Investete n oameni!Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere Domeniul major de intervenie 1.1 Acces la educaie i formare profesional iniial de calitate Titlul proiectului: Profesioniti n managementul educaional preuniversitar Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului Numr de identificare al contractului: 4037 Nr. de nregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

Managementul tranziiei i al situaiilor de criz

Profesor Mihaela Diaconescu Profesor Adelhaida Kerekes Profesor Dorel Bitanciuc

1

Tema 1: Schimbarea- proces i nevoie natural n evoluia organizaiei Nu exist nimic mai greu de ntreprins, mai indoielnic ca reuit, i nici mai primejdios de nfptuit dect de a te face promotorul unor noi ornduieli. Deoarece acela care ncearc o aciune de acest fel va avea drept dumani pe toi aceia care erau favorizai de vechile ornduieli i va avea drept aprtori prea puin energici doar pe aceia care ar urma s aib foloase din ornduielile noi . Niccolo Machiavelli ( 1469 -1527 ) - Principele - 1513 Schimbarea- consideraii teoretice Societatea se afl ntr-o continu schimbare, astfel nct adaptarea colii la noile condiii devine un element esenial att n dezvoltarea personal i profesional a managerilor ct i n dezvoltarea relaiilor din comunitatea educaional. Schimbarea social este definit ca fiind trecerea brusc greu de anticipat, dar posibil de provocat, a unui subsistem social de la o stare de echilibru la alta. Numeroasele schimbri prin care trece societatea impun dezvoltarea unei culturi organizaionale specifice definitorie pentru organizaiile naturale deschise. Rigiditate flexibilitate identitate la nivelul organizaiilor

Dintre cele mai importante abordri dezvoltate referitor la organizaiile de tip sisteme deschise i naturale amintim teoria organizrii (K. E. Weick) i analiza ecologic (Pfeffer & Salanick, Singh & Lumsden, Powell & DiMaggio). Conform teoriei lui K. E. Weick, organizaiile sunt create i susinute de procese cognitive, acestea fiind rspunztoare i de modelarea activitilor i a mediului organizaional. De asemenea, succesul unei organizaii pare a fi asigurat mai degrab de posibilele subtiliti ale organizaiei, dect de ordine, planificare riguroas sau prejudeci. Teoria sa face apel la elementele de psihologie social, accentund importana climatului organizaional. n cercetrile lor, Pfeffer i Salanick susin c mediul extern controleaz existena unei organizaii, aceasta fiind dependent de resurse. La rndul lor, resursele sunt controlate de indivizi, organizaii sau grupuri de interese care alctuiesc mediul social. Aceste teorii accentueaz deopotriv importana mediului i a climatului organizaional n dezvoltarea unei organizaii: mediul, n special cel social, poate constrnge i modifica 2

comportamentul organizaiei, la fel cum supravieuirea acesteia poate depinde de capacitatea de ai asigura resursa uman i de a crea un climat propice dezvoltrii acestei resurse. Reprezentani ai abordrilor postmoderne, Putnam i Mumby au accentuat n cercetrile lor rolul emoiilor i sentimentelor n nelegerea climatului organizaional. Elementul de noutate al acestor teorii const n deplasarea accentului ctre evidenierea culturii personale, bazat pe un climat afectiv, n care rolul intuiiei i al sentimentelor anuleaz rutina i raionalitatea birocratic. Acest climat organizaional este propice dezvoltrii personalului, factor cheie n generarea succesului unei organizaii. In funcie de tipul de organizaie pe axa raional social sau nchis deschis, se poate vorbi de climat organizaional rigid sau flexibil. Ce determin rigiditatea? R. Merton susine c rspunztoare de deteriorarea climatului organizaional sunt regulile care, n loc s rmn simple repere acionale, sunt aplicate ad litteram de ctre nite manageri la rndul lor rigizi n planul personalitii. De asemenea, M. Crozier (1964) susine c numrul mare al regulilor este rspunztor n mod direct de apariia unor zone de incertitudine ce dezvolt frustrri i relaii de putere paralele. Mai mult, R. Sainsaulieu (1987) identific cteva din posibilele elemente ce promoveaz rigiditatea climatului organizaional: sectoare strict delimitate, reguli, structura piramidal, indicatorii de remuneraie, primele, treptele ierarhice, disciplina, regulamentele interne etc. Teoria rigiditii organizaionale devine relativ numai dac acceptm teza conform creia regulile se stabilesc pentru a fi nclcate sau dac ofer oportunitatea unor trguieli ntre manager i personal. Pesimitii ar putea considera c nu exist organizaii care s valorizeze cu adevrat individul i care s fie sincer interesate de calitatea climatului organizaional. Exist doar organizaii care recunosc i accept declarativ rolul individului n formarea i dezvoltarea personalitii organizaiei, dar care nu ntreprind nimic sau prea puin pentru obiectivarea acestor idei n aciuni concrete. i totui, organizaiile moderne ncep s realizeze c schimbarea trebuie s se declaneze mai nti din interior i i stabilesc chiar politici de dezvoltare a personalului, de motivare i cointeresare a acestuia. Dac toate acestea capt contur i transparen, ele nu pot influena dect pozitiv climatul organizaional. Climatul organizaiei colare

