Suport de Curs Nr. 3

7/22/2019 Suport de Curs Nr. 3

1/9

Curs Management de Proiect

Pag. 1/ 9 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice David Ogilvy

Suport de curs Management de Proiect (3)

Capitolul 5. Grupul de procese de planificare - continuare

Planificarea ariei de cuprindere

Planificarea ariei de cuprindere este un proces ce isi propune definirea modului in carevor fi administrate continutul proiectului si schimbarile asupra acestuia. Nu toateproiectele pot sa isi respecte in totalitate si fara abatere continutul definit la inceputulproiectului. Pentru anumite proiecte, este evident de la bun inceput ca vor existafluctuatii si schimbari in ceea ce priveste aria de cuprindere (de exemplu, in cazulproiectelor de cercetare). Rezultatul major al acestui proces este crearea Planului de

Management al Ariei de Cuprindere (al continutului proiectului), plan ce nu descriecontinutul acestuia, ci modul in care vom defini, verifica si controla continutul proiectului.Va trebui, de asemenea, sa includa asteptarile privind stabilitatea acestui continut.

Planul de Management al Ariei de Cuprindere devine parte din Planul de Management alProiectului.

Definirea ariei de cuprindere(a continutului) proiectului

Definirea Ariei de Cuprindere consta in descrierea livrabilelor (rezultatelor) proiectuluiprecum si munca necesara pentru realizarea acestora. Prin acest proces, toatepersoanele sau grupurile de persoane implicate in proiect, vor obtine o aceeasi imagine

asupra proiectului si a obiectivelor acestuia, a livrabilelor si granitelor lui, iar echipa deproiect va fi in masura be baza acestor informatii se realizeze o planificare detaliata.

Rezultatul procesului se concretizeaza in Documentul de descriere a ariei de cuprindere,document ce devine referinta pentru continutul proiectului, respectiv va permiteevaluarea schimbarilor cerute pentru continutul proiectului: sunt ele in cadrul sau in afaragranitelor proiectului. Acuratetea cu care sunt definite granitele proiectului, muncainclusa, respectiv exclusa din proiect, analiza ipotezelor si a constrangerilor luate inconsiderare in definirea preliminarea a ariei de cuprindere a proiectului, dau o imagineclara asupra abilitatii echipei de management a proiectului de a planifica, conduce sicontrola executia proiectului.

Crearea structurii defalcate a lucrarii

Crearea structurii defalcate a lucrarii consta in divizarea livrabilelor majore ale proiectuluiin componente mai mici, mai usor de urmarit.

Cea mai importanta iesire a acestui proces este Structura defalcata a lucrarii (engleza:Work Breakdown Structure). Aceasta structura se concretizeaza intr-o ierarhie a


2/9



activitatilor necesare realizarii proiectului si serveste intelegerii corecte a ce este cuprinssi ce nu in cadrul acestuia.

Un exemplu de realizare a unei structuri defalcate a lucrarii este prezentat mai jos:

WBS ul se realizeaza cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor efectua activitatile din WBS,sunt cei mai in masura sa furnizeze informatii in vederea realizarii acestuia.Modalitatile de realizare a WBS sunt:

Folosind standarde specifice companiei sau industriei Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare Abordarea de sus in jos (traditionala) Abordarea de jos in sus

Cand se intocmeste o structura defalcata a lucrarii exista anumite linii de urmat:

WBS-ul se reprezinta ca o structura arborescenta, ierarhica (nu se reprezinta nici

sub forma unei liste, nici a unei diagrame Gantt). Descompunerea activitatii in "pachete" principale trebuie sa fie logica si

compatibila cu descompunerea utilizata pentru controlul costurilor si raportare.

Trebuie sa fie posibil sa se testeze daca un "pachet" de lucru este complet.

La cel mai scazut nivel, elementele activitatilor trebuie sa fie foarte bine definiteca sarcini pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana intr-o perioadarezonabila de timp. Nu exista o regula clara despre cat de mari sau mici trebuiesa fie pachetele de activitati sau sarcinile de lucru. PMBOK-ul are insa oprecizare in acest sens: durata unei activitati trebuie sa se incadreze intre 8 si 80de ore.

