ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie

5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 1/

REFERAT

Modalitǎţi de imbunǎtǎţire a procesului decizional în

Administraţia Publicǎ

Cuprins:



2

1. Decizia administrativǎ ........................................................................ 2

2. Procesul decizional administrativ ...................................................... 5

2.1 Importanţa deciziilor elaborate în cadrul unei echipe

manageriale ......................................................................................... 6 2.2 Beneficiile elaborǎrii deciziilor în echipǎ ................................... 6

3.Definirea conceptului de planificare .................................................. 93.1 Evoluţia planificǎrii ...................................................................... 9

3.2 Utilitatea planificǎrii ................................................................... 11

3.3 Tipuri de planuri: ........................................................................ 11

4. Concluzii ........................................................................................... 14

5. Bibliografie......................................................................................16

Modalitǎţi de imbunǎtǎţire a procesului decizional in

Administraţia Publicǎ

1. Decizia administrativǎ



3

Activitatea administraţiei publice, indiferent de nivelul său, de domeniile sale, de

autorităţile ori de funcţiile publice în care se exprimă, se realizează pe baza intenţiei şi a

deciziei umane de a efectua această activitate.

Administraţia publică implică elaborarea şi aplicarea strategiilor publice proiectate

să asigure servicii şi/sau să impună regulamente indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor în

comunitatea politică. O mare parte a obligaţiilor unor administratori publici presupune ca

ei să ia decizii ce definesc obiectivele strategiilor publice şi să aleagă mijloacele adecvate

pentru realizarea lor.

În general, prin conceptul de decizie se înţelege „terminarea normală a deliberării

într-un act voluntar”, iar obiectul său este „să opereze alegeri de scopuri şi mijloace” .

Decizia constituie punctul central al oricărei activităţi de management dintr -o

instituţie sau autoritate publică. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrareainstituţiei sau autorităţii publice în sectorul public şi în mediul social în general, depinde

semnificativ de calitatea acesteia. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional din

instituţia publică influenţează reducerea cheltuielilor, gestionarea mai bună a tuturor

categoriilor de resurse, creşterea gradului de satisfacere a interesului public şi implicit,

misiunea socială.

Diversitatea sistemului de nevoi sociale determină fundamentarea unor decizii de

tipuri diferite. Conţinutul sistemului decizional în instituţiile şi autorităţile publice este puternic influenţat de specificul domeniului în care îşi desfăşoară activitatea instituţia şi

autoritatea publică, dar şi de natura decidentului. Astfel se explică diferenţele în ceea ce

priveşte conţinutul deciziilor, forma de prezentare a acestora, dimensiunea lor. Fiecare

din instituţiile şi autorităţile care desfăşoară activitate în domenii distincte din sectorul

public dispune de un sistem decizional propriu. Sistemul decizional este acea

componentă a sistemului de management care determină semnificativ conţinutul

celorlalte şi se adaptează în funcţie de schimbările din mediul socio-economic intern şi

internaţional.

În general, decizia constă într -un proces de alegere a unui mod de acţiune pentru

realizarea unui obiectiv, ţinând seama de anumite criterii şi variabile situaţionale.

1.1 Decizia de management reprezintă procesul de alegere a unei modalităţi de

acţiune în vederea realizării unui obiectiv, care influenţează activitatea a cel puţin unei



4

persoane decât decidentul.

Aceste decizii se întâlnesc în toate sistemele de management din toate tipurile de

organizaţii, prin urmare şi în toate autorităţile şi instituţiile integrate în sectorul public.

Decizia de management public reprezintă procesul de alegere a unei variante

decizionale, din mai multe posibile, în vederea creşterii gradului de satisfacere a

interesului public general sau specific.

Decizia constituie forma sinteticǎ a actului de conducere .Orice decizie presupune

o selectie conştientǎ din mai multe variante de execuţie şi în acelaşi timp o orientare cǎtre

unul sau mai multe scopuri.

