Tehnica_negocierilor

7/25/2019 Tehnica_negocierilor

1/79

Virgil NICULA TEHNICA NEGOCIERILOR

1

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIUCENTRUL PENTRU NVMNT LA DISTAN

TEHNICA NEGOCIERILOR

Curs pentru anul II E.C.T.S.

Virgil NICULA

Sibiu, 2007


2/79


2

CUPRINS

CAPITOLUL I.NEGOCIEREA 3

1.1. CONCEPTUL DE NEGOCIERE. NEGOCIEREA AFACERILOR 31.2. PRINCIPIILE DE BAZ N PROCESUL NEGOCIERII 61.3.STRUCTURAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE 91.4. ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE 111.5. TACTICI I TEHNICI DE NEGOCIERE 231.6.. FUNCIA NEGOCIERII - PROFILUL NEGOCIATORULUI 281.7. TRAINING-UL N NEGOCIERI 301.8. NEGOCIEREA CONTRACTELOR 34

NTREBRI RECAPITULATIVE 45TESTE DE EVALUARE 45TESTE DE AUTOEVALUARE 46CAPITOLUL II . TEHNICI DE VNZARE. UZANE I PROTOCOL 48

2.1. CONCEPTUL DE VNZARE 482.2. PREZENTAREA PRODUSULUI. ARTA NEGOCIERII 53

2.2.1. CONDUCEREA UNEI ECHIPE DE VNZRI 622.2.2. PRINCIPIILE NTREPRINZTORULUI DE SUCCES 632.2.3. SUCCESUL REUITEI N AFACERI 63

2.3. COMPORTAMENT I UZANE CND SE IA MASA LA RESTAURANT 642.4. ORGANIZAREA I EFECTUAREA SERVICIILOR LA ACIUNI DE

PROTOCOL70

2.4.1. ORGANIZAREA I ARANJAREA MESEI-BUFET 70

2.5. PRINCIPII DE BAZ PRIVIND INUTA VESTIMENTAR 732.6. ARTA DE A OFERI I PRIMI CADOURI 74NTREBRI RECAPITULATIVE 76TESTE DE EVALUARE 77TESTE DE AUTOEVALUARE 77BIBLIOGRAFIE 79


3/79


3

CAPITOLUL I

NEGOCIEREA

Obiective- cunoaterea etapelor procesului de negociere- cunoaterea i nsuirea principalelor tactici i tehnici de negociere- cunoaterea modalitilor de negociere a contractelor

Rezumatn acest capitol sunt prezentate principiile de baz n procesul negocierii, greelile pe

care le fac managerii n mod curent n procesul de negociere, etapele procesului de negociere(pregtirea negocierii, negocierea efectiv, ncheierea negocierii).

n partea a doua sunt descrise principalele tactici i tehnici de negociere, precum inegocierea contractelor.

Cuvinte cheie: procesul de negociere, tactici i tehnici de negociere

1.1. CONCEPTUL DE NEGOCIERE. NEGOCIEREA AFACERILOR

"S nu negociem niciodat fr fric. Dar s nu ne fie niciodat fric s negociem" -J. F. Kennedy

Negocierea reprezint cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul crealizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile

participante interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau maimulte probleme aflate n discuie.

n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept: o aciune,prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc.sau o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri.

n Dicionarul de Economie Politic se definete noiunea de negociere colectiv, nsensul de tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun.

Dicionarul diplomatic definete conceptul de negociere prin prisma importaneiacesteia n acest domeniu de activitate, respectiv: o funcie central a diplomaiei i mijloculcel mai important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelorinternaionale, indiferent de natura i amploarea acestora.

Din punct de vedere economic, n general i al comerului, n particular, negocierilereprezint o serie de tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cuun deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale.

Autorii Gheorghe Pistol i Luminia Pistol, n lucrarea Negocieri comerciale - uzanei protocol definesc negocierea ca fiind forma principal de comunicare, un complex de

procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doisau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri3.

3Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic,Bucureti, 2000.


4/79


4

Domenii ale negocierii comerciale: Negocierea n domeniul bunurilor de investiii:

- fazele procesului de vnzare: argumentarea i demonstraia, tratarea obieciilor,finalizarea etc.

- tehnici de negociere: analiza tranzacional, tehnici de tratare a obieciilor (FunnyMoney) .a.

Negocierea n domeniul bunurilor de consum:- fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea i

demonstraia, tratarea obieciilor .a.- tehnici de negociere: tehnici de tratare a obieciilor (Tehnica ntrebrilor de retur),

analiza tranzacional, controlul variabilelor .a. Negocierea n domeniul publicitii:

- fazele procesului de vnzare: abordarea clientului, tratarea obieciilor, finalizarea .a.- tehnici de negociere: utilizarea puterii, tehnici de abordare (Tehnica excesului de

ncredere), tehnici de tratare a obieciilor .a Negocierea n domeniul imobiliar:

-

fazele procesului de vnzare: descoperirea nevoilor i motivaiilor, argumentarea idemonstraia, finalizarea .a.- tehnici de negociere: tehnici de finalizare, analiza tranzacional, tehnici de demontare

a miturilor .a.Negocierea este omniprezent n existena social, manifestndu-se n relaiile dintre

state, n viaa organizaiilor i a companiilor, dar i n viaa personal a indivizilor. n specialn ultimele trei decenii, cercettorii au devenit extrem de preocupai de acest subiect,abordndu-l din diverse puncte de vedere ca urmare a complexitii i diversitii sale.

Negocierea este o comunicare specializat, care necesit nvare, experien, talent iprincipialitate.

Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic,

de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dousau mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediazpoziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfctoare.

Negocierea este o activitate atat de obisnuita incat majoritatea oamenilor o intreprindprobabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. n viaa de zi cu zi, acas, la slujb, pestrad, dar mai ales n diplomaie i n lumea afacerilor contemporane, negocierea inegociatorul au dobndit o importan incredibil, greu de evaluat.

Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sausute de executani, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marjde cteva procente, la pre, la salariu, la termenul de garanie sau chiar o marj de cteva

procente, la comision i dobnd, este ntotdeauna negociabil.

Termenul de negociere isi are radacinile in verbul latin negotiare, care inseamna aface negot. La randul sau, verbul a fost derivat din alt verb negare: a tagadui, a refuza, sidintr-un substantiv otium, care inseamna tihna, destindere. Asadar, negutatorul din Romaisi refuza orice destindere pana in momentul in care incheia targul.

O definitie actualizata zilelor noastre ar suna in felul urmator: negocierea este procesulprin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.

Negocierea poate fi descrisa ca un proces de rezolvare a unui conflict aparut intre douasau mai multe parti si in care partile isi modifica pretentiile pentru a ajunge la un compromisreciproc acceptabil.

Negocierea reprezinta epicentrul unei tranzactii. Tranzactia intre doua parti prindefinitie trebuie sa aiba un scop comun, acela fiind obtinerea de profit. Acest profit sematerializeaza diferit, de la caz la caz, in functie de dorintele, asteptarile, doleantele si nevoile

persoanelor implicate. In principiu, negocierea se bazeaza pe ideea de give and take, ceimplica modificarea pretentiilor cu scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil.


5/79


5

Procesul este greu, fiind necesare concesii si confruntari. Adversarul va incerca intotdeauna saobtina maximul de concesii, oferind in acelasi timp atat de putin posibil, cat sa nu ne pierdeminteresul pentru afacerea respectiva.

De aceea, negocierea este privita ca o metoda de ajustarea opiniilor ambelor parti inrezolvarea problemei, pornind de la solutia ideala si ajungand la cea reala, astfel incat ambele

parti sa se declare multumite. In comertul international s-a inradacinat ideea (pe buna

dreptate) ca orice se poate negocia si totul depinde de priceperea negociatorilor.Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau

mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problemacomuna sau atinge un scop comun.

Negocierea permite crearea, mentinerea sau dezvoltarea unei relatii interumane sausociale, in general ca si a unei relatii de afaceri, de munca sau diplomatice, in particular.

Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prinexperien, formare i nvare. Talentul trebuie cultivat si imbunatatit pentru a se concretizain rezultate eficiente, iar abilitatea trebuie intretinuta pentru a asigura o buna si profitabiladesfasurare a negocierii. Odata ce acesti doi itemi au fost bifati, o persoana este capabila sa-sidezvolte o scara proprie de valori in functie de care sa se ghideze si care sa stea la baza unor

principii. Orice om ar trebui sa fie capabil sa negocieze, fie ca e inzestrat cu talent sau nu.Talentul este un bun dat, de care insa nu toata lumea beneficiaza. Insa abilitatile sicunostintele se pot dobandi de catre oricine beneficiaza de formare, isi foloseste experienta siare capacitate de invatare. Prin analogie, triada cunostinte abilitati valori isi gasestecorespondentul in felul urmator: stilul academic este aferent predarii cunostintelor necesareabordarii conceptului de negociere la un nivel minimal si mediu; completat cu abilitatiledobandite, aplicate si exersate in cadrul training-urilor, care aprofundeaza nivelul decunostinte, creeaza conditiile pentru dezvoltarea unei ierarhii de valori si principii specificeatat personalitatii individului, cat si modului de actiune profitabil in orice imprejurari.

