează un program din trei
puncte:
- politica de bază a întreprinderii;
- matricea realizării obiectivelor;
- programul revoluţionar.
Planurile de acţiune
Pe baza programului de trei puncte se elaborează un program
detaliat de implementare (planuri lunare de implementare) pentru
fiecare cheie, utilizând planurile-tip de acţiune. Cu ajutorul
indicatorilor numerici, se stabilesc sarcinile-ţintă şi desemnaţi în
scris responsabilul şi timpul de executare a lor. Ulterior, aceste
planuri vor fi folosite la gestionarea zilnică a activităţilor de
îmbunătăţire. Aceste planuri de acţiune trebuie să fie afişate la locul
de lucru pentru ca fiecare angajat să-l poată oricând consulta cu
uşurinţă.
Monitorizarea activităţilor de îmbunătăţire
Folosind planurile-tip de acţiune ale Sistemului 20 de Chei, se
duce evidenţa lunară a progreselor implementării. Se utilizează săgeţi
pentru a indica acţiunile întreprinse. De asemenea, se utilizează
metodele grafice(cum ar fi graficul cu bare) pentru a arăta nivelul
atingerii obiectivelor şi punctajul conform fişei de evaluare. Analiza
60
graficelor se face în cadrul şedinţelor multinivel semianuale pentru a
avea un tablou mai clar referitor la ceea ce trebuie încă de făcut în
vederea atingerii obiectivelor planificate către sfârşitul anului.
Premiile Programului practic de revoluţionare a
întreprinderilor
Institutul de dezvoltare a Programului practic de revoluţionare a
întreprinderilor a decis să acorde premii întreprinderilor care ating
diferite niveluri de performanţe în procesul de revoluţionare a lor şi
în sporirea calităţii produselor prin intermediul Sistemului 20 de
Chei. Tabelul de mai jos reprezintă cele trei premii instituite de
institutul de dezvoltare a Programului practic de revoluţionare a
întreprinderilor şi criteriile de acordare a lor(1.3.2.)
Tabelul 3. Premiile Programului practic de revoluţionare a
întreprinderilor Premiile PPRI Într-un mediu de recesiune globală şi de declin
Al vânzărilor şi profiturilor în industria
respectivă
Punctaj Vânzări Profituri Situaţie/comentarii
Medalia de bronz 65
puncte;
stabil
peste 60
puncte
Profiturile rămân
aceleaşi
Medalia de argint 75
puncte;
stabil
peste 70
puncte
Vânzări stabile,
profituri crescânde
Medalia de aur 85
puncte;
stabil
peste 80
puncte
Vânzări şi profituri
crescânde
Folosind succesiunea acţiunilor descrise mai sus, fiecare
întreprindere depune un efort la nivelul întregii organizaţii,
combinând luarea deciziilor de sus în jos cu prezentarea sugestiilor
de jos în sus, pentru a crea planuri de implementare a celor 20 de
Chei. Apoi, este efectuată monitorizarea progreselor implementării
61
utilizând grafice şi alte metode vizuale de gestionare în scopul
informării fiecărui angajat asupra situaţiei la zi. O dată cu atingerea
scopurilor, fiecare este mulţumit ştiind că a participat de la bun
început la acest efort comun.
Cuvinte cheie: sistemul 20 de chei, programul practic de
revoluţionare.
Bibliografie:
1. Bodrug D. Aspecte teoretice şi metodologice ale sistemului
de monitorizare şi control la întreprinderile din Republica
Moldova, teză de doctor, Chişinău, 2007,
2. BRAN PAUL „Analiza bancară a întreprinderii,
Dimensiunea financiar-monetară a întreprinderii”,
Bucureşti, 2005, pag. 141;
3. KOBAYASHI IWAO „20 DE CHEI ale succesului,
Programul practic de revoluţionare a întreprinderilor”,
Editura Arc, Chişinău, 2001, p. VII.
4. 20 КЛЮЧЕЙ: подход к комплексной трансформации
компании, „Управление компанией” (до 2002 года —
„Рынок капитала”) (№17-18, сентябрь 2000 г.).
5. www.aria.md/Content/Articole/PDF/Final%20Report_CPC_
rom.pdf;
6. www.benchmarkingclub.ru/20%20keys.html;
7. www.benchmarkingclub.ru/article1.htm;
8. www.pr-rost.ru/pub_20keys.ht
9. www.vam.amr.ru/articles/prm/244/;
62
TEMA 6. ACŢIUNI DE CONFORMARE A CALITĂŢII
PRODUSELOR, SERVICIILOR, PERSONALULUI ŞI
SISTEMELOR
1. Standardizarea.
2. Certificarea calităţii.
3. Metrologia şi acreditarea.
1. Standardizarea
Pentru a facilita comerţul internaţional, a proteja consumatorul,
pentru a nu apărea diferite dificultăţi în stabilirea cerinţelor privind
calitatea între consumator şi producător, organismele internaţionale
şi europene în domeniul calităţii, au elaborat o paletă de standarde cu
valabilitate internaţională sau europeană pentru diverse domenii.
Standardizarea reprezintă cu certitudine principalul mod de
organizare a relaţiilor economice întrucât este utilizată în industrie, în
relaţiile comerciale şi ca referinţă în relaţiile publice. Standardizarea
unei game largi de produse, aflate totdeauna într-un proces continuu
de îmbunătăţire a calităţii, de servicii şi de activităţi comerciale,
furnizează cel mai potrivit răspuns nevoilor reale ale cetăţenilor,
contribuind la ridicarea nivelului lor de viaţă. De asemenea
standardizarea oferă soluţii noi pentru industrie prin armonizare
tehnică şi oferă un limbaj tehnic comun în toate statele membre ale
UE.
Activitatea de standardizare este determinată de o serie de reguli
înscrise în legi, reglementări tehnice sau administrative, standarde
internaţionale, regionale, naţionale, coduri de bună practică, ghiduri
ale unor organisme sau organizaţii cu notorietate în anumite zone
geografice, standarde profesionale şi de firma.
In fapt, cele mai multe standarde sunt realizate pentru o
combinaţie de motive şi aduc beneficii diverse pentru utilizatori:
Standardele europene reprezintă instrumente puternice în
creşterea competitivităţii întreprinderilor din Uniunea
Europeană;
Standardele contribuie la protejarea sănătăţii, securităţii şi
mediului cetăţenilor;
Standardele oferă soluţii tehnice unor probleme şi facilitează
comerţul şi cooperarea în cadrul comunităţii europene;
63
Standardele ajută la transferul şi diseminarea tehnologiei în
beneficiul fiecăruia.
Standardele contribuie la eficientizarea politicilor comunitare
pentru protecţia consumatorilor ş protecţia mediului.
Standardele deschid canale de comunicare şi canale comerciale,
promovează înţelegerea procedeelor tehnice, asigură compatibilitatea
produselor şi serviciilor, formează cultura tehnică şi managerială a
specialiştilor şi constituie, alături de reglementările tehnice, baza
prescripţiilor pentru calitatea şi siguranţa produselor in exploatare,
protecţia sănătăţii, securitatea ocupaţională, pentru o calitate mai
bună a vieţii.
În Republica Moldova de asemenea funcţionează o paletă vastă
de standarde şi regimul juridic al standardizării îl constituie Legea
Republicii Moldova cu privire la standardizare nr. 590-XIII din
22.09.1995. Conform acestei legi – standardizarea reprezintă activitatea
specifică ce stabileşte, pentru probleme reale sau potenţiale,
prevederi destinate unei utilizări comune şi repetate, urmând
obţinerea unui grad de ordine într-un context dat.
Activitatea de standardizare se face pe baza standardelor.
Conform ghidului ISO/CEI 2:1996 – standardul este un document
stabilit prin consens şi aprobat de un organism recunoscut care
furnizează pentru utilizări comune şi repetate reguli, linii directoare
sau caracteristici referitoare la activităţi sau rezultatele lor.
Standardizarea se desfăşoară la nivelul unei ţări şi se numeşte
standardizare naţională. Această activitate este desfăşurată de un
organism de standardizare la nivel naţional, astfel în Republica
Moldova activează – Serviciul de Standardizare şi Metrologie cu
direcţiile sale.
Scopurile principale ale standardizării sunt:
Asigurarea tehnico-normativă a conformităţii produselor,
serviciilor;
Protecţia intereselor consumatorului;
Înlăturarea barierelor tehnice din comerţ.
2. Certificarea
În condiţiile diversificării şi înnoirii rapide a ofertei de mărfuri şi
a mondializării pieţelor, a apărut necesitatea introducerii unor
64
practici noi, care să asigure creşterea încrederii consumatorului
privind calitatea produselor pe carele achiziţionează.
Deoarece simpla declaraţie a producătorului nu mai oferea
garanţii obiective privind calitatea produselor, într-o serie de ţări, în
primul rând în cele dezvoltate, s-a introdus sistemul „certificării”
Prin certificare, potrivit definiţiei formulate de ghidul
ISO/CEI 2, se înţelege procedura prin care o terţă parte dă o
asigurare scrisă că un produs, proces sau serviciu este conform
cerinţelor specificate.
O definiţie asemănătoare este prevăzută şi în standardele
europene EN 45000 – certificarea reprezintă acţiunea unei terţe
părţi care dovedeşte existenţa încrederii adecvate că un produs,
proces sau serviciu, corespunzător identificat, este în conformitate
cu un anumit standard.
Prin urmare, certificarea reprezintă o modalitate de atestare
a conformităţii produselor, serviciilor, proceselor, sistemului
calităţii unei întreprinderi cu un referenţial prestabilit, atestare pe
care o realizează un organism neutru, independent de producător şi
beneficiar, denumit organism de certificare.
Evaluarea calităţii prin certificare poate fi utilă pentru
atingerea mai multor obiective:
Cunoaşterea nivelului de calitate la un moment dat în
vederea realizării unor analize sau programe manageriale
strategice referitoare la calitate;
Creşterea încrederii partenerilor de afaceri, a clienţilor în
calitatea produselor/serviciilor sau sistemului de
management al calităţii;
În funcţie de domeniu, se cunosc mai multe tipuri de certificare a
conformităţii, după cum urmează(figura 1.):
certificarea conformităţii produselor şi serviciilor faţă
de un standard sau un normativ convenit de cele două parţi – client şi
furnizor;
Prin certificare a conformităţii unui produs/serviciu se înţelege
acţiune a unei terţe părţi care dovedeşte existenţa încrederii
adecvate că un produs, identificat corespunzător, este conform cu un
anumit standard sau cu un alt document normativ.
65
Figura 1. Tipologia certificării
În domeniul reglementat pentru fiecare categorie de produse se
prevede una sau o combinaţie a următoarelor proceduri: controlul
intern, examinarea de tip, conformitatea cu tipul, asigurarea calităţii
producţiei, asigurarea calităţii produsului, verificarea produsului,
asigurarea calităţii service-ului.
Organismul de certificare eliberează fiecărui furnizor de produse
certificate, documente oficiale care să permită identificarea
următoarelor elemente:
numele şi adresa furnizorului ale cărui produse sunt supuse
certificării;
domeniul de aplicare a certificării, după caz;
produsele certificate, care pot fi identificate după diferite
criterii;
standardul de produs sau alte documente normative faţă de
care este certificat fiecare produs sau tip de produs;
sistemul de certificare aplicabil;
data efectivă a certificării şi termenul de valabilitate a
certificării.
Certificarea de conformitate a produselor este o activitate
complexă care include :
Evaluarea, în spiritul cerinţelor din standardul european
REN 45011:2000, a conformităţii produselor şi a documentaţiei
aferente cu cerinţele din standardele naţionale, internaţionale,
directivele Uniunii Europene etc. şi prevederile legale aplicabile;
Evaluarea procesului de fabricaţie a produsului;
Evaluarea rezultatelor încercărilor privind caracteristicile
produsului;
În funcţie de
domeniu
certificarea
conformităţii
produselor şi
serviciilor
certificarea
conformităţii
sistemelor de
management
certificarea de
personal
66
Finalizarea cu o apreciere calificată în ceea ce priveşte
satisfacerea de către produs a cerinţelor specificate.
Avantajele certificării de produs vizează în principal
perfecţionarea continuă a produsului şi transparenţa în fluxul de
fabricaţie. De asemenea, se identifică punctele slabe legate de
fabricaţie şi se permite o rezolvare optimă a problemelor. În plus,
este posibilă analizarea caracteristicilor produsului în special a celor
legate de securitate, sănătate, mediu în toate fazele ciclului de viaţă,
de la concepţie până la finalizarea ciclului de viaţă al produsului. Nu
în ultimul rând, certificarea produsului permite optimizarea
raportului calitate/preţ şi furnizează clienţilor încrederea că produsele
certificate satisfac
certificarea conformităţii sistemelor de management,
în special sistemul de management al calităţii în raport cu standardul
EN ISO 9001:2008, respectiv EN ISO 14001: 2005 în domeniul
managementului de mediu, sau în raport cu alte standarde de
management aplicabile altor domenii de activitate (HACCP,
OHSAS, EN ISO 17799 etc.);
certificarea de personal.
Dovada conformităţii produselor şi serviciilor poate lua mai
multe forme gradate:
Figura 2. Formele conformităţii produselor şi serviciilor
Certificatul de conformitate este un document emis pe baza
regulilor unui sistem de certificare care indică că un produs, serviciu
sau sistem este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt
document normativ. El conţine o parte normativă privind
caracteristicile impuse, informaţii referitoare la organismul care a
efectuat verificările.
Marca de certificare(pentru calitate) este o marcă protejată
aplicată sau emisă pe baza regulilor unui sistem de certificare, care
Formele
certificării
Certificatul de
conformitate
Marca de
certificare
Licenţa
67
indică că produsul, serviciul sau procesul în cauză este în
conformitate cu un anumit standard.
Licenţa(pentru certificare) este un document prin care
organismul de certificare acordă unei persoane sau unui organism
dreptul de a utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru
produsele, procesele sau serviciile sale.
În ţările UE, precum şi în Republica. Moldova se practică două
tipuri de certificare:
Certificare obligatorie sau legală – se efectuează prin
eliberarea certificatului de conformitate sau întocmirea de către
furnizor a declaraţiei care atestă conformitatea produselor cu
condiţiile specificate.
Certificare benevolă sau voluntară – este efectuată din
iniţiativa proprie a furnizorului. Certificările benevole sunt
pasibile produselor incluse în nomenclatorul produselor supuse
certificării obligatorii.
Mărcile de certificare obligatorie şi benevolă au fost înregistrate
de Organizaţia Mondială a Proprietăţii Intelectuale din Geneva în
1995(figura 2)
a) b) Figura 3. Marca de conformitate pentru certificarea
obligatorie(a) şi benevolă (b)
Certificarea produselor şi serviciilor presupune parcurgerea
următoarelor etape:
I. Solicitarea certificării;
II. Instrumentarea certificării;
III. Efectuarea unui audit la întreprindere;
IV. Acordarea certificatului;
V. Menţinerea dreptului.
3. Metrologia
Metrologia sau măsurarea este procesul de obţinere a
informaţiilor din lumea fizică care ne înconjoară.
68
A măsura înseamnă a compara, prin intermediul unui mijloc
de măsurare, o mărime fizică necunoscută cu o mărime fizică de
aceeaşi natură luată ca referinţă. Rezultatul acestei comparări se
exprimă printr-un număr căruia i se asociază o unitate de măsură
legate de natura referinţei folosite şi este însoţit de un indicator
numeric privind incertitudinea de măsurare.
Figura 4. Ramurile metrologiei în Republica Moldova
În funcţie de preocupări se disting trei ramuri ale
metrologiei(figura 3):
Metrologia ştiinţifică – este cea care pune bazele teoretice
ale măsurărilor;
Metrologia aplicată – care are ca subiect problemele
concrete de efectuare a măsurărilor în diferite domenii de
activitate;
Metrologia legală – are ca scop stabilirea legilor şi
reglementărilor necesare pentru asigurarea validităţii
măsurărilor în tranzacţiile comerciale.
Recunoaşterea oficială a competenţei unui organism de
certificare se realizează prin acreditare.
Acreditarea este procedura prin care un organism, reprezintă o
autoritate, recunoaşte formal că un organism sau o persoană este
competentă să îndeplinească sarcini specifice.
Scopul principal al acreditării este ţinerea sub control a
organismelor de certificare. În scopul asigurării unei baze unitare
pentru acreditare a fost elaborat standardul EN seria 45000.
La data de 01.01.98 în cadrul Sistemului Naţional de Certificare
al Republicii Moldova au fost acreditate 20 organe de certificare şi
60 de laboratoare de încercări(figura 3).
Ramurile
metrologiei
Metrologia
ştiinţifică
Metrologia
aplicată
Metrologia legală
69
Figura 5. Marca naţională de acreditare
Cuvinte cheie: standardizare, standard, certificare, certificatul de
conformitate, marca de certificare, licenţa, metrologie, acreditare.
Lucrul individual:
Pe baza unui standard, la alegere, identificaţi etapele de
certificare în cadrul întreprinderii.
Elaboraţi un referat pe tema „Sisteme naţionale de certificare
a conformităţii şi de acreditare”
Bibliografie:
1. Paraschivescu A. Managementul Calităţii. Iaşi: Editura
Tehnopress, 2006.
2. Olaru M. Managementul calităţii. Ediţia a II revizuită şi
adăugită. Bucureşti: Editura Economică, 1999.
3. Legea Republicii Moldova cu privire la standardizare nr.
590-XIII din 22.09.1995.
4. Legea Republicii Moldova cu privire la certificare Nr.652-
Xiv Din 28.10.1999
5. Standardul ISO 9000:2005 „Sisteme de management al
calităţii – Aspecte fundamentale şi vocabular”
6. Standardul ISO 9001:2008 „Sisteme de management al
calităţii. Cerinţe”
7. Standardul ISO 14001:2004 ,,Sistem de management de
mediu. Specificaţii şi ghid de utilizare”
8. Standardul ISO 45011:2000 ,,Criterii generale pentru
organismele de certificare ce efectuează certificarea
sistemelor calităţii”.
9. Standardul ISO 15161:2002 – „HACCP - Linii directoare
pentru aplicarea ISO 9001:2000 în industria alimentară şi a
băuturilor”(Standard irlandez IS 343:2000).
70
TEMA 7 : PREMIILE DE CALITATE
1. Relaţia dintre sistemul de management al calităţii şi
excelenţă
2. Premiile calităţii la nivel european şi mondial
3. Premiul naţional de stat în domeniul calităţii al Republicii
Moldova
1. Relaţia dintre sistemul de management al calităţii şi excelenţă
Concepţia predominantă în ultimii ani în formularea filosofiei
calităţii este atingerea excelenţei, respectiv realizarea de produse,
procese şi servicii cu caracteristici superioare celor oferite de
concurenţă.
Conceptul de excelenţă a fost fundamentat de Thomas Peters
după anul 1980, iar cărţile sale „În căutarea excelenţei” şi
„Pasiunea pentru excelenţă” au constituit o deschidere în acest
domeniu.
În toate atitudinile, competenţele şi instrumentele utilizate pentru
excelenţa calităţii se impune cu necesitate utilizare unei definiţii
extinse a calităţii: „calitatea nu se defineşte în raport cu standardele,
nici în raport cu produsele de pe o anumită piaţă, ci faţă de ce s-a
realizat pe plan mondial, excelenţa fiind o premisă a competitivităţii”
Excelenţa se referă la calitate, la produse şi servicii, la
organizaţie, la sistemul de management al calităţii, la procese, la
manager, la echipe, la individ etc.
Pentru organizaţii calitatea produselor/serviciilor depinde de
calitatea proceselor din care acestea provin, procese care la rândul
lor depind de calitatea organizaţiei. Iată de ce calitatea – cel mai
important factor al competitivităţii, este un obiectiv strategic
major pentru orice organizaţie, pentru orice manager.
Abordările sistemelor de management al calităţii prezentate de
familia standardelor ISO 9000 şi în modelele de excelenţă
organizaţională se bazează pe principii comune. Ambele abordări:
Permit unei organizaţii să-şi identifice punctele forte şi
punctele slabe;
Conţin prevederi pentru evaluarea în raport cu modele
generice;
Furnizează o bază pentru îmbunătăţire continuă;
71
Conţin prevederi pentru recunoaştere externă.