În general , în literatura de specialitate, decizia este definitǎ ca un act esenţial al

conducerii pentru rezolvarea unei probleme date, care se infǎptuieşte prin alegerea

conştientǎ, din mai multe variante de acţiune posibile, a aceleia ce permite utilizarearaţionalǎ a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale în vederea realizǎrii

scopului propus, cu cea mai ridicatǎ eficienţǎ economico-socialǎ.

Decizia aministrativǎ reprezintǎ procesul raţional de alegere a unei variante

decizionale, din mai multe posibile, în vederea realizǎrii unui obiectiv al administraţiei

publice.

Decizia administrativǎ mai poate fi definitǎ şi ca o manifestare de voinţǎ a unui

organ al administraţiei publice , prin care acesta opteazǎ pentru o soluţie , care sǎ permitǎinfǎptuirea unui obiectiv.

Conceptele prezentate relevǎ faptul cǎ o decizie trebuie sǎ cuprindǎ cel puţin patru

elemente esenţiale: factorii cu impact asupra alegerii unei anumite soluţii, selecţia uneia

din cel puţin douǎ variante de acţiune, existenţa unuia sau mai multor obiective de

realizat, prezenţa unuia sau mai multor decidenţi.

Pentru ca decizia administrativǎ sǎ asigure realizarea cu maximum de eficienţǎ a

scopului propus , este necesar sǎ rǎspundǎ unor cerinţe , dintre care cele mai importante

pot fi considerate:

sǎ fie fundamentatǎ ştiinţific, juridic şi social;

sǎ fie rezultatul echipei manageriale şi sǎ stimuleze iniţiativa cetǎţenilor;

Managementul modern determinǎ lucrul in echipǎ , în care liderul are rol catalizator. Î n

cadrul administraţiei , echipa trebuie sǎ atragǎ şi cetǎţenii în fundamentarea şi elaborarea



5

deciziilor. Deciziile de grup sunt mai bine inţelese de oameni iar acceptarea acestora e

mai mare atunci când participǎ la luarea deciziei.

sǎ fie pragmaticǎ şi simplǎ ( orice decizie administrativǎ trebuie sǎ aibǎ o utilitate

practicǎ ) ;

sǎ fie oportunǎ (decizia trebuie sǎ fie luatǎ de organul potrivit la momentul potrivit );

sǎ aibǎ caracter sistematic (decizia administrativǎ va fi integratǎ în sistemul deciziilor

administrative adoptate anterior. Î n felul acesta dispar suprapunerile şi contradicţiile

dintre diferite decizii.)

Particularitǎţile deciziei administrative sunt determinate nu numai de conţinutul ei,

ci şi de participanţii la procesul decizional. Decizia administrativǎ reprezintǎ output-ul

activitǎţii funcţionarilor publici , a specialiştilor , a cetǎţenilor şi a colaborǎrii între

compartimentele structurii administrative.Funcţionarii publici decidenţi sunt implicaţi direct în procesul decizional.

Deoarece aceştia nu pot sǎ cuprindǎ în sfera cunoştinţelor proprii toţi factorii cu impact

asupra adoptǎrii deciziei , ei apeleazǎ la consultanţi ( cetǎţeni, specialişti ).

Funcţionarii publici participanţi la pregǎtirea deciziei sunt implicaţi indirect în procesul

decizional: culegerea şi prelucrarea de informaţii, documentarea administrativǎ.

Funcţionarii publici participanţi la executarea deciziei urmǎresc aplicarea eficientǎ şi

pragmaticǎ a deciziei. Decizia administrativǎ e un proces complex , de duratǎ care necesitǎ un volum

mare de muncǎ , cercetǎri directe şi o amplǎ documentare. Cu toate cǎ are un caracter

complex , esenţa sa constǎ în satisfacerea cerinţelor cetǎţenilor , caracterizate printr -un

puternic dinamism.

