Suport de Curs Management Strategic

8/8/2019 Suport de Curs Management Strategic

1/98

Universitatea Alexandru Ioan Cuza

Facultatea de Economie i Administrarea AfacerilorMaster Managementul Resurselor Umane

MUTAII I SCHIMBRI

N MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

LA NIVELUL CORPORAIILOR MULTINAIONALE

Suport de curs

2007


2/98

CUPRINS

1. Europa nucleul transnaionalizrii 31.1. Cutarea excelenei europene 6

2. Internaionalizarea transnaionalizrii 92.1. Norme de management n China, Hong-Kong i Canada 11

3. Centralitatea resurselor umane n corporaiile multinaionale (CMN) 133.1. Mutaii fundamentale n managementul resurselor umane 143.2. Dimensiuni culturale ale muncii pe plan individual i corporatist 173.3. Managementul strategic al resurselor umane n anii 2010-2015 213.4. Selecia personalului 233.5. Recrutarea personalului 253.6. Formarea 303.7. Stiluri de management 34

Studiu de caz: Suedia, sfritul liniei de asamblare 404. Comunicarea 42

4.1. Comunicare explicit i implicit 434.2. Tehnologia informaiei centrat pe resursele umane 474.3. Relaii de munc i democraia industrial 50

5. Ciclul de via, tipuri de structuri organizaionale i emanciparea cultural ale CMN 576. Toyotismul 70

6.1. Toyotismul principii organizaionale i factori sociali 716.2. Formarea reelei de furnizori i firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu 736.3. Tehnologia organizrii i munca n sistemul de producie de la TOYOTA (SPT) 746.4. Dispozitivele JIT 756.5. Autonomizarea i amenajarea mainilor-unelte n forma U 786.6. Sistemul salarial i promovarea intern 836.7. Promovarea 876.8. Gestiunea personalului 89

6.9.Criza ntreprinderii providen i revizuirea sistemului de producie la Toyota (SPT) 90Bibliografie 91

Globalizarea solicit un om cu o tot mai bogat via intim i cu variate disponibiliti

de integrare social, divers n comportamente sociale, cu o contiin modelat valoric i apt de

valorizri superioare.

1. Europa nucleul transnaionalizrii

Globalizarea pieelor sporete riscul adaptrii insuficiente la mediu din punct de vederecantitativ i calitativ. De la firma performant se ateapt astzi aptitudinea recompoziiei

structurale i calitative ale activitilor, obiectiv ce poate fi realizat numai prin combinarea

resurselor interne i externe. Nu exist strategie universal de urmat pentru dezvoltarea noilor

activiti. Totul depinde de contextul particular al interiorului i exteriorului firmei. (vezi fig. 1)

2


3/98

Dezvoltarea noilor produse, eficiena marketingului, a produciei i distribuiei, calitatea

produselor i serviciilor depind, n primul rnd, de abilitatea profesional i de devotamentul

salariailor fa de organizaie.1

Toi managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de creterea performanei, deci

trebuie s-i conduc i s-i pregteasc subordonaii ntr-o manier coerent cu obiectivelecorporative.

Referitor la resursele umane, exist eforturi naionale de armonizare a practicilor

organizaionale. Astfel, n Marea Britanie investitorii n oameni i aduc proprii angajai n prim

planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare naional, standard, flexibilizat ns n funcie de

nevoile specifice ale fiecrei organizaii, n scopul creterii performanei n vnzri,

productivitate, eficien, calitate i profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de

management al resurselor umane asigur succesul implementrii altor tehnici de management

precum calitatea total sau noua inginerie a proceselor i strategiilor.Investitorii n oameni au patru prioriti:

Instruirea angajailor imediat dup selecie i pe parcursul ntregii activiti;

Evaluarea investiiilor n pregtire i formare pentru a msura realizrile i a

spori eficiena n viitor;

Responsabilitatea public a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru

implementarea obiectivelor organizaionale;

Recapitularea sistematic a necesitilor de pregtire i formare a tuturor

angajailor.

1 Am ales cuvntul mutaiideoarece, din punct de vedere semantic, n problematica abordat ni se pare celmai sugestiv dintre urmtorii termeni:

1. evoluie - o suit de transformri mergnd n acelai sens, dup o graduare relativ lent sau formatdin etape succesive

2. inovaie introducerea, ntr-un lucru stabilit, a ceva nou, nc necunoscut3. modificare aciunea de a schimba un lucru fr a-i altera esena4. mutaie schimbarea rapid i cu efect permanent a caracteristicilor ereditare sau fundamentale5. transformare trecerea de la o form la alta, sau aciunea de a da un alt aspect6. adaptare ajustarea unui organism la condiiile interne i externe, asigurndu-i perenitatea

3

Eliminarea barierelor nontarifare

Deschiderea pieelorpublice

Eliminareabarierelor n vam

Liberalizareaserviciilor financiare

Efecteleofertei

Scderea costurilor

Concuren

Scderea preurilor

Dinamizareainvestiiilor

Ctiguri decompetitivitate

Ctiguri ale puteriide cumprare alevenitului interior

Ameliorareasoldului exterior

Creterea PIB

Ameliorareasoldului public

Crearea de noilocuri de munc

(scderea inflaiei)


4/98

Fig. 1 Consecinele economice ale internaionalizrii firmei

Acest standard este atins n medie dup 18 luni de schimbare cultural, n sensul unui

climat mai deschis i mai participativ, dezvoltrii muncii n echip i atingerii scopului comun,

creterii dedicaiei organizaiei fa de angajai i implicrii lucrtorilor n activitile organizaiei,

comunicrii oneste i ncrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuieli de pregtire

i formare, de monitorizare a nevoilor i transformrii resurselor umane i, eventual, de domolire

a tumultului cultural generat de schimbarea organizaiei.Anul 1992 a marcat nceputul unei transformri profunde a afacerilor i a vieii sociale n

Europa, sintetizat sub denumirea de transnaionalizare de ctre Jules J. Ivan Dijck2. Procesul

accelerat al internaionalizrii a stimulat compararea, confruntarea i reflecia critic asupra

2 Jules J.J. van Dijck, Transnational Management in an Evolving European Context, din Cross-CulturalManagement, 1992, p.69

4

(atenuare: creterea importurilor)


5/98

preferinelor i stilurilor manageriale naionale. Rennoirea managementului prin nvare

transcultural ofer un imens potenial pentru succes i posibilitatea elaborrii unui model de

management distinct n UE.

Cteva evenimente aduc argumente convingtoare n favoarea procesului european de

transnaionalizare n anii 90:- sporirea operaiilor, investiiilor i strategiilor transfrontaliere ale corporaiilor n

Europa;

- mobilitatea internaional i rotaia tinerilor absolveni, profesioniti i manageri, cu

cerina ncorporrii n sistemele de nvmnt a noilor idei i realiti europene;

- creterea competiiei ntre firme, care devine mai puternic dect cea dintre ri;

- accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaionale de afaceri (cercetare-

dezvoltare, resurse umane, logistic, raionalizarea sistemelor de producie) i

cerinele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clieni i responsabilitatesocial) n cadrul noilor i vechilor CMN;

- devin evidente provocrile i dilemele managementului diversitii. Utilizarea

raional i strategic a tuturor resurselor (capital, oameni, informaii, cunotine)

independent de frontiere trebuie contrabalansat cu necesitatea meninerii unei

diferenieri ntre regiuni (n termenii pieii, culturii sociale i politicii). Noul paradox

este cutarea unei soluii transnaionale n domeniul organizrii, relaiilor ntre

companii i guverne, resurselor umane i culturii;

- se modific structura organizaional a marilor corporaii multinaionale: CMNncearc s depeasc matricea static a strategiilor de produs (concepute i dirijate

din diviziile birourilor centrale din societatea-mam n ara de origine) i s-i

stabileasc operaii locale de producie i vnzare n organizaii naionale din

diversele ri gazd. CMN construiesc reele i proceduri transnaionale, viznd

luarea deciziilor strategice, dezvoltarea i coordonarea produsului.