Diferenţa dintre aceste abordări se referă la domeniul de aplicare.
Standardele ISO 9000 furnizează cerinţe pentru SMC şi îndrumări
pentru îmbunătăţirea performanţei; evaluarea SMC determină gradul
de îndeplinire a acestor cerinţe. Modelele de excelenţă conţin criterii
care permit evaluarea comparativă a performanţei organizaţionale
aplicabilă tuturor activităţilor şi tuturor părţilor interesate ale unei
organizaţii.
Implementarea sistemelor de management al calităţii şi implicit
certificarea acestora presupune voinţă, eforturi, timp şi cel mai
important, schimbarea mentalităţii faţă de conceptul calitate.
„Echipele fac ca o organizaţie să fie bună. Indivizii fac ca o
organizaţie să fie extraordinar de bună.”
O organizaţie poate excela doar dacă fructifică întregul potenţial
al fiecărui individ din cadrul său, stimulându-i creativitatea,
oferindu-i motive de mândrie şi făcându-l conştient de propria sa
valoare. Ishikawa a recunoscut că indivizii sunt mai productivi şi
mai eficienţi decât echipele în rezolvarea problemelor de calitate în
Japonia.
Nevoia de a excela este o caracteristică personală a fiecăruia
dintre noi. Excelenţa este valabilă pentru orice meserie. Necesitatea
de a excela, de a fi cât mai buni cu putinţă, nu este ceva care ni se
poate impune. Ea vine dinăuntrul nostru.
De regulă, oamenii au perceput calitatea ca pe o dimensiune
asociată doar produsului finit, ceea ce denotă o insuficientă cultură a
calităţii.
În epoca modernă cerinţele pentru calitate sunt asociate
cerinţelor pentru protecţia consumatorului şi pentru protecţia
mediului fiind comparate cu realizările la nivel mondial. Astăzi se
pleacă de la premisa că un produs este mai mult decât un ansamblu
de caracteristici, iar satisfacţia clientului nu reprezintă doar valoarea
de întrebuinţare şi preţul.
Ideea de TQM necesită un salt în ceea ce priveşte conducerea
calităţii, datorită unui nou nivel de cooperare a diferitelor funcţii,
departamente, secţii ale organizaţiei. Conceptul are la bază abordarea
problematicii calităţii într-un sistem ce promovează excelenţa,
previne risipa de orice fel şi asigură alinierea fiecărui aspect al
organizaţiei la nevoile clienţilor interni şi externi.
Excelenţa presupune un set de principii între care:
72
Dedicarea şi implicarea directă a managerului de vârf;
Importanţa planificării;
Utilizarea metodelor şi tehnicilor specifice de îmbunătăţire
continuă;
Instruirea şi recalificarea personalului;
Lucrul în echipă, importanţa SMC şi a schimbării culturii
calităţii.
În aceste condiţii angajaţii implicaţi în implementarea unui SMC
trebuie să perceapă calitatea ca pe un întreg, care include servicii,
ordine, disciplină şi foarte important, atitudine pozitivă faţă de
echipă şi faţă de client. Pentru toate acestea este nevoie de educaţie
pentru calitate, iar pentru educaţie este nevoie de strategie naţională
şi de implicarea susţinută şi permanentă a instituţiilor statului şi a
organizaţiilor pentru a crea forţa necesară schimbării.
2. Premiile calităţii la nivel european şi mondial
Concurenţa între firme care s-a manifestat în ultimele decenii a
determinat necesitatea de departajare a acelora care au implementat
TQM şi au obţinut rezultate foarte bune, excepţionale, pe baza unui
model al „excelenţei”.
Instituirea premiilor calităţii se acordă pe baza unui referenţial cu
mai multe criterii şi sub criterii fixate pe categorii de întreprinderi, pe
baza cărora se evaluează dacă sunt îndeplinite premisele necesare
pentru implementarea TQM şi în ce măsură prin mobilizarea
factorilor de stimulare a calităţii se asigură obţinerea unor rezultate
favorabile în afaceri.
Astăzi în lume există trei modele de Total Quality
Management(TQM)(figura 1).
„Excelenţa” se referă la performanţele deosebite realizate şi
exprimă un nivel ridicat de încredere în organizaţia care le-a deţinut.
Astăzi excelenţa este râvnită nu numai de agenţii economici, ci şi de
către organizaţiile non-profit, precum şcoli, spitale, administraţii
publice etc.
În continuare vom trata cele mai importante premii pentru
calitate atât la nivel mondial, european, cât şi naţional.
73
Figura 1. Premiile mondiale
Premiul Japonez pentru Calitate W.E.Deming Premiul Deming este primul premiu din lume pentru calitate
acordat începând cu anul 1951 în Japonia. A fost iniţiat de către
Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor din Japonia (JUSE), ca o
recunoaştere a meritelor calitologului american Deming la
„miracolul japonez al calităţii”.
Iniţial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetărilor
în domeniul metodelor statistice şi aplicării acestora în practica
economică, metode considerate ca având un rol important în
îmbunătăţirea calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.
În prezent, acest premiu se acordă pentru următoarele categorii
de întreprinderi, precum şi pentru obţinerea acestui premiu pot
candida întreprinderi din alte ţări(figura 2):
Modelul american –
criteriile premiului
Malcom Baldrige;
Modelul european Premiul European
pentru Calitate
Modelul japonez concretizat în
principiile CWQC;
74
Figura 2. Categoriile de întreprinderi care pot candida la
Premiul Deming
Premiul Deming se decernează acelor întreprinderi care obţin
rezultate deosebite în ţinerea sub control a proceselor, prin utilizarea
metodelor de control statistic a calităţii, în cadrul Company Wide
Quality Control(CWQC).
Evaluarea candidaţilor se realizează de către Comitetul
Deming(Deming Prize Committe), condus de preşedintele JUSE sau
un alt membru al consiliului director al acesteia.
Procedura de evaluare cuprinde trei etape:
1. examinarea preliminară a cererii întreprinderii
solicitante;
2. examinarea raportului prezentat de întreprinderile
acceptate în prima etapă, privind practicile lor în
domeniul asigurării calităţii şi rezultatele obţinute în
afaceri;
3. evaluarea la faţa locului a întreprinderilor care au trecut
de etapa a doua.
Ca bază pentru evaluare se utilizează o „listă de verificare”,
cuprinzând 63 de criterii, grupate pe zece categorii:
1)Politica companii şi scopurile;
2) Organizaţia şi funcţionarea acesteia;
3) Instruire şi dezvoltarea instruirii;
Companii
străine
Persoane sau
grupuri Subdiviziu-
ni
Companii
mici
Companii
mari
Categorii de întreprinderi
75
4) Selectarea, distribuirea şi utilizarea informaţiei;
5) Analiza;
6) Standardizarea;
7) Controlul;
8) Asigurarea calităţii;
9) Rezultatele;
10) Planurile de dezvoltare.
Premiul Malcom Baldrige Premiul naţional pentru calitate Malcom Baldrige (Malcolm
Baldrige National Quality Award), conceput după modelul Premiului
Deming, a fost introdus în SUA, prin lege, în anul 1987. Scopul său
declarat este de a consolida competitivitatea întreprinderilor
americane pe piaţa internaţională, prin îmbunătăţirea continuă a
calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.
Premiul se acordă anual acelor întreprinderi care se disting prin
rezultate deosebite obţinute în afaceri, pe seama implementării şi
aplicării principiilor TQM.
Premiul se acordă pentru 3 categorii de companii1(figura 3):
Figura 3. Categoriile de companii care pot beneficia de
Premiul Malcom Baldrige
Răspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului
Naţional pentru Standarde şi Tehnologie, unui compartiment din
cadrul Departamentului Comerţului.
1 Notă: Se acordă cel mult pentru 2 companii din fiecare categorie
Experţi: 150 persoane – reprezentanţi ai industriei, guvernului şi
universităţilor
Categorii de
întreprinderi
Business companii
până la 500
persoane
Companii din
învăţământ
Companii medicale
76
Evaluarea este efectuată de către o comisie de examinatori, care
cuprinde reprezentanţi din toate sectoarele economiei americane şi
presupune parcurgerea următoarelor etape:
Examinarea şi evaluarea independentă a fiecărui candidat, de
către cinci membri ai comisiei, pe baza documentaţiei
prezentate;
Elaborarea unui raport final şi evaluarea prin consens a
întreprinderilor solicitante, care în prima etapă au obţinut
punctajul maxim;
Evaluarea la faţa locului a candidaţilor care au depăşit prima
etapă;
Evaluarea finală şi luarea deciziei de acordare a premiului
Evaluarea rezultatelor se face pe baza următoarelor criterii:
1. Conducerea organizaţiei (10 %).
2. Informaţia şi analiza (7,0 %).
3. Strategia planificării calităţii (6 %).
4. Resursele umane (15 %).
5. Încredere în calitatea produselor şi serviciilor (14 %).
6. Rezultatele calităţii (18 %).
7. Orientarea spre consumator (30 %).
Cele 7 criterii se subdivid în 20 de criterii parţiale. Evaluarea
gradului de îndeplinire a cerinţelor se realizează pe baza unei scări cu
cinci nivele.
Modelul european de evaluare a performanţelor obţinute
sau Premiul European Pentru Calitate(PEC)
În anul 1988 a fost înfiinţată Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii, o organizaţie non-profit cu sediul în
Bruxelles, Belgia, prin participarea a 14 mari întreprinderi europene
şi care şi-a propus drept scop consolidarea poziţiei industriei
europene pe piaţa mondială, pe seama îmbunătăţirii calităţii
produselor, serviciilor şi proceselor.
Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii are misiunea
„de a deveni acea forţă conducătoare capabilă să orienteze
organizaţiile din Europa spre o EXCELENŢĂ durabilă, prin
identificarea/promovarea sistematică a celor mai bune practici”.
Pentru a stimula întreprinderile în implementarea sistemelor de
management al calităţii, în anul 1991 Fundaţia a instituit Premiul
European pentru Calitate (European Quality Award) sau Modelul de
77
Excelenţă – EFQM, la care pot candida şi organizaţiile din România,
după participarea la Premiul Roman pentru Calitate – se acordă
anual, începând din 1992, acelor organizaţii din Europa care,
indiferent de mărimea, tipul proprietăţii şi domeniul/sectorul lor de
activitate, au obţinut performanţe manageriale şi financiare
remarcabile.
Referenţialul în raport cu care sunt evaluate performanţele
organizaţiilor este aşa-numitul “Model de Excelenta al EFQM”.
Acest model a fost conceput şi dezvoltat pe baza ideii că orice
organizaţie – indiferent de mărimea, tipul proprietăţii,
domeniul/sectorul de activitate, structura şi gradul ei de maturitate –
pentru a activa cu succes are nevoie de un sistem adecvat de
management performant. Modelul EFQM reprezintă un instrument
practic menit să sprijine funcţionarea cu succes a organizaţiilor prin
evaluarea sistematică a performanţelor şi poziţionarea fiecărei
organizaţii pe dificilul drum al EXCELENŢEI, prin sprijinirea
organizaţiilor în scopul înţelegerii posibilităţilor de perfecţionare a
activităţii şi, mai ales, prin stimularea stabilirii de soluţii eficiente
pentru transpunerea acestora în practică.
EFQM, prin membrii săi (întreprinderi, instituţii, universităţi,
asociaţii profesionale, etc), efectuează cercetări şi îmbunătăţeşte
regulat acest model, pe baza „celor mai bune practici” identificate şi
verificate în practică, provenind de la mii de organizaţii europene,
chiar şi din afara Europei.
„Modelul de Excelenta al EFQM” reprezintă un referenţial-
cadru, care, recunoscând pluralitatea cailor de obţinere a
EXCELENŢEI durabile, a devenit o referinţă europeană neoficială
şi prin urmare voluntară.
Conceptele fundamentale implicate în acest model sunt:
1) Orientarea spre rezultate
2) Concentrarea asupra clientului
3) Leadership şi constanţa scopului urmărit
4) Managementul prin procese şi fapte
5) Dezvoltarea şi implicarea personalului
6) Învăţarea, inovarea si îmbunătăţirea continue
7) Dezvoltarea parteneriatelor
8) Responsabilitatea publica.
78
„Modelul de Excelenta al EFQM” are la baza 9 criterii
fundamentale (fiecăruia atribuindu-i-se o pondere specifică şi un
număr de subcriterii) grupate în două categorii, astfel:
- REZULTATELE („CE s-a făcut?”) sunt reprezentate de 4
criterii (având o pondere totală în nota acordata de 50%), care se
referă la: rezultatele obţinute privind principalele performanţe
economice, personalul, clienţii şi societatea;
- FACTORII DETERMINANŢI („CUM s-a făcut?”) sunt
reprezentaţi de 5 criterii (având o pondere totala tot de 50%) care se
refera la: leadership, politici şi strategii, parteneriate şi resurse,
procese (tehnologice şi administrative).
Evaluarea candidaţilor la Premiul European pentru Calitate se
efectuează de către echipe de evaluatori special instruiţi de EFQM şi
antrenaţi, provenind din diferite ţări şi domenii de activitate. După
evaluarea individuală şi în echipă a dosarului de candidatură şi
vizitarea celor mai buni dintre candidaţi, se acordă prin consens
punctajul final pentru fiecare criteriu. Media ponderată a acestor
punctaje reprezintă calificativul final al candidatului. Un juriu format
din personalităţi recunoscute (oameni de afaceri, câştigători anteriori
ai PEC, reprezentanţi ai Comisiei Europene, EFQM, EOQ) atribuie
Premiul European pentru Calitate primilor clasaţi din fiecare
categorie.
PEC se atribuie pentru următoarele categorii de organizaţii:
Întreprinderi mari (din 1991)
IMM-uri (din 1995), cu două sub-categorii:
- Organizaţii independente
- Unităţi ale unor organizaţii mari
- Organizaţii din sectorul public (din 1995).
Tendinţa generală la nivel european este apariţia de premii
naţionale sau regionale în marea majoritate a ţărilor, până în anul
2000.
Premiile naţionale pentru Calitate înseamnă:
Stabilirea excelenţei în afaceri, la nivel naţional
Realizarea unor rezultate mai bune, prin îmbunătăţire
continuă
Benchmarking la nivel naţional
Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă
Schimb de informaţii şi de experienţă
Pregătire pentru participarea la competiţia europeană
79
Premiul Român pentru calitate „J.M.JURAN”
Prima ediţie a Premiului Român pentru Calitate „J.M.JURAN” a
fost lansată în luna mai a anului 2000 de către Fundaţia „Premiul
Român pentru Calitate J.M.JURAN” în scopul recunoaşterii publice,
la nivel naţional, a eforturilor şi rezultatelor acelor organizaţii din
România care au dorit, ştiut şi putut să devină EXCELENŢE printr-
un management performant al calităţii.
Pentru a primi un asemenea premiu, o organizaţie candidată
trebuie să demonstreze în mod convingător, că modul său specific de
abordare a Managementului Total al Calităţii (TQM) a contribuit
semnificativ, timp de mai mulţi ani, la obţinerea şi creşterea
satisfacţiei tuturor celor implicaţi şi interesaţi în funcţionarea sa
performantă: clienţii, personalul, acţionarii, furnizorii, societatea
civilă, etc.
Premiul Român pentru Calitate „J.M.JURAN” se acordă periodic
în cadrul următoarelor şase categorii de organizaţii(figura 4):
Decizia unei organizaţii de a candida la Premiul Român pentru
Calitate „J.M.JURAN” reprezintă pentru aceasta numeroase
avantaje:
autoevaluarea performanţelor şi rezultatelor sub forma unei
analize diagnostic multicriteriale, validată ulterior de o
echipă neutră de evaluatori de înaltă calificare;
clarificarea şi optimizarea orientărilor strategice şi
obiectivelor referitoare la îmbunătăţirea continuă a
proceselor, produselor, serviciilor;
introducerea şi dezvoltarea „lucrului în echipă” permiţând
îmbunătăţirea rapidă şi eficientă a performanţelor
organizaţiei;
sensibilizarea şi conştientizarea întregului personal, în
legătură cu conceptele, principiile, tehnicile, metodele şi
instrumentele Managementului Total al Calităţii (TQM) –
studiate şi aplicate pe plan mondial;
realizarea unei descrieri cuprinzătoare a propriilor
activităţi, a metodelor de lucru şi rezultatelor obţinute
(incluse in „dosarul de candidatură”), ce poate facilita
considerabil atât formarea personalului cât şi comunicarea
internă şi externă a organizaţiei candidate.
80
Figura 4. Categoriile de companii care pot participa la Premiul
Român pentru Calitate „J.M.JURAN”
Un avantaj esenţial de care beneficiază toate organizaţiile
candidate – indiferent de locul pe care îl ocupă în ierarhia
candidaţilor – este reprezentat de „Raportul de evaluare” întocmit de
evaluatori pentru fiecare organizaţie. Acest document substanţial
conţine o listă de „puncte tari” şi de „posibilităţi de îmbunătăţire”
referitoare la modul în care candidatul satisface fiecare din criteriile
modelului de excelenţă, precum şi punctajele acordate de evaluatori,
facilitând astfel considerabil comparaţiile cu alte organizaţii
romaneşti şi străine.
Întrucât criteriile Premiului Român pentru Calitate
„J.M.JURAN” sunt integral compatibile cu cele ale Premiului
European pentru Calitate – ca „MODEL EUROPEAN DE
EXCELENŢĂ” - organizaţiile laureate câştigă de fapt, în primul
rând, un imens prestigiu – în calitate de „organizaţii excelente din
România”. Ele pot utiliza această clasificare pentru a se promova ca
atare prin mass-media internă şi internaţională, ceea ce este de natură
Întreprinderi mari de producţie (cu peste 250
angajaţi)
Întreprinderi mari prestatoare de servicii (cu
peste 250 angajaţi)
Întreprinderi mici şi mijlocii de producţie (sub
250 angajaţi)
Întreprinderi mici şi mijlocii prestatoare de
servicii (sub 250 angajaţi)
Organizaţii din sectorul public
Organizaţii neguvernamentale
81
să atragă noi clienţi şi să determine noi exigenţe ale acestora, deci să
genereze pentru organizaţiile câştigătoare noi oportunităţi de afaceri
şi de creştere a profitului lor.
Etapele procesului de candidatura:
1) Declararea intenţiei de participare – legătura cu FPRC-JMJ
2) Elaborarea documentului de candidatură
3) Colectarea şi analiza informaţiilor (eventual auto-evaluare pe
baza modelului de excelenţă)
4) Scrierea propriu-zisă a textului de prezentare
5) Depunerea documentului de candidatură la FPRC-JMJ
6) Evaluarea candidaturii
7) Evaluarea pe baza documentului de candidatură
8) Evaluare individuală
9) Evaluare în grup
10) Evaluare la sediul organizaţiei (pentru candidaţii selectaţi de
Juriu)
11) Decizia finală a Juriului
12) Anunţarea rezultatelor
Premiul canadian pentru excelenţă în afaceri
Institutul Naţional pentru Calitate din canada este o organizaţie
nonprofit, abilitată să stimuleze şi să menţină inovaţia şi calitatea în
toate organizaţiile canadiene, inclusiv afaceri, instituţii
guvernamentale, educaţie şi instituţii pentru sănătate.
Criteriile calităţii pentru premiul canadian pentru excelenţă în
afaceri au o structură similară criteriilor premiului Baldrige.
Principalele obiective şi componentele fiecărui obiectiv sunt
următoarele:
Leadership: direcţie strategică, leadership, implicarea asupra
rezultatelor;
Focalizarea spre clientului: vocea clientului, managementul
relaţiilor cu clienţii, măsurarea rezultatelor;
Planificarea îmbunătăţirii: dezvoltarea şi conţinutul planului
de îmbunătăţire, verificarea rezultatelor;
Focalizarea spre oameni: planificarea resurselor umane,
mediul de învăţare continuă, satisfacţia angajaţilor pentru
rezultatele obţinute;
Optimizarea proceselor: definirea procesului, controlul
procesului, procesul de îmbunătăţire a rezultatelor;
82
Focalizarea spre furnizor: parteneriat rezultate.