2. Procesul decizional administrativ

Procesul decizional administrativ privit î n sens restrâns reprezintǎ întregul

complex de operaţii care conduce la alegerea soluţiei optime destinatǎ rezolvǎrii

problemei ce formeazǎ obiectul deciziei .În sens larg acest concept cuprinde în plus

transmiterea deciziei şi controlul implementǎrii ei.



6

2.1 Importanţa deciziilor elaborate în cadrul unei echipe manageriale

Dintotdeauna deciziile colective , î n echipǎ au fost superioare celor individuale. În

acest sens, H. Fayol, promotorul managementului administrativ , afirma cǎ echipa

constituie forţa conducerii. Î ntr-adevǎr, dialogul şi activitatea în echipǎ au devenit

atribute ale metodelor moderne de management. Caracteristic echipei manageriale este

coeziunea membrilor acesteia , fundamentatǎ pe multiple relatii interpersonale,

subordonate realizǎrii obiectivelor programate. Legea poate prevedea normele de

constituire ale unei echipe , dar nu poate rǎspunde la întrebarea :”1 în ce fel un anumit

numǎr de oameni se transformǎ într-o echipǎ, a cǎrei personalitate şi a cǎrei voinţǎ

comunǎ e altceva calitativ superior, decât simpla sumǎ a personalitǎţilor ş i voinţelor

componente? ”. Adevǎrata echipǎ se construieşte în jurul unui manager , privit ca un arhitect al ei.

El trebuie sǎ stimuleze iniţiativa celorlalti şi sǎ se bucure de sprijinul permanent şi total al

colectivului. “Iar colectivul îşi sprijinǎ şeful în mǎsura în care are incredere în el. ”

Criza de încredere conduce la promovarea metodelor autoritare de conducere.

Arta unui conducǎtor de echipǎ e în mare mǎsura arta de a asculta cu rǎbdare şi

respect opţiunile colegilor sǎi. Eficienţa “artei de a asculta “ e determinatǎ de capacitatea

de a discerne , de a sesiza ideile novatoare , pe scurt de inteligenţa şefului de echipǎ .2

Mai concret conducǎtorul de echipǎ trebuie sǎ aibǎ capacitatea de a lucra cu

oamenii.

2.2 Beneficiile elaborǎ rii deciziilor în echipǎ pot fi sintetizate astfel:3

se diminueazǎ riscul decizional;

sporeşte înţelegerea şi sprijinul ;

punctele de vedere individuale sunt ascultate şi reconciliate;

se dezvoltǎ un puternic angajament cu privire la deciziile luate ;

apare o puternicǎ învǎţare şi creştere personalǎ ;

e adoptatǎ competenţa intelectualǎ;

1 Murgescu C. , ,,Echipa de conducere in unitatile economice’’ , Bucuresti, 1972, p156 2 Idem. p 1503 Deborah Harrington Mackin, ,,Cum se formeazǎ o echipa de succes’’ , Ed. Teora, Bucuresti, 2002



7

sunt create o mai mare conştientizare şi o empatie pentru procesul decizional;

nu apar nici învingatori , nici învinşi , astfel existǎ o mai mare unitate între membrii

echipei ;

sunt exprimate mai multe opinii şi puncte de vedere ;

membrii echipei sunt mai degrabǎ convinşi decât constrânşi;

e confirmatǎ importanţa punctului de vedere al fiecǎrui membru;

este necesarǎ mai multǎ energie şi mai mult discernǎmânt decâ t pentru un simplu vot.

Cu toate avantajele muncii in echipǎ , uneori sensul acestei activitǎţi este subminat

de acei manageri generali, aroganţi , neinformaţi care au tendinţa de a aduce la un

numitor comun ideile creatoare ale funcţionarilor publici cu spirit creator şi banalitǎţile

conservatoare ale celor inacapabili unei fals denumite “opere colective”.