Internaionalizarea i transnaionalizarea pe planul funcional al cercetrii-dezvoltrii,

managementului resurselor umane i logisticii devin condiii de participare n noua

competiie global. Aceasta conduce la implicarea noilor specialiti i manageri dindiferite ri prin sarcini i proiecte de grup, conferine, etc. n activitatea i pregtirea

mondial;

- nu n ultimul rnd, se contureaz o Europ social n privina drepturilor

lucrtorilor (informare i consultare), mobilitii personalului i aspectelor legale i

5


6/98

socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltrii afacerilor internaionale va

determina, n mare msur, structura organic a forei de munc europene.

1.1. Cutarea excelenei europene

Crearea unor companii transeuropene eficiente necesit noi perspective i sistememanageriale, fundamentate pe valorile i stilurile de via europene, ns comparabile cu

sistemele americane i japoneze. Reformarea managementului se confrunt cu urmtoarele

probleme:

creterea eficienei economice: productivitate, calitate i flexibilitate;

transformarea mai bun i mai rapid a tiinei i tehnologiei n produse noi sau

mbuntite;

integrarea organic a cercetrii-dezvoltrii, produciei i marketingului cu

prioritate a managementului specialitilor i a inovaiei;

organizarea i dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului auto-

perfecionrii n contextul unei atitudini de individualizare fa de munc i via;

organizarea intraprenoriatului prin conectarea internaional a afacerilor;

dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectiv transnaional asupra

educaiei, angajrii i drepturilor salariailor.

Strmpel identifica n 1989 principalele idei i atitudini europene din care izvorte noul

management european transnaional:

1) valoarea religiei ca surs a obligaiei morale descrete . Simultan, se accentueaz

att implicarea indivizilor, grupurilor i organizaiilor n discutarea i reformularea regulilor

morale, ct i procesul de democratizare a normelor i valorilor vieii economice, sociale i

politice. Acest proces de modernizare este mai avansat n rile nord-europene, cu o dezvoltare

tehnologic mai pronunat;

2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de

participare a indivizilor i a grupurilor, inclusiv n aciuni politice neconvenionale;

3) valoarea relaiilor sociale multiple crete. Exist mai multe relaii sociale relevante

n afara locului de munc i a familiei: parteneri, prieteni, asociaii voluntare. Stilurile de via

particulare, cvasi-familiale au consecine importante prin suportul emoional i instruirea

colectiv. Aceste schimbri sunt mai prezente n ri ca Danemarca, Olanda i Germania dect n

cele transnaionaliste Italia, Spania i Irlanda.

6


7/98

4) valoarea muncii este echivalent cu cea a timpului liber . Explozia educaional i

modificarea caracterului tehnologic i organizaional al muncii confer acesteia o valoare

intrinsec (munca ofer sentimentul mplinirii). Munca i timpul liber devin complementare i

motivatoare.

5) orientarea general spre reuit. Succesul devine o valoare de sine stttoare,recompensat prin dezvoltarea personal. Aceast orientare este puternic individualist.

ncrederea n sine coexist, ns, cu responsabilitatea fa de ceilali, iar valoarea sporit a auto-

dezvoltrii presupune egalitatea anselor pentru toi, atribuind deci o importan sporit justiiei

sociale.

6) calitatea vieii devine o nou filosofie. Valori precum pacea, drepturile omului,

protecia mediului, lupta mpotriva srciei compun o nou dimensiune moral n viaa

economic i social.

Pstrnd convergena valorilor profunde, de orientare, cultura organizaiilor europene,situat la suprafaa vieii economico-sociale, se remarc printr-o mare diversitate de management,

a formelor i practicilor organizaionale, a politicilor de resurse umane, a comportamentului

antreprenorial i a sistemelor de relaii sindicale.

Mergnd dinspre rile nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele sudice

(Belgia, Frana, Italia, Spania), nevoile culturale legate de munc, organizare i societate sunt

substanial diferite. Astfel, slaba toleran a incertitudinii i preferina pentru distanele ierarhice

mari explic dezvoltarea birocraiei n Frana, Italia i Spania. Preferina acestor societi i a

portughezilor pentru valorile comunitii justific gradul de individualism mult mai redus dect nMarea Britanie, Olanda, Germania i Danemarca. n unele ri, ataamentul fa de munc i de

carier este o surs de prestigiu social (Frana); n altele exist tendine de a distinge ntre rolurile

femeilor i cele ale brbailor (Spania). n rile nordice (Suedia, Danemarca i n Olanda), grija

pentru ceilali i preocuparea pentru un mediu ambiant curat i frumos sunt prioritare.

Comparnd aceste constatri cu situaia rilor occidentale (SUA, Marea Britanie,

Olanda, Germania i Austria) putem concluziona c individualismul este omniprezent, la fel i

dorina de a evita incertitudinea i a dezvolta birocraia. Gradele de manifestare social i

organizaional ale acestor tendine sunt diferite. Spre exemplu, n Germania i Austria,structurile corporative uriae sunt nc dominante.

Respectnd clasificarea lui Ronen i Shenkar, rile occidentale se clasific n prezent n:

anglo-saxone (SUA, Marea Britanie i oarecum Olanda), nordice (Suedia, Danemarca i

Norvegia), germanice (Germania i Austria) i latine (Frana, Belgia, Italia i Spania). Din acest

punct de vedere, statele latino-europene sunt puternic predispuse birocraiilor i percep

7


8/98

organizaiile ca sisteme de autoritate n care managerii exercit o mare influen asupra orientrii

interne a puterii, deinnd un rol politic de prim rang. n rile nord-europene, managementul este

bine ncadrat: managerii specializai sunt lideri strategici i organizatori ai corporaiei. n rile

sudice, managerilor li se asociaz un rol public n societate, alctuind o adevrat elit a

afacerilor.n termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group, componentele

hard strategiile, structura formal, controlul i sistemele de informaii au acelai neles i

aceeai aplicabilitate n organizaiile europene; componentele soft (modelele de leadership,

practicile de resurse umane, valorile organizaionale, procesele de comunicare i cooperare) sunt,

dimpotriv, specifice fiecrei culturi, explicnd diferenele ntre succesele nregistrate de firmele

olandeze i germane, pe de o parte, i cele britanice i spaniole, pe de alt parte. Rennoirea

organizaional prin organizarea pe proiecte, folosirea echipelor, relaionarea ariilor funcionale

etc. au anse superioare n Olanda i Suedia fa de Italia sau Frana.