Cu toate ca literatura abunda n portrete care garanteaza obtinerea succesului, nu

exista o lista completa cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. Fara aavea pretentia unei tratari exhaustive, acestea sunt cteva trasaturi de caracter pe care trebuiesa le detina un negociator n practicarea unui stil eficient: puterea de a convinge sa creeze situatii prin care poate obtine concesii simtul momentului potrivit cnd sa aduca n discutie un subiect si cnd sa nu

vorbeasca aptitudinea de a asculta activ aptitudinea de a controla discutiile n functie de context o foarte buna memorie aptitudinea de a stii sa dea napoi atunci cnd l obliga cursul negocierii capacitatea de a-si suprima reactiile ce tradeaza iritarea sau orice alta stare emotiva

abilitatea de a fi coerent n idei si grija permanenta de a exista un dialog real sa aiba prestanta si sa nu foloseasca niciodata atacul la persoana reputatia ca negociator sa aiba deja o experienta pozitiva in negocierea cu cealalta parte sa aiba abilitatea de a lua decizii sub presiune instruirea ca negociator capacitatea de a-si controla emotiile rezistenta la presiune creativitatea toleranta la frustrare

priceperea de a asculta flexibilitatea de adaptare la schimbarea conditiilor


6/79


6

Cea mai uzual forma specifica de negociere este negocierea afacerilor saunegocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte i fapte de comer precumvnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc.

n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu largocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partidei organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre

guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei.n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale iale contractelor i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asisten i proteciesocial, negocieri parlamentare, juridice etc.

Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau maimulte pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la unaranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, nmod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, suntfcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis.

Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sausociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular.

Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i, n mod inevitabil, este bazat pedialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord.

Negocierea afaceriloreste o form particular de negociere, centrat pe existena unuiprodus sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte.Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, ocomand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar nmodificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare,transport etc.

Negocierea comercialdevine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinitetrei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber:

a)

existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcutde una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat decelelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond;

b) existena dorinei i interesul prilor n obinerea unui acord pentru care suntdispuse s-i fac, reciproc, concesii;

c) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoritiaflatedeasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora.Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare aacordului.

1.2. PRINCIPIILE DE BAZ N PROCESUL NEGOCIERII

Lucrarea Arta negocierii aparinnd autorilor Jean M.Hiltrop i Sheila Udallprezint o varietate de idei i materiale care vin n sprijinul managerilor care doresc s devinbuni negociatori, descriind principiile de baz ale negocierii, paii eseniali spre negociereaeficient: negocierea n cadrul grupurilor i ntre grupuri, problemele legate de negocierileinterculturale, cultura negociatorului.

Jean M.Hiltrop este un cunoscut profesor de Managementul Resurselor Umane laInstitutul Internaional de Dezvoltare a Managementului din Elveia, doctor n psihologie,

publicnd o serie de lucrri n domeniul medierii conflictelor de munc i al rezoluiunilorreferitoare la conflictele internaionale, lucrnd muli ani ca negociator n Europa. Sheila


7/79


7

Udall este consultant independent n probleme de educaie, cu o experien de peste 20 de anin dezvoltarea managementului.

Principiile de bazi implicaiile acestora n procesul negocierii se refer la4: Negocierea este o activitate voluntar, n sensul c fiecare parte poate renuna s intre n

discuii n orice moment; O negociere pornete de obicei de la motivul c cel puin una din pri dorete s schimbe

starea de fapt prezent i consider c este posibil ajungerea la o nelegere reciprocsatisfctoare;

Negocierile de succes implic capacitatea de a determina prin observaie i analiz cel maibun mod de convingere i punerea n practic a acelui mod de convingere la momentulpotrivit (negocierea nseamn influenare i convingere, nu constrngere i nfrngere aoponentului);

Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie s fie o lupt pentru supremaia verbal; Nu toate situaiile garanteaz un tratament specific negocierii: nu trebuie s ncepei

negocierile cnd nu v aflai ntr-o poziie de a negocia, cnd nu avei timp s v pregtiisuficient, cnd suntei prea slab sau neexperimentat pentru a negocia cu cealalt parte etc.;

ntruct timpul este un factor foarte important n negociere, trebuie s sesizai n ce punctal negocierii v aflai i s v planificai aciunile n mod corespunztor; timpul joac unrol important n influenarea climatului de ansamblu i afecteaz direct rezultatul final aldiscuiilor; trebuie s v planificai fiecare micare n procesul negocierii; dac nu aveitimp pentru planificri, atunci nu negociai;

Procesul oricrei negocieri, chiar dac aceasta este condus de o ter parte, este puternicinfluenat de valorile personale, nelegerea, atitudinile i emoiile persoanelor de la masade negocieri.

Bazndu-se pe experiena sa de negociator, John Illich (1992) a sugerat c manageriifac de obicei urmtoarele greeli n negociere:

- intr n negocieri cu anumite idei preconcepute;

-

nu cunosc persoana care are autoritatea final n negociere;- nu tiu precis ce putere dein i cum s o foloseasc eficient;- iniiaz negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general;- nu reuesc s avanseze poziii i argumente pline de substan;- pierd controlul asupra unor factori considerai lipsii de importan, cum ar fi timpul i

ierarhizarea subiectelor de discuie;- nu au rbdare s lase cealalt parte s fac prima ofert;- ignor importana timpului i amplasrii ca arme n negociere;- renun atunci cnd negocierile par s se afle ntr-un impas;- nu tiu cnd trebuie ncheiate negocierile.

Negocierile nereuite se datoreaz unor greeli pe care negociatorii le fac n mod

curent, atunci cnd nu reuesc s ajung la un acord, concretizate n urmtoarelesindromuri5:

a. Sindromul sensului unicApare atunci cnd negociatorii au decis deja, nainte ca negocierile s nceap, care

sunt realitile cazului n discuie i care sunt soluiile care se impun. Ei intr n negociericonvini fiind c cealalt parte va accepta soluiile lor, ei devin un tren ce alearg pe o caleferat ntr-un singur sens, fr posibilitatea de a ocoli obstacolele i capcanele care apar pe

parcursul negocierii.Forme de manifestare:

4Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.5Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000.


8/79


8

- unul dintre negociatori ncepe negocierile prin prezentarea ntr-o ordine aparent logic aunui numr de puncte-cheie, care sunt abordate ns n mod mecanic, n vitez, acoperindmulte dintre ele, dar nici unul n profunzime;

- ntreruperi frecvente ale celeilalte pri, n scopul de a o mpiedica s dezbat prea mult unanumit subiect;

- semne clare de frustrare i neacceptare din partea partenerilor de discuii.

Posibile remedii:- perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor i ca list de verificare,

dar care nu trebuie s fie respectat tot timpul n mod rigid;- solicitai celeilalte pri s sugereze subiecte pentru ordinea de zi i formulai un plan mixt

de lucru pentru discuii;- tratai informaia mai degrab ca pe o ipotez, i nu ca pe un fapt;- folosii rezumri pe parcursul discuiilor pentru a verifica gradul de nelegere a

problemelor ridicate de cealalt parte;- ascultai n mod activ i cutai att aluzii non-verbale, de acord, dezacord, surpriz,

frustrare ct i aluzii verbale.

b.

Sindromul ctig-pierdere (win-lose)Negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie s o

ctige.Forme de manifestare:

- refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a preteniilor i argumentelorceleilalte pri;

- un numr mare de critici, atacuri la persoan i izbucniri emoionale;- o serie de ntrebri nchise i afirmaii ce conduc la ctigarea bunvoinei cu ajutorul unor

idei preconcepute (exemplu: trebuie s acceptai c... sau nu prei capabil s nelegeic...).

Posibile remedii:- punei mai multe ntrebri deschise pentru a obine punctul de vedere al celeilalte pri;- fii pregtit s ascultai cu adevrat cealalt parte;- evitai intrarea n spirala ascendent aprare-atac;- rezistai la ndemnul de a respinge sau demola fiecare argument al celeilalte pri, chiar

atunci cnd avei dreptate;- cutai subiecte de baz comune;- ntocmii o list cu punctele asupra crora s-a czut de acord i cu cele la care nu s-a ajuns

la un consens.

c. Sindromul mersului la ntmplare

Are loc atunci cnd negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, nainte de aajunge la o concluzie agreat de ambele pri, sau atunci cnd negocierile revin la acelaisubiect fr a aduga ceva nou discuiei.