Premiul australian pentru calitate Premiul australian pentru calitate a fost dezvoltat independent de
premiul american în 1988. premiile sunt administrate de Fundaţia
pentru Acordarea Premiului Australian pentru Calitate.
Criteriile de evaluare se referă la: leadership, strategie, politică şi
planificare, informare şi analiză, resurse umane, focalizare spre
client, procese, produse şi servicii, performanţe organizaţionale. În
cadrul acestui model leadership-ul şi focalizarea spre client sunt
elemente esenţiale ale sistemului de management spre performanţă.
Strategia, politica şi planificarea, informarea şi analiza şi resursele
umane sunt componente importante ale sistemului de management.
Calitatea procesului, produsul şi categoria de serviciu depinde de
modul în care sunt realizate rezultatele cerute şi obţinerea
îmbunătăţirii.
Performanţa organizaţională este rezultatul sistemului de
management. Ca şi în cazul premiului Baldrige, se accentuează
natura holistică şi interconectală a procesului de management.
Criteriile corespund cu premiile Baldrige şi European, unul
dintre elementele diferite ale programului australian fiind suportul
puternic al sindicatului.
3. Premiul naţional de stat în domeniul calităţii al
Republicii Moldova
„Premiul de stat pentru realizări în domeniul calităţii,
productivităţii şi competitivităţii” în Republica Moldova a fost
instituit în anul 2000 prin HOTĂRÂREA GUVERNULUI
REPUBLICII MOLDOVA „cu privire la instituirea Premiului de
stat pentru realizări în domeniul calităţii, productivităţii şi
competitivităţii” Nr. 466 din 16.05.2000
Premiul de stat pentru realizări în domeniul calităţii,
productivităţii şi competitivităţii a fost instituit în scopul sporirii
productivităţii şi competitivităţii produselor fabricate în Republica
Moldova, a lucrărilor executate, serviciilor prestate şi contribuirii la
aplicarea metodelor eficiente în dirijarea calităţii.
Premiul de stat pentru realizări în domeniul calităţii,
productivităţii şi competitivităţii se decernează anual, pe fiecare
ramură a economiei naţionale, în bază de concurs, pentru obţinerea
83
de către colective, asociaţii, organizaţii şi întreprinderi a rezultatelor
semnificative şi a calităţii înalte şi stabile a produselor sau
serviciilor, pentru asigurarea inofensivităţii acestora, precum şi
pentru implementarea tehnologiilor avansate, metodelor eficiente de
dirijare a calităţii, produselor competitive pe piaţa mondială, a căror
producţie în serie nu va prezenta pericol pentru oameni, sănătatea lor,
mediul înconjurător şi care vor fi produse cel puţin un an, iar în cazul
producţiei cu un grad înalt de complexitate – 2 ani.
În scopul examinării lucrărilor prezentate în vederea obţinerii
premiilor de stat, se instituie Consiliul privind decernarea premiilor
de stat pentru realizări în domeniul calităţii, productivităţii şi
competitivităţii în frunte cu viceprim-ministru al Republicii
Moldova.
La recomandarea Consiliului, ce decernează anual 3 premii, pe
fiecare ramură a economiei naţionale.
Premiul reprezintă o Diplomă a Guvernului Republicii Moldova
şi un premiu de formă stabilită.
La decernarea premiilor pot pretinde colectivele asociaţiilor,
organizaţiilor şi întreprinderilor cu orice formă de proprietate, care
produc mărfuri şi prestează servicii (cu excepţia producţiei de
armament şi tehnică militară). Nu pot participa la concurs agenţii
economici cărora le-a fost iniţiată procedura de faliment.
Colectivele asociaţiilor, organizaţiilor şi întreprinderilor care
doresc să participe la concurs prezintă la Consiliu o cerere de
modelul stabilit. Consiliul expediază solicitanţilor o instrucţiune
pentru participanţii la concurs, conform căreia aceştia prezintă
materialele necesare. Instrucţiunea va conţine, în mod obligatoriu,
modelul de prezentare a cererii, precum şi criteriile de evaluare.
Participanţii prezintă rapoartele de auto-evaluare Secretariatului
Consiliului. Rapoartele de auto-evaluare ale participanţilor,
prezentate Consiliului, sunt evaluate de către echipele de evaluatori
numite de Consiliu. Întreprinderile sunt obligate se anunţă
Secretariatul Consiliului despre toate modificările a statutului
organizaţiei (de exemplu: reorganizare, reformare, lichidarea, etc.)
sau alte modificări care ar afecta participarea acestora în concurs.
Rapoartele de auto-evaluare ale participanţilor şi toate
documentele privind evaluarea participanţilor se păstrează într-un
exemplar în Secretariat timp de 3 ani. În cazul expirării termenului
de 3 ani, aceste documente se casează în modul stabilit.
84
Determinarea învingătorilor se efectuează în două etape.
La etapa întâi pretendenţii pregătesc o descriere succintă a
lucrării prezentate la concurs şi o prezintă Consiliului. Materialele
prezentate la concurs vor fi acceptate numai cu condiţia că rezultatele
descrise să fie traduse în practică nu mai puţin de un an până la
anunţarea concursului.
Asupra rapoartelor de auto-evaluare ale participanţilor echipele
de evaluatori, formate de Secretariat, întocmesc rapoarte de evaluare
a nivelului de satisfacere a criteriilor definite în modelul de
excelenţă.
În raportul de evaluare al evaluatorilor vor fi prezentate
avantajele, posibilităţile de îmbunătăţire, modul în care candidatul
satisface fiecare din criteriile modelului de excelenţă, precum şi
punctajele acordate de evaluatori.
În cazul în care în urma evaluării rapoartelor de auto-evaluare se
acumulează un punctaj mai mic de 50% din media acumulată de toţi
participanţii în urma evaluării rapoartelor de auto-evaluare, aceşti
participanţi nu sunt admişi la etapa de evaluare pe teren, cu
expedierea avizelor cu argumentările respective.
În baza rezultatelor obţinute prin expertiza materialelor
prezentate la concurs, Consiliul alege pretendenţii pentru participarea
la etapa a doua a concursului şi îi informează despre rezultate şi
forma de prezentare a tuturor materialelor pentru participarea la etapa
a doua.
La etapa a doua, participanţii sunt evaluaţi pe teren (la sediul
întreprinderilor) de către echipele de evaluatori, în baza unui
program de evaluare aprobat de Consiliu.
Organizaţia este responsabilă de crearea condiţiilor adecvate
pentru activitatea echipelor de evaluatori în conformitate cu
programul de evaluare.
Scopul principal al evaluărilor efectuate pe teren este verificarea
obiectivităţii şi veridicităţii informaţiilor, prezentate de către
participanţi.
Examinând materialele prezentate (cu deplasare pe teren),
Consiliul ia decizia despre decernarea premiilor şi pregăteşte
propuneri Guvernului Republicii Moldova.
Pretendenţii care şi-au confirmat realizările în domeniul calităţii
producţiei şi serviciilor prestate în procesul cercetărilor pe teren, însă
85
nu au obţinut Premiul de stat, sânt decoraţi cu diplome ale
Consiliului.
Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la
decernarea premiilor se publică în mijloacele de informare în masă
(televiziune, radiou, presă). Laureaţii sânt obligaţi să contribuie la
promovarea experienţei sale de lucru în domeniul calităţii prin
intermediul mijloacelor de informare în masă şi organizaţiilor
interesate.
Modalitatea de finanţare a lucrărilor ce ţin de organizarea şi
efectuarea expertizei materialelor prezentate la concurs de către
organizaţii, precum şi sistematizarea acestor materiale, examinarea
activităţii agenţilor economici pe teren, pregătirea şi desfăşurarea
concursului, inclusiv pregătirea diplomelor şi premiilor, precum şi
ceremonia de decorare, se stabilesc de Consiliu.
Asigurarea tehnico-organizatorică a activităţii consiliului sus-
menţionat se pune în sarcina Departamentului Supraveghere Tehnică,
Standardizare şi Metrologie şi Centrului pentru Productivitate şi
Competitivitate.
Metodologia de calcul la utilizarea indicatorilor pentru evaluarea
performanţelor în domeniul calităţii, productivităţii şi competitivităţii
are drept scop informarea managerilor şi proprietarilor
întreprinderilor, organizaţiilor şi asociaţiilor asupra indicatorilor
utilizaţi pentru evaluarea performanţelor în domeniul calităţii,
productivităţii şi competitivităţii. În cele ce urmează sânt prezentaţi
indicatorii respectivi împreună cu metoda şi instrucţiunile de calcul,
utilizarea şi interpretarea lor economică. Întru facilitarea aplicării
indicatorilor de performanţă în domeniul productivităţii, calităţii şi
competitivităţii, modelul conţine datele iniţiale pentru calcul,
indicatorii iniţiali şi indicatorii respectivi de competitivitate
însoţiţi de comentarii la interpretarea lor.
Consiliul privind decernarea Premiilor de stat pentru
realizări în domeniul calităţii, productivităţii şi competitivităţii
Consiliul privind decernarea premiilor de stat pentru realizări în
domeniul calităţii, productivităţii şi competitivităţii se formează din
conducători ai autorităţilor administraţiei publice, savanţi şi
specialişti în domeniul dirijării calităţii, reprezentanţi ai
organizaţiilor obşteşti.
Componenţa personală a Consiliului se aprobă de Guvernul
Republicii Moldova şi se revede peste fiecare trei ani. Informaţia
86
privind componenţa Consiliului şi modificarea ei se publică în
mijloacele de informare în masă.
Consiliul exercită următoarele funcţii:
informează despre desfăşurarea concursului în vederea
decernării premiilor de stat pentru calitate, productivitate şi
competitivitate (în continuare – premii);
stabileşte cerinţele referitor la întocmirea materialelor
prezentate de participanţii la concurs şi la condiţiile de
prezentare a acestora;
primeşte materialele de la participanţii la concurs şi le
selectează pentru participarea în continuare la concurs;
expediază avizele de expertiză participanţilor la concurs, care
nu au fost admişi în continuare la concurs;
examinează materialele primite, inclusiv expertiza lor, cu
participarea savanţilor şi specialiştilor în domeniile
corespunzătoare;
pregăteşte şi prezintă Guvernului Republicii Moldova
propuneri privind decernarea premiilor;
decorează cu diplomele Consiliului agenţii economici care şi-au
confirmat realizările în domeniul calităţii, productivităţii şi
competitivităţii în procesul examinării pe teren;
organizează ceremonia de decorare a laureaţilor concursului;
contribuie la propagarea experienţei şi realizărilor obţinute de
către laureaţii concursului în domeniul calităţii, productivităţii
şi competitivităţii.
Consiliul îşi desfăşoară activitatea în colaborare cu
autorităţile administraţiei publice, savanţi şi specialişti în domeniul
dirijării calităţii, reprezentanţi ai organizaţiilor obşteşti.
Consiliul poate forma comisii de experţi pentru examinarea şi
evaluarea prealabilă a materialelor prezentate la concurs.
Componenţa Consiliului se confirmă de preşedintele acestuia şi
se aprobă de Guvernul Republicii Moldova.
Şedinţele Consiliului se desfăşoară în conformitate cu un plan
aprobat şi se consideră deliberative, dacă la ele sânt prezenţi cel puţin
două treimi din membrii Consiliului. Hotărârea Consiliului se adoptă
prin vot secret al majorităţii simple din numărul celor prezenţi.
Hotărîrile Consiliului sânt consemnate în procese-verbale, semnate
de preşedintele şi secretarul Consiliului.
87
În cadrul Consiliului activează un secretariat format din
colaboratori ai Departamentului Supraveghere Tehnică,
Standardizare şi Metrologie. Secretariatul conduce activitatea curentă
a Consiliului, contribuie la asigurarea informaţională şi metodică a
Consiliului, consultă pretendenţii în probleme privind desfăşurarea
concursului, organizează pregătirea experţilor pentru aprecierea
organizaţiilor participante la concurs, efectuează expertiza
materialelor prezentate de aceste organizaţii şi organizează
examinarea activităţii acestora pe teren.
Avantajele premiului pentru realizări în domeniul calităţii
În scopul sporirii prestigiului concursului şi încrederii
participanţilor în corectitudinea desfăşurării concursului, precum şi
în scopul impulsionării interesului agenţilor economici faţă de
concurs şi armonizării cu practicile europene a procesului de
evaluare a candidaţilor, la baza criteriilor de evaluare a
participanţilor la concurs a fost pus Premiul European pentru
Calitate.
Întreprinderile câştigătoare vor fi divizate în trei categorii:
laureaţi de gradul I,
laureaţi de gradul II
diplomanţi.
Ceremonia de decernare a Premiului se va desfăşura în luna
februarie a fiecărui an, concomitent cu Expoziţia naţională „Fabricat
în Moldova”.
În proiect sunt propuse unele facilităţi pentru laureaţii
concursului cum ar fi:
beneficierea de unele priorităţi în cazul participării la licitaţii
publice organizate de autorităţile publice centrale şi locale;
beneficierea de reduceri până la 50% din taxa de participare
la Expoziţia naţională „Fabricat în Moldova” şi li se va oferi
gratis un spaţiu expoziţional de 4 m;
includerea în mod gratuit în toate ediţiile oficiale de
prezentare a Republicii Moldova şi/sau ramurilor respective
a economiei naţionale în care activează;
dreptul de a utiliza simbolul Premiului de stat în scopuri
publicitare, inclusiv pe produsele fabricate, pliantele editate,
blanchetele de firmă, etc.
88
Cuvinte cheie: premiul în domeniul calităţii, premiul naţional,
premiul internaţional.
Lucrul individual:
Pe baza întreprinderii analizate mai sus, elaboraţi raportul de
autoevaluare pentru participarea la „Premiul de Stat în
domeniul calităţii”.
Elaboraţi un referat pe tema „Marca Comercială”
Bibliografie:
1. Drăgulescu, N., De la calitatea controlată la calitatea totală,
Editura Alternative, Bucureşti, 1996.
2. Ionescu, S.C., Excelenţa industrială, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
3. Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma
secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
4. Paraschivescu, A.O., Managementul calităţii, Editura
Tehnopress, Iaşi, 2006.
5. Oprea C., ş.a., Managementul integrat al calităţii, editura
Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 2005.
6. EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calităţii, Linii
directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor.
7. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova „cu privire la instituirea
Premiului de stat pentru realizări în domeniul calităţii, productivităţii
şi competitivităţii” Nr. 466 din 16.05.2000
89
TEMA 8: TEHNICILE ŞI INSTRUMENTELE
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
1. Tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului
calităţii
2. Tehnicile şi instrumentele moderne ale managementului
calităţii
1. Tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului
calităţii
În cadrul managementului calităţii sunt utilizate atât tehnici şi
instrumente clasice, precum tehnici şi instrumente moderne de
evaluarea calităţii.
Tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului calităţii au
fost preluate, în cea mai mare parte, din statistică, fiind utilizate
pentru:
• a ordona şi sintetiza datele referitoare la calitate;
• a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza
analizei eşantionului prelevat;
• a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării
capacităţii acestuia de a obţine în mod constant nivelul de calitate
solicitat.
Din prima categorie de tehnici şi instrumente, aparţinând
statisticii descriptive, în evaluarea calităţii sunt utilizate diferite tipuri
de fişe, tabele, reprezentări grafice.
Din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistic
al calităţii prin eşantionare, iar din ultima, diagrama de control.
Toate aceste tehnici şi instrumente sunt denumite,
generic,”metode şi tehnici de evaluarea calităţii pentru date
numerice”.
În evaluare şi analiza calităţii se utilizează o serie de alte tehnici
şi instrumente: brainstorming, benchmarking, diagrama Ishikawa,
diagrama procesului, matricea compatibilităţii etc.
Spre deosebire de cele anterior menţionate, ele sunt denumite
„metode şi tehnici de evaluarea calităţii pentru date nenumerice”.
90
Metode şi tehnici de evaluarea calităţii pentru date
numerice
Aceste tehnici permit evaluarea, ordonarea şi prezentarea unui
ansamblu de date referitoare la calitate, într-o manieră sintetică, uşor
de perceput. Îndeosebi diferitele tipuri de grafice facilitează analizele
comparative, evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor între
elementele domeniului analizat, fiind considerate, de aceea, deosebit
de utile în luarea deciziilor.
1. Fişe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate
Pentru evaluarea şi înregistrarea sistematică a datelor referitoare
la calitate sunt utilizate diferite tipuri de fişe. Întocmirea unei
asemenea fişe presupune parcurgerea următoarelor etape:
• definirea scopului urmărit prin culegerea datelor;
• stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului;
• stabilirea metodologiei de analiză a datelor;
• întocmirea fişei pentru înregistrarea datelor, cu rezervarea unui
spaţiu pentru următoarele informaţii: cine a colectat datele,
unde, când şi cum s-a realizat această colectare;
• efectuarea unei testări preliminare prin colectarea şi
înregistrarea câtorva date;
• analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei, în funcţie de
necesităţi.
În tabelul 1 este prezentată, exemplificativ, o fişă pentru
înregistrarea frecvenţei defectelor.
Tabelul 1. Fişă pentru înregistrarea frecvenţei defectelor
Data: 12.02.09 Schimbul
Tipuri de defecte Schimbul 1 Schimbul 2 Schimbul 3
Total defecte pe tipuri
Tip A - buzunare 2 4 6 12
Tip B - fermoare 5 6 3 14
Tip C - butoane 3 6 2 11
Total defecte 10 16 11 x
2. Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor
referitoare la calitate Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizează,
în principal, următoarele tipuri de grafice: în coloane şi în bare,
91
liniar, circular, radar, histograme, diagrama de corelaţie, diagrama
Pareto şi diagrama de control.
Graficele în coloane şi în bare sunt utilizate pentru
compararea mărimii elementelor analizate, în scopul evidenţierii
diferenţelor dintre ele. Pe abscisă sunt marcate elementele analizate
(de exemplu: caracteristici de calitate, tipuri de defecte etc.), iar pe
ordonată, mărimea lor (de exemplu: valoarea caracteristicilor de
calitate, numărul sau ponderea defectelor etc.). Aceste grafice pot fi
verticale sau orizontale (fig. 1).
Figura 1. Grafic în coloane şi în bare ( reprezentare verticală)
În cazul variantei orizontale, mărimea elementelor analizate este
marcată pe abscisă. Graficele în coloane şi în bare pot fi utilizate şi
pentru evidenţierea tendinţei în evoluţia elementelor analizate.
Graficul liniar este utilizat pentru evidenţierea variaţiei în
timp a elementelor analizate. Pe abscisă se menţionează perioada de
timp luată în considerare, iar pe ordonată, mărimea elementelor.
Cu ajutorul acestui tip de grafic poate fi analizată, de pildă,
variaţia valorii caracteristicilor de calitate a produselor, în anumite
condiţii de depozitare, modificarea imaginii clientului privind
calitatea unui anumit produs (pe baza unui punctaj acordat), etc.
În evaluarea şi analiza calităţii se utilizează frecvent graficele
liniare sincrone, formate din două sau mai multe grafice cu axa
timpului comună, reprezentând variaţia unor elemente corelate.
Graficul circular permite evidenţierea ponderii diferitelor
elemente în cadrul fenomenului analizat. Pentru o reprezentare
corectă, unghiurile sectoarelor de cerc (A,B,C,D) delimitate trebuie
să fie corelate cu ponderile elementelor respective (fig.2). Acest tip
de grafic poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de
defecte, evidenţierea ponderii factorilor care determină un anumit
92
nivel al calităţii produselor, analiza compoziţiei chimice a produselor
etc.
Figura 2. Grafic circular
Graficul radar este utilizat în cazul unor analize complexe,
care presupune luarea în considerare a unui număr mare de elemente.
Pentru construirea acestui grafic, într-un cerc se trasează un număr
de raze egal cu numărul elementelor analizate.
Pe fiecare rază se marchează mărimea elementelor, astfel încât
valoarea cea mai mică să corespundă cu centrul cercului. Graficul
radar poate fi utilizat pentru analiza comparativă a calităţii
produselor, activităţilor, proceselor, luând în considerare mai multe
caracteristici (criterii).
Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii
activităţilor prevăzute în scopul implementării unui proiect. Un
asemenea proiect se poate referi, de exemplu, la implementarea unui
model de asigurare a calităţii, potrivit standardelor ISO 9000.
Pentru construirea diagramei Gantt se recomandă parcurgerea
următoarelor etape:
=> definirea activităţilor necesare pentru implementarea proiectului;
=> estimarea duratei fiecărei activităţi;
=> ordonarea activităţilor într-o succesiune logică;
=>marcarea pe grafic a succesiunii activităţilor cu ajutorul unor
linii orizontale.
Aceste linii arata momentul începerii şi terminării fiecărei activităţi.
Graficul Gantt permite vizualizarea relaţiei dintre activităţile
prevăzute pentru implementarea unui proiect, indicând etapele care
trebuie parcurse în acest scop.
93
De asemenea, facilitează observarea datelor la care au fost
operate modificări în desfăşurarea activităţilor, faţă de ceea ce se
prevăzuse iniţial.
Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafică a
distribuţiei unui ansamblu de date. În evaluarea calităţii histogramele
facilitează evidenţierea punctelor critice asupra cărora trebuie
concentrate eforturile de îmbunătăţire, în acest scop pot fi utilizate
două tipuri de histograme: de frecvenţă şi cumulată.
Pentru construirea unei histograme se parcurg următoarele etape:
=> culegerea datelor;
=> stabilirea numărului de intervale în care vor fi împărţite datele;
=> determinarea intervalului maxim de variaţie a datelor (diferenţa
dintre valorile extreme);
=>determinarea mărimii intervalelor, prin împărţirea intervalului
maxim de variaţie a datelor, la numărul de intervale;
=> stabilirea limitelor fiecărui interval;
=> marcarea pe abscisă a intervalelor delimitate;
=> marcarea pe ordonată a frecvenţei datelor pe intervale;
=> construirea histogramei.
Pentru facilitarea construirii histogramei se recomandă ca datele
să fie cuprinse într-un tabel .
În funcţie de caracteristicile concrete ale fenomenului analizat,
histogramele pot fi de diferite forme: normală, asimetrică, bimodală,
dublă etc.
3. Diagrama de corelaţie
Diagrama de corelaţie este utilizată pentru evidenţierea relaţiilor
dintre două categorii de date. Una din aceste categorii (x) se
reprezintă pe abscisă, iar cealaltă (y), pe ordonată.
În funcţie de distribuţia punctelor de coordonate (x, y) pe grafic,
se apreciază tipul de corelaţie existent între categoriile respective de
date şi cât de puternică este această corelaţie.
• o corelaţie pozitivă între x şi y există atunci când pentru valori
crescânde ale lui x, corespund valori crescânde ale lui y. Această
corelaţie poate fi puternică, atunci când punctele de coordonate (x, y)
nu prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar această
corelaţie este slabă (, fig.3, a-b).
• o corelaţie negativă între x şi y există atunci când pentru valori
crescânde ale lui x corespund valori descrescânde ale lui y. Această
corelaţie este considerată slabă, dacă punctele de coordonate (x, y)
94
prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar corelaţia este
puternică (fig. 3, c şi d).
a) b)
c) d)
e) f)
Figura 3. Tipuri de corelaţii. a) puternic pozitivă,
b) pozitivă slabă, c) puternic negativă, d) negativă slabă,
e) nu există corelaţie, f) corelaţie neliniară.
• In cazul în care punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad
mare de împrăştiere, între cele două categorii de date nu există
corelaţie (fig.3, e).
• Dacă pentru o parte dintre valorile crescătoare ale lui x, corespund
valori crescătoare şi apoi descrescătoare, ale lui y, atunci se
consideră că există o corelaţie neliniară (fig. 3, f).
4. Diagrama Pareto Diagrama Pareto permite evidenţierea celor mai importante
elemente ale unei probleme, asupra cărora trebuie acţionat cu
prioritate.
95
Acest tip de diagramă a fost utilizat, pentru prima dată, de M. D.
Lorenz, pentru a ilustra distribuţia neuniformă a avuţiei naţionale. El
a observat că 80% din aceasta aparţine unui număr restrâns de
persoane, reprezentând cca 20% din totalul populaţiei, în mod eronat,
diagrama utilizată de el a fost identificată cu diagrama lui Vilfredo
Pareto, totuşi denumirea eronată a rămas.
Juran a pus în evidenţă faptul că, în domeniul calităţii, acest
principiu universal al distribuţiei neuniforme acţionează astfel:
„...pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici
de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este
de aşa natură încât un procent redus, respectiv, acele câteva
caracteristici de calitate de importanţă vitală deţin o pondere
importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”.
Pe baza acestor constatări, el a propus utilizarea diagramei Pareto în
evaluarea şi analiza cantitativă a defectelor.
Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape:
• selectarea elementelor care vor fi analizate ( de exemplu, tipuri
de defecte);
• stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor ( în valori
absolute sau relative);
• stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;
• culegerea şi ordonarea datelor (în acest scop se recomandă
utilizarea unor tabele în care datele vor fi trecute în ordine
descrescătoare);
• construirea diagramei utilizând un grafic în coloane, astfel:
=> se delimitează pe abscisă un număr de intervale egal cu cel al
elementelor analizate;
=> se trasează două ordonate: pe ordonata din stânga se reprezintă
unitatea de măsură stabilită, iar cea din dreapta serveşte pentru
reprezentare procentuală;
=> pentru fiecare element se construiesc pe abscisă coloane cu
lungimea corespunzătoare valorii elementelor;
• construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea
succesivă a ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stânga
la dreapta.
În figura 4 este prezentat un exemplu de aplicare a diagramei
Pareto în evaluarea şi analiza defectelor; pe abscisă sunt menţionate
tipurile de defecte (A,B,C,D), în ordinea descrescătoare a frecvenţei
lor.
96
Din exemplul dat rezultă că defectele A şi B deţin 90% din total,
deci trebuie acţionat cu prioritate pentru eliminarea acestora.
Prin compararea diagramelor realizate înainte şi după luarea unor
măsuri corective sau de îmbunătăţire, se poate evidenţia progresul
înregistrat în rezolvarea problemelor.
Număr defecte Pondere defecte
A B C D
Figura 4. Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto
5. Diagrama de control Diagrama de control poate fi utilizată în următoarele scopuri:
evaluarea stabilităţii procesului, determinarea momentului în care
trebuie ajustat, confirmarea îmbunătăţirii acestuia.
Prima diagramă de control a fost concepută de Walter A.
Shewhart, de la Societatea de telefoane Bell din S.U.A., în anul
1924. Ea şi-a găsit aplicabilitate abia în perioada celui de al doilea
război mondial, în producţia de armament. Ulterior, utilizarea
diferitelor tipuri de diagrame de control a căpătat o largă extindere.
Diagramele de control se aplică tuturor proceselor continue, cu
caracter repetitiv, cum este cazul celor tehnologice şi al majorităţii
proceselor administrative.
Toate procesele complexe se pot descompune în procese
elementare, fiecare dintre ele putând face obiectul controlului
statistic cu aplicarea diagramelor de control, în felul acesta se poate
asigura cu şanse sporite conformitatea rezultatelor proceselor
(produse, servicii), cu cerinţele specificate.
Există o mare varietate de diagrame de control, care pot fi
utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor măsurabile sau
atributive ale proceselor. Cele mai importante sunt următoarele:
97
diagrama de control Xm-R; diagrama de control p; diagrama de
control np; diagrama de control c; diagrama de control u;
diagrama de control X-R, diagrama de control X.
Diagrama de control Xm-R este destinată pentru medie şi
amplitudine, şi oferă cele mai multe informaţii în legătură cu
procesul analizat. Diagrama de control Xm serveşte pentru
evidenţierea variaţiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar
diagrama de amplitudine R este utilizată pentru reprezentarea
variaţiei amplitudinii caracteristicii.
Diagrama de control p se utilizează atunci când în evaluarea
procesului se urmăreşte evidenţierea ponderii produselor defecte,
apelându-se la controlul prin atribute. Această diagramă permite
separarea produselor de calitate necorespunzătoare de cele
corespunzătoare. Se poate aplica atunci când gradul de severitate a
evaluării nu trebuie să fie foarte ridicat.
Diagrama de control np se utilizează, de asemenea, în cazul
caracteristicilor atributive. Deosebirea faţă de diagrama de control
„p” constă în aceea că se urmăreşte evidenţierea numărului de
produse de calitate necorespunzătoare, fără să se determine ponderea
acestora.
Diagrama de control c serveşte pentru evaluarea procesului,
caracteristica urmărită fiind numărul defectelor pe unitatea de produs
(c).
Diagrama de control u se utilizează în cadrul controlului prin
atribute, când se urmăreşte evidenţierea numărului defectelor apărute
(u), fără raportarea acestora la unitatea de produs.
Diagrama de control X-R se aplică în situaţia în care
determinarea mediei caracteristicii analizate este dificilă, fiind de
aceea preferată determinarea medianei X.
Diagrama de control X se utilizează atunci când intervalele
alese pentru datele obţinute sunt foarte mari.
Construirea unei diagrame de control Xm-R presupune
parcurgerea următoarelor etape:
selectarea caracteristicii X a cărei variaţie va fi urmărită;
stabilirea mărimii eşantionului de date N care se va culege şi
periodicitatea culegerii lor;
colectarea şi ordonarea datelor pe 20-25 subgrupe;
calcularea mediei Xm şi amplitudinii R, pentru fiecare subgrupă;
98
calcularea mediei mediilor XXm şi a amplitudinii medii Rm;
calcularea limitelor de control superioară Lcs şi inferioară Lci,
pentru medie
şi amplitudine;
construirea diagramei de control şi luarea deciziilor
corespunzătoare.
Datele culese, precum şi rezultatele calculelor efectuate se trec
într-un tabel. Metodologia determinării parametrilor statistici
necesari pentru construirea diagramei de control este prezentată în
standardele ISO 7870 şi ISO 8258.
Diagrama de control conţine următoarele elemente: mediile
XXm şi Rm, limitele de control Lcs, şi Lci, respectiv, punctele
corespunzătoare mediei şi amplitudinii determinate pentru fiecare
subgrupă de date ( fig.5).
Figura 5. Diagrama de control Xm-R
În funcţie de repartizarea valorilor pe diagramă se pot trage
următoarele concluzii generale:
dacă valorile mediilor Xm se află între cele două limite de
control procesul se consideră stabil ca reglaj, altfel este instabil
pentru subgrupele în care se înregistrează depăşirile;
dacă valorile amplitudinilor R se află sub limita de control Lcs,
procesul este stabil ca precizie, altfel este instabil pentru
subgrupele în care se înregistrează depăşirile;
dacă valorile mediilor XXm, respectiv Rm, se află în afara
limitelor de control, procesul este instabil ca reglaj, respectiv ca
precizie.
99
Metode şi tehnici de evaluarea calităţii pentru date
numerice
1. Diagrama cauză şi efect
Diagrama cauză şi efect este cunoscută şi sub denumirea
„diagrama Ishikawa”, după numele celui care a inventat-o.
Acest instrument permite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor
(reale şi potenţiale) ale unui efect dat. Efectul poate fi, de exemplu, o
caracteristică necorespunzătoare a unui produs, scăderea vânzărilor
etc. Cauzele reprezintă factorii care fac ca problema să existe. Ele
sunt ordonate pe categorii şi subcategorii, dispuse în reprezentarea
grafică sub forma unui schelet de peşte, de unde şi denumirea de
diagramă „schelet de peşte” (fishbone diagram).
Diagrama se mai utilizează pentru investigarea rezultatelor
aşteptate ale unei acţiuni, evidenţierea relaţiilor dintre diferitele
cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de înregistrare a ideilor.
Pentru construirea diagramei se parcurg mai multe etape:
Definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate; este
preferabil ca aceasta să se facă în grup;
Definirea categoriilor principale de cauze posibile. În
domeniul producţiei sunt, de regulă, delimitate
următoarele categorii de cauze ( cele „5M”): mâna de
lucru, metodele, mediul, maşinile, materialele.
Se recomandă ca această sistematizare a cauzelor să nu fie
preluată automat, în orice situaţie. Trebuie definite categoriile de
cauze cele mai potrivite pentru problema analizată.
Standardul ISO 9004-4 recomandă delimitarea următoarelor
categorii principale de cauze:
=> sistemul de date şi informaţii; => mediul;
=> echipamentele; => materialele;
=> mijloacele de măsurare; => metodele;
=> personalul.
Identificarea tuturor cauzelor posibile, utilizând, de pildă,
tehnica brainstorming (cauze reale, probabile, potenţiale).
Fiecare din aceste cauze este încadrată într-una din categoriile
principale, anterior constituite. Dacă într-o categorie sunt prea
multe cauze, în cadrul ei se pot delimita subcategorii. Această
ramificare (ierarhizare) poate fi făcută până la nivelul de
detaliere necesar.
100
Construirea diagramei se realizează prin menţionarea efectului
în căsuţa din dreapta şi stabilirea poziţiei categoriilor principale
de cauze.
Dezvoltarea diagramei constă în specificarea cauzelor
corespunzătoare fiecărui nivel de detaliere ( fig. 6). În felul
acesta elementele, cauzale principale, secundare şi minore sunt
corelate explicit şi raţional.
Figura 6. Diagrama Ishikawa
Dintre cauzele evidenţiate vor fi selectate cauzele care au cea
mai mare influenţă probabilă asupra efectului analizat. Se recomandă
să se aleagă un număr redus de cauze (3-5), asupra cărora va trebui
acţionat cu prioritate pentru rezolvarea problemei. Atunci când
problema de analizat este mai complexă, cauzele pot fi numeroase. In
asemenea situaţii este preferabilă construirea unor diagrame parţiale.
2. Diagrama procesului
Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativă a
etapelor unui proces, utilizată în investigarea posibilităţilor de
îmbunătăţire a acestuia, sau în cazul proiectării unui nou proces.
Prin examinarea corelaţiilor dintre diferitele etape ale
procesului, pe baza unei asemenea diagrame, există posibilitatea
evidenţierii surselor abaterilor. Acest instrument poate fi aplicat în
cazul unor procese foarte diferite, de exemplu, din domeniul
producţiei, comercializării produselor etc.
Diagrama procesului se construieşte utilizând, de regulă,
simbolurile din (fig.7).
Început Activitate Bloc de Direcţie
Sfârşit decizie (flux)
Figura 7. Simboluri utilizare pentru construirea unei diagrame
de proces
Maşini Metode
Materiale
Muncă
Mediu
EFECT CAUZĂ
101
Reprezentarea unui proces, cu ajutorul acestei diagrame,
presupune parcurgerea următoarelor etape:
identificarea începutului şi sfârşitului procesului;
observarea procesului, în ansamblul său;
stabilirea exactă a etapelor procesului (intrări, ieşiri,
activităţi, decizii);
construirea unui proiect de diagramă a procesului;
analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat în
procesul respectiv;
îmbunătăţirea proiectului, pe baza analizei efectuate;
verificarea diagramei în raport cu procesul actual.
3. Brainstorming Brainstorming reprezintă una dintre cele mai utilizate tehnici de
creativitate. Scopul său este de a obţine cât mai multe idei cu privire
la o temă dată, fără să fie impuse nici un fel de restricţii membrilor
grupului care-l aplică. A fost elaborată de psihologul Alexander
Osborn, în anul 1953. Această tehnică este utilizată şi în
managementul calităţii şi anume pentru identificarea soluţiilor
posibile ale problemelor şi a oportunităţilor privind îmbunătăţirea
calităţii produselor sau proceselor. Aplicarea ei presupune
parcurgerea mai multor etape:
Formularea problemei se realizează cu participarea unui
număr restrâns de persoane ( cel mult 5), coordonate de
„animatorul” grupului.
Descoperirea ideilor are loc în etapa a doua, cu
participarea a 10-20 persoane, inclusiv cei care au
formulat problema.
Animatorul grupului enunţă problema, respectiv scopul urmărit,
precizând regulile de bază care trebuie respectate:
=> formularea unui număr cât mai mare de idei, făcând abstracţie
de calitatea lor;
=> vor fi enunţate chiar şi ideile care par absurde; acestea conduc,
adesea, la identificarea unor soluţii de rezolvare a
problemelor;
=> vor fi evitate criticile de orice natură referitoare la propriile idei
şi ale celorlalţi membri ai grupului;
102
=> ideile trebuie ascultate cu atenţie, încercându-se asocieri cu
acestea şi dezvoltarea lor.
Toate ideile emise vor fi astfel înregistrate, încât membrii
grupului să le vadă.
Ordonarea şi evaluarea ideilor este preferabil să se facă cu
prilejul unei reuniuni ulterioare, în felul acesta se evită realizarea
unei selecţii pripite sau, dimpotrivă, prea severe. Se recomandă ca
toate ideile să fie analizate în vederea clarificării lor.
Pentru asigurarea unei evaluări cât mai eficiente a listei de idei,
Osborn propune mai multe variante de ordonare a acestora: prin
combinare, adaptare, substituire, susţinere cu noi argumente etc.
2. Tehnicile şi instrumentele moderne ale managementului
calităţii
Alături de metodele şi tehnicile clasice de evaluare a calităţii,
menţionate mai sus, în managementul calităţii se utilizează, în
prezent, o serie de tehnici şi instrumente, preluate din domeniul
creativităţii şi managementului. Ele sunt aplicate în trei scopuri
principale:
identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate
şi a cauzelor acestora: diagrama relaţiilor şi diagrama - arbore;
stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor:
diagrama matriceală şi diagrama - arbore;
determinarea programului concret pentru rezolvarea
problemelor: diagrama PERT şi diagrama deciziilor.
Aceste metode şi tehnici nu se substituie celor considerate
clasice. Dimpotrivă, pentru obţinerea rezultatelor scontate, se
recomandă utilizarea ambelor categorii, chiar în cazul unor probleme
mai puţin complexe.
Pe de altă parte, pentru a fi eficiente, ele trebuie aplicate în mod
sistematic, potrivit unui program stabilit de conducerea
întreprinderii. Utilizarea lor sporadică, de către un număr restrâns de
persoane din întreprindere, nu permite obţinerea rezultatelor dorite.
Metode şi tehnici utilizate în analiza problemelor
1. Diagrama afinităţilor Diagrama afinităţilor a fost elaborată de Kawakita Jiro, fiind, de
aceea, cunoscută şi sub denumirea „diagrama KJ”(fig.8).
103
Figura 8. Diagrama KJ
Această tehnică se utilizează pentru clarificarea şi structurarea unei
situaţii complexe, de exemplu, atunci când există un număr mare de
idei, opinii referitoare la o anumită problemă.
Ea facilitează trecerea de la percepţia individuală a problemei la
exprimarea acesteia în grup, printr-o reprezentare structurată, pe baza
căreia vor fi determinate, apoi, cauzele problemei.
Pentru aplicarea diagramei afinităţilor se parcurg următoarele
etape:
=>descrierea şi formalizarea problemei;
=>exprimarea opiniilor privind problema pusă în discuţie, de către
fiecare membru al grupului şi înregistrarea acestora pe fişe
(foi volante);
=>aşezarea fişelor, la întâmplare, pe un panou;
=>gruparea fişelor pe familii (f1, f2,...), prin punerea de acord a
participanţilor;
=>identificarea relaţiilor (afinităţilor) între familiile constituite;
=>stabilirea ordinii cronologice a familiilor;
=>construirea diagramei afinităţilor (fig.9).
104
Figura 9. Schema de aplicare a diagramei afinităţilor
Diagrama afinităţilor diferă de diagrama Ishikawa, pentru că nu
se limitează la o reprezentare arborescentă a faptelor (cauzelor).
Eficienţa acestei tehnici este condiţionată de existenţa unui animator
bine pregătit pentru aplicarea ei şi de coeziunea grupului.
2. Diagrama de relaţii Diagrama de relaţii permite identificarea cauzelor succesive ale
unei probleme date. Poate fi utilizată, de exemplu, în analiza
reclamaţiilor clienţilor, a problemelor apărute în implementarea
sistemului calităţii etc.
