Tehnici de Rezolvare a Crizei de Imagine

Gestionarea crizelor de imagine 113

TEMA 9

TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZEI DE IMAGINE

Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecine multiple n toate domeniile deactivitate i n toate structurile organizaiei. Rezolvarea eficient a crizelor de imagine depinde nmod esenial de concepia despre crize, de teoriile care stau la baza acestei concepii i demodalitile concrete de soluionare. Ca urmare, performana tehnicilor utilizate i adecvarea lorla situaia concret a organizaiei sunt eseniale pentru rezolvarea oricrei crize de imagine.Aceste tehnici trebuie s aib n vedere att rezolvarea problemelor de funcionare efectiv aorganizaiei, ct i aspectele comunicaionale. n situaiile specifice unor organizaii, este posibilca numai unele tehnici s fie aplicabile, n funcie de complexitatea problemelor cu care acestease confrunt. Este de reinut ns c numai o strategie bine fundamentat si sprijinit logisticpoate asigura obinerea rezultatelor scontate. Rezolvarea crizelor de imagine nu este doar responsabilitatea liderilor sau a unordepartamente ale organizaiei, ci a tuturor membrilor ei. De regul, la organizaiile mari,coordonarea aciunilor este asigurat de echipa de criz condus de liderul organizaiei sau de opersoan numit de acesta. Organizaiile mai mici, datorit resurselor limitate de personal, potcere sprijinul unor firme specializate n gestionarea crizelor. Scopul final al tuturor demersurilorn acest domeniu este pstrarea reputaiei organizaiei i, prin aceasta, conservarea capitaluluide ncredere al publicului relevant pentru organizaie.n continuare, ne vom referi mai mult la aspectele care privesc modul de comunicare alorganizaiei.Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine pe care le propunem sunt:1. Managementul comunicrii organizaiei;2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei;3. Reducerea mediatizrii negative n pres;4. Transformarea crizelor n oportuniti;5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei;6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media;7. Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizei organizaionale.1. Managementul comunicrii organizaieiCnd o organizaie se afl ntr-o criz major, care i amenin reputaia, att liderii, ct istructura de relaii publice sunt supui unui stres deosebit. La problemele de natur economic,financiar, juridic, tehnologic sau de alt natur, se adaug cele legate de o masiv solicitarede informaii, din partea att a publicului intern, ct i a celui extern. Publicul dorete scunoasc ce, cnd, cum, unde s-a ntmplat i cine este vinovat de cele ntmplate. i, ca deobicei, mass-media se vor erija n purttorul de cuvnt al unui public avid de informaie corect,oportun i complet. Modul n care organizaia reuete s gestioneze situaiile dificile i scomunice eficient att n interior, ct i n exterior demonstreaz gradul ei de pregtire pentrusituaii de criz. Altfel spus, nu este de ajuns s fie depuse toate eforturile pentru rezolvareaproblemelor care au impact negativ asupra funcionrii organizaiei, calitii produselor iserviciilor oferite pe pia sau asupra oamenilor i mediului. Trebuie s fie comunicate publicului

Gestionarea crizelor de imagine114

aciunile care se ntreprind, acesta s fie fcut prta la eforturile de rezolvare a problemelor.Dac organizaia nu va fi n msur s-i comunice propriile mesaje, atunci aceast funcie va fipreluat de o alt surs exterioar (mass-media sau ali lideri de opinie), care vor informapublicul n conformitate cu propriile interese i, de cele mai multe ori, n detrimentul organizaieiaflate n dificultate. Mai mult dect n situaiile de normalitate, comunicarea pe timpul crizelorcapt o puternic nuan emoional care vine n ntmpinarea ngrijorrii publicului.Unele organizaii reacioneaz cu franchee, comunicnd deschis dificultile prin caretrec, i i manifest ngrijorarea fa de binele public. Altele ncearc s evite furtuna, inndu-sedeparte de mass-media i de ntrebrile publicului i negnd existena unor probleme. Acesteacreeaz impresia c pun interesele proprii mai presus de interesul public. Dou mari companii,Johnson & Johnson i Exxon Corporation, care au trecut prin crize majore, pot fi luate dreptexemple pentru cele dou tipuri de comportamente comunicaionale. Compania Johnson &Jonhson, victim a unei aciuni criminale n cazul medicamentului Tylenol51, a fost apreciatpentru modul n care a gestionat situaia de criz. n schimb, compania Exxon a suferit undezastru de relaii publice i a fost blamat de public pentru modul n care s-a comportat.Succesul companiei Johnson & Johnson se datoreaz politicii de comunicare deschis cupublicul, prin desfurarea unei campanii susinute de informare public pe toat durata crizei;relaiei prieteneti, parteneriale cu mass-media i credo-ului: Securitatea consumatoruluinainte de toate. Campania s-a deschis cu o videoteleconferin desfurat la New York, lacare au fost conectate 30 de orae importante. Au fost trimise, prin e-mail, pentru mass-media,2.500 de invitaii. Au rspuns invitaiei 500 de reprezentani ai presei. Au fost stabilite conexiunitelefonice, n dublu sens, n Philadelphia, Chicago, Los Angeles i Washington, pentru careporterii s pun ntrebri n direct reprezentanilor firmei din New York. Reporterii din alte 25orae puteau auzi ntrebrile i rspunsurile. Teleconferina a durat 90 de minute. n cadrul ei aufcut prezentri i au rspuns la ntrebri James E. Burke, director adjunct executiv, i alimembri ai conducerii companiei. Au fost prezentate noile ambalaje ale medicamentului Tylenol,mai protejate mpotriva falsificrii, i o caset video cu declaraia de susinere a ministruluiAlimentaiei i Produselor Farmaceutice.De asemenea, n cadrul teleconferinei, Burke a mulumit presei pentru corectitudinea iresponsabilitatea cu care jurnalitii au prezentat cazurile de mbolnvire i deces datoratecianurilor din medicamentul Tylenol. Rar le-a fost dat reporterilor i editorilor s aud unasemenea compliment public. Complimentul s-a dovedit util pentru relaia pe termen lung afirmei Johnson & Johnson cu mass-media.n cellalt caz, insuccesul firmei Exxon s-a datorat atitudinii obstrucioniste a liderilor,care nu au acceptat de la nceput informarea publicului prin pres; crerii unei relaii ncordate cuguvernul federal i guvernele statelor implicate n criz, care a generat percepia unei companiirzboinice, nepstoare i necooperante; inexistenei unui plan de criz pentru riscul deversriloraccidentale de petrol.Mai trziu, ntr-un interviu dat revistei Fortune, Lawrence G. Rawl, directorul companieiExxon, accepta ideea c Din punctul de vedere al relaiilor publice, probabil c ar fi fost maibine dac a fi fost acolo52 (n.r. la faa locului, n Alaska).ntrebat apoi ce sfaturi ar da altor directori care ar trebui s gestioneze o asemenea criz,el a afirmat c trebuie s ai ntotdeauna un plan de relaii publice, chiar dac i-e greu saccepi ideea exploziei unei uzine chimice sau o deversare accidental de petrol.53 51 B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie 1983, pag.1-252 Leonard J.Theberge, TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?. volume 3, WashingtonDC, The Media Institute, 1973-74, 1978-7953 Ibidem, op.cit.