Forme de manifestare:- nu exist un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra crora s-a convenit la

sfritul ntlnirii;- dac una dintre pri ncearc s fac un rezumat a ceea ce s-a discutat, cealalt parte nu

recunoate a se fi ajuns la o nelegere n vreuna din problemele abordate.Posibile remedii:

- gndii-v la aspectele problemei nainte de a iniia discuiile;- amnai ncheierea unui subiect pn se ajunge la o soluie pe deplin acceptat;

-

ncercai s obinei ct mai multe informaii despre subiectele ce urmeaz a fi discutate;- folosii mai multe parafrazri i concluzionri pe parcursul discuiilor pentru a v asigura

c cealalt parte nelege punctul dumneavoastr de vedere;


9/79


9

- alocai-v timp de gndire pe parcursul discuiilor sau obligai cealalt parte s vorbeascmai mult;

- investii mai mult timp pentru definirea problemelor n discuie;- obinei amnri pentru revizuirea discuiilor i continuarea negocierilor;- acordai o mai mare atenie stabilirii punctelor de discuie pe ordinea de zi nainte de

nceperea tratativelor.

d. Sindromul evitrii conflictuluin aceast situaie, prile nu vorbesc despre aspectele eseniale ale conflictului sau fac

promisiuni nesincere. Cauzele eseniale pot fi urmtoarele: fie una dintre pri nu consider cproblema este suficient de serioas pentru a merita mai mult atenie, fie dorete s-i meninimaginea de persoan plcut.

Forme de manifestare:- nu se stabilete nici o ordine de zi;- folosirea ntrebrilor deschise, fr a urmri rspunsurile;- trecerea rapid la subiecte mai convenabile;- ajungerea la unele concesii necondiionate;-

propunerile sunt prezentate drept cadou.Remedii posibile:

- dac conflictul nu este ntr-adevr serios, nu este nevoie de nici un remediu;- dac conflictul este serios, ncercai s influenai motivaiile prilor, prin identificarea i

ierarhizarea problemelor;- recunoaterea faptului c renunarea nu conduce neaprat la o soluie mai bun;- folosirea aptitudinilor de culegere a informaiilor pentru a identifica i a conveni asupra

unor aspecte puse n discuie;- acolo unde este necesar, folosii ameninri i promisiuni pentru a obine o angajare n

realizarea unei soluii comune.

e. Sindromul capsulei timpuluiAcesta apare atunci cnd negociatorii nu iau n considerare circumstanele sau

contextul n care are loc negocierea, ca presiune manifestat asupra lor sau a celeilalte prisau a vechimii relaiei dintre pri.

Forme de manifestare:- un negociator trateaz ntlnirea cu mai mult gravitate dect cellalt i devine frustrat

dac cealalt parte nu privete lucrurile n aceeai lumin serioas;- una dintre pri este mult mai ncrcat emoional dect cealalt;- una dintre pri aduce n discuie un subiect despre care cealalt parte consider c nu are

nici o legtur cu disputa n cauz.

Remedii posibile:- la nceputul fiecrei sesiuni de negocieri, stabilii clar natura relaiei dintre pri;- luai n considerare prioritile i presiunile celeilalte pri nainte i pe parcursul

negocierii;- verificai continuu dac punctele de vedere ale celeilalte pri au fost bine nelese;- ncercai s gsii soluii care pot fi acceptate de ambele pri.

1.3. STRUCTURAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

n contextul observarii si identificarii acestor modele, putem conchide ca desi existao diversitate de concepte cu care opereaza negocierile, efectele pe care le genereaza fiecareetapa conduc la constatarea cafazele obligatoriiale unei negocieri sunt:


10/79


10

1. culegerea informatiilor, eliminarea barierelor de comunicare si observarea modului demanifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale si non-verbale - oasemenea etapa ofera principalele semnale ale continuarii negocierii;

2. analiza continua a mesajelor transmise, avnd n vedere ca negociatorul care descoperaprimul sistemul de referinta al partenerului poate prelua controlul asupra procesului denegociere;

3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecarei parti aflate n negociere este obligatorieidentificarea zonei de interes comun si gasirea prin ajustare mutuala a punctului comun ncare se ntlnesc obiectivele partilor;

4. respectarea acordului ncheiat n urma negocierii, o etapa ce pune n evidentacomportamentul etic al partilor.

Se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebuicunoscute inclusiv la un nivel minimal:

a) negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere);b) negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) sauc) negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz o poziie a prilor

sau intereselor subiective ale acestora.

a) Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntrevictorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzaciin care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesiefcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea punefa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din

pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apareca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele

partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers.

ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintreparteneri, adic deputerea de negocierea prilor aflate n conflict. Consecina cea mai rea aunui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse sl respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Acest tip denegociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de foreeste semnificativ.

b)Negocierea integrativ(victorie/victorie) este acea n care sunt respectate aspiraiilei interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectulreciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraie i de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, maidurabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i

ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creaz, salveaz iconsolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociereocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere ioptimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat.

c) Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau sobin concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiilede fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene isinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cuformularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce numerge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei

dorite? Se continua cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor carempiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comunacord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic.


11/79


11

Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelori cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, scunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmnnerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele tiinifice,normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

Pe lnga aceste tipuri de negociere mai exista o alta cale, a negocierii principiale,

elaborata n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adreseaza unui nivelaprofundat de invatare si cunostinte, si care consta n clarificarea problemelor pe bazacaracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre

parti. Aceasta nseamna ca se cauta, pe ct posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo undeinteresele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile,independente de vointa oricarei dintre parti.

Parintii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principiala esteintransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii;

- nu foloseste trucuri sau imagini false;- ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinndu-ne, n acelasi timp, pe

pozitii decente;-

ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam mpotriva celor care arprofita de corectitudinea noastra .

1.4. ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE

Negocierea se bazeaz pe principiul ctig-ctig, ambele pri avnd de ctigat nurma discuiilor. Se poate spune c este un fel de "trguial" care trebuie s duc la uncompromis. Flexibilitatea v ajut s nu capitulai n faa unor cerine, greu de acceptat la

nceput i s continuai pentru a ctiga sau s inei cont i de nevoile celeilalte pri. Dac nuse acord atenie partenerului de discuie, ca s nu mai amintim de respect, discuiile au marianse s eueze.

Negociereareprezint un proces n timpul cruia dou sau mai multe pri i disputanumite elemente - obiectele procesului - pentru c doresc s obin controlul asupra lor. Deieste vorba de o situaie aparent conflictual, pentru c fiecare vrea s-i satisfac propriileinterese (uneori n detrimentul celuilalt), negocierea se bazeaz pe o strategie ctig-ctig.Aceasta presupune concesii pentru a obine ceea ce dorii. In acest proces, cel mai puternic nueste ntotdeauna i ctigtorul negocierii pentru c trebuie s tii s ascultai, s analizai is oferii contraargumente serioase.

In negociere, de multe ori, se recurge la manipularea interlocutorilor pentru a v

ndeplini scopurile. Intr-o lume ideal, ar fi minunat dac n-ar trebui s renunai la nimicpentru satisfacerea nevoilor dumneavoastr. Dar pentru c acest lucru nu este posibil,renunai la ceva pentru a obine altceva n schimb.

Procesul presupune cteva etape - cunoaterea partenerilor de discuie, stabilireaobiectivelor, nceperea negocierii propriu-zise, exprimarea contraargumentelor, reevaluarea

poziiei i concesiile, acordul de principiu. La nceput, se impune strngerea ct mai multorinformaii despre ofert. Fiecare parte i va expune apoi obiectivele, dar pe parcurs potaprea elemente noi care nu au fost sesizate pn atunci sau nu au fost luate n considerare.ncepe jocul cererii i al ofertei. Chiar dac preteniile partenerului de discuie par, iniial, deneacceptat, prin nelegerea poziiei lui conflictul va fi aplanat. La urma urmei, dac se retragede la "masa negocierii" nici dumneavoastr nu vei ctiga nimic. Este momentul primei

concesii. Partenerul i modific oferta, venind n ntmpinarea cererii dumneavoastr. Deregul, nu vei accepta aceast prim modificare de poziie i vei reformula cererea, inndcont de acest compromis. Jocul va mai dura o vreme pn la stabilirea unui acord reciproc.


12/79


12

Concesiile sunt necesare pentru ca ambele pri s aib de ctigat. V-ai ciocnit,probabil, de parteneri de afaceri care vor totul pentru ei i nu respect regulile jocului.

