I. GRUPUL

1. Definitii – Adrian Neculau, Pierre de Vissher

Adrian Neculau

Grupul este foarte important în evoluţia oricărei persoane: constituie cel mai

important mijloc de integrare socială şi de socializare; răspunde nevoilor asociative ale

fiinţelor umane; oferă individului securitate, dar şi mijloace de afirmare; oferă

indivizilor oportunitatea de a experimenta diferite roluri sociale; contribuie la

dezvoltarea conştiinţei de sine a membrilor săi; dezvoltă o cultură grupală proprie,

stimulează interdependenţă membrilor.

În plan explicit, grupul se identifică cu sarcina de îndeplinit, iar pentru membri reprezintă un

mijloc de satisfacere a nevoilor şi un mijloc de a-i proteja în faţa pericolelor. În plan implicit,

al legăturilor afective, al emoţiilor comune, grupul pare a fi centrat pe aspectele raţionale.

Această reprezentare, adesea inconştienţă, dă sens relaţiilor umane, provoacă emoţii

împărtăşite social, include frica de excludere sau izolare şi protejează imaginea de sine.

Grupul formal consemnează o recunoaştere oficială din partea organizaţiei şi este

creat intenţionat sau deliberat. Grupul informal este creat natural, în timpul interacţiunilor.

El se sprijină pe interacţiunea voluntară a membrilor. Acest grup poate juca un rol important

într-o organizaţie. Cooley face distincţia între grup primar şi grup secundar: grupul secundar

a fost asimilat cu o organizaţie caracterizată prin norme formale şi convenţii, iar cel primar a

fost caracterizat prin dimensiunile sale reduse şi relaţiile afective strânse.

În tipologia grupurilor, un rol important îl joacă “aparţinerea” sau “nonaparţinerea”,

relaţii pe care individul le întreţine cu grupul şi modul în care se raportează la acesta. Grupul

de apartenenţă influenţează atitudinile şi valorile membrilor săi, fiind grupul la care individul

speră să se afilieze personal, instituţional şi psihoafectiv. Grupul de referinţă serveşte ca

model, chiar dacă individul nu aparţine grupului. Adesea, aceste două caracteristici se

suprapun. Referinţa poate fi pozitivă sau negativă, iar în primul caz grupul îndeplineşte trei

funcţii: normativă, evaluativă şi de protecţie.

Grupurile se constituie din nevoia unor indivizi de a fi sau de a acţiona împreună.

Relaţionarea, caracteristică fundamentală a grupului se exprimă prin interdependenţă

(membrii depind de aceleaşi resurse şi mijloace pentru a îndeplini obiectivul comun, aceştia

cooperând reciproc) şi interacţiune (relaţia de articulare, de reciprocitate, de reunire a

acţiunilor individuale, raportate la un obiectiv comun).

Entativitatea sau grupalitatea reprezintă puterea de a aduna un agregat într-o forţă

comună, de a forma un ansamblu care se identifica prin interdependenţă şi personalizarea

interacţiunilor. Entativitatea se exprimă prin discurs, prin modul comun de a gândi şi de a

acţiona, ca formă de rezistenţă la angoasă dar şi prin adaptarea unui mod de a se organiza

spaţial, pentru că fiecare membru să fie mai aproape de ceilalţi.

Omul este o fiinţă asociativă, indivizii comunică pentru a se susţine reciproc, au

construit comunităţi şi unităţi sociale organizate. Au dezvoltat forme de convieţuire şi

cooperare, de coexistenţa. Aşadar, starea normală a existenţei umane este cea asociativă,

colectivă, grupală.

Termenul de grup a fost utilizat la început ca termen tehnic şi provine din italiană

(groppo, gruppo), desemnând mai mulţi indivizi, pictaţi sau sculptaţi, ce formează un subiect.

În franceză, acest cuvânt a pătruns mai târziu, fiind adus de artiştii care au studiat în Italia. Ca

unitate socială, grupul este întâlnit încă din preistorie.

În Statele Unite, condițiile istorice au determinat orientările spre grup. Nevoia de

randament a promovat acțiunea colectivă și a relevat iportanța de eficiență în grupurile mici.

Teoria grupurilor a pătruns în științele sociale în mijlocul secolului trecut. Schimbările

tehnice, economice și demografice au afectat raportul dintre oameni și obiecte și relațiile

dintre oameni. Muncă în grupuri a devenit o modalitate scială.

Un factor important în studierea grupului este categoria socială care presupune

interacțiune între membri. După De Visscher, categoriile sociale sunt construcții mentale

care nu au corespondența în realitate.

Noțiunile de masa, publicul sau mulțimea nu pot fi incluse în categoria grupurilor.

Acestea demonstrează aderența la o idee fără a implica o interacțiune între membri.

În sociologie, grupul social semnifică o unitate socială de indivizi care întrețin anumite

relații. Sociologul francez G. Gurvitch face referire la “grupări parțiale” – familie, clasă

socială și comunități.

În grupul social se pot regăsi colectivități, asociații, organizații. Se dezvoltă o

interacțiune în limitele unor reguli prestabilite. Interacțiunea în cadrul grupului social

presupune aderarea la valori identice și participarea la activități comune.

În urma cu patru decenii, sociologul american Olmsted a propus paradigma

dimensiunilor sociale ale grupului ca un model de reunire stabilită pe trei axe: structura

socială și cultură, activitate și afectivitate, proces de diferențiere și proces de integrare.

Principala contribuție a acestui model este opoziția dintre procesele de diferențiere și

integrare.

Grupul nu este o colecție, ci este prezentat ca un sistem cu valori comune. Acesta

asigură echilibrul și menține organizarea colectivă.

Grupurile nu au numai caracteristici sociale și instituționale. Unele dintre ele au un

caracter nonformal și apar ca urmare a unei atitudini de opoziție la structurile oficiale. Un

exemplu în această privință sunt grupurile de „muzicieni underground”, care modifică

conștințele participanților propunând alternative estetice și sociale.

Neculau, De Visscher

I. Nașterea grupurilor

Textul ce urmează a fi prezentat are la bază ideologia unui grup si toate caracteristicile acestuia ce-l diferențiază de ceea ce reprezintă o persoană singulară.

Este important de reținut faptul că pentru constituirea unui grup nu este de ajuns doar să adunăm mai multe persoane într-un singur loc, ci aceștia trebuie să aibă și o țintă comună.

Grupul este studiat ca o realitate psihosocială autonomă si ca un organism care se naște, crește, se maturizează și moare. În urma analizării acestei realități, se poate afirma că un grup este echivalentul unei mici societăți, iar persoanele ce-l alcătuiesc vor fi privite „în calitatea lor de membri ai unui grup”.

Pentru nașterea unui grup, este nevoie de existența a două elemente esențiale și anume, perceperea unei ținte comune si stabilirea relațiilor dintre persoane. Spre exemplu, oamenii călătorind în autobuz nu reprezintă un grup deoarece aceștia nu au o ținta comună ci se grăbesc să-și îndeplinească propriile treburi.

Lipsa unui „părinte” ce poate avea capacitatea de a gestiona grupul mai mult sau mai puțin, duce la o fragilitatea mai accentuată a grupului, de aici apare și noțiunea de grupuri „născute moarte”.

1. Perceperea țintei comune

Perceperea țintei comune poate părea simplă în unele cazuri, însă ea impune de fapt trei probleme: de membership, de compoziție si de obiective.

Termenul de membership este folosit în descrierea ansamblului de factor ice caracterizează legătura stabilită între o persoană și restul grupului. Fiecare membru trebuie sa fie implicat, altfel nu se poate percepe o țintă comună, motivația reprezentând un factor important in consolidarea unui grup.

Pentru existența unei ținte comune, aceasta trebuie să justifice participarea mai multor indizi. Astfel, echilibrul resurselor în raport cu ținta comună impune problema compoziției grupului.

Termenul de țintă comună este folosit într-un mod descriptiv, gestionarea prin obiective fiind una din calitățile identificate a acestei ținte și contribuie totodată la precizarea noțiunii de „obiectiv”.

Potrivit lui Lefebvre, „obiectivul este enunțat de rezultatele dorite într-o perioadă de timp determinată”, fiind de asemenea „un punct de sosire raportat la o situație actuală”. De reținut este faptul că nu trebuie niciodată confundat scopul cu obiectivul. Prin urmare, Lefebvre a enunțat o serie de caracteristici ce obiectivele trebuie să le îndeplinească.

Este suficient să existe de la început perceperea unei ținte comune, însă nașterea unui grup poate stagna în momentul în care membrii acestuia vor încerca să stabilească prematur obiectivele grupului. Din acest motiv, termenul de țintă comună este enunțat sub forma de scop comun sau obiectiv comun.

O țintă va fi considerată comună doar în măsura în care aceasta va fi percepută si valorizată de toți membri grupului. De aceea, va fi necesară o verificare periodică a percepției țintei pe care acestia o împărtășesc.

