1

CUPRINS

1. ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT 1.1. Obiectul de studiu al managementului …………………………………….. 3

1.1.1. Definirea conceptuală a managementului ………………………… 3 1.1.2. Şcoli şi mişcări în evoluţia managementului ……………….……… 4

1.2. Funcţiile managementului firmei …………………………………………… 81.2.1. Previziunea ……………………………………………………….. 8 1.2.2. Organizarea ……………………………………………………….. 81.2.3. Coordonarea ………………………………………………………. 9 1.2.4. Antrenarea ………………………………………………………… 9 1.2.5. Control-Evaluare …………………………………………………. 9

1.3. Evoluţia managementului în România …………………………………….. 10

2. SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT 2.1. Definirea şi clasificarea metodelor de management ………………………. 122.2. Prezentarea elementelor caracteristice ale unor metode generale de management ………………………………………………………………… 15

2.2.1. Managementul prin obiective …………………………………… 152.2.2. Managementul prin excepţie ……………………………………. 192.2.3. Managementul prin bugete ……………………………………… 222.2.4. Managementul participativ ……………………………………… 24

2.3. Metode şi tehnici specifice de management ………………………………. 252.3.1. Metode şi tehnici utilizate în elaborarea previziunilor ………….. 252.3.2. Metode de stimulare a creativităţii personalului ………………… 27

3. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV 3.1. Participarea personalului – proces dinamic şi complex …………………… 323.2. Caracteristicile managementului participativ ……………………………... 333.3. Conţinutul managementului participativ ………………………………….. 333.4. Modalităţi şi forme de promovare ale managementului participativ în cadrul firmei ………………………………………………………………… 343.5. Managementul participativ în România …………………………………… 403.6. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale …………………………………. 413.7. Avantaje şi limite ale managementului participativ ………………………. 43

4. MOTIVAŢIA–ELEMENT DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV4.1. Clasificarea motivaţiei şi sistemul de motivaţii …………………………… 464.2. Principalele teorii cu privire la motivarea personalului …………………… 48

4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow ………………………….. 484.2.2. Teoria ERG ……………………………………………………… 494.2.3. Teoria bifactorială a lui Herzberg ……………………………….. 504.2.4. Teoria aşteptării ………………………………………………… 514.2.5. Teoria echităţii …………………………………………………… 51

4.3. Salarizarea – factor principal de motivare a personalului …………………. 524.3.1. Aspecte privind politica salarizării personalului ………………… 524.3.2. Principiile generale ale salarizării ……………………………….. 534.3.3. Principii de salarizare abordate din perspectiva managerială …… 55

2

4.3.4. Factori care influenţează mărimea recompensei ……………….. 564.4. Locul motivaţiei în cadrul managementului participativ ……………….. 57

5. ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A MOTIVAŢIEI LA SOCIETATEA COMERCIALĂ ,, TRAIAN” S.A. BRĂILA

5.1. Consideraţii generale privind activităţile de turism ……………………….. 595.2. Prezentarea Societăţii Comerciale ,,TRAIAN” S.A. Brăila ………………. 615.3. Principalii indicatori ai activităţii turistice desfăşurate la S.C.Traian S.A…. 675.4. Analiza stilurilor de management şi a elementelor de management participativ ……………………………………………………………………… 695.5. Analiza nivelului motivaţiei personalului …………………………………. 765.6. Managementul participativ ca instrument de conducere …………………... 805.7. Concluzii şi propuneri ……………………………………………………… 82

ANEXE ………………………………………………………………………………… 84BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………... 92

3

CAPITOLUL I

ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT

1.1. Obiectul de studiu al managementului

1.1.1. Definirea conceptuală a managementului

Management, este un termen englezesc, cu semantică deosebit de complexă, care desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor socio-economice şi conducerea ştiinţifică a acestora.

Complexitatea semantică a termenului este determinată de sensurile sale multiple: managementul constituie ştiinţa, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe, concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor; managementul reprezintă de asemenea, o artă care reflectă latura sa pragmatică şi care constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii, rezultate bune, în condiţii de eficienţă, cunoştinţe ştiinţifice; managementul constituie şi o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul.

Managementul întreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanţial între ele.

Unii specialişti definesc managementul ca fiind ,, procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei” după Reece şi O’Grady, iar Longenecker şi Pringle îl desemnează ca fiind ,,procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei- obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii”. În cunoscuta publicaţie Larousse, managementul este definit ca ,,ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”.

Un alt punct de vedere îl exprimă şi profesorii Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu spunând că: ,,managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de

4

natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”. (O.Nicolescu, I.Verboncu ,,Management” Ed.Economică, Bucureşti -1995).

Managementul definit de Mihail Dumitrescu este ,,o ştiinţă prin care se asigură conducerea tuturor proceselor şi unităţilor economice şi din celelalte sectoare de activitate, în toate funcţiunile acestora, având în prim plan omul, participarea sub raport previzional, organizatoric de conducere, de luare a deciziilor şi de control, cu concretizarea acestora în creşterea eficienţei economice “. (M.Dumitrescu ,,Introducere în management şi management general” Ed.Eurounion, Oradea- 1995)

Statutul actual şi de perspectivă al managementului este definit în mod sugestiv prin ,,noile postulate ale managementului” :

- managementul este general, afirmându-se în toate domeniile de activitate.- dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esenţială a managementului

modern.- managementul e orientat către sporirea continuă a productivităţii muncii fizice şi

intelectuale.- managementul se adaptează la tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei

ţări şi la condiţiile economice şi istorice de dezvoltare.- managementul constituie factorul principal de creştere a eficienţei activităţii

desfăşurate.- managementul constituie principalul animator (Peter Drucker ,,The Age of

Discontinuity”, New York, 1970)Un rol major în cadrul managementului firmei îl deţine conceperea de noi sisteme,

metode, tehnici, proceduri de management al unităţilor în ansamblu său ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor şi proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementele metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activităţile firmei.

Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă, în condiţiile economiei de piaţă. Este o ştiinţă economică de sinteză deoarece cuprinde o serie de categorii economice şi metode de la numeroase alte discipline în acest domeniu : economie politică, analiză economică, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, finanţe etc.

Managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice etc. folosindu-le într-o manieră specifică, reflectare a particularităţilor relaţiilor de management.

1.1.2. Şcoli şi mişcări în evoluţia managementului

Literatura de specialitate din domeniul managementului – autohtonă şi din străinătate, relevă existenţa unei multiple clasificări ale şcolilor de management. Astfel profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele şcoli de management : empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare şi matematică.

Profesorii nord-americani Pringle şi Longenecker afirmă existenţa a patru şcoli de conducere : ştiinţifică, administrativă, a relaţiilor umane şi contigency.

5

Abordarea evolutivă a conducerii microeconomice cuprinde trei mari intervale de timp, fiecare din acestea caracterizându-se prin aspecte de natură cantitativă ori calitativă, aflate în proporţii diferite :- conducerea empirică, manifestată preponderent până la Frederic Taylor.- începutul conducerii ştiinţifice, marcat de apariţia operei lui Taylor.- conducerea ştiinţifică exercitată şi astăzi în unităţile economice.

În evoluţia ştiinţei managementului sau conturat 4 şcoli: Şcoala clasică sau a universaliştilor Şcoala relaţiilor umane (behavioristă) Şcoala cantitativă Şcoala sistemelor sociale (sistemică)

După Ovidiu Nicolescu, pe baza unor criterii de clasificare, şcolile de management se pot grupa ca în fig.1.1.

ŞCOLILE DE

MANAGEMENT

CRITERII DE CLASIFICARE

NATURA FUNCŢIILE FUNCŢIILE CONCEPTELOR ŞI MANAGEMENTULUI FIRMEI METODELOR UTILIZATE

ŞCOALA ŞCOALA ŞCOALA ŞCOALA CLASICĂ COMPORTISTĂ CANTITATIVĂ SISTEMICĂ

Fig.1.1. Şcolile de management (Sursa: prelucrare după O.Nicolescu, I.Verboncu ,,Management” Ed.Economică, Bucureşti -1995).

A. Şcoala clasică

Şcoala clasică, tradiţională este rezultatul manifestării corelative a două abordări referitoare la conducere şi anume: cea anglo-saxonă, preponderent pragmatică axată pe metode inductive, promovată de Frederic Taylor (1856-1915) şi cea latină, promovată de francezul Henry Fayol, care a mizat pe utilizarea unor metode deductive, a unor principii universal valabile. Principala lor contribuţie este că au pus bazele organizării, a conducerii ştiinţifice sau a managementului ştiinţific.

6

F.Taylor este apreciat ca fiind unul dintre cei mai proeminenţi savanţi ai secolului nostru. El a fost primul care a sesizat caracterul empiric al conducerii şi organizării. În managementul propriu-zis, Taylor a sesizat diferenţele structurii ierarhice de tip militarist şi a propus structura în care oamenii sunt specializaţi pe funcţii şi pe posturi.

H.Fayol împreună cu F.Taylor a cercetat problema administrării şi gestiunii întreprinderii după criteriul conţinutului conducerii întreprinderii. Prin lucrarea sa ,,Administraţia industrială generală”, el formulează principii şi concepte în domeniul managementului, realizează o trecere în domeniul cercetării, de la problema locurilor de muncă, atelier, la activitatea de ansamblu a unităţii economice. Principiile formulate de el se regăsesc şi astăzi în managementul diviziunii muncii, unitatea de comandă, centralizarea, ierarhizarea, echitatea, iniţiativa etc. Fayol a definit pentru prima dată noţiunile de funcţionare a întreprinderii, ce reprezintă grupuri omogene de operaţii necesare atingerii scopului urmărit.

Pe lângă Taylor şi Fayol, trebuie să amintim şi contribuţia altor reprezentanţi: americanii H.Koontz, C.O’Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova, englezii L.Urwick şi J.Woodward, francezul O.Gellinier, germanii K.Bücher, E.Schaer, H.Nicklish.

Specific studiilor înglobate în şcoala clasică, este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice, cum ar fi: profitul, cheltuielile şi investiţiile. Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului, precum şi la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează crearea şi dezvoltarea întreprinderilor.

B. Şcoala relaţiilor umane

Şcoala relaţiilor umane, numită şi şcoala behavioristă, comportistă s-a conturat în special în ultimele patru decenii. Principalii reprezentanţi sunt : E.Mayo, D.Mc.Gregor, A.W.Maslow, italianul A.Moreno, H.Simon, R.Lickert, germanul R.Weber, francezul M.Crozier, rusul M.Grasini etc.

Reprezentanţii acestor şcoli cunosc realizările şcolii clasice şi aduc unele critici întemeiate curentului clasic, factorul uman este tratat ca şi obiectele muncii. Pentru eliminarea acestei stări se studiază factorul uman sub diferite ipostaze, pe baza acestora se elaborează o serie de concepte :- motivaţia, stimularea, tendinţa omului, teorii privind grupele de indivizi.

A.Maslow face o ierarhizare a nevoilor umane pe ranguri, cunoscută sub numele de piramida lui Maslow. Nevoile sunt categorisite astfel: - cele de rang inferior (supravieţuire- hrană, apă, aer, adăpost)- cele de rang superior (autorealizare)

Douglas Mc.Gregor dezvoltă teoria XY, în cadrul teoriei descrie factorul uman în două ipostaze diametral opuse.

Una dată de teoria X – omul este descris în culori complet defavorabile, având trăsăturile: predispus la delăsare, lipsit de ambiţie, nu-şi asumă responsabilitatea, egoist etc. A apărut un stil de management autoritar, care se bazează pe coerciţie.

Teoria Y prezintă individul în postură favorabilă (omul mediu). Omul mediu este predispus la eforturi fizice intelectuale, munca este normală ca şi odihna şi distracţia. Omul învaţă nu numai să execute sarcini, ci îşi asumă şi responsabilităţi, dispune de imaginaţie, creativitate care sunt puţin exploatate de către manageri. Controlul, ameninţările şi

7

pedepsele sunt mijloace care nu conduc la rezultate cu astfel de oameni. A apărut un stil de management participativ democrat.

O.Golivier dezvoltă teoria Z în care arată că nu individul este elementul determinant în munca de organizare şi conducere, ci grupurile de indivizi şi reţeaua de legături ce se realizează în cadrul unui sistem organizatoric.

C. Şcoala cantitativă

Şcoala cantitativă este reprezentată de numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm: A.Kaufman, americanii J.Starr, F.Goronzy, ruşii E.Kameniter, C.Afanasiev, maghiarul Kornay.

Conceptele şi teoriile provin în majoritate din matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc.

Rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor economice, asigură o fundamentare superioară a deciziilor şi acţiunilor conducerii unităţilor economice. Deci, şcoala cantitativă contribuie la scientizarea conducerii microeconomice.

O limită a şcolii o reprezintă imposibilitatea abordării adecvate a tuturor funcţiilor întreprinderii, accentul punându-se pe funcţiile activităţii de producţie, iar mai târziu se au în vedere şi funcţiile de cercetare-dezvoltare şi comercială. O altă caracteristică o constituie abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi organizare.

Contribuţia majoră a şcolii cantitative o reprezintă rigurozitatea şi precizia în efectuarea analizelor şi conceperea soluţiilor de conducere de o manieră superioară celorlalte şcoli.

D. Şcoala sistemică

Cea mai tânără şcoală a conducerii întreprinderii capitaliste este şcoala ,,sistemelor sociale” reprezentată în principal de : Peter Drucker, F.Kast, Michael Porter, R.Johnson, ruşii C.Popov, Gutstein, englezul John Child etc.

Trăsătura cea mai importantă o constituie folosirea mai multor concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiză economică, finanţe, matematică, statistică, drept, sociologie, psihologie, informatică etc.

Întreprinderea, în viziunea reprezentanţilor, este abordată ca un sistem social, complex aflat într-o permanentă dinamică şi având la bază trei mari grupe de procese: comunicarea, echilibrul şi luarea deciziilor. Acest sistem este format din subsisteme ca de exemplu: structura formală, structura informală, individul şi grupurile de indivizi, mediul fizic înconjurător. Astfel, stabilirea sistemului, reacţia sa rapidă la schimbarea mediului ambiant, este asigurată prin dezvoltarea sistemului de comunicaţii, în timp ce echilibrul, tratat dinamic, este privit ca mecanism al stabilităţii organizaţiei. Adoptarea deciziilor constituie cel mai important mijloc de reglarea sistemului, de calitatea acestora depinzând succesul multilateral al sistemului.

Abordarea sistemică se bazează pe două teorii moderne: teoria organizatorică (care tratează organizaţia ca pe un sistem închis) şi teoria cibernetică (în care organizaţia este prezentată ca un sistem deschis). Caracteristica de bază a acestei abordări sistemice constă în faptul că la nivelul organizaţiei există toate pârghiile prin care procesele economice sunt clasificate, ierarhizate, reglate, dinamizate, fiind luate în calcul atât relaţiile de natură formală, cât şi cele de natură informală.

8

Şcoala sistemică reprezintă şcoala viitorului, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară corespunzătoare complexităţii şi dinamismului crescând al micro, mezo, macro şi mondo sistemului în epoca contemporană.

1.2. Funcţiile managementului firmei

Procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii:

previziune organizare coordonare antrenare evaluare-control

1.2.1. PreviziuneaFuncţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul

cărora se determină principalele obiective ale firmei- societate comercială sau regie autonomă- şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.

Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detailiere şi obligativitate în trei categorii principale.

Prognozele ce acoperă un orizont minim de 10ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii.

Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă la perioade cuprinse între 5ani şi o lună. Au caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.

Programele, au un orizont redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Ele trebuie să fie foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine.

1.2.2. OrganizareaFuncţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin

intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

Delimităm două subdiviziuni principale. Organizarea de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. Se asigură structurarea firmei, subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale.

A doua categorie – Organizarea principalelor componente ale întreprinderii : cercetarea-dezvoltarea, producţia, personalul etc.- realizată la nivelul managementului mediu şi inferior.

9

1.2.3. CoordonareaFuncţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

amortizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, aceasta depinde atât de calitatea managementului (stilul de management, nivelul de pregătire al managerilor), cât şi a executanţilor (nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv).

Din analizele efectuate rezultă că, coordonarea îmbracă două forme:- bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat, obţinerea operativă a ,,feed-back” –ului.- multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă.

1.2.4. AntrenareaFuncţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se

determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacerii personalului, de rezultatele obţinute este motivare pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la procesul muncii, în condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate., al căror nivel este foarte ridicat, în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:a) să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi exogeni ai societăţii comerciale sau regiei autonome.b) să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obţină maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei.c) să fie gradual, să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă corelaţie cu aportul său.

1.2.5. Control-EvaluareFuncţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a managementului, implică patru faze : măsurarea realizărilor compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind

abaterile produse. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate.

10

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control sa fie continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului .

Funcţia de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv, de preântâmpinare a deficienţelor.

1.3. Evoluţia managementului în România

Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului firmei se manifestă după primul război mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V.Madgearu, G.Ţiţeica, D.Gusti, Ghe.Marinescu. Obiectivul său principal era, conform statutului ,,a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei”.

În perioada interbelică IROM cu sprijinul Direcţiei orientării profesionale şi organizării ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii, menţionăm traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului ,,Buletin IROM”.

Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare quasitotală a ştiinţei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii managementului, preocupările pentru management în învăţământ şi cercetare au fost reduse. Cea mai mare parte din preocupări s-au referit la managementul macro social, bazat pe principiile economiei politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent.

După 1966, sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice şi învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. Între acestea amintim: acţiunea de organizare ştiinţifică desfăşurată în 1967 la nivelul întregii economii

naţionale; înfiinţarea Institutului de conducere şi organizare a producţiei de la Ministerul Muncii;

constituirea primului colectiv de cercetări în domeniul microconducerii de la Institutul de Cercetări Economice;

organizarea cu sprijinul Biroului Internaţional al Muncii, a Centrului de perfecţionare a pregătirii cadrelor de conducere din întreprinderi (CEPECA);

introducerea cursului de conducerea unităţilor industriale la A.S.E înfiinţarea în anul 1973 a Consiliului pentru Problemele Organizării Economico-Sociale

(COES)Pe fondul acestei evoluţii s-au elaborat numeroase studii consacrate conducerii

unităţilor economice : Conducerea şi Economia Întreprinderii Industriale, Dicţionarul de conducere şi organizare şi Enciclopedia conducerii întreprinderii.

Referitor la învăţământul, cercetarea ştiinţifică şi practica managementului din România din ultimele două decenii şi jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun următoarele precizări:

11

a) pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de management ale întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi instrumentarul managementului din ţările dezvoltate.b) practica managementului întreprinderilor a fost puternic influenţată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist supercentralizat, în care elementele politice şi administrativ-funcţionăreşti prevalau adesea asupra celor economice.c) în teoria şi practica managementului întreprinderii s-a manifestat un decalaj care s-a mărit treptat, fiind afectat de sistemul comunist.

Anul 1990 a marcat şi în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentarului de management la nivel de firmă au fost reconsiderate prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile actuale de tranziţie spre o economie de piaţă.

Criza de ,,autoritate a proprietarului” şi de ,,autoritate a managementului” reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele întreprinderi de stat. Modul şi rapiditatea soluţionării celor două crize vor marca decisiv funcţionalitatea şi profitabilitatea acestor categorii de firme.

Cea mai bună este situaţia managerială a firmelor mici şi mijlocii private înfiinţate de întreprinzători particulari. Motivaţia puternică a acestora pentru acţiune şi profit se reflectă pozitiv în managementul lor. Cu toate acestea, modul de folosire a elementelor manageriale moderne în cadrul lor este încă redus. Şi pentru această categorie de firmă vor fi necesare în următorii ani progrese substanţiale pentru care există însă premise superioare reprezentate de absenţa crizelor proprietarului şi managementului şi de complexitatea şi dimensiunea lor sensibil mai reduse.

12

CAPITOLUL II

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

2.1. Definirea şi clasificarea metodelor de management

Apariţia metodelor de management şi diversificarea acestora a cunoscut un proces îndelungat şi complex. Metoda de management este acea modalitate ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.

Rolul şi importanţa metodelor de management în cadrul procesului de conducere, este acela de a simplifica activitatea managerială, asigurând un nivel ridicat de eficienţă. În condiţiile actuale, concretizate prin creşterea complexităţii, dimensiunii întreprinderii, rapiditatea schimbărilor, apariţia tot mai frecventă a mediului tulburent, precum şi în condiţiile creşterii nivelului cunoştinţelor în general şi a managementului în special; simplificarea activităţii managementului trebuie să fie asigurată prin instrumente, metode, cu un pronunţat caracter ştiinţific. În practica managerială, dar şi în literatura de specialitate nu sunt suficient de clar înţelese unele noţiuni strâns legate între ele cum sunt: principiul de management, conceptul de management, instrumente de conducere, metode de conducere.

Principiul de conducere este elementul care exprimă sintetic un ansamblu de coordonate şi criterii pe care se bazează managementul şi care imprimă acestuia un caracter ştiinţific. Un principiu de management poate influenţa într-o măsură determinată, o măsură de conducere; dar nu poate fi singurul principiu care stă la baza unei metode de management.

Conceptul de conducere este ideea generală care reflectă just; corect realitatea şi caracterizează o metodă de management.

Tehnica de conducere reprezintă ansamblul de procedee şi instrumente folosite, de conducere a unităţii economice în condiţiile aplicării unei metode, pentru a asigura realizarea acţiunilor necesare în mod cât mai eficient.

Metoda în general reprezintă procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, în completare ea sugerează o cale de urmat, cu precizarea tuturor acţiunilor care trebuie întreprinse pentru obţinerea unui obiectiv. Metoda de management constituie un mijloc prin care se realizează în condiţii optime funcţiile managementului, în scopul obţinerii unor

13

rezultate cât mai superioare prin utilizarea cea mai raţională a resurselor (toate categoriile de resurse: umane, financiare, tehnice, materiale, tehnologice etc.).

Clasificarea metodelor de management Rolul clasificării este acesta de a cunoaşte caracteristicile fiecărei metode şi

potenţialul lor, astfel încât alegerea lor să se poată face în cunoştinţă de cauză, iar aplicarea lor să ducă la rezultate sigure. Pentru clasificarea metodelor de management se pot utiliza mai multe criterii, cele mai importante sunt:

A. Sfera de aplicabilitateB. Domeniul de aplicareC. Obiectivul urmăritD. Disciplina a cărei teorie o vizează

A. După sfera de aplicabilitate metodele se împart în 2 categorii : Metode generale Metode specificeMetodele generale de management sunt acelea ce pot fi aplicate atât la nivelul

întregii unităţi economice, cât şi la nivelul subsistemului sau compartimentului de muncă, de asemenea ele se pot aplica în toate domeniile de activitate şi la toate nivelele de management. Numărul de metode de management cu caracter general este mic (redus), printre ele amintim:

Managementul prin obiective Managementul prin excepţii Managementul prin buget Managementul prin proiecte Managementul pe produs Managementul participativMetodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, se pot

aplica eficient într-un domeniu sau câteva domenii de activitate. Numărul lor este foarte mare:

Brainstormingul, drumul critic (Paire), Arborele de corelaţie, Programarea liniară, cercetarea morfologică, tehnica Delphi, tehnica scenariilor, sinectica, analiza topologică a pieţei, PERT, analiza postului, observările instantanee, analiza MTM, zero-defecte, controlul statistic, programarea liniară, programarea dinamică, alte metode care se aplică la nivelul unor compartimente sau în anumite domenii de activitate.

B. După domeniul de aplicare :În exercitarea funcţiunilor întreprinderii:

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare Metode: Arborele de corelaţie, analiza valorii, cercetarea morfologică, sinectica, brainstormingul, matricea descoperirilor, seminarul de creativitate, tehnica Pattern etc

Funcţiunea de producţie Metode: teoria firelor de aşteptare, metoda drumului critic, PERT, programarea liniară, programarea dinamică, sistemele de normative, MTM, WF, tehnici pentru studiul metodelor de muncă etc.

Funcţiunea comercială : Metode: analiza topologică a pieţei, anchetele, analiza valorii, proiectare exponenţială, analiza seriilor dinamice.

14

Funcţiunea financiar-contabilă : Metode: analiza costului marginal, analiza bugetelor, standard-cost, direct-casting, tarif-oră-maşină (THL), metoda GP (George Perie) etc.

Funcţiunea de personal : metode pentru testarea aptitudinilor, rotaţia în posturi, formarea cadrelor prin participarea la conducere, metoda de salarizare.

În exercitarea funcţiilor conducerii: Funcţia de previziune-planificare : Tehnica Delphi, algoritmul Deutsch-Martin,

extrapolarea tendinţelor, cercetarea morfologică, tehnica scenariilor succesive.

Funcţia de organizare : metoda drumului critic, PERT, metoda verigilor, metoda gamelor fictive, ELECTRE, teoria firelor de aşteptare, analiza MTM, observările instantanee, cronometrarea cu aprecierea ritmului de muncă, fotografierea zilei de muncă, testarea aptitudinilor, rotaţia în posturi, studiul metodelor etc.

Funcţia de decizie : teoria jocurilor, simularea studiilor de caz, brainstormingul, sinectica, cercetarea operaţională (teoria stocurilor, teoria grafelor, analiza drumului critic etc.), teoria utilităţii (metoda Neumann), Margenstern, decizii în condiţii de risc, decizia în condiţii de incertitudine. Decizia în condiţii de incertitudine : criteriul optimist a lui Hurwicz, criteriul de raţionalitate- Laplace, criteriul regretelor Savage, deciziile de grup- metoda permutărilor succesive, algoritmul lui Deutsch-Martin.