Asemntor oricrui tip de organizaie, coala are un scop, personal i se raporteaz la mediul social n mod caracteristic. Ce importan acord coala climatului organizaional? Aceeai 3

pe care o acord organizaiile postmoderne, ea devenind contient c regulile i structura ierarhic piramidal nu sunt perfect compatibile cu succesul. Deducem de aici c o mare responsabilitate n crearea unui climat organizaional pozitiv o are managerul colar care, prin agrearea i adoptarea unui anumit stil managerial, imprim o anumit not relaiilor existente la nivelul colii. Acesta trebuie adecvat obiectivelor i problemelor ce necesit rezolvare la nivelul colii. Reuita i afirmarea colii devine de cele mai multe ori direct dependent de stilul managerial adoptat. Altfel spus, exist tot attea tipuri de climat colar cte stiluri de conducere se adopt. n acest sens, R. Lickert i J. G. Lickert afirmau c un climat organizaional are efect cumulativ: climatul existent la vrful ierarhiei creeaz premisele pentru climatul de la nivelurile mediu i bazal. Ei descriu patru tipuri de climat colar: 1. Autocratic exploatator, n care deciziile se iau la nivel superior ierarhic, prin neimplicarea subordonailor deoarece acetia nu se bucur de ncrederea managerilor. Acest tip de climat organizaional este cel promovat de organizaiile birocratice, raionale i nchise. 2. Autocratic binevoitor n care subordonaii particip la luarea deciziilor ntr-o msur destul de mic i numai n anumite condiii. 3. Democratic consultativ care permite comunicarea bilateral, iar subordonaii sunt responsabili de deciziile luate numai la nivelul de baz. 4. Democratic participativ, caracterizat prin descentralizare decizional, ncredere, motivare, comunicare la toate nivelurile. Tipologia stabilit de Lickert poate fi considerat o concentrare a altor ase tipuri de climat colar pe care le stabileau n 1963 Holpin i Croft (deschis, autonom, controlat, familiar, paternalist, nchis). n ncercarea de a identifica instrumente riguroase de msurare a climatului colii, acetia au elaborat Chestionarul de descriere a climatului organizaional care caracterizeaza comportamentul profesorilor i comportamentul directorului. Comportamentul profesorilor se caracterizeaz prin: frustrare (deoarece ndeplinete sarcini rutiniere, inutile, birocratice); intimitate (datorit relaiilor calde cu ceilali colegi); neangajare (tendina ctre superficialitate n realizarea activitilor); atmosfera. Caracteristicile comportamentului directorului vizeaz: accentuarea productiv (orientarea ctre control i supraveghere strict); distanarea (ca urmare a autoritii conferite de funcia de director); consideraia (un comportament afectuos, cald); ncrederea (directorul dorind s ofere un posibil model profesorilor). 4

n funcie de ponderea pe care o au aceste comportamente n dinamica relaiilor la nivelul colii putem vorbi de patru tipuri majore de climat colar deschis, angajat, neangajat, nchis -, tipuri relative deoarece n realitate exist combinaii ale acestora. Ali autori (R. D. Forsyth, 1983) consider climatul direct rspunztor de sntatea organizaiei respective, prin aceasta nelegndu-se capacitatea ei de a funciona i de a se dezvolta n parametrii optimi. La nivel educaional, o coal sntoas este caracterizat printr-un climat deschis, participativ care promoveaz i valorizeaz potenialul uman, relaiile de cooperare i competiie non-agresiv, mobilizeaz eforturile tuturor n sensul cercetrii i autodeterminrii. La nivelul oricrei organizaii, climatul poate fi n acelai timp cauz i efect al dezvoltrii organizaionale. Este cauz n msura n care considerm factorul uman ca principal generator de idei i eforturi n direcia ndeplinirii misiunii, scopurilor organizaiei, acea resurs capabil s asimileze valorile sociale i s fac posibil adaptarea organizaiei la mediul social global. Este efect n msura n care organizaia acioneaz prospectiv i reuete s articuleze nevoile organizaiei cu nevoile indivizilor. n acest sens vorbim de un determinism social major, schimbarea comportamentului indivizilor fiind puternic influenat de cerinele sociale. n concluzie, organizaiile i climatul organizaional se afl ntr-un raport de interdependen creat tocmai datorit influenelor i efectelor pe care le exercit reciproc. Climatul organizaional poate genera performana sau poate fi expresia unui anumit nivel al acesteia. Trebuie s acceptm deopotriv att dinamica mediului social, ct i dinamica mediului intern al organizaiei, a climatului acesteia. Factorii schimbrii Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare: Elemente care determin schimbarea Presiuni pentru schimbare Schimbarea tehnologic Explozia cunoaterii nvechirea produselor mbuntirea condiiilor de munc Echilibru Elemente care frneaz schimbarea Rezistena la schimbare Mentaliti nvechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fa de nou Teama de eec 5

Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forei de munc

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei: Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri; Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei: procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc Un alt criteriu de clasificare grupeaza toi aceti factori n patru mari grupe : Factori politici; Factori economici; Factori socio-culturali; Factori tehnologici.

Factori politici Legislaia politic Ideologia politic Legile/reglementrile internaionale Drepturile universale Rzboaiele Reglementrile locale Sistemul de impozite i taxe Activitatea grupurilor sindicale

Factori economici Competiia Furnizorii, respectiv, colaboratorii Reelele de schimb valutar Rata omajului Ratele salariale Politica economic a guvernului Politica economic a altor ri Politicile de acordare a mprumuturilor Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie.

Factori tehnologici Tehnologiile informaionale (internetul) Noi procese de producie Computerizarea proceselor Schimbri n tehnologia de transport.