2. Relațiile dintre membrii grupului

Al doilea element esențial în formarea unui grup este ansamblul relațiilor stabilite între membri. Termenul de „relație” este unul foarte complex ce desemnează modul în care persoanele ce aparțin unui grup depind unele de altele și se influențează reciproc.

Simpla prezență a mai multor persoane în aceeasi încăpere poate constitui o sursă de influență reciprocă. Potrivit importanței relațiilor dintre persoane, se pot preciza două aspecte ale teoriei grupului optimal: noțiunea de grup este rezervată adunărilor restrânse și este subliniat indirect caracterul democratic al grupului.

Conform primului aspect, se pot imagina ținte comune care cer mobilizarea unui număr considerabil de persoane precum cazul adunărilor legislative și al diverselor camere ale reprezentanților (aici țintele privesc viața socială a mai multor milioane de persoane).

Pentru a se realiza trecerea de la noțiunea de sumă de indivizi la grup, se presupune că fiecare membru poate interacționa cu fiecare din ceilalți membri fără a apela la un intermediar, particularitate accentuată și în lucrarea scrisă de Anzieu și Martin „La Dynamique des groupes restreints” (Dinamica grupurilor restrânse).

Cel de-al doilea aspect ilustrează perspectiva democratică inerentă cercetărilor dinamicii grupurilor. Un exemplu concludent pentru acest lucru este cazul conferințelor atunci cînd patronul iși adună subalternii pentru a le explica o situație complexă. Fiecare poate intercționa cu patronul, însă acest lucru nu înseamnă că se formează un grup.

O atenție sporită dinamicii puterii sau caracterului democratic al grupului poate produce un dezechilibru între ținta comună și relațiile dintre membri.

Nașterea grupului are loc când există posibilitatea relațiilor, iar posibilitatea există dacă grupul are o anumită putere.

3. Definirea grupului potrivit teoriei grupului optimal

Teoria grupului optimal se sprijină pe cele două elemente esențiale discutate la începutul acestei lucrări. Aceasta caracterizează grupul prin interacțiunea sau interdependența elementelor componente. Conform acestei teorii, interacțiunea se manifestă în jurul relațiilor dintre membri și în perceperea țintei comune, aceasta din urmă fiind inerentă oricărui grup și nu doar „echipelor” sau grupurilor de sarcini, așa cum este exemplificat și în definițiile lui Mucchielli și Bormann.

Potrivit celor doi, grupul este un câmp psihologic unde teoria acestuia permite studiul fenomenului de grup ca unitate dinamică. Pe de altă parte, Lewin consideră că acest mod de concepere al grupului este mai mult o metodă și nu o teorie. Noțiunea de câmp psihologic ajută la înțelegerea diferenței dintre grup și suma elementelor lui și pune accentul pe dinamica ansamblului.

În ceea ce privește definiția grupului optimal, apare ipoteza alcătuirii unui grup din două persoane, alteori trei. Deși problema numărului caracteristic grupului restrâns nu a fost soluționată, criteriul propus în această lucrare se înscrie în tradiția dinamicii grupurilor prin situația de „față în față” ce reprezintă un mod practice de a stabili această posibilitate (este greu ca numărul de membri să depășească 15-20 de persoane).

4. Un model descriptiv

Un prim obiectiv al teoriei grupului optimal este ajutarea grupului „obișnuit” să funcționeze mai bine, aceasta fiind concepută sub forma unui ansamblu de grile de analize. Echipa de cercetare de la LRGO și-a concentrate eforturile asupra unei grille descriptive care să permită

obervarea câmpului psihologic al grupului și interacțiunea fiecărui membru cu ținta comună, dar și relațiile dintre ei. Astfel, au fost elaborate două concepte: axa de participare specifică primului tip de interacțiune și cercul de interacțiuni ce oferă informații despre legăturile dintre membri, acolo unde există comunicare între ei.

II. Creșterea grupului

Potrivit criteriilor din primul capitol, grupul este un organism viu care dispune de o anumită cantitate de energie. Atâta timp cât ea este utilizată bine, el se va dezvolta și va tinde spre maturitate, concept ce urmează a fi prezentat în cel de-al doilea capitol, alături de principiile fundamentale ale creșterii grupului.

1. Energia disponibilă

Noțiunea de energie ajută la identificarea și analiza aspectului dinamic al unui sistem. În completarea acestei informții, Arnaud a folosit noțiunea de energie organismică pentru a define caracterul dinamic al persoanei umane: „Conceptul de energie este utilizat in modelul persoanei, pentru a desemna ceea ce posedă un organism uman și îl face capabil să producă un comportament”.

Raportând-o la sistemul-grup, energia este „ceea ce posedă sistemul-grup și îl face capabil să producă activitați de grup”. Primul principiu al creșterii grupului afirmă că perceprea unei ținte comune și relațiile dintre membri sunt mecanisme fundamentale de transformare a energiei individuale în energie de grup. Chiar și primul principiu al creșterii sistemului-grup se bazează el însuși pe o teorie a persoanei, considerând ca persoana este motivată și că nevoile fundamentale ii conduc comportamentul. Nevoia de a produce este mereu activă în interiorul unei persoane, iar simpla percepere a unei ținte comune poate mobiliza o parte a energiei persoanei respective. În consecință, cele două elemente care fac posibilă nașterea unui grup sunt considerate generator de energie de grup.

În urma acestor elemente se formează energia disponibilă grupului, energie produsă de interacțiunea fiecărui membru cu ținta comună și de relațiile dintre membri. Independent de aceasta, își face apariția și energia reziduală care nu este disponibilă sistemelor-grup.

Într-un exercițiu conceput în vederea sensibilizării membrilor unui grup față de fenomenele de participare, Mucchielli propune unele cauze ale non-participării, elemente care constituie moduri de identificare a energiei reziduale (non-disponibile) în lipsa de interacțiune dintre un membru și ținta comună.

De asemenea, categoriile propuse de Bales ilustrează într-o altă manieră, manifestările energiei disponibile în interiorul unui grup. În studiul întreprins de acesta despre interacțiuni,

sunt identificate două ansambluri a cate șase categorii, fiind arătat modul în care se manifestă energia disponibilă în interacțiunea membrilor.

Noțiunea de energie reziduală este importantă, întrucât accentuează o proprietate a sistemului-grup și anume, fragilitatea. Aceasta se bazează pe marea autonomie a subsistemelor în interiorul grupului, mai exact persoanele care îl compun. Neavând energie proprie, grupul depinde de cantitatea de energie individuală pe care ar putea să o transforme în energie de grup, grație dublei interacțiuni a membrilor între ei și a țintei comune. Această conversie nu se face o data pentru totdeauna, iar producerea energiei disponibile trebuie să fie o preocupare constantă a grupului care vrea să se dezvolte personal în mod normal.

2. Producția

Al treilea principiu de creștere a sistemului-grup demonstrează nu doar că energia disponibilă provine dintr-un mecanism dublu, ci și că bipolaritatea se menține atât timp cât durează sistemul-grup: „Energia disponibilă în sistemul-grup se descompune spontan în două tipuri de energie: o energie de producție și una de solidarizare”.

În timpul cercetărilor întreprinse au fost studiate aspecte importante ale sitemului-grup, dar se oferă foarte puține informații despre utilizarea obișnuită de către grupul natural a energiei lui de producție.

Laboratorul de cercetare a grupului optimal a abordat această problemă plecând de la anumite considerații teoretice precum aportul de energie de productie considerat a fi un fenomen spontan, sau cel de-al treilea principiu formulat anterior.

Conform acestor teorii, orice organism uman este condus în dezvoltarea lui de o anumită tendință de actualizare care se află la originea nevoilor fundamentale: de a iubi și de a fi iubit, de a produce și de a înțelege. În momentul în care organismul uman se află în fața unei ținte ce îl interesează, acesta reacționează în mod creator, cu excepția cazurilor în care se produc reacții defensive și este perturbat procesul natural. Prin urmare, atunci când într-o adunare de persoane, câteva sunt interesate de o ținta comună, energia lor este transformată spontan în energie de producție în cadrul sistemului-grup. În acest context, afirmația lui Barlund și Haiman: „apatia este o maladie a grupului”, corespunde perfect acestei concepții de energie de producție spontană. Cu excepția grupurilor născute moarte, apatia apare atunci când ceva perturbează mecanismele fundamentale care provoacă energia disponibilă.

Procesul de producție ce caracterizează sistemul-grup nu se referă doar la o sarcină sau la obiective, ci acesta va fi definit în funcție de ținta comună.

3. Solidaritatea

În teoria grupului optimal, termenul de ”solidaritate” a fost ales pentru a descrie partea de energie disponibilă rezultată din interacțiunea interpersonală. Termenul respectă natura ”energiei organismice” care servește drept materie primă energiei disponibile.