În realitate , ei identificǎ gândirea colectivǎ cu scufundarea comunǎ în anonimat .Or, anonimatul este balta în care se complac mediocritǎţile şi se îneacǎ personalitǎţ ile

adevarate.4

Literatura de specialitate evidenţiazǎ câteva trǎsǎturi negative ale unor conducǎtori

de echipǎ:

incapacitatea de a-şi organiza munca şi de a distinge între esenţial şi accesoriu , ceea

ce-l face sǎ se înece in detaliu;

incompetenţa în activitǎţile mai complexe şi dificile de coordonare şi orientare ;

conservatorism şi neputinţa de a-şi privi activitatea din unghiul nou al conducerii unui

ansamblu;

orgoliu, supraevaluarea propriei sale capacitǎţi şi impresia cǎ ar fi de neinlocuit;

egoism , teama de a nu lǎsa pe alţii sǎ se afirme.

Din perspectiva avantajelor echipei manageriale , administraţia are nevoie de un

climat intern favorabil desfǎşurǎrii activitǎţii sale specifice , dezirat ce se poate realiza

numai lucrând ca o echipǎ.

Procesul de elaborare în grup a deciziei poate fi îmbunǎtǎţit prin folosirea

tehnicilor care sporesc creativitatea. Creativitatea este o parte esenţialǎ a procesului de

ela borare a deciziei deoarece ajutǎ la generarea noilor alternative , care conduc la inovare

şi de asemenea la alimentarea dezvoltǎrii unor perspective unice asupra naturii

4 Murgescu C. , ,,Echipa de conducere in unitatile economice’’ , Bucuresti, 1972 , p 157



8

problemelor .

Creativitatea reprezintǎ procesul cognitiv de dezvoltare a unei idei , concept , bun

sau descoperire care e privitǎ ca nouǎ de creatorul ei sau/şi de audienţa ţintǎ. Deci

creativitatea este de obicei identificatǎ prin evaluarea rezultatelor. De fapt aşa cum

argumenteazǎ cercetatoarea americanǎ Teresa M. Amabile : “ Creativitatea nu este o

calitate a unei persoane , ci ea este o calitate a ideilor, comportamentelor sau produselor .”

Creativitatea este crucialǎ în rezolvarea problemelor în astfel de modalitǎţi sau cǎi

care rezultǎ sau determinǎ inovaţii organizaţionale importante . Cu cât competiţia se

globalizeazǎ , cu atât se pune accentul mai mult pe creativitate . Japonia în special a

încercat şi încearcǎ sǎ–şi depǎşeascǎ reputaţia de imitator al tehnologiilor dezvoltate în alte

ţǎri , prin eforturi deosebite de creativitate. Sunt bine cunoscute politicile de motivare,

încurajare şi cultivare a unui climat deosebit de creativ î n organizaţiile japoneze.5 Creativitatea reclamǎ atât gândire convergentǎ cât şi gândire divergentǎ. Gândirea

convergentǎ reprezintǎ un efort de rezolvare a problemelor pornind de la sursa problemei şi

î ncercând sǎ se deplaseze cu logica spre o soluţie ; aici gândirea se dezvoltǎ

unidimensional, într-o singurǎ direcţie. Gândirea divergentǎ pe de altǎ parte reprezintǎ un

efort de rezolvare a problemelor prin generarea unor cǎi de a vedea problema şi cǎutarea

unor alternative noi .

Constatǎm cǎ procesele de luare a deciziilor necesitǎ anumite îmbunǎtǎţiri.Literatura de specialitate susţine cǎ imbunǎtǎţirea proceselor de luare a deciziilor se

bazeazǎ pe crearea unui mediu favorabil care maximizeazǎ potenţialul uman pentru a

atinge performanţa. Aceastǎ recomandare se poate încadra cu uşurinţǎ în funcţiile generale

ale managementului unei instituţii, atât publice cât şi private. Doar cǎ managementul din

sectorul public se confruntǎ cu mai multe piedici decât managementul din sectorul privat,

atunci când încearcǎ sǎ-şi îndeplineascǎ funcţiile.