Factori socio-culturali Tendinele demografice Schimbri ale stilului de via Atitudinea fa de munc Atitudinea fa de grupurile minoritare Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri.6

Tema 2: Bariere n calea schimbriiRezisten la schimbare Transformarea mai mult sau mai puin brusc sau / i profund a unui sistem n echilibru determin instalarea unei stri de tensiune psihic la nivelul fiecrui membru al sistemului (sentimente de confuzie, anxietate etc.) Conduitele de criz se reunesc tradiional sub numele de rezisten la schimbare, care are diferite forme de manifestare: comportament defensiv, conflicte interne etc. este recunoscut faptul c schimbarea se realizeaz mai rapid n domeniul culturii materiale (tehnologice) dect n domeniul umanului (obinuine, comportamente, atitudini, valori). Chiar i aici schimbarea se realizeaz mai rapid n domeniul cunoaterii i mai greu n cel al atitudinilor, mai greu n schimbarea comportamentului de grup dect n cel individual. Schimbrile de conduit se soldeaz cu o dizolvare a obinuinelor domestice, cu implicaii asupra aspectelor funcionale i emoionale (Maisoneuve, 1989). Tendinele de conservare care asigur identitatea i coerena pot veni n contradicie cu dorina de schimbare. Chiar atunci cnd i declar dorina de schimbare, actorii schimbrii nu renun la stereotipii i obiceiuri sau doresc s schimbe contextul dar nu pe ei nii. Tendina de meninere deriv din comportamentul de nchidere, manifestat n orice sistem (social, uman) confruntat cu atacuri din afar. Acestea se manifest prin dorina de coeren i claritate rezultat din teama de experiene noi, insecurizante i a disconfortului psihic ce rezult de aici. Barierele n calea schimbrii pot fi: perceptive, cognitive, emoionale, de mediu, culturale sau sunt efectele totalitarismului. Bariere perceptive: stereotipia (suprasolicitarea unor canale perceptive) stereotipia (scheme perceptive interpretative) inta fals (dificulti de a determina mesajul) ignorana (lipsa informaiei corecte) precedena (raportarea la modul anterior de rezolvare) inflexibilitatea strategiilor intelectuale folosirea incorect a limbajului substituia (nlocuirea ilegitim a problemelor, a strategiilor) retenia selectiv 7

Cognitive -

Emoionale

-

capriciul obinuina conformismul dogmatismul teama de risc preocuparea pentru judecarea i nu pentru generarea ideilor inabilitatea de a incuba ideile i de a gsi rapid soluii homeostazia (meninerea echilibrului existent0 lipsa sprijinului (ameninri) neacceptarea criticii (concepii fanatice, extremiste) percepia efilor ca fiind omnicieni (tiu tot) profeiile autorealizabile

De mediu -

Culturale tabuurile cenzura substitutiv a supaeului (respect necritic fa de tradiii) presupoziiile intelectuale dubla gndire gndirea prin procur

Efectele totalitarismului -

Tema 3: Fundamentarea strategiilor manageriale pentru o coal n tranziieEtapele schimbrii n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape: deschiderea sau dezgheul n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva; schimbarea sau transformarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit;

8

inchiderea sau nghearea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului; aceast etap poate fi realizat prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatoric. Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic urmtoarele etape: definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii; Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv. Schimbarea este o stare permanent. Viaa unei organizaii depinde de nvarea implicrii i asumrii rspunderii care trebuie s fie n acord cu: nevoia de a nvinge (concurena) nevoia de a cunoate (nevoile proprii, necesitile comunitii locale) nevoia de depire (a limitelor proximale, ieirea n social) nevoia de creaie (autocreaie de sine, creare de organizaii, construcia mediului) 9

Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt: Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor. Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz, direct sau indirect, simptome pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent. Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptomele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptomele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii. Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezint schimbri de sistem i nu schimbri ale culturii. Numeroase intervenii de schimbare izvorsc din problemele observate datorit unor disfuncionaliti ale sistemului. Culegerea i analiza informaiilor permit managerului s identifice momentul n care subsistemele funcioneaz n mod necorespunztor i s nceap s 10

sugereze tipul de aciune care trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea ntr-o aciune care vizeaz schimbarea credinelor, valorilor i perspectivelor fundamentale Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru a face organizaia mai adaptabil la noile condiii ale mediului su. Asemenea schimbri revoluionare nu sunt ns uor de programat, iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Dei selecia unor noi lideri este o etap a ciclului care poate fi condus, procesul este plin de incertitudine. Exist o serie de diferene semnificative ntre schimbarea cultural i schimbarea sistemului. Dintre acestea merit evideniate urmtoarele: a) Schimbare de sistem orientat spre problem; mai uor de controlat; implicat n schimbri progresive ale sistemelor; orientat spre mbuntirea rezultatelor msurabile ale organizaiei; diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor existente ntre sisteme; schimbarea leadership-ului nu este esenial. orientat ctre valori; n mare msur necontrolabil; preocupat de transformarea credinelor fundamentale; orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie; progresul este greu de msurat; diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncionale ale credinelor fundamentale; schimbarea leadership-ului este esenial. sistemului urmrete diagnosticarea problemelor care rezult din Schimbarea

b) Schimbarea culturii

disfuncionalitile existente din i ntre sisteme. Dup diagnosticarea problemei, sunt urmai o serie de pai progresivi pentru alinierea sistemelor i rezolvarea problemei. n general, schimbarea leadership-ului nu este necesar n aceast abordare sistemic. Schimbarea culturii este ns orientat ctre valori; efortul de schimbare este orientat ctre socializarea indivizilor pentru a-i determina s adopte noile valori i concepii n aa fel nct s se comporte n mod corespunztor, mbuntind astfel calitatea vieii n cadrul organizaiei. Asemenea schimbri sunt considerate necesare atunci cnd actualele credine fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare implic crize i conflicte majore i de obicei nu este previzibil. Schimbarea leadership-ului nu este direcionat doar spre mbuntirea rezultatelor, 11

ci i spre a-i determina pe oameni s se comporte n concordan cu perspectivele, valorile i convingerile considerate corecte. Studiile efectuate asupra schimbrii culturii descriu crizele, tranziiile leadership-ului i luptele pentru putere care nsoesc aceast schimbare. Ele subliniaz caracterul revoluionar al procesului de schimbare cultural i dificultatea controlului su.

Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume: contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate. Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura organizaional pot fi: oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul organizatiei; mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt organizatie, schimbarea managementului superior al organizaiei ). Americanul Gibb Dyer consider c apare o faz critic n care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur organizaional. Tipuri de strategii pentru implementarea schimbrii Strategia puterii Actori Conducere de la vrf Strategia planificrii Iniiativa conducerii Strategia negocierii Mai muli participani Strategia interactiv Grupuri interactive

12

Orientare Putere Contribuii ale: Motor Rezisten

Scop Ierarhia Departamentelor Putere Ignorare

Plan Expertul Consultanilor Raionalitate Convinge pentru a reui

Problema Poziia Stakeholderilor Rezultatele negociate Renegociere

Viitor Imaginaia Tuturor Dialog i conflict Apreciere

Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz rezistena la schimbare: interese personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului; Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi: pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces; sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta; organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; influena interpersonal; exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate; Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea, este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului. 13

Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene. Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta. O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare. ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficient atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceast tactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de oameni. Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le astfel s par mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz. Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale? Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acest mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme clienii sau beneficiarii care influeneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea. n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei: 14

Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile aceptor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite. Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente. Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere. Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei. Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienei etc. Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori politici, economici, sociologici i tehnologici exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei. Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei. Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii: abordarea de sus n jos; abordarea de jos n sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert. Pentru a nelege starea prezent n care se afl organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i 15

sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de acestea, modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite n cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea. Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i care pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Opoziia la schimbare este una dintre forele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau nlturarea ei, exist mai multe abordri posibile. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos: individual; de echip; de grup; organizaional. Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea. Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr: interesul personal ngust nelegerea eronat i lipsa de ncredere; deosebirile n evaluarea situaiei; tolerana sczut fat de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr: instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit. 16

Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare : orientare spre aciune; apropiere fa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte. n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului mijlociu.

Tema 4: Implementarea i evaluarea schimbriiImplementarea schimbrii n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins, urmeaz implementarea propriuzis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt. n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii. Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune este unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la 17

aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta. Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul su, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su. La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte: din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere. din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi: reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei i anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute ale mediului i firmei n cauz. Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura organizaional i sistemul organizatoric: de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate; de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate; de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate; de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regul, de apariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceast situaie sunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul managerial etc. Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul su. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii: managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; 18

fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz; s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti; persoanele cheie s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale; managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat; realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri; pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva, la un mare numr de persoane; majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate; organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei; asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale. Leciile unui proces de schimbare n perioada 1999-2002, Centrul Educaia 2000+ a implementat Programul Educaia 2000+ , program de sprijinire a reformei nvmntului romnesc. Acest megaprogram cum a fost considerat a generat o serie de lecii , utile pentru orice proces de reform a educaiei. Orice reform educaional de sus in jos trebuie sprijinit de o reform de jos in sus , idealul fiind ca cele dou tipuri de demers s se ntlneasc undeva la mijloc ; Reforma prin infuzie - cele mai reuite reforme au loc pe baza modelului pliculeului de ceai . Pliculeul poate fi imaginat ca fiind ceea ce se introduce nou n sistem ; pentru a-l infuza este nevoie de apa fierbinte, timp suficient pentru infuzie i ceai de calitate. Pliculeele de ceai erau curriculumul, noul sistem de evaluare, manualele alternative, iar apa fierbinte ar fi trebuit s fie corpul profesoral pregtit s primeasc schimbarea. Cea mai slab pies din angrenajul proiectului a fost tocmai formarea personalului didactic, care nu era pregtit pentru schimbare. n proiect nu a existat un model de dezvoltare colar, ci un mecanism care, ulterior, a fost demultiplicat, n attea variante concrete cte coli pilot au existat n proiect. Demultiplicarea de mecanisme i nu de modele are avantajele: - realitatea este cea care determin soluia, iar nu soluia prestabilit este cea care determin realitatea; 19

- mecanismele nu sunt imuabile, avnd caracter procesual, fapt care le confer flexibilitate; - aplicarea la o realitate concret a mecanismului mbogtete mecanismul n sine; Potrivit unui loc comun impus n nvmntul din toate rile profesorii, elevii, prinii, societatea nsi, sunt numite beneficiari ai sistemului. Lecia care a rezultat din Program este c o asemenea viziune este de mult depit. Reformele nu se mai pot elabora de catre unii i aplica altora. Ele au succes doar dac aa-ziii beneficiari devin participani direc.i la procesul de elaborare Procesele la decizia colii- procesele de schimbare sunt cu att mai durabile i mai profunde cu ct ele au loc la baza sistemului sau ct mai aproape de acesta. Cele mai de succes activiti, cele care au avut un efect realmente palpabil au fost acelea produse la baza sistemului. Pentru ca informaia s ajung n coli, n Program s-au creat publicaii i reviste judeene, materiale informative, unele dintre ele fiind produse special pentru uzul prinilor i al elevilor. S-a ameliorat comunicarea cu comunitatea, rezultatele din aceast arie de interes, fiind unele dintre cele mai interesante din Program. S-a constatat c n sistem nu exist nici o concepie limpede , nici structuri instituionale adecvate i nici strategii clare de implementare a reformei . Leciile acestui program pot fi aplicate oricrui proiect reformator, dac ne gandim c