Există totuși o diferență importantă între nevoia de a produce, care provoacă energia de producție, și nevoia de a iubi și a fi iubit, care generează energia de solidaritate. În primul caz, satisfacerea unei nevoi individuale, aflată la origine, nu cere stabilirea de relații interpersonale ( nevoie de a produce poate fi satisfacută individual ) . În cazul al doilea, situația este diferită întrucât este mult mai greu de identificat ceea ce caracterizează energia afectivă mobilizată de interacțiunile dintre membrii unui grup. Prin definiție, satisfacerea nevoii de a iubi si a fi iubit necesită o relație interpersonală: relația nu este un mijloc printre multe altele, ci singurul în stare sa raspundă acestei nevoi fundamentale.

Termenul de ”solidaritate” face posibile înțelegerea unui intermediar si identificarea unei proprietăți a sistemului-grup, respectând natura sursei sale energetice fundamentale : nevoia de a iubi si a fi iubit.

Energia de solidaritate, ca energie de producție, este la originea unui proces primar, inerent oricărui sistem-grup, din moment ce s-a născut. Acest proces tinde să creeze între membri o relație de solidaritate.

4. Autoreglarea

Al treilea principiu de creștere explică dublul dinamism de asiguare a dezvoltării grupului. Energia de producție alimentează spontan procesul de producție din momentul în care există perceperea unei ținte comune, iar energia de solidaritate alimentează spontan un proces de solidaritate de îndată ce există interacțiune între persoane. Aceste procese sunt considerate primare.

Trebuie ținut cont de fragilitatea grupului. Grupul poate fi considerat un organism viu, dar, spre deosbire de o persoană, nu are o structură fizică aptă sa îi asigura stabilitatea. Așa cum un individ se distruge în momentul în care nu mai asimileaza alimente, așa si grupul moare dacă nu mai transformă energia persoanelor în energie de grup.

III. Maturitatea grupului

Maturitatea este prezentată ca o consecință logică a bunei functionări a proceselor primar și secundar, înfațișandu-se ca realizare și termen. Înlanțuirea logică facilitează prezentarea teoriei grupului optimal, dar, în practică, trebuie să considerăm totul într-un mod ciclic.

1. Modele de dezvoltare

Cele mai multe modele de dezvoltare a grupului au fost realizate pentru a se oferi practicienilor ghiduri de intervenție. Multe dintre ele s-au născut în contextual general al grupurilor de antrenare sau de terapie de grup. Alte modele au venit din partea cercetătorilor, mai ales sociologi, care au vrut să organizeze într-o grilă coerentă principalele evenimente caracteristice creșterii sistemului-grup. Teoria grupului optimal, fiind ea însăși o grilă de analiză a evoluției unui grup natural, are exigențe logice si metodologice: uneori se apropie, alteori se depărteaza de diferite alte modele. ( modelul lui Bennis si Shepherd, modelul lui Bales, Tuckman etc)

2. Indici de maturitate

Termenii ”coeziune” și ” productivitate”, folosiți de Shepherd, sunt indicatorii cei mai puternici pentru extragerea diferitelor criteria de maturitate utilizate în cercetările de laborator. Câteva exemple din aceste cercetări fac posibilă sublinierea faptului că productivitatea și coeziunea, presupun integrarea celor trei procese ce caracterizează creșterea sistemului-grup, potrivit teoriei grupului optimal.

a) Coeziunea

Folosirea termenului de ”coeziune” presupune mai întai existența grupului, așa cum apreciază Cartwright si Zander. Conform acestora, coeziunea este rezultatul tuturor forțelor ce acționează asupra membrilor pentru ca ei să rămână în grup. Plecând de la această definiție, cei doi vor studia factorii ce determină coeziunea și, mai apoi, efectele ei.

Din punct de vedere teoretic, coeziunea se prezintă ca un indice valabil al maturității grupului. Totuși, din punct de vedere metodologic, acesta este un indice greu de folosit din două motive: modelul de dezvoltare al lui Bennis si Shepherd si complexitatea proprietății grupului indentificată prin termenul de coeziune.

O serie de cercetări realizate de Dymock, Festinger, Schaster, Back și Bovard utilizează atracția interpersonală între membri. Coeziunea astfel măsurata presupune integrarea procesului primar de solidaritate si a procesului de autoreglare, dar, în același timp, este redusă la una dintre aceste componente și nu poate informa despre integrarea procesului de producție.

b) Productivitatea

Aceasta este și o temă importantă a grupurilor mici. Ca indice de maturitate, prezintă un interes teoretic asemănător celui manifestat de conceptual de coeziune. Totuși, problemele pe care aceasta le ridică sunt la fel de numeroase ca cele intâlnite la coeziune. Principala dificultate rezultă din faptul ca termenul este aproape exclusive raportat la performanța unui grup de sarcină, ceea ce restrânge noțiunea de ținta comună, așa cum apare ea în definitția grupului optimal.

Modelul lui Collins prezintă un interes suplimentar, prin distincția clară făcută între productivitatea rezultată din eforturi individuale și productivitatea ca proprietate a sistemului-grup, aceea ”pe care nici cel mai bun membru n-ar putea-o îndeplini singur și care n-ar putea fi obținuta prin simpla coordonare a eforturilor individuale. Această parte a productivității grupului este numită ” efect de adunare”.

În ” Handbook of small group research”, Hare prezintă câteva caracteristici ale grupurilor productive, plecând de la unele cercetări asupra acestui subiect, subliniind foarte bine problemele metodologice apărute în urma utilizării conceptului de productivitate.

Krech si Crutchfield studiază productivitatea sub unghiul cel mai larg al eficienței grupului. De-a lungul cercetărilor lor, aceștia notează ca eficiența variază mult în funcție de natura grupului.

II. Echipa

Echipa este „o entitate cunoscută de o organizație, formată de un grup permanent sau de lungă durată, alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe abordări comune, într-un context constrângător.”(Jean-Francois Leroy-2001);

Complementaritate: calificări profesionale și tehnice diferite, care permit concentrarea eforturilor și deschiderea umană reciprocă, capacitatea de a relaționa cu alți indivizi;

Proiectul echipei: întemeierea și acceptarea condițiilor pentru o cooperare de lungă durată, mulțumitoare;

Solidaritatea în asumarea responsabilității: o bună suprapunere a obiectivelor individuale cu cele colective.

Coeziunea-liantul unei echipe

• Crește gradul de conformare la norme;

• Se creează prin formarea unei identități a echipei, prin concentrarea asupra asemănărilor între membrii ei și prin succesul ei.

Succesul echipei este garantat de încrederea pe care fiecare membru o are în integritatea celorlalți. Această încredere este bazată pe experiențele anterioare, înțelegerea intereselor, a motivațiilor, a ideilor celorlalți.

Echipa se constituie în jurul unui lider. Acesta:

• menține concentrarea echipei asupra sarcinii

• cunoaște mecanismele motivării și cerințele comunicării eficiente

• gestionează cu tact conflictele

• nu își revendică succesele grupului

• încurajează participarea membrilor

• știe să asculte

• și-a însușit cultura organizației

• își poate asuma riscuri

• asigură dinamica echipei

• promovează performanța

Sarcina, oamenii și relațiile dintre membri determină designul unei echipe.

Munca în echipă

Reguli care pot ghida calea spre performanță:

• sarcinile în echipă trebuie formulate clar, în termeni care să permită cuantificarea performanței; acestea nu trebuie stabilite de lider pentru fiecare membru al echipei întrucât asumarea lor face parte însăși din dinamica echipei;

• eșecul trebuie acceptat cu calm și urmat de o evaluare a stadiului evoluției și a procedurilor echipei;

• conflictul dintre membrii poate fi un lucru rău atunci când este personalizat, dar poate fi și un lucru bun atunci când este vorba despre un conflict de opinii.

Neculau:

• Competența de a lucra în echipă se manifestă ca orice altă achiziție umană: se învață, se dobândește prin exercițiu și se instituie ca un mijloc de a dobândi capacitatea de a aborda în comun sarcini colective.

• Munca în echipă presupune anumite competențe sociale specifice și anume capacitatea de a coopera în plan social și cognitiv cu coechipierii.

Este important să analizăm competența socială ca pattern al comportamentului social.

• Competența socială are caracteristici proprii. Michael Argyle a analizat conceptul și a identificat componentele sale. Acestea sunt:

Asertivitatea

Gratificația și sprijinul

Comunicarea nonverbală

Comunicarea verbală

Empatia, cooperarea și acordarea atenției celor cu care se comunică

Cunoașterea și rezolvarea problemelor

Prezentarea sinelui

Sistemul de relații în care este ancorată persoana.

Olivier Devillard: un grup de indivizi organizați într-un ansamblu, conduși de un lider și orientați spre același obiectiv.

Devillard compară echipa cu un organism vivant, considerând că aceasta are dublă orientare: spre sarcină, spre echipieri.

Echipa:

nu este grup psihologic, format pe afinități

presupune atingerea unui obiectiv și existența unei acțiuni comune

Devillard definește 4 funcții vitale ale echipei acordând o deosebită importanță figurii șefului, care trebuie atât să îi reunească pe membri, cât și să înțeleagă mecanismele interioare ale echipei.