Funcţia de reglare : actele normative, ordinul, decizia, conexiunea inversă ( feed-back), metoda entropiei optime, metoda excepţiilor, procedeul optimizării intrărilor, procedeul optimizării ieşirilor, procedeul optimizării operaţionale, autoreglarea în condiţii de temporalitate (filtru N.Wiener- Kolnogoroff) etc.

Funcţia de control-evaluare : metoda autocontrolului, controlul static, controlul ierarhic, controlul funcţional, controlul preventiv etc.

C. După obiectivul urmărit metodele se pot clasifica astfel : Creşterea volumului producţiei : programarea liniară, dinamică, parametrică, stohastică,

metodele de organizare raţională a producţiei şi a muncii, metoda verigilor, metoda gemelor fictive, ELECTRE, analiza MTM ş.a.

Maximizarea productivităţii muncii : metode de raţionalizare a producţiei şi a muncii, analiza MTM, sistemul loc de muncă, metode de cointeresare în obţinerea unor rezultate superioare în muncă (acordul progresiv, acordul global) etc.

Perfecţionarea parametrilor tehnico-funcţionali ai producţiei şi îmbunătăţirea calităţii produselor : controlul statistic, analiza valorii, zero-defecte (cercetarea morfologică, autocontrolul calităţii), alte metode.

Reducerea costurilor de producţie : analiza valorii, cercetarea morfologică, metode moderne de calculaţie a costurilor (standard-cost, THM, GP, tarif-oră-producţie) etc.

Sporirea volumului de beneficii : analiza valorii, cercetarea morfologică, metode moderne de calculaţie a costurilor (standard-cost, THM, GP, tarif-oră-producţie)

15

metoda ABC, cercetarea pieţei, tehnici previzionale privind dezvoltarea produselor, conducerea prin bugete etc.

D. După disciplinele a cărei teorie o vizează există următoarele metode: Metode din domeniul matematicii : metoda teoria jocurilor, cercetarea operaţională,

programarea liniară, programarea dinamică, modelarea, simularea etc.

Metode din domeniul statisticii economice : extrapolarea tendinţelor, controlul statistic, observările instantanee, metoda ABC etc.

Metode din domeniul ciberneticii : cutia neagră, conexiunea inversă, teoria sistemelor, teoria stărilor antropice, optimizarea intrărilor, optimizarea ieşirilor, autoreglarea în condiţii de temporalitate, prelucrarea automată a datelor etc.

Metode psihologice : brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, anchetele, interviurile, conducerea colegială, conducerea în echipă etc.

2.2. Prezentarea elementelor caracteristice ale unor metode generale de management

Metodele generale de management se pot aplica atât la nivelul întregii organizaţii economice, cât şi la nivelul compartimentelor sale, în toate domeniile de activitate şi la toate nivelurile ierarhice. Dintre aceste metode o recunoaştere mai largă o au următoarele:

Managementul prin obiective Managementul prin excepţii Managementul prin buget Managementul participativ Managementul prin proiecte Managementul pe produs

2.2.1. Managementul prin obiective

Apariţia şi dezvoltarea conceptului şi metodei managementului prin obiective

Conceptul de management prin obiective şi definirea metodei sunt atribuite lui Peter Ducker. El sesizează un fenomen negativ denumit – deviaţionism funcţional, care se manifestă într-un număr mare de companii comerciale şi care constă în tendinţa centrifugală a diviziilor, a altor elemente structurale spre obiective proprii fără a ţine seama de obiectivele generale ale companiei.

Obiectivele specifice ale organismelor trebuie să se subordoneze obiectivelor generale ale întreprinderii şi să contribuie la îndeplinirea acestora. Pentru ca acest concept să devină o metodă de management, au fost stabilite o serie de elemente printre care- condiţiile în care poate să fie aplicată metoda managementului prin obiective. Pentru aplicarea metodei este nevoie de întrunirea unor cerinţe prealabile cum ar fi: existenţa unui climat psiho-social în care motivaţia să aibă un nivel ridicat.

16

în cadrul management să fie formată o atitudine prielnică, pentru desfăşurarea activităţii pe baze de obiective, stabilite pe cale participativă şi prin consens.

înţelegerea la toate nivelurile ierarhice a importantelor obiective, trebuie schimbate unele metode (sisteme) bazate pe ierarhie. Pentru implementarea metodei se cere ca: obiectivele să devină scopuri individuale, iar îndeplinirea lor să constituie singurul criteriu de apreciere a rezultatelor.

Aplicarea eficientă a managementului prin obiective depinde şi de cultura organizaţională şi mentalităţile predominante în cadrul organizaţiei: managementul prin obiectiv, are mai multe sorţi de izbândă în zonele (întreprinderile) de influenţă anglo-saxonă, mai puţine şanse în zonele de influenţă germanică sau în ţările cu influenţă latină (unde birocraţia este mare ).

Definirea şi principalele caracteristici ale sistemuluiManagementul prin obiective, poate fi definit ca un proces în care conducătorii de

la nivelul superior şi cei subordonaţi lor (colaboratori) identifică împreună ţelurile organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilităţilor individuale, precizează rezultatele aşteptate şi folosesc măsurile pe care le întreprind ca un ghid în desfăşurarea activităţii, stabilindu-se astfel contribuţia fiecărui compartiment şi a membrilor acestuia.

Trinomul obiective-rezultate-recompense/sancţiuni constituie elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial.

Principalele caracteristici ale managementului prin obiective ce-i conferă importanţă, originalitate şi valoare se referă la:

complexitatea deosebită, dată de faptul că aplicarea sa vizează toate componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextul său pot fi utilizate multe alte metode şi tehnici manageriale în funcţie de problemele pe care le ridică fundamentarea componentelor şi realizarea obiectivelor.

dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul firmei, în condiţiile apariţiei de noi ,,actori”, numiţi centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice.

dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte atât la nivel de firmă, cât şi la nivel de gestiune. Pentru aceasta este facilitată apelarea altor pârghii economice: profit, salarii, preţuri etc.

dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora.

dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor/ sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale firmei, prin participarea fiecărui salariat la realizarea acestora.

17

Descrierea managementului prin obiectiveMetoda de conducere pe bază de obiective are un caracter:

dinamic, atât datorită dezvoltării unităţilor economice, cât şi a modificărilor condiţiilor de mediu.

ciclic, ţinând seama de fiecare perioadă de plan în parte, cât şi de adaptările la elementele noi apărute în fiecare perioadă. Caracterul ciclic al acestei metode, în mod schematic este prezentat în figura de mai jos.

Ciclul Ciclulanterior următor

Revizuirea Stabilirea Obiectivelor Obiectivelor

Controlul şi Acţiunea evaluarea rezultatelor

Fig.2.1 Caracterul ciclic al managementului pe bază de obiective(Sursa: Note de curs –prof.univ.dr. Ion Dănăiaţă)

Această metodă de conducere, în aplicarea sa, comportă parcurgerea unor etape succesive, şi anume:1) Stabilirea obiectivelor.2) Acţiunile managerilor pentru atingerea obiectivelor şi a planurilor de acţiune.3) Controlul şi evaluarea rezultatelor. 1) Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor şi stabilirea măsurilor pentru eliminarea influenţelor negative a unor factori. Stabilirea obiectivelor se face prin consens conform potenţialului de realizare pe care îl au compartimentele care concură la realizarea lor. Pentru aceasta, fiecare manager trebuie să cunoască potenţialul de care dispune propriul compartiment şi nivelul acestuia raportat la obiectivele propuse.

Sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale şi obiective derivate.Stabilirea obiectivelor fundamentale. O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale firmei, de exemplu: - creşterea cu … % a profitului faţă de realizările anului …- maximizarea vânzărilor- asigurarea unor salarii şi a altor venituri la un nivel corespunzător rezultatelor.- asigurarea unor condiţii de muncă optime pentru toate categoriile de personal.- penetrarea pe piaţă a produselor firmeiStabilirea celorlalte categorii de obiective (cele derivate).Obiective derivate I: - amplificarea veniturilor cu ……..%

- reducerea relativă a costurilor cu ………%

18

Obiective derivate II: - creşterea producţiei fizice cu ……% - îmbunătăţirea competitivităţii (calitate-preţ)

Obiective specifice: - creşterea gradului de utilizare a capacităţii cu …….%- creşterea productivităţii muncii cu ……%

Pentru implementarea şi aplicarea metodei sunt necesare instrumente de lucru specifice:- fişa obiectivelor cheie- în care se face descrierea obiectivelor, a nivelului performanţelor, data de control şi îndrumare.- planul de acţiune- se referă la ceea ce trebuie realizat în vederea dezvoltării potenţialului anumitor compartimente şi cumulează pentru fiecare domeniu măsuri pentru acţiuni specifice.- fişa de raportare- e un document care arată în fazele finale sau intermediare, care este nivelul performanţelor în raport cu nivelul stabilit în funcţie de care se dirijează activitatea anumitor domenii.

2) Acţiunile managerilor şi a compartimentelor de muncă pentru atingerea obiectivelor şi a planurilor de acţiune stabilite în acest scop. Realizarea obiectivelor constituie scopul fiecărui manager şi al tuturor angajaţilor din cadrul compartimentului de muncă. Climatul psiho-social propice unei motivaţii ridicate, care se asigură în cadrul metodei, face ca obiectivele să devină deziderate personale, iar viaţa întreprinderii să devină un scop important. În această etapă, fiecare conducător ajutat de managerii de la nivelurile superioare şi în colaborare cu conducătorii altor compartimente se angajează fără rezerve în realizarea obiectivelor şi fac tot ceea ce este necesar ca obiectivele să fie realizate şi chiar depăşite. Din cadrul activităţii de management, dispar o serie de mentalităţi cum ar fi: tactica justificării, tactica aruncării vinei pe alţii. În faza de autocontrol se dezvoltă spiritul de colaborare şi de întrajutorare. Atunci când apar probleme legate de realizarea obiectivelor, conducătorii compartimentelor trebuie să găsească soluţii pentru rezolvarea problemei.

3) Controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective. Această etapă este partea finală a procesului de management. Particularităţile acestei etape sunt :- controlul are un caracter permanent pe toată durata ciclului, de realizare a obiectivelor. Se realizează în cea mai mare parte prin controlul direct al managerului.- are un pronunţat caracter de îndrumare, urmăreşte să stabilească stadiul în care se află obiectivele şi ce trebuie întreprins pentru ca acţiunea care urmează să garanteze realizarea obiectivelor. O dată cu acest control asupra obiectivelor se verifică dacă sunt realizate prevederile planului de acţiune (elementele de colaborare între acţiuni).

Avantajele managementului prin obiectivePractic, managementul prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete ,

reprezintă o soluţie foarte eficace de rezolvare a numeroaselor probleme de natură economică, socială şi managerială cu care se confruntă firmele româneşti în această etapă. Printre cele mai importante avantaje amintim: conduce la creşterea eficienţei activităţii manageriale şi a activităţii de ansamblu,

datorită faptului că permite concentrarea atenţiei pe direcţii clare, exprimate cu ajutorul obiectivelor.

asigură o veritabilă gestiune economică la nivel de firmă şi centru de gestiune, unde instrumentul principal de management este bugetul.

19

asigură condiţii pentru utilizarea eficientă a timpului de muncă al managerilor, prin participarea tuturor nivelurilor de conducere la proces – se creează timpul necesar la nivel superior pentru soluţionarea problemelor importante şi de perspectivă.

metoda obişnuieşte managerii de la toate nivelurile să aibă în mod permanent în vedere perspectiva.

se asigură formarea stilului de management participativ, cu importante implicaţii asupra funcţionării structurii unităţii economice.

amplifică nivelul de motivare al personalului şi de participare la realizarea obiectivelor. dezvoltă un climat de creativitate. asigură un cadru adecvat pentru formarea managerilor, prin participare la proces

2.2.2. Managementul prin excepţie

Apariţia şi dezvoltarea conceptului şi a metodei Conceptul de management prin excepţie a apărut tot ca un răspuns la încercările de

simplificare a proceselor de management în condiţiile creşterii complexităţii activităţii economice şi a ,,exploziei” informaţionale. Spre deosebire de managementul prin obiective, managementul prin excepţie nu limitează sfera preocupărilor la un număr redus de domenii cheie denumite obiective, ci ia în considerare întreg ansamblul de activităţi şi indicatorii ce măsoară aceste activităţi. Simplificarea constă în aceea că intervenţiile managerilor să aibă loc numai atunci când situaţiile impun acest lucru şi ele să se facă de către managerii situaţi la niveluri ierarhice diferite, în funcţie de nivelul abaterilor constatate.

Definirea metodei şi descrierea eiManagementul prin excepţie este un sistem de diviziune a activităţii manageriale, de

identificare şi comunicare a situaţiilor când intervenţia managerilor este necesară, şi care permite totodată ca intervenţia să fie făcută de către un manager situat la un nivel ierarhic în raport cu importanţa problemei şi posibilităţile de intervenţie.

Metoda presupune în esenţă ca informaţiile să se refere numai la obiectivele nerealizate şi limitate la cele care corespund poziţiei ierarhice în cadrul structurii. Toate problemele care apar se împart în două categorii:

1. Cazuri normale – sunt considerate situaţiile în care mărimile de ieşire/realizările corespund cu obiectivele/mărimile planificate sau prezintă abateri care se înscriu în limitele considerate admisibile.

2. Cazuri excepţionale - sunt considerate situaţiile în care mărimile de ieşire/realizările au abateri semnificative de la obiectivele/mărimile planificate, care depăşesc limitele considerate admisibile.În cazul managementului prin excepţie, avem de-a face cu un sistem de identificare

şi comunicare, care semnalizează managerii când este nevoie să intervină, şi care ,,tace” atunci când intervenţia nu este necesară.

Managementul prin excepţie aplicat în mod generalizat şi continuu presupune parcurgerea următoarelor etape:1. Etapa stabilirii valorilor planificate.2. Determinarea toleranţelor şi a limitelor abaterilor admisibile.3. Compararea nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor excepţionale.4. Analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerului.

20

1. Stabilirea valorilor planificate – este o etapă care se realizează după metodologiile cunoscute şi aplicate în cazul unităţilor economice, fără a implica elementele specifice.2. Determinarea toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerate admisibile. Este o etapă specifică managementului prin excepţie.

În stabilirea toleranţelor trebuie să se aibă în vedere câteva aspecte: Cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului central planificat

al întreprinderii, limitele toleranţelor trebuie fixate cu mai multă precauţie. Cu ajutorul toleranţelor se stabileşte un nivel preliminat, care porneşte de la nivelul

planificat şi ne determină limita până la care abaterile să se considere acceptate.

+t ---------------------------------------------------------------------

Npl Npr -t ---------------------------------------------------------------------

fig.2.2. Schema privind determinarea nivelului preliminat(Sursa: Note de curs –prof.univ.dr. Ion Dănăiaţă)

Npl – nivelul planificat, cel mai adesea el este depăşit sau nu se atinge.±t – toleranţe în plus (+t) şi în minus (-t) ce delimitează nivelul până la care din punct de vedere al managementului realizările au aceeaşi semnificaţie ca şi realizarea planului. Npr – nivelul preliminat se determină cu relaţia : Npr = Npl ± t

Pentru stabilirea toleranţelor nu există reguli general valabile, există unele reguli de principiu ce trebuie avute în vedere :

Când indicatorii urmăriţi se referă la activităţi importante sau la activităţi a căror realizare au implicaţii asupra altor domenii de activitate – se recomandă stabilirea unor toleranţe strânse sau mai mici.

Cu cât domeniul de activitate e de importanţă mai mică şi nerealizările nu se repercutează şi în alte domenii, cu atât toleranţele pot fi mai largi, mai mari. Întotdeauna trebuie să se ia în considerare toleranţele bilaterale, adică în plus şi în minus. Rolul toleranţelor pozitive constă în aceea că toate cauzele trebuie să fie cunoscute,

fie pentru multiplicarea efectelor în cadrul sistemelor când realizările cu caracter pozitiv, sau eliminarea cauzelor când realizările pozitive într-un domeniu se repercutează negativ în alte domenii.

Pentru diferenţierea toleranţelor se pot folosi procedee statistico-matematice - criteriul ,,t” . Limitele abaterilor admisibile se determină pe baza toleranţei cu relaţiile : Ls = Npl + T (limita superioară admisibilă)Li = Npl – T (limita inferioară admisibilă)

Toleranţa admisă (T) se calculează cu relaţia: T = tq S/ √n tq= t tabelar, S= dispersia valorilor în perioada anterioară, n= nr. de mărimi observate

3. Compararea mărimilor efective cu mărimile preliminate şi stabilirea cazurilor excepţionale.

21

Etapa de comparaţie – apare cerinţa ca mărimile relative să fie corect stabilite. Evaluarea lor poate să conducă la o alarmă falsă sau ratată, ambele au influenţe negative asupra rezultatelor.

Alarma falsă apare atunci când cazuri normale sunt prezentate drept cazuri excepţionale şi se declanşează acţiunea managerilor fără ca acest lucru să fie necesar.

Alarma ratată constă în aceea că abaterile semnificative de la niveluri preliminate, sunt prezentate drept cazuri normale, nu are loc intervenţia managerilor pentru soluţionarea problemei.Stabilirea cazurilor excepţionale

Posibilităţi de transmitere a cazurilor excepţionale spre rezolvare:- Transmiterea în bloc a problemelor, la toate nivelurile de conducere dintr-un domeniu de activitate. Dezavantajul acestei proceduri este ca poate antrena în soluţionarea problemei a unui număr nejustificat de manageri; iar problema poate rămânea nesoluţionată, fiecare manager lăsând pe seama altuia rezolvarea problemei.- Transmiterea nivelului ierarhic imediat celui de bază ; acesta va stabili cine va trebui să fie informat sau cui să I se solicite sprijinul în cazul excepţional. Neajunsurile acestei proceduri: imposibilitatea în soluţionarea cazurilor, pentru că până când se încearcă soluţionarea problemei trece o perioadă, perioada optimă de soluţionare a problemei trece şi nu mai este necesară soluţionarea.

+t3

G X+t2

II E X+t1

X C I Npl

B X III F X-t1

A X-t2

-t3

D X Fig.2.3 .Schema cerinţei de a lua măsuri

(Sursa: Note de curs –prof.univ.dr. Ion Dănăiaţă)

Pe baza schemei se transmit în mod diferenţiat cazurile excepţionale spre rezolvare:Cazurile B,C,F – din zona I, sunt considerate cazuri normale şi rămân în competenţa nivelului de bază.Cazurile A,E - sunt cazuri excepţionale care depăşesc limitele zonei I, dar se încadrează în zona II şi sunt transmise spre rezolvare nivelului de conducere imediat superior.Cazul G – este un caz excepţional ce depăşeşte limitele zonei II, dar se încadrează în zona III şi este transmis spre soluţionare unui manager de la nivel ierarhic superior.

22

Cazul D – este cazul excepţional care prezintă cea mai mare abatere de la nivelul planificat, acesta depăşind toleranţele ±t3 ce delimitează zona III şi se transmite spre rezolvare managerului de la nivelul cel mai superior.4. Analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor

Modalităţile de intervenţie pot fi grupate după efectul produs şi cauza generatoare a abaterii în următoarele grupe de intervenţii: Cazurile excepţionale semnalizează abateri pozitive de la nivelul preliminar, caz în care

se iau măsuri pentru generalizarea metodelor folosite în scopul multiplicării avantajelor. Cazurile excepţionale semnifică abateri negative de la nivelurile preliminate, caz în care

se analizează cauzele care au produs abaterea şi se intervine în sensul eliminării acestora.

Abaterile pozitive dintr-un anumit domeniu se corelează cu abateri negative din alte domenii ale activităţii, caz în care intervenţiile vizează tot eliminarea cauzelor care l-au generat.

Când abaterile semnificative în plus sau în minus se datorează nivelului planificat sau toleranţelor eronat stabilite, intervenţia constă în modificarea de la caz la caz a nivelului planificat sau toleranţelor.

Avantajele metodei Metoda asigură creşterea eficienţei activităţii, prin soluţionarea operativă a problemelor,

prin intervenţii ale managerilor în raport cu importanţa acestora. Asigură condiţii prielnice pentru formarea managerilor prin participare la proces. Furnizează criterii calitative şi cantitative pentru aprecierea situaţiilor şi salariaţilor. Asigură condiţii deosebit de favorabile pentru conceperea şi realizarea unui sistem

informaţional bazat pe prelucrarea automată a datelor Reduce frecvenţa deciziilor în cadrul managementului, întrucât obiectul acestora îl

constituie numai cazurile excepţionale, evitându-se declanşarea procesului decizional în situaţiile în care realizările se înscriu în limite admisibile.

Folosirea metodei de management prin excepţie sporeşte eficienţa activităţii manageriale şi asigură managerilor timp pentru rezolvarea şi a altor probleme, ei fiind puşi în situaţia de a acţiona numai în cazuri excepţionale.

2.2.3. Managementul prin bugete

Definirea metodei şi descrierea eiManagement prin bugete este o metodă de management care se bazează pe un

model specific de planificare şi control al activităţii, în care obiectivele sunt exprimate cu precădere sub formă monetară financiară, având ca măsură unitatea monetară şi ca formă de exprimare pe cea contabilă.

Managementul prin bugete conferă posibilitatea managerilor ca în cadrul aceleaşi aplicaţii să realizeze 2 faze ale procesului de conducere:- să prefigureze viitorul întreprinderii- să controleze evoluţia realizărilor prin informaţiile privind execuţia bugetelor.

Management prin bugete nu este o metodă sau un sistem de economisire a resurselor, ci este un sistem prin care se urmăreşte amplificarea resurselor prin folosirea lor cât mai raţională .

23

Un buget este un plan pe o anumită perioadă care se exprimă în unităţi şi termeni financiari şi care prevede cotele parte din ansamblul resurselor, ce sunt destinate realizării unui obiectiv scadent la sfârşitul perioadei şi aferent unei responsabilităţi din cadrul unităţii economice. Bugetul trebuie să asigure corelarea a 4 tipuri de factori: Obiectivele pot fi deosebite; deosebirea este că faţă de managementul prin obiective –

se dau resurse şi se realizează anumite produse. Perioadele sunt foarte diferite, ele pot fi: îndelungate şi mici. Resursele apar în dublă ipostază – alocaţii, cheltuieli şi venituri. Responsabilităţi – pentru un buget poate reveni oricărui element structural sau ele

revin unor centre de responsabilitate.

Managementul prin bugete se bazează pe trei principii de management: Principiul participării . participarea presupune ca întregul personal sau cel puţin

conducătorii compartimentelor de muncă să participe efectiv şi constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor şi la cea de execuţie a sistemului bugetar.

Realismul – are în vedere ca nivelul obiectivelor şi al normativelor cu care se dimensionează activităţile, să fie raţionale şi să nu îngrădească iniţiativa.

Flexibilitatea Etapele derulării managementului prin bugete:

delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune elaborarea şi fundamentarea bugetelor, presupune dimensionarea valorică pentru fiecare

centru de gestiune a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor. lansarea bugetelor pe centre de gestiune. execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor. decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor, calculul costului efectiv al

producţiei şi produselor evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.

Tipologia bugetelor1. În raport de natura obiectivelor urmărite :

- bugetul obiectivelor financiare (cuprinde toate categoriile de resurse alocate pentru acelaşi obiectiv)- bugete ale preobiectivelor (cuprind toate resursele de aceeaşi categorie pentru toate obiectivele care se stabilesc în cadrul unităţii economice )

2. După criteriul de întocmire :- bugete de tip financiar- bugete de tip economic- bugete de tip bănesc

3. După periodicitatea întocmirii :- bugete periodice – corespund unei perioade.- bugete neperiodice – se raportează la alte unităţi de măsură.- bugete cu desfăşurare continuă – se pot întinde de la începerea realizării unui obiectiv şi până la realizarea acestuia.- bugete de scurtă durată- bugete de lungă durată

4. După modul de diferenţiere al veniturilor :- bugete de proiect- bugete de organizare

24

- bugete de responsabilitate5. După variaţia cheltuielilor :

- bugete statice- bugete flexibileAvantajele acestei metode

- Metoda este un sistem eficient de alocare a resurselor, în raport cu eficienţa cu care acestea sunt utilizate.

- Ridicarea nivelului responsabilităţii pentru atingerea obiectivului prin autocontrolul asupra desfăşurării activităţii.

Folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale firmei, pe fondul evidenţierii clare şi corecte a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.

2.2.4. Managementul participativ

Managementul participativ este un sistem managerial modern, bazat pe implicarea salariaţilor organizaţiei în mod direct şi/sau indirect prin apelarea la diferite forme, modalităţi metode şi tehnici manageriale în analiza şi soluţionarea problemelor firmei şi a problemelor de natură umană ce prezintă interes major pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a potenţialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi operaţionalizare a proceselor manageriale şi de execuţie.

Forme ale managementului participativImportanţa deosebită pentru managementul participativ o au cele două

dimensiuni ale sale şi anume, sfera de cuprindere şi intensitatea participării la procesele decizionale.

Prima dimensiune se referă la sfera de cuprindere a participanţilor la procesul decizional, atât ca număr, cât şi ca proporţie. Intensitatea participării la procesele decizionale are în vedere în primul rând, timpul alocat pentru acesta şi categoria de activităţi desfăşurate, mecanismele utilizate în derularea proceselor de decizie. Implementarea concepţiei managementului participativ, se realizează sub o multitudine de forme, ce variază între limite foarte largi de la o ţară la alta şi în cadrul fiecăruia în funcţie de dimensiune, domeniu de activitate.

Managementul participativ are în vedere participarea nemijlocită a salariaţilor implicaţi în exercitarea unei părţi din procesele manageriale la nivelul unităţii sau al unei secţii (atelier, birou, serviciu) în acest mod îşi găsesc utilitatea analizele periodice la nivelul agentului economic sau la nivelul compartimentului de lucru.