Puine organizaii au trebuit s nvee o lecie de relaii publice att de costisitoare.Dup studii ndelungate, George W. Corrick (cercettor la Universitatea din Florida deNord) i John S. Detweiler (cercettor la Universitatea Gainesville, Florida) au ajuns la concluziac situaiile de criz pot contribui la mobilizarea forelor comunitilor locale."De multe ori, aciunile cetenilor sunt determinate de crize. Multe organizaii nonprofiti grupuri de aciune ceteneasc au aprut n urma producerii unor evenimente tragice.Publicitatea fcut n cazul abuzurilor asupra copiilor, de exemplu, a determinat multecomuniti s iniieze aciuni de protejare a acestora. La fel, apelurile publice pentru ajutorareapersoanelor suferind de afeciuni rar ntlnite pot stimula iniiative noi n domeniul sntii.Prezentarea de ctre pres a condiiilor neadecvate n care locuiesc muli oameni poate stimulaformarea grupurilor de presiune n domeniul locuinelor. Multe micri legate de reformajustiiei au nceput n acest fel. Multe grupuri activnd n domeniul proteciei mediului s-aunscut i s-au dezvoltat cu rapiditate n perioadele de aprins controvers asupra utilitii unorprograme industriale i pericolului pe care l reprezentau pentru resursele naturale alecomunitii sau pentru valoarea turistic a zonelor afectate de astfel de proiecte."54Principiul celor doi poate fi extins, fr dificulti, dincolo de sfera organizaiilornonprofit. Profesionitii de relaii publice pot dezvolta obiective care s urmreasc mobilizareapublicului intern al organizaiei sau instituiei, n scopul amplificrii sentimentului de identificarecu organizaia, comunicrii mai eficiente cu patronii pe timpul crizelor.Studiu de caz: McDonnell Douglas DC-10 strnete valuri de loialitateCa urmare a prbuirii unui avion McDonnell Douglas DC-10 pe aeroportul din Chicagola 25 mai 1979, toate cele 275 de avioane de acest tip au fost oprite de la zbor. Evenimentul aatras atenia mass-media i a opiniei publice, dnd natere la o mulime de zvonuri i speculaii,ceea ce a fcut ca firma productoare "s in capul de afi" pentru mult vreme n presametropolitan.Oficial, criza de ncredere n avionul DC-10 a luat sfrit o dat cu raportul fcut deFederal Aviation Agency din ianuarie 1980, care a ajuns la concluzia c "s-a dovedit c avioaneleDC-10 ndeplinesc toate standardele de siguran aerian iar interdicia de de a zbura a fostnejustificat.55 Dar cele opt luni de nesiguran au lsat urme n contiina public iar unelecategorii de public i mijloace de pres ncepuser s fac legturi cu alte dou accidente, dinacelai an, n care fuseser implicate avioane DC-10, chiar dac accidentele nu fuseser cauzatede erori de proiectare sau construcie ale aparatului.n aceste condiii, primul obiectiv al departamentului de relaii publice al firmeiconstructoare a fost acela de "a restabili ncrederea n avioanele DC-10 n rndul publiculuicltor".56Realizarea obiectivului de restabilire a ncrederii ageniilor de cltorii prin intermediulcrora se vindeau biletele, a echipajelor i a pasagerilor, depindea de atitudinea liniilor detransport aerian, mai precis, de continuarea achiziionrii de ctre acestea a avionului DC-10.Mainile angajailor companiei, abundnd de etichete exprimnd ncrederea n DC-10, aunceput s devin ceva obinuit ntr-un ora n care 80.000 de locuitori lucrau pentru McDonnellDouglas. Dar angajaii nu a fost singurul public raliat companiei pe timpul crizei.

54 George W.Corrick, i John S. Detweiller, Involving Community Leadership and Citizens. Publicat n TheNonprofit Organization Handbook, ediia Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980, p.23-3755 McDonnell Douglas External Relations, The DC-10: A Special Report. St.Louis, Missouri i Long Beach,California, 198056 Ibidem, op.cit.


n lupt a fost implicat i o categorie specific de lideri de opinie vnztorii de bilete,care vindeau aproximativ 75% din biletele de cltorie cu avionul pe toate liniile aeriene.Alt public important utilizat ca un adevrat i eficient canal de comunicare a fost acela alangajailor companiilor de transport aerian, factor fundamental n tentativa de restabilire ancrederii n acest tip de avion.A fost utilizat ntreaga gam a canalelor de comunicare (interpersonale, tiprite ielectronice) pentru a furniza toate informaiile necesare angajailor, agenilor vnztori, mass-media, investitorilor, liniilor de transport aerian i tuturor celor interesai de problem.Unul din cele mai eficiente mijloace utilizate a fost o brour foarte concis, editat nformat "ntrebare-rspuns". n aceast brour, departamentul de relaii publice a accentuatfundamentarea tiinific a datelor oferite ca rspuns la ntrebri i a explicat de ce a fostnecesar repunerea problemei n discuie:"Acestea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de echipe independente de experitehnici, experimentai i respectai, utiliznd metode riguroase...Dar vetile bune rareori cltoresc att de departe i att de repede precum cele rele.Aprarea unui avion, chiar i atunci cnd ea se bazeaz pe mii de pagini de calcule matematice,nu poate fi o poveste la fel de dramatic, precum o calamitate care pune n discuie ntregulsistem mondial de transport aerian."572. Minimizarea daunelor produse pe durata crizeiCrizele pot izbucni oricnd, n ciuda eforturilor de prevenire. De aceea, din primelemomente, eforturile liderilor trebuie s fie orientate pentru localizarea i minimizarea daunelorproduse n interiorul i n mediul extern al organizaiei puse n faa unei situaii critice.Organizaia trebuie s-i protejeze propriul personal, s asigure, pe ct posibil, continuareanormal a activitii, s evite extinderea efectelor crizei asupra mediului nconjurtor, asupraclienilor sau partenerilor. n funcie de domeniul de activitate al organizaiei i de tipul crizei,aceste efecte pot fi de natur politic, economic, financiar, juridic, ecologic, psihologic, etc.Indiferent de situaie, percepia public este puternic influenat de altruismul pe care organizaial probeaz n aciunile sale.Dac publicul percepe c politicile organizaiei sunt dominate de aa-numita psihologie a"apariiei reduse n pres" i nu de protejarea vieii individuale sau a proprietii, atunci un"incident" poate lua proporiile unei crize.Un eveniment soldat cu rniri sau decese, cu puternic reflectare negativ n pres, sepoate transforma ntr-o campanie mass-media, n care atenia este concentrat mai puin asupraincidentului i mai mult asupra aciunilor i politicilor fa de clieni.Incidentele i acuzaiile repetate pot duce la apariia unei percepii care s reliefeze lipsade interes al organizaiei fa de opinia public.Chiar organizaiile cu o puternic tradiie a relaiilor excelente cu clienii i cu mass-media pot avea probleme atunci cnd se instaleaz percepia c totul se datoreaz dorinei de aproteja propria imagine. Nu acelai lucru se va ntmpla dac organizaia probeaz n practicpreocuparea pentru respectarea procedurilor legale, protecia bunurilor i sigurana clienilor.Imaginea de organizaie responsabil se va consolida i mai mult dac, pe timpul situaiei decriz, organizaia se va supune controlului sau va aciona mpreun cu o instituie publicrecunoscut ca autoritate n domeniu (procuratur, poliie, pompieri, agenii guvernamentale,organizaii neguvernamentale, etc.) 57 Ibidem, op.cit.