Principalele elemente ale abordrii europene a managementului sunt:

- observarea i interpretarea unui context de afaceri european i diversificat social,

cultural i politic;

- discutarea i stabilirea misiunii i strategiilor trans-frontaliere ale CMN;

- structurarea firmei internaionale pe linia descentralizrii, pn la uniti de producie

coordonate orizontal i corelaionate (prin grupuri de sarcin, ntlniri, conferine) i

organizarea personalului internaional pentru a coordona proiecte antreprenoriale iinovative;

- construirea unei identiti corporative transnaionale, bazate pe valori economice i

sociale, prin promovarea comunicaiilor, schimburilor i pregtirii trans-culturale;

- acceptarea existenei diverselor grupuri de interes naionale n afara companiei i

atragerea sprijinului lor;

- mobilitatea internaional a resurselor umane i asigurarea unei cariere europene n

scopul creterii flexibilitii CMN.

Excelena european depinde nu numai de cunotinele profesionale acumulate n

instituiile specializate, ci i de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a comunica i a lua

iniiative. Noua generaie de euro-manageri este caracterizat printr-o mare mobilitate

internaional (conform unei cercetri a MSL International i a Universitii Tilburg n decembrie

1989) i prin preferina pentru mediul global al CMN. n cadrul acestora, competena este mai

important dect naionalitatea i att birourile centrale, ct i filialele sunt deservite de un

8


9/98

amestec de angajai de naionaliti diferite. Valorile primordiale n realizarea carierei devin

conducerea, dedicarea, stilurile de via i provocarea permanent, iar calitile necesare

succesului ca manageri sunt abilitile de relaionare cu ceilali i eficiena concepiei.

2. Internaionalizarea transnaionalizriiGeneraliznd exemplul european la nivelul corporaiilor multinaionale geocentrate,

distingem cteva trsturi ale companiilor transnaionale:

importana sporit acordat proceselor fa de structurile internaionale;

dominaia relaionrii internaionale orizontale asupra relaiilor clasice ntre sucursal i

societatea-mam prin mecanisme de control financiar;

mutaia de la mecanismele formale de control i coordonare (prin sisteme contabile i

ierarhice) ctre mecanisme mai subtile i mai informale, fundamentate pe o comunicare i

o pregtire transcultural;

accentuarea identitii i dedicaiei corporative pe plan mondial;

internaionalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie n succesul transnaional.

Astfel, configurarea transnaional a strategiei, structurii, proceselor i resurselor umane,

depinde n principal de investiia n transformarea i dezvoltarea organizaional. Convergena

influeneaz orientarea i atitudinile conducerii la vrf, structura organizaiei, managementul

operaiunilor internaionale i dezvoltarea resurselor umane. Conducerea preia diverse presiuni

din mediul extern al companiei i faciliteaz adaptarea celorlalte subsisteme la condiiile

economice, sociale i politice locale i mondiale prin definirea strategiilor corporative. Coerena

structurii companiei cu practicile de personal i cu desfurarea proceselor de producie asigur n

mod real eficiena transnaionalizrii (fig. 2). ntr-o etap mai avansat, ea necesit parcurgerea

unor alte faze (fig. 3).

9

Mediul economic, sociali politic internaional

Atitudinile i orientrileconducerii la vrf(viziune, caliti)

Managementuldiversitii culturale

Strategii

Structura corporativinternaional

(descentralizare,relaionare)

Dezvoltarea resurselorumane (comunicare,

pregtire, mobilitate idedicaie)

Operaiunileinternaionale(coordonare,

inovaie)

Adaptarea la mediul naional iinternaional, deci succesul

transnaionalizrii


10/98

Fig. 2 - Eficiena transnaionalizrii

Corporaia multinaional Gestiunea previzional

Proiect de ntreprindereDefinirea alegerii strategice

Analiza evoluiei contextuluieconomico socialModele de simulare

Fixarea obiectivelorPlan de aciune

Previziuni1. Evaluarea resurselor umane

(cantitativ i calitativ)2. Evoluia productivitii muncii

Definirea bugetului anual Definirea efectivelor necesare(cantitativ, calitativ)

Program de recrutareintern i extern

Cercetare intern Cercetare extern

informare evaluareapotenialelor

formare salarizare

10


11/98

Fig. 3 Coerena proiectului corporaiei cu practicile resurselor umane

2.1. Norme de management n China, Hong-Kong i Canada

Criteriile organizaionale i manageriale se afl ntr-un proces de globalizare prin

convergena valorilor personale i sociale i prin reducerea simultan a diferenelor naionale.Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung i Ham-hon Lee au efectuat un studiu complex3,

comparnd normele managerilor executivi din trei medii culturale i competitive fundamental

diferite:

- China, o economie cu regulamente i restricii severe;

- Hong Kong, un ora cosmopolit, cu o economie de pia deschis i foarte competitiv,

un nivel redus al reglementrii i o cultur etnic dominant, unic;

- Canada, o ar occidental multicultural, cu o economie deschis i competitiv i un

sistem complex de reglementri guvernamentale.Principala distincie ntre cultura chinez i cea de tip occidental const n dimensiunea

colectivist, respectiv individualist. Prezena valorilor confucianiste, colective (relaionare,

armonie, ordine i disciplin) susin dezvoltarea n China a unor structuri organizaionale formale,

bine delimitate, a relaiilor de autoritate, cu responsabilitatea concentrat la vrf, competiie

intern redus i consens n relaiile sindicat-conducere. Valorile chinezeti sunt focalizate pe

autoritate formal i pe abiliti interpersonale ale managerului, al crui statut este declarat, nu

dobndit, i difuz.

Canada, puternic influenat de SUA, are un sistem de valori cu orientare individualistdemocratic, ce ncurajeaz diversitatea. Managerii, specializai i aculturali, trebuie s fac

dovada unor abiliti analitice generale i a competenei de a dezvolta relaii interpersonale. Sunt

favorizate structurile organizaionale flexibile, uor adaptabile i un sistem de motivare bazat pe

merite, competiie i asumarea riscului. Evoluiile recente legate de mutaia spre industriile de

servicii i informaii ataeaz o anumit importan participrii angajailor la luarea deciziilor i

dezvoltarea unei fore de munc bine informate.

Hong Kong apropiat Chinei din punct de vedere cultural pstreaz puternice legturi

colectiviste, generatoare de distane ierarhice mari, masculinitate i aversiune fa de risc.Datorit influenelor industrializrii i a economiei deschise, la nivel managerial se manifest o

convergen cu valorile canadiene (anglo-saxone).

3 Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung i Ham-hon Lee, Organisational Design andManagement Norms: a Comparative Study of Managers Perceptions in the Peoples Republic of China,

Hong Kong and Canada, din Cross-Cultural Management, p.79-90.

11


12/98

Studiul efectuat de Vertinsky i colaboratorii si a examinat normele designului

organizaional referitoare la participarea lucrtorilor, gradul de formalitate a structurilor,

adaptabilitatea strategic, competiia intern i asumarea riscului. Din primul punct de vedere,

managerii chinezi au obinut cel mai ridicat scor n ceea ce privete participarea lucrtorilor la

luarea deciziilor, pe baza unor norme meninute, n ciuda discrepanei cu valorile transnaionale icu centralizarea ridicat a afacerilor. La polul diametral opus, managerii din Hong Kong preuiau

foarte puin implicarea salariailor n luarea deciziilor corporative. Media canadian se ncadra n

aceste dou extreme.