Se pot identifica două niveluri de management participativ:- La nivelul compartimentelor în care lucrează salariaţii respectivi, cel mai adesea cele de

producţie, sub forma şedinţelor periodice, frecvent utilizate în Germania şi Japonia.- La nivelul firmei sub forma adunărilor generale ale salariaţilor. Managementul

participativ prezintă o dimensiune democratică foarte dezvoltată în detrimentul consistenţei managerial, ceea ce conduce la restrângerea competenţelor manageriale.

Managementul participativ cuprinde organisme de conducere prin care salariaţii participă la analiza şi soluţionarea problemelor importante prin intermediul reprezentanţilor desemnaţi de ei, potrivit unor proceduri aprobate.

Reprezentanţii salariaţilor sunt aleşi fie de toţi salariaţii firmei, fie de membrii sau organizaţiile de sindicat din cadrul lor. Organismele manageriale de acest tip cele mai

25

frecvente sunt: Consiliul de Administraţie, Comitetul Directorilor şi Comitetul Managerial. În stabilirea structurii şi dimensiunii organismelor participative specialiştii recomandă să se aibă în vedere mai mulţi factori : structura proprietăţii firmei, dependenţa organizaţiei de anumite resurse, necesităţile informaţionale majore ale managementului firmei, gradul de internaţionalizare a activităţilor firmei. Asemenea organisme cu pronunţat caracter strategico-tactice sunt larg utilizate în ţările dezvoltate : Franţa, Germania, Marea Britanie, Suedia; în special în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii, existând şi legi care le instituie şi stabilesc cadrul activităţilor.

În ţările în curs de dezvoltare, precum China, India, Statele Sud-americane, ţările Europei Centrale şi de Est, deosebirile de natură politico economică, culturală şi ştiinţifică au impus diferite forme de manifestare a managementului participativ. Întâlnim aici forme de managementul participativ de tipul: Adunării Generale a Salariaţilor, Consiliul Muncitoresc, Comitetul de Gestiune.

În România formele de manifestare a managementul participativ există într-o formă mai restrânsă decât în alte ţări. Dimensiunea participativă a managementului, firmelor româneşti poartă amprenta unor particularităţi legate în principal de atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele circumscrise organismelor participative, de parametrii constructivi şi funcţionali ai acestora.

Principalele organisme de management participativ la nivelul societăţilor comerciale din România sunt Adunarea Generală a Acţionarilor (organism strategico-tactic), Consiliul de Administraţie (organism tactico-operaţional), Comitetul de Direcţii, Comisia de Cenzori (organism specializat de control şi informare managerială).

Metoda de management participativ este dezbătută mai detaliat în capitolul III.

2.3. Metode şi tehnici specifice de management

Metodele şi tehnicile specifice de management se folosesc pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcţii de management. Numărul lor este foarte mare şi au un caracter specific în ceea ce priveşte concepţia şi utilizarea lor.

Din multitudinea de metode şi tehnici specifice de management, două categorii fac obiectul unor preocupări cu caracter mai general.

2.3.1. Metode şi tehnici utilizate în elaborarea previziunilor2.3.2. Metode de stimulare a creativităţii personalului.

2.3.1. Metode şi tehnici utilizate în elaborarea previziunilor

Din această categorie de metode şi tehnici se remarcă următoarele: Tehnica Delphi Cercetarea Morfologică Tehnica Scenariilor Tehnica Pattern etc.

Tehnica Delphi

26

Este o metodă intuitivă utilizată din ce în ce mai frecvent de managementul unităţilor economice, în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat. Contribuţia majoră la includerea acestei metode a avut-o specialistul american Olaf Helmer, care a efectuat şi prima aplicaţie majoră împreună cu W.J.Gordon, la Rank Corporation, în vederea luării de decizii strategice în domeniul dezvoltării activităţii de cercetare. Cunoscută şi sub numele de ,,ancheta iterativă”, tehnica Delphi se bazează pe principiul gândirii intuitive şi a perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.

Această metodă se foloseşte pentru elaborarea prognozelor, previziunilor, utilizându-se calea reflectării. Face parte din grupul anchetelor, la baza lor stau principiul gândirii intuitive şi perfecţionarea continuă a acestuia.

Metodologia de desfăşurare a anchetei conţine trei etape:Pregătirea şi lansarea presupune desfăşurarea unor activităţi : stabilirea şi

formularea judicioasă a subiectului pentru care urmează să se solicite păreri sau opinii, se constituie panelul (grupul) de participanţi la anchete. Din acest grup să facă parte cei mai buni specialişti aparţinând mai multor domenii. Întocmirea clară şi detaliată a formularului de anchetă, însoţit de instrucţiuni şi de precizarea termenului până la care se solicită exprimarea opiniilor.

Desfăşurarea anchetei constă în completarea chestionarului de către participanţi, restituirea răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei şi prelucrarea lor. Se elaborează un nou chestionar, care cuprinde şi un rezumat al opiniilor exprimate de diverşi participanţi, se orientează opiniile spre o anumită direcţie. Anchetele se repetă până se obţine consensul de 50% din membrii panelului.

Prelucrarea rezultatelor vizează atingerea obiectivului anchetei. Se interpretează rezultatele şi se întocmeşte un raport către conducerea unităţii, cu privire la anchetă.

Succesul metodei depinde de mai mulţi factori, cum ar fi: precizarea clară a problemei pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă, timpul ce se acordă participanţilor pentru formularea răspunsurilor, iar în final să se acorde o atenţie sporită interpretării rezultatelor obţinute. Fiind o metodă costisitoare se recomandă folosirea ei doar atunci când problemele ce interesează au o importanţă deosebită pentru unitatea economică.

Cercetarea morfologicăAceastă metodă constă în căutarea sistematică a soluţiilor unei probleme: obiectul,

sistemul, lucrarea se descompune în parametri de bază şi se stabilesc rezultatele care pot apărea din combinarea diferită a acestora. În aplicarea acestei metode se cer respectate anumite reguli: problema de rezolvat trebuie delimitată şi definită exact, parametrii de bază trebuie enumeraţi complet, fiecare soluţie reţinută trebuie evaluată după criterii explicit formulate. Cu ajutorul cercetării morfologice se pot obţine trei categorii de rezultate: combinări cunoscute de parametri, combinări necunoscute dar inteligibile, combinări necunoscute dar neinteligibile. Inventariind toate soluţiile posibile, cercetarea morfologică are avantajul că ia în considerare atât modalităţile convenţionale de abordare a parametrilor şi problemelor cât şi pe cele neconvenţionale.

Este la latitudinea managerilor de a utiliza una sau alta din aceste metode şi tehnici. Cert este că managerii care utilizează aceste metode nu numai că contribuie la asigurarea şi întreţinerea unui climat de creativitate în organizaţie sau în diferite compartimente ale acesteia, dar obţin şi rezultate deosebite, atât în plan managerial cât şi în plan inovaţional.

27

Tehnica scenariilorEste o metodă împrumutată din cinematografie şi constă în elaborarea unui scenariu

de dezvoltare a unor evenimente care stabileşte căile de urmat din aşa zisele ,,momente cheie” prin care trece unitatea economică

Scenariul = descrierea unui eveniment pe segmente într-o structură logică şi el are capacitatea de a scoate în evidenţă momentele critice, în care continuarea acţiunii poate avea loc în mai multe direcţii.

Decizia opţională permite continuarea acţiunii pe direcţia aleasă, creându-se astfel o nouă succesiune logică de secvenţe, care conduc la alte momente critice cu care din nou este nevoie de o nouă opţiune. Deosebirea dintre metoda utilizată în cinematografie şi cea din management, constă în aceea că la elaborarea previziunilor, scenariul trebuie să conducă la un punct final.

Metoda aceasta se poate corela cu o serie de elemente de teoria jocurilor, de stimularea creativităţii în cadrul grupului şi alte procedee ştiinţifice.

Tehnica PatternEste o tehnică de previziune care se recomandă pentru atingerea unor obiective

deosebit de importante, decizia fiind luată fără a se întreprinde un studiu prealabil.Particularitate : inversează procesul de gândire în sensul că avansează mai întâi

obiectivul ce trebuie atins şi după aceea se efectuează studiul previzional pentru a descoperi factorii care îngreunează atingerea acestuia şi măsurile ce trebuiesc întreprinse.

Metoda a fost folosită prima dată în SUA la NASA, este o metodă foarte costisitoare – se recomandă să fie folosită numai în soluţionarea unor probleme deosebit de importante.

2.3.2. Metode de stimulare a creativităţii personalului

Accelerarea procesului de înnoire, face ca firma să-şi desfăşoare activitatea într-un mediu tehnic, tehnologic, economic şi organizatoric deosebit de dinamic. În condiţiile economiei de piaţă, supravieţuirea unităţii economice impune evitarea decalajelor tehnice, tehnologice şi manageriale, prin atragerea largă a personalului la activitatea de cercetare, dezvoltare tehnologică, invenţii şi inovaţii. Toate aceste procese au la bază creativitatea personalului, care reprezintă capacitatea oamenilor de a produce idei.

Metodele de stimulare a creativităţii ţin seama de o serie de reguli:- conceperea persoanei umane în mod integral- acceptarea relativităţii afirmaţiilor- învingerea rutinei şi a prejudecăţilor- nesancţionarea opiniilor prea îndrăzneţe.

Stimularea creativităţii personalului impune printre altele şi folosirea de metode şi tehnici specifice, acestea pot fi grupate în:

Metode şi tehnici intuitive- Brainstorming- Sinectica

- Tehnica Gordon - Reuniunea Phillips 6/6 Metode şi tehnici raţionale

28

- matricea descoperirilor- metoda morfologicăÎn cazul procesului de creativitate se parcurg mai multe etape succesive astfel:Etapa iniţială – în care se face analiza problemei, ce face obiectul cercetării,

care constituie o preocupare intensă din partea persoanei sau a grupului, constând din activitatea de informare, de înţelegere corectă a problemei, de structurare a elementelor problemei respective şi căutarea unei soluţii.

Etapa de înstrăinare – care constă în îndepărtarea persoanei sau grupului de problema care face obiectul analizei, problemele constând în rezolvarea unor activităţi cotidiene pentru asigurarea unei perioade de deconectare şi odihnă după efortul depus.

Etapa alcătuirii de legături între elementele problemei studiate – făcându-se apel la analogii, la comparaţii, utilizându-se în general două modalităţi specifice de alcătuire a legăturilor şi anume: transformarea neobişnuitului în ceva familiar, obişnuit şi un proces de transformare a elementelor obişnuite în elementele neobişnuite, conferindu-le acestora unele funcţiuni noi.

Etapa finală – este cea în care are loc alegerea soluţiei şi un efort intelectual, o sclipire a unei idei spontane.

Brainstorming-ul şi variantele saleNumită şi ,,asaltul de idei” este cea mai răspândită metodă, cea mai utilizată în

practică. Metodă care, pe calea discuţiilor în grup serveşte la obţinerea cât mai multor ideii (soluţii) privind modul de soluţionare a unei probleme, în speranţa că printre acestea se va găsi şi soluţia optimă căutată.

Metoda este un joc de echipă şi se bazează pe stimularea şi dezvoltarea creativităţii grupului în condiţiile unei atmosfere de atitudine relaxată.

Metoda presupune parcurgerea a 3 etape:- pregătirea şedinţei de Brainstorming- dezbaterile, şedinţa propriu-zisă- selecţia ideilor emise Prima etapă presupune mai multe activităţi :

- stabilirea şi delimitarea subiectului problemei ce se va pune în discuţie.- alegerea participanţilor la discuţie (5-12 persoane), specialişti în diferite domenii, sau

cadre de conducere de pe acelaşi nivel ierarhic.- stabilirea coordonatorului grupului, de a cărui pregătire şi pricepere depinde rezultatul

şedinţei. El trebuie să asigure condiţia ca fiecare participant să-şi exprime părerea, să asigure un ritm progresiv şedinţei, ideile emise să fie în legătură cu problema lansată, să asigure încadrarea discuţiilor în timpul aferent (aproximativ 45 minute)

- pregătirea condiţiilor pentru desfăşurarea şedinţei.Şedinţa propriu-zisă trebuie să aibă o durată limitată 45-60 minute şi să fie

programată la începutul programului de activitate. Şedinţa începe prin prezentarea de către conducător a problemei şi a obiectivelor care fac obiectul discuţiei. Pentru discuţiile propriu-zise fiecare participant poate emite idei pentru rezolvarea problemelor. Acestea sunt opinii individuale şi nu pot să fie combătute prin etichetări.

Pentru aplicarea regulilor jocului şi dezvoltarea a cât mai multor idei, se pot folosi trei metode în cadrul şedinţei brainstorming:

calea progresiv liniarăde la o idee → se ajunge la o idee → şi apoi se ajunge la o idee finală

29

calea catalitică dintr-o idee iniţială se conturează idei opuse şi o altă idee calea mixtă este o combinare a acestor 2 soluţii, de la ideea iniţială se dezvoltă alte idei,

care sunt împinse către soluţia finală, dar şi ideea opusă poate fi împinsă spre o soluţie finală.

Selectarea soluţiilor porneşte de la inventarierea ideilor, gruparea acestora, selecţia pe baza criteriilor de eficienţă, a criteriilor în raport cu factorul timp şi altele. Experienţa a arătat că în faza de categorisire a ideilor se stabilesc 3 grupe de idei:

1. Idei ce pot fi utilizate imediat, dintre acestea se alege soluţia finală.2. Idei care pot fi aplicate în viitor3. Idei neutilizabileAvantajele metodei:

- prin brainstorming se face apel la mai multă pricepere în rezolvarea problemelor importante din cadrul unităţii economice.

- metoda dacă se desfăşoară în limitele prevăzute, permite găsirea unor soluţii cu caracter de creativitate faţă de stările existente.

- costurile reduse necesare pentru folosirea metodei.Principala limită a folosirii acestei metode rezidă în dependenţa puternică a

rezultatelor de calitatea coordonatorului.

SinecticaEste o metodă de stimularea a creativităţii în cadrul grupului, bazată pe asocieri

libere de idei şi folosirea principiilor şi mecanismelor creativităţii. Recomandată a fi utilizată în cadrul grupului de cercetare atunci când obiectivul constă în căutarea unor soluţii noi de tipul unor inovaţii dintr-un domeniu de activitate. Se constituie un panel de persoane restrâns (5-8 persoane) şi o mare atenţie se acordă stărilor psihologice ale cercetătorilor, căutând să se dezvolte sentimentul euforic: plăcerea de a crede în reuşită, se manifestă la întrezărirea unei soluţii noi. Dintre membrii este ales un animator al discuţiei, care are grijă să evite părtinirea unor păreri sau ironizarea altora. Alţi doi membri ai grupului au rolul de producători de idei, iar ceilalţi sunt participanţi la grupul sinectic. Membrii grupului sinectic trebuie să aibă un nivel cultural asemănător, dar specialităţi diferite. Şedinţele de sinectică se desfăşoară pe durata unui an, cu o frecvenţă de o şedinţă pe lună.

Fazele acestei metode sunt :a) Definirea exactă, analiza şi eventual reformularea problemei supusă cercetării.b) Înstrăinarea în timp şi spaţiu de situaţia de fapt, prin diferite procedee.c) Legarea elementelor descoperite în faza anterioară, de problema ce trebuie rezolvată.d) Desprinderea, formularea unor puncte de vedere noi, surprinzătoare, în vederea

rezolvării problemei.

Tehnica Gordon Este elaborată de W.Gordon în cadrul institutului A.P.Little şi se diferenţiază de brainstorming prin faptul că în afară de conducătorul şedinţei, nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei luată în discuţie. Modul de desfăşurare al şedinţei: conducătorul grupului pune câteva întrebări generale care au legătură îndepărtată cu problema ce trebuie soluţionată, apoi treptat se concentrează asupra problemei. propriu-zise. Şedinţa durează câteva ore, iar rezolvarea problemei se face în câteva şedinţe de creativitate. W.Gordon susţine că prin acest mod de orientare a discuţiilor se evită implicarea prea egocentrică a

30

participanţilor în problemă şi stabilirea prea rapidă a soluţiilor. Se evită astfel riscul obţinerii unei soluţii superficiale.

Tehnica cercetării organizate a problemei A fost elaborată de Frank E.Williams pornind tot de la brainstorming. Această

tehnică reprezintă un mod de analiză organizată a problemei, ceea ce impune trecerea de la o idee la alta, de exemplu dacă problema pusă în discuţie se referă la găsirea unor căi de reducere a costurilor de producţie la un anumit produs, fără a diminua funcţiile acestuia, prin metoda brainstorming problema va fi analizată în ansamblul ei, pe când în folosirea tehnicii cercetării organizate, problema este defalcată în subprobleme care vor fi analizate pe rând, una câte una.

Reuniunea Phillips 6/6Metoda face parte din grupul metodelor şi tehnicilor intuitive şi a fost dezvoltată de

Phillips Donald. Este o metodă de stimulare a creativităţii, care permite participarea unui număr mai mare de specialişti, până la 30 sau un multiplu de 6. Reuniunea se desfăşoară în câteva faze distincte: o şedinţă cu caracter general în care conducătorul grupului prezintă problema pentru care se solicită soluţii, după care panelul (participanţii) se divide în grupuri de câte 6 persoane, care se reunesc în mod separat şi dezbat problemele timp de 6 minute, în care exprimă punctul de vedere al grupului cu privire la soluţionarea problemei. Conducătorul prezintă opiniile acestea într-o nouă reuniune cu caracter general, în care ideile se susţin cu argumente, apoi conducătorul invită grupul să ierarhizeze propunerile. În final se alege soluţia care împlineşte o adeziune de cel puţin 50%. Avantajele acestei metode sunt: dă posibilitatea ca toţi membrii grupului să-şi spună părerea, permite obţinerea rapidă a unui număr mare de soluţii, obişnuieşte pe membrii grupului cu tehnica argumentării, a susţinerii părerilor şi a renunţării la ele în faţa unor soluţii mai bune.

Matricea descoperirilorMetoda face parte din metodele şi tehnicile raţionale de stimulare a creativităţii şi

este concepută pentru generarea de idei noi, pe baza efectuării de o manieră sistematică a tuturor combinaţiilor posibile între factori de un anumit fel sau între factori de două categorii diferite.

Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu dublă intrare în care factorii sau variantele care se confruntă se plasează pe orizontală şi pe verticală. În acest mod se realizează toate combinaţiile posibile de două elemente, chiar dacă aparent între ele nu există legături.

Folosirea matricei presupune parcurgerea mai multor etape:- diagnosticarea domeniului în care se doreşte obţinerea în final de idei sau situaţii noi.- identificarea şi evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate.- realizarea combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrici bi sau

tridimensionale.- gruparea combinaţiilor rezultate în funcţie de utilitate în trei categorii: aplicabile în

prezent, probabil aplicabile în viitor şi inaplicabile.- analiza soluţiilor aplicabile în prezent, în funcţie de resursele necesare şi a efectelor

generate.- prezentarea soluţiilor, în vederea finalizării lor sub formă de decizii şi acţiuni,

managerilor unităţii economice.

31

Matricea descoperirilor se poate utiliza pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a unităţii economice, având în vedere toţi factorii economici şi tehnici şi posibilitatea de a evidenţia combinaţiile încă neutilizate.

Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii implicate în exercitarea managementului participativ

Pentru creşterea gradului de participare a salariaţilor la conducere, în special prin modalităţi indirecte, managerii pot apela la o serie de metode şi tehnici de stimulare a creativităţii subordonaţilor. Acestea pot fi utilizate cu succes atunci când luarea deciziilor necesită o fundamentare serioasă pe baza ideilor şi punctelor de vedere a cât mai mulţi specialişti din organizaţie, inclusiv a celor din comportamentele operaţionale. Este o modalitate inteligentă la îndemâna managerilor, atât din vârful organizaţiei, cât şi de pe alte trepte ale structurii organizatorice ale acesteia, de a implica în procesul de management cât mai multe persoane din subordine, de a folosi ideile bune ale acestora, de a introduce un climat de conlucrare şi încredere reciprocă.

Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea procesului managerial. Ele se folosesc pe larg de către manageri şi pentru activarea aptitudinilor de inovare ale indivizilor şi grupului şi, mai ales, pentru înlăturarea barierelor psiho-sociale care împiedică, prin inhibiţie, manifestarea acestor aptitudini. Dar aria lor de aplicare este mult mai largă. Aceste metode constituie, surse inepuizabile de idei, care, selectate cu grijă, constituie un suport extraordinar de solid pentru deciziile care se iau, atât în condiţii normale, cât şi în perioade dificile pentru organizaţie.

Metodele de stimulare a creativităţii ţin seama de o serie de reguli: conceperea persoanei umane în mod integral, acceptarea relativităţii afirmaţiilor, învingerea rutinei şi prejudecăţilor, nesancţionarea opiniilor prea îndrăzneţe etc. în literatura de specialitate au fost inventariate peste 50 de metode capabile să stimuleze creativitatea.

Ca metode particulare pot fi folosite consacrarea, jocul de cuvinte şi analogia.Consacrarea constă în spargerea (mentală) a unui întreg în părţile sale componente

şi recompunerea întregului într-o manieră nouă.Jocul de cuvinte este folosit mai ales în organizarea activităţii comerciale, în

stabilirea denumirii produselor noi.Analogia constă în transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre

altul necunoscut, sau mai puţin cunoscut, pe baza asemănărilor dintre ele. În folosirea analogiei este necesară respectarea câtorva reguli: sistemul de studiat să fie mai simplu decât cel de la care se porneşte, trebuie puse în evidenţă atât asemănările cât şi deosebirile, pentru a deveni certe, concluziile analogiilor se cer verificate. Aplicarea metodei este preferabil să se facă în reuniuni de grup, membrii grupului nu trebuie să fie neapărat specialişti.

Consacrarea, jocul de cuvinte, analogia, compararea şi alte procedee pot fi folosite împreună în cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativităţii, cum ar fi: brainstorming, reuniunea Phillips 6/6, metoda Delphi.

32

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

3.1. Participarea personalului – proces dinamic şi complex

Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizaţii iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât în stabilirea obiectivelor, cât şi în ceea ce priveşte transpunerea acestora, în mod eficient, în practică. În realitate, participarea presupune reuniunea a două acţiuni specifice şi anume: implicarea şi integrarea.

Implicarea este susţinută de motivaţia indivizilor, surprinzând latura subiectivă a participării. Ea se sprijină pe interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credinţe, respectiv tot ce stă la baza orientării generale a unui individ.

Integrarea, ca proces biunivoc, între individ şi organizaţie, de adaptare şi asimilare a individului în organizaţie, la exigenţele profesionale ale muncii, la viaţa colectivului etc .pune în evidenţă latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea membrilor organizaţiei de a influenţa şi chiar controla deciziile organizaţionale.

Managementul participativ reprezintă un sistem managerial modern. El poate fi promovat, cu rezultate remarcabile, numai dacă în organizaţii se manifestă o convergenţă de interese ale tuturor membrilor acesteia, indiferent de poziţia lor ierarhică. În aceste condiţii se constituie acea bază necesară pentru stabilirea în consens a obiectivelor, a programelor pe termen mediu şi lung, pentru fundamentarea deciziilor şi mai ales pentru realizarea acestora. Convergenţa de interese permite manifestarea creativităţii, descătuşează iniţiativele tuturor membrilor organizaţiei, indiferent dacă sunt conducători sau angajaţi. Toţi urmăresc binele organizaţiei, implicându-se cu toate forţele atât în procesele de conducere cât şi în cele de execuţie.

Managementul participativ a cunoscut în ultimele decenii şi cunoaşte în prezent o largă răspândire. Acest fapt are la bază efectele pozitive care au apărut în urma promovării acestuia. Avem în vedere următoarele: îmbunătăţirea procesului decizional, în special prin creşterea aportului specialiştilor din organizaţie şi a celor implicaţi în punerea în practică a deciziilor.

33

declanşarea gândirii creative a tuturor salariaţilor, gândire care, prin intermediul promovării managementului participativ, este pusă în valoare şi celelalte activităţi la care sunt angajaţi salariaţii. Prin aceasta creşte capacitatea întreprinderii de a introduce şi promova noul în domeniul tehnic, tehnologic, organizatoric etc. creşterea nivelului de informare a salariaţilor, cu privire la problemele interne şi externe ale organizaţiei, fapt ce conferă acestora o susţinere temeinică pentru realizarea obiectivelor propuse, cât şi argumente pentru implicarea acestora la fundamentarea deciziilor schimbarea atitudinii salariaţilor, faţă de organizaţie, prin asimilarea obiectivelor acesteia ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive atât asupra rezultatelor generale, cât şi asupra recompenselor individuale. Se asigură o îmbinare între motivaţia strict materială a individului şi motivaţia psihosocială în rândul căreia un loc important îl are şi apartenenţa la grup, la organizaţie, mândria de a fi membru al grupului. creşterea nivelului de pregătire al salariaţilor care, cu responsabilitatea participării la conducere, îşi lărgesc permanent cunoştinţele de specialitate.

Managementul participativ este un proces în continuă dezvoltare, există o susţinere teoretică şi practică excepţională pentru extinderea şi dezvoltarea acestuia.