Studiu de caz: Jefuirea bncii LloydsLa 18 februarie 1982, a avut loc un eveniment definit iniial de vicepreedintele bncii,Margaret A. Merret, ca fiind "o zi obinuit de tiri pentru San Francisco".58 Dar ziarul SanFrancisco Chronicle a aflat despre producerea acestui "jaf obinuit" i a dorit mai multeinformaii. n ciuda protocolului Lloyds cu privire la ntiinarea timpurie a personalului derelaii publice n situaia producerii unor incidente grave, ziarul aflase despre jaful de la filialaBay Area cu 6 minute naintea acestuia.Dezvluirea public a unor detalii putea afecta activitatea poliiei sau dezvlui proceduriconfideniale ale bncii, nsui vicepreedintele Merrett remarcnd c, indiferent de situaie, "nupoi da informaii n detrimentul propriei tale companii".59Totui, Lloyds avea nevoie de relaii bune cu ziarul. Aceast situaie, ca attea altele cucare se confrunt profesionitii de relaii publice, a fost ngreunat de cerinele conflictuale alediferitelor categorii de public. Merrett a investit timp i eforturi pentru a ajuta reporterul sneleag ceea ce trebuia neles. Ea a ncercat n permanen s rspund "ct mai repede ideschis posibil", dar "ntrerupnd linia" cnd informaia nu putea fi divulgat.nelegerea mass-media, totui, este un obiectiv secundar n cazul unui jaf armat. "Primanoastr preocupare este dac e cineva rnit. Dup asigurarea c cel rnit este ajutat i ctrauma familiei i colegilor de munc este uurat, preocuparea revine la reducereainconvenienelor pentru clieni i ntoarcerea la normalitate.60Merrett crede c, pentru publicul client, conteaz nu aducerea la cunotin ci "modul ncare se face fa crizei".61Primul i cel mai important este obiectivul companiei sale de a preveni rnirea clienilori angajailor pe timpul unui jaf. Aceasta nseamn "descurajarea actelor de eroism i scoatereact mai repede posibil a jefuitorilor din banc".62 Luarea de note cu descrieri i alte informaiipentru ajutorarea poliiei este important, dar nu ntr-att nct s se rite viaa angajailor sau aclienilor urmrindu-se hoii care prsesc banca.Alturi de prevenirea rnirilor, alt obiectiv important este meninerea ncrederii clienilori angajailor n msurile de autoprotecie instituite de banca Lloyds.Nu este posibil prevenirea complet a delictelor dar este realizabil reducerea numruluide delicte prin intermediul comunicrii strategice i aciunii. Pentru descurajarea posibililordelicveni, vicepreedintele Merrett i omologii ei de la alte companii conlucreaz cu Comitetulde Relaii Publice al Asociaiei Bancherilor din California. Printre proiectele comune a fost iacela de a distribui angajailor bncilor postere cu "Cei mai cutai 20". O tehnic pe ct depersuasiv pe att de descurajant a fost aceea de a marca fotografiile celor arestai, n scopul dea-i identifica i a-i semnala public.3. Reducera mediatizrii negative n presPe durata unei crize, exist tendina ca mass-media s prezinte, cu predilecie, aspectelenegative legate de activitatea organizaiei. n aceste momente, conteaz mai puin corectitudineai legalitatea aciunilor anterioare, grija fa de binele public pe care organizaia le-a probatanterior crizei. De aceea, liderii organizaiei i structurile de relaii publice sunt obligate s

58 Margaret A. Merrett, Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle. Los Angeles, 19 februarie, 198259 Ibidem, op.cit.60 Ibidem, op.cit61 Ibidem, op.cit62 Ibidem, op.cit


gseasc mijloacele capabile s reduc mediatizarea negativ, s asigure, n acelai timp, oinformare echilibrat a publicului. Pentru a avea succes, comunicatorii trebuie s aib n vederecteva aspecte care orienteaz activitatea jurnalitilor pe timpul unei crize:a. Cu ct este mai mare aura de confidenialitate perceput de mass-media, cu att maimari, ndelungate i inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este interzis (Acestetentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect scurgeri regretabile deinformaii.).b. Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun, o dat ce sunt sesizate de mass-media, vor fi considerate ca manifestri de cinism de ctre jurnaliti i public.c. Eforturile de a opri, prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabil a unui eveniment dectre mass-media, pot amplifica ca intensitate, durat i inventivitate aceast prezentare sau chiarpot conduce la implicarea unei a treia pri vzut ca stnd n calea aflrii adevrului.d. Cu ct presa percepe mai mult c o informaie este inut ascuns, cu att mai mari vorfi eforturile acesteia de a obine informaia i de a extinde cercetarea ctre alte surse.e. Cu ct presa are posibilitatea s extrag mai multe aspecte noi pe durata desfurriievenimentului, cu att relatarea va crete n intensitate (ca spaiu i timp alocat de ctre mass-media) i prezentarea se va face ntr-o form special.f. Poate fi ateptat o relaie de tip neliniar ntre situaiile competitive legate de accesulmass-media la informaii i intensitatea, durata i cantitatea mediatizrii. Se pare c, n general,cea mai redus mediatizare va fi n situaia existenei unei reduse competiii ntre mijloacele decomunicare n mas i cea mai mare n situaiile de competiie pentru obinerea exclusivitiimediatizrii.g. Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de informare n mas, cu att acesteavor fi mai nclinate s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s extind baza cercetriiinformaiilor.h. Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de comunicare n mas i ntre acesteai sursele de informaii, cu att este mai mare probabilitatea potenrii situaiilor explozive i deescaladare a conflictului. Apare posibilitatea de nmulire a erorilor i de cretere a partizanatuluidin partea ambelor pri.i. O organizaie poate fi blamat n prima zi de mediatizare, dup ce a dezvluit prompt,complet i deschis o informaie important i culpabilizatoare. Relatarea complet a situaiei estemai atractiv pentru mass-media i mai benefic pentru organizaie dect cea tergiversat,situaie care amplific i prelungete mediatizarea negativ.Studiu de caz: Nixon dup Watergate, sau ce nseamn s te expui atacurilor mass-mediaUn conflict n filosofia managementului crizelor de relaii publice a fost ilustrat de primulcontact ntre Norman Nager, consultant de relaii publice la Memorial Hospital Medical Centerdin Long Beach, i Ronald Ziegler, secretar de pres al preedintelui Richard M. Nixon (acesta afost programat pentru spitalizare imediat dup demiterea din funcia de preedinte).Ziegler l-a avertizat pe Nager c "l vom lua pe preedinte de acolo i vom trage larspundere spitalul"63 ntr-o conversaie telefonic avut dup prima mrturie a domnului Nixonn faa Curii Supreme, apoi personal dac dorinele sale privind relaia cu presa nu suntrespectate.El a subliniat restriciile legale asupra divulgrii de informaii fr permisiuneapacientului sau reprezentantului su (n.a. Ziegler).