Planificarea este adeseori vǎzutǎ ca funcţie principalǎ a managementului şi

constituie un element important în cadrul procesului decizional .Planificarea îmbunǎtǎţeşte

sistematizând, procesul decizional.

5 Gene Bylinski, ,, Trying to Transcend Copycat Science’’ , Fortune Mar 30 1987 p42-46



9

3.Definirea conceptului de planificare

Planificarea este un proces formalizat de luare a deciziilor prin care se determinǎ

o reprezentare voitǎ a stǎrii viitoare a organizaţiei şi se specificǎ modalitǎţile de

operaţionalizare ale acestei voinţei.

Planificarea se desfǎsoarǎ în timp şi spaţiu potrivit unui program stabilit în

prealabil şi se referǎ la deciziile pe care le iau managerii privind: obiectivele , acţiunile,

resursele şi etapele de implementare ale planului.

Obiectivele aratǎ condiţiile viitoare pe care un manager, doreşte sǎ le realizeze, iar

acţiunile sunt activitǎţi specifice, planificate in scopul atingerii obiectivelor. Stabilirea

obiectivelor şi a cursului desfǎşurǎrii acţiunilor presupune previzionarea viitorului. Un

manager nu poate planifica fǎrǎ a lua î n considerare evenimentele viitoare şi factorii carepot afecta ceea ce este posibil de îndeplinit.

Resursele necesare aplicǎrii planului sunt constrângeri ale cursului acţiunii de

naturǎ financiarǎ, materialǎ şi umanǎ. Prin planificare se stabilesc cǎile şi modalitǎţile de

desfǎşurare a acţiunilor prevǎzute, se specificǎ tipul şi cantitatea de resurse necesare,

sursele potenţiale şi modul de alocare a resurselor. Specificarea constrângerilor privind

resursele implicǎ bugetarea, adicǎ identificarea resurselor şi a nivelurilor resurselor ce vor

fi antrenate î n scopul desfǎşurǎrii activitǎţilor .

Implementarea planului implicǎ asigurarea resurselor şi direcţionarea

personalului î n scopul îndeplinirii sarcinilor stabilite. Funcţia de planificare poate f i

reprezentatǎ ca un proces prin care managementul stabileşte ce trebuie fǎcut şi cum va fi

fǎcut. Î n unele organizaţii, funcţia de planificare este rezultatul efortului combinat al

managerilor şi al altor categorii de personal, iar în altele în special în cele mari, este

exercitatǎ de grupul de manageri situaţi în vârful piramidei ierarhice - top managerii.

3.1 Evoluţia planificǎrii

Într-o lucrare consacratǎ problemelor specifice planificǎrii strategice, R.Smith,

caracterizeazǎ aceastǎ temǎ ca un ,,câmp terminologic minat’’.6 Noţiuni precum

planificarea strategicǎ, planificarea corporativǎ, managementul strategic, strategia

6 R. J. Smith, ,,Strategic Management and Planning in the Public Sector’’, Longman/Civil Services College,Harlow, 1994, p.368


http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 10

10

afacerilor şi planificarea afacerilor , spunea Smith, sunt folosite pe scarǎ largǎ şi frecvent ca

sinonime, deşi unii oameni de ştiinţǎ deosebesc aceşti termeni.

În evoluţia tipurilor de conducere previzionalǎ spre managementul strategic

F.Gluck,S. Kaufman şi S.Walleck au identificat patru faze:7

1. Planificarea financiarǎ de bazǎ ce se caracterizeazǎ prin utilizarea bugetelor anuale

focalizate funcţional pentru asigurarea unui control operaţional .