Romnia are nc nevoie de schimbri majore n educaie impuse de integrarea sa europeanreformarea sistemului colar prin implementarea strategiei de descentralizare i a celei privind asigurarea calitii educaiei. n privina descentralizrii, este evident c aceasta presupune scderea distanei fa de putere prin aplatizarea" structurilor organizaionale i, mai ales, prin transferul de autoritate la nivel local - al comunitii i al unitii colare. Este la fel de clar i faptul c descentralizarea creeaz incertitudini i nesiguran - fapt dovedit i de reaciile la aceast iniiativ. Introducerea sistemelor de management i de asigurare a calitii poate contribui, hotrtor, la modernizarea sistemului educaional. Corelat cu descentralizarea, aceast iniiativ poate modifica atitudinea societii fa de coal, poate spori resursele alocate pentru educaie, poate apropia oferta educaional de piaa muncii. Dar, toate aceste rezultate sunt posibile numai dac sistemele de management i de asigurare a calitii nu vor fi abordate birocratic i nu vor fi considerate ca ameninri - cum este probabil s se ntmple din cauza trsturilor culturale dominante identificate n coli. Schimbarea culturii organizaionale, ca parte integrant a procesului de dezvoltare instituional, nu se poate realiza fr ndeplinirea unor condiiilor absolut necesare oricrei schimbri organizaionale: unde nu exist comunicare, motivare, participare i formare nu pot evolua nici indivizii, nici grupurile, nici organizaiile i nici comunitile. Aceasta cu att mai mult cu 20

ct coala nu este doar un instrument de transmitere a unei anumite culturi, ci un loc de construcie cultural.

Tema 5: Criza- apariie i dezvoltareDefinirea i conceptualizarea crizei Literatura de specialitate surprinde o multitudine de definiii ale crizei, dar majoritatea lor se axeaz pe faptul c ele induc o stare de anormalitate, acolo unde apar. Ion Chiciudean i Valeriu one inventariaz n cartea lor Gestionarea crizelor de imagine multitudinea domeniilor n care apare conceptul de criz. Astfel c medicina, tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile internaionale sunt tot attea tiine care nregistreaz acest fenomen prin prisma ariilor lor de interes. n accepiunea celor doi autori mai sus amintii, cel mai apropiat de domeniul nostru de cercetare este conceptul sociologic, deoarece definete cel mai adecvat starea organizaiei ntr-un asemenea impas. Aceast definiie citat de cei doi autori ar fi urmtoarea: o perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare. Pentru medicii din antichitate, cuvntul grecesc krisis desemna momentul n care maladia suferea o schimbare subit i, n general decisiv, n bine sau n ru. Aceast accepie deschis a crizei, perceput ca un moment de rupere a unui echilibru existent n prealabil, fr anticiparea soluionrii sale pozitive sau negative, tinde s revin n for contra unei concepii mai restrictive a acestei noiuni, care ar nrudi-o cu prbuirea (dezastrul). Noiunea de criz are definiii diverse i uneori contradictorii. Unii evideniaz gravitatea situaiei de criz, alii caracterul su imprevizibil, subit i excepional. Conceptul de criz mbrac forme variabile care subliniaz una din principalele sale caracteristici, i anume derogarea de la norma stabilit [...], criza nu afecteaz numai buna funcionare a unei structuri; n caz de mediatizare puternic, este prejudiciat i imaginea sa n rndurile opiniei publice. O criz este prin definiie, un eveniment, sau un set de circumstane care amenin integritatea, reputaia sau nsi existena individului ori a organizaiei. Ea ncearc sentimentul de siguran al publicului, valorile sale. Pagubele poteniale pentru organizaie sunt considerabile. Michael Regester i Jude Larkin definesc criza ca fiind un eveniment care aduce compania n poziia de subiect al ateniei generale, potenial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare naionale i internaionale i a altor grupuri cum ar fi clienii, acionarii, angajaii, i familiile acestora, politicienii, sindicatele, i grupurile 21