S-ar putea ca in practica sa fie imposibil sa se respecte intocmai aceste recomandari.Prin urmare, managerul de proiect trebuie sa cantareasca posibilitatile pe care le are si

sa decida care mod de descompunere urmeaza mai bine recomandarile de mai sus.In etapele timpurii ale planificarii proiectului, orice schimbare la nivelurile inalte ale WBStrebuie mai intai aprobata si apoi protejata de alte modificari. Acest lucru permitelucratorilor individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor sisubcontractorilor) sa le utilizeze in pregatirea inputurilor pentru estimarile si graficele detimp ale proiectului. S-ar putea ca nivelurile cele mai de jos sa nu fie completate decatmai tarziu, cand in proiect apar si alte informatii mai detaliate.

Proiect informatizare

2.1 Analizasurse date

1. Analiza cerinte

1.1 Intaniri cumanagementul

2. Proiectare sistem 3. Constructie sistem

1.2 Document deanaliza

2.2 Analizainfrastructura IT

2.3. Realizaredocument design

4. Managementde proiect

3. Testare


3/9



Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar fiecare element din WBStrebuie sa aiba un identificator unic. Structura pe niveluri de descompunere a activitatilorpoate fi mentinuta intr-un sistem de numerotare care poate oferi o modalitateconvenabila de clasificare si organizare a documentelor ce rezulta din WBS. In exemplulnostru, am folosit un sistem comun de numerotare, care aplica fiecarei activitati de nivelinalt numerele 1, 2, 3 etc. Activitatile de la nivelul urmator vor fi numerotate 1.1, 1.2, 1.3

etc. La al treilea nivel, activitatile sunt numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc.

Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in WBS.Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce inseamna ca vortrebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activitativor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita Managemenr de proiect si careva include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor,precum si timpul necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor.

WBS-ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului; eleste de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la obtinerea unuiconsens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in WBS e parte dinproiect, iar ceea ce nu se regaseste in WBS este in afara ariei de cuprindere aproiectului.

Definirea activitatilor

Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fierealizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitatisunt detaliate la nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete cadurata, cost si resurse.

Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un WBS mult mai detaliat. Iesireacea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura defalcata a lucrariiactualizata.

Precedentele activitatilor

Acest proces implica identificarea si documentarea dependentelor intre activitatileproiectului.

Tipurile de dependente care pot interveni sunt: Dependente obligatorii: inerente date fiind conditiile si natura activitatilor de

executat Dependente optionale: bazate pe experienta, preferinte Dependente externe: impuse de o terza parte, din afara proiectului

Procesul de identificare a precedentelor activitatilor conduce la realizarea reteleiproiectului.


4/9



Tipuri de retele

Diagrama Gantt

Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp.

Consideram un proiect de instalare a echipamentelor de birotica intr-un departament.Activitatile necesare, precedentele si duratele acestora au fost sintetizate in tabelul demai jos.

Identificatoractivitate

Descriere Durataactivitatii

(zile)

Precedentaactivitate

A pregatire birouri 11 -

B procurare echipamente 8 -

C proiectare teste 5 -

D instalare echipamente 6 A, B

E testare sistem 6 C, D

F instruire utilizatori 5 C

Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris va fi:

Id activitate Ziua

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

A pregatire birouri

B procurare echipamente

C proiectare teste

D instalare echipamente

E testare sistem

F instruire utilizatori

Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create pentrugestionarea proiectelor. In cazul acestora, diagramele au fost mult imbunatatite, ele potarata precedente, durate, resurse alocate. Pot urmari chiar si costurile proiectului pediverse activitati si etape.

Diagramele de precedenta (PDM - precedence diagramming method)

Ideea de baza a construirii unei acestor diagrame este de a reprezenta grafic relatiile deprecedenta dintre activitatile ce urmeaza sa fie realizate in cadrul proiectului. Scopuleste obtinerea unei diagrame fara a cunoaste de la bun inceput care vor fi termenele deincepere a activitatilor (prin contrast cu diagramele Gantt, unde desenarea barelor nu


5/9



A

B

C

D

F

E

poate fi facuta decat daca se fixeaza datele sau cel putin ordinea relativa si durateleactivitatilor).