Figura 10. Schema de aplicare a diagramei relaţiilor.
105
Pentru construirea diagramei, se parcurg următoarele etape
(fig.10):
=> descrierea şi formalizarea problemei;
=> identificarea cauzelor care fac ca problema respectivă să existe;
fiecare dintre acestea poate fi efectul altor cauze; se stabilesc,
astfel, legăturile „cauză-efect” principale;
=> evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cazul fiecărui cuplu
„cauză-efect”, identificat; procedând după acelaşi raţionament,
pot fi stabilite asemenea legături şi pentru nivelurile următoare
de detaliere;
=> identificarea circuitelor cauze-efecte, care determină, cu cea mai
mare probabilitate, problema analizată.
Diagrama de relaţii poate fi utilizată individual sau în grup (4-5
persoane). În cazul aplicării în grup a acestei tehnici se recomandă ca
participanţii să înregistreze pe fişe (foi volante) cuplurile „cauză-
efect” identificate. Reprezentarea diagramei de relaţii poate fi
unidirecţională, cu punct central sau cu indicativ de legătură.
Metode şi tehnici utilizate în stabilirea soluţiilor de
rezolvare a problemelor
1. Diagrama matriceală Diagrama matriceală permite vizualizarea şi analiza relaţiilor
dintre elemente (fapte) şi a criteriilor luate în considerare pentru
caracterizarea lor.
Prin utilizarea acestui instrument se urmăreşte definirea
priorităţilor în selectarea elementelor (faptelor) care vor fi analizate.
Poate fi aplicat individual sau în grup.
În funcţie de multitudinea elementelor luate în considerare,
pentru construirea diagramei se utilizează mai multe tipuri de
matrice:
=> matrice în L, pentru analiza relaţiilor dintre două categorii de
elemente;
=> matrice în T, pentru analiza relaţiilor dintre o categorie de
elemente şi alte două categorii;
=> matrice în Y, pentru analiza relaţiilor între trei categorii de
elemente, luate două câte două;
=> matrice în X, pentru analiza relaţiilor dintre patru categorii de
elemente, fiecare categorie fiind asociată cu alte două categorii;
106
Elemente
Criterii Total
Priorităţi
1 2 3 4 5
Ponderi 3 2 1 1 1
Element 1 15 2
Element 2 24 1
Element 3 9 3
Semnificaţia şi Corelaţia puternică, valoarea 3 valoarea simbolurilor: Corelaţia medie, valoarea 2
Corelaţia slabă, valoarea 1
Figura 11. Aplicarea diagramei matriceale (exemplificativ)
Dintre aceste tipuri de matrice, cea mai utilizată în practica
economică este matricea în L.
Aplicarea diagramei matriceale presupune parcurgerea
următoarelor etape:
=> definirea tipului de matrice care va fi utilizat (matrice în
L,T,Y,X,); ţinând seama de obiectivul urmărit se stabilesc
criteriile şi modul lor de ponderare şi se construieşte diagrama;
=> definirea în grup a elementelor selecţionate, pe fiecare axă,
plecând, de exemplu, de la diagrama - arbore sau diagrama
afinităţilor;
=> definirea relaţiilor dintre elementele de pe coloane şi linii, cu
ajutorul unor simboluri grafice. Aceste simboluri indică o
corelaţie mai puternică sau mai slabă între elementele
respective;
=> determinarea punctajului pe linie, ţinând seama de ponderile şi
valorile stabilite pentru simbolurile grafice utilizate (fig.11);
=> formularea concluziilor în funcţie de rezultatele obţinute.
Pentru asigurarea reuşitei în aplicarea acestui instrument, se
recomandă ca, pentru început, să nu fie selecţionate prea multe
variabile şi criterii. De asemenea, este necesară diferenţierea
puternică a corelaţiilor, atribuindu-le valori foarte diferite.
107
2. Diagrama - arbore
Diagrama - arbore permite evidenţierea relaţiilor dintre
obiectivele de realizat şi acţiunile (mijloacele) necesare pentru
atingerea lor. Se poate aplica individual sau în grup.
Această diagramă se construieşte parcurgând următoarele etape:
=> definirea temei, de către participanţi, sub forma „cum să
îmbunătăţim..”.
Propunerile de acţiuni realizabile se înregistrează pe fişe,
evitându-se orice abstractizare. Se recomandă ca participanţii
să se limiteze la 20 de acţiuni;
=> gruparea soluţiilor propuse de către participanţi, în funcţie de
afinităţi (utilizând diagrama de afinităţi) şi definirea obiectivului
lor comun;
=> structurarea diagramei până la nivelul a două, trei obiective
principale;
=> completarea diagramei, parcurgând schema de mai multe ori, în
ambele sensuri, pentru a adăuga noi acţiuni posibile pentru
realizarea obiectivelor.
In figura 12 se observă că fiecare soluţie propusă reprezintă la
nivelul său o acţiune şi, în acelaşi timp, un obiectiv pentru nivelul
inferior.
Eficienţa acestui instrument este condiţionată de cunoaşterea şi
aplicarea diagramei afinităţilor pentru regruparea acţiunilor stabilite.
De asemenea, cere mult timp, fiind necesară parcurgerea diagramei
de mai multe ori, pentru identificarea unor acţiuni realizabile,
corespunzător definite.
Figura 12. Schema de aplicare a diagramei - arbore
108
Metode şi tehnici utilizate pentru determinarea
programului de rezolvare a problemelor
1. Diagrama - săgeată Diagrama - săgeată, denumită şi diagrama PERT, este utilizată
pentru optimizarea planificării unui proiect, asigurând continuitatea,
prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere. Poate fi aplicată, de
exemplu, pentru: planificarea activităţilor în vederea implementării
unui sistem al calităţii, planificarea şi urmărirea auditurilor calităţii
etc.
Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea următoarelor
etape (fig. 13):
=> definirea temei, de către participanţi, sub forma "care sunt
activităţile necesare pentru a ajunge la..." (a realiza un anumit
obiectiv). Propunerile de acţiuni sunt înregistrate pe fişe;
=> clarificarea şi regruparea acţiunilor, stabilindu-se cele care vor
fi întreprinse;
=> ordonarea fişelor cuprinzând acţiunile decise şi evidenţierea
legăturilor dintre acestea;
=> determinarea, în funcţie de termenele stabilite, a momentelor în
care trebuie începute acţiunile, cel mai devreme ( t1) şi cel mai
târziu (t2);
=> marcarea pe diagramă a drumului critic.
Fig. 13. Schema de aplicare a diagramei PERT
109
Pentru asigurarea utilizării eficiente a diagramei PERT se
recomandă să fie luate în considerare numai activităţile cele mai
importante, iar relaţiile dintre ele trebuie clar definite.
2. Diagrama deciziilor Diagrama deciziilor este cunoscută şi sub denumirile de
„diagrama acţiunilor condiţionate” şi „diagrama programului
procesului de decizie” (PDPC). Această tehnică a fost iniţiată de Jiro
Kondo, în contextul preocupărilor sale de identificare a unor
modalităţi de prognoză a evoluţiei Universităţii din Tokyo, unde a
fost profesor, în anii '60.
Diagrama deciziilor arată modul de desfăşurare a unui proces,
într-o situaţie bine definită, luând în considerare factorii aleatori
posibili şi măsurile de contracarare necesare. Ea este utilizată în
scopul determinării etapelor care se parcurg pentru atingerea unui
obiectiv, anticipând acţiunile de întreprins în situaţii nedorite. Se
asigură astfel minimizarea pierderilor de timp ocazionate de eveni-
mente neprevăzute.
Aplicarea acestei tehnici presupune parcurgerea mai multor
etape. În fiecare etapă se pune întrebarea " dacă apare un anumit
eveniment, ce acţiuni vor fi întreprinse ? ", stabilindu-se aceste
acţiuni (fig.14).
Figura 14. Schema de aplicare a diagramei deciziilor
În managementul calităţii diagrama deciziilor se aplică în două
variante:
110
=> pentru îmbunătăţirea planului calităţii, în faza elaborării lui,
astfel încât să fie posibilă realizarea obiectivelor stabilite. În acest
scop se simulează desfăşurarea activităţilor pentru realizarea
obiectivului, acestea fiind îmbunătăţite înainte de a fi întreprinse;
=> în scopul stabilirii măsurilor care trebuie luate pentru evitarea
unor situaţii nedorite, evaluându-se probabilitatea de apariţie a
evenimentelor.
Cuvinte cheie: fişe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate;
graficele în coloane şi în bare; graficul liniar; graficul circular;
graficul radar; graficul Gantt; histogramele; diagrama de corelaţie;
diagrama Pareto; diagrama Pareto; diagrama de control; diagrama
cauză şi efect; diagrama procesului; diagrama afinităţilor; diagrama
de relaţii; diagrama matriceală; diagrama – arbore; diagrama - săgeată
diagrama deciziilor.
Lucrul individual:
Pentru produsul din figura următoare s-a constatat la controlul
final de conformitate apariţia anumitor abateri de la cerinţele de
calitate reglementate (defectul specificat prin săgeata indicatoare).
Exerciţiul 1
Analizaţi factorii care au dus la apariţia neconformităţii
Exerciţiul 2
Elaboraţi diagrama cauză-efect, utilizând datele din tabelul de mai
jos referitoare la factorii care au dus la apariţia defectului
111
FACTOR SPECIFIC GRUP GENERAL
reglarea necorespunzătoare a masinii- unelte
reglaj
strung
maşină turaţia piesei de prelucrat
necorespunzătoare turaţia
gabaritul maşinii- unelte necorespunzător
dimensiune
rigiditatea scăzută a maşinii de finisat
greutatea
executant obosit oboseală condiţie fizică
muncitorii
executant neinstruit frustrare pregătire
executant neglijent neglijenţă organizare
avansul de aşchiere al piesei este mare
parametrii tehnologie
metode supraveghere superficială supraveghere
organizare
impurităţi în zona de finisare
finisare finisare
uzură rapidă a sculei plăcuţe sculă aşchietoare
materiale
duritatea semifabricatului materiale tatament termic
defecte de turnare semifabricat
turnare
La controlul final executat la prelucrarea produselor din
figura următoare (ventil de reglare a unui distribuitor) s-a constatat
că cele mai frecvente abateri de la calitatea prescrisă apar la
prelucrarea corpului de robinet. S-a analizat un lot de 1000 de bucăţi
de corpuri de robinet pentru care s-a determinat frecvenţa de apariţie
a defectelor de fabricaţie (conform datelor din tabelul următor).
112
Nr. crt
Defect constatat Număr defecte
Număr cumulate defecte
Frecvenţa relativă la total lot
controlat
Fervenţa relativă la lotul defecte
1 Rugozitate necorespunzătoare
165 165 16,5 33,7
2 Ovalizări gaură trecere
23 468 2,3 4,7
3 Spire filet rupte 4 468 6,4 0,8
4 Canale de etanşeitate
3 489 0,3 0,6
Exerciţiul 1
Elaboraţi diagrama Pareto pentru datele cuprinse în tabelul de mai
sus.
Exerciţiul 2
Determinaţi cauzele principale care au determinat abaterile de la
calitatea prescrisă
La controlul final de conformitate a unui lot de 100 de bucşe,
de tipul celei din figura următoare s-a constatat apariţia următoarelor
tipuri de defecte (conform tabelului următor). Elaboraţi diagrama
Pareto .
113
A
B
C
Tipuri de defecte
Defecte ale prelucrării diametrului bucşei
Defecte de prelucrare alezaj
Defecte ale prelucrării diametrului
exterior
Nr.produse neconforme
15 de buc 10 de buc 5 de buc
Frecvenţa de apariţie
45
30
25
Bibliografie:
1. Ishikawa, K., (coord.) Controlul calităţii, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1973.
2. Juran, J., M., Calitatea produselor, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1973.
3. Perigord, M., Etapele calităţii. Demersuri şi instrumente,
traducere Samoilă T., Editura Tehnică, Bucureşti, 1997.
4. Trandafir, M., Antonescu, V., Calitatea. Metode şi tehnici de
lucru. Analiză, evaluare, control, Oficiul de informare
documentară pentru Industria Construcţiilor de Maşini,
Bucureşti, 1994.
114
TEMA 9: MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE
1. Conceptul de calitate totală
2. Orientări actuale privind Managementul Calităţii Totale
3. Principiile de bază ale managementului calităţii totale.
1. Conceptul de calitate totală
Începând cu anii `70 în Japonia şi cu anii `80 în ţările vest-
europene, sunt elaborate şi dezvoltate o serie de metode şi tehnici
noi. De asemenea, se conturează un nou concept denumit
Managementul Calităţii Totale (TQM) - Calitatea Totală(TQ). Cu
toate că încercările sunt numeroase, nu s-a reuşit, până în prezent, să
se stabilească exact originea acestor expresii. Se pare că această
expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.
Definiţiile conceptului calitate totală sunt relativ recente, ea
semnificând: o filosofie, un demers, un ansamblu de procedee
strategice, sau chiar o politică a întreprinderii.
Calitatea Totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în
ceea ce priveşte calitatea produsului (serviciului) (Q), livrarea
cantităţii cerute (V), la momentul (T) şi la locul (L) dorit, la un cost
(C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi
eficiente cu aceasta şi ale unui sistem administrativ (A) fără erori,
începând cu elaborarea comenzilor şi până la plata facturilor.
Produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie să fie
serviciul care i se oferă.
Pe de altă parte, în realizarea acestui deziderat nu trebuie
pierdute din vedere necesităţile întreprinderii, asigurându-se
îndeplinirea cerinţelor de rentabilitate.
O accepţiune relativ asemănătoare defineşte relaţia dintre
„Calitate”, „Calitate Totală”, „TQM” în următorii termeni:
Calitate înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor
clienţilor.
Calitate Totală înseamnă satisfacerea continuă a
cerinţelor în condiţiile unor costuri minime.
Managementul Calităţii Totale - se asigură satisfacerea
continuă a cerinţelor clienţilor, în condiţiile unor
costuri minime, cu implicarea întregului personal.
115
2. Orientări actuale privind Managementul Calităţii Totale
În definirea managementului calităţii totale (TQM), pot fi puse
în evidenţă mai multe orientări:
a) Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este
înainte de toate, o nouă filosofie, un model de cultură a
întreprinderilor, având scopul de a orienta spre client toate
activităţile şi procesele acesteia şi de a optimiza, astfel încât să-i
aducă beneficii pe termen lung.
Vorbind de „cultura TQM” a întreprinderii, Berry ia în
consideraţie următoarele valori ale acesteia:
Clientul are prioritate absolută.
Munca de echipă şi cooperarea sunt esenţiale.
Clientul intern important.
Satisfacerea clientului este mai important decât orice alt
indicator.
Îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă unei orientări
pe termen scurt.
Argumentaţi cu date nu impozitaţi.
Fiţi preocupaţi să găsiţi soluţii şi nu pe cei vinovaţi.
Implicaţi întregul personal.
TQM nu reprezintă un program distinct.
TQM este un proces “uman-intensiv” şi nu “capital-
intensiv”.
Promovaţi spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf.
b) O serie de autori scot în evidenţă în definirea TQM, pe lângă
definirea sa filozofică aspectele tehnic şi social pe care le implică
această filosofie. În opinia lui Oess, de pildă TQM trebuie abordat
ca un element bicomponent, cuprinzând un sistem tehnic şi unul
social, între care se stabilesc relaţiile de intercondiţionare (tabela 1).
c) Potrivit unei alte orientări TQM reprezintă un concept
tridimensional, fiind o filosofie de management care se bazează pe o
anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici
specifice.
Pentru realizarea calităţii totale este necesară definirea clară a
rolului fiecăruia, planificarea şi ţinerea sub control a tuturor
proceselor întreprinderii, ca şi relaţiile cu partenerii externi.
116
Tabela 1. Definirea TQM ca sistem bicomponent
Managementul Calităţii Totale
Subsistemul social Subsistemul tehnic
Oamenii obţin calitatea: lucrătorul reprezintă punctul central al tuturor proceselor din întreprindere.
Principiile TQM (de exemplu “orientarea către client”).
Angajarea conducerii şi promovarea unui management participativ.
Politica generală a întreprinderii şi politica în domeniul calităţii.
Îmbunătăţirea continuă. Tehnici de rezolvare a problemelor.
Lucrătorul devine un executant, un participant la procese.
Responsabilităţi definite şi documentate
Munca în echipa şi răspunderea personală pentru rezultatele obţinute.
Sistem al calităţii privind standardele ISO seria 9000.
Climat de muncă deschis, relaţii de parteneriat, bazat pe încredere cu clienţii şi subcontractanţii.
Comunicare şi formare, integrarea clienţilor subcontractanţilor în sistemul calităţii întreprinderii.
TQM se bazează, în acest sens, pe următoarea logică: Nimic nu
este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea
întregului personal.
Toate compartimentele, toţi lucrătorii din întreprindere au
importanţă egală în realizarea calităţii totale, fiecare reprezentând
câte un „inel” care poate întări sau slăbi „lanţul calităţii”.
Dimensiunea tehnică a TQM se referă la aspectul operaţional al
acestuia. Nu este suficient să vrem să obţinem calitatea totală, să ştim
ce trebuie făcut (logică) să şi putem s-o realizăm (tehnică). Pentru
implementarea TQM este necesar, prin urmare, să utilizăm
instrumente şi tehnici specifice.
d) O altă orientare în definirea TQM o constituie abordarea
acestuia ca un concept multidimensional. În opinia lui Zink, TQM
reprezintă o nouă filozofie a calităţii care presupune îndeplinirea
unor premise de personal de ordin structural şi tehnic, luate în
consideraţie cu următoarele elemente:
calitatea se află pe primul plan;
117
calitatea este un concept multidimensional;
calitatea se obţine prin participarea tuturor
compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere;
accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante
pentru implementarea acestui principiu îl constituie
“orientarea spre client” şi “orientarea spre produs”.
Dimensiunile structurale a TQM se referă la:
definirea proceselor şi secvenţelor acestora, astfel
încât acestea să poată fi ţinute sub control (atât a
celor tehnice cât şi a celor administrative);
stabilirea unor relaţii de tipul “client-furnizor
intern”, mai ales printr-o organizare adecvată a
activităţilor.
Dimensiunea umană a TQM se referă la asigurarea unui nivel
corespunzător de pregătire pentru toţi lucrătorii, schimbarea
mentalităţii acestora şi motivarea lor în realizarea obiectivelor prin
următoarele aspecte:
1. A gândi în termenii „calitatea - ceea ce doreşte clientul”.
2. Răspunderea pentru calitate revine fiecăruia.
Dimensiunea tehnică a TQM se referă în opinia lui Zink, în
primul rând la tehnicile ce ţin sub control procesele, a tehnicilor de
inspecţie şi încercări la promovarea sistemului calităţii.
3. Principiile de bază ale managementului calităţii totale.
În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind
principiile de bază ale TQM, care sunt următoarele:
1. orientarea spre client;
2. internalizarea relaţiei client-furnizor;
3. calitatea pe primul plan;
4. „zero defecte” şi îmbunătăţirea continuă;
5. viziune sistematică;
Orientarea spre client. Identificarea şi satisfacerea
cerinţelor clienţilor reprezintă în cazul TQM punctul de plecare a
tuturor activităţilor din întreprindere. Dificultăţile privind evaluarea
cerinţelor sunt evidente, deoarece ele nu întotdeauna sunt cunoscute
sau nu pot fi cuantificate.
118
S-a găsit soluţia că cerinţele clienţilor sunt transpuse în
specificaţii pe baza cărora sunt realizate produse cu anumite
caracteristici de calitate.
Prin urmare, rezultă că pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor se
impune îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile de activitate ale
întreprinderii, nu doar în cele direct implicate în realizarea
produselor. Numai atunci când toţi lucrătorii şi toate
compartimentele satisfac cerinţele clienţilor, întreprinderea va putea
câştiga şi menţine încrederea acestuia.
Internalizarea relaţiei client-furnizor. Potrivit acestui
principiu, procesele din întreprindere sunt abordate ca o succesiune
de relaţii dintre clienţi şi furnizori.