63 Norman R. Nager, Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups. Lexington, Massachusetts, 1998, p.198-199


Cnd Nager a amintit de cerinele spitalului aa cum erau formulate n obiectivele deinformare public, Ziegler a folosit un cuvnt murdar. L-a folosit i naintea cuvntului "pres",cnd Nager a sugerat c domnul Nixon ar avea de ctigat n relaiile cu presa de pe urma uneipolitici de informare deschis. Ziegler a dorit s menin ceea ce el a denumit "o mediatizareredus a bolii", avnd n vedere faptul c fostul preedinte era citat n faa Curii Supreme sdepun mrturie n procesele fotilor si colaboratori, condamnai ulterior.n ciuda unor succese ale centrului medical privind deschiderea spre pres, "mediatizarearedus" a avut ca rezultat concluzii de genul celei formulate de editorii i corespondenii revisteiTime:"Acelai cinism de viespe a ntmpinat presa n aceast sptmn, la sfritul creiaex-preedintele va fi internat n spital... Starea sntii l va ajuta probabil pe Nixon s scapede a depune mrturie n faa Curii Supreme.... 64"Cinismul de viespe", nscut din modul n care Administraia Nixon a tratat crizaWatergate, o criz care l-a forat s renune la preedinie, a continuat s-l urmreasc chiar icnd era cu adevrat bolnav, dup cum indic urmtorul extras din transcrierea unei conferinede pres la ieirea sa din spital:"Reporter: Muli oameni sunt obligai s vad c, dup un numr de ani de relativsntate, preedintele este iar bolnav, c acum el nu poate cltori, c mai este i citat n faaCurii Supreme... Aceti oameni sunt mai degrab sceptici c preedintele este cu adevratbolnav. M ntreb cum pot unii spune c se poate opri valul acestui scepticism n cretere?"65Aparent, leciile Watergate-ului nu au fost nvate. Cnd a trebuit s fie respitalizat lacteva sptmni dup prima internare, Nixon, mpreun cu Ziegler, a cerut medicilor s pstrezesecretul internrii fa de consultantul de relaii publice al centrului medical i, n special, fa depres. Fostul preedinte Nixon a invocat legea californian, care interzice divulgarea deinformaii despre un pacient neaflat n stare de urgen, fr aprobarea expres a acestuia sau areprezentantului su.Dar ordinele de a ine ceva ascuns de mass-media i realitatea pot fi dou lucruri diferite.Un colector de gunoaie a vzut cum Nixon a fost introdus n spital pe ua din spate i a chematun reporter.Consultantul de relaii publice a fost mpiedicat de conducerea spitalului s coopereze cupresa. n prezena doctorilor i a agenilor secrei care l pzeau, Nixon l-a ntrebat pe consultantct de muli reporteri erau jos.Trsturile faciale czute, faa palid i neras, indicau c ncearc s zmbeasc. Apoi,l-a ntrebat pe Nager dac cei de la Los Angeles Times erau printre ei. A fost asigurat c exist iun reporter de la Times printre acetia.Fostul preedinte al SUA a dat un ordin direct, interzicnd furnizarea oricrei informaiictre pres dac "Blestematul de la Los Angeles Times este acolo". El a refuzat s dea explicaii.Omul care fusese unul dintre cei mai puternici factori executivi din lume a artat cum nelege elrelaiile cu mass-media. A ncercat s scape de un ziar dar, cnd a fost presat, a cerut ca toateinformaiile s fie date exclusiv lui New York Times, chiar dac el era spitalizat la 3000 de milede New York i la mai puin de 10 mile de Los Angeles. Restul presei putea obine informaiinumai de la New York Times.Centrul medical a dat informaia simultan la Associated Press i la United PressInternational, urmnd imediat un briefing cu reporterii adunai, inclusiv Jessy Ruthlow de la LosAngeles Times. 64 Nixon Depressed and Ill. n: Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-198365 Transcrierea conferinei de pres de la Memorial Hospital Medical Center din Long Beach, California, 4octombrie 1974


Interesul mass-media a fost att de mare, nct John Brewer, redactor de tiri al birouluiAssociated Press pentru Los Angeles, a spus c fotografia cu N. Nager anunnd tirea laconferina de pres i cu textul nsoitor au fost difuzate n aproximativ 80 ri.4. Transformarea crizelor n oportunitiAm abordat pn n prezent tehnicile de prevenire a crizelor, de minimizare a pagubelorla cel mai redus nivel posibil i de reducere a mediatizrii negative. n unele cazuri, ns, o crizpoate dezvlui ct de raional este politica unei organizaii, att de raional nct criza s aib ofinalizare benefic pentru organizaie. Multe crize dezvluie posibiliti de apariie a noiiniiative i oportuniti de consolidare a reputaiei organizaiei. Ele pot ncuraja concentrareaeforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organizaiei proprii sau ale clientului. Prinnatura ei, de eveniment public, criza propulseaz brusc n atenia opiniei publice chiar i cea maiobscur organizaie, asigurndu-i o vizibilitate pe care, n starea de normalitate, prin activitateacurent, nu putea s o obin. Oportunitile pe care le ofer criza sunt legate de: demonstrarea viabilitii organizaiei;posibilitatea managementului de a gestiona asemenea crize; evidenierea structurilor organizaieicapabile s administreze crize i s aib reacii oportune n asemenea situaii; posibilitateamobilizrii resurselor necesare depirii situaiilor dificile i restabilirii strii de normalitate.Cu acest prilej, personalul organizaiei i poate demonstra ataamentul la valorileorganizaiei, prin comportament i aciune, asigurnd o atitudine favorabil a mediului social ncare acioneaz organizaia. n aceast situaie, este foarte important cooperarea i comunicarean interiorul organizaiei, sprijinul acordat aplicrii strategiilor manageriale de rezolvare asituaiilor critice i implementarea msurilor care s produc schimbarea. De asemenea,organizaia poate folosi vizibilitatea dobndit pentru promovarea produselor i serviciilor sale,comunicarea valorilor organizaiei, a strategiilor i politicilor sale legate de relaiile cu clienii,partenerii i cu celelalte categorii de public relevant pentru activitatea sa.Studiu de caz: Ford i United Auto Workers stabilesc o nou agend de lucru sau cumpoate fi stins un rzboi vechi prin apariia unui nou pericolSindicatul lucrtorilor din industria de automobile american (UAW) a votat n 1982pentru stingerea conflictului tradiional cu unul din cei trei mari productori americani deautoturisme, i anume Ford.n plin viespar al unui complex de crize ce depiser cadrul "obinuit" al grevelor cuncetarea produciei, att managementul concernului, ct i muncitorii au renunat la negocierileanterioare de tipul cerere-ameninare-contra-cerere pentru creterea salariilor i reducereabeneficiilor patronatului, n favoarea lurii n considerare a unui pact, considerat revoluionar,ntre Ford i sindicate.n momentul nceperii negocierilor, o combinaie de fore generate de mediul socio-economic turbulent amenina deopotriv conducerea concernului i sindicatele: recesiuneapieelor; competiia acerb a productorilor japonezi; reducerea spiralei vnzrilor de automobileproduse de Ford i creterea spiralei concedierilor muncitorilor cu nalt calificare; scdereancrederii din partea investitorilor; experimentele economice la nivel federal care au sporitsentimentul de nelinite pe Wall Street i Main Street; situaia aproape dezastruoas ce planaasupra capitalei industriei de automobile americane, Detroit, asupra oraelor i statelor vecine, ichiar asupra multor localiti ndeprtate care erau legate de existena industriei de automobile,n special cea de asamblare.