China i Hong Kong considerau important i existena unor structuri formale i a unor

proceduri standard de operare clare, pentru a rspunde nevoilor de evitare a conflictului, de

respectare a structurii birocratice i de auto-protejare. n toate cele trei cazuri, mediul tehnic

preseaz organizaiile pentru sporirea adaptabilitii printr-o conducere determinat i un climat

de ncredere.De asemenea, democratizarea organizaiei (diversitatea de opinii, tolerana eecurilor

accidentale, educaia forei de munc i consensul n luarea deciziilor-cheie) era apropiat, dei

uor mai ridicat n China. n privina reprimrii competiiei interne i a asumrii riscului,

chinezii s-au clasat primii, naintea Hong Kong-ului datorit sistemelor politice de susinere a

valorilor culturale tradiionale. Canada, China i Hong Kong au demonstrat atitudini similare fa

de centralizare.

Studiul vizeaz i atitudinile unui bun manager, care include abilitile manageriale

generale, experiena i inovaia. Din punctul de vedere al abilitilor manageriale generale, luareadeciziilor i caracteristicile interpersonale (delegarea responsabilitii, comunicarea, analiza

situaiilor, consistena etc.) sunt similare, reflectnd convergena generat de procesul

multinaionalizrii. n schimb, managerii chinezi acord pondere sporit experienei i inovaiei

fa de cei canadieni sau cei din Hong Kong, evideniind reformele recente de modernizare. n

plus, stima comunitii i loialitatea fa de companie valori chineze tradiionale au

nregistrat, n mod surprinztor, valori mai sczute n Hong Kong dect n Canada.

Aceste corporaii demonstreaz erodarea influenei valorilor culturale tradiionale n

economia deschis i competitiv a Hong Kong-ului pe msura confruntrii cu standardeleoccidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvnt n stabilirea convergenei valorilor

organizaionale i manageriale naionale.

3. Centralitatea resurselor umane n corporaiile multinaionale (CMN)

12


13/98

Resursele umane constituie un adevr etern, universal4 al managementului

internaional. Succesul pe termen lung al oricrei organizaii depinde de angajaii si.

Dezvoltarea noilor produse, eficiena marketingului, a produciei i distribuiei, calitatea

produselor i serviciilor depind, n primul rnd, de abilitatea profesional i devotamentul

resurselor umane fa de organizaie. Toi managerii din cadrul companiei sunt responsabili decreterea performanei, deci trebuie s-i conduc i s-i pregteasc subordonaii ntr-o manier

coerent cu obiectivele corporative.

Exist i eforturi naionale de armonizare a practicilor organizaionale n materie de

resurse umane. Astfel, n Marea Britanie investitorii n oameni i aduc proprii angajai n

prim-planul strategiilor de afaceri printr-o orientare naional, standard, flexibilizat ns n

funcie de nevoile specifice ale fiecrei organizaii, n scopul creterii performanei n vnzri,

productivitate, eficien, calitate i profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de

management al resurselor umane asigur succesul implementrii altor tehnici de management precum calitatea total sau noua inginerie a proceselor i strategiilor. Investitorii n

oameni au patru prioriti:

responsabilitatea public a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru mplinirea

obiectivelor organizaionale;

recapitularea sistematic a necesitilor de pregtire i formare a tuturor angajailor;

instruirea lucrtorilor imediat dup recrutare i pe parcursul ntregii activiti;

evaluarea investiiilor n pregtire i formare pentru a msura realizrile i a spori

eficiena n viitor.

Acest standard este atins, n medie, dup 18 luni de schimbare cultural, n sensul unui

climat mai deschis i mai participativ, dezvoltrii muncii n echip i atingerii scopului comun,

creterii dedicaiei organizaiei fa de angajai i implicrii lucrtorilor n activitile organizaiei,

comunicrii oneste i ncrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuielile de

pregtire i formare, de monitorizare a nevoilor i transformrii resurselor umane, eventual de

domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizaiei. Beneficiile pe termen lung

sunt eficiena superioar, creterea vnzrilor i a satisfaciei clienilor, mbuntirea imaginii

publice, reducerea rotaiei i absenteismului i sporirea profitului. Ron Simpson, directorul

organizaiei East Midlands Employers, deintoare a calificativului de investitor n oameni,

consider c acest standard a creat cadrul propice unei culturi organizaionale n continu formare

i dezvoltare, unei strategii performane de pregtire a angajailor i de relaionare a realizrilor

acestora cu noile obiective organizaionale.

4 Ross Maynard,A Short Film about People, Professional Manager, septembrie 1994, p. 10-12

13


14/98

3.1. Mutaii fundamentale n managementul resurselor umane

n industria american de prelucrare, operatorilor le revin doar 18% din costurile totale,

fa de 23% cu numai civa ani n urm5, n timp ce productivitatea crete continuu. Peter

Drucker susine c o industrie sau o companie care se confrunt cu costuri salariale de peste 15%este deja depit, iar competiia n cadrul plutonului de atac se bazeaz pe competena

managerial productivitatea cunotinelor i a banilor, tehnologia proceselor, riscurile valutare,

calitatea, design-ul, inovaia, serviciile i marketingul. Ideea fundamental nu mai este

diversificarea conglomeratelor, ci pasul de la industriile de ieri, cu costuri salariale ridicate, dei

n prezent mai uniforme pe plan mondial (oel, automobile), spre cele noi (telecomunicaii i

produse farmaceutice). Aceeai tendin devine evident i n cazul costurilor materiale: produsul

anilor 20, autoturismul, avea un coninut de resurse materiale de peste 50%; cel al anilor 80,

semiconductorul, mai puin de 1%. Simultan cu descreterea importanei costurilor salariale imateriale n preul produsului final, multe companii multinmaionale i revizuiesc localizarea,

revenind adesea la bazele naionale de origine (cazul Siemens). Relocalizarea i globalizarea

operaiunilor au n vedere noii factori cheie de succes: performana i cooperarea resurselor

umane, dezvoltarea tehnologiei i monitorizarea pieelor primare.

Scderea atractivitii lucrtorilor ieftini n favoarea celor performani confer noi

sensuri i responsabiliti managementului resurselor umane prin intermediul pregtirii adecvate

i formrii continue a forei de munc. Imensul succes postbelic japonez, urmat de boom-ul

economic al celor cinci tigri asiatici (Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong, Singapore iMalaezia) este justificat de transformarea forei de munc necalificate, pre-industriale n

productori eficieni i nalt calificai, fr o cretere relevant a salariilor.

Bancherii epocii coului de fum evaluau patrimoniul concret, material al viitoarei

investiii; acionarii economiei simbolice i plaseaz fondurile disponibile n funcie de

contactele companiei, de puterea marketingului i a personalului de vnzri, de capacitatea

organizaional a administraiei i de inventivitatea angajailor si6. Tranziia de la munca fizic

la cea intelectual, care presupune faculti psihologice i umane, s-a efectuat paralel cu trecerea

de la Morgan la Milken i, apoi, la activitatea supra-simbolic sub forma economiei serviciilor ia drepturilor de proprietate intelectual (n prezent exporturile mondiale de servicii i

proprietatea intelectual sunt egale cu cele de alimente i combustibili).

5 P.Drucker, Managing for the Future, Butterworth Heineman, 1992, p,116.6 Alvin Toffler, Corporaia adaptabil, Editura ANTET, Bucureti, 1996, p,26

14


15/98

Orice munc din agricultur, fabricaie sau servicii devine mental n msura n care se

bazeaz pe o procesare simbolic. De aceea, categoriile profesionale evolueaz, iar operatorii

trebuie grupai conform cantitii de munc nglobate n ndatoririle lor, indiferent dac lucreaz

ntr-un camion, spital sau birou de fabric. Astfel, exist activiti complet simbolice

(programarea de computere, analiza financiar), mixte (operarea unei maini sau recepiabolnavilor) sau pur manuale; ultimele sunt ns pe cale de dispariie, pe msur ce munca

ncorporeaz tot mai multe cunotine. n drumul spre economia supra-simbolic, proletariatul

devine cognitariat.