3.2. Caracteristicile managementului participativ

Se pot desprinde unele trăsături principale ale managementului participativ: Caracterul multidimensional - participarea la conducere nu vizează numai anumite părţi ale procesului de conducere; toţi membrii organizaţiei trebuie implicaţi în procesul conducerii într-un fel sau altul, acolo unde au competenţa şi unde pregătirea lor profesională se poate valorifica cel mai bine. Pentru aceasta e nevoie de o bună comunicare, de existenţa unui sistem informaţional bine pus la punct şi de practicarea unor forme adecvate de participare. Caracterul secvenţial este generat de specializarea existentă în cadrul organizaţiei, ca şi concepţia managerilor privind atragerea salariaţilor la conducere, concepţie reflectată de stilul de conducere promovat. Întâlnim diverse situaţii de la o delegarea parţială şi restrânsă a activităţii către subordonaţi, făcută de manager, până la participarea salariaţilor în organisme de conducere instituţionalizate, unde participarea este voluntară, derulându-se în sfere de concepţie şi control. Caracterul integrativ managementul participativ se bazează pe o dublă integrare, atât integrarea individului în colectivul de muncă şi în organizaţie, cât şi integrarea managementului participativ în sistemele moderne de management. Caracterul instituţional practicarea managementului participativ se poate realiza numai dacă în cadrul organizaţiilor se creează un cadru instituţional adecvat, respectiv organisme ale conducerii participative, reguli de participare, forme şi metode cunoscute de promovare a participării la conducere.

3.3. Conţinutul managementului participativ

Sistemul de management participativ presupune un ansamblu de fundamente, prin care se operaţionează conţinutul său. (O.Nicolescu, I.Verboncu ,,Management” Ed.Economică, Bucureşti -1995).

Fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create şi funcţionează organisme participative de management: Adunarea generală a acţionarilor, Adunarea generală a

34

asociaţilor, Consilii de administraţie etc.ce dispun de atribuţii, responsabilităţi prin care se asigură adoptarea de decizii strategice şi tactice.

Fundamentul decizional presupune participarea componentelor firmei de la diferite nivele ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi curente.

Fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor societăţii, ale firmei şi componenţilor săi. Pentru aceasta este necesară conceperea şi operaţionalizarea unor mecanisme motivaţionale adecvate, a unor sisteme flexibile de cointeresare, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate şi pe gradul de participare, de implicare a fiecărui salariat la realizarea acestora. Îmbinarea recompenselor/sancţiunilor de natură materială cu cele moral-spirituale, diversificarea stimulentelor şi corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea elemente de amplificare a participării la derularea proceselor de management. Dimensiunea participativă a managementului este asigurată nu numai de crearea şi întreţinerea unui cadru şi a unui climat organizaţional adecvat, ci şi de climatul motivaţional care trebuie să fie permanent stimulativ în ceea ce priveşte acordarea de recompense sau sancţiuni.

Fundamentul moral-spiritual îl reprezintă o nouă mentalitate pe care personalul firmei o are faţă de obiective şi realizarea lor, faţă de participarea la procesele decizionale. Acest lucru este deosebit de evident în firmele privatizate, unde o parte din salariaţi este reprezentată de acţionari, fiecare dintre aceştia fiind nemijlocit interesat în derularea eficace a proceselor de muncă, în mărirea profitului şi implicit în prosperitatea firmei şi în câştiguri proprii cât mai ridicate.

Fundamentul economic este asigurat de autonomia decizională şi operaţională a firmei, în cadrul căreia utilizarea pârghiilor economico-financiare-preţuri, credite, salarii, taxe, dobânzi, impozite etc. – să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităţilor şi oportunităţilor pieţei în condiţii de eficienţă. Transformarea acestora din instrumente administrative în veritabile instrumente manageriale permite transformarea firmei din simplu executant într-un agent economic, capabil să răspundă exigenţelor mediului concurenţial în care activează.

Fundamentul juridic este dat de reglementarea normativă a managementului participativ, concretizată în legi, hotărâri guvernamentale; din care se detaşează ca importanţă Legea 31/1990 cu privire la societăţile comerciale; O.U.G. nr.32 din 16 iunie 1997 publicată în Monitorul Oficial nr.133 din 27 iunie 1997 pentru modificarea şi completarea Legii nr.31/1990 .

3.4. Modalităţi şi forme de promovare ale managementului participativ în cadrul firmei

Participarea la conducere nu se realizează identic în cadrul fiecărei organizaţii. Este firesc să apară deosebiri sau elemente specifice de la organizaţie la organizaţie, unele dintre acestea ţinând de caracteristicile naţionale ale managementului. De exemplu, managementul american pune accent deosebit pe inventivitate, iniţiativă economică, tehnologie ridicată etc. în timp ce managementul japonez, pe calitate, pe tehnologii de vârf, pe structuri organizaţionale care să ducă la obţinerea consensului în luarea deciziilor, pregătirea personalului etc. Este firesc atunci ca participarea la conducere să se întâlnească în unele organizaţii sub forme limitate, iar în alte organizaţii să se dezvolte şi să fie permanent perfecţionată.

35

Un rol important în dezvoltarea managementului participativ îl au managerii, respectiv stilul de conducere promovat. Un exemplu de exercitare a autorităţii de către manager şi libertatea de acţiune a subordonaţilor în ceea ce priveşte participarea la conducere în mod deosebit la decizie:

Centrare pe subordonat Centrare pe manager

Gradul de manifestare a autorităţii de către manager

Gradul de libertate de acţiunepentru subordonaţi

Managerul ia Managerul prezintă Managerul prezintă Managerul permite Managerul permitedecizia şi o ideile sale şi invită problema, primeşte grupurilor luarea subordonaţilorcomunică la discuţie sugestii şi ia decizii de decizii în cadrul să acţioneze

unor limite stabilite liber, fără constrângeri

fig. 3.1. Raporturile dintre amploarea competenţelor şi responsabilităţilor manageriale şi libertatea de acţiune a subordonaţilor

(Sursa: Duncan J.W. ,,Management”, Randome House Business Division, 1983, pag.298)

Sunt manageri la nivelul unor colective de muncă sau subdiviziuni organizatorice care practică un stil autoritar, blocând subordonaţii de la participarea la conducere şi manageri adepţi ai stilului democratic, cu largă deschidere spre atragerea reală şi eficientă a subordonaţilor la conducere. În funcţie de gradul de libertate de acţiune de care dispun subordonaţii, apar mai multe situaţii de implicare a lor la luarea deciziilor. Tipice sunt trei.

decizie decizie Manager

decizie

a b c Subordonat

fig.3.2. Tipuri de situaţii de implicare decizională a subordonaţilor(Sursa: O.Nicolescu(coordonator) ,,Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale

organizaţiei”’ Ed.Economică, 2000, pag.299)

În cazul a, managerul discută cu fiecare salariat din colectivul lui în parte, preia sugestiile şi decide singur. Nu există comunicare în colectiv, colaborare, schimb de idei.

În cazul b, problemele se dezbat în comun, se emit idei, puncte de vedere ale colectivului, decizia în schimb este luată de manager, care poate ţine seama de ceea ce a discutat în colectiv, de opiniile emise, sau nu.

În cazul c, se dezbat problemele, se discută şi se elaborează decizia în cadrul colectivului, ea este o emanaţie a colectivului. Aceasta este o formă reală şi eficientă de participare la conducere, un management participativ autentic.

36

Formele a şi b reprezintă paşi importanţi în direcţia instituirii unui management participativ larg. Delegarea de atribuţii şi responsabilităţi, deşi nu se prezintă ca o formă de management participativ, este totuşi un suport al acestuia deosebit de important, o cale de extindere a participării la conducere în organizaţie.

Participarea salariaţilor la managementul unităţii din care fac parte, implică existenţa unor forme organizatorice adecvate. Funcţie de modalitatea concretă prin care salariaţii sunt implicaţi în procesul de management, participarea este directă- forma superioară a managementului participativ – şi participarea indirectă, mijlocită.

Participarea directă, se referă la persoanele din organizaţie care sunt alese în organismele de conducere participativă. La întreprinderi, în funcţie de forma juridică de organizare a acestora, participarea directă este realizată de acele persoane din componenţa consiliilor de administraţie, precum şi de persoanele care sunt desemnate să participe la adunările generale ale acţionarilor sau salariaţilor.

Participarea indirectă se referă la participarea la conducere, mai concret la unele organisme de conducere din cadrul organizaţiei prin reprezentare. Unii membrii ai organizaţiei sunt împuterniciţi de ceilalţi să le susţină sugestiile, punctele de vedere, să-I reprezinte în procesele de luare a deciziilor sau în alte acte ale conducerii. Un alt exemplu, constituirea de comitete sau consilii consultative la nivelul conducerii superioare a organizaţiei, care consiliază pe cei împuterniciţi cu luarea deciziei.

Cele două forme se completează reciproc, asigurând latura democratică a managementului şi utilizarea eficientă a potenţialului uman, în forme variate, reflectând particularităţile fiecărei ţări, specificul fiecărei firme.

Una dintre cele mai controversate dar şi cele mai puternice tendinţe manageriale, o constituie conturarea managementului participativ (O.Nicolescu ,,Management comparat” Ed.Economică, 1997, pag.372-377). Trecerea de la managementul individualistic la managementul participativ este determinată de un evantai larg de cauze, de diverse naturi:- creşterea complexităţii activităţilor firmei şi a valorii resurselor încorporate- amplificarea diversităţii şi dinamismului evoluţiilor în cadrul mediului, generate îndeosebi de accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor şi serviciilor- ridicarea nivelului general de pregătire a forţei de muncă ca şi cel de specialitate, care se manifestă într-o măsură tot mai mare ca o resursă determinată a dezvoltării organizaţiilor- conturarea, în cadrul managementului a unui set de tehnici, modalităţi şi proceduri manageriale, bazate pe viziunea ,,stakeholderilor”, cu un pregnant caracter de echipă participativ - dezvoltările psihologiei şi sociologiei organizaţionale, care au revelat necesitatea şi eficacitatea intensificării spiritului de echipă, a culturii organizaţionale, centrate concomitent pe valori individuale şi de grup- modificarea într-o anumită măsură a mentalităţii populaţiei, în sensul înţelegerii importanţei pentru indivizi de a se implica şi participa la acţiuni colective în toate domeniile (firmă, comunitate locală etc.) ceea ce conferă o disponibilitate superioară pentru decizii, acţiuni şi comportamente participative.

Pentru managementul participativ sunt esenţiale cele două dimensiuni ale sale, sfera de cuprindere şi intensitatea participării la procesele decizionale, conform fig.3.3. Fiecare dimensiune prezintă o importanţă majoră în derularea managementului participativ. Acestea trebuie avute în vedere şi operaţionalizate prin prisma celor trei roluri principale ce revin organismelor manageriale participative: controlul managerilor, acordarea de consultanţă managerială în soluţionarea anumitor probleme şi facilitarea accesului organizaţiei la resurse de care depind în mare măsură performanţele organizaţiei.

37

PARTICIPAREA DECIZIONALĂ

SFERA DE CUPRINDERE INTENSITATE

Ca Ca Timp Activităţi Mecanisme proporţie număr alocat desfăşurate utilizate

- Probleme - Consilii şi abordate comitete - Aspecte - Echipe de clarificate specialişti - Alternative - Şedinţe in- generate formaţionale

- Alternative - Întâlniri în- evaluate tâmplătoare - Variantă - Altele aleasă

fig.3.3. Dimensiunile participării decizionale a personalului în cadrul firmei(după D.Ashmos şi R.McDaniel op.cit)

Procesul decizional reprezintă esenţa managementului, iar managementul participativ constă în implicarea intensivă a salariaţilor la acest proces, printr-o strânsă conlucrare dintre cadrele de conducere şi executanţi. În primul rând sunt vizate deciziile strategice, concretizate în adaptarea planului unităţii şi a programelor de dezvoltare a anumitor domenii pe termen lung, dar şi deciziile de maxim interes pentru salariaţi ca statutul personalului, motivarea acestuia, asigurarea unor condiţii de viaţă şi de muncă cât mai bune. Principalele pârghii şi instrumente economico-financiare trebuie reglementate juridic prin prisma exigenţelor impuse de trecerea la economia de piaţă, astfel încât să asigure promovarea răspunderii de grup sau individuale a salariaţilor, stimularea iniţiativei şi înţelegerea necesităţii de respectare riguroasă a prevederilor legale.

Se impune o schimbare în mentalitatea personalului printr-un proces mai complex şi amplificarea eforturilor salariaţilor în vederea creşterii eficienţei societăţilor comerciale din care fac parte, dezvoltarea acesteia. În realizarea obiectivelor iniţiativa şi creativitatea ocupă un rol important.

Managementul participativ are implicaţii şi asupra componentelor sistemului de management. Au loc schimbări în relaţiile organizatorice, în relaţiile dintre managerii de la

38

nivelurile superioare şi cei de la nivelurile medii, inferioare şi executanţi care contribuie la creşterea funcţionalităţii structurii organizatorice. Impactul asupra procesului decizional se concretizează în concentrarea la nivelul organelor managementului participativ a unora dintre principalele decizii ce vizează problemele majore ale întreprinderii, sporirea numărului de salariaţi care participă la conceperea, adaptarea şi aplicarea deciziilor, ceea ce determină fundamentarea lor mai riguroasă şi implementarea în condiţii superioare, în special a celor strategice şi tactice.

Sistemul informaţional este influenţat de promovarea managementului participativ, fiind determinate mai multe schimbări: creşterea numărului beneficiarilor de informaţii, instituirea unor puncte de culegere, transmitere, analiză a informaţiilor, modificarea şi apariţia unor fluxuri informaţionale.

Influenţa asupra stilului de muncă şi de management este evidenţiată de promovarea unei abordări de tip cooperativ, consultativ, crearea unei atmosfere de lucru destinse, propice schimbului de opinii şi analizei în comun a problemelor.

Selecţionarea, formarea şi perfecţionarea pregătirii personalului sunt influenţate de existenţa managementului participativ, prin faptul că sunt necesare anumite calităţi, cunoştinţe aptitudini concretizate în corectitudine în relaţiile umane, uşurinţa contactelor umane, spiritul de echipă, capacitatea de exprimare clară, precisă, concisă.

Participarea la decizii – Managerul trebuie să cunoască cât mai exact gradul în care se poate baza pe salariaţii săi în procesul decizional, în ce împrejurări, în ce intervale de timp, în ce domenii ale procesului decizional şi să se orienteze consecvent după aceste informaţii. Muncitorii pot contribui foarte mult la creşterea productivităţii dacă le este permis să-şi utilizeze capacitatea de organizare a muncii şi propria experienţă în domeniul de activitate. Angajaţii simt nevoia de a lua propriile decizii cu privire la: instrumentele utilizate în munca lor, materialele folosite, programul de muncă, programarea concediilor.

Sunt identificate patru domenii de participare ale angajaţilor precum şi modul în care managementul participativ afectează performanţa şi productivitatea societăţii. (Marshall Sashkin ,,Participative Management Is an Ethical Imperative”, 1984) Angajaţii care se implică în rezolvarea problemelor, schimbarea, atingerea obiectivelor şi luarea deciziilor, sunt capabili să-şi îndeplinească mai bine sarcinile şi au un control mai mare asupra muncitorilor. Apar astfel simţăminte de provocare, satisfacţie, siguranţă şi angajament, care împreună cu inovaţia vor determina creşterea productivităţii, a competitivităţii firmei. (fig.3.4)

39

1. Participarea la 3. Participarea larezolvarea problemelor atingerea obiectivelor2. Participarea la 4. Participarea laschimbare luarea deciziilor

Domenii departicipare a salariaţilor

Factori de contingenţă individuali

Factori de contingenţă organizaţionali

Experienţa în Îndeplinirea mai bine a Autonomie: creştereamuncă sarcinilor controlului în muncă

Conduce lasimţăminte Satisfacţie Provocare Siguranţă Angajamentca Securitate

În cele din urmărezultă INOVAŢIE

Factori de contingenţă din mediu

PERFORMANŢĂ ŞI PRODUCTIVITATE

fig.3.4. Domeniile de participare ale salariaţilor (Sursa: Marshall Sashkin ,, Participative Management Is an Ethical Imperative”, 1984)

40

3.5. Managementul participativ în România

Dimensiunea participativă a managementului firmelor româneşti poartă amprenta unor particularităţi legate în principal de atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele circumscrise organismelor participative.

Principalele organisme de management participativ instituţionalizate în ţara noastră sunt evidenţiate astfel: (O.Nicolescu, I.Verboncu ,,Management” Ed.Economică, Bucureşti -1995).

Statutul juridic al firmei Organisme participative de management

1. Regia autonomă Consiliul de administraţie2.a) Societate comercială Adunarea generală a acţionarilor

pe acţiuni Consiliul de administraţieComitetul de direcţieComisia de cenzori

b) Societate comercială Adunarea generală a asociaţilor cu răspundere limitată Consiliul de administraţie

Comisia de cenzori

c) Societate comercială Adunarea generală a acţionarilor în comandită pe acţiuni Administratori

Comisia de cenzori

d) Societate comercială Asociaţi în comandită simplă Administratori

e) Societate comercială Asociaţi în nume colectiv Administratori

Adunarea generală a acţionarilor:- aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate pentru exerciţiul

financiar următor.- hotărăşte înfiinţarea sau desfiinţarea unor unităţi ale societăţii.- aprobă structura organizatorică a societăţii, numărul de posturi şi normativul de

constituire a compartimentelor funcţionale şi operaţionale.- numeşte membrii Consiliului de administraţie şi ai Comisiei de cenzori, le stabileşte

atribuţiile şi îi revocă.- hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung.- hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social.- hotărăşte cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societăţii.

Consiliul de administraţie:- aprobă încheierea de contracte de închiriere pe baza hotărârii Adunării generale a

acţionarilor.- stabileşte strategia şi tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asigurarea calităţii,

protecţie a mediului etc.- supune anual Adunării generale a acţionarilor, în termen de 60 zile de la încheierea

exerciţiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul şi

41

contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum şi proiectul de program de activitate şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs.

- rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea generală a acţionarilor sau care privesc conducerea curentă a activităţii.

Comisia de cenzori:- în cursul exerciţiului financiar, verifică gospodărirea fondurilor fixe şi a mijloacelor

circulante, a portofoliului de efecte, casa şi registrele de evidenţă contabilă şi prezintă consiliului de administraţie rapoarte de activitate.

- la încheierea exerciţiului financiar, controlează exactitatea inventarului, a documentelor şi informaţiilor prezentate de Consiliul de administraţie asupra fondurilor societăţii, a bilanţului şi a contului de profit şi pierderi, prezentând Adunării generale a acţionarilor un raport scris.

- la lichidarea societăţii, controlează operaţiunile de lichidare.- prezintă Adunării generale a acţionarilor punctul de vedere privind propunerile de

reducere a capitalului social.

3.6. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale

Principalii factori care determină tipul de manager şi stilul managerial sunt: sistemul managerial al firmei, personalitatea subalternilor, natura proceselor de muncă implicate, intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale. Modul în care aceşti factori se îmbină, acţiunea lor implică existenţa mai multor tipuri de manageri şi stiluri manageriale.

În literatura de specialitate tipurile de manageri variază în funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de combinaţiile acestor criterii. Francezul Calvin, delimitează zece tipuri de manageri: organizatorul, participantul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Keith Davis (profesor american) deosebeşte patru tipuri de manageri: autocrat, custodial, sportiv şi colegial. Pornind de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la celelalte teorii X, Y, Z ale lui Douglas McGregor şi respectiv William Ouchi şi încercând o adaptare la situaţia existentă, în perioada actuală în societăţile comerciale româneşti, putem evidenţia trei tipuri de manageri în care se poate încadra tipologic orice manager şi anume:

a) autoritarib) participanţic) participativi-autoritariManagerul de tip autoritar se caracterizează prin situarea pe prim plan a relaţiilor

ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaţilor. Plăcerea de a comanda, combinată cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaţilor, se răsfrâng adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonaţilor, ce diminuează creativitatea şi iniţiativa acestuia. În exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale, accentul cade asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziţie secundară, reflectare a unui volum de cunoştinţe şi deprinderi manageriale mai redus calitativ şi cantitativ.

Managerul de tip participativ prezintă o pregătire solidă în domeniul managementului, cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde şi lipsa de reticenţă în abordarea în comun a problemelor implicate. Acest tip de manager pune accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării

42

personalităţii subordonaţilor. Managerul utilizează puterea şi competenţa cu precauţie, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Managerul de tip participativ-autoritar este o combinaţie între cele două tipuri de manageri prezentate, în proporţie relativ egală a caracteristicilor acestora. În perioadele de tranziţie la economia de piaţă, în societăţile comerciale şi regiile autonome de stat, acest tip de manager este cel mai frecvent. Managerii promovează destul de intens consultarea, delegarea, cooperarea în conducere, însă într-o optică cu tente autoritare generând nu rareori situaţii conflictuale latente sau chiar deschise. În întreprinderile mari şi mijlocii private, predomină aproape absolut tipul managerului autoritar datorită caracterizării acestora printr-o puternică personalitate bazată pe puterea ce le-o conferă calitatea şi poziţia de proprietar.

Fiecare manager are stilul său personal de conducere, care nu este transmisibil şi care decurge din propria natură, din caracterul, capacităţile şi concepţia sa despre viaţă. Făcând obiectul unor perfecţionări continue pe baza procesului de cunoaştere şi autoevaluare, stilul de conducere este supus unor influenţe în cadrul grupurilor de muncă şi poate, la rândul său, să influenţeze comportamentul celor care alcătuiesc aceste grupuri.

Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care respectă manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor acestuia în relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii.

Modelul managerului participativUna din cele mai recente contribuţii la abordarea de contingenţă este modelul

liderului participativ propus de Victor Vroom şi Philip Yetton (V.Vroom, P.Yetton, ,,Leadership and Decision Making”, University of Pittsburg Press, 1993) şi revizuit de Arthur Jago în 1988. Acest model propune un set de reguli care să determine dezvoltarea şi formarea deciziilor de grup care să fie încurajate în diferite situaţii. Recunoscând că sarcinile pot fi structurate sau nestructurate, aceşti cercetători sugerează că liderul trebuie să-şi adapteze comportamentul astfel încât să reflecte structura echipei.

Acest model normativ presupune un set de reguli despre care cercetătorii cred că trebuie urmat în determinarea şi dezvoltarea implicării echipei în luarea deciziilor.

Modelul stabileşte că eficienţa deciziilor este determinată de calitatea lor şi de gradul în care membrii echipei sunt de acord cu ele, deci le acceptă. Pentru a ajunge la cea mai bună decizie, managerul are nevoie să analizeze situaţia şi apoi să aleagă unul dintre cele cinci stiluri de luare a deciziilor. (tabelul 3.6.1.)

Tabelul 3.6.1.Stiluri de management după Vroom şi Yetton

Stilul decizional Definiţie- autocratic I- autocratic II

- consultativ I

- consultativ II

- grup

Managerul ia singur deciziile.Managerul întreabă dar ia singur decizii; membrii echipei pot sau nu să fie informaţi despre situaţie.Managerul relatează situaţia fiecărui membru, îl întreabă şi evaluează informaţiile.Managerul şi membrii echipei se întâlnesc şi discută situaţia, dar liderul ia decizii. Managerul şi membrii echipei se întâlnesc, discută şi echipa ia decizii.

Există două stiluri autocrate (AI şi AII), două stiluri consultative (CI şi CII) şi un stil de grup (G). managerul trebuie să analizeze situaţia pentru a determina cel mai bun stil, sau cum să utilizeze participarea. Pentru analiză, managerul poate folosi opt întrebări:

43

CD – Calitatea deciziei: 1. Cât de importantă este calitatea tehnică a deciziei?IC – Implicarea necesară: 2. Cât de importantă este implicarea echipei în luarea

deciziei? IL – Informarea liderului: 3. Avem suficiente informaţii pentru a lua decizia?SP – Structura problemei: 4. Este bine structurată problema?PI – Probabilitatea implicării: 5. Dacă ar fi să iau decizia, care este probabilitatea ca

echipa să o urmeze?CO – Congruenţa scopului: 6. Membrii echipei îşi vor atinge scopurile prin

rezolvarea problemei?CS – Conflictul dintre subordonaţi: 7. Există un conflict între subordonaţi legat de

soluţiile preferate?IS – Informarea subordonaţilor: 8. Au membrii echipei suficiente informaţii pentru a

lua decizii de calitate?Modelul managerului participativ, încorporând cele opt întrebări de contingenţă şi

cele cinci stiluri de management, poate fi utilizat întrebând: ,,Cât de importantă este calitatea acestei decizii ?” Răspunsul, ridicat sau scăzut, determină trecerea la al doilea pas, unde se pune întrebarea: ,, Cât de importantă este implicarea echipei în decizii ?” O dată răspunsul dat, se merge la următoarea întrebare. Se continuă astfel, până când se pun toate întrebările, conturându-se astfel cel mai potrivit stil. Stilul care va duce la decizii de calitate va fi cel care îi acceptă pe membrii echipei.

Modelul managerului participativ se dovedeşte a fi un foarte bun ghid pentru a determina gradul în care participarea angajaţilor este încorporată în luarea deciziilor. Se confirmă astfel şi realizările altor cercetători – managerii folosesc participarea când calitatea deciziei este importantă, când acceptarea membrilor este de asemenea importantă, sau când membrii echipei au încredere că obiectivele nu sunt contrare celor individuale. Modelul managerului participativ stabileşte că managerul adoptă diferite stiluri pentru a face faţă situaţiilor. Dar înainte de a alege un stil, managerul trebuie să evalueze situaţia.

3.7. Avantaje şi limite ale managementului participativ

Avantajele mai semnificative ale managementului participativ sunt: creşterea gradului de formare a salariaţilor cu efecte pozitive asupra cunoştinţelor şi

dezvoltării lor profesionale. scăderea rezistenţei la schimbări şi creşterea receptivităţii personalului faţă de inovare

în toate domeniile organizaţiei. fundamentarea superioară a deciziilor strategice, tactice, de natură umană, precum şi

creşterea calităţii deciziilor prin folosirea cunoştinţelor şi a experienţei unui mare număr de specialişti, care abordează problema decizională din mai multe unghiuri.

creşterea gradului de motivaţie a personalului pentru eforturi şi rezultate superioare şi pentru realizarea deciziilor, deoarece acesta este consultat şi participă la adaptarea lor.

dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorabile concentrării asupra realizării obiectivelor firmei, bunelor relaţii umane; toate acestea duc la scăderea conflictelor potenţiale în cadrul firmei.

realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului de conducere precum şi folosirea la un nivel cât mai ridicat a potenţialului personalului.

satisfacerea nevoii de contacte sociale, de statut social, de actualizare şi realizare profesională determină interesul angajaţilor în creşterea eficienţei acţiunilor întreprinse.