Fiecare compartiment trebuie să se considere ca fiind un „client
intern” şi-n acelaşi timp, un „urnizor intern” în raporturile sale cu
celelalte compartimente respectiv cu ceilalţi lucrători. În calitate de
client el trebuie să ofere furnizorului său dinainte toate informaţiile
necesare, care să faciliteze definirea clară a cerinţelor. Pe de altă
parte, el trebuie să se informeze asupra posibilităţilor acestuia privind
satisfacerea cerinţelor definite.
În calitate de furnizor aceleaşi compartimente, respectiv cu
ceilalţi lucrători trebuie să-şi informeze clientul din aval asupra
posibilităţilor de care dispune şi trebuie să se asigure exact aceea ce
doreşte. În această dublă ipostază, lucrătorul îşi poate îmbunătăţi
propria activitate, în măsura în care urmăreşte să-şi satisfacă cât mai
bine cerinţele clienţilor şi aşteptările furnizorului său intern.
Calitatea pe primul plan. Acest principiu exprimă cel mai
bine filozofia TQM care este un sistem de management centrat pe
calitate. Scopul întreprinderii fiind satisfacerea cerinţelor clienţilor
externi, prin produse şi servicii de calitate superioară, în condiţiile
unor costuri avantajoase.
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităţilor
prin:
implicarea puternică şi permanentă a conducerii de
vârf;
intercorelarea tuturor activităţilor, proceselor din
fiecare etapă a cercului (spiralei) calităţii, în
realizarea şi îmbunătăţirea acesteia;
implicarea permanentă a tuturor compartimentelor
şi a fiecărui lucrător în asigurarea calităţii.
119
Orice „intrare” laterală de-a lungul lanţului, nu va permite
obţinerea rezultatului dorit. De aceea este nevoie de o strategie pe
termen lung, axată pe calitate, permite dimpotrivă, obţinerea unor
efecte pozitive de lungă durată.
„Zero defecte şi îmbunătăţirea continuă”. Potrivit
conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzătoare a aşteptărilor
clienţilor, trebuie aplicat principiul „zero defecte”, deci „totul trebuie
de făcut de prima dată şi de fiecare dată”. Acest principiu se referă la
desfăşurarea fără erori a tuturor proceselor şi activităţilor
întreprinderii. Prin urmare, în aprovizionare, obiectivul urmărit
trebuie să fie „zero stocuri”, în producţie „zero întreruperi”, în
marketing „zero pierderi clienţi” etc.
Aceasta înseamnă că toate compartimentele, fiecare lucrător din
întreprindere trebuie să acţioneze preventiv, astfel încât trebuie să fie
exclusivă apariţia unor erori pe întreaga traiectorie a produsului.
Viziune sistemică. Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde
toate elementele şi procesele unei întreprinderi. Acestea sunt
considerate „puncte-cheie” din sistemul de organizaţii în care pot fi
puşi în evidenţă factorii relevanţi pentru calitate.
Sisteme de intrare cuprind organizaţiile şi persoanele, interne şi
externe, de la o anumită organizaţie primeşte produse şi informaţii.
Acestea pot fi: furnizori, comercianţi şi cumpărători. Scopul urmărit
în acest punct îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai bună a
sistemelor menţionate.
Intrările reprezinte acele resurse care sunt necesare pentru
obţinerea rezultatelor dorite. În acest punct-cheie” se urmăreşte
satisfacerea cerinţelor privind cantitatea, calitatea, costurile
resurselor şi termenele de livrare.
Procesele de transformare a întăririlor în ieşiri trebuie să fie
efective şi eficiente şi să asigure realizarea cerinţelor calităţii, care li
se impun.
Ieşirile le reprezintă produsele şi serviciile pe care le obţine
organizaţia. În acest “punct-cheie” se verifică satisfacerea cerinţelor
specificate ale calităţii, prin inspecţia finală.
Sisteme de ieşire cuprind organizaţiile şi persoanele care primesc
produsele sau serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura
satisfacerea „totală” a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor.
TQM înseamnă managementul calităţii în cele 5 „puncte-cheie”.
120
Cuvinte cheie: calitate totală, managementul calităţii totale
Lucrul individual:
Realizaţi o lucrare cu următoarea tematică: „Implementarea
TQM în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova”
Bibliografie:
1. Stanciu I. Managementul calităţii totale, Bucureşti: Editura
Cartea Universitară, 2003
2. Rusu B. Managementul calităţii totale în firmele mici şi
mijlocii, Bucureşti: Editura economică, 2001.
3. Ionescu S. Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii,
Bucureşti: Editura Economică, 1998.
121
TEMA 10. DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITĂŢII
1. Componentele sistemului calităţii şi ierarhizarea
documentelor sistemului calităţii.
2. Manualul calităţii.
3. Procedurile sistemului calităţii.
4. Documentele calităţii.
1. Componentele sistemului calităţii şi ierarhizarea
documentelor sistemului calităţii.
Documentaţia sistemului calităţii permite evaluarea desfăşurării
activităţilor curente şi a rezultatelor acestor activităţi, facilitând
identificarea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare.
Potrivit standardului ISO 10013, documentele utilizate pentru
definirea şi implementarea sistemului calităţii într-o întreprindere pot
fi structurate pe 3 nivele:
Figura 1. Structura ierarhică a documentelor sistemului calităţii
Oricare dintre documentele corespunzătoare celor trei niveluri
poate fi utilizat separat sau în combinaţie cu documentele de la
celelalte niveluri.
2. Manualul calităţii
Manualul calităţii reprezintă documentul prin care se descrie
metodologia utilizată de întreprindere, în scopul respectării
Manualul
calităţii
Procedurile sistemului calităţii
Documentele calităţii (formulare, rapoarte, instrucţiuni de lucru etc.)
122
prevederilor standardelor ISO, servind ca bază de referinţă în
implementarea şi menţinerea sistemului.
Elaborarea manualului calităţii va permite obţinerea
următoarelor avantaje:
Facilitarea înţelegerii unitare a politicii calităţii;
Asigurarea coerenţei politicii calităţii şi a obiectivelor
generale ale întreprinderii în domeniul calităţii cu cele
compartimentale;
Facilitarea realizării obiectivelor calităţii, prin definirea
structurii organizatorice şi a responsabilităţii diferitelor
entităţi funcţionale, privind realizare şi îmbunătăţirea
calităţii;
Îmbunătăţirea comunicării în interiorul organizaţiei, prin
delimitarea canalelor verticale şi orizontale de comunicare,
referitoare la problemele calităţii;
Îmbunătăţirea comunicării în relaţiile întreprinderii cu
clienţii şi partenerii săi;
Contribuirea la crearea unei imagini favorabile în relaţiile
cu clienţii, favorizând câştigarea încrederii acestora că
cerinţele specificate în contract vor fi satisfăcute;
Asigurarea instruirii unitare a personalului întreprinderii,
privind elementele sistemului calităţii şi facilitarea
conştientizării acestuia în ceea ce priveşte impactul propriei
activităţi asupra calităţii produsului finit;
Asigurarea accesului imediat la documentele sistemului
calităţii şi facilitarea gestionării acestora.
Manualul sistemului poate să conţină următoarele elemente:
Politica întreprinderii în domeniul calităţii;
Responsabilităţile, autoritatea şi relaţiile dintre
persoanele care coordonează, efectuează sau
analizează activităţile care au incidenţă asupra
calităţii;
Procedurile şi instrucţiunile sistemului calităţii;
Dispoziţiile referitoare la analiza, ţinerea la zi şi
administrarea manualului sistemului.
Standardul ISO 10013 conţine o serie de recomandări privind
elaborarea manualului calităţii, de aceea propunem în continuare un
model de structură şi conţinut al manualului sistemului:
123
Tabelul 1. Structura manualului calităţii
Structura Conţinut
Capitolul I : Introducere
- Declaraţia directorului firmei cu privire la asigurarea calităţii
- Prezentarea politicii în domeniul calităţii şi a obiectivelor
- Alte informaţii(definiţii, prescurtări, lista de difuzare, număr ediţii etc.)
Capitolul II: Prezentarea firmei
- Scurt istoric al întreprinderii şi obiectul de activitate
- Structura organizatorică a întreprinderii - Organizarea compartimentului de calitate - Atribuirea responsabilităţilor referitoare la
calitate
Capitolul III: Sistemul calităţii
- Obiectivele politice şi strategice în domeniul calităţii
- Documentele sistemului calităţii - Elaborare şi gestiunea manualului sistemului
Capitolul IV: Responsabilităţile în domeniul calităţii
- Responsabilităţile şi atribuţiile directorului firmei
- Responsabilităţile şi atribuţiile directorului calitate
- Responsabilităţile şi atribuţiile şefului compartimentului calitate
- Responsabilităţile şi atribuţiile altor şefi de compartimente
Capitolul V: Personalul
- Structura personalului pe grupe de vârstă - Structura personalului pe meserii, calificare - Structura personalului pe categorii de personal - Repartizarea personalului pe secţii şi
compartimente
Capitolul VI: Aprovizionare
- Fundamentarea necesarului cantitativ şi calitativ de resurse materiale
- Fundamentarea exigenţelor privind calitatea resurselor aprovizionate
- Evaluarea şi selecţia furnizorilor - Contractele de aprovizionare
Capitolul VII: Produsele/Serviciile
- Prezentarea produselor/serviciilor - Caracteristica de calitate ale
produselor/serviciilor - Ciclul de producţie
Capitolul VIII: Realizarea
- Proiectarea şi organizarea fluxurilor de execuţie
- Stabilirea metodelor de control între faze şi a
124
produselor/serviciilor locurilor de muncă - Tratarea nonconformităţilor - Mijloacele de măsurare şi încercări
Capitolul IX: Auditul calităţii
- Asigurarea resurselor şi mijloacelor pentru auditul calităţii
- Documentele auditului - Dosarul auditului, programul anual al auditului
etc.
Capitolul X: Anexe
În momentul elaborării manualului, echipa de lucru trebuie să
redacteze fiecare pagină cu antet tipizat, după care va urma
conţinutul secţiunii tratate.
Tabelul 2. Antetul de pagină a manualului calităţii
Denumirea
întreprinderii
Manualul
Sistemului Calităţii
Pagina /
Ediţia
Revizia
CAPITOLUL I – INTRODUCERE
Structura prezentată în acest tabel poate avea caracter orientativ,
deoarece la propunerea echipei de lucru pot fi introduse unele
modificări.
O întreprindere îşi poate elabora două manuale: unul pentru uz
intern şi este denumit „manual de management al calităţii”, ca va
conţine informaţii confidenţiale despre activitatea firmei, şi unul în
scopuri externe, denumit „manual de asigurare a calităţii”, el
conţinând informaţii care pot fi aduse la cunoştinţa părţilor
interesate.
3. Procedurile sistemului calităţii.
Procedura reprezintă modalitatea specifică de desfăşurare a unei
activităţi. Ea este prezentată în scris, deaceea mai poartă numele de
procedură scrisă sau documentată. Procedura se referă la: activităţi
individuale; activităţi grupate pe domenii; elementele sistemului
calităţii.
În general, procedura documentată este compusă din următoarele
elemente:
- Scopul şi domeniul de aplicare a procedurii;
- Ce trebuie făcut şi de către cine;
125
- Când, unde, cum trebuie procedat;
- Ce fel de materiale, echipamente, documente trebuie utilizate;
- Cum trebuie activitatea specificată şi ţinută sub control.
În cadrul standardelor familiei ISO, documentaţia de bază
utilizată în timpul implementării unui sistem de management al
calităţii este reprezentată prin procedura sistemului calităţii. Aceasta
descrie obiectivele şi modul de desfăşurare a diferitor activităţi cu
referire la calitate, precum responsabilităţile şi relaţiile dintre
persoanele care coordonează, efectuează şi activităţile întreprinderii.
Totodată, este oportun de menţionat faptul că standardul ISO
9001:2000 prevede elaborarea obligatorie a şase proceduri
documentate:
4.2.3. Controlul documentelor;
4.2.4. Control înregistrărilor calităţii;
8.2.2. Auditul intern;
8.3. Controlul produsului neconform;
8.5.2. Acţiuni corective;
8.5.3. Acţiuni preventive.
Detalierea procedurilor trebuie să corespundă nivelului de
complexitate a activităţilor, metodelor folosite şi calificarea necesară
a personalului implicat în realizarea activităţilor.
4. Documentele calităţii
Proceduri operaţionale / instrucţiuni de lucru / formulare
Procedurile operaţionale au o formă scrisă şi precizează
obiectivele şi finalităţile aşteptate ale diferitelor activităţi cu
incidenţă asupra calităţii. Ele trebuie astfel elaborate şi administrate,
încât să permită ţinerea sub control a tuturor acestor activităţi.
În momentul elaborării unei asemenea proceduri, echipa de lucru
trebuie să respecte următoarele etape:
Descrierea fiecărei activităţi din cadrul compartimentului în
cauză, prin completarea fişelor distribuite lucrătorilor implicaţi în
activităţile respective;
Analiza fişelor de către şeful compartimentului;
Elaborarea proiectului de procedură pentru activităţile
respective, eliminându-se disfuncţionalităţile identificate;
Examinarea proiectului de procedură de către echipa de
redactare a documentelor sistemului calităţii, în raport cu
126
cerinţele referenţialului stabilit, proiectul fiind retrimis celor care
l-au elaborat, împreună cu constatările făcute;
Reanalizarea proiectului de procedură de către personalul
compartimentului şi eliminarea neconformităţilor constatate;
Definitivarea procedurii de către echipa de redactare şi
aprobarea acesteia.
Informaţiile şi îndrumările, la nivelul locurilor de muncă, sunt
furnizate muncitorilor sau operatorilor de instrucţiunile de lucru.
Aceste documente au rolul de a prezenta modul cum trebuie să se
desfăşoare o anumită activitate la un anumit loc de muncă, precum şi
nivelul de calitate ce trebuie obţinut, iar redactarea lor trebuie
realizată în termeni simpli, clari şi fără ambiguităţi, astfel încât să
poată fi înţelese de muncitorii cu un nivel limitat de cunoştinţe.
Cuvinte cheie: manualul calităţii, procedurile de sistem, proceduri
operaţionale, instrucţiuni de lucru, formulare.
Lucrul individual:
Pe baza întreprinderii analizate anterior, propuneţi
structura manualului calităţii şi care ar fi celelalte
documente.
Bibliografie:
1. Maxim E., Jica P Managementul şi Economia calităţii, Iaşi:
Editura Sedcom Libris, 1998.
2. Olaru M., Şavga, L., Ţurcanu Gh. Ghid pentru implementarea
unui sistem de management al calităţii în cadrul instituţiilor
de învăţământ superior, Chişinău: Editura Iunie-prim, 2005.
3. Paraschivescu A. Managementul Calităţii, Iaşi: Editura
Tehnopress, 2006.
4. Standardul SR EN ISO 9001:2008 „Sisteme de management
al calităţii. Cerinţe”.
5. Standardul SR ISO/TR 10013:2003 - Linii directoare pentru
documentaţia sistemului de management al calităţii.
6. Ţurcan Iu. Implementarea sistemului de management al
calităţii – baza promovării exporturilor producţiei vinicole,
Chişinău, teză de doctorat 2006.
127
TEMA 11. MĂSURAREA CALITĂŢII
1. Măsurarea caracteristicilor de calitate.
2. Indicatorii calităţii produselor şi serviciilor.
3. Indicatorii noncalităţii.
4. Diagnosticul calităţii.
1. Măsurarea caracteristicilor de calitate.
Problemele măsurării şi estimării calităţii constituie obiectul de
activitate al unui domeniu specific al preocupărilor umane,
considerat de unii specialişti chiar ramură distinctă a ştiinţei,
calimetria. Prin măsurare, în calimetrie, se înţelege aflarea valorilor
numerice corespunzătoare nivelurilor caracteristicilor de calitate şi
exprimarea lor în unităţi de măsură cunoscute. Estimarea sau
evaluarea calităţii are ca scop stabilirea valorilor relative ale
caracteristicilor prin compararea cu niveluri de referinţă şi agregarea
rezultatelor pentru determinarea indicatorilor sintetici sau integrali.
Metodologia estimării este fundamentată de statistică, motiv pentru
care unii specialişti consideră că aceasta este tot o formă de
măsurare, măsurarea statistică: „măsurarea trebuie înţeleasă şi sub
aspectul stabilirii unui sistem de indicatori statistici de apreciere a
nivelului calităţii produselor privită în toată complexitatea formelor
de manifestare" .
Calimetria este un domeniu de cercetare în continuă dezvoltare
care îşi extinde sfera preocupărilor de la măsurători de conformanţă
la măsurători comparative, de la calcule pe baza informaţiilor de
piaţă la cele din domeniul aprovizionării, producţiei, desfacerii,
service-ului. Totodată are loc o extindere a preocupărilor calimetriei
şi la măsurarea calităţii celorlalte subsisteme care alcătuiesc un
sistem economic privit prin prisma Managementului calităţii totale
(T.Q.M.) sau (M.C.T.).
Metode de măsurare a caracteristicilor de calitate Sursa primara de informaţii cantitative necesare activităţii
cotidiene este în cele mai multe cazuri măsurătoarea. Prin prisma
teoriei măsurării caracteristicile de calitate sunt privite ca mărimi
reprezentând proprietăţi ale obiectelor, fenomenelor sau sistemelor,
care pot fi deosebite calitativ şi determinate cantitativ.
128
Măsurarea este o succesiune de operaţii experimentale în vederea
obţinerii unor determinări cantitative.
Efectuarea unei măsurători presupune:
a) existenţa unui aparat, a unei instalaţii de măsurare sau, în
alie situaţii, a unor mijloace de măsurare de cu totul altă natură;
b) stabilirea unităţii de măsură, adică a elementului din
mulţimea stărilor caracteristicii măsurate căruia îi corespunde
valoarea /. Unitatea de măsură poartă o denumire pentru uşurinţa
identificării (m, kg, punct ele.);
c) stabilirea caracteristicii, proprietăţii, obiectului,
fenomenului său sistemului de măsurat.
Valoarea măsurată se exprimă ca un produs între valoarea
numerică a mărimii v şi unitatea de măsură folosită u:
x = v • u Exemplu: 3 • kg
Calitatea poate fi măsurată pe mai multe niveluri:
- măsurarea calităţii la nivelul clientului;
- măsurarea calităţii la nivelul produsului sau serviciului;
- măsurarea calităţii la nivelul procesului;
- măsurarea calităţii la nivelul sistemului tehnico-economic.
La nivelul clientului se utilizează tehnici de anchetă pe bază de
chestionar prin care se apreciază gradul de satisfacţie sau
insatisfacţie determinat de posesia, utilizarea sau consumul
produsului.
La nivelul produsului sau serviciului se determină indicatori ai
calităţii care pun în evidenţă corespondenţa acestora cu cerinţe sau
niveluri prestabilite.
Procesele de producţie sau de prestări servicii trebuie să
întrunească toate condiţiile materiale, organizatorice, tehnice pentru
a realiza outputuri la nivelul cerinţelor sau prescripţiilor iar
măsurarea calităţii acestora se realizează prin diferite metode de
control.
Măsurarea la nivelul sistemului se realizează prin audituri făcute
de specialiştii proprii sau de organisme acreditate în domeniu.
Principalele metode utilizate pentru măsurarea nivelurilor
caracteristicilor de calitate sunt grupate după natura mijloacelor de
măsurare în: metode tehnice, metode bazate pe expertize,
metode sociologice.
Metode tehnice de măsurare a calităţii
129
În cazul multor produse caracteristicile tehnice deţin ponderea
principală ca număr şi importanţă iar pentru măsurarea acestora se
utilizează diferite metode tehnice. Aceste metode de măsurare au la
bază mijloace şi procedee tehnice şi permit exprimarea nivelurilor
caracteristicilor în unităţi de măsură uzuale. In practică se utilizează
două grupe de metode tehnice de măsurare: metode de măsurare
directă şi metode de măsurare indirectă.
Metodele directe permit obţinerea valorii aferente nivelului unei
caracteristici direct şi nu prin măsurarea altor mărimi legate
funcţional de aceasta (măsurarea lungimii cu ruleta, a masei cu
balanţa etc.).