• Funcția de pilotaj asigură dirijarea energiilor și delegarea sarcinilor membrilor echipei;

• Funcția de focalizare asigură mobilizarea echipei spre atingerea obiectivelor acesteia;

• Funcția „coeziune” asigură coeziunea tehnică ce pune în funcțiune un sistem de acțiune comun; coeziunea umană vizează legăturile afective. Reunite, aceste două orientări asigură identitatea colectivă;

• Funcția „mobilizare” asigură stimularea și motivarea echipei, precum și valorificarea eforturilor individuale și amplificarea motivației membrilor echipei.

Autorul consideră că a descoperit patru organe care fac din echipă o forță puternică și complexă.

Contextul social = sistem de idei și credințe, norme și obiceiuri care constituie „anturajul” social și cultural în care evoluează grupul (echipa) și fiecare individ, transmițându-se prin educație și limbaj; el este purtătorul de valori și ideologii care definesc direcția fiecărei instituții și, respectiv, echipe.

După cum arată anumite cercetări, dezvoltarea cognitivă a individului este dependentă de raporturile sociale. Astfel, contextul social joacă un rol hotărâtor în modelarea minții umane care judecă, evaluează și decide.

Contextul furnizează cadre de referință, imagini de marcă, modele comportamentale și practici cotidiene, asigurând socializarea și integrarea socială a individului, acesta acționând conform modelelor sociale ce le-au fost furnizate

Este subliniat faptul că un anumit context determină dezvoltarea anumitor practici sociale.

Influența contextuală facilitează un anumit tip de comunicare, determină construirea unui anumit tip de discurs, delimitează marja de reflecție, oferă repere pentru decizii.

Deci mediul cultural, stilul de gândire al colectivității îl „ancorează” pe individ, „modelându-l” și mai apoi livrându-l câmpului social. Putem spune ca individul este prizonierul contextului său.

Coordonarea echipei - persoană centrală → persoană influentă → leadership

Leadership = proces interacțional, o acțiune de cooperare în vederea atingerii unui scop comună (perspectivă funcțională); comportament de relație, sprijin afectiv în vederea menținerii grupului și comportament de lucru, îndrumare efectivă spre planificarea și coordonarea acțiunilor, evaluarea participării, îndepărtarea obstacolelor.

Tabel Neculau

Într-o echipă de lucru, liderul are sarcina de a acorda suport, de a sprijini, de a corecta în vederea măririi competenței interpersonale a membrilor, ajutându-i să fie mai eficienți.

Comportamentul acestuia nu trebuie să fie sufocant, iar strategia pe care o alege în luarea deciziilor depinde de mai multe variabile: tipul grupului, specificul sarcinii, concepția liderului despre rolul său în echipă, resursele și abilitățile sale.

Mai jos sunt prezentate tipurile de decizii dintr-o echipă și principalele caracteristici.

Liderul instituțional (= șeful, conducătorul, managerul) este unul de succes numai dacă îndeplinește următorii factori definiți de Rondeau:

• inteligența situațională;

• abilitatea socială;

• interesul de a exercita influență;

• un bun nivel în activitate;

• capacitatea de a detecta și stimula competențele, standardele, responsabilitatea și capacitatea de a accepta directive a angajaților.

Conflictele si crizele in echipa:

Echipele sunt adesea zguduite de tensiuni, conflicte, crize. Munca in comun, timpul indelungat, uzeaza relatiile interpersonale, determina aparitia unor rupturi, cu consecinta lor-apatia, demobilizarea, nonparticiparea.

Uzura echipei nu trebuie sa aiba neaparat o cauza conflictuala, ci poate aparea si ca efect al repetitiei, uniformitatii, cenusiului vietii in comun.

Asadar, exista trei tipuri de cauze externe ale uzurii unei echipe:

• Degradarea legaturilor dintre echipieri, cu consecinta imediata, diminuarea coeziunii. Daca echipa nu se ocupa periodic de igienizarea relatiilor dintre echipieri, ea isi pierde vitalitatea, se instaureaza o stare de indiferenta si de “neutralitate” toleranta, informatiile nu mai circula firesc, apare o atmosfera de oboseala determinata de viata in comun.

• Acumularea de sentimente negative este o alta cauza a degradarii climatului, a diminuarii mobilizarii membrilor, a diluarii sentimentului de apartenenta. Consecinta e scaderea coeziunii afective interne, diminuarea importantei semnelor de recunoastere reciproca, erodarea bunelor reputatii. Acumularea unor sentimente negative are ca efect deteriorarea climatului de munca, apartia absentelor, multiplicarea greselilor, etc.

• Diminuarea coeziunii tehnice si pierderea energiei de propulsie. Aceasta pierdere de propulsive are diferite cauze. Cea mai importanta este apartitia sentimentului comun de insatisfactie, situatie generate de degradarea conditiilor de munca, aparitia stresului, un climat general negativ. Toate acestea, pot demobilize si incetini ritmul.

• S-au identificat trei tipuri de conflicte, si anume :

• Conflicte cauzate de nevoia de aparare a identitatii, personale sau a grupului, a stimei de sine, a propriei valori sau a valorilor promovate de grup, pentru a proteja achizitiile colective. Aceastea sunt conflicte de natura psihosociala. Grupul dezvolta norme, valori si interpretari proprii, specific siesi, dorind sa dobandeasca o identitate pozitiva. Daca unii membri se afla in dezacord cu aceasta politica generala, ei pot fi etichetati negative, chiar si izolati.

• Alte tipuri de conflicte de natura psihosociala sunt cele care se nasc din diferente de opinii. Este vorba despre conflictele ideologice sau datorate diferentelor culturale. Indivizii sunt marcati social, ei invata un nou corpus de norme de conduit care nu le dau nici o sansa sa refuse sau sa aleaga dintre mai multe variabile.

Cele mai cercetate conflicte sunt cele de interese. In orice grup apar contradictii rezultate din incercarea membrilor de a-si proteja interesele proprii. Este vorba despre alocarea resurselor, a bunurilor si de aparatia unei contradictii asupra criteriilor de impartire

III.

IV.

1. Teoria Managementului științific clasic / organizația ca sistem rațional / Teoria Y: Hugo Munsterberg, Fr. Taylor, Max Weber

2. Teoria resurselor ( relațiilor) umane / ˶comportamentiștii˝ / Organizația ca sistem natural / Teoria Y: D. McGregor, Elton Mayo

3. Teoria Z: W. Ouchi (1981)

Fr. Taylor (1857-1917) Teoria Y: Hugo Munsterberg, Fr. Taylor, Max Weber

• „părintele managementului științific”

• omul era considerat un simplu factor de producție;

• interesul economic era singura metodă de a influența productivitatea și performanțe înalte;

• se presupunea ca omul economic era lipsit de sentimente și putea fi manipulat științific, exact ca mașinăriile.

McGrefor definește două filozofii: teoria X și teoria Y

Teoria X

• oamenii obișnuiti sunt, prin natura lor, indolenți, lipsiți de ambiție, egoiști, tinzând să muncească cât mai puțin posibil;

• oamenii trebuie constrânși, controlați, dirijați, amenințați și obligați să muncească, pentru a-și îndeplini obiectivele organizaționale;

• persoana medie preferă să fie dirijată, evită responsabilitățile și este dominată de nevoia de securitate.

Teoria Y (= chintesența abordării relațiilor umane, prin opoziție cu cea a managementului științific)

• oamenii își pot investi energia fizică și mentală în muncă cu aceeași ușurință cu care o cheltuie în odihnă sau distracții

• oamenii nu reacționează numai la amenințări și control permanent, ci dispun de capacitate de autocontrol și motivație

• în condiții favorabile, oamenii nu numai că acceptă, dar vor să își asume responsabilități.

W. Ouchi – Tipul Z de organizare

Cultura americană versus cultura japoneză

• muncitorii americani sunt individualiști, pe cand japonezii aprciază colectivismul

• americanii urmăresc avantajele personale maxime și propriul interes, pe când japonezii sunt total dedicați organizației, au un angajament profund, lucrează în echipă, grupul este mai important decât fiecare persoană în parte

americanii sunt tentați să adopte teoria X – cerințe clar specificate, termene prestabilite, evaluarea și recompensa se fac în funcție de nivelul individual al performanței.

Combinând cele două caracteristici ale sistemelor japonez și american, Ouchi a creat o nouă abordare managerială, teoria Z:

• contracte de angajare pe termen lung, dar nu nelimitat

scad temerile cu privire la intrarea în șomaj;

• combină accentul pus de japonezi pe grupul de muncă cu recunoașterea contribuției individuale ;

• stabilesc sisteme de recunoaștere și recompense raportate nu numai la performanță, ci și la abilitălile angajaților;

• structura organizațională extrem de flexibilă și receptivă.