2. Planificarea bazatǎ pe previziune , având ca dimensiune importantǎ analiza mediului

pentru fundamnetarea, mai eficace, a unui plan de creştere cu alocarea staticǎ a resurselor

pe un orizont multi-anual.

3. Planificarea orientatǎ spre exterior ca procesc bazat pe o gândire strategicǎ, ce constǎ în

construcţia unor alternative strategice cu alocarea dinamicǎ a resurselor, fundamentate pe

analize complete ale pieţei şi concurenţei în scopul creşterii capacitǎţii de reacţie laschimbǎrile de mediu.

4. Managementul strategic , ce reprezintǎ o formǎ superioarǎ de conducere previzionalǎ

caracteristicǎ comportamentului proactiv al firmelor.

Beneficii ale planificǎrii în instituţiile publice:

promoveazǎ gândirea si acţiunile strategice (devine un efort disciplinat şi permanent

de a produce decizii bune şi de a declanşa acţiuni responsabile care formuleazǎ şi

modeleazǎ ceea ce este o instituţie publicǎ, ceea ce face , când, de ce, cum şi pentru cineface ).

aduce î n organizaţie angajare şi o bunǎ imagine;

faciliteazǎ comunicarea şi participarea în acţiuni multiple cu referire la cadrul de luare

a deciziilor;

compatibilizeazǎ valori şi interese divergente;

obligǎ la informare corectǎ, la elaborare de strategii alternative, care cântǎresc

impactul prezentului asupra viitorului;

responsabilizeazǎ membrii instituţiei.

Planificarea genereazǎ intenţii, care se vor realiza diferit în practicǎ, ca şi

combinaţii între ce s-a planificat şi ce apare, semnificativ pe parcurs. Planificarea necesitǎ

7 F.Gluck, S. Kaufman , S.Walleck, ,,Strategic Management for Competitive Advantage’’, în HarvardBussiness Review , july-august 1980.



11

disciplinǎ: ca instrucţie, antrenament, învǎţare dar şi ordine, control, recompensǎ,

pedeapsǎ.

Planificarea prezintǎ şi anumite avantaje pentru organizaţii ,precum:

apǎrǎ organizaţia de eşec, derivǎ, haos;

obligǎ la adoptarea deciziilor şi implementarea lor;

e utilǎ pentru cǎ limiteazǎ opţiunile, alegându-le pe cele corecte;

motiveazǎ salariaţii, monitorizeazǎ munca şi oferǎ garanţii pentru viitor.

Planificarea este importantǎ î ntrucât este prima funcţie a managerilor, în cadrul

procesului decizional, ajusteazǎ organizaţia structural şi funcţional la mediul sǎu, la

modificǎrile sale, eliminǎ încercǎrile şi riscurile inutile, De asemenea permite o

ierarhizare raţionalǎ a prioritǎţilor şi îmbunǎtǎţeşte sistematizând procesul decizional.

,, În management, planurile se repetǎ dar îşi schimbǎ necontenit fizionomia.’’ Napoleon considera cǎ ’’cel mai mare pericol apar e î n clipa victoriei.Planificǎ pânǎ unde

poţi într -adevǎr sǎ mergi.’’

3.2 Utilitatea planificǎrii

Folosirea planificǎrii la nivel macroeconomic poate contribui la creşterea performanţelor

firmei deoarece:

a) Planificarea orienteazǎ şi motiveazǎ; planul este un fel de cadru unificator in funcţie

de care pot fi mǎsurate deciziile.

b) Planificarea reduce numǎrul deciziilor improvizate; planificarea canalizeazǎ

eforturile spre rezultatele dorite, în acest fel asigurându-se minimizarea

comportamentelor neproductive.

c) Planificarea relevǎ oportunitǎţile şi ameninţǎrile viitoare şi permite cel puţin

reducerea riscurilor pe termen lung.

d) Planificarea faciliteazǎ controlul; a controla înseamnǎ a te asigura cǎ activitǎţile care

se desfǎşoarǎ sunt în conformitate cu planurile.