44

Managementul participativ, ca orice sistem de conducere, are şi anumite limite: unii manageri împiedică accesul subordonaţilor la informaţii manageriale şi participarea

la adaptarea deciziilor, deoarece ei consideră participarea salariaţilor ca un ,,atentat” la importanţa şi rolul major pe care-l au ei în organizaţie.

lipsa de pregătire din partea managerului pentru organizarea conducerii participative. inerţia şi apatia personalului subordonat, corelate cu lipsa pregătirii lor în domeniul

conducerii. existenţa unor structuri organizatorice de tip birocratic care îngreunează comunicarea

dintre manageri şi executanţi. teama de asumare a riscurilor şi responsabilităţilor subordonaţilor implicaţi în munca de

conducere etc. pe plan economic determină apariţia de cheltuieli suplimentare, ocazionate de

pregătirea şi desfăşurarea modalităţilor manageriale participative. De asemenea, cresc şi costurile indirecte ale firmei, datorită faptului că se diminuează timpul de lucru efectiv pentru executarea sarcinilor, în special în compartimentul de producţie.

Aceste limite pot fi restrânse prin selectarea raţională a problemelor soluţionate, prin consultarea personalului sau adaptarea în grup a deciziei, precum şi organizarea corespunzătoare a deciziilor.

45

CAPITOLUL IV

MOTIVAŢIA - ELEMENT DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV

Majoritatea managerilor înţeleg comportamentul membrilor organizaţiei, ei sunt preocupaţi pentru a identifica modul în care ar putea influenţa comportamentul lor pentru a stimula obţinerea performanţei şi realizarea obiectivelor organizaţiei. Slaba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a nemulţumirii salariaţilor care se plâng de munca lor. Realizările contribuie la succesele firmei în afaceri, iar promovarea contribuie la succesele angajatului în cariera personală. Nu trebuie să fie nici o contradicţie între cele două.

Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin ,,movere” şi înseamnă ,,deplasare”. Prin urmare motivaţia este o stare interioară a unui individ ce iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi. (R.Mathis ş.a.,,Managementul resurselor umane” Ed.Economică, Bucureşti, 1996) sau (I.Stăncioiu, Gh.Militaru ,,Management –Elemente fundamentale” Ed.Teora, 1998, pag.417-429)

Ţinând cont de nivelul de inteligenţă, calificare sau dexteritate al unei persoane, se poate aprecia că uneori acesta nu este suficient pentru a atinge un nivel înalt al performanţelor. Persoana trebuie, de asemenea, să dorească să realizez acel nivel de performanţe. Aceasta ţine de motivaţia sa.

Pentru a înţelege mai bine modul în care se poate realiza o motivare eficientă a unei persoane este necesar să se cunoască procesul motivaţional. El se compune dintr-o succesiune de etape ce sunt prezentate în fig.4.1. 1. Identificarea 2. Căutarea de căi 3. Selectarea obiectivelor

nevoilor (soluţii) pentru ce vor orienta(motiva) angajaţilor satisfacerea lor comportamentul

6. O nouă evaluare a 5. Recompensarea 4. Performanţele nevoilor angajaţilor angajaţilor angajaţilor

fig.4.1. Fazele importante ale procesului motivaţional (sursa Certo Samuel- Modern management,1994)

46

Etapa 1 se referă la identificarea nevoilor angajaţilor. Nevoile sunt acele lipsuri care se manifestă la un anumit moment. Aceste lipsuri pot fi psihologice (nevoia de recunoaştere), fiziologice (nevoia de apă, aer, căldură) sau sociale (nevoia de asociere, prietenie). Astfel, când nevoile se manifestă, persoana va căuta soluţii pentru a le satisface (faza 2). Selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul angajaţilor (faza 3) reprezintă un ansamblu de forţe ce pot acţiona asupra lor. În plus, realizarea obiectivelor dorite poate reduce semnificativ lipsurile. De exemplu, angajaţii ce doresc să fie avansaţi încearcă să se implice în rezolvarea problemelor majore cu care se confruntă organizaţia în speranţa că vor fi remarcaţi şi, astfel, pot contribui la atingerea obiectivelor ei. (faza 4). Dacă membrii organizaţiei receptează promovarea şi sporul de salarii ca factori motivaţionali în muncă, ei fiind informaţi despre cerinţele impuse de organizaţie pentru atingerea acestor obiective individuale şi modul în care vor fi recompensaţi angajaţii care au o prestaţie corespunzătoare, atunci nevoile identificate în faza 1 vor fi satisfăcute (faza 5). Urmează să se evalueze din nou nevoile care se manifestă pentru a căuta soluţii în vederea diminuării presiunii lor (faza 6).

4.1. Clasificarea motivaţiei şi sistemul de motivaţii

Sunt posibile atâtea tipuri de motivaţie după câte strategii de motivaţie se pot justifica în realitate. Au existat numeroase încercări de a le clarifica, motivaţii: pozitive, de angajare şi negare, de abţinere, de respingere, de evitare.

A.Maslow distinge nivelele următoare de motivaţie:- fiziologice sau trebuinţe (hrană, adăpost, repaus etc.) a căror satisfacere asigură

conservare şi sănătate;- de securitate-răspunzând trebuinţelor de echilibrare emoţională, de protejare împotriva

primejdiilor pentru asigurarea condiţiilor de muncă şi viaţă;- sociale ce corespund trebuinţelor de adeziune, de apartenenţă la familie, grup,

comunitate culturală;- cele relative la ,,eu” – legate de trebuinţele stimei faţă de sine şi de alte persoane, de

reputaţie şi prestigiu, consideraţie şi de a participa la decizii;- de autorealizare – sporirea potenţialului creativ, de a-şi aproba sieşi activitatea în lume:

cognitive – privind nevoia de a ştii, înţelege, descoperii, inventa; de concordanţă între cunoaştere simţire şi acţiune, ceea ce obligă la reechilibrări ale conduitei şi integrarea personalităţii.

Este necesară distincţia între motivaţia mărturisită şi cea latentă, între motivaţia de scurtă durată şi motivaţia amplă, îndepărtată.

În raport cu acţiunea de îndeplinit, motivaţiile se împart în interioare şi exterioare. Cele interioare îşi au geneza în munca depusă ca utilitate socială, plăcerea de a crea, de a lucra cu alţi oameni, satisfacţia de a îndeplini. Motivaţia internă, condensează în sine trebuinţa de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a activităţii de care se ocupă direct. Acest gen de motivaţie îşi are asigurarea în conştiinţa omului, el însăşi persoană umană, rezultând din munca individului fără a fi determinat la aceasta din exterior.

Managerul pune accent pe capacitatea de a găsi în sine şi în activitatea sa suficiente stimulente pentru performanţe înalte, el actualizează responsabilitatea semnificaţiei sociale a muncii grupului, stimulează mândria lucrului bine făcut, a profesionalismului.

47

Motivaţia exterioară poate fi pozitivă şi negativă. Prima prezintă o varietate mare de tehnici de motivare: cea mai simplă de folosit este stimularea economică, unde performanţei în muncă îi este asociată recompensa economică diferenţiată ca mijloc esenţial de motivare. Perspectiva promovării este o formă mai complexă de motivare exterioară pozitivă. În ierarhia tradiţională, managerul avea puteri largi de recompensare şi de penalizare a subalternilor, unii foloseau această putere în mod dur, alţii mai blând, cu înţelegere. Motivaţia exterioară negativă semnifică ameninţarea cu sancţiuni şi penalizări. Este un stil de motivare bazat pe exercitarea deschisă a puterii oferite de poziţia ierarhică. Autoritatea funcţiei este invocată ca principal mijloc de a influenţa echipa de conducere în vederea obţinerii de performanţe corespunzătoare.

Motivaţiile pot fi împărţite în trei grupe: coercitive – de constrângere, disciplinare stimulative – de cointeresare, în acest context motivaţiile pot fi : favorabile şi

nefavorabile realizării obiectivelor.

Evoluţia în timp a motivaţiei personalului

Teoria motivaţiei a fost străbătută de trei mari curente: curentul tradiţionalist, curentul relaţiilor umane şi curentul resurselor umane (Kuehl Charles ş.a.,,Small Business Planning and management” Second Edition, Grand Hill,1990).

Curentul tradiţionalist – al motivării personalului este cel mai bine reprezentat de Frederik W.Taylor. El insistă pentru practicarea unui sistem de remuneraţii bazat pe stimulare. Taylor credea că managerii ştiu mai bine decât muncitorii cum să facă munca să fie mai performantă, afirmând că elementul de bază care motivează pe oricine este recompensa materială. Un alt principiu al curentului tradiţionalist era că munca este neplăcută de către cei mai mulţi dintre angajaţi şi că banii pe care aceştia îi obţin sunt mai importanţi decât natura muncii pe care o prestează. Adepţii curentului tradiţionalist acordau o importanţă extraordinar de mare recompensei materiale, neluând în considerare alţi factori motivaţionali.

Curentul relaţiilor umane – a luat amploare ca urmare a muncii lui Elton Mayo şi a asociaţilor săi. Acest curent s-a axat pe rolul proceselor sociale ce au loc la nivelul locului de muncă. Principiul de bază aici era că angajaţii doresc să fie folositori şi importanţi pentru firmă, că ei doresc să aparţină unui grup şi că aceste nevoi sunt mai importante decât banii atunci când este vorba de motivaţie. Adepţii curentului relaţiilor umane îi sfătuiau pe manageri să-I facă pe muncitori să se simtă importanţi şi necesari companiei, să îi informeze despre ceea ce se întâmplă în întreprindere şi să le permită un nivel mediu de decizie şi control în desfăşurarea activităţilor obişnuite.

Curentul resurselor umane – a adus conceptul conform căruia nevoile umane şi motivaţiile vin în urma celeilalte, adică au o structură graduală. În timp ce curentul relaţiilor umane credea în iluzia participării pentru a spori motivarea, resursele umane considerau participarea şi contribuţia în sine ca fiind valoroasă atât pentru individ cât şi pentru întreprindere. Adică, oamenii doresc să contribuie şi pot avea o contribuţie esenţială pentru atingerea performanţei companiei. Sarcina managementului este să încurajeze participarea şi să creeze un mediu de lucru care să permită utilizarea completă a resurselor umane disponibile.

48

4.2. Principalele teorii cu privire la motivarea personalului

Se pot identifica două tipuri de teorii motivaţionale: teorii de conţinut şi teorii de proces.

Teoriile de conţinut ale motivaţieiAcestea se concentrează asupra factorilor interni, specifici ai unei persoane, care pot

iniţia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu, un salariu atractiv, condiţii bune de muncă şi existenţa de relaţii prieteneşti cu colegii sunt factori importanţi pentru majoritatea oamenilor.

În literatura de specialitate se menţionează patru teorii de conţinut ale motivaţiei ca fiind cele mai importante: ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria ERG, teoria succesului a lui McClelland şi teoria bifactorială a lui Herzberg.

4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow Psihologul Abraham H. Maslow în 1940 a afirmat că oamenii încearcă să-şi

satisfacă anumite nevoi, ce pot fi structurate ierarhic în funcţie de importanţa lor. Piramida nevoilor lui Maslow cuprinde cinci nivele:

Exemple organizaţionale Nevoia de autoreglare

Meserii provocatoare Nevoia de stimă

şi consideraţie Titluri obţinute

Nevoia de apartenenţă Prietenii în muncă la grup

Plan de pensionare Nevoia de securitate

Salariul de bază Nevoi fiziologice

Fig.4.2. Ierarhia nevoilor (Sursa: A.Maslow ,,A Theory of Human Motivation” Psychological Review, vol.50, 1943)

Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, apă, aer) se află la baza ierarhiei lui Maslow, fiind considerate nevoi primare deoarece ele asigură existenţa umană. În întreprindere nevoile fiziologice sunt în general satisfăcute prin salarii corespunzătoare şi prin mediul de muncă, care cuprinde: iluminare corespunzătoare, temperatură optimă, ventilaţie, confort etc.

Nevoile de securitate sau de siguranţă sunt importante pentru motivarea persoanelor numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Exemple: un spaţiu de locuit, dorinţa de a avea haine, lipsa grijilor în privinţa banilor, siguranţa locului de muncă. Nevoile de siguranţă le sunt satisfăcute oamenilor la nivelul locului de muncă, în mai multe modalităţi: continuitate în

49

muncă(inexistenţa concedierilor sau şomajului), protecţia împotriva abuzurilor sau nedreptăţilor şi un sistem de pensionare şi de protecţie socială adecvat.

Nevoile de apartenenţă la grup sunt corelate cu procesele sociale, acestea include: dorinţa de dragoste, afecţiune şi nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al unui grup. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin existenţa unor relaţii de prietenie, colaborare la nivelul locului de muncă precum şi prin existenţa unor relaţii pozitive cu familia şi comunitatea unde trăiesc indivizii. Managerii vor insista ca subordonaţii să caute activităţi în afara orelor de program (activităţi sportive, culturale), să participe la elaborarea de decizii colective (de grup).

Nevoi de stimă şi consideraţie se referă la sentimentele personale ale indivizilor privind realizările şi recunoaşterea prestaţiei lor de către ceilalţi. Managerii pot satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modalităţi de răsplată şi apreciere simbolice cum sunt: aprecierea muncii individului făcută în particular sau în public, acordarea de diferite titluri şi distincţii.

În vârful ierarhiei lui Maslow se află nevoile de autorealizare acestea reflectă eforturile acelor angajaţi care din experienţa lor şi a celorlalţi capătă abilităţi suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizaţiei. Nevoile de autoreglare sunt cele mai greu de acoperit de către manageri. S-a afirmat că aceste nevoi nu pot fi satisfăcute decât de individ în sine. Managerii pot crea un climat în care autorealizarea să fie posibilă, de exemplu: un manager poate să le acorde angajaţilor şansa de a participa la luarea deciziilor privind munca lor sau poate să le ofere oportunitatea de a învăţa noi lucruri despre munca lor sau despre organizaţia din care fac parte.

Aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un proces de subordonare una alteia. Un individ caută mai întâi să-şi satisfacă nevoile fiziologice, dar atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute, individul are ca şi obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor fi acoperite, individul urcă o treaptă în ierarhie şi va fi interesat de siguranţa şi securitatea sa. Acest proces continuă până ce individul va atinge nevoia de autorealizare sa autoperfecţionare, care se consideră că nu poate fi niciodată satisfăcută în întregime.

Conceptul lui Maslow de ierarhizare a nevoilor are o structură logică şi a fost acceptat de mulţi manageri. Cercetările au scos la iveală anumite lipsuri şi defecte ale teoriei. S-a demonstrat că uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ, sau că uneori nu este respectată aceeaşi relaţie de subordine dintre ele.

4.2.2. Teoria ERG (existenţă, înrudire şi creştere) Această teorie are la bază concepţia lui Clay Alderfer, care susţine că la nivelul

unui individ se manifestă trei seturi de nevoi: existenţiale, relaţionale şi cele de progres.Nevoile de existenţă corespund nevoilor fiziologice şi de securitate din piramida lui

Maslow.Nevoile relaţionale se axează pe modul cum reacţionează indivizii faţă de mediul

social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenenţă la grup şi de stimă din piramida lui Maslow.

Nevoile de progres se exprimă prin încercarea individului de a găsi oportunităţi în vederea dezvoltării propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv în muncă.

Deşi teoria ERG este foarte asemănătoare cu teoria lui Maslow, ambele realizând o ierarhizare a nevoilor, există două mari diferenţe între acestea. Teoria ERG afirmă că oamenii pot fi motivaţi în acelaşi timp de mai multe categorii de nevoi din cadrul ierarhiei. Exemplu : există posibilitatea ca cineva să fie motivat de dorinţa de a avea bani (nevoi de

50

existenţă), nevoia de a avea prieteni (nevoi relaţionale) şi oportunitatea de a dobândi noi priceperi, deprinderi (nevoia de progres) şi toate acestea în acelaşi timp.

În al doilea rând, teoria ERG conţine un element în plus de cea a lui Maslow şi anume regresia şi frustrarea în cadrul ierarhiei. Maslow consideră că o nevoie trebuie satisfăcută înainte ca individul să urce un pas în piramidă (nu se poate trece la nevoia de apartenenţă la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia de securitate).

Teoria ERG afirmă că dacă una din nevoile ce se află în vârful piramidei nu sunt satisfăcute, individul se va simţi frustrat, se va reântoarce la nevoile iniţiale pe care va încerca să şi le satisfacă la un nivel mai înalt. Exemplu: să presupunem că un muncitor motivat de dorinţa de a obţine o anumită sumă de bani (nevoia de existenţă) tocmai a primit această sumă şi şi-a acoperit nevoia. El va încerca să stabilească o relaţie de prietenie cu membrii grupului în care lucrează (pentru a-şi satisface nevoia relaţională). Dacă din anumite motive, muncitorul va realiza că este imposibil să devină prieten cu colegii săi de muncă, el se va simţi frustrat şi va fi motivat în continuare de dorinţa de a câştiga mai mulţi bani decât a obţinut anterior.

4.2.3. Teoria bifactorială a lui HerzbergFrederick Herzberg şi-a elaborat teoria după ce a intervievat 200 de contabili şi

ingineri din Pittsburg. El le-a cerut să menţioneze situaţiile când au fost satisfăcuţi de ceea ce au muncit şi au fost foarte motivaţi pentru a muncii şi situaţiile când au fost nesatisfăcuţi şi nemotivaţi în muncă. El a identificat diferiţi factori asociaţi cu satisfacţia şi motivarea şi alţi factori asociaţi cu insatisfacţia şi lipsa motivaţiei, dar a concluzionat că doi factori aflaţi în opoziţie nu vor conduce neapărat unul la motivare şi altul la lipsa motivării.

Conform listei întocmite, F.Herzberg a observat că factorii care motivează în muncă (şi care au fost numiţi ,,factori motivaţionali”) au o strânsă legătură cu conţinutul muncii prestate, pe când factorii ce ne motivează în muncă (numiţi factori de igienă) sunt foarte mult influenţaţi de mediul de muncă. Herzberg a afirmat că există două niveluri în cadrul procesului de motivare a personalului. Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea o influenţă negativă. Este vorba de: banii primiţi pentru munca depusă, siguranţa locului de muncă, condiţii de muncă adecvate, supravegherea şi controlul adecvate, relaţiile interpersonale. Prin promovarea unor factori de igienă adecvaţi, managerul nu va stimula motivaţia, dar cel puţin se vor asigura că nu vor afecta negativ. factorii de igienă pot afecta numai în mod negativ motivaţia.

În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaţilor oportunitatea de a intra în legătură cu factorii motivaţionali: recunoaşterea meritelor, acordarea de responsabilităţi, dorinţa de a realiza ceva, munca în sine. Aceşti factori influenţează în mod sensibil atât pozitiv cât şi negativ motivarea.

F.Herzberg afirmă că locurile de muncă pot fi astfel proiectate încât să motiveze oamenii. Criticile aduse teoriei lui Herzberg sunt: eşantionul studiat nu este reprezentativ, nu a putut fi explicat în totalitate comportamentul celor 200 de intervievaţi. Cercetările efectuate asupra altor eşantioane au obţinut rezultate diferite.

Teoriile de proces ale motivaţieiAceste teorii încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii personali

interacţionează şi influenţează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria aşteptării şi teoria echităţii.

51

4.2.4. Teoria aşteptăriiTeoria aşteptării în motivaţie are numeroase forme. Această teorie afirmă că

motivaţia în muncă este influenţată de doi factori: cât de mult ne dorim ceva şi ce suntem dispuşi să facem pentru a obţine ceea ce ne dorim.

Teoria aşteptării în motivaţie susţine că un individ va aştepta să se ivească acea oportunitate care consideră că I se potriveşte din punct de vedere al postului şi al salariului. Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi are la bază patru considerente: Comportamentul individului este influenţat de o combinaţie de factori din mediu

(controlul, reglementările) şi din interiorul individului (nevoi, calificare, abilitate) Membrii organizaţiei decid propriul lor comportament în organizaţie. Persoane diferite au nevoi şi obiective diferite. Membrii organizaţiei aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la

obiectivul dorit.Pentru a înţelege această teorie trebuie definite variabilele importante şi explicat

modul în care ele operează. Cinci din cele mai importante variabile ale teoriei sunt: rezultatele de prim nivel şi de nivel secund, aşteptarea, valenţa şi instrumentalitatea.

Rezultatele comportamentale asociate locurilor de muncă sunt numite rezultate de prim nivel.(productivitatea, profitul şi calitatea muncii). Rezultatele de nivel secund sunt acele recompense pozitive sau negative: plata sporurilor, promovarea.

Aşteptarea se referă la speranţa că un efort va fi urmat de un anumit nivel particular al performanţelor.

Valenţa se referă la preferinţa unui individ pentru un anumit rezultat de nivel secund.

Instrumentalitatea vizează relaţia dintre rezultatele de prim nivel şi rezultatele de nivel secund. Ea arată că angajatul se aşteaptă ca o performanţă înaltă să conducă la recompensele dorite. Dacă angajatul nu este recompensat în funcţie de performanţa obţinută, apare demotivarea.

În concluzie, teoria aşteptării analizează motivarea muncii şi este determinată de încrederea persoanelor privind relaţiile ,,efort-performanţe” şi variaţia dorită a rezultatelor în muncă asociate cu diferite niveluri de performanţă.

4.2.5. Teoria echităţiiDupă ce nevoile au stimulat procesul decizional şi individul şi-a ales modalitatea de

acţiune care consideră el că-I va satisface aşteptările, persoana în cauză va încerca să afle echitatea, dreptatea şi obiectivitatea rezultatelor obţinute. Aceste analize fac obiectivul teoriei echităţii în motivare, teorie dezvoltată de J.Stacy Adams. El afirmă că oamenii încearcă să găsească echitate socială în recompensele pe care le primesc ca urmare a performanţei pe care o aduc. Echitatea poate fi definită ca fiind credinţa unui individ conform căreia, modul în care el este tratat este acelaşi cu modul în care sunt tratate celelalte persoane.

Conform acestei teorii, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea unei munci sunt: plata unei sume de bani, promovarea relaţiilor sociale, recompensele, recunoaşterea meritelor. Individul obţine toate acestea prin experienţă, educaţie, loialitate, timpul pe care îl consumă, efort. Teoria sugerează că indivizii pun în raport ceea ce oferă şi ceea ce primesc în schimbul muncii şi apoi compară acest raport cu al celorlalţi angajaţi.

52

Proces de comparare:Rezultate obţinute (de mine însumi) Rezultate obţinute (de alţii)Ceea ce am oferit (eu însumi) = Ceea ce au oferit (alţii)

Compararea celor două rapoarte este destul de imprecisă, dar afectează atitudinea indivizilor. Există trei situaţii: Individul se simte recompensat într-un mod echitabil şi în acest caz cele două rapoarte

sunt egale. Oamenii care se simt subrecompensaţi şi în această situaţie, ei vor diminua efortul de

muncă încercând în acelaşi timp să obţină o recompensă mai mare pentru ceea ce fac.Aceste persoane vor încerca să-I determine pe ceilalţi angajaţi să-şi modifice efortul în muncă şi dacă vor reuşi, vor încerca să schimbe modul de recompensare al celorlalţi angajaţi. Există şi cazuri când un individ se simte suprarecompensat. Cercetările arată că

indivizii aflaţi în această situaţie vor încerca şi ei să elimine această ,,inechitate”. Ei vor depune un efort mai mare în muncă, diminuându-şi veniturile prin realizarea a mai puţine unităţi de produs. Aceste persoane vor încerca să diminueze efortul celorlalţi sau vor încerca să le sporească acestora recompensele, cu scopul de a păstra acelaşi raport al efortului şi efectelor în muncă între ei şi ceilalţi angajaţi.

4.3. Salarizarea – factor principal de motivarea a personalului

4.3.1. Aspecte privind politica salarizării personalului

Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniu, că remuneraţia este nu numai o consecinţă ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente (A. Manolescu, V.Lefter ,,Managementul resurselor umane” Ed.Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995).

Politica salarială judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii este de natură să stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze.

Politica în domeniul salarizării trebuie să se înscrie în politica de ansamblu a întreprinderii şi să răspundă pe de o parte cerinţelor generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci mai ales pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung.

Din punct de vedere al motivaţiei pentru competitivitate, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitentă a trei obiective (N.Ţăran ,,Managementul inovaţiei” Ed.Anacord, Timişoara, 1995).

În primul rând, este necesară practicarea la nivel organizaţional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive. În al doilea rând, sistemul de salarizare trebuie să fie echilateral, încât toţi să fie convinşi că sunt recompensaţi în funcţie de ceea ce ei oferă firmei. În al treilea rând, un sistem optim de salarizare implică o recompensare preferenţială a performanţelor ce depăşesc media.

În cadrul unei firme oarecare, pentru ca salariile să fie atractive, ele trebuie să fie mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cererea şi oferta de pe piaţa muncii. Această politică este practicată de firmele competitive care urmăresc să atragă un

53

număr mare de solicitanţi ai locurilor de muncă, pe care apoi îi selectează cu mare atenţie. Aplicând această strategie, firma respectivă îşi angajează cei mai buni specialişti, le oferă salarii prohibitive pentru celelalte firme şi îşi asigură competitivitatea pe termen lung.

O politică salarială şi un sistem de remunerare adecvat trebuie să răspundă la numeroase întrebări: (A.Manolescu, V.Lefter ,,Managementul resurselor umane” Ed.Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995)

- sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali să ajungă la un acord stabil şi satisfăcător care să faciliteze adeziunea întregului personal la politica de salarizare promovată ?