În cazul metodelor indirecte valoarea măsurată se obţine prin
calcule în baza unor valori măsurate direct: măsurarea presiunii prin
măsurarea înălţimii unei coloane când se cunoaşte densitatea
lichidului, măsurarea debilului prin intermediul vitezei de curgere
când se cunoaşte aria secţiunii conductei etc.
Pentru măsurare se utilizează o serie de mărimi fundamentale
cum ar fi: lungimea, masa şi timpul în mecanică, temperatura în
termodinamică, intensitatea curentului în electricitate ş.a. La acestea
se adaugă mărimi derivate care se definesc în funcţie de cele
fundamentale (arie, volum, acceleraţie etc.).
Metoda expertizei Ca metodă de măsurare a caracteristicilor de calitate metoda
expertizei nu trebuie confundată cu expertiza merceologică sau cu
cea tehnică.
Metoda expertizei presupune participarea specialiştilor experţi la
aprecierea cantitativă a unor caracteristici de calitate care nu pot fi
apreciate prin metode tehnice.
Expertiza merceologică este o acţiune mai amplă prin care se
constată proprietăţile mărfurilor, starea şi calitatea acestora, cauzele
modificării calităţii, în cazul unor litigii contractuale sau juridice.
Principala metodă de măsurare inclusă în această grupă este
metoda analizei senzoriale care presupune aprecierea caracteristicilor
de calitate cu ajutorul organelor de simţ. O formă a analizei
senzoriale este analiza organoleptică, deosebită de prima prin faptul
că aprecierile nu sunt efectuate în mod obligatoriu de specialişti,
rezultatele au caracter mult mai subiectiv şi sunt, de regulă,
descriptive şi nu cantitative.
130
Prin analiza senzorială se pot stabili pentru caracteristicile de
calitate corespondenţe cu anumite valori numerice exprimate prin
puncte, procente sau trepte, în practică se utilizează două grupe
principale de metode pentru analiza senzorială:
- metode analitice;
- metode preferenţiale.
In procesul de măsurare persoana stabileşte un contact cu
produsul printr-un organ de simţ, înregistrează o anumită senzaţie pe
care o percepe şi interpretează într-un anumit mod. In măsurare sunt
utilizate în principal cinci simţuri de bază: văzul, auzul, pipăitul,
mirosul şi gustul. Deosebiri de la o persoană la alta apar atât în
legătură cu intensitatea senzaţiei cât şi în legătură cu percepţia.
Evaluarea se face prin procesul de percepţie care realizează
interpretarea stimulilor, iar capacitatea de interpretare este
influenţată la rândul ei de numeroşi factori: calitatea fiziologică
a organelor de simţ, educaţia şi personalitatea individului contextul
în care se produce senzaţia, varietatea stimulilor etc..
Metode sociologice Utilizarea metodelor sociologice în studiul calităţii este frecvent
întâlnită în practica economică. De fapt, majoritatea studiilor de
marketing axate pe testarea opiniilor consumatorilor/utilizatorilor în
legătură cu produsele (oferta) firmei vizează atât elemente cantitative
cât şi elemente calitative, întrebările referitoare la calitate urmăresc
identificarea preferinţelor, cerinţelor sau exigenţelor privind
calitatea, a factorilor care influenţează calitatea, a satisfacţiei
obţinute prin calitate. Prelucrarea informaţiilor se face prin
calcularea indicatorilor simpli şi sintetici ai calităţii.
2. Indicatorii calităţii produselor şi serviciilor.
Indicatorii calităţii sunt expresii numerice simple sau agregate
ale caracteristicilor de calitate stabiliţi prin măsurători sau calcule.
Prin compararea unor niveluri calitative diferite se obţin indici ai
calităţii care diferă de caracteristici şi prin faptul că în timp ce
caracteristica defineşte calitatea în raport cu o proprietate a
produsului, indicele exprimă nivelul calitativ rezultat în urma unei
comparaţii.
Un indicator al calităţii trebuie să îndeplinească mai multe
condiţii:
131
- să fie simplu, ceea ce presupune ca dintre mai multe variante
de calcul şi exprimare să fie aleasă cea care asigură o cât mai uşoară
determinare, utilizare şi înţelegere a semnificaţiei indicatorului;
- să fie pertinent, adică să fie cât mai adecvat elementului sau
nivelului pentru care este utilizat şi să asigure o descriere corectă a
acestuia;
- să fie verificabil, adică să poală fi recalculat oricând pe baza
elementelor şi metodei utilizate.
Aceşti indicatori pot fi grupaţi după mai multe criterii, mai
frecventă fiind gruparea după complexitatea lor, în funcţie de care
avem: indicatori simpli, referitori la caracteristicile elementare de
calitate; indicatori complecşi, pe grupe de caracteristici; indicatori
integrali care au în vedere toate caracteristicile unui produs.
Indicatorii pe grupe de caracteristici se pot determina atât la
nivelul grupelor mari de caracteristici (tehnice, sociale, economice,
de protecţie a mediului) cât şi pe subgrupe în cadrul grupelor.
Numărul indicatorilor ce se pot calcula sau măsura diferă de la o
grupă de produse şi servicii la alta în funcţie de modul de utilizare şi
proprietăţile principale ale acestora.
După modul de utilizare produsele pot fi: produse ce se consumă
în totalitate la prima utilizare (a) şi produse ce se consumă într-o
perioadă mai mare de timp (b). Plecând de la această grupare a
produselor este propusă în literatura de specialitate şi o grupare a
indicatorilor calităţii.
În prima grupă sunt cuprinse:
al. Materii prime şi combustibili natural:, minereuri; minerale
rare; combustibili solizi, lichizi, gazoşi; materiale naturale de
construcţii etc.;
a2. Materiale şi elemente: materiale pentru industria uşoară şi
textilă, materiale industriale de construcţii, produse din lemn,
combustibili artificiali, produse alimentare neconsumabile direct ş.a.;
a3. Produse consumabile: farmaceutice, combustibili rafinaţi,
produse de cofetărie, alimente.
Din grupa a doua fac parte:
bl. Produse nereparabile: condensatoare, rezistenţe, corpuri de
iluminat, obiecte de ceramică, sticlă ş.a.;
b2. Produse reparabile: utilaje, maşini, confecţii, mobilă
Pentru a completa sistemul de indicatori ai calităţii, la produse
trebuie să adăugăm serviciile şi elementele de mediu.
132
În cazul serviciilor indicatorii calităţii pot fi grupaţi după natura
serviciilor: indicatorii calităţii serviciilor de transport, de poştă, de
telecomunicaţii, de consultanţă, hoteliere, turistice etc.
Indicatorii calităţii mai pot fi grupaţi în: indicatori de bază, dacă
servesc la aprecierea calităţii prin comparare şi indicatori auxiliari,
care oferă informaţii suplimentare despre calitatea produsului.
De asemenea, după perioada de calcul şi sursa de informaţii pot
fi: indicatori proiectaţi sau planificaţi şi indicatori efectivi.
Indicatori simpli ai calităţii La baza sistemului de indicatori ai calităţii produselor şi
serviciilor se află indicatorii simpli sau analitici care se referă la
caracteristicile elementare de calitate. Aceştia se situează la baza
sistemului atât prin faptul că deţin ponderea principală în totalitatea
indicatorilor calităţii proprii unui produs, cât şi pentru faptul că sunt
utilizaţi la calcul indicatorilor de pe celelalte nivele. Indicatorii
simpli pot fi clasificaţi după mai multe criterii între care menţionăm:
natura caracteristicilor, modul de determinare, importanţa
caracteristicilor.
După natura caracteristicilor la care se referă: indicatori ai
caracteristicilor tehnice, indicatori ai caracteristicilor sociale,
indicatori ai caracteristicilor economice etc.
După modul de determinare: indicatori obţinuţi prin măsurare
directă, indicatori obţinuţi prin calcul direct, indicatori obţinuţi prin
calcule statistice.
În prima grupă sunt incluşi indicatorii aparţinând caracteristicilor
direct măsurabile. Denumirile lor se identifică de regulă cu cele ale
caracteristicilor la care se referă iar unităţile de măsură pot fi: unităţi
naturale, unităţi de timp sau unităţi valorice.
Indicatorii obţinuţi prin calcul direct sunt specifici
caracteristicilor indirect măsurabile sau sunt utilizaţi pentru
comparaţii. Astfel, pentru caracteristici indirect măsurabile se
utilizează indicatori precum: viteza, randamentul, puterea calorică-
convenţională.
Indicatorii obţinuţi prin calcul statistic se determină ca medie,
amplitudine, dispersie, probabilitate etc., pe baza unui număr de
observaţii, măsurători, aprecieri etc.
După importanţa caracteristicii la care se referă,
indicatorii analitici pot fi:
133
- indicatori principali care reflectă însuşirile esenţiale
ale produsului;
- indicatori secundari, referitori la unele caracteristici de
importanţă mai mică.
Pe baza ultimei clasificări se poate face o constatare de ansamblu
asupra calităţii produsului:
- dacă valorile relative pentru toţi indicatorii principali şi
majoritatea celor secundari sunt supraunitare calitatea produsului
este cel puţin egală cu cea a produsului de referinţă;
- dacă unele valori ale indicatorilor sunt egale cu l iar altele l
supraunitare, calitatea produsului este superioară celui luat ca bază
de comparaţie;
- dacă o parte din valorile relative ale indicatorilor principali şi
secundari sunt supraunitare iar o alta subunitare sau egale cu zero
suni l necesare noi metode pentru a stabili raportul calitativ dintre
cele două i produse. Situaţia egalităţii cu zero o întâlnim alunei când
la produsul analizat unele caracteristici lipsesc dar se găsesc la
produsul luat ca bază de comparaţie.
Un aspect ce trebuie avut în vedere la calculul indicatorilor
simpli este cel privind unitatea de măsură folosită. Aceasta trebuie
aleasă astfel încât să faciliteze calculul în continuare a unor indicatori
agregaţi.
Indicatorii sintetici ai calităţii Această grupă de indicatori se calculează pentru aprecierea
calităţii prin prisma unor grupe sau subgrupe de caracteristici.
Principalii indicatori la acest nivel de agregare sunt:
- indicatori sintetici ai caracteristicilor tehnice;
- indicatori sintetici ai caracteristicilor sociale;
- indicatori sintetici ai caracteristicilor economice.
În cadrul fiecărei grupe putem calcula şi indicatori ai unor
subgrupe de caracteristici care au anumite proprietăţi comune în
cadrul grupei şi a căror cunoaştere prezintă importanţă aparte în
studiul calităţii.
3. Indicatorii noncalităţii.
Noncalitatea sau „lipsa de calitate” este dată de niveluri ale
caracteristicilor care fac imposibilă utilizarea produselor, motiv
pentru care acestea nu au valoare de întrebuinţare.
134
Spre deosebire de „calitatea inferioară”, care afectează utilizarea
produselor conform destinaţiei proiectate sau determină ca acestea să
nu satisfacă exigenţele consumatorilor la nivelul dorit, dar care
permite totuşi folosirea acestora, noncalitatea atrage după sine
respingerea produselor la control sau pe piaţă.
Produsele din această categorie pot fi remaniate, adică pot fi
aduse la starea de funcţionalitate prin cheltuielile suplimentare sau
devin rebuturi adică produse inutilizabile. Prin dezafectarea unor
categorii de produse rebutate se pot valorifica elemente ale acestora,
micşorându-se astfel pierderea totală.
Analiza noncalităţii impune mai întâi identificarea şi
inventarierea cât mai completă a caracteristicilor produsului şi a
defectelor de fabricaţie posibile. Defectele se grupează în raport cu
gravitatea lor, în următoarele categorii: defecte critice; defecte
principale sau majore; defecte secundare; defecte minore.
Defectele critice sunt cele a căror apariţie face imposibilă
utilizarea produsului sau afectează securitatea în exploatare şi se
identifică, de regulă, la controlul interfazic sau la controlul final.
Defectele principale sunt cele care provoacă disfuncţionalităţi şi
reduc posibilităţile de utilizare a produselor fiind inadmisibile pentru
consumatori. Ele vor fi descoperite cu siguranţă de către consumatori
şi vor genera reclamaţii din partea acestora.
Defectele secundare nu reduc posibilităţile de utilizare a
produselor dar sunt sesizabile de către consumatori, fără a provoca
neapărat reclamaţii, înlăturarea lor necesită efectuarea unor retuşuri.
Defectele minore nu prezintă inconveniente practice şi de multe
ori nu sunt sesizate de către utilizatori şi nu generează reclamaţii din
partea acestora. Identificarea lor nu impune neapărat efectuarea unor
retuşuri pentru remediere. Aceste defecte afectează totuşi în timp
imaginea firmei în rândul consumatorilor şi duc treptat la pierderi de
clientelă.
Pentru analiza defectelor pot fi utilizate mai multe metode:
analiza grafică a defectelor cu ajutorul diagramei PARETO; analiza
defectelor prin metoda DEMERITELOR (metoda grafico-analitică);
analiza defectelor cu ajutorul indicatorilor statistico-economici.
4. Diagnosticul calităţii.
Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor
proceselor organizaţiei, cu implicaţii asupra calităţii produselor şi
135
serviciilor pe care le realizează. Această examinare se face în scopul
evaluării performanţelor întreprinderii, în domeniul calităţii, în
raport cu rezultatele obţinute într-o perioadă anumită sau
comparativ cu performanţele concurenţilor.
Diagnosticul reprezintă pentru managementul calităţii ceea ce
este auditul pentru sistemul calităţii organizaţiei. Spre deosebire de
audit, care se realizează în raport cu un referenţial prestabilit, în
cazul unui diagnostic se ia în considerare contextul economic, tehnic
şi social al întreprinderii.
Eficacitatea diagnosticului calităţii depinde foarte mult de
competenţa persoanelor care-l efectuează şi de metodologia utilizată.
Se recomandă ca întreprinderea să apeleze la experţi cu o foarte bună
pregătire şi experienţă în domeniu.
În general, un diagnostic al calităţii presupune parcurgerea a
patru etape principale: pre-diagnosticul, analiza situaţiei existente,
evaluarea cerinţelor şi întocmirea raportului de diagnostic (figura1).
a) Pre-diagnosticul calităţii este etapa în care expertul ia primul
contact cu conducerea organizaţiei şi cu compartimentele acesteia.
De asemenea, el prezintă metodologia diagnosticului calităţii. După
acest schimb de informaţii, expertul adună datele şi documentele
care-i sunt necesare:
statutul juridic al întreprinderii: activităţi principale, forma
juridică, structura capitalului, număr de salariaţi, linii de
produse etc.;
date financiare: evoluţia capitalului, cifra de afaceri,
fondul de salarii, beneficiul net etc.;
mijloace de producţie: suprafaţa ocupată, principalele
echipamente şi materiale, capacităţi de producţie, situaţia
investiţiilor etc.;
resurse umane: efectivul total, efectivul din producţie,
organigrama, repartizarea personalului pe funcţii, vârsta
medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire,
climatul social etc.;
comercial: documente comerciale, referinţe de la clienţi,
cifra de afaceri realizată cu cei mai importanţi clienţi etc.
Această informare este esenţială pentru buna desfăşurare a
diagnosticului şi pentru elaborarea unor propuneri pertinente de
îmbunătăţire a calităţii, adaptate situaţiei examinate. La sfârşitul
136
acestei etape se stabileşte programul concret al derulării
diagnosticului calităţii.
Figura 1. Etapele diagnosticului calităţii
b) Analiza situaţiei existente. Ţinând seama de planul general
de diagnostic, expertul stabileşte fişele-chestionar pe care le va folosi
în analiză.
Aceste fişe pot fi structurate, luând în considerare următoarele
aspecte: implicarea conducerii în problemele calităţii, proiectarea şi
dezvoltarea, aprovizionarea, producţia, depozitarea şi distribuţia,
evaluarea calităţii, informare şi documentare, identificarea şi
trasabilitatea produsului, comercializarea produsului, formarea şi
antrenarea personalului.
c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizează
ţinând seama de categoriile de costuri delimitate (de regulă, costuri
de prevenire, evaluare şi defectări) şi de sistemul de evidenţă specific
137
al întreprinderii. Costurile referitoare la calitate prezintă o importanţă
deosebită pentru evaluarea eficienţei sistemului calităţii întreprinderii
în ansamblu.
d) Raportul diagnosticului calităţii trebuie să pună în evidenţă
disfuncţionalităţile constatate şi soluţiile preconizate pentru
eliminarea lor. El poate fi structurat astfel:
• prezentarea întreprinderii;
• obiectivele urmărite prin diagnostic;
• disfuncţionalităţile constatate;
• observaţiile privind costurile calităţii;
• concluziile şi recomandările expertului.
Raportul este analizat împreună cu conducerea întreprinderii şi
coordonatorii sectoarelor analizate. După operarea modificărilor
asupra cărora se convine, expertul prezintă conducerii întreprinderii
raportul final.
Cuvinte cheie: indicatorii calităţii, indicatorii noncalităţii,
diagnosticul calităţii, rebuturi.
Lucrul individual:
Elaboraţi un referat pe tema: „Analiza defectelor prin
metoda DEMERITELOR”, „Analiza defectelor cu
ajutorul indicatorilor statistico-economici”.
Bibliografie:
1. Ciurea S. Nivelul tehnic al produselor, editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1982.
2. Gheorghiu A. ş.a. - Măsurarea, analiza j/ optimizarea
calităţii produselor industriale, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1982.
3. Maxim E., Jica P Managementul şi Economia calităţii, Iaşi:
Editura Sedcom Libris, 1998
4. Olaru, M. (coord.). Tehnici şi instrumente utilizate în
managementul calităţii, , Bucureşti: Editura Economică,
2000.
5. Potie C. Diagnosticul calităţii. Metode de expertiză şi
investigaţii. Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.
6. Stăncioiu I. Eficienţa economică a asimilării de utilaje noi,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1974.
138
GLOSAR DE TERMENI
Calitate măsura în care un ansamblu de caracteristici
intrinseci îndeplinesc cerinţele
Cerinţa nevoie sau aşteptare, care este declarată în general implicită sau obligatorie
Satisfacţie a clientului
percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele clientului au fost îndeplinite
Sistem ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune
Sistem de management
sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează acele obiective
Sistem de management al calităţii
sistem de management prin care se orientează şi se controlează o organizaţie in ceea ce priveşte calitatea
Politica referitoare la calitate
intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel
Obiectiv al calităţii
ceea ce se urmăreşte sau este avut în vedere referitor la calitate
Planificarea calităţii
parte a managementului calităţii concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale şi resursele aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calităţii
Controlul calităţii parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate
Îmbunătăţirea continuă
activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţe
Eficienţă relaţie între rezultatul obişnuit şi resursele utilizate
Eficacitate măsură în care activităţile planificate sunt realizate şi sunt obţinute rezultatele planificate
Client organizaţie sau persoană care primeşte un produs
Furnizor organizaţie sau persoană care vinde un produs
139
Proces ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune, care transformă intrări în ieşiri
Produs rezultat al unui proces
Procedură mod specificat de desfăşurare a unei activităţi sau a unui produs
Neconformitate neîndeplinirea unei cerinţe
Defect neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau specificată
Acţiune preventivă
acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi potenţiale sau a altei posibile situaţii nedorite
Acţiune corectivă act de eliminare a cauzei unei neconformităţi detectate sau a altei situaţii nedorite
Document informaţia împreună cu mediul sau suport
Manualul Calităţii
document care descrie sistemul de management al calităţii al unei organizaţii
Înregistrare documente prin care sse declară rezultatul obţinut sau furnizează dovezi ale activităţii realizate
Inspecţie
evaluare a conformităţii prin observare şi judecare însoţite după caz, de măsurări , încercare sau comparare cu un calibru
Validare confirmare, prin furnizare de dovezi obiective, că au fost îndeplinite cerinţele pentru o anumită utilizare sau o aplicaţie intenţionată
Audit proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit
Auditor persoană care are competenţa de a efectua un audit
140
Anexa 1
„Ciclul PDCA” al lui DEMING Ciclul Plan – Do – Check – Act, denumit PDCA, al lui Deming
sau “roata Deming”, tradus în diferite moduri, respectiv în Planifică
– Execută – Verifică – Acţionează (ciclul PEVA), în Planifică – Fă –
Verifică – Procedează sau în Planificare – Desfăşurare – Control
(Verificare) – Analiză, este o altă concepţie foarte cunoscută, care
caracterizează interesul crescând pentru calitate. Deşi este larg
cunoscut ca ciclul Deming, a fost introdus pentru prima dată de W.
