7/27/2019 Teoria contingentei

1/5

Tema 6. Fenomenul conducerii(Johns, 1998)

1. Delimitri conceptuale2. n cutarea unui portret de lider3. Teorii situaionale4. Leadership-ul transformaional i carisma

1. Delimitri conceptualeJohns (1998) nelege prin fenomenul conducerii ( leadership) influena pe care

anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un contextorganizaional. Eficiena leadership-ului se concretizeaz n atingerea obiectivelor

organizaionale, creterea productivitii, inovaie, satisfacie sau angajare moral amuncitorilor.

Teoretic, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra altora;practic ns, unii se afl n poziii mult mai bune dect alii pentru a face acest lucru. Eiocup posturi precum ef de departament, manager, director executiv etc., iar de la ei seateapt s fie capabili s-i influeneze pe ceilali. Prezena unui lider formal nu este nso garanie c exist leadership, deoarece unii indivizi nu reuesc s exercite influen(percepui din acest motiv ca fiind lideri ineficieni).

n ceea ce privete distincia dintre manageri i conductori, muli autori tind saccepte diferenierea fcut nc din 1954 de ctre Drucker, care afirma c managementul

nseamn s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd conducerea nseamn a face ce trebuie. nacelai spirit, Covey afirma c managementul este eficien n ascensiunea pe scarasuccesului, pe cnd conducerea stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit.Autorul continu, imaginndu-i o situaie n care un grup de oameni i croiete drumprin pdure. Cei care se afl n fa i taie crengile sunt productorii, cei care rezolvproblemele. Managerii se afl n spatele lor, ascuindu-le uneltele, stabilind programul delucru i programele de compensaii. Conductorul este cel care se urc n copacul cel mainalt, observ cu atenie mprejurimile i exclam: Drum greit!. Productorii imanagerii ar rspunde probabil Taci! Progresm

2. n cutarea unui portret de lider (teoriile trsturilor)Observatorii societii umane au fost fascinai de personaliti precum Martin

Luther King, Cezar sau Napoleon, care au fost analizai pentru a descoperi ce i-a fcutlideri i ce i-a separat de ali lideri, mai puin eficieni. Ipoteza de la care s-a pornit a fostaceea c persoanele care sunt eficiente n rolul de lider dein un set de trsturi care ledisting de oamenii din linia a doua.

1

7/27/2019 Teoria contingentei

2/5

Primele cercetri aprofundate asupra trsturilor liderilor au fost realizate ntimpul primului rzboi mondial, cnd armata Statelor Unite a trebuit s admit c are oproblem de leadership. Ofierii capabili erau puini, astfel nct demersul care a prutlogic a fost de a cuta trsturi care s permit identificarea unor poteniali ofieri.Interesul s-a extins dup rzboi, trsturile respective fiind cutate n populaii extrem de

diverse, de la elevi la manageri.Cercetrile au artat c multe trsturi nu sunt asociate cu faptul c oamenii devin

lideri ori cu eficiena ca lideri. Pe de alt parte, au fost identificate cteva trsturi care seasociaz relativ des cu leadership-ul: inteligena, energia, ncrederea n sine, spirituldominator, motivaia de a conduce, stabilitatea emoional, onestitatea i integritatea,nevoia de realizare. Multe organizaii folosesc teste de personalitate pentru a evaluatrsturi precum cele enumerate cnd se iau decizii de angajare sau promovare. Existns unele aspecte ale acestei abordri care i limiteaz utilitatea final.

Limitele teoriilor trsturilor

n multe cazuri, este dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocaziade a se afla la conducere produce trsturile liderului. De exemplu, indivizii dominanitind s devin lideri sau ei dobndesc aceast trstur dup ce au jucat cu succes roluride conducere? Dac prima variant este adevrat, atunci este de dorit s cutmpersoane dominante i s le numim n posturi de conducere; dac a doua variant estecorect, aceast abordare nu va funciona.

n al doilea rnd, dei tim c exist o serie de trsturi asociate capacitii deconducere, avem puine repere despre cum anume se comport indivizii pentru a-iinfluena pe ceilali. Avem prin urmare puine informaii despre cum trebuie s instruimun lider i cum putem s diagnosticm eecurile.