- agenţii economici dispun de libertatea necesară pentru elaborarea propriului sistem de salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finanţare şi caracterul activităţii ? - angajaţii cunosc şi înţeleg cu precizie ce conduită este aşteptată din partea lor şi dacă conducerea este dispusă să stimuleze comportarea respectivă ?

- sistemele de remunerare propuse sunt bine adoptate condiţiilor în care ele trebuie aplicate ?

- în ce măsură sistemul de salarizare adoptat este corect şi echitabil, iar salariaţii percep acest lucru ?

- care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate?- care este salariul pe care organizaţia îşi permite şi este dispusă să-l plătească, care

să atragă, să motiveze şi să reţină personalul competent ?- ce norme sau standarde trebuie avute în vedere pentru măsurarea sau aprecierea

performanţelor în muncă ?- eventualele modificări ale normelor sau standardelor stabilite ţin cont de

schimbările în conţinutul muncii, au primit acordul părţilor şi asigură menţinerea câştigului anterior ?

- pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite să se recunoască diferenţele între nevoile angajaţilor şi cele ale organizaţiei?

- conducerea sau consiliul de administraţie doreşte să negocieze nemulţumirile sau revendicările privind sistemul de salarizare ?

4.3.2. Principiile generale ale salarizării

Sistemul de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:(Sursa: A.Manolescu, V.Lefter ,,Managementul resurselor umane” Ed.Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995)

a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei muncii şi implicării agenţilor economico-sociali. Salariul rezultă din raportul care se formează pe piaţa muncii între oferta şi cererea de muncă; variaţia acestor două componente determină variaţii ale salariului.

b) principiul negocierii salariilor – negocierea este considerată unul dintre elementele esenţiale ale politicii sociale, în general şi ale politicii salariale în special, care desemnează procesul complex de realizare a unor contracte, convenţii sau acorduri între cei ce generic au fost denumiţi “parteneri sociali”. Un dialog între diferiţi parteneri economico-sociali în care se confruntă argumente privitoare la raporturile de muncă şi care urmăreşte realizarea unui echilibru de forţe le un moment dat sau un echilibru între aspiraţiile salariaţilor şi nevoile societăţii, consemnate în cele din urmă, în clauzele unui contract colectiv de muncă.

54

Trecerea de la o economie de piaţă presupune soluţionarea la nivelul ramurilor e activitate a unor serioase şi complexe probleme legate de condiţiile de muncă, de salarizare şi de protecţie socială a salariaţilor.

c) principiul existenţei sau fixării salariilor minime – având în vedere că salariul minim constituie un element fundamental al construcţiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele aplicate sunt foarte diferite şi în unele cazuri controversate.

Organizaţia internaţională a Muncii (I.O.M.) încă de la înfiinţarea sa în anul 1919, prin Constituţia sa, şi-a propus să militeze pentru garantarea unui salariu care să asigure condiţii de viaţă convenabile.

Constituţia ţării noastre stipulează “instituirea unui salariu minim pe economie” şi obligativitatea statului de a lua măsuri de dezvoltare economică şi de protecţie socială, de natură să asigure cetăţenilor un nivel de trai decent.

În concordanţă cu convenţiile Organizaţiei Internaţionale a Muncii, “salariul de bază minim brut pe ţară”, pentru un program complet de lucru de 170 de ore în medie pe lună se stabileşte prin H.G.R., după consultarea sindicatelor şi a patronatului. Salariile de bază determinate prin negociere, precum şi cele stabilite prin hotărâri ale Guvernului nu pot fi mai mici decât salariul de bază minim brut pe ţară aprobat pentru programul normal de muncă.

d) la muncă egală, salariu egal – este unul dintre principiile de bază ale salarizării care are o utilitatea practică deosebită deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor. Constituţia ţării noastre consfinţeşte principiul salariului egal de muncă egală, fără nici un fel de discriminare de vârstă, sex, rasă, de religie, de convingeri politice.

e) principiul salarizării după cantitatea muncii – se reflectă în faptul că salariile sunt exprimate pe numărul total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră. Prin intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare trebuie să corespundă specificului producţiei şi formei de salarizare adoptate, se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operaţii, lucrări sau produse.

f) principiul salarizării în funcţie de calificarea profesională – nivelul salariilor stimulează preocuparea pentru ridicarea calificării profesionale, atât în folosul propriu al personalului, cât şi în folosul organizaţiei, deoarece cu cât calificarea profesională este mai ridicată, cu atât contribuţia personalului respectiv este mai mare.

g) principiul salarizării după calitatea muncii – deşi aplicarea principiului salarizării în funcţie de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor şi cerinţele cointeresării, pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuşi necesar să se pună accent deosebit în constituirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situaţii în care doi lucrători având aceeaşi calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calităţii. Principiul se reflectă în sistemul de salarizare, prin prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade îndelungate, de produse superioare calitativ sau a altor premii speciale pentru calitate.

h) principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă – în conceperea oricărui sistem de salarizare, trebuie să se ţină seama de condiţiile în care se prestează munca, acordându-se salarii mai mari celor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de muncă mai grele, diferenţa de salarizare reprezentând cheltuieli mai mari strict necesare refacerii sau reproducţiei forţei de muncă.

55

i) principiul liberalizării salariilor – determinarea salariilor se realizează într-o libertate destul de mare din punct de vedere legal, cât şi contractual. Statele au lăsat partenerii sociali să decidă asupra conţinutului negocierilor cu privire la salarii, limitând la strictul necesar prevederile în acest domeniu al legislaţiei muncii. Aplicarea principiului liberalizării salariilor, ridică problema raportului, dintre lege, actele juridice rezultate din muncă. În ţara noastră, fiecare firmă are potrivit legii salarizării deplina libertate de a-şi stabili propriul sistem de salarizare, în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii.

j) principiul confidenţial al salariului – în consens cu practica europeană, legea nr.14/1991 a salarizării în art. 1(6) precizează expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale. Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de angajaţii întreprinderii avute în vedere.

Tabelul 4.3.1.4.3.3. Principii de salarizare abordate din perspectiva managerială

Principiul iniţial Principiul considerat mai adecvat1. Salariul de pornire nu ar trebui să fie mai mare decât necesar pentru a atrage un candidat şi a accepta locul de muncă. (Obţine-l pe cel mai bun, cât de ieftin se poate )

2. Valoarea relativă a contribuţiei unui salariat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin mărimea şi frecvenţa creşterilor salariale. (Cu cât faci mai bine cu atât este mai mare creşterea)

3. Performanţa bună ar trebui răsplătită de o creştere a salariului. Performanţa slabă se impune pedepsită printr-o reducere a salariului.

4. Promovarea garantează o creştere a salariului.

5. Cel mai bun judecător al performanţelor unui salariat este managerul său.

6. Discuţiile despre dezvoltarea performanţelor individuale trebuie să fie separate de discuţiile despre plată.

7. Managerii ar trebui plătiţi mai mult decât

1. Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea locului de pe piaţă şi plăţile către salariaţi, inclusiv candidatul. (Plăteşte ceea ce consideră a fi cinstit)

2. . Valoarea relativă a contribuţiei unui salariat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare a salariatului. (Cu cât faci mai bine, cu atât câştigi mai mult).

3. O performanţă bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plata normală.

4. Promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan.5. Judecăţile asupra performanţelor individului trebuie să includă părerile managerului, subordonaţilor, clienţilor şi terţilor..6. Discuţiile despre performanţă ar trebui ţinute înaintea oricărei acţiuni salariale şi trebuie să includă întotdeauna o explicaţie despre cum plăţile sunt corelate cu performanţa angajatului.7. Nu trebuie neglijate structurile

56

cei ce lucrează pentru ei.

8. Avantajele neimpozabile, câştigurile suplimentare sau parţial impozabile sunt elemente de răsplată efective pentru manageri.

9. O primă acordată managerilor de la nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al compensaţiei totale şi pentru a răsplăti performanţele individuale.10. Managerii companiei şi specialiştii în domeniul salarizării sunt cei mai calificaţi oameni pentru a determina tipul şi nivelul optim al beneficiilor acordate salariaţilor.

organizaţionale diferite, cu diferenţe specifice în relaţiile de plată ale salariilor.

8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie, cât de mult posibil bazată pe necesităţile funcţionale ale activităţii.

9. Nu există o soluţie a primelor într-un sistem de compensaţii bine puse la punct.

10. Plata şi beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate de negociere cu salariaţii.

4.3.4. Factori care influenţează mărimea recompensei

1. Performanţa, cunoştinţele, îndemânarea şi competenţa.Încercând explicarea modului de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc

întrebarea: ,,Ce anume plăteşte managerul - unui angajat: efortul depus, cunoştinţele, nivelul de pregătire, rezultatele obţinute de firmă sau necesităţile materiale ale angajatului şi ale familiei sale?”

Orice manager este nevoit să facă o corelaţie între nivelul salariului şi performanţele obţinute de angajat în timpul activităţii. Aprecierea corectă a performanţei permite departajarea între angajaţii care execută acelaşi generalităţi de activitate. De cele mai multe ori se constată o tendinţă de creştere a salariului odată cu vârsta sau cu vechimea în aceeaşi unitate, fără ca performanţele să fie mai ridicate.

Pentru a asigura o corelaţie între performanţă şi recompensă sunt necesare, cel puţin, următoarele condiţii cu efectele corespunzătoare:- Încrederea angajaţilor în manager. Managerul respectat de către angajaţi, poate judeca degajat corelaţia dintre performanţă şi recompensă şi poate decide diferenţierea; cel contestat preferă să nu-şi creeze greutăţi şi uniformizează plăţile. Angajaţii care au încredere în şef acceptă diferenţierea salariului; cei care îl contestă consideră diferenţierea ca fiind un rezultat al subiectivismului şi al părtinirii.- Libertatea performanţei. Angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează o performanţă superioară va fi plătit în mod corespunzător; ele trebuie să ştie că poate să realizeze o asemenea performanţă. Neplafonarea superioară a recompensei stimulează realizarea unor performanţe superioare.- Existenţa unor manageri instruiţi. Managerul poate aprecia corect performanţele şi asigură realizarea acestora de către angajaţi.- Existenţa unui sistem corect de evaluare. Dacă performanţele nu sunt evaluate în mod corect, sistemul de recompensare este arbitrar şi apar inechităţi şi dezechilibre care inhibă performanţa.

57

- Posibilitatea reală de a plăti performanţa. Lipsa resurselor financiare necesare recompensării poate duce la diminuarea performanţelor.- Evidenţierea clară a performanţei. Fiecare angajat trebuie să ştie ce înseamnă performanţa la locul său de muncă pentru a putea acţiona în sensul creşterii acesteia.- Flexibilitatea sistemului de plăţi. Un sistem mai flexibil poate cuprinde mai multe aspecte ale activităţii, mai multe laturi ale performanţei.

La rândul ei performanţa poate fi influenţată de satisfacţia în muncă, de atitudinea generală a individului faţă de muncă, aceasta putând fii asimilată cu o recompensare intrinsecă a angajatului. Satisfacţia în muncă nu se confundă cu moralul angajatului, dar se condiţionează reciproc. Răsplata angajatului trebuie să realizeze satisfacţia acestuia în cât mai multe laturi ale ei. În caz contrar, în relaţia dintre firmă şi angajat pot apărea fenomene nedorite.

2. Piaţa muncii.Pe piaţa muncii acţionează legea cererii şi ofertei, astfel că activităţile care sunt

agreate de cei care ar trebui să le îndeplinească vor fi plătite mai bine pentru a putea fi executate. Şomajul crează un excedent de ofertă, ceea ce duce la scăderea potenţialului salariilor. Disponibilizarea excedentului de personal determină, în mod direct, creşterea productivităţii celor rămaşi în unitate, aceştia la rândul lor, determină o creştere a nevoilor de bunuri şi servicii. Apare astfel necesitatea creării de noi locuri de muncă, a absorbirii unei părţi din personalul disponibilizat.

3. Alţi factori care influenţează recompensa.Recompensa primită de angajaţi este influenţată în mod concret de o serie de factori

externi cadrului organizaţional al firmei. Caracterul privat sau public al capitalului unităţii influenţează mărimea recompensei prin faptul că unităţile cu caracter public au anumite reglementări de care trebuie să ţină seama, în timp ce unităţile particulare nu sunt obligate să le respecte. Unităţile la care salariile sunt plătite de la buget sunt supuse, la rândul lor, la unele restricţii suplimentare faţă de societăţile comerciale. Plata se face, încă, fără o corelare a productivităţii cu salariul sau a volumului producţiei cu fondul de salarii sau cu numărul de angajaţi.

Un factor care ar putea influenţa în viitor sistemul de recompensare îl constituie preţul muncii pe plan internaţional.

4.4. Locul motivaţiei în cadrul managementului participativ

Legătura dintre managementul participativ şi motivaţie este de mare importanţă, deoarece însăşi stilul de management participativ va determina motivarea personalului, iar motivarea determină implicit şi stilul de management participativ.

Managementul participativ, prin stilul de conducere pe care îl adoptă, adică prin realizarea obiectivelor organizaţiei în strânsă corelare cu problemele angajatului, prin punerea accentului pe cunoştinţe, aptitudini, potenţial, prin implicarea în procesul decizional al angajaţilor; motivează permanenţa personalului, pentru ca acesta să simtă că nevoile sale primare, de securitate, de stimă de sine, au fost satisfăcute, pentru ca prestările lor să fie de maximă eficienţă, atât pentru ei cât şi pentru organizaţie.

La rândul lui, un angajat motivat de o dorinţă puternică de reuşită în viaţă şi care se formează într-o organizaţie cu un stil de management participativ, va avea în vedere în permanenţă realizarea unor performanţe care să ducă la promovarea lui pe scara ierarhică.

58

Pe de altă parte motivarea este suportul funcţiei de antrenare a conducerii. Astfel prin intermediul funcţiilor managementului, motivaţia ajunge să fie unul din importantele ,,motoare” ale organizaţiei, în obţinerea de eficienţă maximă în realizarea obiectivelor sale.

Motivarea personalului prezintă o importanţă majoră şi din punctul de vedere al fiecărei persoane. Satisfacţiile şi insatisfacţiile lor, în calitate de titular al unui post în organizaţia unde ei îşi petrec cea mai mare parte din viaţa lor activă, depind sensibil de gradul de motivare. Motivarea personalului firmei constă în corelarea satisfacţiilor lor, obţinute în procesul muncii, cu realizarea obiectivelor firmei în ansamblu.

Deci, în concluzie, se poate afirma, că managementul participativ, este metoda de management care este puternic centrată de problemele, nevoile de toate felurile ale oamenilor, care scoate cel mai mult în evidenţă potenţialul şi calităţile acestora şi care are o putere motivaţională ridicată asupra angajaţilor, maximizând astfel cât se poate de mult atât performanţele individuale ale fiecăruia, cât şi implicit performanţele organizaţiei.

59

CAPITOLUL V

ANALIZA STILULUI DE MANAGEMENT ŞI A MOTIVAŢIEI LA SOCIETATEA COMERCIALĂ ,,TRAIAN” S.A. BRĂILA

5.1. Consideraţii generale privind activităţile de turism

Dinamismul, profunzimea şi amploarea transformărilor din toate domeniile vieţii, economice şi sociale – ca trăsături definitorii ale evoluţiei contemporane, se reflectă între altele, în modificarea structurilor economice, în reierarhizarea ramurilor componente în concordanţă cu cerinţele revoluţiei ştiinţifico-tehnice, cu preocupări pentru valorificarea superioară a potenţialului natural, material şi uman şi creşterea eficienţei, cu exigenţele ridicării calităţii vieţii. Au loc totodată schimbări importante în modelele de creştere economică.

În acest context, turismul se manifestă ca o componentă distinctă a economiei, cu o prezenţă tot mai activă economică şi socială, cu o participare semnificativă la progresul general. Turismul reprezintă un fenomen economico-social specific civilizaţiei moderne, puternic ancorat în viaţa societăţii şi ca atare, influenţat de evoluţia ei. Adresându-se unor segmente largi şi răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaşează printr-un înalt dinamism, atât la nivel naţional cât şi internaţional.

Prin caracterul său de masă şi conţinutul complex, turismul antrenează un vast potenţial material şi uman cu implicaţii importante asupra evoluţiei economiei şi societăţii, asupra relaţiilor internaţionale.

România dispune de un vast şi valoros potenţial turistic natural şi antropic, ca şi de o bogată tradiţie în domeniul călătoriilor, ceea ce argumentează pentru viitor înscrierea turismului între ramurile de bază ale economiei.

Pornind de la importanţa turismului şi de la perspectivele evoluţiei acestui sector, se impune formarea unor specialişti în acest domeniu. Turismul naţional este definit prin orice persoană care vizitează un loc, altul decât acela unde are domiciliul obişnuit, în interiorul ţării sale de reşedinţă, pentru orice alt motiv decât acela de a exercita o activitate remunerată, efectuând un sejur de cel puţin 24 ore.

Denumit în felurite chipuri: turism de sănătate, turism termal sau termalism; turismul balnear reprezintă o formă de turism care are în vedere deplasarea unor persoane, de diferite vârste şi profesii în staţiuni balneoclimaterice sau climaterice, ori în localităţi cu factori naturali de cură pentru îngrijirea sănătăţii, odihnă, cură cu substanţe balneare

60

naturale (ape minerale sau termale, nămoluri terapeutice, mofete) cu extracte sau medicamente pe bază de plante, pentru profilaxie, pentru înfrumuseţare sau pur şi simplu pentru turism.

Preşedintele Federaţiei Internaţionale a Termalismului şi Climatologiei FITEC – domnul Guz Erbrard declara: ,, Turismul balnear are nu numai valenţe medicale profilactice, de recuperare şi readaptare funcţională dar şi un potenţial economic major”. Aspectul economic reiese atât din activitatea specifică de turism generatoare de capital, cât şi la un nivel mult mai vizibil cuantificabil, ca generator de importante economii în bugetul social, prin reducerea semnificativă a cheltuielilor de spitalizare, consumuri de medicamente şi a numărului total de zile de boală.

Izvoarele termale şi practicile terapeutice balneare au existat din totdeauna, iar în unele regiuni ele constituie o tradiţie culturală şi de viaţă.

Grecii au fost primii care au utilizat apele termale în scopuri curative, tradiţie care a fost preluată de la romani. Cultul băilor era la Roma foarte dezvoltat, oraşul având 854 de băi populare şi de lux. Romanii acumulaseră o vastă experienţă balneară deoarece, aşa cum arată istoricul Pliniu ,,timp de 600 de ani, nu au cunoscut alte medicamente decât băile” utilizând apele termale atât pentru cure interne cât şi externe. Băile cele mai solicitate erau piscinele şi băile individuale, care se făceau după o prealabilă odihnă, cunoscându-se efectul lor epuizator. Procedurile preferate erau duşurile, efuziunile, etuvele umede şi uscate. După căderea imperiului roman, a decăzut şi cultul băilor, acestea fiind abandonate datorită migraţiilor. Cu ocazia cruciadelor s-au cunoscut obiceiurile religioase ale popoarelor orientale, ceea ce a dat un nou impuls obiceiurilor balneare.

Odată cu dezvoltarea mijloacelor de transport în sec. al XIX-lea în Europa funcţionau circa 160 de staţiuni balneare, care atingeau un flux impresionabil de persoane. În sec. al XX-lea, potrivit unor păreri autorizate în domeniu, aproape 50% din turişti apelează la staţiuni balneare, turismul balnear cunoscând o dezvoltare fără precedent datorită acţiunii simultane a mai multor factori, printre care amintim: concediul plătit, antrenarea şi normalizarea funcţiilor datorită procesului de uzură accentuată a organismului. Factorii naturali terapeutici utilizaţi în tratamentul balnear reprezintă remedii cu valoare deosebită, de neînlocuit în profilaxia sau chiar în vindecarea unor boli; înlocuind cu succes în unele cazuri tratamentele medicale clasice. În plus medicina fizică şi balneologia, componente ale turismului balnear, dispun de o fundamentare ştiinţifică solidă. Metodele hidroterapeutice, kimioterapia, pneumoterapia, electroterapia se bazează pe date moderne de fiziologie.

Piaţa turismului balnear european reprezintă acea parte din piaţa turistică care are ca scop principal recuperarea, ameliorarea şi întărirea stării fizice şi psihice a organismului uman şi pentru care oferta este situată în spaţiul geografic al Europei. (Anexa nr.1)

Cererea turistică balneară se manifestă din partea tuturor grupelor de vârstă care-şi manifestă dorinţa de a-şi petrece o anumită perioadă de timp într-o staţiune balneară, cu scopul ameliorării sau recuperării sănătăţii fizice şi mentale. Consumul turistic balnear cuprinde pe lângă cheltuielile comune tuturor tipurilor de turism (transport, alimentaţie publică, cazare, agrement) şi cheltuieli cu tratamentele medicale care ocupă până la 20-25% din consumul turistic. (Anexele nr.2 , nr.3)

Oferta turistică cuprinde resursele turistice naturale şi antropice, echipamentul de producţie a serviciilor turistice (în special baza de tratament) bunuri alimentare şi industriale destinate consumului turistic, forţa de muncă specializată în turismul balnear, infrastructura şi structurile de primire, condiţiile de comercializare.

61

România dispune în prezent de peste 150 de staţiuni şi localităţi cu factori naturali de cură. În multe dintre ele există complexe sanatoriale, hoteluri de cură în care serviciile de cazare, masă, diagnostic şi tratament sunt oferite în cadrul aceleaşi clădiri, dar lipsesc elementele de noutate medicală.

Cererea pentru turismul balnear a scăzut şi putem menţiona printre cauze următoarele: - beneficiarii turismului balnear sunt în general persoane cu venituri medii spre mici, majoritatea pensionari. Scăderea continuă a veniturilor a dus la renunţarea sau la reducerea duratei tratamentului.- reducerea subvenţiilor acordate de asigurările sociale în evoluţia biletelor de tratament, care a dus la creşterea preţului care trebuie suportat de beneficiarul turismului balnear.- baza materială uzată moral şi tehnic datorită lipsei de interes manifestată de administratorii bazei materiale din staţiunile balneare, lipsa investiţiilor conducând la orientarea turiştilor spre alte staţiuni.- dezinteresul personalului, în acordarea unor servicii de calitate, în raport cu tariful achitat de turişti.- ineficienţa căilor de publicitate practicate, lipsa publicităţii şi a studiilor de piaţă, pe plan intern şi extern, lipsa fondurilor alocate pentru publicitate.

5.2. Prezentarea Societăţii Comerciale ,, TRAIAN ” S.A. Brăila S.C. TRAIAN S.A. s-a înfiinţat în 1991 în conformitate cu Legea 15 şi în baza

Hotărârii Guvernului 1041/ 1990 pe structura fostului Oficiu Judeţean de Turism Brăila; fiind organizată ca societate pe acţiuni şi este înregistrată la Registrul Comerţului sub nr. 09/ 2 /1990.

Are sediul în municipiul Brăila, Calea Călăraşilor Bloc 2bis .

După anul 1995, odată cu apariţia noilor relaţii de proprietate, fosta întreprindere OJT Brăila se divide în 9 societăţi (dintre care una, societatea-mamă S.C.TRAIAN S.A. Brăila). În perioada scursă, societatea româno-germană de asigurări UNITA S.A. Timişoara achiziţionează pachetul majoritar deţinut de către SIF Transilvania, lansează o ofertă publică şi mai achiziţionează o cotă de 9,73 % din acţiunile societăţii de la acţionarii PPM, iar în 1998 semnează cu FPS preluarea pachetului acestuia. În anul 2000, societatea fuzionează cu o fostă divizată a sa BRAITOUR S.A.

Tabelul 5.2.1. Structura acţionariatului NR. CRT ACŢIONAR NR. ACŢIUNI COTĂ CAPITAL SOCIAL

1 UNITA S.A. 363.654 93,28%2 Acţionari PPM 26.064 6,69%3 Boşneag Sorin 118 0,03%

TOTAL 389.836 100%Capitalul social al S.C. TRAIAN S.A. este conform ultimei menţiuni de 9.745.900

mii lei.Obiectul de activitate al societăţii

Conform statutului, cele mai importante activităţi desfăşurate de societate sunt:

62

Prestări servicii hoteliere şi de alimentaţie publică Activităţi de tratament balnear şi asistenţă medicală Promovarea programelor turistice şi contractarea lor, organizarea şi valorificarea de

excursii interne şi externe pentru turiştii români şi străini, valorificarea de bilete de odihnă şi tratament în ţară şi străinătate.

Administrarea, proiectarea, exploatarea şi utilizarea nămolului terapeutic şi a celorlalte resurse minerale utilizate în tratamentul balnear.

Activităţi de comerţ. Prestarea de servicii – altele decât cele menţionate mai sus.

Ponderea majoritară, în proporţie de 98% din total venituri, o reprezintă activitatea de Turism balnear şi de tranzitare, din care activităţile de Cazare şi Alimentaţie Publică deţin 85,8%, iar Tratamentele balneo-climaterice 9,5% ; activităţi prin care societatea se adresează unei largi categorii de clienţi din toată ţara ( prin specificul dotărilor de care dispune mai ales în cadrul staţiunii Lacul Sărat, pe care o administrează) cu servicii de :- cazare- alimentaţie publică- tratament balnear- agrement- turism- alte prestaţii

Pentru a avea o imagine reală asupra evoluţiei societăţii trebuie subliniat că activitatea acesteia este influenţată în mod direct de nivelul mediu de trai al populaţiei (principal client al societăţii).