Productorii de automobile i unii economiti au previzionat c salariile mai mari iconcesiile n privina beneficiului fcute de Ford vor contribui la creterea costurilorautovehiculelor i la reducerea vnzrilor, acestea ducnd, la rndul lor, la reduceri de personal imai mari ntr-o economie prost pregtit s fac fa unor concedieri masive.Erau posibile alte greve i aciuni de concediere sau, mai ru nchiderea pe termenlung a liniilor de asamblare i reducerea ctigurilor pentru muncitori i companie n egalmsur. Dar, n 1982, Ford i liderii UAW au luat iniiativa istoric de a ntrerupe ciclulconfruntrilor trecute, n care declinul vnzrilor conduce automat la concedierea a mii demuncitori i n care chiar i perspectiva concedierilor putea influena lumea s investeasc sau scumpere mai puin.Japonezii, i la fel ca ei i observatorii americani ai industriei auto japoneze, ajunseserde mult la concluzia c ceea ce contribuia la o mai mare productivitate a muncitorilor n Japoniaera identificarea angajailor ca participani implicai, loiali i protejai de companii loialeacestora.nelegerea din 1982 dintre Ford i UAW i stingerea conflictului aveau la bazasigurarea prin contract a locurilor de munc, indiferent de evoluia economiei, eliminndinfluena conceptului crizelor ciclice n industria de automobile prin mutarea accentului peconstruirea unei fore de munc competitive.Studiu de caz: Fuziunea dintre Thyssen i Krupp o cstorie din interes, dar i unexemplu de mobilizare reuit a categoriilor de public intern i extern ale unei organizaiipentru a transforma o criz de proporii n oportunitaten primvara anului 1997, colosul industrial german Krupp a fost autorul unei tentativede preluare ostil a rivalului su, Thyssen.Motivele erau foarte simple. Toate marile companii siderurgice europene fuzionaserntre timp, devenind adversari redutabili pentru Krupp. Astfel, n Frana, grupurile Sacilor iUsinor au fuzionat, formnd grupul Usinor-Sacilor, privatizat n 1995 i care astzi ocup locultrei pe plan mondial. n Marea Britanie, British Steel a fost privatizat nc din 1989.n aceste ri, fuziunile coloilor oelului au fost "dictate de stat", care era proprietarul dedrept al acestora i care i-a privatizat, apoi, pentru a-i face mai competitivi. n schimb, nGermania Federal, guvernele regionale ale landurilor, care dispun de puteri importante, s-auopus mult vreme fuziunilor, sinonime cu pierderea locurilor de munc i nchiderea unor uzine.Ce avea de ctigat concernul Krupp lansnd tentativa de preluare ostil a grupuluiThyssen?Prelund compania Thyssen, Krupp i elimina un rival; i mrea fora pentru a face famai uor competiiei extrem de dure de pe pieele externe; se putea debarasa, treptat, de cele treifurnale nvechite din Dortmund o povar pe care o purta de ani de zile.Ce s-a ntmplat? ncepnd cu 18 martie 1997, Krupp a oferit deintorilor de aciuni lacompania Thyssen 435 DM pentru o aciune, adic oferea un premiu de 25% din valoareaaciunii, calculat la ora de nchidere a bursei n ziua precedent (17 martie). Motivul declarat alacestei tentative de preluare ostil unic n istoria concernului era, conform oficialilorconcernului Krupp, "pre-condiia necesar pentru ca, mai trziu, Krupp i Thyssen s fuzionezentr-o companie puternic i competitiv pe plan internaional".66Pentru a rezista asalturilor lui Krupp, Thyssen a iniiat o ampl campanie de ctigare asimpatiei publice, i-a mobilizat angajaii i a reuit s implice n lupt chiar i sindicatele din 66 Richard Cheney, PR to the Rescue in Takeover Battles. PR Quarterly, 28, nr.1, Spring 1983, p.23-26


siderurgie, care sunt foarte sensibile la aciunile ce pot avea ca efect reducerea locurilor demunc n domeniu. Aciunile s-au derulat rapid:- ncepnd cu 20 martie, au demarat protestele angajailor lui Thyssen;- la 24 martie, consiliul muncitorilor de la Thyssen s-a ntrunit i a hotrt organizareaunei ample manifestaii de protest la Frankfurt, capitala financiar a Germaniei. Loculde desfurare nu a fost ales ntmpltor, deoarece toat lumea tia c tentativa depreluare ostil era sprijinit financiar de cele mai mari bnci din Germania, DeutscheBank i Dresdner Bank;- n aceeai zi, filiala lui Dresdner Bank din Hattingen (n nordul Germaniei) a fostdistrus n urma unui atentat cu bombe;- la 25 martie a avut loc o mare demonstraie a muncitorilor din industria german aoelului, cu participarea a peste 30.000 de oameni, pentru a demonstra mpotriva"americanizrii" industriei germane;- starea de confuzie i ncordarea au crescut permanent pe fondul unei intensemediatizri pe plan intern i internaional, al amplificrii manifestrilor de protest iimplicrii grupurilor radicale de stnga de care Germania nu a dus niciodat lips.De remarcat c toate aceste aciuni se desfurau n paralel cu negocierile purtate ntrecele dou grupuri. Nu exist date certe privind implicarea lui Thyssen n aceste aciuni, dar estecert c Thyssen a avut foarte mult de ctigat de pe urma lor.Guvernul social-democrat din Renania de Nord-Westfalia a mandatat doi mediatoripentru a favoriza o soluie negociabil ntre cele dou grupuri, viznd evitarea unei absorbii puri simplu care ar fi dus la o reducere i mai mare a locurilor de munc.ncepnd cu 25 martie, Krupp a renunat la tentativa de preluare ostil a grupuluiThyssen, iar cele dou companii au anunat c exploreaz alte posibile forme de cooperare,Krupp angajndu-se s nu rennoiasc n viitor ncercarea de preluare prin for.Soluia final: mariajul sectoarelor productoare de oel ale celor dou grupuri (o fuziunelimitat, i nu o preluare, aa cum dorise iniial Krupp) prin care lua natere o societate comun,Thyssen Krupp Stahl AG, a treia n topul grupurilor siderurgice europene i a cincea pe planmondial, n care Thyssen are o participare de 60% iar Krupp o participare de 40%.Concluzia: Dei ambele grupuri aveau interese comune impuse de evoluiile de pe pieeleexterne i erau supuse la presiuni identice din partea firmelor concurente, ele au ales strategiidiferite de aciune. Krupp, dup repetate runde de negocieri n care nu a reuit s ajung la uncompromis cu Thyssen, a optat pentru preluarea forat a rivalului cu ajutorul celor mai maribnci din Germania, interesate ntr-o concentrare benefic a capitalului, creterea competitivitiifirmelor germane pe piaa european i mondial a oelului.Thyssen a adoptat o strategie defensiv foarte mobil, implicnd categoriile de publicintern i extern, mai ales angajaii, sindicatele de ramur i guvernele landurilor. Declaraiileoficialilor de la Thyssen, care exprimau dorina de a se opune acestei tentative de preluare ostil,n stil american, neconform cu spiritul orientat spre consens al rii, precum i perspectivaconcedierilor iminente ce ar fi urmat prelurii grupului Thyssen de ctre Krupp, au generataciuni de o extraordinar amploare, aciuni care au obligat grupul Krupp s renune la tentativade "nghiire" a rivalului i s accepte o unificare n care grupul Thyssen deine majoritateaaciunilor. Iat cum o criz, administrat inteligent, se poate transforma ntr-o oportunitate.5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizriiAcceptarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii creeazorganizaiei probleme deosebite privind comunicarea intern i extern.