Procesul de negociere presupune abordarea urmtoarelor probleme: principiile de baz ale negocierii; atitudine:

- modelul interaciunii umane; varianta "ctig ambele pri" n opoziie cu celelalte;

-

construirea de relaii bazate pe ncredere;- negocierea bazat pe interes vs schimbul poziional.

comunicare:- puterea comunicrii verbale i non-verbale;- ascultarea activ;- contientizarea propriilor abiliti de comunicator.

etapele procesului de negociere:- construirea strategiei;- deschiderea;- construirea consensului;

-

ordonare;- ncheiere. stiluri de negociere; cum s fii un negociator inventiv:

- inventarea de opiuni;- combinri;- stpnirea conflictului.

etape pentru a construi o negociere de succes.Cei mai muli negociatori consider important urmtoarea succesiune de etape ale

procesului de negociere:

Pregtirea negocieriiExist trei elemente de baz n orice pregtire:

a) stabilirea obiectivelor negocierii: un obiectiv de prim linie - cel mai bun rezultatrealizabil; un obiectiv de ultim linie - cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca rezultat;un obiectiv int - ceea ce ateptai s realizai efectiv;

b) evaluarea cazului celeilalte pri urmrind realizarea urmtoarelor activiti:- ncercai s stabilii care sunt preteniile celeilalte pri i ce ncearc aceasta s

realizeze;- testai dac n spatele ntrebrilor sau preteniilor se afl de fapt probleme sau griji

specifice;- facei un schimb de date naintea negocierii;-

gndii-v ce fapte sau argumente va folosi cealalt parte n sprijinirea preteniilorsale;

- cutai subiectele eseniale care pot influena derularea i rezultatul negocierii, sau potcauza ntrzieri i confuzie pe parcursul negocierii.

c) evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe.Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care aceasta a fost pregtit.

Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, seconstruiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale

pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate:a)studierea ramurii i a pieei,adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului

specific afacerii i identificarea partenerilor i concurenilor poteniali. Este momentul n carese estimeaz capacitatea pieei int, se delimiteaz precis segmentul cruia se adreseazprodusul, sunt nsuite legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de distribuie,condiiile de promovare etc. Sunt culese informaii despre situaia financiar a partenerilor,


13/79


13

despre solvabilitatea i reputaia lor. Sunt culese informaii despre concurena potenial. Sencearc evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s selanseze oferta sau cererea de ofert. Toate acestea pot fi importante premise ale succesuluiulterior.

b)stabilirea obiectivelor,care privete att precizarea propriilor obiective n negocieri,ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii

trebuie s treac de nivelul generalitilor, pentru a se referi concret i precis la aspecteprecum:

- volumul vnzrilor;- nivelul de calitate;- nivelul minim i maxim de pre;- condiiile de livrare, condiiile de finanare i plat;- riscurile acceptabileAnticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de negociere trebuie

fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii.Una dintre metodele eficace de anticipare a poziiei partenerului este simularea

negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma negocierilorsimulate. Simularea poate conduce la pregtirea din timp a unor variante distincte denegociere. Existena acestora ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a pune ladispoziie formulri studiate din timp.

Se pot utiliza i liste sau fie cu argumentei, respectiv, obiecii i contraargumenteposibil a fi aduse n discuie de partener.

n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra partenerului, sestabilete echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este cel alinterdisciplinaritii. Se poate apela i la negociatori externi, la interprei, la analiti de pia,la animatori etc.

c) iniierea contactelor i relaiilor de afaceri.

Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg dela telefon, fax, coresponden clasic sau pot electronic i Internet pn la reprezentanecomerciale, ambasade, camere de comer, misionari i contacte directe.

Cele mai bune rezultate se pot obine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari senregistreaz tot aici.

Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expoziii. Cndpartenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. n cazul contactelorstabilite prin coresponden, un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele icererile de ofert.

Planificarea negocierii

Procesul negocierii este un proces de angajare progresiva. In functie de tacticaadoptata, fiecare parte isi va spori angajarea pe masura ce se desfasoara negocierea.

Negocierea se joaca de la miscare la miscare, de la propunere la contrapropunere, pana candfie se ajunge la o solutie acceptabila pentru ambele parti, fie negocierile esueaza si suntamanate sau inchise.

Planificarea trebuie sa-l asigure pe negociator ca:- oferta sa initiala si modificarile ce ar putea urma nu depasesc gradul de angajare pe

care conducerea este dispusa sa si-l asume;- pentru toate stadiile negocierii au fost pregatite toate miscarile si au fost selectate

tacticile adecvate.

In activitatea de negociere planificarea si actiunea sunt stadii succesive ale aceluiasiproces, iar cel de-al treilea stadiu ordonarea si revizuirea- completeaza ciclul.

Pasii de urmat in stadiul planificarii sunt urmatorii:


14/79


14

1. stabilirea si expunerea obiectivului tinta2. evaluarea obiectivului tinta si validarea acceptabilitatii lui ca obiectiv al negocierii3. evaluarea alternativelor de negociere4. selectarea unei strategii flexibile5. structurarea ofertei pentru a obtine flexibilitate6. evaluarea oponentului

7.

reconsiderarea primei oferte in functie de reactia partii adverse si decidereaeventualelor modificariPlanificarea presupune ca managerul sa identifice, de la inceput, obiectivul pe care

doreste sa-l atinga.Pornind din acest punct, negociatorii pot sa-si dezvolte strategiile si sa identifice

problemele pecare le vor intalni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care pot saapara restrange posibilitatea de a atinge scopul propus initial.

Problemele trebuie privite insa ca o provocare la actiune. Obiectivul tinta va trebuimodificat imediat tinand seama de aceste probleme si, in acelasi timp, in paralel vor fidezvoltate alte planuri de perspectiva.

Expunerea obiectivului tinta se face intr-o forma cantitativa si sintetica si este insotitade evaluarea posibilitatilor acestuia de realizare de catre negociatori. Evaluarea incepe cu oinventariere a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea obiectivului tinta inconditiile cele mai benefice pentru firma. Modul in care se face evaluarea este legat de factoriicare vor afecta realizarea obiectivului si de rezultatul unor discutii preliminare de explorareintre negociatorii firmei si parteneri.

Principalii factori de care trebuie sa se tina seama sunt:- puterea de negociere (totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi in

vederea obtinerii unui rezultat cat mai apropiat de cel dorit);- obiectivele concurente;- necesarul si disponibilul de resurse.

Planul da o directie de actiune, iar numarul alternativelor disponibile da flexibilitateactiunilor. Atunci cand sunt luate in considerare alternativele disponibile este util pentrunegociatori sa priveasca posibilitatile existente din doua perspective diferit.

Mai intai, trebuie facuta o inventariere a cursurilor de actiune disponibile pentrusituatia in care nu se poate ajunge la un acord, in termeni acceptabili, cu partenerul.

A doua perspectiva este aceea de a selecta alternative diferite fata de cea cu care sedeschide negocierea (ex.cel mai bun rezultat pe care il poate obtine firma etc.).

Cu cat sunt luate in considerare mai multe alternative, cu atat se poate obtine maimulta consistenta in pregatirea pozitiilor de negociere. Insa, pe langa explorarea propriiloroptiuni, este util pentru negociatori sa incerce sa evalueze si alternativele celeilalte parti,

pentru cazul in care negocierile nu au succes.

In timpul planificarii alternativelor este necesar sa se decida ce anume este de facutdaca negocierile nu au succes.In acest sens, pregatirea unui raspuns bazat pe o strategie flexibila asigura

negociatorului oportunitatea de a sti ce are de facut atunci cand incepe negocierea.Pentru a pregati o strategie flexibila de raspuns, negociatorul trebuie sa-si clarifice

foarte clar obiectivul pentru care negociaza, sa determine concesiile pe care le poate face, saevalueze tacticile care urmeaza a fi folosite, sa aprecieze slabiciunile si punctele tari specifice

partenerului, si, nu in ultimul rand, sa-si fixeze limitele propriei pozitii de negociere.O data ce negocierile au inceput si pe masura ce ele inainteaza, devine evident ca

trebuie facute anumite concesii daca se doreste ca negocierile sa aiba succes.Pentru a evita luarea deciziilor eronate, fara o analiza atenta a situatiei, este

recomandabil ca planul de negociere sa aiba o anumita flexibilitate. Aceasta , gandita dintimp, ajuta la evitare presiunii resimtite in momentul deciziei, precum si la evitarea capcanelor


15/79


15

subtile lansate de partener. Detinerea unui sir de ajustari posibile, preplanificate, ce pot fifacute in oferta proprie, poate fi folosita in avantajul celui pregatit.

Adunarea informatiilor despre cealalta parte este un pas important in faza de pregatirepentru negociere.

Exista cateva elemente cheie ale fondului de informatii care sunt de mare importantain aproape toate situatiile de pregatire ale negocierii:

- resursele, interesele si nevoile celeilalte parti;- obiectivele sale; reputatia si stilul de negociere;- cea mai nefavorabila pozitie acceptabila;- autoritatea celeilalte parti de a incheia un acord;- strategiile si tacticile pe care le va folosi.