de presiune pentru protecia mediului care dintr-un motiv sau altul, au un interes legitim n ceea ce privete activitile organizaiei. Nu se mai pune problema dac va interveni o criz major; problema este cnd, cum i de ce natur va fi ea. Barry McLonglin definete criza ca fiind un eveniment, dezvluire, acuzaie, sau set de probleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau a unei organizaii. Potrivit lui John Burnett managementul crizelor trebuie s devin o parte integrat n mod natural n cultura corporativ precum i faptul c acesta ar trebui s fie vzut ca un continuum. Aa cum noteaz el, orice mic discrepan poate deveni o criz major dac nu este strunit bine. De aceea nu este greit s spunem c exist o relativitate a conceptului de criz pentru c ceea ce poate fi un mic incident pentru unii, poate nsemna o mare criz pentru alii. Diferena este dat de ct de pregtit este o organizaie s struneasc un astfel de eveniment din toate punctele de vedere, dar mai ales al competenei i al strategiilor elaborate n prealabil. Pauchant i Mitroff vd crizele ca fiind normale, observnd c ele sunt rezultatul interaciunilor dintre sisteme complexe sau al deciziilor improprii ale celor care ntrein aceste interaciuni. Avnd n vedere acestea, strategitii ar trebui s plnuiasc managementul crizelor innd cont de faptul c aceste crize organizaionale sunt inevitabile. Cert este c reputaia unei organizaii este recunoscut ca o resurs evaluabil i valoroas a unei organizaii. Crizele, la fel ca i evenimentele impredictibile care pot interveni n desfurarea activitii unei organizaii, amenin s duneze reputaiei oricrei instituii care se afl n faa lor. Allan Bonner un cunoscut specialist din S.U.A. afirm c o criz este n mod general definit ca un incident neateptat i instabil care aduce o schimbare radical i rapid. Cauzele ei par s fie de cele mai multe ori ieite de sub controlul managerilor, apariiile ei sunt spontane iar rezultatele capabile s produc variaii decisive de la norm (). Eventualele urmri pentru companie pot fi att pozitive ct i negative avnd n vedere c o criz constituie un punct de turnur nspre mai bine sau mai ru. Dan Nimmo i James E. Combs amintesc de o alt definiie de dicionar a crizei: o condiie de instabilitate n care o schimbare decisiv sau neateptat devine iminent, adugnd: este ceva pe care oamenii trebuie s o triasc pn n momentul n care schimbarea a avut loc i stabilitatea este restaurat. Iar oamenii pot face asta dac misterul care nconjoar condiia instabilitii este nlturat iar cursul schimbrii nregistrat ntr-un grafic. Aceast definiie este interesant n ceea ce privete managementul crizelor deoarece arat c orice eveniment de acest gen aduce o schimbare n cadrul organizaiei, iar de membrii organizaiei depinde dac schimbarea este pozitiv sau nu. De obicei crizele apar n mod neateptat. Dei se poate ntmpla s fim avertizai de apariia acestora, de cele mai multe ori nu exist nici un semn care s dea de bnuit c va urma un astfel de eveniment. i n privina aceasta, prerile specialitilor sunt mprite. n timp ce Chiciudean i 22

one sunt de prere c aceste crize pot avea o evoluie aproape liniar, de la incident la criz, prin parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezint, deopotriv, semnale de alarm dar i oportuniti de ntrire a organizaiei i de reducere a posibilitilor de producere a acestora, n acelai timp ali autori, printre care se numr i Patrick Lagadec, argumenteaz c avem de-a face cu o idee greit, dar comun, potrivit creia aceste crize sunt precedate de semnale de alarm care sunt i recepionate la timp pentru ca sistemele de protecie si aciune s fie activate. Acest autor spune c de cele mai multe ori crizele ncep ntr-un mod diferit: nu exist nici un semn de atenionare, ori primele semnale sunt percepute deformat sau chiar respinse n ideea c ele nu pot nsemna ceea ce par s sugereze. Se ntmpl des ca din diferite motive riscurile s nu fie percepute ca atare. Acest lucru duce n mod sigur la o situaie de criz pentru c nesimind nici un pericol sau vrnd s l ignorm, nu facem altceva dect s amnm mecanismele de intervenie iar variabila critic a timpului lucreaz mpotriva noastr. Pentru o mai bun nelegere a acestui fenomen, vom reda sumarizarea lui Herman Kahn care a listat o serie de 12 atribute generale ale crizei. Astfel criza este : un punct de turnur ntr-o niruire de secvene interconectate de evenimente i aciuni; o situaie n care cerina de a aciona este mare n minile i planurile participanilor; o ameninare la scopurile i obiectivele celor implicai; urmat de consecine importante ale cror efecte vor contura viitorul prilor implicate n criz; convergena evenimentelor a cror combinaie produce un nou set de circumstane; o perioad n care cresc incertitudinile legate de evaluarea situaiei i alternativele de folosit; o perioad ori situaie n care controlul asupra evenimentelor i efectelor lor descrete; caracterizat de un sim al urgenei, care de foarte multe ori produce stres i anxietate ntre actori; o circumstan sau set de circumstane n care informaia aflat la ndemna participanilor este inadecvat; caracterizat de o presiune crescnd a factorului timp asupra celor implicai; marcat de schimbri n ceea ce privete relaiile ntre participani; provocatoare de tensiuni ntre participani. Patrick Lagadec propune o conceptualizare a stadiilor n care o organizaie poate opera la un moment dat: (1) n condiii normale, (2) n situaii instabile (perturbate) i (3) n criz puternic. n situaii normale, un sistem funcioneaz fr fluctuaii dramatice. Un numr precis de reguli ajut 23

sistemul s rmn n echilibru i s menin ritmul normal. n mod natural, aceast structur de referin poate fi perturbat ntr-un grad mai mic sau mai mare, dar n general, sistemul rmne intact n cadrul stabilit. Un incident deranjeaz condiiile normale i creeaz perturbaii. n acest caz, funcii speciale sunt puse n aplicare pentru a aduce sistemul la starea de normalitate. Aceast strategie poate fi aplicat doar n cazul incidentului clasic, definit de Lagadec ca unul care poate fi inut sub control utiliznd instruciunile existente n prealabil pentru rezolvarea cazurilor de urgen. O dat ce un incident a trecut de o anumit limit, intrm n lumea crizelor. Acest lucru apare atunci cnd un accident are loc ntr-un sistem care era deja instabil sau aproape de punctul critic nainte de apariia evenimentului propriu-zis. La acest al treilea nivel, cel al crizei, funciile specializate pe urgene nu mai sunt suficiente pentru a aduce situaia organizaiei n cauz, la unul dintre stadiile prealabile. Concluzii: O situaie de criz se dezvolt parcurgnd o succesiune de faze ( antecriz, criz, postcriz) i presupune luarea unei decizii: o deliberare, o concluzie, o hotrre ntr-o situaie critic (de cumpn sau dilematic). Revenirea la o stare de normalitate se realizeaz printr-o alegere decisiv. Criza se datoreaz factorilor de constrangere externi: financiari, economici, politici, sociali sau interni, psihologici. Cuvntul cheie al crizei este inevitabilitatea i de aceea nu mai este important aflarea condiiilor prin care organizaiile se pot sustrage unor astfel de evenimente, ci mai degrab cum pot iei ct mai bine din ele.