Teoria organizării și comportamentului organizațional

Pugh – 2 tabere de gândire:

• organizatorii: Fr. Taylor, H. Fayol, M. Weber – teoreticienii clasici: necesitatea menținerii unui control crescut al comportamentului pentru obținerea eficienței;

• comportamentiștii (behavioriștii): Elton Mayo, experimentele Hawthrone. + Douglas McGregor, Fred Herzberg, Eric Trist, Chris Argyris, Edgar Schein.

eficiența organizațională nu poate fi obținută decât în contextul unui control redus.

Factorii principali ai schimbării paradigmei organizaționale: globalizarea, creșterea competitivității, dezvoltarea noilor tehnologii informaționale, emergența scopurilor extraeconomice, schimbările etnografice:

Globalizare → integrarea sau fuzionarea pieţelor naţionale cu cele globale şi, implicit, dezvoltarea unor surse de muncă şi capital mai competitive

Caracteristici (Ricardo Petrella 1996)

• Internaţionalizarea pieţelor financiare ce rezultă în creşterea mobilităţii financiare a capitalului, a fuziunilor şi a achiziţiilor

• Internaţionalizarea strategiilor corporaţiilor prin accenuarea competiţiei; integrarea activităţilor de afaceri pe o scară globală

• Introducerea şi răspândirea noilor tehnologii; globalizarea cunoaşterii – reţele globale

• Transformarea modelelor tradiţionale de consum prin remodelarea produselor în funcţie de pieţele globale ale consumatorilor – egalizarea modelelor de consum, „produs cultural”

• Internaţionalizarea capacităţilor reglatorii ale societăţilor naţionale şi integrarea acestora într-un sistem politic şi economic global

• Diminuarea rolurilor guvernelor naţionale în proiectarea regulilor de guvernare globală; globalizarea percepţiilorşi conştiintei; „cetăţeanul planetar”

• Există şi consecinţe ale globalizării în contextul comportamentului organizaţional. În contextul unei economii globale, organizaţia va simţi nevoia de a construi strategii care vor ieşi din sfera domestică (naţională).

• Globalizarea are efecte şi asupra sistemelor de control şi măsurare a performanţelor. Practic, până şi cea mai simplă structură organizaţională va fi lipsită de succes în lipsa unui sistem eficient de măsurare a performanţelor. Fie că e vorba de o organizaţie la nivel naţional, dar mai ales la nivel global, legătura dintre structură şi performanţă impune armonizarea dintre organizaţie, strategie şi mediu

• Farley şi Kobrin (1996) susţineau că „ A fi global înseamnă, înainte de toate, coordonarea activităţilor dispersate, iar coordonarea necesită sisteme adecvate de operare şi control.”

Cresterea competitivitatii:

În orice perioadă de timp şi în orice domeniu al ştiinţei funcţionează o paradigmă dominantă (ştiinţă normală), susţinută de un set de valori, credinţe, percepţii şi practici acceptate de majoritatea oamenilor. - Structura revoluţiilor ştiinţifice, T.Kuhn (1970)

Schimbarea paradigmei implică o schimbare radicală a regulilor jocului, poate chiar schimbarea tipului de joc.

Orice epocă îşi are propriile surse şi determinanţi ai schimbării iar cele specifice epocii contemporane sunt reprezentate de caracteristicile progresului tehnologic, emergenţa unor noi modele de competiţie, tendinţele de dezvoltare simultană a regionalismului şi a globalismului economic.SCHIMBARE ↔ COMPETIŢIE

Acest aspect se reflectă asupra conceptului de competiţie. Practic, cei care se adaptează mai repede acestor schimbări devin „învingători”, însă fără valorile competiţiei, anume dinamism, flexibilitate, deschidere spre inovaţie şi rapiditatea asimilării procesului tehnologic, nu poate exista schimbare.Schimbarea vremurilor şi a realităţilor implică, aşadar, nu numai schimbarea percepţiilor, a valorilor şi a credinţelor, ci şi a limbajului.

Astfel, apare nevoia introducerii unui nou limbaj ce valorizează mai mult oamenii, talentele, spiritul inovativ, creativitatea, inteligenţa, limbaj ce reflectă cu adevărat schimbarea realităţilor.

Dezvoltarea noilor tehnologii informationale

1.Procesarea şi transmiterea unor cantităţi enorme de informaţii2.Informaţia şi cunoaşterea incorporate în bunuri şi servicii

Capitalism „care este electronic, optic şi prin urmare, atât imediat, cât şi global”, Estabrooks (1995)3.Noi moduri de organizare şi acţiune

„În trecut conducerea unei organizaţii era identificată cu antreprenorul. Odată cu dezvoltarea corporaţiei moderne […] cuprinde pe toţi cei care vin cu cunoaştere specializată, talent sau experienţă în luarea deciziei de grup. Propun numirea acestei structurii TEHNOSTRUCTURĂ.”, J.Galbraith (1985) 4.Abandonarea ierarhiilor în favoarea reţelelor de comunicare

Democratizarea vieţii organizaţionale, centrată mai mult pe cunoaştere şi informaţie decât pe control, având la bază structura de tip „REŢEA”. Megatrends, John Naisbitt, 1982

formele de organizare virtuală permit creşterea numărului de actori economici (furnizori, competitori, consumatori)

5.Presiuni asupra individului nevoit să înveţe constantBunăstarea va fi obţinută nu din proprietatea asupra pământului sau a clădirilor,

ci „din abilitatea de a dobândi cunoaşterea şi know-how-ul”, Charles Handy, 19946.Gradul de adaptabilitate

Organizaţia viitorului - ADHOCRAŢIE„O organizaţie centrată pe cerinţa combinată de mai multă informaţie,

transmisă cu mai mare rapiditate, creşte nivelul de adaptabilitate al acesteia, slăbind însă capacitatea de adaptabilitate a oamenilor”, Toffler7.Impactul tehnologiei asupra vieţii de muncă

„inteligenţă emoţională”, Goleman, 19968.Capital intelectual vs. capital fizic9.Cultura organizaţională10.Managementul cunoaşteriiScopuri extraeconomice în mediul afacerilor private

În epoca modernă se observă schimbarea concepţiei şi atitudinilor corporaţiilor de afaceri cu privire la relaţiile cu mediul fizic şi social.

Apar scopuri extraeconomice, cum ar fi responsabilitatea socială, prin reformularea obiectivelor şi a modalităţilor de realizare a acestora.

Linii de dezvoltare a reponsabilităţii sociale, Druker,1974:• Relaţia dintre etica publică şi etica afacerilor• Responsabilitatea socială faţă de angajaţi• Conducere prin raportarea la cultura comunităţii

Marea provocare a managementului devine crearea unui climat şi a unor practici de organizare prin care să se conştientizeze importanţa comportamentului etic, respectiv acelui tip de comportanment organizaţional şi individual care, în virtutea urmăririi avantajului competitiv sau al promovării propriilor interese, nu afectează, nu exploatează oamenii, grupurile sau comunitatea din afara organizaţiei.

Efectele diversităţii demograficeRezultă astfel o creştere a mobilităţii forţei de muncă, ceea ce va duce la crearea unei pieţe globale de muncă cu un număr din ce în ce mai mare de ocupaţii. R.M.Kanter, 1995

La nivelul unei organizaţii, demografia influenţează activitatea corporaţiei prin următoarele:

• perseverenţa şi conservatorism în luarea deciziilor• conflicte interpersonale• integrare socială şi comunicare• selecţia şi anagajarea pe poziţii de conducere

Importanţa demografiei organizaţionale şi diferite sisteme de control, Ouchi, 1979-81• pieţe• birocraţii• clanuri

Factori care au dus la accentuarea dinamicii demografice:• globalizarea pieţelor de muncă

• reglementările guvernamentale antidiscriminatorii• rata economică a unor industrii• progresul tehnologic• intensificarea competiţiei• nevoia de inovare şi creştere a eficienţei

Desigur, se observă numeroase probleme la nivelul demografiei organizaţionale, probleme pe care managerii trebuie să le rezolve prin cele mai potrivite metode.

Organizările formale-Organizările informale

În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenţa unor relaţii spontane. Natură şi scopurile relaţiilor nu sunt specificate clar ,aşa cum sunt specificate în cadrul planului formal.Cu alte cuvinte, organizarea informală este slab structurată ,slab definită.

Prin opoziţie cu structura informală de organizare apare structura formală ,clar definită,precisă, cu norme proprii, roluri şi relaţii cu scopuri bine întemeiate.Structura organizaţiei formale statuează ierarhia obiectivelor ,relaţiile de putere,autoritate,responsabilitate etc.Datorită accentului pus pe reglementări, ordine şi reguli, organizaţiile formale spre deosebire de cele informale sunt stabile şi relativ inflexibile.Organizaţia birocratică constituie o ilustrare tipică pentru organizaţia de tip formal.Organizaţiile formale ca şi cele informale nu pot fi analizate ca două entităţi total distincte,opuse una faţă de cealaltă. În esenţă structura structura formală a unei organizaţii este raportată la 2 aspecte fundamentale: sistemul de autoritate şi sistemul de reguli şi reglementări formale.