Mass-media sunt agresive n cererile lor de informare, n special dac nu pot obineinformaiile din alt parte. Din dorina de a reduce presiunea asupra organizaiei, departamentelede relaii publice alimenteaz mass-media cu informaii ce devin disponibile pe msur ceevenimentele se desfoar. Rezultatul se concretizeaz ntr-o mediatizare intens i de duratcare depete, de cele mai multe ori, proporiile reale ale crizei. Mult mai benefic pentruorganizaie i pentru rezolvarea crizei este ns oferirea de la nceput a ntregii cantiti deinformaie disponibil i reducerea, astfel, a mediatizrii intense. O asemenea practic reduceapetitul presei de a publica, n serial, articole elaborate, cu elemente de senzaional, carealimenteaz curiozitatea i interesul publicului pentru evenimentele create de criza organizaiei. Mediatizarea ndelungat genereaz necesitatea unei comunicri oportune cu angajaii,pentru a evita ca acetia s-i ia informaiile din pres. Datorit presiunilor i cererilor multiplede informaii la care sunt supui liderii organizaiei, exist riscul supraexpunerii. Totui,managementul trebuie s foloseasc toate oportunitile de a se ntlni cu presa i a-i prezentamesajele pe baza unei strategii elaborate din timp.Competiia dintre reprezentanii mass-media pentru titluri de prima pagin i reportajebune poate avea ca rezultat punerea de ntrebri neltoare, utilizarea surselor fr nume sauchiar proferarea de ameninri. Dar, dac liderii organizaiei i specialitii de relaii publice suntcooperani, ei pot pretinde fair-play i decen de la reporteri, stabilind de comun acord regulilede baz ale informrii i comunicrii.Studiu de caz: Seattle First National Bank, sau de ce nu trebuie s rmi prea mult timppe creasta valuluin 1982, cnd Penn Square Bank din Oklahoma City a falimentat i a fost nchis,deponenii au fost despgubii de ctre Federal Deposit Insurance Corp (FDIC), iar bncile legatede aceasta prin investiii majore s-au trezit implicate n mediatizarea negativ a evenimentului.Fiind a 18-a banc ca mrime din S.U.A., Seattle First National Bank a fost prima care a anunati detaliat implicarea cu Penn Square i impactul pe care prbuirea acestei bnci l putea aveaasupra propriei sale snti fiscale. Seattle First a comunicat, de asemenea, i msurile pe careinteniona s le ia: concedierea a 400 de angajai i demiterea a doi vicepreedini. Timp de treisptmni, banca a primit peste 400 de apeluri de la mass-media naionale, locale i despecialitate, bucurndu-se de o mediatizare pe care a apreciat-o ca fiind "echilibrat i corect."Studiu de caz: Mariajul dintre Hill and Knowlton, Inc.(relaii publice) i J. WalterThompson (reclam) sau ce nseamn un mariaj n care mirii nu tiu chiar totul unul desprecellaltn 1980, cnd Hill and Knowlton, Inc. (relaii publice) s-a unit cu J. Walter Thompson C.(reclam), formnd grupul JWT (Group), cu preedintele acestui grup lucra unul dinvicepreedinii lui Hill and Knowlton, Donald C. Deaton. ntr-o zi de vineri, februarie 1982,atepta cifrele pentru trimestrul IV, cnd a fost sunat la telefon fiind convocat la o ntlnire trziede preedintele grupului. El a aflat c un consilier din afar a descoperit nereguli financiare launitatea de programe TV, nereguli care puteau avea impact asupra profitului nu numai pe anulanterior (1981) dar i pe precedenii trei ani.Deaton a notat c singurul lucru bun a fost c ziua de luni era o srbtoare naional, aanct pieele erau nchise, ceea ce a dat lui JWT Group un rgaz de 3 zile. Unitatea eraresponsabil pentru numai aproximativ 2% din venit, dar efectul a fost deducerea a 30,5 milioanede dolari din ctigurile pe o perioad de 4 ani i costuri suplimentare de peste 10 milioane de


dolari n anul 1982 pentru ncheierea operaiunii. Deaton spune c sprijinul i-a venit de laangajamentul ferm pentru comunicare al lui D. Johnston de la JWT Group i de la statul majorde sprijin format pentru implementarea msurilor de remediere a situaiei.Mediatizarea a nsumat pn la 200 de apeluri telefonice pe zi, folosirea extensiv ascrisorilor i mesagerilor, plus multe ntlniri. Aa cum noteaz Deaton: "Noi am respectat custrictee strategia stabilit n ziua n care am discutat problema. Am identificat audienele i amcomunicat cu fiecare, clar i consistent. Nu am pierdut timpul cu speculaii sau comunicarea denume, le-am spus povestea aa cum o cunoteam, actualiznd-o i amplificnd-o pe msur ceevenimentele se desfurau.67Povestea a fost prezentat complet la tiri pe durata ntregii periode de desfurare, mareparte din timpul consumat de mass-media pentru mediatizarea evenimentului fiind consumatpentru procesul intentat de Marie Luisi, care fusese vicepreedinte la JWT, pentru cumprareaspoturilor publicitare i care fusese demis. Luisi a reclamat faptul c organizaia cunoscuse ncdin 1978 faptul c existau probleme n acest sector.Dezacordul era n legtur cu "depozitarea" timpului (time banking), n care programelesunt date la schimb staiilor TV pentru timpul de emisie comercial. Timpul este "depozitat"pentru viitorii clieni i apare n acte ca "bun contabil". Bunurile unitii de programe TV artaubine pe hrtie, dar nu au artat la fel de bine la revizia fcut de consilierii externi.Deaton a considerat c mediatizarea problemei n mass-media generale i de specialitate,mai ales n presa scris, nu a provocat pagube companiei datorit deschiderii comunicrii.Financiar, nchiderea anului 1982 a lsat JWT Group exact acolo unde fusese nainte deizbucnirea crizei.6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-mediaDei o asemenea aciune nu este foarte indicat, o organizaie poate intra ntr-oconfruntare deschis cu mass-media atunci cnd:- interesele sale pe termen lung sunt ameninate de relatrile negative ale unei preseostile, iar posibilitile de a-i transmite mesajele proprii sunt obstrucionate;- exist percepia c o parte a presei s-a coalizat pentru desfurarea unei campaniidenigratoare, fr o legtur direct cu realitatea direct din organizaie;- exist divergene evidente de interese ntre organizaie i mass-media (de natureconomic: acordarea/neacordarea de publicitate, acordarea/neacordarea de sponsorizri; denatur juridic: reglementarea accesului i difuzrii informaiilor, dreptul la protejarea imaginiipublice i a vieii personale etc.).ansele organizaiei de a avea succes ntr-o asemenea confruntare sunt determinate deurmtorii factori: mrimea i importana economic, politic i social a organizaiei; percepiapublic privind "intangibilitatea" organizaiilor statului de drept; capacitatea unor organizaii de apolariza i ralia fore sociale, lideri de opinie, mijloace de comunicare n mas pe teme concrete,de larg interes public, n situaii de excepie, pe o durat limitat de timp; existena concurenein spaiul mediatic i a unor divergene de interese ntre reprezentanii mass-media.Mijloacele la care poate apela o organizaie n cazul confruntrii directe cu mass-mediasunt diverse, n funcie de situaia concret. Astfel, atunci cnd relatrile negative ale unormijloace de pres sunt incorecte, fr o legtur direct cu realitatea concret din cadrulorganizaiei, liderii acesteia pot face apel la "dreptul la replic", pe care, n mod normal, presa 67 David E. Clavier, Frank B. Kalupa, Corporate Rebuttals to Trial by Television. PR Review, 9, nr.1, Spring1983, p.24-36


trebuie s-l publice n condiiile prevzute de normativitatea n vigoare. n caz contrar,organizaia poate apela la sprijinul altor publicaii sau poate cumpra spaiu editorial (saupublicitar) pentru a-i promova propriile mesaje i a asigura informarea corect a publicului.n situaii extreme, cnd constat declanarea unei campanii de pres, susinute, care punen pericol existena sau interesele sale economice, organizaia poate apela la rezolvarea pe calejuridic a conflictului. Chiar i n acest caz, organizaia este obligat s fac publice motivelepentru care a apelat la aceast soluie extrem i s continue s colaboreze cu celelalte segmenteale mass-media pentru a-i asigura sprijinul sau, cel puin, atitudinea neutr a acestora.ntotdeauna cnd alege calea confruntrii, organizaia trebuie s se asigure c beneficiazde susinerea publicului relevant pentru activitatea sa (salariai, clieni, parteneri, colaboratori,lideri de opinie etc.).Chiar i n situaii favorabile organizaiei, opinm c aceasta nu trebuie s aib o