Astfel, până în 1989, sectorul de turism – alimentaţie publică a fost foarte puternic dezvoltat, dezvoltare care s-a făcut nu atât pe considerente economico-financiare cât pe considerente politice, neţinând seama de o strategie de creştere a calităţii în domeniu ci numai de posibilitatea valorificării fondurilor fixe, indiferent de costurile implicate. Astfel, au fost create capacităţi de servicii supradimensionate, care au cerut mai mari eforturi investiţionale.

Odată cu intrarea economiei în perioada de tranziţie, spre o abordare sănătoasă, pe piaţă, nivelul de trai a scăzut simţitor, prin scăderea reală a salariilor şi apariţia unui fenomen acut de şomaj, atât la nivel de ţară cât şi local (la Brăila cinci din cele mai mari unităţi industriale fiind în diferite stadii de lichidare).

Eforturile populaţiei îndreptate spre menţinerea unui trai decent au dus la scăderea masivă a sumelor alocate pentru petrecerea timpului liber, a vacanţelor şi tratamentului în staţiunile balneo-climaterice precum şi serviciilor de alimentaţie publică.

Este un fapt constatat, ca la nivelul staţiunii Lacul Sărat, datorită şi specificului sezonal al staţiunii (băile calde sunt sub capacitate, doar vara reprezentând vârf de activitate prin tratamente la băile reci) gradul de utilizare al capacităţilor de cazare şi alimentaţie publică este în medie de cca 50% anual. Acest fapt face ca în extrasezon societăţile de profil care îşi desfăşoară activitatea în staţiunea Lacul Sărat, apelează la sistemul contractării cu Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, pentru cazarea şi tratamentul membrilor de sindicat şi pensionarilor din sistemul industrial şi cooperatist, la tarife prestabilite.

Drept urmare, veniturile şi costurile reale înregistrate de unele din aceste activităţi, au dus la scăderea masivă a beneficiilor normale, în condiţiile lipsei fondurilor de investiţii şi operării cu costuri mari care duc inevitabil la rentabilităţi minime.

63

Ca segmentare principală, piaţa căreia se adresează serviciile oferite de societate, este formată din: Turişti în tranzit – prin capacităţile de cazare şi alimentaţie publică din Brăila Turişti în tratament rezident – prin capacităţile din Lacul Sărat Consumatori locali – prin :

- capacităţile de alimentaţie publică din Brăila.- tratament ambulatoriu şi agrement – prin capacităţile de cazare, alimentaţie publică şi balneo din Lacul Sărat.- alte servicii (agenţie de turism, schimb valutar etc.)

Analiza pieţei societăţii permite desprinderea următoarelor concluzii principale: Involuţia pieţei turistice după 1990 – caracteristică a economiei naţionale, acest

aspect impunând un efort permanent de adaptare la noile condiţii, pentru valorificarea tuturor oportunităţilor.

Cvasisezonalitatea activităţii principale – tendinţa care se înregistrează în prezent este de îngustare a sezonului turistic, ceeace determină scăderea veniturilor în condiţiile creşterii costurilor de prestaţie.

Acţiunea unui mediu concurenţial – segmentele cele mai importante de consumatori sunt disputate cu o serie de agenţi economici grupaţi în acelaşi areal.

Limitarea realizării unor prestaţii pentru turişti străini – în condiţiile scăderii continue a puterii reale de cumpărare a populaţiei, perspectiva nu poate aduce o relansare imediată a activităţii pe segmentul de piaţă autohton. În acelaşi timp, lipsa unor dotări adecvate îngreunează valorificarea bazei materiale pentru turiştii externi.

Situarea Complexului Hotelier din staţiunea Lacu Sărat, este la numai 5,5 km de Brăila. Factori naturali de cură:- apa minerală din lac – clorurosodică, sulfatată, magneziană concentrată, cu o

mineralizare totală de 83,95 mg/litru- nămolul sapropelic din lac, negru-albastru, onctuos, cu miros pronunţat de hidrogen

sulfurat, abundent în substanţe minerale (cca.30%) cu un conţinut de 62,3g% apă.- bioclimat excitant de stepă.

Indicaţii terapeutice:- afecţiuni ale aparatului locomotor- afecţiuni dermatologice- afecţiuni ale sistemului nervos periferic- afecţiuni ginecologice- afecţiuni oftalmologice- afecţiuni ale căilor respiratorii

Pentru tratarea afecţiunilor se propun turiştilor următoarele terapii: băi cu apă minerală calde, băi de plante medicinale, împachetări cu prafină, împachetări cu nămol, fizioterapie, masaje, acupunctură, gimnastică.

Staţiunea Lacu Sărat prezintă avantaje sigure. Turiştii beneficiază de o situaţie geografică privilegiată, de un climat şi de ape minerale favorabile tratamentului numeroaselor afecţiuni. Baza Materială a S.C. TRAIAN S.A. Brăila

1. COMPLEX ,,TRAIAN” cuprinzând :

64

Hotel ,, Traian” Sector alimentaţie publică

Restaurant Dacia 200 locuri la mese Restaurant Rotund 80 locuri la mese Restaurant Traian (Bar noapte) 80 locuri la mese Restaurant Autoservire 120 locuri Bar de zi 40 locuri Terasa Rotund 250 locuri sezoniere Hotelul ,,Traian” catalogat cu două stele, este situat în centrul istoric al municipiului

Brăila. Dotarea: 202 locuri în camere cu 1,2 paturi şi apartamente, tronson de 20 de camere duble – clasificare trei stele, apartament patru stele, salon de conferinţe, restaurant, bar de zi şi de noapte, terasă.

2. COMPLEX BALNEAR ,,LACUL SĂRAT” cu: Hotel ,,Flora” Restaurant Pensiunea ,,Flora”

Pensiune 210 locuri permanente Terasă 40 locuri sezoniere Bar de zi 40 locuri

Baza de tratament 800 proceduri/ zi Plaja băi reci 3000 locuri Solar bărbaţi 250 locuri Solar femei 500 locuriHotel ,,Flora” catalogat cu două stele, are în dotare 210 locuri de cazare, camere cu

două paturi, bază proprie de tratament, restaurant, bar de zi.

3. HOTEL ,,LACU SĂRAT” cuprinde: Hotel 137 locuri de cazare Bar de zi 40 locuri Camping Lacu Sărat 50 locuri

4. Sediul societăţii Agenţie de turism Schimb valutar

5. Garaj şi depozit central6. Complex Hotelier în Staţiunea Lacu Sărat (investiţie în curs)

Hotel (conform proiectului) 106 locuri Spaţii alimentaţie publică 675 locuri

7. Centrala termică Lacu Sărat – aceasta a fost dezafectată, societatea dând în funcţiune, în 1998, centrale termice pe gaz metan la fiecare hotel.

Societatea deţine cu titlu de proprietate teren total de 49.708 mp.

Recepţiile hotelurilor sunt luminoase şi spaţioase, funcţionând 24 din 24 de ore. Personalul are o ţinută corespunzătoare, este amabil şi primitor. Panourile de afişaje existente în cadrul recepţiilor informează clienţii asupra serviciilor anexe care le sunt oferite. Fiecare hotel dispune de propria sa parcare. Majoritatea camerelor dispun de balcon, sunt amenajate cu mobilier confortabil şi decorate într-un mod foarte plăcut.

65

Activitatea de alimentaţie publică reprezintă îmbinarea într-un ansamblu armonios a acţiunilor necesare pregătirii şi prezentării preparatelor culinare şi a băuturilor, a serviciilor determinate de desfăşurarea şi consumul acestora. Ca servicii suplimentare, în aceste restaurante se pot organiza mese festive, recepţii, banchete.

Structura organizatorică. Resurse umane

Structura organizatorică este de tip ierarhic-funcţională, fiind alcătuită din diviziuni operaţionale şi funcţionale. Diviziunile structurale au fost stabilite pe baza criteriului funcţional, fiecare fiind specializată în realizarea unei activităţi sau unei grupe de activităţi relativ identice.

Pregătirea deciziilor şi asistenţa de specialitate se realizează prin compartimentele funcţionale ce răspund cerinţelor unui anumit domeniu de activitate : tehnic, productiv, financiar-contabil, marketing-comercial, juridic etc.

Titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii şi răspund faţă de conducătorul ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul unităţii de decizie şi acţiune, astfel încât, compartimentele funcţionale nu au competenţă ierarhică asupra celor operaţionale.

Structura societăţii este organizată pe cinci nivele ierarhice, din care unul este organ de conducere generală, cu caracter deliberativ.

Caracteristicile structurii organizatorice sunt următoarele:- activităţile cheie sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare.- este corespunzătoare scopului şi obiectivelor societăţii.- permite dezvoltarea funcţională bazată pe competenţe distincte.- flexibilă, putând fi adaptată unor obiective noi.

Tabelul 5.2.2. Evoluţia structurii profesionale a personalului S.C. TRAIAN S.A.NR PROFESIE/CATEGORIE NR. SCRIPTIC

31.12.1998 31.12.1999 31.12.20001. Economişti 4 7 62. Alte studii superioare 2 5 53. Studii medii economice 14 13 124. Studii medii tehnice 5 5 65. Personal auxiliar 128 128 111

Total personal 153 158 140

Distribuţia personalului pe profesii este în corelaţie cu obiectul de activitate:- personalul direct productiv reprezentând cca. 80% din total.- personalul calificat reprezintă 83%, personalul auxiliar necalificat 17%- personalul cu studii superioare reprezintă 8% , iar personalul cu studii medii cca. 70%

ponderile fiind adecvate mărimii societăţii şi domeniului de activitate.

66

5.3. Principalii indicatori ai activităţii turistice desfăşurate la S.C. Traian S.A.

67

Cuprinzând activităţi complexe şi eterogene, turismul nu poate fi caracterizat printr-un singur indicator, ci printr-un sistem de indicatori care au în vedere următoarele elemente:- rezultatele activităţii turistice respectiv încasările şi cheltuielile, precum şi eficienţa

economică- oferta turistică din punct de vedere al bazei materiale, al personalului şi al calităţii

serviciilor.- cererea turistică respectiv circulaţia turistică în cadrul teritoriului.

Analiza economico-financiarăDeclaraţiile financiare ale societăţii în perioada 1998-2000 sunt prezentate într-o

formă sintetică. Aprecierea performanţelor financiare ale S.C.Traian S.A. s-a făcut în baza documentelor financiar-contabile încheiate pe fiecare exerciţiu financiar din perioadă. Valorile istorice prezentate au fost reconsiderate cu scopul de a elimina distorsiunile induse de inflaţie asupra performanţelor financiare.

Tabelul 5.3.1.

Analiza contului de rezultat – S.C. Traian S.A. Brăila (Mil. lei)

31.12.1998 31.12.1999 31.12.2000VENITURI TOTALE 27.703 21.564 26.390VENITURI ACTIVITATEA DE BAZĂ 14.672 11.723 14.010VENITURI VÂNZĂRI MĂRFURI 12.017 9.260 11.638VENITURI PRODUCŢIA STOCATĂ 277 (56) 187VENITURI ALTE ACTIVITĂŢI 480 498 485VENITURI FINANCIARE 8 2 13VENITURI EXCEPŢIONALE 248 137 56

CHELTUIELI TOTALE 24.421 21.661 24.993Mat.prime şi materiale 1.819 866 1.649Cost mărfuri 6.693 4.903 5.533Unităţi (En.El.,En.Term., Apă, Gaz metan) 2.742 1.928 1.831Salarii 5.124 3.717 4.147CAS, Somaj 1.686 1.561 1.661Amortizare 785 510 449Alte cheltuieli 3.000 5.350 7.465Cheltuieli financiare 508 689 554Cheltuieli excepţionale 167 201 102Impozite, Taxe, Vărsăminte 1.897 1.937 1.601

PROFIT BRUT / PIERDERE 3.282 (97) 1.397IMPOZIT PE PROFIT 1.201 (117) 363PROFIT NET / PIERDERE 2.081 20 1.034

Tabelul 5.3.2.

Veniturile din exploatare la S.C. Traian S.A. Brăila

68

(Mil. lei)1998 1999 2000

CazareVenit(creştere în %)

11.444 9.144-20,1%

10.92819,5%

Alimentaţie publicăVenit(creştere în %)

12.294 9.203-25%

11.82628%

TratamentVenit(creştere în %)

2.641 2.110-20,1%

2.52219,5%

AgrementVenit(creştere în %)

587 469-20,1%

56019,5%

Alte venituri din activitatea internăVenit(creştere în %)

480 4983,8%

485-2,7%

TOTAL VENIT DIN ACTIV.INTERNĂ 27.446 21.425 26.321

Tabelul 5.3.3.

Rata rentabilităţii(Mil.lei)

PROFITABILITATE 1998 1999 2000Marja profitului netProfit net (A) 2.081 20 1.034Cifra de afaceri (B) 27.446 21.425 26.321A/B 7,6% 0,1% 3,9%Rata de rentabilitate a activului totalProfit net (A) 2.081 20 1.034Total Active (B) 20.362 16.814 14.608A/B 10,2% 0,1% 7,1%Rata de renatabilitate a capitaluluiProfit net (A) 2.081 20 1.034Capital propriu (B) 18.125 13.489 11.492A/B 11,5% 0,1% 9,0%

Circulaţia turisticăAcest indicator exprimă volumul, intensitatea şi structura cererii turistice în diverse

perioade calendaristice. Tabelul de mai jos prezintă numărul de turişti sosiţi, înregistraţi la S.C. Traian S.A. în perioada ianuarie- august 2000.

69

Tabelul 5.3.4.

Număr turişti, durata medie a sejurului şi gradul de ocupare pe unităţi hoteliere, în anul 2000IANUARIE - AUGUST TURIŞTI ZT S (ZILE) GRAD DE OCUPAREHotel Traian 6311 9572 1,5 9572/48800=19,61%Hotel Flora 2618 40398 15,4 40398/51240=78,84%Hotel Lacu Sărat 4004 18752 4,7 18752/28136=66,64%Camping Lacu Sărat 1577 3330 2 3330/4232=78,68%Total S.C.Traian S.A. 14510 72052 4,96 72052/132408=54,41%

5.4. Analiza stilurilor de management şi a elementelor de management participativ

În vederea aflării stilurilor de management adoptat şi a elementelor de management participativ, s-a întocmit ,,Chestionarul nr.1” cu scopul de a reliefa:

- climatul de muncă în firmă- relaţiile dintre managerul firmei şi salariaţii săi- modul de stabilire şi îndeplinire a obiectivelor şi sarcinilor- modalitatea de control folosită- modalitatea luării deciziilor- informarea salariaţilor- comunicarea în interiorul firmei

,,Chestionarul nr. 1” conţine un număr de 19 întrebări fiind adresate unui număr de 5 subiecţi şi anume :

Subiectul 1 – Director GeneralSubiectul 2 – Director comercialSubiectul 3 – Director economicSubiectul 4 – Şef compartiment personalSubiectul 5 - Director compartiment investiţii

MODEL

70

CHESTIOANR NR. 1

Chestionar privind analiza stilului de management adoptat

1. Care credeţi că trebuie să fie preocuparea primordială pentru un conducător, în cadrul procesului de conducere ?

a. realizarea sarcinilor pentru îndeplinirea obiectivelor ڤb. atât realizarea sarcinilor, cât şi climatul de muncă al salariaţilor ڤc. climatul de muncă şi problemele salariaţilor ڤ

2. Cum sunt stabilite obiectivele firmei ?a. ordine scrise ڤb. discuţii cu directorii de compartimente urmate de ordine ڤc. acţiuni de grup în care sunt consultaţi şi muncitorii ڤ

3. Subordonaţilor li se cere să se supună scopului, cu întregul lor comportament ?a. de fiecare dată ڤb. uneori ڤc. niciodată ڤ

4. Înainte de a începe o acţiune importantă, salariaţilor li se cere acceptul ?a. nu ڤb. foarte rar ڤc. întotdeauna ڤ

5. Sunt folosite ideile bune ale salariaţilor ?a. niciodată ڤb. uneori ڤc. întotdeauna ڤ

6. Când unul din subordonaţi realizează o activitate bună, conducerea îşi exprimă aprecierea ?

a. nu ڤb. câteodată ڤc. da ڤ

7. La ce nivel sunt luate deciziile formale?a. în vârf ڤb. în vârf cu delegări ڤc. integratoare la toate nivelurile ڤ

8. Problemele personale ale salariaţilor sunt:a. nesemnificative ڤb. nu prea importante ڤc. foarte importante ڤ

9. Munca dusă la capăt în mod corect de un colaborator este răsplătită ?a. niciodată ڤb. uneori ڤ

71

c. totdeauna ڤ

10. Sarcinile colaboratorilor subordonaţi sunt trasate fără a se discuta cu aceştia despre ele ?a. de cele mai multe ori ڤb. câteodată ڤc. niciodată ڤ

11. Care este direcţia fluxului de informaţii în firmă ?a. de sus în jos ڤb. de jos în sus ڤc. de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală ڤ

12. Subalternii sunt trataţi fără a lua în considerare sentimentele acestora ?a. da ڤb. câteodată ڤc. nu ڤ

13. Cât de importantă consideraţi comunicarea în realizarea obiectivelor ?a. fără importanţă ڤb. importantă ڤc. esenţială ڤ

14. Cât de des se efectuează controlul rezultatelor activităţii salariaţilor ?a. foarte des ڤb. des ڤc. rar ڤ

15. Se acordă libertate de acţiune angajaţilor pentru ducerea la bun sfârşit a responsabilităţilor ?

a. rar ڤb. uneori ڤc. frecvent ڤ

16. Cum apreciaţi că ar trebui să procedeze un salariat la primirea ordinelor din partea şefului direct ?

a. să le execute fără comentarii ڤb. să-şi exprime propria părere şi să execute ordinele ڤc. să-şi exprime părerea şi să refuze executarea ordinului dacă acesta I se pare necorespunzător ڤ

17. Care este poziţia dumneavoastră faţă de situaţiile conflictuale ?a. intolerant ڤb. încerc să ajut în soluţionarea lor ڤc. tolerant ڤ

18. Cum procedaţi când un subaltern nu îndeplineşte sarcinile delegate ?a. disponibilizare ڤb. sancţiune materială ڤ

72

c. avertisment ڤ

19. Admiteţi exprimarea opiniilor contrare în discuţii cu subordonaţii ?a. nu ڤb. uneori ڤc. da ڤ

Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelaţie cu stilurile de management, respectiv:

a. stil autoritar – Ab. stil autoritar - participativ – APc. stil participativ – P

Centralizarea răspunsurilor date de către cei cinci subiecţi chestionaţi s-a realizat pe baza completării ,,Chestionarului nr.1” exemplificat în Anexa nr. 4

Tabelul nr. 5.4.1.Centralizarea şi codificarea răspunsurilor la Chestionarul nr. 1

Subiecţi 1 2 3 4 5

VARIANTĂ DE RĂSPUNS ALEASĂ

Întrebări Cod Cod Cod Cod Cod A AP P1 a A a A a A b AP a A 4 1 -2 b AP b AP b AP b AP b AP - 5 -3 a A a A b AP b AP a A 3 2 -4 a A b AP a A a A b AP 3 2 -5 c P c P b AP b AP c P - 2 36 b AP c P b AP b AP c P - 3 27 b AP b AP b AP b AP b AP - 5 -8 b AP b AP a A c P b AP 1 3 19 b AP b AP b AP b AP c P - 4 110 b AP b AP a A b AP c P 1 3 111 c P c P c P c P c P - - 512 b AP c P a A b AP c P 1 2 213 b AP c P c P b AP c P - 2 314 b AP b AP a A a A b AP 2 3 -15 c P c P b AP b AP c P - 2 316 a A a A a A b AP b AP 3 2 -17 b AP a A b AP b AP b AP 1 4 -18 b AP b AP c P c P c P - 2 319 b AP c P b AP c P c P - 2 3

TOTAL 4 / 12 / 3 4 / 8 / 7 7 / 9 / 3 2 / 13 / 4 2 / 7 / 10 19 49 27Interpretarea rezultatului

73

Din totalizarea răspunsurilor ,,tabelul nr.1” reiese că în cadrul S.C.TRAIAN S.A. Brăila, stilul de management adoptat în general este cel autoritar / participativ.

Modul de executare a ordinelor are un caracter autoritar, nefiind permise contestaţiile angajaţilor, iar mobilizarea puterii de muncă este urmărită cu atenţie şi permanent.

Stabilirea obiectivelor muncii, luarea deciziilor formale şi rezolvarea situaţiilor conflictuale sunt tratate într-un stil autoritar / participativ, iar munca dusă la capăt cu bine numai uneori este răsplătită.

Firma îşi apreciază salariaţii eficienţi, iar ideile lor bune sunt frecvent puse în practică. Deasemenea se acordă o mare libertate de acţiune în îndeplinirea sarcinilor.

Comunicarea în fimă nu prezintă probleme, ea fiind liberă, comunicându-se în toate direcţiile (de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală). Luarea deciziilor formale se realizează în vârf cu delegări.

În cazul neexecutării ordinelor se foloseşte mai întâi avertismentul, iar apoi sancţiunea materială. Situaţiile conflictuale ce apar în cadrul firmei nu sunt tolerate, dar se încearcă ajutarea soluţionării lor.

Deci, din cele prezentate mai sus reiese că în problemele adoptate în chestionar: - 51,6 % stilul de management este cel autoritar / participativ- 28,4 % stilul de management participativ - iar stilul autoritar este adoptat în 20 % din cazuri.

În ceea ce priveşte încadrarea individuală a managerilor într-o categorie de stil managerial se constată:

1. Director General – stil autoritar / participativ spre autoritar (A- 4; AP- 12; P- 3)2. Director Comercial – stil autoritar /participativ spre participativ (A- 4;AP- 8;P- 7)3. Director Economic – stil autoritar / participativ spre autoritar (A- 7; AP- 9; P- 3)4. Şef compartiment personal – stil autoritar / participativ spre participativ (A- 2;

AP- 13; P- 4)5. Director compartiment investiţii – stil participativ spre autoritar / participativ

(A- 2; AP- 7; P- 10)

MODEL

74

CHESTIONAR NR. 2

Chestionar privind modul de evaluare a şefului ierarhic(Adresat angajaţilor Complexului ,,Traian” din cadrul S.C.TRAIAN S.A. Brăila)

1. Îmi dă informaţiile, cunoştinţele şi echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face meseria ?2. Creează un climat favorabil comunicaţiilor ?3. Este foarte clar tot ceea ce îmi cere să fac ?4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor ?5. Îmi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie care afectează sfera mea de activitate ?6. Atunci când i-o cer, mă ajută să rezolv problemele privind sfera mea de activitate ?7. Ne încurajează să lucrăm ca o echipă ?8. Mă informează permanent despre stadiul evoluţiei domeniului meu de activitate ?9. Ne arată şi ne face să înţelegem obiectivele şi orientarea strategică a fimei în care lucrăm ?10. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post ?11. Mă încurajează să pun întrebări ?12. Pune întrebări pentru a se convinge că am înţeles ?13. Încurajează un climat bazat pe încredere şi respect reciproc ?14. Depune efort pentru identificarea şi înlăturarea barierelor care reduc eficienţa ?15. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor ?16. Îmi acordă libertate de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la bun sfârşit ?17. Explică de ce au fost făcute unele schimbări ?18. Este un exemplu de corectitudine ?19. Încurajează cooperarea dintre grupuri ?20. Depune eforturi pentru perfecţionarea şi îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelor ?

La fiecare întrebare se va răspunde cu una din cele 5 alternative notate cu cifre arabe, semnificaţia lor este:

1. Niciodată2. Rareori3. Uneori4. Frecvent5. Întotdeauna

Interpretarea rezultatelor 20 – 46 Stilul managerului complexului este Autoritar47 – 72 Stilul managerului complexului este Autoritar / Participativ73 – 100 Stilul managerului complexului este Participativ

Tabelul nr. 5.4.2.

75

Centralizarea răspunsurilor la Chestionarul nr. 2

SubiecţiÎntrebări

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

VARIANTĂ DE RĂSPUNS ALEASĂ1 3 4 3 3 4 5 5 3 4 3 372 4 5 3 2 3 4 4 3 4 2 343 3 3 3 2 3 4 3 2 3 2 284 2 3 3 2 3 4 4 2 3 3 295 1 3 1 1 1 3 3 1 2 2 186 4 5 3 3 3 5 5 2 4 4 387 3 4 4 2 3 4 4 3 4 3 348 2 3 1 1 1 3 2 1 3 1 189 3 4 3 1 2 5 4 2 3 2 2910 2 4 2 2 3 4 3 2 2 3 2711 3 5 3 1 2 5 4 1 4 3 3112 2 3 4 2 2 3 2 2 3 3 2613 3 4 2 3 4 4 4 3 4 3 3414 4 5 3 3 4 5 5 3 5 4 41 15 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 45 16 3 4 2 2 3 4 3 2 4 3 3017 2 3 1 1 2 3 3 1 3 1 2018 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3719 3 4 3 2 3 5 4 3 4 3 3420 4 5 3 3 4 5 5 3 5 4 41

TOTAL 60 80 55 43 58 84 76 46 72 57 631Punctajul total obţinut este de 631 puncte. Media răspunsurilor se poate afla

împărţind punctajul total de 631puncte la 10, rezultând un punctaj mediu de 63,1 puncte.

Interpretarea rezultatelor

Din totalizarea răspunsurilor din ,,tabelul nr.5.4.2.” reiese că în cadrul Complexului ,,Traian” , stilul de management adoptat de manager este cel Autoritar / Participativ. Punctajul acordat din partea angajaţilor, managerului fiind de 63,1 de puncte.

Din problemele adoptate în chestionar rezultă că angajaţii au dat răspunsuri diferite cu privire la stilul de management adoptat de către conducerea complexului şi anume :- 50% din cei chestionaţi consideră stilul de management al managerului ca fiind Autoritar / Participativ - 30% apreciază stilul de management adoptat de conducerea complexului, ca fiind Participativ- iar restul de 20% ca fiind Autoritar.