Reguli de formulare a obiectivelor

ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea n vedere urmtoarele :

1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje iabateri relative. A obine o reducere maxim de pre, sau a obine o reducere ntre 5 i10%nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb, a obine o reducere a preului de 9%nseamn un reper precis i un obiectiv clar, bine formulat.

2) Obiectivele nu sunt concepute i formulate, mai nainte de a li se afecta un buget.Obiectivele au sens n msur n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile.Dac, de pild, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul

privind livrrile nu va depi limita capacitii depozitelor.3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenele calendaristice ale

concretizrii sale. Termenele calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea nmaxim 24 zile de la data prezentei, spre exemplu), ct i ca scandene la date fixe (livrarea

pn la 15 mai, de exemplu).4) Definirea obiectivului nu este complet i pertinent, dac nu sunt precizate imetodele sau instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. De pild, dacnegocierea privete un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu defabricaie de peste 18 luni, este necesar i posibil o evaluare semestrial a stadiuluifabricaiei i a anselor de finalizare la termen.

5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menionate (buget, calendar, control),nu sunt suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor.

6) Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i concesiilor ce vorfi formulate fa de partener. n formulareaacestora se va respecta principiul conform cruian negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntrebrile

care rmn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum?7) Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolutnecesar spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective pariale i etapizarea acestora pefiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvene de obiective

pariale, clar definite.8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre pri s existe

deja nc nainte de a se aeza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evitasuspiciunea, animozitile i rceala din start.

Echipa de negociere

In mod traditional, la multe dintre negocieri participa cate un singur reprezentant alfiecarei parti, dar exista foarte multe situatii cand o abordare de echipa este metoda cea mai


16/79


16

benefica. Atunci cand este necesara o echipa, activitatea de pregatire a ei devine foarteimportanta. Aceasta este insa o sarcina destul de dificila.

Problema e ca o echipa cuprinde mai multi membri si fiecare din ei are propriile idei,responsabilitati, gusturi, si o alta abordare a situatiei.

Ei difera, de asemenea, prin experienta dobandita, prin specializarea lor, prindisponibilitatea de a-si asuma riscuri. Chiar daca toti membrii echipei au acelasi scop si

acelasi grad de loialitate, acestia au abordari si pozitii diferite, cu responsabilitati si interesediferite.

Toate potentialele diferente dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioadade pregatire a negocierilor o veritabila negociere interna. O data depasita aceasta etapa,membrii echipei, ajunsi la masa negocierilor, vor trebui sa se prezinte ca o singura unitate, cuo abordare comuna programata pentru obtinerea acelorasi obiective. Cooperarea trebuie sainlocuiasca divizarea.

Formarea unei echipe nu este o actiune usoara. De modul in care este formata sipregatita echipa de negocieredepinde, in mod hotarator, succesul ei.

Reusita unei echipe de negociere mai depinde atat de capacitatea individuala a fiecaruimembru, cat si de felul in care ei functioneaza impreuna.

Fiecare membru al echipei de negociere influenteaza rezultatul negocierii. De aceea,pentru a stabili caracterul si componenta echipei, conducerea firmei trebuie sa aiba in vedere,dincolo de aptitudinile profesionale, personalitatea si temperamentul membrilor propusi simodul in care interactioneaza intre ei si cu membrii echipei adverse.

Avantajele folosirii unei echipe de negociere: Obtinerea mai multor cunostinte si experiente Avantaj psihologic sporeste suportul material in fata celeilalte echipe Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitand asftel obtinerea mai multor idei si

optiuni in planificare

Permite repartizarea unor roluri specifice fiecarui membru al echipei Ofera oportunitatea folosirii tacticilor de echipa Permite o mai buna apreciere a punctelor tari si slabe Cele mai obisnuite roluri ale membrilor echipei

Negociatorul sefNegociatorul sef ar trebui sa fie ales datorita priceperii sale in negociere si este indicat

sa fie cel putin de acelasi calibru cu conducatorul celeilalte echipe. La numirea negociatoruluisef se recurge, de regula, la doua criterii:

1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent daca structura acesteia este comerciala sautehnica

2.

gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma pe parcursul negocieriiIn cazul echipelor trebuie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici. Astfel,pe langa rolul principal de negociator sef, celelalte roluri pot fi concretizate in:

1. COORDONATORUL.Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. Elare ncredere n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conformregulilor). Este orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai puin creativ, inovativ. Esteobiectiv i precaut. Poate fi ales datorit detarii i calmului su.

2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, sestrduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea irezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile i procedurile),are mult energie creativ. El are tendina de a fi nerbdtor i intolerant. Modelatorul vrea s-

i pun ideile n practic i poate fi un bun lider. Nu-i este team s ia decizii nepopulare,dac acest lucru este necesar n atingerea scopurilor.


17/79


17

3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostimnalt. Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o

persoan practic i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilali membri aiechipei.

4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul "avocatului diavolului", esteserios, obiectiv i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor. Este

un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte.5. IMPLEMENTATORUL.Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria

n practic. Nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze. Este mai puineficient n situaii care necesit imaginaie i flexibilitate.

6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team Worker). Omul de echip cautarmonie, este preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie sdelege sarcini, ntrete coeziunea grupului.

7. CUTTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat sprerelaiile umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Aretendina de a fi impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz

pe moment mai mult. Cuttorul de resurse caut varietatea i competiia. Are nevoie s fiereorientat din exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.

8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher).Acest tip de individ tinde afi mai tensionat i a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Esteatent la detalii, i respect programul. Un terminator extrem poate aciona mpotrivancheierii aciunii deoarece ntotdeauna exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poatedelega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleai standarde ca i el.

9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obinerea decunotine specializate. Deciziile luate pe baza cunotinelor pe care le posed sunt dintre celemai bune. Dei i apr i i dezvolt domeniul de cunoatere, manifest prea puin interesfa de alte domenii. Nu muli oameni sunt att de persevereni (tenacitate i pregtire) nct

s devin specialiti, dar cei care devin sunt foarte valoroi. Deciziile care se bazeaz pecunotinele lor sunt, n general, corecte.Nu n ultimul rnd, trebuie amintita aptitudinea de a porni n negociere cu dorinta

ferma de a cstiga. O serie de experiente de laborator sugereaza ca ideile preconcepute nprivinta conflictualitatilor pot influenta negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil.Persoanele care planifica rezultatele negocierii n termeni de cstiguri sau profituri sunt multmai dispuse sa faca concesii pentru a obtine rezultatul disponibil ntr-o disputa negociata. nschimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt maidispusi spre o actiune riscanta de mentinere pe pozitii si posibila pierdere prin ncercarea de aforta obtinerea mai multor concesii din partea adversarului. Altfel spus, daca indivizii vad nrezultatele potentiale ce anume au de pierdut, ambele parti devin cautatoare de risc, dezvolta

piedici si invoca solutia interventiei unei a treia parti (negocierea se transforma n arbitraj saumediere alte metode utilizate n rezolvarea conflictualitatilor). Invers, daca partile evalueazarezultatele potentiale n termeni de cstiguri, ei devin adversari ai riscului si sunt mai dispusisa ajunga la o ntelegere.

Elaborarea strategiei proprii

Fiecare persoan are abordarea sau stilul su caracteristic atunci cnd este vorba derezolvarea unui conflict, fiind caracterizat ca fiind mai mult sau mai puin agresivdominant, inflexibil, necinstit, constructiv, binevoitoare, competitiv etc. Corespunztorclasificrii fcute de Thomas i Kilmann (1974), aceste abordri pot fi grupate n urmtoarele

categorii distincte:


18/79


18

a) colaborare: presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonalentre pri i asigurarea faptului c ambele pri i vor realiza scopurile personale,indivizii acionnd i n interesul prii opuse, ambele pri adoptnd poziia win-win;

b) compromis: negociatorul adopt o poziie care implic un ctig redus i o pierderelimitat, ambele pri adoptnd o poziie mini-win-mini-lose (ctig minim-pierdereminim);

c)

conciliere:presupune abordarea conflictului prin meninerea relaiilor interpersonale cuorice scop, aceasta reprezentnd o poziie lose-win (pierdere-ctig), n care poziianegociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip pierdere (lose) permindceleilalte pri s nving (win);

d) autoritate:abordarea conflictului implic parcurgerea etapelor necesare pentru obinereaasigurrii c obiectivele personale sunt atinse indiferent de costul afectrii relaiei dintre

pri, conflictul fiind privit ca o afirmaie ctigtoare sau nectigtoare, ctigul fiindechivalent cu statutul i competena;

e) evitare: abordarea privete conflictul ca pe o situaie ce trebuie evitat cu orice pre,obiectivele personale nu sunt realizate, de regul i nici relaiile interpersonale nu suntmeninute; este o poziie de prsire a negocierii sau lose-win, lsnd celeilalte pri

posibilitatea de a nvinge (win).Thomas a identificat situaiile particulare n care fiecare stil se potrivete cel mai bine.