A. Toffler spunea: cea mai sigur cale spre democraie este cunoaterea. El sugereaz

c ntrebarea-cheie despre ocupaia unei persoane trebuie s se refere la ct de mult procesare

de informaii implic acea munc, ct de rutinier sau de programabil este, ce nivel de

abstractizare este necesar, ce acces are persoana la banca central de date i sistemul de informaii

al administraiei i de ct autonomie i responsabilitate se bucur individul.Pe baza mediei rspunsurilor, firmele pot fi clasificate ca fruni nalte, fruni medii i

fruni nguste. Firmele fruni nguste se bazeaz pe sarcinile simple i repetitive atribuite

forei de munc, conform eticii tayloriste i structureaz activitile mentale pe nivelurile

ierarhice superioare.

Pe msur ce activitile de rutin, care nu implic gndirea, se robotizeaz, valul

frunilor nguste trece, iar munca este reproiectat, devenind mai profund cunosctoare.

Frunile medii mai necesit manipularea fizic, dar potenialul total al operatorului este deviat

spre activiti mai inteligente i mai bine pltite. Astfel, la Gen Corp Automobile din Shelbyville,Indiana, cei 500 de membri care produc Chevrolet-uri, Butiac-uri i Oldsmobile-uri au beneficiat

de un instructaj de 8.000-10.000 $, incluznd sarcinile fizice necesare, rezolvarea problemelor,

aptitudinile de conducere, adaptarea la funciile i procesele organizatorice. La nivelul echipelor,

lucrtorii pot controla procesele statistice asistai de computer i i pot permite funciile pentru a

reduce la minimum plictiseala. efii de echip nva un an de zile, cltorind i n strintate. La

Mazda Motor Manufacturing din Flat Rock, Michigan, pregtirea salariatului mediu este evaluat

la 13.000 $. Dei munca n cadrul unor astfel de fruni-nalte este mai agreabil i mai puin

oneroas din punct de vedere fizic, salariaii sunt ncurajai s gndeasc raional i s-i toarnen munc i emoiile, intuiia i imaginaia pentru a asigura o calitate ridicat, mai puin risip i

o productivitate crescut pe lucrtor. Producia este reconceptualizat sub forma unui proces

integrator, n care prioritare sunt cunotinele, nu munca ieftin, simbolurile, nu materiile prime;

producia nu ncepe i nu se sfrete n fabric; ea include instruirea salariatului i serviciile de

supraveghere a copiilor (n amonte) i susinerea produsului prin service sau garanii dup

15


16/98

vnzare i protejarea mediului (n aval). n noul model de producie, bazat pe aceast viziune

sistemic, prile procesului nu reprezint ntregul i nu pot fi izolate ntre ele. Conectivitatea

..integrarea ..simultaneitatea n timp real i nu etapele secveniale .sunt ipotezele

paradigmei noii producii.

Aceast evoluie a produciei a generat un transfer de putere de la managerii superiori laoperatori, crora le revine responsabilitatea asigurrii calitii, fr a mai fi necesar controlul de

ctre administraie i li se permite mai mult discernmnt. n locul sarcinilor repetitive,

muncitorii au atribuii alternative i sunt pregtii s emit idei proaspete i critici constructive

pentru ameliorarea produciei. Creterea cuantumului cheltuielilor de formare a operatorilor

reflect nlocuirea treptat a muchilor de ctre minte n procesul de creare a avuiei trecerea

de la manufactura la mintifactur.

Evoluia practicilor resurselor umane este marcat de apariia i transformarea

proletariatului. n societile agrare ale Primului Val, familia impunea regimul de lucru prinintermediul presiunilor sociale i religioase. n fabricile celui de-al Doilea Val predomina

tehnologia brut i puterea muscular a lucrtorilor analfabei. Munca era de-specializat,

abrutizat, standardizat i fracturat n operaiunile cele mai simple. Taylorismul tiinific

propunea o nou disciplin a muncii. n economiile supra-simbolice ale celui de-al Treilea Val,

tehnologiile avansate devin incompatibile cu regulile de munc i relaiile de putere anterioare.

Aa cum n etapa precedent proprietarii deveniser dependeni de manageri n privina

cunotinelor, n prezent managerii devin tot mai dependeni de angajaii lor. Muncitorii nu mai

sunt interanjabili; costurile de nlocuire a fiecrui individ cresc pe msur ce formarea sa estemai specializat. Lucrtorii particip la stabilirea regulilor noi, nelegnd de ce sunt necesare i

cum se integreaz n ansamblul operaiunilor. Adresarea ntrebrilor i provocarea supoziiilor

devin parte integrant din munca tuturor odat cu democratizarea muncii. Sub imperativele

inovaiei i vitezei, firmele tind s foloseasc operatori mai puini, dar mai bine pltii dect n

trecut, iar n industriile noii generaii cu dezvoltare rapid, vechea structur autoritar de comand

este nlocuit de un stil de lucru egalitarist, colegial.

3.2. Dimensiuni culturale ale muncii pe plan individual i corporatistKafka identific cinci categorii de necesiti care motiveaz angajaii:

1. securitatea economic, prin ctig i economisire7, reflectat n dorina de a primi

recompense materiale;

7 Kafka, V,W.,Patterns in Human Needs, Efective Learning System, Moraga, California, 1986, p.110

16


17/98

2. controlul, prin influenarea unei situaii, a gndirii, atitudinilor sau aciunilor altui

individ, reflectat prin luarea deciziilor i prin dorina de a ocupa posturi autoritare;

3. recunoaterea, prin atenia acordat i vizibilitatea fa de ceilali, reflectat de

valoarea acordat sarcinilor de prestigiu sau simbolurilor succesului;

4. valoarea personal, prin aprecierea contribuiilor proprii;5. apartenena, prin acceptarea unui angajat ca membru al unui grup cu care acesta se

identific, reflectat prin dorina de socializare i de armonizare cu ceilali membri ai grupului

respectiv.

Un chestionar cuprinznd 50 de ntrebri a fost ulterior trimis la CMN din opt ri pentru

a reliefa diferenele culturale specifice statelor respective. Astfel, angajaii din Belgia i Spania

valorizeaz, n ordine, controlul, securitatea economic, apartenena, valoarea personal i

recunoaterea. Cei din Germania manifest o necesitate mai accentuat de recunoatere i o

tendin mai atenuat spre activitile referitoare la valoarea personal.rile din America Latin (Mexic i Columbia) preuiesc, n primul rnd, controlul, apoi

apartenena, valoarea personal, securitatea economic i recunoaterea; n ciuda srciei,

recompensele materiale sunt mai puin motivatoare dect lucrul n echip sau apartenena la

grupul dorit. Sunt apreciate mai ales relaiile prietenoase cu colegii i subordonaii i suportul

emoional al afacerilor. n Japonia exist o relaie puternic i pozitiv ntre toate tipurile de

necesiti, prioritare fiind controlul i recunoaterea. Micile recompense care recunosc valoarea

personal simultan cu sporirea puterii de control (certificare de apreciere, meniuni publice,

delegarea ca ef de echip) constituie factori poteniali de motivare. Datorit caracteristicilorforei de munc, o administraie eficient n Japonia se bazeaz pe promoii interne, pe

centralitatea grupului n ndeplinirea sarcinilor i pe accentuarea sentimentelor de dedicaie i

loialitate ntre individ i companie.