,,Chestionarul nr.2” urmăreşte modul în care calităţile liderului influenţează motivaţia subalternilor, privind procesul muncii.

Un punct forte al managerului este că depune efort pentru identificarea şi înlăturarea barierelor care reduc eficienţa, pentru perfecţionarea şi îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelor. Ca un bun manager asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire

76

a obiectivelor de către subalterni, la această întrebare s-a primit punctajul maxim de 45 puncte.

Un lucru apreciat de angajaţii complexului ,,Traian” la şeful lor ierarhic, este exemplul de corectitudine dat de acesta, întrebare cotată cu 37 de puncte de către cei chestionaţi. Un alt punct pozitiv din partea managerului este că acesta îşi ajută subalternii în rezolvarea problemelor ivite în sfera lor de activitate, de asemenea le furnizează informaţiile, cunoştinţele şi echipamentul de care aceştia au nevoie pentru aşi îndeplini meseria.

Ştiind că, doar colaborarea dintre grupuri poate duce la obţinerea unor rezultate deosebite în muncă, managerul încurajează un climat bazat pe încredere şi respect reciproc, climat favorabil comunicaţiilor.

Meritele salariaţilor sunt uneori recunoscute în public şi tot uneori se acordă salariaţilor libertate de acţiune pentru a-şi duce responsabilităţile la bun sfârşit.

La întrebarea ,,îmi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie care afectează sfera mea de activitate?” jumătate din cei chestionaţi au răspuns că niciodată nu sunt consultaţi înainte de a se lua decizii ce îi privesc şi pe ei. Iar 50% din cei interievaţi susţin că niciodatănu se face o informare permanentă, despre stadiul evoluţiei domeniului lor de activitate.

5.5. Analiza nivelului motivaţiei personalului

În aflarea nivelului motivaţiei personalului s-a întocmit ,,Chestionarul nr.3” pentru a sublinia:- satisfacţia în muncă a personalului- implicarea personalului în muncă- climatul de muncă- modul de recompensare al angajaţilor

,,Chestionarul nr.3” conţine 9 întrebări care au fost adresat unui număr de 23 de angajaţi ai S.C.Traian S.A.

MODEL

77

CHESTIONAR NR. 3

Referitor la nivelul motivaţiei personalului (Model de chestionar pentru angajaţi)

1. Munca pe care o faceţi vă aduce satisfacţii profesionale ?a. Nu ڤb. Da ڤ

2. Atunci când realizaţi o sarcină de muncă, vă implicaţi punând şi o parte din personalitatea dumneavoastră în soluţionarea ei ?

a. Nu ڤb. Da ڤ

3. Vă asumaţi cu plăcere responsabilităţile în cadrul colectivului din care faceţi parte ?a. Evit responsabilităţile ڤb. Mi le asum cu plăcere ڤ

4. În cazul în care un coleg a lipsit, v-aţi asuma responsabilităţile sale ?a. Nu ڤb. Da ڤ

5. Ce vă dă mai mare satisfacţie ?a. Să lucraţi individual ڤb. Să lucraţi în grup ڤ

6. Care din următoarele aspecte vă conduc la o implicare mai mare în muncă:a. Salarizarea ڤb. Siguranţa locului de muncă ڤc. Relaţiile bune cu colegii ڤd. Dorinţa de a fi apreciat ڤe. Creşterea competenţei dumneavoastră ڤ

7. Care din situaţiile de mai jos v-ar determina să depuneţi un efort suplimentar ?a. Un salariu mai mare ڤb. Participarea la deciziile luate în firmă ڤc. Lauda din partea şefului dumneavoastră ڤd. Ameninţarea cu concedierea ڤ

8. Încercaţi să vă amintiţi o situaţie când aţi fost mulţumit de postul pe care îl ocupaţi. De ce aţi fost mulţumit (motivul) ?

a. De munca propriu-zisă ڤ

78

b. Mărirea salariilor ڤc. Aprecierea colegilor ڤd. Avansare ڤ

9. Adevărat sau fals ? (pentru adevărat bifaţi răspunsul ales)a. Îmi place să lucrez din greu ڤb. Îmi place să am mulţi prieteni ڤc. Îmi place să îmi asum responsabilităţi şi să conduc ڤd. Prefer să lucrez singur ڤe. Execut ordinele fără să mă implic ڤf. Intru în conflict cu cei care nu fac lucrurile cum vreau eu ڤg. Sunt mulţumit când mi se recunosc meritele ڤ

Tabelul nr. 5.5.1.

Centralizarea răspunsurilor la Chestionarul nr. 3

Întrebări 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Subiecţi

VARIANTĂ DE RĂSPUNS ALEASĂ1 a b b b b a a b b2 a b b b b a a b b3 a b a b b b c b g4 a b b b a a a b g5 b b b b b e b a c6 a a a b a a d b g7 a a a a a b a b e8 a b a b b a d b b9 a a b a a a a b g10 a b a b a b a b g11 b b b b b e b a c12 b b b b b c a a b13 a a a a a b a b e14 a b b b a a a b g15 a b b b a a d b g16 b b b b b c a c c17 b b b b a a a b c18 a b b b a a a b g19 b b b b b e b a c20 a a a a b a a b e21 b b b b b a a b b22 a b b b b a a b b23 b b b b b e b a g

Codificarea răspunsurilor ,,Chestionarului nr. 3” adresat salariaţilor corespunde;Întrebările: 1, 2, 3, 4, 5.

a. – X – corespunde teoriei ,,X” a lui McGregor

79

b. – Y – corespunde teoriei ,,Y” a lui McGregor Întrebările: 6, 7, 8, 9

Nf – corespunde nevoilor fiziologice cuprinse în ,,Ierarhia nevoilor” a lui MaslowNs – nevoia de siguranţăNa – nevoia de afectivitate, apartenenţa la grupNst – nevoia de stimăNr – nevoia de realizare

Tabelul nr. 5.5.2.

Centralizarea răspunsurilor la Chestionarul nr. 3

Întrebare 1 2 3 4 5 6 7 8 9Coduri

X 15 5 7 4 10Y 8 18 16 19 13Nf 13 15 17 3Ns 4 3 - -Na 2 - 1 6Nst - 1 - 9Nr 4 4 5 5

Interpretarea rezultatelor

În realizarea Chestionarului nr. 3, adresat salariaţilor din firmă, s-a încercat cuprinderea mai multor aspecte. Pentru o analiză mai amănunţită a nivelului de motivare a personalului, întrebările au fost formulate pe baza celor două teorii ale lui McGregor, teoria ,,X” şi teoria ,,Y”; a nevoilor cuprinse în ierarhia nevoilor lui Maslow.

Chestionarul va fi analizat în continuare pe fiecare set de întrebări în parte.Primele 5 întrebări fac referire la teoriile lui McGregor, totalul aritmetic al

răspunsurilor ducând la încadrarea în teoria ,,Y” (74 răspunsuri încadrate în teoria ,,Y” şi 41 răspunsuri pentru teoria ,,X”)

La prima întrebare ,,Munca pe care o faceţi vă aduce satisfacţii profesionale?” 15 persoane sunt nemulţumite de satisfacţia obţinută în munca lor, iar 8 persoane se declară satisfăcute de activitatea lor. Pentru a încerca o ridicare a nivelului de satisfacţie a acestora ar trebui încercate următoarele variante:- căutarea de noi programe de activitate, care să le înlocuiască sau să le îmbunătăţească pe cele existente. - posibilitatea de a participa la acţiuni sindicale, revendicative, pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi salarizare.- îmbunătăţirea climatului psihosocial şi preocupări constante ale grupului, de a oferi satisfacţii membrilor săi.

Cercetători ca J.March şi H.Simon au pus în evidenţă existenţa unei corelaţii pozitive între nivelul motivaţiei şi cel al satisfacţiei. Un nivel ridicat al satisfacţiei constituie un puternic factor motivaţional. Dar procesul motivaţional generator de satisfacţie – insatisfacţie, nu se desfăşoară ,,în cerc”, ci ,,în spirală”, el tinde spre o stare de echilibru relativ stabil, care poartă în ea germenii unui nou dezechilibru.

80

Se impune deci, găsirea unui optim motivaţional, un echilibru între sarcinile de realizat şi variatele motive. Supramotivarea conduce la dezordine, iar submotivarea diminuează angajarea în activitate, demobilizează.

La nivelul firmei, optimul motivaţional s-ar putea obţine printr-o supramotivare în cazul rezolvării unor sarcini facile şi submotivare în cazul rezolvării unor sarcini dificile, pentru a se evita unele fenomene psihosociale negative (agresivitatea, apatia).

La întrebarea dacă în soluţionarea unei sarcinii de muncă se implică punând şi o parte din personalitatea lor : 18 angajaţi au răspuns afirmativ, iar 5 au răspuns că ,,Nu”.

Majoritatea susţin că au iniţiativă ridicată şi îşi asumă cu plăcere responsabilităţi în cadrul colectivului din care fac parte.

După cum se poate observa din analiza făcută la aceste întrebări, personalul este oscilant între motivat şi nemotivat, câştigarea existenţei fiind problema primordială, urmat apoi de dorinţa de iniţiativă şi implicare.

Din răspunsurile la întrebările referitoare la satisfacerea nevoilor, cuprinse în ierarhia nevoilor a lui Maslow, rezultă că principalul factor motivaţional al personalului este cel material – salariul (nevoia fiziologică); cea mai mare parte a personalului – 15 persoane din cele chestionate, consideră salariul principalul stimulent în munca lor şi factorul ce poate determina depunerea unui efort suplimentar în munca desfăşurată. Se observă înclinaţia angajaţilor firmei spre motivaţia extrinsecă (salariu) şi mai puţin spre cea intrinsecă (dorinţa de a fi apreciat).

Nevoia de siguranţă o simte un număr de 4 angajaţi, care doresc să aibă siguranţa locului de muncă. În această societate, pe ansamblu, nivelul motivaţional ce depăşeşte satisfacerea nevoilor fiziologice (salariul) este nevoia de siguranţă a locului de muncă.

În privinţa relaţiilor dintre angajaţi (nevoia de apartenenţă) 13 din persoanele chestionate preferă lucrul în grup decât celui individual. La afirmaţia ,,îmi place să am mulţi prieteni” au subscris 6 din persoanele chestionate.

Cu toate că pe ansamblu, nivelul motivaţional nu pare să depăşească doar satisfacerea nevoilor fiziologice (salariu şi siguranţa locului de muncă), există totuşi printre persoanele chestionate şi indivizi care au depăşit stadiul nevoilor primare, fiind preocupaţi de dorinţa de a cunoaşte mai mult, dorinţa de creştere a competenţei, de realizare personală, de autorealizare.

5.6. Managementul participativ ca instrument de conducere

Aplicarea chestionarului pentru ierarhizarea motivaţiilor În următorul chestionar aplicat managerilor S.C. TRAIAN S.A. li s-a cerut acestora

să ierarhizeze propriile motivaţii, care-I influenţează în munca lor. Astfel, managerilor li s-a cerut să ierarhizeze factorii de mai jos în ordinea importanţei lor pentru motivaţia managerului în munca sa, iar apoi să reia ierarhizarea pentru subalternii lor.

Riscul ipotezelor este desigur acela că managerii nu pot decât lămuri motivaţiile oamenilor, iar ei pot fi mai îngăduitori cu propriile lor motivaţii faţă de cele referitoare la ceilalţi.

În continuare se va prezenta structura chestionarului şi punctajele obţinute :MODEL

81

CHESTIONAR NR. 4

Pentru dumneavoastră motivaţia în muncă este influenţată de :1. posibilitatea de a avea iniţiative2. condiţii bune de lucru3. colegi buni şi companie plăcută4. un şef participativ5. modul de retribuire6. programul de lucru7. interesul pentru munca în sine8. şansa unei promovări9. obţinerea de avantaje şi prestigiu10. un loc de muncă sigur

Tabelul nr.5.6.1.

Punctajul acordat de subiecţi este prezentat în Tabelul nr.5.6.1.Nr.întreb PUNCTAJ ACORDAT

Manager Subordonat Manager Subordonat Manager Subordonat1 10 9 9 9 7 72 8 4 6 10 1 93 6 5 3 7 9 54 5 6 5 8 8 85 3 10 8 6 3 106 1 2 4 5 2 67 9 7 10 4 10 38 4 3 2 2 5 19 7 8 1 3 6 410 2 1 7 1 4 2

Director general Director comercial Director economic

Tabelul nr. 5.6.2.Centralizarea rezultatelor la Chestionarul nr. 4

Întrebări Manageri AngajaţiPunctaj total acordat

1 26 252 15 233 18 174 18 225 14 266 7 137 29 148 11 69 14 1510 13 4

5.7. Concluzii şi propuneri

82

Prezenta lucrare a încercat o modestă analiză a unor metode şi practici manageriale într-o staţiune de turism balnear (Lacul Sărat), care are o activitate bună faţă de alte societăţi cu acelaşi profil. Făcând parte din industria ospitalităţii, activitatea turistică impune practici manageriale deosebite de alte activităţi, o sarcină prioritară a managerului fiind aceea de a implementa angajaţilor (sau salariaţilor) acea atitudine de gazdă pentru cei care vin în staţiune, mai ales că în situaţia de faţă majoritatea turiştilor sunt de vârsta a treia. Atenţia şi receptivitatea personalului trebuie să fie mărită în relaţiile cu aceşti oameni.

Luând în considerare faptul că răspunsurile date chestionarelor concepute pentru urmărirea aspectelor stilului de management şi motivaţia personalului are un anumit grad de subiectivitate, putem afirma următoarele:

Stilul de management are tendinţa de a se îndrepta de la un stil autoritar-participativ către un stil participativ. Bineînţeles, în practică nu se poate adopta un singur stil pur, dar totuşi putem observa accentuarea elementelor care caracterizează stilul de management participativ. În prezent, în România firmele nu au o cultură organizaţională suficient de evoluată, atât angajaţii cât şi managerii de multe ori acţionează pe fundalul unor mentalităţi şi concepţii care nu sunt compatibile întotdeauna cu nevoile actuale: uneori deciziile, acţiunile şi comportamentele poartă amprenta unui context motivaţional slab, cu efecte contraproductive şi un management insuficient de performant. Eşantionul de răspunsuri obţinute sugerează faptul că motivarea salariaţilor reprezintă o preocupare destul de importantă a managerului. Principalul factor motivator în economia de tranziţie actuală a României este salariul şi acordarea la timp a acestuia, dar se poate observa şi importanţa crescândă acordată creativităţii, aprecierii performanţei şi calităţii autorealizării.

Motivările negative (ameninţări, penalizări) nu sunt prea agreate de către manageri.Pentru a-şi putea eficientiza activitatea şi maximiza rezultatele obţinute, societatea

trebuie să caute să acţioneze în vederea realizării unui climat de muncă plăcut şi sigur, încurajării colaborării angajaţilor, promovării muncii în echipă, dezvoltării iniţiativei şi creativităţii. Un personal motivat corespunzător, se simte răspunzător pentru societate, simte nevoia de a participa mereu la realizările societăţii.

Se are în vedere :- delegarea de autoritate- comunicarea perfectă manager-executant - transparenţa şi circulaţia informaţiilor- un sistem adecvat de motivare al angajaţilor- structură organizatorică adecvată- înlăturarea birocraţiei- promovarea stilului democratic de conducere al managerilor.

O mare importanţă o au şi aptitudinile managerilor necesare în special condiţiilor economice actuale. Aptitudinile creative constau în preocuparea de a găsi noi soluţii calitativ superioare problemelor ce trebuiesc rezolvate, capacitatea de a stimula potenţialul creativ al colaboratorilor, de a identifica soluţiile cele mai îndrăzneţe şi mai profitabile din gama celor prezentate ca variate, dorinţa de a promova neîncetat noul.

O altă atitudine importantă o constituie aptitudinea previzională, constând în însuşirea de a fi orientat în permanenţă în viitor, de a dovedi flexibilitatea necesară modificării obiectivelor, strategiilor, planurilor şi programelor de acţiune potrivit schimbărilor care s-au produs în cadrul societăţii sau în mediul de acţiune al acesteia.

Motivarea personalului trebuie să reprezinte o problemă cu prioritate mare şi performantă pentru societate. Un personal puternic motivat poate asigura succesul

83

societăţii, ceea ce implicit este şi succesul managementului acestuia. Nici un manager nu trebuie să uite că omul reprezintă “bunul cel mai de preţ” şi constituie resurse purtătoare de cel mai mare potenţial în acţiunile de eficientizare a activităţii.

Dacă avem în vedere poziţia centrală pe care factorul uman o deţine în societate, atât în calitate de factor de producţie a bunurilor şi serviciilor cât şi în calitate de consumator de bunuri şi servicii, analiza sa este indispensabilă. Factorul uman este principala forţă care poate impulsiona sau frâna procesul de restructurare economică pe care ţara noastră îl străbate. Obţinerea succesului impune să se mizeze esenţial pe oameni şi ca aceştia să fie recompensaţi în raport cu performanţele obţinute.

Stimularea performanţelor apare ca unul dintre procedeele capabile să mobilizeze factorul uman spre obţinerea unor rezultate cât mai bune. Performanţa muncii este dependentă de forţa şi raţionalitatea satisfacerii intereselor. Dezvoltarea intereselor propune nu numai o recompensare adecvată, ci şi condiţii confortabile de muncă.

Printre obiectivele propuse în anul acesta, de către societatea ,,Traian” S.A. Brăila amintim:- acordarea unor salarii mai mari tuturor angajaţilor- acordarea primelor de vacanţă- schimbul de experienţă atât cu societăţile româneşti, cât şi cu cele străine.- informatizarea activităţii de alimentaţie publică şi hotelieră prin achiziţia de

echipament specific şi software de gestiune şi operare hotelieră. - reabilitarea zonei de agrement plaja Lacul Sărat şi redarea acesteia circuitul

economic(decolmatare plajă, amenajare cheu şi chioşcuri, reconstrucţia solarului)- promovarea produsului turistic prin: pliante, mass-media, afişe, internet, participarea

managerului la târguri internaţionale – Spania, Germania, Franţa, Suedia, Anglia. Recunoaşterea rolului, a valorii inegalabile a factorului uman şi valorificarea

superioară a acestuia reprezintă condiţii majore ale dezvoltării unei economii. Oamenii sunt cei care garantează reuşita, succesul oricărei activităţi.

84

ANEXA NR. 1

Cap. V Fig. 1 Structura turismului internaţional pe regiuni

85

ANEXA NR. 2

Cap. V Fig.2 Ponderea mijloacelor de transport utilizate de vizitatorii români în anul 2000

86

ANEXA NR. 3

Cap. V Fig.3 Ponderea mijloacelor de transport utilizate de turiştii străini în anul 2000

87

ANEXA NR. 4

CHESTIOANR NR. 1

Chestionar privind analiza stilului de management adoptatAdresat Directorului comercial al S.C.Traian S.A.

1. Care credeţi că trebuie să fie preocuparea primordială pentru un conducător, în cadrul procesului de conducere ?

a. realizarea sarcinilor pentru îndeplinirea obiectivelor ڤb. atât realizarea sarcinilor, cât şi climatul de muncă al salariaţilor ڤc. climatul de muncă şi problemele salariaţilor ڤ

2. Cum sunt stabilite obiectivele firmei ?a. ordine scrise ڤb. discuţii cu directorii de compartimente urmate de ordine ڤc. acţiuni de grup în care sunt consultaţi şi muncitorii ڤ

3. Subordonaţilor li se cere să se supună scopului, cu întregul lor comportament ?a. de fiecare dată ڤb. uneori ڤc. niciodată ڤ

4. Înainte de a începe o acţiune importantă, salariaţilor li se cere acceptul ?a. nu ڤb. foarte rar ڤc. întotdeauna ڤ

5. Sunt folosite ideile bune ale salariaţilor ?a. niciodată ڤb. uneori ڤc. întotdeauna ڤ

6. Când unul din subordonaţi realizează o activitate bună, conducerea îşi exprimă aprecierea ?

a. nu ڤb. câteodată ڤc. da ڤ

7. La ce nivel sunt luate deciziile formale?a. în vârf ڤb. în vârf cu delegări ڤc. integratoare la toate nivelurile ڤ

8. Problemele personale ale salariaţilor sunt:a. nesemnificative ڤb. nu prea importante ڤc. foarte importante ڤ

88

9. Munca dusă la capăt în mod corect de un colaborator este răsplătită ?a. niciodată ڤb. uneori ڤc. totdeauna ڤ

10. Sarcinile colaboratorilor subordonaţi sunt trasate fără a se discuta cu aceştia despre ele ?a. de cele mai multe ori ڤb. câteodată ڤc. niciodată ڤ

11. Care este direcţia fluxului de informaţii în firmă ?a. de sus în jos ڤb. de jos în sus ڤc. de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală ڤ

12. Subalternii sunt trataţi fără a lua în considerare sentimentele acestora ?a. da ڤb. câteodată ڤc. nu ڤ

13. Cât de importantă consideraţi comunicarea în realizarea obiectivelor ?a. fără importanţă ڤb. importantă ڤc. esenţială ڤ

14. Cât de des se efectuează controlul rezultatelor activităţii salariaţilor ?a. foarte des ڤb. des ڤc. rar ڤ

15. Se acordă libertate de acţiune angajaţilor pentru ducerea la bun sfârşit a responsabilităţilor ?

a. rar ڤb. uneori ڤc. frecvent ڤ

16. Cum apreciaţi că ar trebui să procedeze un salariat la primirea ordinelor din partea şefului direct ?

a. să le execute fără comentarii ڤb. să-şi exprime propria părere şi să execute ordinele ڤc. să-şi exprime părerea şi să refuze executarea ordinului dacă acesta I se pare necorespunzător ڤ

17. Care este poziţia dumneavoastră faţă de situaţiile conflictuale ?a. intolerant ڤb. încerc să ajut în soluţionarea lor ڤc. tolerant ڤ

89

18. Cum procedaţi când un subaltern nu îndeplineşte sarcinile delegate ?a. disponibilizare ڤb. sancţiune materială ڤc. avertisment ڤ

19. Admiteţi exprimarea opiniilor contrare în discuţii cu subordonaţii ?a. nu ڤb. uneori ڤc. da ڤ

90

ANEXA NR. 5

CHESTIONAR NR. 3

Referitor la nivelul motivaţiei personalului (Model de chestionar pentru angajaţi)

1. Munca pe care o faceţi vă aduce satisfacţii profesionale ?a. Nu ڤb. Da ڤ

2. Atunci când realizaţi o sarcină de muncă, vă implicaţi punând şi o parte din personalitatea dumneavoastră în soluţionarea ei ?

a. Nu ڤb. Da ڤ

3. Vă asumaţi cu plăcere responsabilităţile în cadrul colectivului din care faceţi parte ?a. Evit responsabilităţile ڤb. Mi le asum cu plăcere ڤ

4. În cazul în care un coleg a lipsit, v-aţi asuma responsabilităţile sale ?a. Nu ڤb. Da ڤ

5. Ce vă dă mai mare satisfacţie ?a. Să lucraţi individual ڤb. Să lucraţi în grup ڤ

6. Care din următoarele aspecte vă conduc la o implicare mai mare în muncă:a. Salarizarea ڤb. Siguranţa locului de muncă ڤc. Relaţiile bune cu colegii ڤd. Dorinţa de a fi apreciat ڤe. Creşterea competenţei dumneavoastră ڤ

7. Care din situaţiile de mai jos v-ar determina să depuneţi un efort suplimentar ?a. Un salariu mai mare ڤb. Participarea la deciziile luate în firmă ڤc. Lauda din partea şefului dumneavoastră ڤd. Ameninţarea cu concedierea ڤ

8. Încercaţi să vă amintiţi o situaţie când aţi fost mulţumit de postul pe care îl ocupaţi. De ce aţi fost mulţumit (motivul) ?

a. De munca propriu-zisă ڤb. Mărirea salariilor ڤc. Aprecierea colegilor ڤd. Avansare ڤ

91

9. Adevărat sau fals ? (pentru adevărat bifaţi răspunsul ales)a. Îmi place să lucrez din greu ڤb. Îmi place să am mulţi prieteni ڤc. Îmi place să îmi asum responsabilităţi şi să conduc ڤd. Prefer să lucrez singur ڤe. Execut ordinele fără să mă implic ڤf. Intru în conflict cu cei care nu fac lucrurile cum vreau eu ڤg. Sunt mulţumit când mi se recunosc meritele ڤ

92

BIBLIOGRAFIE

1. Dănăiaţă I. - Note de curs2. Dănăiaţă I., Pârjol N. - Conducerea unităţilor din industrie, construcţii şi

transporturi, Universitatea de Vest Timişoara, 1980 3. Drucker P. - The Age of Discontinuity, New York, 19704. Dumitrescu M. - Introducere în management şi management general,

Editura Eurounion, Oradea, 19955. Kuehl Charles, ş.a. - Small Business Planning and management, Second

Edition, Grand Hill, 19906. Manolescu A., Lefter V. - Managementul resurselor umane, Editura Didactică

şi Pedagogică, Bucureşti, 19957. Maslow A. - A Theory of Human Motivation, Psychological

Review, vol.50, 1943 8. Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Bucureşti, 19979. Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economică, Bucureşti, 199510. Nicolescu O. - Management comparat, Editura Economică,

Bucureşti, 199711. Nicolescu O. (coordonator) - Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 200012. Sashkin M. - Participative management is an ethical imperative,

198413. Stăncioiu I., Militaru Gh. - Management-Elemente fundamentale, Editura

Teora, 1998 14. Ţăran N. - Managementul inovaţiei, Editura Anacord,

Timişoara, 199515. Vroom V., Yetton P. - Leadership and Decision Making, University of

Pittsburg Press, 1993 16. Zorlenţan T., Burduş E., - Managementul organizaţiei, Editura Economică, Căprărescu G. Bucureşti, 1998