Tema 6: Managementul crizeiManagementul crizei conine trei obiective secveniale. Primul, cel ideal, este acela de a preveni crizele atunci cnd acest lucru este posibil. Al doilea, dac totui apare o criz, este acela de a modifica efectele negative pe care aceasta ar putea s le aib asupra organizaiei. Al treilea este acela de a oferi o platform pentru viitorul organizaiei. Rezultatul unei crize depinde ntotdeauna de gradul de pregtire al organizaiei i de ct de loial este conducerea fa de misiunile i scopurile organizaiei. Elementele unei strategii de managementul crizei pot fi rezumate prin urmtorii cinci pai: prevenirea/pregtirea, detectarea, limitare, redresare i nvare. (Kathleen Fearn-Banks).

24

Prevenirea/Pregtirea Prevenirea este de departe cea mai simpl i mai puin costisitoare cale de a controla o posibil criz. Cheia pentru anticiparea i evitarea crizei este evaluarea lucrurilor care ar putea s mearg ru, ce poate afecta oamenii sau mediul i ce poate crea vizibilitate. Acesta este calea pe care o propun cei mai muli dintre specialitii n managementul acestor tipuri de evenimente: ei cer ca fiecare organizaie s evalueze tipurile de criz care ar putea aprea n organizaia lor i s elaboreze strategii de rspuns pentru fiecare eveniment n parte. Chiar dac este destul de dificil (unii ar zice chiar utopic) s detaliezi nite planuri pentru toat gama de situaii posibile, totui exerciiul respectiv ar putea avea efecte benefice asupra organizaiilor i a membrilor acestora pentru c n acest mod s-ar putea educa nite reflexe extrem de folositoare pe termen lung. Acest pas ine de managementul situaiilor de risc. Dac o organizaie face un pas spre adoptarea unor strategii de managementul riscurilor, se cheam c previne apariia crizelor. Riscul reprezint o condiie sau un eveniment, fie din interiorul, fie din exteriorul organizaiei, care n cazul n care se prelungete, va avea un efect considerabil asupra funcionrii sau a randamentului organizaiei sau asupra intereselor sale viitoare. Gestionarea situaiilor de risc nu trebuie vzut ca o aciune defensiv. Ea are efect n ceea ce constituie prevenirea crizelor doar dac va fi vzut ca o aciune ce trebuie ntreprins nainte ca evenimentul declanator al defensivei s apar Detectarea Se poate ntmpla ca o criz pur-i-simplu s nu poat fii anticipat. n cazul n care totui apare o criz n organizaie, exist i alte instrumente prin care ea poate fi stopat la timp, nainte de a produce ravagii. Pentru aceasta, trebuie ca organizaia s fie capabil s analizeze att mediul su intern ct i cel extern. Trebuie nregistrate elementele interne (probleme tehnice, nemulumirile angajailor etc) i evenimentele externe (evenimente politice, schimbrile ce privesc cotaia aciunilor etc.), apoi analizate i evaluate n contextul implicaiilor pe care le pot avea asupra organizaiei. Prizonierii obinuinei, organizaiile eueaz n evaluarea corect a semnalelor primite. St n natura uman s refuzm s admitem c ceva poate s mearg greit. Important de amintit este faptul c nedectarea semnalelor care atest existena unei situaii de risc sau neacceptarea acelui risc, duce de cele mai multe ori la apariia unei crize. De aceea, trebuie alocat o importan deosebit fazei de detectare n managementul crizelor. Acest lucru se poate face n primul rnd prin elaborarea unui climat comunicaional eficient care s permit fluxul informaiilor formale i informale pe toate palierele posibile i motivarea personalului pentru a transmite informaiile mai 25

departe. Acest lucru depinde n mare parte de cum sunt privii n organizaie, cei aductori de veti rele. Se ntmpl des s fie nevoie de o organizaie extern care s analizeze situaia noastr i s transmit mai departe eventualele semnale. Faza de detectare a crizelor se refer la constituirea unor sisteme n cadrul organizaiei prin care persoane-cheie sunt imediat notificate de iminena unor crize, precum i testarea acestor sisteme n mod constant.

Limitarea n ciuda tuturor eforturilor, crizele pot aprea oricnd ntr-o organizaie. Pentru a contracara efectele sale trebuie acionat ct mai repede pentru minimizarea daunelor. Aceast etap se refer la eforturile de a limita durata unei crize sau de a controla extinderea ei. Pentru c timpul este extrem de presant, este important ca i n acest caz, s existe un plan de aciune dinainte stabilit. n aceast faz, important este s ncepem s gndim. Este momentul n care decizii grele trebuie luate n mod rapid. Sfatul pe care Patrick Lagadec ni-l ofer este s facem un pas napoi i s ncercm s analizm situaia. O criz este prin definiie o criz a informaiilor. Nimic nu se cunoate despre problem; elementele necesare pentru nelegerea evenimentului ori lipsesc ori sunt prea multe. O dat definit problema, se poate trece la aciunile de limitare a ariei evenimentului, pentru a produce pagube ct mai puine: din primele momente, eforturile liderilor trebuie s fie orientate pentru localizarea i minimizarea daunelor produse n interiorul i n mediul extern al organizaiei puse n faa unei situaii critice. Organizaia trebuie s i protejeze propriul personal, s asigure, pe ct posibil, continuarea normal a activitii, s evite efectele crizei asupra mediului nconjurtor,asupra clienilor sau partenerilor. Se cere i aici, ca n fiecare faz de altfel, o atenie mare asupra factorului uman pentru c indiferent de situaie, percepia public este puternic influenat de altruismul pe care organizaia l probeaz n aciunile sale. Rezoluia Este etapa care presupune ntreprinderea unor aciuni corective dar i faptul de a spune celorlali c s-a fcut ceva pentru corectarea evenimentelor. Este de bun sim faptul c, dac s-a fcut ceva care a determinat acele evenimente, atunci trebuie ntreprins ceva i pentru a le corecta. O atenie deosebit n aceast faz este necesar s i se acorde faptului c trebuie s fie tratate cauzele i nu simptomele, deoarece n caz contrar, pe termen lung, se poate ajunge la crize mult mai complexe. Aceast etap poate deveni i una de creare de noi oportuniti pentru organizaie n funcie de pregtire, de abilitile echipei de gestionare a crizei i ale liderului organizaiei, de 26