confruntare deschis cu presa. O asemenea confruntare este inegal i rareori benefic pentruorganizaie i public. Confruntarea poate fi perceput diferit la nivelul diverselor categorii depublic i poate induce o opinie defavorabil organizaiei. Mass-media are posibilitatea iinstrumentele necesare pentru a realiza curente de opinie, atitudini i aciuni concertate mpotrivaorganizaiei. Prin impunerea unor teme de actualitate i sensibile pentru opinia public (corupie,omaj, faliment, crim organizat, diferenieri sociale, srcie etc.) presa poate determinacoalizarea unor fore sociale sau chiar intervenia unor organisme guvernamentale mpotrivaorganizaiei. Capacitatea de persuasiune a mass-media confer credibilitate informaiilor difuzatecare, de cele mai multe ori, devin mai importante dect realitatea concret. Statutul conferitpresei ntr-o societate democratic, face ca orice aciune ndreptat mpotriva mijloacelor decomunicare n mas s fie etichetat ca o msur antidemocratic.n planul credibilitii, chiar dac a avut succes n confruntarea cu mass-media, ctigulorganizaiei este limitat n timp iar pierderile mass-media sunt nesemnificative. Pierdereaconfruntrii, de regul previzibil, genereaz consecine negative n toate domeniile de activitateale organizaiei, prin deteriorarea grav a imaginii sale publice.Studiu de caz: Mobil Co., sau dac este bine s fii "obraznic" cu mass-mediaUna din primele companii care i-au ridicat cu trie glasul n disputele cu mass-media, afost Mobil Co., cnd s-a angajat ntr-o lupt verbal foarte aprins cu mass-media de tiri n anii'70. Pentru Mobil, preluarea ofensivei prea critic pentru supravieuirea corporaiei n timpul aceea ce ei tiau c va fi o serioas penurie de petrol. Compania a decis c nu trebuie s accepteorice i tot ce urma s tipreasc sau s emit presa despre ea i i-a construit un program agresivde relaii publice, program care n timp a fost imitat i de alii.Director al campaniei de relaii publice era vicepreedintele lui Mobil, Helbert Schmertz.Mobil a nceput s cumpere spaii de reclam n ziarele metropolitane cele mai importante pentrucomentarii editoriale. Cnd articolele din pres erau ruvoitoare (n concepia lui Mobil), spaiuleditorial era cumprat pentru a-i nominaliza pe ofensatori, a prezenta poziia lui Mobil i a oferifapte fr a intra n dispute cu caracter insulttor. Suplimentar, preedintele consiliului lui Mobili factorii executivi s-au ntlnit cu comitetele editoriale ale mass-media tiprite cele maiimportante ziare i magazine pentru a rspunde la ntrebri i a dezbate problemele careaveau impact asupra industriei petrolului i a companiei lor.Acceptarea confruntrii cu mass-media necesita ca specialistul de relaii publice s fiefoarte competitiv pe trmul ideilor i s cunoasc cum s mnuiasc poziia economic, sociali politic a companiei. Mai mult, aplicarea unor programe agresive, avnd caracter ofensiv,necesit cunotine complete despre industrie i despre toi factorii care afecteaz climatul


opiniei publice. n unele cazuri, precum cel a lui Mobil, aceasta nseamn s te aperi n interiorulprofesiei. Unii specialiti de relaii publice au fost foarte critici fa de postura agresiv a luiMobil i au acuzat-o de promovarea unui spirit profund defensiv n locul celui de asumare aresponsabilitii sociale.Scriind despre Mobil n PR Journal, consultantul n probleme de comunicare RichardDetwiller, a apreciat c "a-i apra drepturile n gura mare pare s fie mai mult o persuasiune cuproductivitate redus".68 Detwiller l citeaz pe Herbert D. Manelovey, o autoritate n materie decomunicare, spunnd c publicul se revolt n tcere mpotriva unor astfel de metode decomunicare. Wall Street Journal s-a referit la "surprinztoarea ostilitate public a companiei(Mobil), iar Forbes a notat c "strlucirea de maimu a lui Mobil ar putea fi amuzant dac nuar fi att de serioas.69Repercusiunile atitudinii lui Mobil s-au resimit n nfrngerea ofertei de preluare ostil,n 1982, a companiei Marathon, o companie petrolier mai mic, n 1982. Richard E. Cheney adiscutat rolul pozitiv al relaiilor publice n astfel de btlii de preluare pentru companiile ce facobiectivul acestor lupte. Consilier de relaii publice a lui Marathon, el a consemnat faptul cMarathon era o companie popular printre angajaii i locuitorii oraului (Findlay, Ohio). nsituaii critice, spune Cheney, un client are o activitate de relaii publice att de slab nct, dacntreab pe managerii companiei ce gndesc angajaii acesteia despre preluare, ei rspund c i-arntreba dar oamenii sunt n grev. Situaia lui Marathon era o bun baz de construcie pentrurelaii publice i Wall Street Journal a notat c decizia judectoreasc a fost puternic influenatde campania de relaii publice lansat de Marathon cnd lupta pentru preluare a ajuns n faaCurii. Un avocat a lui Mobil a fost citat ca spunnd c argumentele tactice (politice) au ajutat na convinge Curtea de Apel, care a audiat cazul, c o combinaie Mobil-Marathon ar fi ceva"imoral". Ceea ce se ntmplase a fost c Marathon mobilizase toate forele, angajai i localnici,pentru a condamna atitudinea ostil a lui Mobil, aciune pe care Wall Street Journal a considerat-o ca fiind o campanie de tip gheril foarte eficace.Campania lui Mobil din anii 70 i aciunile de rspuns ale altor corporaii au fostgenerate de reportaje de investigare nefavorabile ale unor programe TV ca "60 de minute"(CBS), cu Mike Wallace.Doi cercettori n probleme de comunicare, David E. Clavier i Frank. B. Kalupa, austudiat situaia creat i au identificat trei probleme implicate n astfel de conflicte: criticareaorganizaiilor de ctre mass-media; noile tehnici de rspuns ale firmelor criticate (ncepnd cu1970); problemele legate de responsabilitate i performan, n special ale mass-media.Rezultatul studiului a artat c sursa originar a informaiilor, mass-media de tiri, i pierde dincredibilitate cnd atac firmele. De asemenea, ei avertizeaz c efectele pe termen lung alecredibilitii mass-media trebuie nc analizate i c munca cercettorilor ofer sprijin celoratacai. n sprijinul acestor concluzii pot fi aduse i noile studii ale Media Institute, o serie de treivolume canalizat pe mediatizarea la televiziune a crizelor petroliere. Cercettorii auconcluzionat c mediatizarea prin televiziune este aceea care provoac companii ca Mobil s seangajeze n lupt. Rezultatul final este acela c, indiferent de impactul asupra mass-media, celcare pierde n realitate este publicul.

68 Richard Detwiller, The Myth of Persuasion. PR Journal, aprilie 1984, p.52-5469 Ibidem, op.cit.


7. Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizeiorganizaionalen majoritatea cazurilor, criza de imagine provoac o criz organizaional. Ca urmare, nueste suficient s rezolvm numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate rezolvarea crizeiorganizaionale i promovarea noii identiti a organizaiei. n acest mod, avem ansa de acompatibiliza comportamentul organizaional cu noua imagine creat i s reglm emitereamesajelor despre organizaie n funcie de aceste dou componente eseniale. n caz contrar, seva produce o ruptur semnificativ ntre starea organizaiei afectat de criz i imaginea pe caredorim s o construim. Efectul va fi dezastruos pentru organizaie.Unele companii aflate n criz au reuit s treac cu succes testul compatibilitii dintreperformanele organizaiei i imaginea sa public.Studiu de caz: Dow Chemical i reface imaginea publicCompaniei Dow Chemical, al doilea productor de chimicale ca imagine n SUA, a fostprincipalul furnizor de substan defoliant denumit Agent portocaliu pentru guvernul SUApe timpul rzboiului din Vietnam. Defoliantul coninea i o cantitate mic de dioxin, desprecare s-a afirmat mai trziu c produce cancer. Din aceast cauz, compania Dow a fost implicatn mai multe procese intentate de veterani ai rzboiului din Vietnam, care solicitau plata unordaune materiale. Din aceast cauz, compania a suferit o pierdere important de credibilitate ireputaie public. Mai mult dect att, n 1981, un raport al Ageniei de Protecie a Mediului(EPA) acuza campania Dow de contaminarea apelor rului Michigan cu dioxin. Pentru a-iapra poziia, firma i-a pus n funciune lobby-ul, aciune care a nrutit relaiile cu EPA. Caurmare, n vara anului 1983, Dow Chemical a trebuit s combat o glum lansat de DavidStringham, director adjunct al Diviziei de administrare a deeurilor din cadrul Oficiului RegionalChicago al Ageniei de Protecie a Mediului (EPA). Gluma era urmtoarea: Cum se citetedioxin? Unii oameni citesc D-O-W.Pentru a rezolva situaia de criz, conducerea companiei a efectuat studii pentru adetermina nivelul imaginii publice a companiei i a identifica publicul-cheie al companiei.Au fost intervievai salariaii i liderii companiei pentru a le afla opiniile. A fost, deasemenea, comandat un sondaj de opinie independent pentru a se afla atitudinile liderilorcomunitii, ai mass-media i ai reprezentanilor guvernamentali.Rezultatele sondajului au artat c firma Dow era cunoscut ca o companie izolat iarogant, care evit compromisurile o relaie pe care o companie modern i-o poate permitenumai dac este imoral.70Pentru a nu mai perpetua aceast imagine negativ, conducerea companiei a decis cprincipalul obiectiv trebuie s fie urmtorul: a face din Dow Chemical cea mai apreciatcompanie n rndul oamenilor care i pot influena viitorul.Strategia cuprindea urmtoarele puncte:1. Schimbarea practicilor companiei naintea schimbrii percepiei publice.2. mbuntirea comunicrii cu publicul-int relevant.3. Coordonarea eforturilor filantropice cu aciunile de relaii publice pentru a mriaudiena public a acestora.4. Dezvoltarea unor programe care s demonstreze schimbarea politicilor firmei.5. Implementarea unei politici de informare public pe termen lung, pentru rectigareaimportanei firmei.