3.3 Tipuri de planuri:

Cele mai importante crieterii de clasificare a planurilor în teoria şi practica managerialǎ

sunt:



12

Dupǎ durata acestora- orizontul de timp la care se referǎ . Din acest punct de

vedere, planurile se clasificǎ în: strategice, tactice şi operaţionale.

Un plan strategic reflectǎ activitǎţile cǎrora se consacrǎ organizaţia precum şi

principalele mǎsuri pe care aceasta trebuie sǎ le ia pentru a se achita de misiunea pe

care o are. De regulǎ planurile strategice sunt planuri pe termen lung şi acoperǎ o

perioadǎ de 3-10 ani, iar planificarea strategica este de competenţa top-managementului

organizaţiei.

Managerii de nivel mediu, de regulǎ, au responsabilitatea elaborǎrii şi implementǎrii

planurilor pe termen mediu (1-3 ani) . Aceste planuri se numesc tactice, sau funcţionale

şi aratǎ modul cum planurile strategice sunt concretizate la nivelul compartimentelor de

cǎtre managerii acestora: vânzǎri, finanţe , producţie etc.

Planificarea operativǎ se referǎ la un orizont de timp mai scurt de pânǎ la un an şi este o

planificare curentǎ precisǎ. Aceste planuri pot conţine informaţii despre cantitatea de

produse care va fi fabricatǎ în timp sau spaţiu.

Dupǎ frecvenţa utilizǎrii acestora. Conform acestui criteriu existǎ planuri elaborate

special pentru o singurǎ utilizare şi planuri destinate folosirii repetate.

Planurile de unicǎ folosinţǎ sunt elaborate cu obiective precise pentru o singurǎ situaţie

unicǎ. Planurile permanente sunt destinate folosirii repetate şi îmbracǎ forma politicilor ,

procedurilor, regulilor. Politicile sunt planuri ce prescriu parametrii, în cadrul cǎrora , anumite decizii vor fi

luate. Ele orienteazǎ procesele decizionale, dar lasǎ suficientǎ libertate pentru acţiuni.

Potrivit lui G. Steiner şi J. Miner, ,, politica poate fi consideratǎ drept un ’’cod al legilor’’

care determinǎ în ce direcţie se pot desfǎşura acţiunile firmei; ea e destinatǎ menţinerii

stabilitǎţii obiectivelor, precum şi evitǎrii luǎrii unor decizii eronate bazate pe cerinţe de

moment.’’8

Procedurile sunt planuri ce descriu succesiv acţiunile care trebuie întreprinse într -o

situaţie concretǎ. Procedurile lasǎ puţin loc interpretǎrii, sunt concepute sǎ asigure un

nivel de siguranţǎ ridicat, garantând cǎ, în toate situaţiile similare, se va acţiona în

maniera prestabilitǎ. Când situaţia decizionalǎ are tendinţa de a se repeta frecvent,

managementul considerǎ, adesea corect şi necesar sǎ refoloseascǎ modalitǎţi de acţiune

8 G. Steiner, J. Miner, ,,Management Policy and Strategy ’’ , MacMillan, New York, 1982, pag. 158



13

verificate în timp şi sǎ stabileascǎ indicaţii standardizate . Astfel firmele pot preveni,

acţiunile eronate prin valorificarea experienţei acumulate în procesele decizionale.

Totuşi, pentru validarea lor în timp, procedurile trebuie revizuite periodic.

Regulile sunt forme ale planurilor ce impun un anumit comportament , specificând ce

trebuie sau ce nu trebuie sǎ facǎ o persoanǎ într -o situaţie datǎ. Când managementul

doreşte sǎ restrângǎ acţiunile subordonaţilor , pentru a garanta desfǎşurarea , într -un

anumit mod, a unor acţiuni concrete formuleazǎ reguli, însoţite de sancţiuni ce diferǎ în

funcţie de gravitatea faptelor şi numǎrul abaterilor anterioare. Atunci când regulile sunt

fundamentate şi necesare , mijlocul cel mai bun de obţinere a unui acord este informarea

subordonaţilor despre scopurile acestora.