contextul n care au aprut evenimentele dar i de norocul organizaiei. Este nevoie, deci, de o atenie mare n privina msurilor care se iau pentru rezolvarea crizei. O cerin imperioas a acestei faze este pregtirea n prealabil. Aceasta trebuie s aib loc pe trei paliere: tehnic, organizaional i cultural. n ceea ce privete aspectele tehnice, tehnologia modern ne poate fi de un real folos. La capitolul organizaional, cerina este ca instrumentele s fie simple, rapide i consistente. Iar n ceea ce privete aspectul cultural ar fi de folos o ambian n care onestitatea, demnitatea, ncrederea i respectul s fie cuvinte de ordine. Aceste elemente se ntreptrund i se fortific unul pe altul. Un exemplu n acest sens ar putea fi crearea unui minighid, care s fie la ndemna fiecrui membru n parte i prin care s li se precizeze sarcinile: ce au de fcut, cui trebuie s i se adreseze, care este responsabilitatea lor, ce se ateapt de la ei. n ceea ce privete modul de aciune atunci cnd deja criza a aprut, P. Lagadec propune ca imediat dup detectarea crizei: s se recunoasc existena problemei; s se fac avertizarea i s se mobilizeze organizaia; s se activeze msurile de protecie i aciunile de urgen; s se adune informaiile disponibile; s se construiasc o echip; s se separe managementul crizelor de celelalte activiti; s se preia controlul n domeniul comunicrii; s se nceap procesul de gndire a unui plan de aciune. Actul de baz din aceast etap a managementului crizelor, este reprezentat dup P. Lagadec de ctre luarea de poziie. Dup ce procesul de luare a deciziilor a fost definit i implementat, iar grupul de inteligen critic a fost pus n aplicare, persoana care se afl la conducerea activitilor de rezolvare a crizei, trebuie s ia un numr de decizii. Experii n managementul crizelor sunt de acord c n nici un alt moment, aptitudinile unui lider nu sunt mai bine testate, dect atunci cnd acesta trebuie s scoat organizaia dintr-o criz. Pe umerii lui cade responsabilitatea urmrilor acestei situaii. Printre deciziile pe care un lider trebuie s le ia n caz de criz, se afl: denumirea crizei pentru a ti la ce trebuie s se rspund- sau mcar delimitarea ariei de manevre, definirea unei linii de rspuns consistente, definirea unei strategii de rspuns i implementarea ei. O dificultate clasic este crearea rspunsului. Un rspuns excesiv poate crea o criz secundar ce se poate transforma ntr-o criz chiar mai mare dect cea original. Un rspuns inadecvat, poate complica situaia, n mod special cnd vine vorba de credibilitatea organizaiei i poate rezulta n risipirea unor resurse preioase.

27

Toate aciunile de rezoluie a crizei trebuie continuate pn cnd aceast situaie ia sfrit. Orice criz este un proces dinamic care ncepe cu un punct critic, escaladeaz ntr-o faz-platou i poate s ia sfrit n mod abrupt sau s fac parte din viaa organizaiei mult timp. nvarea Dup ncheierea crizei, este important ca organizaia s fac o evaluare a lucrurilor care au mers bine i a lucrurilor care au produs probleme pe toat durata crizei. i n acest caz se poate apela la experi din exteriorul organizaiei pentru o mai mare acuratee a rezultatelor anchetei. Pe baza informaiilor obinute se recomand o refacere a strategiilor de management al crizei i ncercarea de a evita pe ct posibil repetarea acelorai greeli.

28

Bibliografie: Margareta BEA- curs Managementul crizelor organizaionale- Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca-

http://www.rtsa.ro/files/TRAS-16-2006-1Beta.pdf Viorel CORNESCU curs Management de la teorie la practica - cap. Selectarea unei intervenii de schimbare/ unui plan de aciune: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap8a.html Valerica ANGHELACHE curs Climatul organizaional cauz sau efect al dezvoltrii organizaionale - www.filosofie.ugal.ro/anale%204/anghelache.doc Alexandru CRIAN Reforma la firul ierbii- Programul Educatia 2000+ sau lectiile unui proces de schimbare Editura Humanitas Educational ISBN- 973-8289-55-6 Managementul schimbarii - suport de curs realizat n cadrul proiectului de nfrire instituional RO03/IB/OT/01 ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale de modernizatori Unitatea Central pentru Reforma Administraiei http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura%20managementul%20schimbarii.pdf erban IOSIFESCU -Relaia dintre cultura organizaionala i proiecte de cooperare european, Bucureti, 2004

29