Cariera viitorilor manageri japonezi se organizeaz n dou etape: n prima, majoritatea

rmn n domeniul penalitii; n a doua, o parte accede la poziiile de conducere, iar restul

aprofundeaz cariera ca specialist.

Sistemul japonez cu vitez redus de promovare are dou avantaje: 1. ntrete

mecanismul de emulaie care dureaz mult timp; 2. favorizeaz construirea pe termen lung acompetenei profesionale.

Gulerele albe japoneze revin la aceeai funcie n cadrul unei zone de specialitate

pentru c: 1. se asigur construirea capacitii de adaptare profesionala la schimbrile pieei; 2.

transferul de cunotine nu ntlnete mari dificulti, fiind vorba de domenii relativ apropiate.

17


18/98

Se disting dou niveluri ale competenei profesionale: 1. un nivel al specializrii iniiale

i un nivel al specializrii avansate. Primul nivel poate fi atins n 4-5 ani, iar al doilea presupune

o competen larg i aprofundat. Selecia pentru ierarhia superioar se bazeaz pe performana

fiecruia i nu pe capacitatea sa intrinsec de cadru generalist.

Orice schimbare este format dintr-o parte de continuitate i o parte noutate. Partea decontinuitate este foarte util pentru dezvoltarea noii paradigme. Trebuie fcute dou lucruri: 1.

specialitii s fie permanent ncurajai s ia n considerare schimbrile minore care se produc

continuu n zona lor de specialitate; 2. ei s accepte mai multe specialiti secundare, avnd pe

ct posibil legturi cu prima specialitate.

Munca i rezultatele sale ofer indivizilor nu numai beneficii economice, ci i social-

umane; ntre 65% i 95% din angajaii japonezi, germani i americani declar c ar continua s

munceasc chiar dac ar dispune de resursele financiare necesare unui trai confortabil pentru tot

restul vieii. Un proiect MOW8 sugereaz c semnificaiile muncii pot fi definite n funcie de treicomponente majore:

a. obiectivele muncii valorile cutate i preferate de indivizi n slujba lor;

b. centralitatea muncii gradul de importan general atribuit muncii n contextul vieii

personale;

c. normele societii privind munca credinele i ateptrile normative privind

drepturile i obligaiile specifice ataate muncii.

8 Mow International Research Team (1986), The Meaning of Working: An International Perspective,London New York, Academic Press, p.316

18

1

2

3

4

5

Control Securitateaeconomic

Apartenen Valoarepersonal

Recunoatere

reducere itransfer

performan eficien inovaie succes

Recompense

materiale

Munc n

echip

Prioritate Recompense

monetare

Germania, Italia

Belgia, Spania

Japonia

Mexic


19/98

Fig. 4 Dimensiuni culturale ale muncii pe ri

Obiectivele muncii pot fi submprite generic n dimensiuni economice (salariulridicat, securitatea angajrii) i expresive (gradul de autonomie, ansa perfecionrii, potrivirea

ntre cerinele slujbei i calificarea personal, varietatea i atractivitatea muncii etc.).

Germanii privilegiaz obiectivele economice, iar japonezii cele expresive, ndeosebi

potrivirea slujbei cu abilitile individului. Americanii demonstreaz un echilibru ntre

dimensiuni, clasnd atractivitatea muncii pe primul loc i gradul de autonomie pe al treilea, deci

imediat dup salariul ridicat.

19

Importana

Germania SUA Japonia

8,1

7,3

5,7

Salariuridicat

Securitateaangajrii

Atractivitateamuncii

Autonomia Potrivirea

Atractivitatea muncii

Salariuridicat

Securitatea

angajrii

Potrivirea

Autonomia

PotrivireaAtractivitatea

muncii

Autonomia

Salariuridicat

Securitateaangajrii

dimensiuni economice, dimensiuni expresive


20/98

Fig. 5 Dimensiuni economice i expresive pe ri

Sursa: George W. England, National Work Meaning and Patterns constrains on managementaction, Terence Jackson, op. cit., p.120

Centralitatea muncii este mult mai semnificativ pe planul forei de munc din Japonia,comparativ cu Germania sau SUA, amplificnd posibilitile de intervenie managerial n

domeniul resurselor umane (segmentul AB).

Peste un anumit nivel maxim al importanei alocate muncii, acesta exercit constrngeri,

limitnd posibilitatea de intervenie a administraiei asupra angajailor.

Normele sociale privind munca sunt nclinate spre drepturile lucrtorilor n Germania

i uor dezechilibrate n direcia obligaiilor i ndatoririlor n SUA. Japonia este cea mai

echilibrat, aplecat totui uor spre responsabilitile angajailor. Aadar, din punctul de

vedere al normelor sociale, sindicatele germane vor exercita o presiune mai ridicat asupraconducerii comparativ cu cele japoneze i americane.

Fig. 6 Centralitatea muncii pe ri

3.3. Managementul strategic al resurselor umane n anii 2010-2015

Prin integrarea atitudinilor culturale privind munca cu schimbrile demografice i

economico-sociale actuale, mutaiile generale din managementul resurselor umane se

20

Centralitateamuncii

max

7,78

6,94

6,67

BJaponia

SUA

Germania

A

Constrngeri asupraaciunilor manageriale

facilitarea aciunii manageriale

C


21/98

concretizeaz n provocri i presiuni noi asupra politicilor de angajare i formare a angajailor

CMN.

Problema esenial a anilor 2010 o va constitui lipsa resurselor umane cu abilitile i

cunotinele necesare pentru ocuparea slujbelor din sectoarele emergente. Submprind diversele

ocupaii n ase niveluri de calificare, n ordine cresctoare, i examinnd educaia icompetenele specifice ale forei de munc, un studiu sublinia c doar 22% din toi cei angajai

ntre 2005 i 2010 sunt capabili s opereze la nivelele 3 - 6 9.

Din punct de vedere demografic, fora de munc va crete mai ncet dect n anii 80,

proporia tinerilor de 16 24 de ani reducndu-se, iar cea a femeilor i a minoritilor etnice

sporind. n Statele Unite, spre exemplu, ntre 2010 i 2015 fora de munc a negrilor va crete de

dou ori mai repede dect cea a albilor. Ca urmare, impactul dimensiunilor culturale naionale se

vor reduce printr-o armonizare continu a valorilor.

n cutarea unui echilibru ntre viaa personal i munc, muli angajai caut slujbetemporare sau cu norm redus, iar administraia corporaiilor ofer diverse orare sau

angajamente pentru a atrage acest segment al forei de munc, avantajos datorit remunerrii mai

flexibile (este, deci, vorba de controlul costurilor salariale). Termenul de lucrtor condiional

se refer la persoanele angajate temporar sau cu norm redus; numai n SUA exist aproximativ

30 de milioane de lucrtori condiionali, care reprezint 25 % din fora de munc american.