Afirmaţia comform căreia scopurile organizaţiilor formale sunt bine precizate, reprezentând fundamentul acţiunilor colective a membrilor acestora în virtutea acceptării lor a fost de multă vreme pusă la îndoială.Organizaţiile formale odată constituite vor crea la rândul lor grupuri informale în scopul protejării individului de dominaţia organizaţiei formale şi totodată ca mijloc de coeziune şi comunicare între persoane.

Barnard a fost singurul analist ce a atenţionat în privinţa caracterului multiplu al scopurilor organizaţionale, al motivaţiilor individuale ale participanţilor precum şi asupra importanţei reţelelor de relaţii informale în interiorul grupului formal.

Definitia institutiilor

T. Parson (1951) vorbește despre un proces de diferențiere instituțională, în care structurile relativ stabile de statusuri și roluri și de relații sociale se constituie ca instituții.

Instituțiile sunt normative și constrângătoare social, definind și generând cadrul în care se stabilesc și se derulează interacțiunile umane.

Din punct de vedere NORMATIV, instituțiile constau într-un ansamblu mai mult sau mai puțin coerent de reguli sau noroc care definesc structura de bază a ordinii sociale, respectiv modelele recurente, de comportare sau acțiune și de relaționare socială.Regulile sunt FORMALE și INFORMALE. Cele formale sunt incluse în legi sau prevederi juridice. Cele informale, iau forma tradițiilor, convențiilor, codurilor de conduită etc.

Regulile instituționale sunt încorporate sau iau forma expresivă a valorilor, se exprimă prin acțiuni sau comportamente, ci și prin atitudini specifice. Astfel apare o matrice instituțională cu 2 etaje corelate:

1. nivel normativ (reguli formale de tip juridic sau moral);2. nivel normativ.

Apar 2 consecințe cu privire la aceste reguli instituționale: 1. Instituțiile se configurează individual în forma unor modele de comportare la

care se face apel ori de câte ori este necesar;2. Această consecință nu se manifestă doar prin conformare normativă, ci și

prin explorarea adecvării comportamentale. Distingem între instituirea normativ-formală a instituțiilor ca artefacte (prin legi, coduri juridice) și instituirea lor emergentă în procesul efectiv al vieții relaționale.

V. Stiluri de conducere

Puterea este o relație asimetrică ce implică un schimb între parteneri. Odată ce partenerii au intrat în acest tip de relație, orice oferire sau cerere de informații înseamnă împărțirea responsabiltăților, asumarea unor poziții de dominare/subordonare

Forme de putere, cf. French și Raven (1994)

Puterea de coerciție – se caracterizează printr-o supraveghere sporită a membrilor, prin recurgerea la forță sau pedepse.

Puterea de referință – se fondează pe identificarea celui influențat cu sursa de influență (care exercită o atracție deosebită), determinând o interiorizare a valorilor sale.

Puterea de competență. Competența este puterea expertului recunoscut. Aici sunt etalate instrucția, cunoașterea, experiența.

Puterea de a recompensa – este o formă de relație și se exprimă prin laude, recompense, gratificații sau cadouri contra admirație, identificare, atașament.

Puterea legitimă – desemnează dreptul natural sau formal de a impune anumite comportamente. Aceasta se sprijină pe tendința naturală a omului de recunoaște și accepta structura socială și normele instituționale (autoritatea, ierarhia), de a interioriza valorile culturale ale unui anumit regim (putere politică sau de alt tip).

În instituțiile și grupurile moderne puterea se prezintă sub forma unei relații birocratice și/sau strategice, dar mai ales ca dinamică de tip cooperativ ( Barus-Michel, Enriquez, 2002).

Puterea e exercitată fie prin influența unor persoane carismatice (care inspiră relații de colaborare, fascinează și invită la imitație), fie prin impunerea de norme formale, care marchează zonele de influență, în numele unei raționalități impersonale.

Obiectivul exercitării puterii: reunirea forțelor colective, dezvoltarea colaborării. Astfel, puterea cooperării este idealul împărtășit de membri, pentru obținerea stării de bine a grupului sau organizației

Autoritatea

Autoritatea este un comportament prin care se obține supunerea altuia; este o putere obținută prin mijloace personale, fără a se recurge la forță.

Ea apare ca o putere legitimă, o forță de conducere care inspiră încredere. Modelul forței recunoscute a fost propus de Max Weber, fiind idealul său de conducere birocratică fondată pe legitimarea normelor.

Exercitarea autorității presupune aici o relație interpersonală în care se personifică normele. Autoritatea nu funcționează ca un sistem de prescripții abstracte, ca o normă impersonală, ci se personifică, ajustându-se la context, iar normele se consolidează pentru o anumită sferă de acțiune (pentru un anumit grup).

Dintr-o perspectivă pragmatică, acțională, conceptul de leadership unește cele două concepte anterioare: puterea și autoritatea.

Leadership = ”utilizarea unei influențe noncoercitive pentru a dirija și coordona activitățile membrilor unui grup organizat în vederea realizării obiectivelor grupului și ansamblul de calități și de caracteristici atribuite celui ce exercită cu succes această influență” (Jago, 1994)

Leadership = ”un ansamblu de activități și, îndeosebi, de comunicații prin care un individ exercită o influență asupra comportamentelor membrilor unui grup în sensul realizării voluntare a unor obiective comune” (Guimond, 1994)

Pentru a desemna statutul, comportamentul și trăsăturile liderului au fost unite noțiuni precum autoritate, putere de dominare, ascendent sau prestigiu.

Leardership-ul se prezintă ca o relație privilegiată, prin care o persoană își exercită puterea, influențând și controlând activitatea altora, fără s-o impună prin coerciție.

În modelul lui Hollander (1980), însușit de Blanchet și Trognon (1994) am avea de-a face cu un locus of leadership care se găsește la intersecția a trei factori: situația (tipul sarcinii, structura socială,reguli,istoria grupului), liderul (competeță , legitimitate, motivație și caracteristicile de personalitate) și participanții (așteptările, caracteristicile de personalitate, impunerea unei forte, exercitarea unei presiuni).

Primele cercetări ale psihologilor asupra personalității liderului s-au desfăşurat sub influența filosofilor, autoritatea fiind considerată un atribut exclusiv personal.

Erau inventariate şi măsurate calitățile fizice, intelectuale şi caracterologice ale liderilor de succes, în vederea stabilirii unei tipologii.

În urma unor cercetări în industria petrolului, Traian Herseni (1969), a indentificat 4 tipuri stilistice de lideri prin combinarea valorii profesionale și a modului de comportare cu membrii echipei:

Conducători valoroși- care știu să se poarte cu subalternii;

Conducători valoroși, lipsiți de stil- nestăpâniți, brutali, influenți;

Conducători mediocri sau incapabili- care știu să se poarte;

Conducători mediocri și lipsiți de stil, în același timp;

 

Oricâte tipuri stilistice am descoperi, se realizează o grupare în jurul celor două stiluri opuse: autoritar și democratic.

Stilul de conducere este important prin efectul pe care îl produce asupra grupului, a membrilor din grup, sau prin climatul pe care îl induce.

Liderul autoritar:

- creează grupului necesități, frică, nesiguranță, frustrare, care duc la nevoia de ajutor;

- exploatează necesitățile regresive ale membrilor, în loc să ajute grupul să le învingă;

- acordă ajutor dar creează „primitorilor” un sentiment de dependență care induce pasivitatea și blochează creativitatea;

- ia decizii și le anunță celorlalți;

Liderul persuasiv:

- discută, consultă, pentru a-și motiva decizia și a evita eventualele rezistențe;

- infuzează energie, induce entuziasm, conduce grupul către țelurile comune;

Liderul consultativ:

- discută cu grupul înainte de a lua o decizie;

- acceptă sugestiile subordonaților dar influențează decizia;

Democratul:

- înfățișează problema în fața grupului;

- inițiază discuții;

- decizia este rodul unor procese de grup;

MEMBRII GRUPULUI EXERCITĂ O PRESIUNE MARE ASUPRA LIDERULUI, DETERMINÂNDU-L SĂ-ȘI MODELEZE ATITUDINILE ȘI CONDUITA, ÎN FUNCȚIE DE AȘTEPTĂRILE ȘI NEVOILE LOR.

 

Relația indisolubilă lider-membrii grupului, a generat ideea de a gândi cele două entități împreună, ca două procese legate printr-un liant fundamental: MEMBERSHIP și LEADERSHIP.

MEMBERSHIP-UL se referă la sentimentul membrilor de a aparține și de a contribui la construcția grupului, la elaborarea normelor și la opera comună.

Vorbim astfel de un proces juridic- dreptul de a participa li de a elabora norme, și de un proces socioafectiv- ce rezultă din exprimarea unor sentimente ale unora față de alții, cu asumarea informală a unor responsabilități.

MEMBERSHIP-ul dă sentimentul de împlinire comună a tuturor și a fiecăruia în parte, dezvoltă un sentiment de securitate.

Leadership = Proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă îi motiveze pe alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup;

Relaţie reciprocă ai cărei actori sunt liderul şi subalternii;

Proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane;

Întipărește în mintea membrilor grupului dorinţa de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor comune;

Latura funcţională a puterii instituţionalizate;

La baza leadership-ului se află spiritul de echipă (acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta şi de a acţiona). Acesta se realizează pe baza unor aspecte cumulative: experienţă anterioară comună, asumarea unui obiectiv comun, existența unor interese convergente şi desfăşurarea proceselor decizionale într-un regim participative.

Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley au stabilit 4 responsabilităţi esenţiale ale conducerii:

Stabilirea valorilor companiei;

Stabilirea strategiei;

Managementul de supraveghere;

Extinderea responsabilităţilor către acţionari

Delegarea - Concepte

Împuternicirea= asumare responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor, este superioară delegării

Delegarea= transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului

Avantajele delegării:

Bună cunoaştere a mediului de către cei delegaţi;

Autocontrolul pe care îl manifestă;

Identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau;

(Pentru manageri) Proba toleranţei faţă de eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creştere a entropiei sistemului.

Dezavantajul delegării:

Temerea conducătorului că nu va putea stăpâni starea entropică şic a nu poate interveni în cazul în care se prefigurează un eşec.

Componentele delegării:

Însărcinarea (atribuirea unei sarcini care aparţine managerului);

Atribuirea autorităţii;

Asumarea responsabilităţii;

Condiţia finalizării sarcinii;

Caracteristicile delegării:

Nu poate avea loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut;

Se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină;

Este lipsit de etică să fie transmise spre rezolvare toate sarcinile unui manager;

Subordonatul capătă autoritate;

Este necesar ca sarcinile să nu aibă caracter strategic, să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei.

Delegarea şi birocraţia

Deseori angajaţii furnizează informaţii importante, necesare iar organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza acestora. De asemenea, companiile urmăresc creşterea producţiei şi nu preluarea unei părţi mari din profit. Într-o organizaţie birocratică delegarea şi deschiderea procesului de luare a deciziilor sunt dezirabile numai dacă sunt mult mai importante pentru organizaţie decât pentru salariaţi.

Delegare şi empowerment

Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale, pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi autorităţii în cadrul unui grup prin oferirea de responsabilităţi, simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. Angajaţilor implicaţi le revine un rol active, astfel aria de acoperire este mult mai largă decât cea a delegării. Pentru dezvoltarea şi implementarea empowerment-ului este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. Avantajul acestuia constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare.

Autoritatea: - epistemică;

- deontică.

Autoritatea epistemică:

• autoritatea celui care știe, a expertului;

• se fundamentează pe înțelegerea că purtătorul ei, P, nu îi este superior formal lui S −> nu îi dă acestuia ordine sau directive;

• P nu are nici dreptul și nici posibilitatea de a-i impune o anumită conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relație;

• forma de manifestare a debutului relației dintre cei doi este că P oferă propoziții;

▪ propoziția este adevărată sau falsă −> o propoziție poate fi probabilă sau improbabilă;

▪ pentru ca gradul de validitate a unei propoziții să fie ridicat, trebuie să fie îndeplinite următoarele condiții:

- subiectul S să fie convins că purtătorul P își cunoaște într-adevăr domeniul, că este competent în acel domeniu;

- S acceptă ideea că P știe mai mult decât el însuși, că este mai competent și este convins că același P nu minte.

Competența este o relație între doi termeni: un purtător și un domeniu, iar autoritatea cuprinde trei termeni – purtătorul, domeniul și subiectul.

• este întemeiată pe raționament;

▪ întrucât raționamentele nu sunt întotdeauna corecte, S, fiind în fapt dependent de fondul aserțiunii lui P, suferă o frustrare pentru că poate constata doar prin experiență dacă autoritatea purtătorului este validă.

• se aplică la actele de motivare pozitivă.

Autoritatea deontică:

• autoritatea superiorului formal;

• în sfera ei se operează cu ordine, iar practicarea este legată întotdeauna de un aspect concret;

• este o relație care se referă mai mult la muncă și mai puțin la suportul pe care purtătorul autorității îl poate acorda subiectului cu care este în corespondență;

• se aplică la actele de motivare negativă (Șeful a decis să mă ocup personal de proiectul de dezvoltare. – propoziție care decurge din autoritatea deontică).

 

Max Weber (1997) identifică trei tipuri pure:

• autoritatea raționalității (legală), bazată pe credința în “legalitatea” regulilor și pe dreptul celor care au ajuns în funcții de autoritate sub domnia acestor legi;

▪ primează ordinea legală, impersonală

▪ autoritatea se găsește în fruntea structurilor anume desemnate

• autoritatea tradițională, fondată pe credința înrădăcinată în caracterul sacru al tradițiilor și pe legitimitatea statutului celor care își exercită autoritatea în virtutea acestor tradiții;

▪ supunerea apare ca o problemă morală, de loialitate și de recunoaștere implicită

• autoritatea carismatică, legitimată de devotamentul față de harul excepțional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane

▪ conducătorul este recunoscut pe deplin

Competența

Din punct de vedere semantic – termenul competență este polisemic antic

Pentru lingviști – Competența = “cunoașterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului și care le permite să producă și să înțeleagă un număr infinit de enunțuri pe care nu le-au auzit înainte.” (J. M. Piolle, 2001)

Mutatis mutandis, competența profesională reprezintă folosirea capacităților în vederea realizării activităților și exercitării funcțiilor în context profesional.

Françoise Raynal și Alain Rieunier: “Ansamblul comportamentelor potențiale (afective, cognitive și psihomotorii) care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată, în general, complexă. [...]. Competența este legată de o meserie, o profesie, un statut, o situație profesională sau o situație socială de referință; din această perspectivă, competența înglobează cunoașterea – a ști, dar și a ști să faci și a ști să fii intim legate de ele.”

• competența nu se poate confunda cu autoritatea;

• cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi și autoritar, atâta timp cât nu există un subiect, o persoană față de care să-și exprime superioritatea în materie de cunoaștere.

Competența are drept componente:

▪ cunoștințele propriu-zise – declarative –;

▪ cunoștințele proceduale legate de practica profesională;

▪ atitudinile și comportamentele.

- a ști ceva nu are efecte practice, este doar zestrea pe care intelectul o dobândește după efortul înțelegerii proceselor și fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului;

- a ști să faci este practic a ști să faci ceva într-o situație dată, a te adapta situației, a inova, a avea libertatea de a căuta soluții dintr-o mare de variante și de a a le evalua;

- a ști să faci reprezintă manifestarea lui a ști despre ceva anume și are drept consecință obținerea confirmării altora relativ la propria cunoaștere;

- una dintre forțele motrice de care dispune specialistul este satisfacția de a ști pentru a dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluție, pentru a fi capabil să-i înveți pe alții −> dezvoltarea organizației;

- cunoașterea este matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a ști să faci și a ști să fii;

- valoarea globală a unui specialist, competența lui, este dată de suma termenilor:

▪ competența profesională (știința despre lucruri și despre știința de a le face);

▪ abilitățile (expresia rafinamentului cognitiv aplicat);

▪ comportamentul (rezultatul ingeniozității manifeste).

Stiluri de leadership: autoritar si democratic

VI. Cultura organizationala

Asupra culturii unei organizații de pot aplica două abordări: abordarea individualistă ( ne concentrăm asupra modului de reprezentare și insituire a sinelui individual în raporturi cu alții în cadrul organizației) și abordarea holistă ( se intersectează modelele tipice de comportare, ritualurile și tradițiile, normele și credințele dominante, climatul socio-uman dominant din respectiva organizație).

Abordarea individualistă a fost inițiată de E. Goffman în celebra sa lucrare The Presentation of Self in Everyday Life (1959). Acesta și-a numit propria abordare “dramaturgică”, în sensul ca vița sociala este o scenă pe care persoanel individuale joaca, precum actorii, roluri cu scop de a transmite impresii despre sine și a le controla încât să fie cât mai favorabile.

Fiecare organizație își dezvoltă propriile scene interactive și reguli specifice ale spectacolelor de comunicare și de prezentare a sinelui și activităților, luând forma unei “culturi interactive” oarecum închise. În același timp, organizațiile și oamenii lor se află în relații unele cu altele, participând la o “integrare instituțională” mai cuprinzătoare, la nivelul societății ca întreg.