Problema esenial a abordrii trsturilor este incapacitatea sa de a lua n calculdiversitatea situaiilor n care acioneaz liderul.

3. Teorii situaionaleA. Teoria contingenei a lui Fiedler

Fred Fiedler (University of Washington) a petrecut peste 30 de ani dezvoltnd irafinnd o teorie situaional despre leadership numit teoria contingenei. Teoria afirmc asocierea dintre orientarea liderului i eficiena grupului este dependent (contingent)de msura n care situaia n sine este favorabil exercitrii influenei. Altfel spus, unelesituaii sunt mai favorabile pentru leadership dect altele i cer orientri diferite dinpartea liderului.

Orientarea liderului a fost msurat cerndu-li-se liderilor s descrie cel

mai indezirabil coleg de munc (CMICM). Liderul care descrie persoana indezirabilrelativ favorabil (scor CMICM mare) poate fi considerat ca fiind orientat spre relaiasocial i el va fi motivat probabil de meninerea relaiilor interpersonale. Scorul

2

7/27/2019 Teoria contingentei

3/5

CMICM mic poate s indice orientarea spre misiune i un lider motivat sndeplineasc misiunea ncredinat.

Favorizarea situaional este partea de dependen sau contingen a

teoriei. Ea specific n care cazuri o anumit orientare CMICM contribuie mai mult laeficiena grupului. n ordinea importanei, factorii care afecteaz favorizareasituaional sunt urmtorii:o relaiile lider-membri. Dac relaiile sunt bune, atunci liderul este

pus ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei. Subordonaii loialivor avea ncredere n lider i i vor urma directivele fr s se plng.

o structura misiunii asumate. Dac misiunea este foarte structurat,

liderul va fi capabil s exercite o influen considerabil. Obiectivele precise sauposibilitatea de a msura exact performanele i dau liderului ocazia de a-iresponsabiliza pe angajai. Cnd misiunea nu este structurat, liderul poate aveadificulti de exemplu n a dovedi c abordarea sa este superioar altora.

o puterea poziiei. Se refer la autoritatea formal, garantat deorganizaie. Cu ct liderul deine mai mult putere formal, cu att poziia saeste mai favorabil.

Modelul de contingen arat c o orientare spre misiune (scor CMICM mic) estemai eficient cnd situaia este foarte favorabil pentru leadership sau foarte defavorabil.Orientarea spre relaiile sociale (scor CMICM mare) este eficient n condiiile defavorizare situaional medie.

Modelul a fost sursa multor dezbateri, sensul exact al scorului CMICM fiind unuldintre misterele psihologiei organizaionale. El nu coreleaz cu alte trsturi depersonalitate i nici nu este un predictor al unor comportamente specifice n leadership.

B. Teoria rutei spre obiectiv (Robert House)

Dup House, cele mai importante activiti ale liderului sunt cele legate declarificarea rutelor spre obiective de interes pentru subordonai (promovri, climat plcutde munc, creterea salarial). Posibilitatea de a atinge aceste obiective va promovasatisfacia profesional, acceptarea liderului i disponibilitatea ctre efort. Prin urmare,liderul eficient va realiza o conexiune ntre obiectivele subordonatului i obiectiveleorganizaiei.