A. Shewhart ca „ciclul Shewhart”.
Deming a introdus ciclul Shewart în Japonia în anii ’50.
Japonezii l-au implementat sub denumirea de „ciclul Deming”.
Acest nume a fost popularizat mai mult decât numele original.
Deming a recomandat utilizarea ciclului PDCA ca o măsură de
implementare a punctului 14 din cadrul celor „14 puncte ale lui
Deming”. Ciclul, reprezentat în figura 1, recomandă continuarea
eforturilor pentru a obţine o îmbunătăţire permanentă a calităţii
tuturor proceselor şi produselor.
În continuare, se prezintă, succint, conţinutul şi modul de
aplicare al celor 4 paşi ai ciclului PDCA.
Pasul 1: PLAN – PLANIFICĂ !
În cadrul acestui pas se stabileşte ceea ce urmează a fi obţinut şi
cum va fi obţinut. Pentru realizarea acestui pas trebuie să se răspundă
la următoarele întrebări:
• Care sunt obiectivele specifice ?
• Care sunt membrii echipei ?
• Când îşi va face planul efectul ?
• Când se preconizează terminarea planului ?
• De ce va fi nevoie pentru realizarea planului ?
• Ce date sunt deja disponibile ?
• Ce date mai e nevoie să culegem ?
• De ce instrumente statistice avem nevoie pentru a interpreta
rezultatele ?
Pe această bază, în acest pas se întocmeşte un plan de rezolvare a
problemei, cu o documentaţie clară, astfel încât posibilităţile de
neînţelegere şi de concepţie greşită să fie reduse. Un aspect cheie al
planului este necesitatea de a acorda ieşirile procesului cu nevoile
clienţilor.
141
Pasul 2: DO – EXECUTĂ !
Necesitatea realizării acestui pas este dată de constatarea conform
căreia “un plan e doar un plan înainte de a fi implementat”. În acest
pas, activităţile sunt desfăşurate-executate conform planului stabilit.
În acest sens, pot fi utilizate tehnicile de planificare a activităţilor
precum CPM (Metoda Drumului Critic) şi PERT.
Interdependenţele dintre activităţi vor fi determinate şi revăzute
pe baza scopurilor dorite. Pasul “Execută” permite îmbogăţirea
cunoştinţelor actuale cu idei noi. De asemenea, acest pas permite
implementarea planului la o anumită scară, pentru a cunoaşte
eficacitatea sa. De exemplu, pentru a testa performanţele unui nou
produs se pot utiliza un mic grup de clienţi sau un segment de piaţă
îngust. Pe baza rezultatelor experimentului pilot se poate apoi
determina cum poate fi utilizat planul pe scară largă.
Pasul 3: CHECK – VERIFICĂ !
Este cunoscut că, în general, nu poate fi obţinută nici o
performanţă fără cunoaşterea nivelului curent al acesteia. În acest
pas se realizează o verificare a rezultatelor planului în urma
aplicării lui. Întrebările corespunzătoare pentru acest scop sunt:
• Cât de bine poate să satisfacă planul obiectivele specifice ?
• Ce nivel al abaterii a fost observat ?
• Este acceptabilă abaterea ?
• Poate să reapară deficienţa predominantă ?
• Poate fi extrapolată încercarea la întreaga desfăşurare ?
• Planul poate fi replicat pentru alte procese ?
Un aspect important al pasului “Verifică” este acela de a
determina care măsurători sunt necesare pentru a permite evaluarea
procesului. Pentru a se asigura că sunt obţinute concluziile exacte,
variabilele corespunzătoare trebuie să fie măsurate.
Pasul 4: ACT – ACŢIONEAZĂ !
Planificarea, executarea şi verificarea preced acţiunea, adică
luarea măsurilor care se impun. În acest pas, se realizează acţiunile
care se impun pe baza verificării rezultatelor din pasul 3. Pentru
aceasta, se confruntă proiectul cu rezultatele obţinute în urma
aplicării acestuia.
Astfel, dacă ipotezele stabilite iniţial se confirmă se trece la pasul
următor, iar dacă acest lucru nu se constată se reia ciclul, luând
măsurile care se impun. Când rezultatele sunt negative, paşii trebuie
analizaţi pentru a identifica greşelile făcute, astfel încât ele să fie
142
evitate în viitor. Dacă rezultatele sunt pozitive, se analizează paşii
pentru a stabili cum pot fi obţinute rezultate similare şi în alte
procese.
În sinteză, pe baza unor exemple de aplicare a ciclului PDCA din
literatură, se consideră că pentru rezolvarea oricărei probleme,
activităţile care trebuie realizate în cei 4 paşi sunt:
8. Pentru pasul PLAN – PLANIFICĂ
• Identificarea sau individualizarea problemei;
• Culegerea de date, în vederea cunoaşterii acesteia;
• Efectuarea de observaţii şi analize şi stabilirea cauzelor reale;
• Definirea obiectivelor şi a limitelor;
• Stabilirea unor ipoteze de rezolvare;
• Elaborarea proiectului de rezolvare a problemei.
9. Pentru pasul DO – EXECUTĂ
• Pregătirea aplicării proiectului;
• Aplicarea practică a proiectului;
• Înregistrarea rezultatelor obţinute.
10. Pentru pasul CHECK – VERIFICĂ
• Verificarea rezultatelor obţinute;
• Compararea rezultatelor cu obiectivele proiectului.
11. Pentru pasul ACT – ACŢIONEAZĂ
• Stabilirea deciziilor, de confirmare a ipotezelor sau de reluare a
ciclului;
• “Standardizarea” soluţiilor;
• Realizarea condiţiilor pentru menţinerea rezultatelor;
• Pregătirea reluării ciclului.
Pentru planificarea obţinerii de rezultate bune în rezolvarea
oricărei probleme, se recomandă ca ciclul PDCA să fie repetat.
Astfel, efortul de îmbunătăţire a calităţii devine permanent. Pe
această bază, “procesul de îmbunătăţire a calităţii poate fi comparat
cu o călătorie fără sfârşit”.
Ciclul PDCA al lui Deming implică faptul că procesul de
îmbunătăţire a calităţii trebuie abordat ca un ciclu fără sfârşit.
Referindu-se la importanţa acestui ciclu şi la necesitatea aplicării
continue a acestuia, Masayochi Ozava, de la firma NEC Corporation,
afirmă că: “nimic nu este posibil în această lume dacă procesul
PDCA nu este aplicat de mai multe ori” .
143
„Cele 10 etape ale Managementului Îmbunătăţirii Calităţii” în
concepţia lui DEMING În concepţia lui Deming, managementul procesului de
îmbunătăţirea calităţii presupune realizarea următoarelor 10 etape:
1. Clădeşte disponibilitatea pentru necesitatea şi operativitatea
îmbunătăţirii calităţii;
2. Stabileşte obiectivele procesului de optimizare;
3. Întreprinde acţiuni în vederea obţinerii rezultatelor propuse:
stabileşte un consiliu al calităţii, identifică problemele, selectează
proiectele şi numeşte echipele;
4. Asigură pregătirea profesională;
5. Elaborează proiecte care să conducă la rezolvarea problemelor;
6. Raportează progresele;
7. Recunoaşte meritele;
8. Comunică rezultatele;
9. Realizează punctaje;
10. Menţine elanul iniţial.
Se constată că cele 10 etape ale procesului de îmbunătăţirea
calităţii se bazează, în concepţia lui Deming, pe cele 14 principii ale
managementului calităţii elaborate de el, prezentate la punctul I.
„Cele 7 păcate” ale companiilor în viziunea lui DEMING După Deming, datorită managementului necorespunzător,
organizaţiile intră foarte des într-o serie de dificultăţi create chiar de
acestea, pe care le denumeşte “păcate fatale” sau mortale. El arată
că există “7 păcate fatale” şi precizează greşelile făcute de firme
care determină apariţia acestora, după cum urmează.
1. Lipsa consecvenţei în obiectivele propuse. Deming susţine că
această situaţie este determinată de inconsecvenţa companiei în
realizarea obiectivelor propuse şi de lipsa unui plan pe termen lung.
În acest caz, poziţiile managerilor şi ale angajaţilor sunt nesigure iar
clienţii sunt derutaţi. Întrebările pe care şi le pun oamenii sunt: Ce
trebuie să facă ? Care este planul pentru a rămâne în afaceri ?
Pentru ce scop este realizată afacerea ?
Deming sugerează că răspunsurile la aceste întrebări trebuie date
de manageri, care au datoria de a informa toate departamentele
firmei şi de a păstra legătura dintre companie şi angajaţii acesteia.
2. Accentul pus pe profituri pe termen scurt. Pornind de la situaţia
din SUA, unde sectorul afacerilor este concentrat pe rapoarte
144
trimestriale asupra calităţii şi productivităţii, Deming arată că
accentul pus pe profituri pe termen scurt a devenit o obsesie, care a
creat preocuparea de a face companiile profitabile “pe hârtie”,
neglijând afacerea în ansamblu, pe termen lung.
3. Evaluarea performanţei prin rate de merit sau rapoarte anuale
asupra calităţii. Deming susţine că evaluarea performanţelor
companiilor prin aceste metode introduce teama, competiţia internă,
tensiunea şi descurajarea oamenilor. Ca rezultat, se obţine un efect
necorespunzător asupra moralului şi productivităţii managerilor şi
executanţilor.
4. „Mobilitatea” managementului”. Deming arată că, managerii se
descurajează dacă firmele în care lucrează nu le oferă concret
imaginea completă a afacerilor acestora. Ca rezultat, pentru că nu
ştiu la ce să se angajeze, managerii nu se manifestă cu toate forţele în
muncă.
5. Conducerea unei companii doar după cifrele observabile.
Deming susţine că activitatea unei companii condusă bine depinde şi
de alţi indicatori decât numai de “cifrele observabile”. Pe această
bază, el sugerează luarea în considerare şi a unor indicatori foarte
importanţi, precum efectul clienţilor mulţumiţi sau nemulţumiţi,
numărul orelor de muncă care nu se mai realizează dacă planificarea
se face bine de la început etc., care, în general, rămân “necunoscute”
pentru firme.
6. Costul exagerat al asigurărilor medicale pentru angajaţi-care
creşte costul final. După Deming, companiile pot economisi foarte
mulţi bani dacă practică o educaţie preventivă şi de întreţinere a
angajaţilor. Aceasta se poate obţine realizând baze proprii de sănătate
şi instituind controale medicale regulate.
7. Costurile exagerate ale garanţiilor, alimentate şi de avocaţi care
sunt plătiţi şi pe bază de comision. Precizând că costul garanţiilor
reprezintă costul slabei calităţi, Deming susţine că companiile care
realizează produse de înaltă calitate pot economisi sume
considerabile în perioada de garanţie a acestora şi se consolidează pe
piaţă, neavând reclamaţii de la clienţi.
145
Anexa 2
„Cei 10 paşi pentru Îmbunătăţirea Calităţii” ai lui JURAN
Conform concepţiei lui Juran pentru îmbunătăţirea calităţii se
impune realizarea unui număr de 10 paşi, respectiv:
1. Creaţi conştiinţa necesităţii şi oportunităţii pentru îmbunătăţirea
calităţii;
2. Fixaţi obiective pentru îmbunătăţire;
3. Organizaţi-vă pentru atingerea scopului:
a. Stabiliţi un consiliu al calităţii,
b. Identificaţi problemele,
c. Selectaţi proiectele,
d. Numiţi temele,
e. Desemnaţi facilitatorii;
4. Faceţi instruire;
5. Îndepliniţi proiectele pentru a rezolva problemele;
6. Prezentaţi progresele;
7. Acordaţi recunoaştere-distincţii şi aprecieri stimulative pentru cei
care se remarcă în realizarea obiectivelor;
8. Comunicaţi rezultatele;
9. Ţineţi scorul-realizaţi înregistrări şi evidenţe privind activitatea
pentru calitate;
10. Menţineţi ritmul prin îmbunătăţiri anuale aduse sistemului.
„Harta Rutieră a Planificării Calităţii” a lui JURAN Pentru planificarea calităţii, Juran defineşte conceptul de „hartă
rutieră”, care presupune realizarea următoarelor activităţi [8]:
1. Identificaţi cine sunt clienţii;
2. Determinaţi nevoile acestor clienţi;
3. Traduceţi aceste nevoi în limbajul organizaţiei;
4. Dezvoltaţi un produs care să răspundă acestor nevoi;
5. Optimizaţi caracteristicile produsului, astfel încât să întrunească
şi nevoile companiei, precum le întruneşte pe cele ale clienţilor;
6. Dezvoltaţi un proces care este capabil să producă produsul;
7. Optimizaţi procesul;
8. Dovediţi că procesul poate produce produsul în condiţiile de
operare;
146
9. Transferaţi procesul operaţiilor.
Din analiza celor 9 paşi prezentaţi mai sus, rezultă că “harta
rutieră a planificării calităţii”, a lui Juran, reprezintă o metodologie
ştiinţifică care evidenţiază etapele “construirii” calităţii produselor
într-o organizaţie.
Se constată că Juran are în vedere, în toate etapele, satisfacerea
cerinţelor clienţilor, atât în ceea ce priveşte produsul, cât şi în
interiorul organizaţiei.
147
BIBLIOGRAFIE:
1. Legi şi acte normative:
1. Legea Republicii Moldova cu privire la standardizare nr.
590-XIII din 22.09.1995.
2. Legea Republicii Moldova cu privire la certificare Nr.652-
Xiv Din 28.10.1999
3. Legea Republicii Moldova privind protectia consumatorilor.
Nr.105-XV din 13.03.2003
4. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova „cu privire la instituirea
Premiului de stat pentru realizări în domeniul calităţii,
productivităţii şi competitivităţii” Nr. 466 din 16.05.2000
2. Manuale, articole, reviste, teze:
5. Baron T., Isaic-Maniu Al., Tovissi L. ş.a. Calitate şi
Fiabilitate. Manual Practic. Bucureşti: Editura Tehnică,
1988.
6. Bodrug D. Aspecte teoretice şi metodologice ale sistemului
de monitorizare şi control la întreprinderile din Republica
Moldova, teză de doctor, Chişinău, 2007,
7. Bran P. „Analiza bancară a întreprinderii, Dimensiunea
financiar-monetară a întreprinderii”, Bucureşti, 2005, pag.
141;
8. Ciurea S. Nivelul tehnic al produselor, editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1982.
9. Drăgulescu, N., De la calitatea controlată la calitatea totală,
Editura Alternative, Bucureşti, 1996.
10. Ghiorghiu Al., ş.a Măsurarea, analiza şi optimizarea
calităţii produselor industriale, Bucureşti: Editura Ştiinţifică
şi Enciclopedică, 1981.
11. Harington H. J., Harington J. S. Managementul total (în
firma secolului XXI), Bucureşti: Editura Teora, 2001Juran
M. Planificarea calităţii. Bucureşti: Editura Teora, 2000.
12. Ionescu S. Excelenţa industrială. Practica şi teoria calităţii,
Bucureşti: Editura Economică, 1998
13. Ishikawa, K., (coord.) Controlul calităţii, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1973.
14. Juran, J., M., Calitatea produselor, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1973
148
15. Kobayashi Iwao „20 DE CHEI ale succesului, Programul
practic de revoluţionare a întreprinderilor”, Editura Arc,
Chişinău, 2001.
16. Maxim E., Jica P Managementul şi Economia calităţii, Iaşi:
Editura Sedcom Libris, 1998.
17. Nicolescu O., Verboncu I. Management, ed. a II-a revizuită
şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
18. Olaru M. Managementul calităţii. Bucureşti: Editura
Economică, 1999.
19. Olaru M., Şavga, L., Ţurcanu Gh. Ghid pentru
implementarea unui sistem de management al calităţii în
cadrul instituţiilor de învăţământ superior, Chişinău: Editura
Iunie-prim, 2005,
20. Oprea C., ş.a., Managementul integrat al calităţii, editura
Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 2005.
21. Paraschivescu A. Managementul Calităţii, Iaşi: Editura
Tehnopress, 2006.
22. Paraschivescu A Ghidul calităţii, Iaşi: Editura Tehnopress,
2005.
23. Paraschivescu V. Asigurarea, certificare şi controlul calităţii
mărfurilor, Focşani: Editura Neuron, 1994.
24. Perigord, M., Etapele calităţii. Demersuri şi instrumente,
traducere Samoilă T., Editura Tehnică, Bucureşti, 1997.
25. Potie C. Diagnosticul calităţii. Metode de expertiză şi
investigaţii. Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.
26. Rusu B. Managementul calităţii totale în firmele mici şi
mijlocii, Bucureşti: Editura economică, 2001
27. Stanciu I. Managementul calităţii totale, Bucureşti: Editura
Cartea Universitară, 2003
28. Stăncioiu I. Eficienţa economică a asimilării de utilaje noi,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1974.
29. Trandafir, M., Antonescu, V., Calitatea. Metode şi tehnici de
lucru. Analiză, evaluare, control, Oficiul de informare
documentară pentru Industria Construcţiilor de Maşini,
Bucureşti, 1994.
30. Ţurcan Iu. Implementarea sistemului de management al
calităţii – baza promovării exporturilor producţiei vinicole,
Chişinău, teză de doctorat 2006.
149
31. 20 КЛЮЧЕЙ: подход к комплексной трансформации
компании, „Управление компанией” (до 2002 года —
„Рынок капитала”) (№17-18, сентябрь 2000 г.).
3. Standarde:
32. Standardul ISO 8402:1995 „Managementul calităţii şi
asigurarea calităţii” – Vocabular.
33. Standardul ISO 9000:2000 „Sisteme de management al
calităţii. Principii fundamentale şi vocabular”
34. Standardul ISO 9001:2000 „Sisteme de management al
calităţii. Cerinţe”
35. Standardul ISO 9000:2005 „Sisteme de management al
calităţii – Aspecte fundamentale şi vocabular”
36. Standardul ISO 9001:2008 „Sisteme de management al
calităţii. Cerinţe”
37. Standardul ISO 9004:2001 „Sisteme de management al
calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţelor”.
38. Standardul ISO 9004-1:1998 „Managementul calităţii şi
elementele sistemului calităţii. Partea 1:ghid”.
39. Standardul ISO 10000-1:1994 „Principiile şi metodologia
standardizării. Termeni generali şi definiţiile lor privind
standardizarea şi activităţile conexe, pct. 13.5.2”.
40. Standardul ISO 10011-1:1994, „Ghid pentru auditare”.
41. Standardul ISO/TR 10013:2003 – „Linii directoare pentru
documentaţia sistemului de management al calităţii”.
42. Standardul ISO 14001:2004 ,,Sistem de management de
mediu. Specificaţii şi ghid de utilizare”
43. Standardul ISO 19011:2003. Ghid pentru auditarea
sistemelor de management al calităţii şi /sau al mediului”.
44. Ghidul ISO/IEC 2:1996 „Standardization and related
activities – General vocabulary, pct. 15.1.2”.
45. Standardul ISO 45012:2000 ,,Criterii generale pentru
organismele de certificare ce efectuează certificarea
sistemelor calităţii”.
46. Standardul ISO 15161:2002 – „HACCP - Linii directoare
pentru aplicarea ISO 9001:2000 în industria alimentară şi a
băuturilor”(Standard irlandez IS 343:2000).
150
Surse Internet:
47. www.aria.md/Content/Articole/PDF/Final%20Report_CPC_
rom.pdf;
48. www.benchmarkingclub.ru/20%20keys.html;
49. www.benchmarkingclub.ru/article1.htm;
50. www.pr-rost.ru/pub_20keys.ht
51. ww.vam.amr.ru/articles/prm/244/;