Retele cu activitatile in noduri (AON Activity on Node)

In cazul acestor diagrame de precedenta, activitatile sunt reprezentate in noduri iar

dependentele sunt reprezentate prin sageti.

activitatea precedenta activitatea succesoare

Reprezentarea retelei proiectului descris anterior va fi:

Legenda:

In acest tip de retea pot fi reprezentate 4 tipuri de relatii de dependenta: Sfarsit-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce activitatea

precedenta s-a terminat Sfarsit-sfarsit: finalizarea activitatii succesoare depinde de finalizarea activitatii

precedente Inceput-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce incepe si

activitatea precedenta Inceput-sfarsit: sfarsitul activitatii succesoare depinde de inceputul activitatii

precedente

Cel mai utilizat tip de dependenta este cel sfarsit-inceput.

Retele cu activitatile pe sageti (ADM - Arrow diagramming method, sau AOA - Activityon Arrow)

In cazul acestei reprezentari, activitatile sunt reprezentate prin sageti, iar nodurilereprezinta evenimente: inceputul sau sfarsitul activitatilor. Un eveniment are durata zero.

Activitatea A Activitatea B

A - activitatea A

- dependenta


6/9



Aceste diagrame permit reprezentarea dependentelor sfarsit-inceput, iar uneori, pentru aputea reprezenta corect toate legaturile logice este nevoie de introducerea unor activitatide durata zero, numite activitati fictive.

Reteaua proiectului descris anterior:

Legenda

- eveniment

Pentru a trasa reteaua cu activitatile pe sageti sunt o serie de reguli care trebuierespectate:

Intre doua noduri (evenimente) succesive nu poate exista decat o singuraactivitate

Exista un singur nod de inceput si un singur nod de final Reteaua nu poate contine bucle. Evenimentele razlete trebuie inlaturate prin introducerea unor acivitati fictive. Se folosesc minim de activitati fictive. Acestea se introduc pentru respectarea

regulilor descrise mai sus)

Observatie: Activitatea fictiva dintre nodurile 1 si 2 a fost introdusa pentru a respectaprima regula. S-a introdus nodul fictiv 1 si s-a unit apoi cu nodul 2 pentru a reprezentadependenta lui D atat de A cat si de B.

Un alt tip de retea este GERT - Graphical Evaluation and Review Technique. Acest tipde retea permite bucle (de exemplu: un test care trebuie repetat de mai multe ori) sauramificari conditionate (de exemplu: sunt necesare corectii numai daca au fostidentificate erori).

Estimarea resurselor pentru activitati

Estimarea resurselor pentru activitati consta in estimarea tipurilor si cantitatilor deresurse - umane si materiale - necesare pentru realizarea activitatilor individuale.Aceasta estimare este necesara deoarece numai cunoscand resursele implicate putem,ulterior, estima durata activitatilor respective.

Estimarea duratei activitatilor

F

D

C

BStart StopE

A

1

4

3

2

- activitate

- activitate fictiva


7/9



Acest proces consta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizareaactivitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitatedin lista de activitati.

Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce vor fi

utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect caresunt familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea.

Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazata pe proiectesimilare. Pentru anumite activitati (in special pentru cele din domeniul constructiilor)exista standarde speciale ce permit estimarea duratelor pentru activitati specifice.

Dezvoltarea programarii in timp

Dezvoltarea programarii in timp implica determinarea momentelor de inceput si de sfarsitale activitatilor unui proiect. Se analizeaza precedentele, duratele si necesarul deresurse si, interativ, se obtine planificarea in timp a proiectului.

Pornindu-se de la reteaua proiectului, avand duratele estimate pentru fiecare activitate sitinand cont de constrangerile si ipotezele de lucru, se retraseaza reteaua proiectului,calculandu-se de aceasta data si durata proiectului si eventualele marjele existente.