El a sugerat c:Stilul autoritareste cel mai bun cnd:

- se impune o aciune rapid i decisiv (urgene);- un subiect important solicit aciuni nepopulare;- cealalt parte va profita de comportamentul nclinat spre colaborare;- tii c avei dreptate.

Stilul de colaborareeste cel mai bun cnd:- subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri;

-

obiectivul se refer la integrarea diferitelor puncte de vedere;- avei nevoie de druire pentru a face soluia viabil;- dorii s cldii sau s meninei o relaie important.

Stilul de evitareeste cel mai bun cnd:- subiectele n discuie nu sunt importante;- exist subiecte mult mai presante de abordat;- nu exist anse s v realizai obiectivele;- poteniala agravare a negocierii depete avantajele poteniale;- persoanele implicate trebuie s se calmeze i s-i rectige perspectiva;- alii pot rezolva conflictul mult mai eficient;- avei nevoie de timp pentru a culege mai multe informaii.

Stilul concilianteste cel mai bun cnd:- aflai c greii;- dorii s fii privit ca o persoan rezonabil;- subiectele aflate n discuie sunt mult mai importante pentru cealalt parte;- dorii s inspirai ncredere pentru abordarea subiectelor urmtoare;- dorii s minimizai pierderile atunci cnd poziia v este ameninat;- armonia i stabilitatea sunt mult mai importante.

Stilul de compromiseste cel mai bun cnd:- subiectele sunt importante dar nu v putei permite s fii prea autoritar;- relaia dintre parteneri este important, dar nu v putei permite s ajutai prea mult;- trebuie s realizai ncheierea temporar a unor subiecte complexe;

-

trebuie s gsii o soluie avantajoas deoarece acionai sub presiunea timpului;- este singura alternativ la a nu obine o soluie.


19/79


19

Clarificarea poziiilor celor dou priAceast faz a negocierilor are trei componente:

a) obinerea informaiilor;b) testarea argumentelor i poziiilor;c) folosirea intervalelor de timp i a amnrilor.

Pentru obinerea unor informaii trebuie adresate urmtoarele tipuri de ntrebri:

-

ntrebri deschise pentru a obine informaii generale: Putei s ne spunei mai multedespre?;

- ntrebri specifice pentru a obine mai multe informaii despre un anume subiect: Ce aivrut s spunei prin?;

- ntrebri nchise pentru stabilirea unor anumite aspecte i primirea de rspunsuri simple detipul da sau nu: Ai primit propunerea noastr?;

- ntrebri ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s-i dezvolte ideile sau sentimentelereferitoare la un anumit subiect: Cum se va schimba preul dumneavoastr, dac vommri cu 10% comanda noastr ?.

Testarea argumentelor i poziiilor presupune urmtoarele aciuni:- nu ntrerupei rspunsurile celeilalte pri la ntrebrile dumneavoastr;-

ncheiai fiecare declaraie cu o ntrebare direct;- spunei numai ceea ce este necesar;- ntocmii n mod regulat un rezumat a ceea ce a fost declarat;- evitai s fii condui pe un drum fals;- nu oferii niciodat informaii dac nu primii ceva n schimb.

Desfasurarea negocierilor

Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilorn realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile.

Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte irunde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. careconduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri.

De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu coninut relativ distinct: a)protocolul de deschidere i prezentare a discutiilor, b) schimbul de informaii i declarareapoziiilor, c) argumentaia, persuasiunea i obieciile, d) concesiile i acordul final.

a) Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut anegocierilor care, n aparen, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privindnegocierea propriu-zis. Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bunerelatii cu negociatorii din echipa partenera si a unui climat general favorabil drumului spreacord.

b) Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile ifurnizeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate ndiscuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaieiulterioare.

c) Argumentaia i persuasiunea este faza care urmeaz i poate fi delimitat maimult sau mai puin precis de faza anterioar. Rolul acestei faze este acela de a consolida

poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faainterlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici maimulte, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener.Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele iformulrile bombastice sau artificiale.


20/79


20

Folosirea auxiliarelor senzoriale n procesul de argumentare

Produsul i enunul verbal Demonstraia Simuri afectate

Acest parfum confer mister lsai s miroas mirosulAcest ceas rezist la ocuri lovii, lsai s cad vzul, auzulEste un ventilator silenios pornii-l, lsai s asculte auzul

Aceast estur accentueaz supleea itonific pielea

lsai s pipie, smbrace

vzul, pipitul

Vinul acesta este mai sec, mai brbtesc dai s guste gustul

Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate nlupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mairepede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale.Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzeledintre cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul incruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc.

d) Concesiile i acordulformeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilorsau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnai cu ceea ce au putut ssmulg sau s pstreze, devin mai concesivi i pot s cad la o nelegere. Un bunnegociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acelai lucru.Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub formaunor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe problemedistincte.

Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentrutoate prile nu este posibil. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre

pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile uneinelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii.

Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesiafals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpltehnic sau un simplu truc de negociere.

Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru adebloca tratativele i a face posibil acordul prilor. De altfel, ntregul proces de negocierenseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept,ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului.

Obieciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obieciuni. Acestea pot fiobiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejudecate mai uor, dar potfi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este

posibil fr contraargumentesolide.

Metode de respingere a obieciilor care ar trebui aduse la cunostinta si in cazul unuinivel minimal sau mediu de cunostinte :

a) Anticiparea n cazul obieciilor previzibile argumentaia proprie poate fiorganizat astfel nct s nlture cel puin parial obieciile parteneruluidezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizezealtul, insuficient analizat;

b) Negocierea indirect da dar;c) Acceptarea condiionat n anumite condiii;d) Reducerea la absurda obieciilor, artnd:

fie c obiecia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte;

fie scond n eviden erorile de calcul ce stau la baza obieciei;


21/79


21

fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obieciei partenerului, prin careaceasta devine nul;

fie prin demonstrarea faptului c susinerea partenerului este fals, prin artareaconsecinelor ce decurg din aceasta;

e) Metoda bumerangului prin care obieciile partenerului sunt respinse, apelnd la

situaia incert de pe pia, creterea preurilor, lipsa de materii prime etc.;f)

Metoda paradoxului prin utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei i reticenei,care s completeze argumentaia logic;

g) Analogia cu fapte i situaii petrecute n trecut;h) Metoda interogativ rspunznd la ntrebare cu o ntrebare;i) Metoda martorilor invocarea unei tere persoane care s aduc mrturie;

j) Negarea direct a obieciilor nefondate i ncercarea de a localiza obiecia de lantreaga problem numai la o parte a acesteia;

k) Amnarea rspunsuluin vederea ctigrii de timp;l) Ignorarea obieciilori ncercarea de a schimba subiectul discuiei.

VNZTOR CUMPRTOR

INFORMAREPRELIMINAR

INFORMAREPRELIMINAR

OFERTDETALIAT

CERERE DEOFERT

ARGUMENTAIECE SUSINE

OFERTA

CONTRAOFERT

REEXAMINAREACONTRAOFERTEI

REEXAMINAREAOFERTEI

NEGOCIEREA OFERTEI

RENEGOCIERI CONCESIIRECIPROCE

CONVENIREA ASUPRATUTUROR ASPECTELOR

SEMNARE CONTRACT

CONTACTE

CONTACTE

CLARIFICRI

PRECIZRI

CLAUZELOR

Fig. 1 Schema desfurrii procesului negocierilor pentrusemnarea contractului


22/79


22

n cazul unei desfurri negative a negocierii, se va:a) ncerca s se renune la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n eviden

nenelegerile;b) plasa n centrul ateniei persoana negociatorului partener i se va ncerca disocierea

acesteia de rezultatul negativ;c) ncerca obinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce

urmeaz a fi convenit;d) ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele

pentru o desprire pozitiv de partener;e) avea n vedere faptul c meninerea contactelor i a relaiilor comerciale pe termen

lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prindictonul s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul.

Metode de finalizare a negocierilor

Etapa de ncheiere a negocierii cuprinde urmtorii pai: formularea unui acord;asigurarea aplicrii lui; trecerea n revist a experienei dumneavoastr de negociator.

Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar acceptafinalizarea sunt:

a) tehnica finalizrii condiionate cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate maimare sau o calitate inferioar dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoirencepe negocierea vechii cantiti la noul pre;

b) tehnica comparaiei vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare, cares-a ncheiat la preul X, apoi, n funcie de reacia cumprtorului, acioneazcorespunztor;

c) tehnica ofertei adecvate vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc

partenerul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsulreal de care dispune;d) tehnica bugetului limitat cumprtorul se arat interesat n produs dar declar

c nu are la dipoziie pentru achiziionare, dect un anumit buget; astfel se pot aflaalternativele de ofert ale vnztorului;

e) tehnica concesiilor legate n care unul din parteneri propune o concesie posibil,legat, de o concesie a celuilalt i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noulnivel;

f) tehnica ofertei ultime i finale are un caracter de ultimatum i revenirea asuprapropunerii afecteaz credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz;

g) tehnica ntrebrii directe formulat n ce condiii santei dispus s ncheiai

tranzacia? care ofer date certe despre inteniile partenerului.

n funcie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urmtoarelemetode:

a) ntrebare direct este o concluzie logic a unei argumentri raionale i bineconduse i care conduce la formularea: consider deci c suntei deacord i v rogs-mi spunei cnd s ncepem livrarea;

b) Aprobarea tacit este mai simplu de obinut dect un rspuns afirmativ; uneori, osimpl nclinare a capului, un mormit sau o tcere semnific un acord a spuselorspecialistului; metoda este simpl dar eficace, ns, momentul va trebui ales cu grij;

c) Opiunea maxim se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia

decizia de cumprare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitivedistrgnd n felul acesta atenia lui de la opiunea major a semnrii contractului:preferai plata n 12 sau 18 rate lunare?;


23/79


23

d) Afirmaia continu n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discuia,specialistul va face un rezumat rapid, logic i optimist al elementelor convenite;

partenerul va rspunde desigur afirmativ la fiecare punct menionat de specialist; nfinal, ca o concluzie, se va putea spune deci putem ncheia contractul;

e) Naraiunea unei situaii asemntoare se va povesti partenerului o situaie similarcu cea n care se gsete acesta, subliniind avantajele obinute de un alt partener de

pe o alt pia sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziionareaprodusului;

1.5. TACTICI I TEHNICI DE NEGOCIERE

A stabili strategia pentru o negociere inseamna, in esenta, a stabili, inca din etapa depregatire, care este realitatea de la care se pleaca, care sunt obiectivele de realizat, care suntresursele necesare si care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul intre punctulde pornire si rezultatul dorit.

Strategia este o orientare de durata, menita sa fie urmata pe intreg parcursulprocesului de negociere. Aceasta nu inseamna ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, daca seconstata ca nu se potriveste cu strategia aleasa de partener.

Strategia este cea care asigura stabilitate, continuitate si directionare pentru alegereaunui anumit comportament tactic. Preocuparile pentru stabilirea unei strategii se justifica sisunt chiar necesare atunci cand negocierea se refera la situatii in care miza este mare sidemersul de realizare a obiectivelor este complex, deoarece in negocierile simple sau in celede rutina accentul cade doar pe tactici.

Tacticile sunt modalitati de abordare pe termen scurt, actiuni de adaptare destinate sapromulgheze sau sa continue strategiile stabilite.

Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate si directionatede considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de instrumente princare se aplica strategiile.

Tactica reprezinta actiunea concreta si imediata destinata sa asigure obiectiveimediate, partiale si intermediare.

Strategiile nu sunt linii de gandire standard care sa garanteze succesul in orice gen desituatii conflictuale. Mai curand ele trebuie stabilite separat si in mod special pentru fiecaresituatie de negociere.

Strategia este in mod inerent dependenta de aspectele si circumstantele disputei in sinesi de personalitatea si stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esential castrategia sa se potriveasca cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile

culturii specifice. Sarcina metodei academice trebuie sa asigure premisele dezvoltarii gandirii,a caracterului negociatorului si sa previzioneze, pe cat posibil, o aplicabilitate eficienta astrategiilor, indiferent de situatiile date.

Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Pernd, fiecare dintre pri poate prelua iniiativa i controlul, dar nu pot domina toate, simultan.

Fiecare dintre pri este influenat de modul n care percepe propria sa poziie i, nraport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acesteiconfruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea i s obin victoria.Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c eu am dreptate i el se neal, mai naintede a investi prea mult timp i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat aa, nseamn cam ales cea mai bun strategie.

Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor carese nfrunt la masa tratativelor i a nu le lsa s treac n conflict deschis. Conflictul poate fi


24/79


24

dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul,incidentele, nenelegerile, tensiunea i criza.

Disconfortul este un fel de jen, o emoie sau un sentiment neplcut carecongestioneaz faa i face vocea s scrie.

Incidentelesunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres a cuiva,care ntristeaz i irit.

Nenelegerilesunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii se interpreteazgreit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi i resentimentari.

Tensiuneaeste deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent fa depresupusa rea voin a partenerului.

Criza este conflictul deschis, cearta, violena sau ruptura relaiei dintre prilenegociatoare.

Cunoaterea tehnicilor de negocierev ajut s meninei situaia sub control."Tehnica mandatului linitit" presupune obinerea unei atitudini cooperante din

partea partenerului printr-o poziie neagresiv.Prin "tehnica scurtcircuitrii" vei evita partenerii care v ridic probleme prea

mari.In momentul n care discuiile par s se mpotmoleasc, se adopt "tehnica abaterii

ateniei".Schimbai subiectul sau luai-l pe partener prin nvluire pentru a amna luarea uneidecizii.

Dac l vei surprinde pe interlocutor, cerndu-i concesii irealizabile, nseamn catunci recurgei la "tehnica negocierii sterile".

Prin "negocierea n spiral",planurile jocului cerere-ofert sunt abordate mereu dela un alt nivel, superior celui precedent.

Prin "tehnica ostaticului"prezentai un pachet de oferte incomplet, pentru a negociaulterior elementele care lipsesc, de fapt o modalitate de a obine avantaje suplimentare.

Dac discuiile se poart ntr-un cadru neadecvat, n condiii fizice deosebite, adoptai

"tehnica obosirii partenerului". La fel ca n cazul unor edine lungite la infinit, aveiavantajul c tii dinainte ce va urma i jucai pe teren propriu."Tehnica ultimatumului" urmrete schema - "Dac nu accepi oferta mea, m

retrag. Nu mai avem ce discuta." Aceast tactic inflexibil se poate aplica n cazul n careunul dintre parteneri se afl ntr-o poziie net superioar.

Pentru a reui s obinei un profit mai mare dintr-o negociere, dei partenerii nu vors cedeze aa de uor, putei pune n practic "tehnica salamului".Nu vei adopta o poziieagresiv, de tipul "totul sau nimic", ci v vei lupta pentru cte o "felie", pn ce ntreg"salamul" (obiectivul) va fi al dumneavoastr.

Dac la negociere particip o echip, unul dintre membri poate juca rolul de persoanreconciliant. "Tehnica omul bun - omul ru"presupune ca personajul "bun" s pstreze o

atitudine deschis, s se arate dornic de a ncheia contractul, pe cnd "rul" pare intransigenti nu face nici o concesie. "Omul ru" pleac, intenionat, un timp oarecare de la loculnegocierii. "Omul bun" vine cu o ofert care este mai mult dect acceptabil pentru parteneriide discuie. Acetia vor ncheia afacerea, gndindu-se c dac "omul ru" apare n scen nuvor putea obine nici mcar att. Dac, ns, partenerii se prind de truc, negocierea poate eua.

Atunci cnd v stabilii strategia, nainte sau n timpul negocierii, gndii-v c ipartenerii dumneavoastr s-ar putea s cunoasc aceste tehnici. Aadar, trebuie s v adaptaistrategia la jocul lor, pentru a v atinge scopul propus.

n lucrarea Negocieri comerciale - uzane i protocol autorii prezint urmtoareatipologie a tacticilor i tehnicilor de negociere6: tactici de asociere;

6Gheorghe Pistol, Luminia Pistol - Negocieri comerciale uzane i protocol, Editura Tribuna Economic,Bucureti, 2000.


25/79


25

tactici i tehnici imorale (oferta fals; mituirea; neglijena; tactica faptului mplinit, tacticaomul care lipsete, tactica ostatecului);

tactici i tehnici de hruire a partenerului (tactica schimbai negociatorul, evitareapartenerului de afaceri, tactica biat bun-biat ru, schimbarea tacticii de negociere etc.);

alte tactici de negociere (escaladarea; tactica ai putea mai mult dect att; cumpraiacum; negociai mai trziu; tactica optimizatorului; tactica nvinovirii reciproce - big-pot;confesiunea; limbajul corpului; tactici de rezisten etc.)

n lucrarea Manual de comunicare i negociere n afaceri tefan Prutianu descrieurmtoarele tactici i trucuri de negociere7: Moara hodorogit - tactic de negociere care-i doboar i pe cei ncercai. n esen,

aceast tactic se bazeaz pe taca-taca, adic pe repetarea insistent i stereotip a uneisolicitri formulate n termeni afirmativi.