Angajaii cu norm redus (13% din fora de munc a SUA) lucreaz voluntar sub 35 de ore pe

sptmn. Administraia corporaiilor ofer posibilitatea unor orare de munc alternative (ca

de exemplu sptmna de lucru de trei zile cu 32 de ore), timpului flexibil (cu variaia timpuluide sosire i plecare, ns cu un numr constant de ore lucrate zilnic), sptmna comprimat (de

3 zile sau de 12 ore de munc pe zi) sau mprirea sarcinilor asociate unei poziii complete

ntre doi lucrtori cu norm redus prin propria nelegere. O nou variant a muncii este

telenaveta, prin care angajaii ajung la serviciu prin simpla conectare a computerelor i a

echipamentelor de telecomunicaii. Peste 300 de companii americane, ca J.C.Penney Co,

American Express, Travelers Insurance i Pacific Bell lucreaz n prezent cu telenavetiti.

Aproximativ 5 milioane de angajai din SUA lucreaz acas i aceast categorie crete anual cu 7

9%, din care majoritatea sunt telenavetiti.Corporaiile multinaionale adapteaz permanent practicile de resurse umane pentru a

obine avantaje concureniale n competiia global. Cazul maquiladorii (secertoarea de aur)

care asambleaz n Mexic piese provenite din SUA i export produsele napoi n SUA i

9 Robert L. Mathis i John H. Jackson,Human Resource Management, West Publishing Company, St. Paul,1991, p.81.

21


22/98

datoreaz celebrul succes forei de munc competitiv pltite (cu numai 30 $ pe sptmn fa de

200 $ n SUA) i bine instruite, conform standardelor americane. Cele 1400 de ntreprinderi

angajeaz n prezent peste 400.000 de lucrtori mexicani, transplantnd prin intermediul culturii

corporative noua filosofie occidental a muncii. Muncitorilor mexicani li se ofer asigurri de

sntate, vacane pltite, prnzuri i transport gratuit la serviciu, ns salariile sunt meninute la0,8 $ pe or, chiar sub salariile tipice n ntreprinderile mexicane, de 1,6 $ pe or. Necalculnd

beneficiile auxiliare i formarea la locul de munc, ntreprinderile maquiladorei, printre care se

numr i General Motors, apar ca adevrate centre de exploatare pentru criticii autohtoni.

3.4. Selecia personaluluiFirmele multinaionale, precum ntreprinderile maquiladorei, i pot consolida poziiile

concureniale pe piaa global prin alegerea i formarea corespunztoare a angajailor. Din

punctul de vedere al seleciei, CMN au la dispoziie trei categorii de angajai:

Cetenii rii de origine sau expatriaii reprezint candidaii tradiionali pentru

firmele multinaionale care parcurgeau prima i a doua etap, cnd expansiunea n regiuni mai

slab dezvoltate impunea acest lucru i pentru cele din a treia etap pentru iniierea

corespunztoare a operaiilor i pentru compensarea unei eventuale lipse de expertiz tehnic n

statul gazd. n cazul companiilor etnocentrate (Coca-Cola), aceast opiune permite translatareaculturii naionale a statului de origine la nivelul filialelor prin meninerea coordonrii i

controlului organizaional.

Cetenii rii gazd sau managerii locali constituie alegerea prioritar pentru

posturile administrative medii, chiar superioare n cazul companiilor policentrate i geocentrate

(Whirlpool, Siemens). Aceast opiune este adesea motivat de politica guvernelor statelor gazd

de valorificare a talentelor naionale i de diminuare a omajului local.

Cetenii unui stat ter sunt folosii pe scar tot mai larg de companiile globale atunci

cnd dispun de caliti deosebite sau sunt considerai cei mai api pentru postul respectiv.

Aceast alegere este adesea influenat de fundamentele culturale. Spre exemplu, n

Europa expatriaii repartizai la o sucursal din strintate i pstreaz poziia pn la sfritul

carierei, nefiind readui la birourile centrale sau transferai la alte filiale. n multinaionalele

japoneze, postul de conducere este ntotdeauna deinut de un cetean japonez, chiar n cazul unor

filiale din vnzri care depind necondiionat de cultura pieei int. Thomas Eliott,

22


23/98

vicepreedintele companiei Honda Motor of America, i Thomas Miganelli, vicepreedintele

executiv al corporaiei Nissan Motor, confirm valabilitatea universal a acestei politici: i se

spune din prima c ntotdeauna va fi un preedinte japonez, cine are o problem poate pleca s

lucreze n alt companie10. Firmele japoneze nu angajeaz, din principiu, ceteni ai unui stat

ter, indiferent ct de global ar fi politica companiei. Pe de alt parte, americanii se bazeaz nmare msur pe managerii locali deoarece acetia sunt familiarizai cu cultura rii gazd, cunosc

limba, sunt mai puin scumpi dect expatriaii americani i angajarea forei de munc locale

constituie o politic avantajoas de relaii cu publicul. CMN din SUA folosesc manageri

provenind din tere state, dar numai din statele industrializate i o astfel de funcie reprezint

ultima promovare pentru persoana respectiv. Spre deosebire de managerii americani expatriai

care sunt trimii s lucreze n cadrul unei sucursale pentru a ctiga experien, dup care sunt

transferai napoi la birourile centrale, managerii din tere state rmn la conducerea filialei

respective pentru o perioad nedefinit de timp. Managerii provenii din state tere apar n modtipic n CMN care au depit primele faze de internaionalizare i se gsesc n prezent n stadiile

mai avansate. Numrul cel mai ridicat se afl, n cazul SUA, n perioadele de cretere stabil i

de ameninare politic i concurenial, iar n cazul Europei n perioadele de manufacturare

iniial, de cretere i maturitate n strintate i de cretere stabil, dup care sunt nlocuii de

manageri locali. n mod asemntor, CMN din SUA sunt prezentate in figura urmtoare :

10 Richard M.Hodgets i Fred Luthans,International Management, Mc Graw Hill, mInc, 1991, p.147

23


24/98

Componenta procentuala conducerii sucursalelor

din strintate

Mediul tehnologic

si concurential

100

1

Export

2

Manufac-

turare

initial

3

Crestere

n

strintate

4

Maturitate

n

strintate

5

Crestere

stabil

6

Amenintare

politic si

concurential

Pietele strine sunt relativ incerte si noi

Tehnologia trii de origine trebuie introdus n operatiile

din strintate

Programele Marketing sunt usor transferabile peste

frontiere

Tehnologia este larg rspndit ntre diverse state si

nationalitti

Managerilocali

Manageri expatriati

Manageridin terte tari

Fig. 7 Structura managerilor n funcie de mediul tehnologic i concurenial

Surs: Lawrence G. Franco, Who manages multinational Enterprises?, California Management Review,Summer, 1993, p.33.

n prezent, o nou generaie de manageri multilingvi i cu experiene naionale multiple,

aa numiii manageri globali, administreaz activitile companiilor transnaionale prin aciuni

comune, facnd inoperabil clasificarea anterioar; n UE exist deja un standard managerial

unic, dar flexibil n funcie de noile exigene specifice ale fiecrei ri, iar managerii europeni

manifest o remarcabil convergen cultural i a valorilor profesional-organizaionale.