De aceasta data, pornind de la tabelul cu duratele si precedentele activitatilor, vomobtine urmatoarele retele (echivalente, bineinteles):

Identificatoractivitate

Descriere Durataactivitatii

(zile)

Precedentaactivitate

A pregatire birouri 11 -

B procurare echipamente 8 -

C proiectare teste 5 -

D instalare echipamente 6 A, B

E testare sistem 6 C, D

F instruire utilizatori 5 C

Reteaua cu activitatile in noduri:

De aceasta data, nodul pe care il folosim va fi compartimentat si informatiile completate.

Legenda:

EST Durata EFT

Identificator activitateLST Marja LFT

unde

EST cel mai devreme moment de start


8/9



EFT cel mai devreme moment de incheiereLST cel mai tarziu moment de startLFT cel mai tarziu moment de incheiere

Drum critic

Pentru calculul celor mai devreme momente de start si de incheiere, se pleaca de la 0cel mai devreme moment de start al activitatilor fara precedente, se parcurge reteaua dela stanga la dreapta, completand astfel:EFT = EST + durata

Pentru calculul celor mai tarzii momente de start, respectiv incheiere, se pleaca de la celmai tarziu moment de incheiere al proiectului. Se parcurge reteaua in sens invers si secompleteaza astfel:

LST = LFT durata

Marja este marja totala si reprezinta timpul total cu care poate fi intarziata o activitatefara a intarzia proiectul. Marja totala poate insa afecta marjele activitatilor de pe acelasidrum.M = M totala = LFT durata - EST

Marja libera este marja unei activitati si reprezinta perioada de timp cu care poate fiintarziata activitatea respectiva fara sa afecteze cel mai devreme moment de start alactivitatii succesoare.M libera = EST act.succesoare durata EST

(Veti gasi in unele lucrari marja tradusa ca rezerva de timp)

Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minimnecesar pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durata celui mai lung drum dela inceputul si pana la sfarsitul proiectului, numit drum critic. Drumul critic se maicaracterizeaza si prin faptul ca activitatile de pe drumul critic au marja minima.

Reteaua cu activitatile pe sageti:

11 6 17D

11 0 17

0 11 11A

0 0 11

0 8 8B

3 3 11

0 5 5C

13 12 17

5 5 10F

18 13 23

17 6 23E

17 0 23


9/9



Legenda:

Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului incepe cu momentul 0 de start alproiectului si se completeaza parcurgand reteaua de la stanga la dreapta. Cel mai tarziumoment de realizare a evenimentului se completeaza pornind de la cel mai tarziumoment de finalizare a proiectului si se obtine parcurgand reteaua de la dreapta sprestanga.

Si aici, ca si pentru reteaua cu activitatile in noduri, se poate calcula marja libera si marjatotala :

Marja libera = timpul de care se dispune ca rezerva pentru efectuarea unei activitati, inplus fata de durata sa estimata si care poate fi folosita fara a se afecta activitatileulterioare.Marja libera = cel mai devreme moment al evenimentului final cel mai devrememoment al evenimentului de inceput durata activitatii.(in formula de mai sus, nodurile fictive nu trebuie luate in calcul, deoarece un evenimentfinal trebuie sa reprezinte evenimentul de start al activitatii urmatoare.)

Marja totala = rezerva de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara a afecta durataproiectului.

Marja totala = cel mai tarziu moment de incheiere a evenimentului cel mai devrememoment de start a evenimentului durata activitatii

Drumul critic este acelasi ca in reprezentarea cu activitatile in noduri si contineactivitatile A, D si E.

Activitate

Activitate fictiva

Cel mai devreme moment de realizare aevenimentului

Cel mai tarziu moment de realizare a

evenimentului

Identificator

nod

856 6

5

11

F

0

0

0

35

1

2 4 5ED

C

B

A

11 17 23

1723

11

11

11

17

Suport de Curs Nr. 3

Documents

Transcript of Suport de Curs Nr. 3