În majoritatea cazurilor , dacǎ un salariat va înţelege corect cum şi de ce regulile

sprijinǎ organizaţia sǎ-şi desfǎşoare activitatea mai eficient, atunci conflictele vor fireduse la minimum iar regulile vor fi respectate din proprie iniţiativǎ.

Regulile şi procedurile concurǎ la atingerea obiectivelor firmei astfel:9

aratǎ lucrǎtorilor direcţia acţiunilor care , potrivit experienţei , vor avea succes şi

vor contribui la atingerea obiectivelor ;

cresc eficienţa prin eliminarea unor repetǎri inutile ale proceselor care duc la o

decizie satisfǎcǎtoare;

oferǎ managerilor posibilitatea sǎ previzioneze precis ce vor face subordonaţii într-o situaţie datǎ;

permit conparǎri precise cu rezultatele din trecut sau cu ale altor grupuri.

Politicile , procedurile şi regulile sunt forme ale planurilor permanente ce sunt

folosite continuu atâta timp cât situaţiile pe care le reglemnteazǎ apar în mod repetat.

De asemenea tehnologia ajutǎ la îmbunǎtǎţirea procesului decizional. Din punctul

de vedere al unor specialişti (Herbert Simon) apariţia computerului şi a sistemelor de

informaţii însoţitoare are posibilitatea sǎ revoluţioneze administraţia publicǎ. Aceste

dezvoltǎri permit managerilor publici sǎ facǎ faţǎ complexitǎţii programelor şi

strategiilor pe care le aplicǎ. Computerizarea permite managerului public sǎ compare şi

sǎ proiecteze consecinţele şi costurile posibile ale mijloacelor alternative de aplicare a

strategiilor publice.

9 M. H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri , op.cit., pag. 290



14

4. Concluzii

O componentǎ importantǎ a procesului decizional în cadrul administratiei

publice poate fi consideratǎ munca in echipǎ. Este necesar ca o decizie sǎ fie

rezultatul echipei manageriale. Totodatǎ echipa trebuie sǎ atragǎ şi cetǎţenii în



15

fundamentarea şi elaborarea deciziilor. Deciziile luate în cadrul unui grup sunt

mai bine înţelese de oameni, iar acceptarea lor este mai mare atunci când aceştia

participǎ la luarea deciziei. De altfel, deciziile colective, în echipǎ , au fost

întotdeauna superioare celor individuale. În ceea ce priveşte îmbunǎtǎţirea procesului decizional , unii autori

considerǎ planificarea ca funcţie principalǎ a managementului ce constituie un

element important în cadrul procesului decizional . Planificarea îmbunǎtǎţeşte

sistematizând, procesul decizional şi ajutǎ la reducerea numǎrului deciziilor

improvizate. Planificarea permite de asemenea reducerea riscurilor pe termen

lung.

Bibliografie

1. Munteanu, V. A., Management public local, Ed. TipoMoldova, Iaşi, 2003

2. Emil, Cazan , Adina, Letiţia Negruţǎ, Modelarea şi optimizarea deciziilor

manageriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999

3. Matei, Lucica, Management public, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 2006

4. Gabriela , Marinescu, Management public modern, Ed. Tehnopress, Iaşi,

2008



16

5. Anişoara, Duicǎ, Management, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008

6. Herbert, A. Simon, Victor, A. Thompson, Administraţie publicǎ, Ed.

Cartier, 2003

7. Dumitru, Constantinescu, Radu, Ogarcǎ, Claudiu, Bocean, Management.Funcţii.Structuri.Procese, ED. Universitarǎ, Craiova, 2008

ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie

Documents

Transcript of ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie