Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă

cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).

Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): aşteptarea (relaţia efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)

 Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanţele (ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obţine performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine pregătită profesional, va avea expectanţe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.

Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la performanţă, iar aceasta este influenţată de: abilităţile angajatului (date de: experienţă, cunoştinţe, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaţii relevante, materiale, timp) şi claritatea obiectivelor (figura 8.).

 

 Figura 8. Factorii care influenţează aşteptarea

 Legătura dintre performanţă şi rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuţie, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepţia angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie ataşate performanţei obţinute, legătura dintre rezultatele de ordin I şi II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Şansele de obţinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 şi 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o şansă de a obţinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obţine recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care şi-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).

Valenţa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu există ca atare, ci numai în relaţie cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuţie, condiţii de muncă bune, etc.), intangibile (recunoaşterea performanţelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanţă. În cadrul modelului lui Vroom, comportamentele şi nivelurile de performanţă sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).

Valenţa unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivată în obţinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferenţă în raport cu un rezultat.

Valenţa acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicaţi (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcţiei, pe când o persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.

De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din îndeplinirea activităţii sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei aplicate de alţii) (vezi tabelul 2.).

 Tabelul 1. Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci

Valenţă Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci

Pozitivă sentimentul realizării plată, beneficii

respectul de sine sentimentul că aţi învăţat ceva sentimentul că aţi realizat ceva

folositor sentimentul împlinirii personale

suplimentare statul în cadrul

organizaţiei statul în exteriorul

organizaţiei diversitatea muncii laudă promovare timp liber

Negativă oboseală stres

penalizări reducerea salariului

Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensităţii motivaţiei (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde: E este efortul A este aşteptarea/expectanţa că efortul depus va duce la performanţă Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat de ordinul II j Vj este valenţa rezultatului de ordinul II n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II

 Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absenţa motivaţiei. Teoria subliniază legăturile dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă legăturile sunt clare şi puternice, rezultatul (recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă aceste legături sunt neclare şi slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.

Implicaţiile practice în mediul organizaţional constau în faptul că o motivaţie intensă (tabel 2.) este determinată de prezenţa simultană a celor trei componente (aşteptare, instrumentalitate, valenţă).

 Tabel 2. Influenţa componentelor teoriei aşteptărilor asupra motivaţiei (Arnold, Feldman, 1986).

Aşteptări Instrumentalitate Valenţă Motivaţie

Crescută Crescută Crescută Crescută

Crescută Crescută Scăzută Moderată

Crescută Scăzută Crescută Moderată

Crescută Scăzută Scăzută Scăzută

Scăzută Crescută Crescută Scăzută

Scăzută Crescută Scăzută Scăzută

Scăzută Scăzută Crescută Scăzută

Scăzută Scăzută Scăzută Foarte scăzută

Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către angajat.