Puterea de a spune Nu. Tactica lui Da dar- genul de tactic verbal care poate evita pe Nu.

Diplomaii, ca i negociatorii buni, spun rareori Nu.Nu este perceput, adesea, ca o negaie direct i categoric care taie, rupe i lovete n

cellalt, prezentnd riscul de a ofensa partenerul i de a bloca discuia; Nu irit inveruneaz, este lipsit de delicatee, oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai. Secretullui Da...dar... este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce aspus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Piciorul-n-prag - tehnic de manipulare psihologic minor. Conform acestei tactici,

pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, nu-i cerei acest lucru de lanceput; mai nti, punei doar piciorul n prag, cerei doar un deget i nu toat mna; astfel,ua poate rmne ntredeschis unei cereri ulterioare.

Zmbeti i ctigi - cine nu poate zmbi s nu-i deschid magazin! Tactica ascultrii - a asculta cu rbdare, atent, interesat, aprobator, politicos poate

deveni o tactic eficace de negociere, atunci cnd lipsesc informaiile i puterea.

Ua trntit n nas-numit de negociatori i tehnica retragerii dup refuz. Conformacestei tehnici, pentru a crete ansele de a obinede la cineva o anumit favoare, vei ceremai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur cvei fi refuzai. Abia dup refuz, cnd vi s-a trntit ua n nas, vei reveni cu solicitarea pecare o aveai n vedere de la nceput.

Tactica falsei oferte - deschidere cu minge nalt sau, dup caz, cu minge joasn prima faz cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina

concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, gsetemotive pentru a-i modifica oferta iniial, apoi, ncepe trguiala, prin care foreazvnztorul s accepte oferta nou, de regul mult mai modest.

Intoxicarea statisticCu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i copleit de justeea punctului de vedereprezentat, intoxicat cu informaie autentic i inatacabil (la prima vedere), dar trunchiat,adversarul avnd sentimentul c nu i-a pregtit suficient lecia i runda de negocieri. Vnzarea n trei pai

Este o tactic de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la alta i peaciunea legii psihologice a contrastului, fiind compus din trei pai:

- propunei, mai nti, un produs de cea mai bun calitate, dar cotat la preul cel mairidicat;

- revenii cu oferta unui al doilea produs, foarte ieftin de aceast dat, dar de calitateslab;

7tefan Prutianu - Manual de comunicare i negociere n afaceri, vol. II - Negocierea, Editura Polirom,Iai, 2000.


26/79


26

- propunei un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar oferit la un preintermediar.

Implicarea senzorial- decizia de cumprare o iau organele de sim. Abordarea personalizat

Adaptarea mesajului de abordare i argumentare la tipul de client reprezint o alt cerin aprezentrii eficace a vnzrilor i o tehnic de negociere de mare subtilitate.

Demontarea obieciilorCnd clientul ncepe s fac obiecii, vnzarea se afl deja pe direcia bun; n majoritatea

cazurilor n care vnztorul face efortul de a depi obieciile clientului, vnzarea are loc icumprtorul pleac mulumit. Tactica reprezentantului

Aceast tactic impune ideea c negociatorul are mandat limitat numai pn la un anumitnivel de competen, iar n spatele su se afl un personaj de rang mai nalt, urmrindfragmentarea procesului de negociere n mai multe faze, unde particip negociatori diferii. Tactica alternrii negociatorilor

Pe parcursul negocierii sunt introdui, pe rnd, ingineri, merceologi, juriti, contabili etc.,

crendu-se o presiune psihologic fa de care partenerul prefer s negocieze doar cu efulechipei i s accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia. Presiunea timpului

Aceast tactic aduce adversarul n criz de timp, folosind orice tertipuri i manevre detergiversare, ocolire i amnare (invocarea lipsei unor documente, a strii sntii cuiva, anevoii unor expertize, plecrile n concedii, nevoia unor deplasri urgente etc.).

Tactica mituirii - negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu leeste strin

Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a

adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari.Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i

mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferenmajor ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit, pe de alt parte. Exist, ns, i asemnrimajore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acelade a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri,funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. S-a constatat c,atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire irisc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar nc prea mici

pentru a deveni mit. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic.

Tactica surprizei - dac nu-l poi convinge, zpcete-l!

n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbriimprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea

brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unorargumente i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu aadversarului, slbindu-i capacitatea de reacie.

Tehnica time out - merii i tu o pauz, omule

ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time out poate fi ocale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus,solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea


27/79


27

unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentruconsultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n

plus, time out-ul poate scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile ofensive.

Negocierea steril - negociezi ca s te afli n treab

Atunci cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A),pentru a putea crete puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cuun alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urm, fr intenia de a semna un contract.Partenerul al doilea servete doar ca fals alternativ, o pozabil la concuren cu primul

partener.n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplic tehnici de negociere steril,

care bat pasul pe loc i ctig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesiiimposibile. Se invoc diverse interdicii ale autoritilor locale. Se intr n detalii tehnice frsemnificaie. Se aglomereaz documentaie inutil. Se invoc prezena omului care lipseteetc.

Tehnica negocierii sterile poate fi folosit i n scopul colectrii de informaie deafaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial i economic.

Tactica dac, atunci -facio ut faciasi do ut des

Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu auncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitmde lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. O calede a obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale. Formula dac,atunci introduce i combin dou propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca

punct de plecare. Prima propoziie este o afirmaie precis asupra unei ipoteze improbabile,

care face ca cea de-a doua propoziie s par i mai improbabil. Prima propoziie promite unavantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rmne neverosimil, adic o aciune acrei concretizare pare aproape imposibil. Posibilitatea de a face concesii aparentimprobabile este capcana magic ntins partenerului. Ipoteza incert din prima propoziie

poate fi preluat de la partener, dar consecina improbabil din propoziia a doua esteadugat de noi.

Tactica scurt-circuitrii - cnd nu-i convine omul, schimb nivelul denegociere

Ne aflm n faa unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea c partea

pe care o reprezentm noi este cea care invoc schimbarea negociatorului. Uneori, putem fipui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic care nune convine, fie se situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni specialitin problema care ne intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n astfel de cazuri esteocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor laun rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau untare a verigiidificile.

De regul, negocierile la nivel de experi ridic adevratele probleme, pe cnd cele lanivel nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri i protocol.

Tehnica parafrazei

n dicionar, prin parafraz se nelege reproducerea sau explicarea ntr-o formularepersonal a unui text sau descurs dat. n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu


28/79


28

propriile cuvinte, ceea ce am neles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba depunctul su de vedere trebuie menionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prinpropoziii de genul: Dac am neles eu bine sau Hai s vedem dac am neles i eu cevrei s spui sau Vrei s spui c.

Parafraznd, dm partenerului mulumirea ca sa fcut neles, ne acordm unsupliment de timp pentru gndirea i formularea rspunsului i, totodat, verificm faptul c l-

am neles corect noi nine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd,avem mai uor ansa de a obine lmuriri suplimentare.

Tactici de asociere/disociere - unde-s doi puterea crete/dezbin i stpnete!

Doi cumprtori sau doi furnizori, considerai separat unul de cellalt, au o putere denegociere mai redus dect n situaia asocierii lor. n art, individualitile pot fi puternice, nafaceri mai curnd alianele. Cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii, cifamiliile, grupurile, alianele.

Atunci cnd cererile sau ofertele se combin unele cu altele, puterea de negocierecrete i se pot obine preuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele,vnztorii, cumprtorii, dar se pot asocia i grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile,

pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dup acelaiprincipiu, puterea de negociere a adversarului poate s scad dac dezbini eforturile ialianele sale, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac rupi tranzacia sau livrarea n primai mici. Aceasta ar fi o prim versiune a tacticilor de asociere.

Tehnica ntrebrilor - cel care ntreab, conduce

ntrebrile ca i rspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia luiAristotel, cel care ntreab, conduce. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul

este o concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate cin a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui.n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor, pe

care le va formula att el nsui, ct i partenerul, mai nainte de a se aeza efectiv la masanegocierilor. El se va comporta ca un student care stpnete materia i nu poate fi ncurcat de

profesor.Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Se pot verifica i

clarifica afirmaiile adversalului. Prin ntrebri la care cunoti deja rspunsul, poi verificadac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.

1.6. FUNCIA NEGOCIERII - PROFILUL NEGOCIATORULUI

"Succesul negocierii este o ndemnare. Ca orice ndemnare, poate fi nvat i poate fimbuntit" - Gerard Nierenberg.

Funcia principal a negocierii nu este de a schimba mintea cumprtorului, ci de a-llsa s vad posibilitatea de a-i satisface nevoile sale cu ajutorul produselor n cauz. Plecndde

Tehnica_negocierilor

Documents

Transcript of Tehnica_negocierilor