Pentru a promova eforturile angajailor, liderul trebuie s acorde recompense

dependente de performane i s se asigure c subordonaii au o imagine clar asupramodului n care pot cpta aceste recompense.Teoria rutei spre obiectiv detaliaz patru comportamente specifice:

- comportamentul directiv (programarea muncii, meninerea standardelor deperforman, informarea angajailor);

- comportamentul de sprijin (lideri prietenoi, abordabili, preocupai de relaiiinterpersonale plcute);

3

7/27/2019 Teoria contingentei

4/5

- comportamentul participativ (consultarea cu subordonaii n probleme legate demunc);

- comportamentul orientat spre realizri (ncurajarea eforturilor angajailor,ncrederea n capacitatea subordonailor).Eficiena fiecrui tip de comportament depinde de situaia n care se afl liderul,

teoria lund n calcul dou clase de factori situaionali: caracteristicile angajailor ifactorii de mediu.Exemplu (caracteristicile angajailor):

- subordonaii cu o mare nevoie de realizare profesional vor lucra bine cu un liderorientat spre realizare;

- subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor rspunde cel mai binestilului directiv.

Exemplu (factorii de mediu):- cnd sarcinile sunt clare i de rutin, angajaii vor percepe stilul directiv ca fiind

redundant, ceea ce duce la scderea satisfaciei profesionale i a acceptriiliderului;- activitile frustrante vor crete aprecierea subordonailor pentru comportamentul

de sprijin.Prin urmare, liderul eficient trebuie s foloseasc n avantajul su aspectele

motivatoare i aductoare de satisfacii i n acelai timp s depeasc sau scompenseze acele aspecte care demotiveaz sau aduc insatisfacii.

4. Leadership-ul transformaional i carismaAm prezentat pn aici abordri ale leadership-ului care pot fi reunite sub

termenul leadership tranzacional, bazat pe un schimb destul de direct ntre lider isecondani. Un astfel de leadership este ns rutinier ntr-o oarecare msur, n sensul cel este ndreptat n special spre alinierea comportamentului subordonatului la obiectiveleorganizaionale. Ne putem gndi ns i la exemple mai dramatice de leadership, n careliderii au o influen mult mai profund asupra subordonailor. Un astfel de leadership senumete transformaional, pentru c liderul schimb n mod decisiv convingerile iatitudinile acestora pentru a corespunde noii viziuni. Trei caliti i separ pe lideriitransformaionali de colegii lor tranzacionali: stimularea intelectual, consideraiaindividual i carisma.Stimularea intelectual

Oamenii sunt stimulai s se gndeasc la probleme ntr-un mod nou. Creativitateai noutatea intr adesea n joc.Consideraia individual

Implic tratarea subordonailor ca indivizi distinci, artnd preocupare pentrudezvoltarea lor personal i servind ca mentor cnd este cazul.Carisma

4

7/27/2019 Teoria contingentei

5/5

Este de departe cea mai important caracteristic a liderului transformaional.Cuvntul este derivat din limba greac, desemnnd iniial druit sau favorizat.Indivizii carismatici au fost portretizai de-a lungul istoriei ca avnd caliti personalecare le dau o putere extraordinar de a-i influena pe alii. Subordonaii ajung s cread is se identifice cu liderul carismatic i s internalizeze valorile i obiectivele acestuia.

Carisma pare a fi un complex de trsturi (ncredere n sine, spirit dominator, triapropriilor convingeri). Carismaticii acioneaz adesea astfel nct s creeze impresiasuccesului i realizrilor personale, au mari ateptri de la subordonaii lor i n acelaitimp i exprim ncrederea n capacitile acestora. Obiectivele propuse au adesea o tentmoral sau ideologic.

Stadiile carismei

ntr-un prim stadiu, liderul evalueaz starea de fapt pentru a vedea care suntposibilitile de schimbare. Sunt estimate mai ales nevoile angajailor i constrngerileorganizaionale. n acelai timp, liderul caut sau chiar provoac deficiene ale strii

curente a lucrurilor.n stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune care pune n discuie situaiacurent i care corespunde cumva nevoilor i aspiraiilor secondanilor. Este importantn acest pas controlarea impresiilor angajailor.

n al treilea stadiu, liderul i face pe subordonai s realizeze noua viziune, adeseadnd exemplu de autosacrificiu sau expunnd cu ostentaie un grad ridicat de expertizpentru a crete ncrederea angajailor. Va lucra multe ore peste program, i va provoca peacei membri care amenin viziunea i va propune soluii neobinuite dar fezabile.

5