70 Paul Blustein, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin Pollution.n: Wall Street Journal, 28 iunie, 1982, p.1, 20


Pentru ndeplinirea strategiei, au fost aplicate urmtoarele tactici:1. Pentru mbuntirea relaiei cu presa a fost nfiinat o linie telefonic gratuit,deschis 24 de ore pe zi, i s-a fcut reclam acesteia n ziare, pentru a anuna jurnalitii c firmaDow este gata s rspund la orice ntrebare.2. Fiecare lider din conducerea companiei care ar fi putut avea contacte cu presa a fostinstruit privind desfurarea unor relaii eficace cu jurnalitii i a le rspunde la ntrebri n modprofesionist.3. Ajutat de alte companii, Dow Chemical a nfiinat i finanat un centru de pregtire ajurnalitilor pentru domeniul industriei chimice, la coala de Jurnalism a Universitii Missouri.4. Cercettorii de la Dow au fost trimii, n mod regulat, n diferite orae pentru a dainterviuri la pres referitoare la standardele de protecie a mediului, managementul reziduurilorpericuloase i securitatea uzinelor chimice.5. A fost nfiinat un program de prezentri publice ale liderilor companiei n rndulgrupurilor civice i de protecie a mediului.6. Directorilor celor 65 fabrici locale din SUA li s-au dat fonduri pentru a organiza viziteale populaiei n fabric i a organiza grupurile de voluntari.7. Rapoartele de interes public publicate de Dow pe probleme economice i politicesunt trimise, regulat, la 60.000 de lideri de opinie.8. Dow contribuie anual cu un milion de dolari la programul naional de educaie carepromoveaz importana transplantului de organe i necesitatea donatorilor.9. Campania naional de publicitate nonprofit se focalizeaz pe beneficiile cercetrilorcompaniei Dow i pe modul n care munca lucrtorilor si ajut ali oameni.Dup doi ani de eforturi, un sondaj independent a demonstrat c firma Dow se bucura deo atitudine foarte favorabil din partea clienilor, cercettorilor i angajailor. A crescut, deasemenea, cu 60 de procente, nivelul de apreciere al presei, iar publicaia WashingtonJournalism Review constata c eforturile de relaii publice ale companiei Dow au fost mai maridect ale oricrei companii chimice din lista celor 500 citate de revista Fortune.* * *

n concluzie, refacerea imaginii publice a organizaiei este o aciune complex, delocuoar i deseori destul de costisitoare. Modalitile de abordare i tehnicile folosite trebuie s fien concordan cu situaia specific a organizaiei aflate n criz. Important de reinut este c nicio strategie de imagine nu poate da rezultate pozitive dac nu sunt rezolvate mai nti problemelelegate de funcionarea organizaiei i de gestionarea riscurilor la adresa comunitii. n tot acestdemers, relaia cu presa este la fel de important ca managementul strategic al organizaiei. Frun plan de relaii publice, nu pot fi gestionate corespunztor percepiile i atitudinile publiculuiintern i extern al organizaiei.

ntrebri i probleme:1. De ce este percepia public att de important pentru succesul unei organizaii?2. Explicai dublul rol al specialitilor de relaii publice n relaia dintre organizaie i mass-media.3. Dac ai face o ierarhie a tehnicilor prezentate n curs, care vi s-ar prea mai important?Argumentai.4. Analiznd fiecare caz prezentat, ce alte msuri ai fi propus liderului organizaiei n cauz?ntocmii o list cu puncte tari i puncte slabe ale comportamentului public alorganizaiilor.


5. Putei identifica alte tehnici de rezolvare a crizelor de imagine care nu au fost prezentate ncurs? ntocmii o list a lor i argumentai-le.Activiti practice:Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i identificai: tipurile de criz cu care s-aconfruntat, strategiile folosite pentru rezolvarea lor i efectele asupra imaginii. Analizai criticactivitatea de relaii publice. Propunei alte variante de rezolvare a crizelor.

Bibliografie selectivBARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordarepsihosocial clinic. Editura Polirom, Iai,1998BOORSTIN, Daniel I., The Image, A Guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA,Atheneum, 1985BLUSTEIN, Paul, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcryover Dyoxin Pollution. n: Wall Street Journal, 28 iunie, 1982, p.1, 20B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie1983, pag.1-2BRODI, E. W. Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. NewYork, Praeger, 1991CHENEY, Richard, PR to the Rescue in Takeover Battles. PR Quarterly, 28, nr.1, Spring1983, p.23-26CLAVIER, David E. i KALUPA, Frank B., Corporate Rebuttals to Trial by Television. PRReview, 9, nr.1, Spring 1983, p.24-36CORRICK, George W. i DETWEILLER John S., Involving Community Leadership andCitizens. n: The Nonprofit Organization Handbook, ediia Tracy D. Connors, New York:McGraw-Hill, 1980, p.23-37DETWILLER, Richard, The Myth of Persuasion. PR Journal, aprilie 1984, p.52-54GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, Bucureti, 1997JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap. 9LEVINSON, Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Editura Mc Longlin MultimediaPublishing Ltd, Ottawa, 1996McDonnell Douglas External Relations, The DC-10: A Special Report. St.Louis, Missouri iLong Beach, California, 1980MERRETT, Margaret A., Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle. Los Angeles, 19februarie, 1982NAGER, Norman R., Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups. Lexington, Massachusetts,1998, p.198-199Nixon Depressed and Ill. n: Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-1983NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington,Massachusetts, Lexington Books, 1998PINSDORF, Marion K, Communicating when Your Company Is under Siege; Surviving PublicCrisis. Lexington, Massachusetts, 1987.SCHREIVOGEL, Paul A, Communications in Crisis. Nashville, Nelson, 1972SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public Relations. PenticeHall, Englewood Cliffs; New Jersey, 1994


STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Relaii publice. Succes i credibilitate. EdituraConcept, Bucureti, 1997THEBERGE, Leonard J., TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?.volume 3, Washington DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79Transcrierea conferinei de pres de la Memorial Hospital Medical Center din Long Beach,California, 4 octombrie 1974WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations, Strategies andTactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992

Tehnici de Rezolvare a Crizei de Imagine

Documents

Transcript of Tehnici de Rezolvare a Crizei de Imagine