Abordarea holistă – cultura organizației se manifestă prin norme, valori, modele de comportare, ritualuri sau tradiții care sunt transindividuale. Structuralitatea culturii organizației rezultă din coerența mesajelor componentelor, din semnificațiile integrate care opereazp ca un tot unitar. O regulă sau o tradiție, un ritual sau o valoare se completează reciproc și cu altele care operează in organizația respectivă. De aceea, când se produce un eveniment sau se derulează o interacțiune, simbolistica acestora este deja conferită de cultura existentă

Cultura organizației este eminamente conservatoare, iar dezvoltarea ei este simplu incrementalistă, adică lentă și continuatoare în paradigmă ( nu este loc pentru revoluții culturale în organizații).

Conservatorismul cultural este bazat pe consecvență și coerență valorică și al învățării permanente. Opusul acestuia este dezagregarea culturală întotdeauna cu ineficiența economică.

Adesea, într-o organizație nu sunt înregistrate datele ce privesc abilitățile unei persoane din varii motive (ex.: protejarea datelor cu caracter personal, datele nu sunt de interes la momentul respectiv etc.). Acest fapt duce la o lipsă de vizibilitate și transparență ce reduce însăși probabilitatea ca persoana care deține experiența în domeniu să o folosească.

Lipsa de vizibilitate a cunoașterii se află în strânsă legătură cu o altă caracteristică a ei – intangibilitatea. Managementului cunoașterii este criticat în special pentru inabilitatea sa de a înțelege caracterul intangibil și neexplicit al cunoașterii

Conceptul de cunoaștere tacită a fost introdus pentru prima dată de către Polany în 1966 și pune accent pe caracterul personal al cunoașterii, ce ține de un context și este dificil de formalizat și comunicat.

Cunoașterea tacită trebuie diferențiată de cea explicită care desemnează ceea ce cunoaștem în mod formal. Managerii de la niveluri intermediare de conducere au responsabilitatea de a

converti cunoașterea tacită în cunoaștere explicită. Cei doi autori promovează în acest sens „patru modele de convertire a cunoașterii” descrise prin termeni ca: socializare, externalizare, combinare sau internalizare.

Întrucât „cunoașterea este creată numai de indivizi”, autorii vorbesc despre importanța organizației de a facilita această învățare și de a susține învățarea organizațională la nivelul grupului prin „dialog, discuții, împărtășirea experienței și observație” (p.239).

Cultura organizației are un rol important în încurajarea și dezvoltarea cunoașterii tocmai datorită caracterului intangibil și neexplicit al acesteia, dar și a faptului că aceasta este dobândită prin experiență sau prin mecanisme greu sesizabile.

Autoarea ( Mihaela Vlasceanu ) vorbește despre două tipuri de schimbări: emergente și planificate.

Schimbările emergente sunt cele care apar în mod spontan, influențate de schimbările macrosociale, politice sau economice sau ca urmare a mecanismelor inter- sau intraorganizaționale, în vreme ce schimbările planificate sunt induse în mod sistematic și dirijate astfel încât cultura unei organizații și raportările membrilor unii față de alții și față de evenimentele cu care se confruntă aceștia sunt reconfigurate. Aceste schimbări se diferențiază în funcție de trei criterii: amploarea, decalajul și durata

Dintre acestea, cel mai important este decalajul cultural care semnifică gradul de noutate al modelelor culturale și măsura în care acestea se distanțează de cele tradiționale dominante.

Deși durata schimbărilor emergente este mare, prin continuitatea și ritmul lent cu care se petrec, schimbările emergente induc variații minore în semnificațiile subiective ale modelelor culturale. În schimbările planificate, durata este redusă, însă amploarea și decalajul iau valori mari.

Uneori, în cadrul unei schimbări planificate pot interveni schimbări emergente de ordin spontan și neașteptat, fără să fi fost incluse în programul planificat. Acestea, la rândul lor se pot afla sau nu în consens cu schimbarea planificată

Pentru a gestiona diferențele dintre schimbările emergente și cele planificate este important să se identifice și să se controleze efectele unor factori care intervin în schimbarea culturală.

Primul factor care intervine în orice schimbare de acest tip este procesul de învățare adică asimilarea, stocarea și aplicarea de valori, cunoștințe și moduri de acțiune.

Încă de la intrarea într-o organizație un nou membru asimilează regulile și modurile de acțiune și adoptă modelele mentale ce le corespund.

Al doilea factor ce trebuie avut în vedere este natura situațională a oricărei schimbări culturale care, în schimbarea planificată s-ar confrunta cu diferite situații - de la schimbări politice și economice până la schimbările culturale din alte organizații din cardul aceluiași câmp organizațional.

Al treilea factor care intrevine în schimbarea culturală este modul de planificare și de evoluție culturală.

Autoarea propune un set generic de etape ale schimbării culturale planificate:

identificarea și specificarea problemei organizației;

crearea unei stări de „criză” organizațională;

inițierea proceselor de dezvățare și învățare ca procese fundamentale ale schimbării culturale.

Cultura organizationala, însă, a devenit primordială în proiectarea dezvoltării economice și a afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eticheta și modul de individualizare ale unui grup organizațional, fiind dominată de caracteristici ale culturii naționale a membrilor, iar influența mediului extern se resimte la nivelul caracteristicilor intrinseci ale organizației.

Conceptul de cultură organizațională este fundamental pentru explicarea unor fenomene crtice în funcționarea organizațiilor (crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcționare strategică a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relațiilor interumane, interpretarea timpului și a spațiului, configurarea sistemului informațional sau determinarea atitudinilor față de mediul intern și extern).

Deal și Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului de risc asumat și a vitezei feedback-ului. Această clasificare cuprinde cultura procesuală (implică un grad minim de risc și feedback lent), cultura riscului maxim (grad mare de risc, feedback lent), cultura jocului dur (risc minim, feedback imediat) și cultura masculină sau autoritară (risc ridicat, feedback imediat).

Cea mai bună opțiune culturală este un model bazat pe încurajarea, prețuirea și motivarea angajaților, asociind valori ca echitatea, cinstea, siguranța locului de muncă, implicarea și asumarea responsabilității.

Cultura organizațională (Geert Hofstede) este holistică (reprezintă mai mult decât suma părților componente), determinată istoric, conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri, etc), fundamentată social (creată de indivizii care alcătuiesc organizația) și greu de modificat.

Cercetătorii japonezi Nonaka și Takeuchi definesc două tipuri de cunoaștere: individuală și colectivă. Managerii trebuie să convertească cunoașterea tacită (bazată pe experiență, know-how, necuprinsă în norme și reguli) în cunoaștere explicită.

TIPOLOGIA CULTURILOR:

Tipul dur, Macho-ul (cultura masculina)– Acest tip de cultură organizațională cuprinde o lume de individualiști pe care-i antrenează alegerile riscante și care primesc rapid feedback asupra deciziilor pe care le iau. În acest tip de cultură se dorește totul sau nimic, iar angajații de succes sunt reprezentați de aceia foarte entuziaști, „flamanzi”, care muncesc foarte mult pentru a ajunge sus. Idustria divertismentului, echipele sportive și domeniul advertising-ului sunt exemple foarte bune pentru acest tip de cultură organizațională.

Munca de echipă nu este foarte valorizată în această cultură, iar aceia care progresează încet sunt destul de greu asimilați într-un astfel de mediu. Aici se produce răsturnarea de situație, pentru că sunt împiedicate eforturile de a crea o cultură coeziva. Așadar, individualismul triumfă, continuă să domnească.

Muncește mult/ Joacă dur (cultura jocului dur)– Lumea vânzărilor este cea mai reprezentativă pentru acest tip de cultură. Feedback-ul în ce privește munca angajaților este

imediat. Aceștia trebuie să își mențină ridicat nivelul de energie și să fie alerți, să fei capabili de a anticipa. Eroi în asemenea culturi sunt oamenii de vânzări care dau randament foarte mare.

Interesant este că această cultură admite faptul că o singură persoană nu poate avea în grijă o întreagă companie. Ideea de echipă este prezentă și toți sunt îndrumați către a excela. Concursuri la care participanți sunt angajații sunt des întâlnite într-o astfel de cultură, toți fiind încurajați să atingă noi culmi ale succesului

Bet-Your-Company (cultura riscului maxim)– Deciziile sunt foarte riscante, însă angajații pot aștepta ani până la a afla dacă acestea au meritat a fi luate. Companiile farmaceutice sunt un exemplu evident de astfel de cultură, asemenea celor de gaz, firmelor de arhitectură etc. Întrucât nevoia de a lua decizia corectă este foarte mare, în acest tip de cultură există credința comună în nevoia de planificare pe termen lung, eforturile de muncă sunt persistente și se muncește cu grijă.

Proces (procesuala) – În această cultură feedback-ul nu este primit imediat, iar riscurile sunt scăzute. Băncile, companiile de asigurări, organizațiile guvernamentale sunt exemple tipice.

Din pricina faptului că feedback-ul nu este primit rapid, anagajații găsesc dificil să cuantifice munca pe care o depun, așa că își concentrează atenția pe CUM anume întreprind acțiunile.

Categorii de componente ale culturii organizaţionale trasate de Edgar H. Shein (în M. Vlăsceanu, p. 266 )