3.5. Recrutarea personalului

Companiile multinaionale cu tradiie au implementat o list mai scurt i mai relevant

de criterii de recrutare dect cele care fac primii pai n arena internaional. Folosind gruparea lui

Tung, personalul unei CMN include patru categorii, pentru fiecare fiind eseniale anumite caliti

sau aptitudini generale:

24


25/98

I. directorul (chief executive officer) trebuie s dein bune abiliti de comunicare,

talent managerial, stabilitate emoional, maturitate i abilitate de a se adapta cu uurin la noi

climate concureniale;

II. managerul funcional, trebuie ca, pe lnga maturitate i stabilitate emoional, s fac

dovada unor bune cunotine tehnice pentru a fi performant n postul ales;III. persoanele care rezolv problemele trebuie s posede bune cunotine tehnice, s fie

creative i inovative;

IV. operatorii trebuie s fie maturi, stabili din punct de vedere emoional i receptivi fa

de legile i obiceiurile din ara gazd.

Americanii acord prioritate consideraiilor tehnice, n timp ce japonezii studiaz cu

atenie diferenele comportamentale i aptitudinile relaionale, precum abilitatea managerilor de a

discuta cu clienii, cumprtorii, superiorii, colegii i subordonaii.

Exist i criterii de recrutare aplicabile exclusiv n cadrul CMN, deci specifice.Adaptabilitatea la schimbarea cultural este reflectat printr-o serie de variabile ca:

- experienele de munc n alte culturi;

- cltorii n strintate;

- cunoaterea limbilor strine;

- capacitatea de a se integra n alte culturi, civilizaii i tipuri de organizaii;

- abilitatea de a simi schimbrile i oportunitile n ara gazd i de a le evalua cu

acuratee;

- capacitatea de a rezolva probleme n contexte diferite i din puncte de vedere diferite;- stabilitate la detalii culturale, politice, religioase i etice, separat de diferenele

individuale;

- flexibilitatea n administrarea continu a operaiilor n ciuda eventualei lipse de asisten

i a golurilor informaionale.

Asistm astzi la un proces de omogenizare cultural. Valorile clasice japoneze se

deplaseaz spre cele nordamericane (fig. 8).

Adaptabilitatea tinde s scad la nceput sub impactul ocului cultural, pentru a manifesta

ulterior o cretere inegal. Evoluia satisfaciei personale a managerilor i, implicit, performanan rezolvarea propriilor atribuii depind n mod direct de adaptarea la mediul local. Graficul

urmtor justific, din punct de vedere al adaptabilitii i satisfaciei n timp, opiunea CMN

europene i americane de a nu transfera frecvent managerii expatriai sau din tere tri de la o

filial la alta.

Securitatea postului Reuita

25


26/98

Succesul grupului Succesul personalRecompense intrinseci Recompense extrinseciIntuiie Gndire logicSuccesul organizaiei Succesul individualDedicaia fa de companie Dedicaia fa de slujbLuarea deciziilor de ctre

grup

Decizii individuale

Relaionare din obligaie Relaionare liber-consimitSuccesul grupului Succesul organizaieiDedicaie fa de slujb Dedicaie fa de sineConsensul grupului Decizia lideruluiSalariu bazat pe vechime Salariu bazat pe performanLoialitate fa de companie Loialitate fa de sineDedicaie fa de companie Dedicaie fa de sineRelaii personale Relaii contractualeMobilitate ridicat n post Mobilitate redus n postGnduri emoionale Gnduri raionale

Promovare bazat pe

vechime

Promovare bazat pe

performanResponsabilitate de grup Responsabilitate individualValori externe Valori internePregtire general Pregtire specializatCeea ce este corect Ceea ce funcioneaz

Magnai japoneziViitori manageri japoneziStudeni MBA americani

Fig. 8 - Omogenizarea cultural.

Valorile clasice japoneze se deplaseaz spre cele nordamericaneSurs: Hermann F. Schwind i Richard B. Peterson, Valori personale n tranziie n sistemul managerial

japonez, Studii Internaionale de Management i Organizare, vara 1985, p.71.

26

Satisfacie

6,5

6,0

5,5

5,0

0-3 4-6 7-11 1 2 3 4 5-6 7-9 10-15 > 15 timp (luni)


27/98

Fig. 9 Evoluia satisfaciei managerilor

Sursa: Ingemar Torbiorn,Living Aboard, New York, John Wileyand Sons, 1982, p.98

Independena i autonomia. n noul post responsabilitile sunt adesea mai mari, iar

managerul trebuie s fie n stare s-i asume consecinele propriei gndiri i s ia decizii fr a

beneficia de ghidarea sau asistena acordat de un personal specializat. n acest sens, CMN

analizeaz gradul de independen i de ncredere n sine, pasiunile personale i implicarea n

activitile comunitii.

Sntatea fizic i psihologic. Brbaii de vrst medie, cu copii mari sunt consideraicandidaii cei mai api pentru a se confrunta cu ocul schimbrii culturii.

Vrsta, experiena i educaia. Tinerii manageri sunt mai dornici s obin o slujb

internaional i au un respect i o receptivitate mai ridicat fa de alte culturi, n schimb nu

beneficiaz de suficient experien. Din aceste motive, se caut o echip managerial asortat

i echilibrat, compus din membri tineri i mai vrstnici, lund n considerare relaiile ierarhice,

responsabilitile specifice, autoritatea i judecata profesional necesare pentru ocuparea cu

succes a unui anumit post. Calificarea profesional ideal nu este bine definit; combinaia

perfect pare ns a fi educaia liberal, completat cu o specializare n domeniul afacerilor.Cunoaterea limbii. Managerii executivi din Japonia, Europa Occidental i America de

Sud consider prioritar cunoaterea unei limbi strine de circulaie internaional.

Motivaia pentru a deine un post n strintate. Experii susin c este necesar un

anumit grad de idealism i un sentiment de misionar, considernd dorina de aventur sau

pionierat un motiv suficient de bun pentru recrutare. n cazul CMN americane, experiena

internaional este considerat esenial pentru promovare.

Climatul familiali rezistena celorlali membri la stres i oc cultural.

Abilitile de conductor (leadership), detaliat n cele ce urmeaz, se refer latransferabilitatea unui lider eficient ntr-o alt cultur. CMN presupun c iniiativa, creativitatea,

independena, maturitatea, stabilitatea emoional, sntatea i calitile de bun comunicator

asigur succesul unui bun lider n orice alt cultur.

27


28/98

n cadrul recrutrii, trebuie incluse i pregtirea iniial la plecare, cultivarea contactelor

cu societatea-mam n timpul sarcinilor din strintate i reajustarea cultural la ntoarcere pentru

managerii expatriai.11

Fig. 10 Etape n mobilitatea managerilor CMN

* n cazul CMN din SUA, managerii expatriai recrutai primesc un aa numit pachet de

compensare, incluznd recompense materiale i non-materiale, care s balanseze eventualele

riscuri i costuri de prestri de servicii n strintate. Acest pachet de compensare include:

- premiu pentru serviciu n alte state;

- alocaii pentru condiii diferite de trai;

- ajustarea costului vieii;

- alocaie pentru locuin i bunuri utilitare;- supliment pentru educaia copiilor;

- alocaie pentru mutare i re-aezare;

- supliment pentru cltoria de plecare;

- pli pentru amorsarea diferenelor ntre sistemele de impunere fiscal.

11 I. Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, p. 165

28

Suportul activitilor internaionale

Dezvoltarea continu aangajatului

- planificarea cariereiviitoare i cultivarea permanent a legturilor cu

societatea mam (prindesemnarea unui mentorla birourile centrale)- meninerea contactelorprofesionale i de afaceri- participarea la programelecorporative de formare aangajailor

Orientarea i pregtireainiial a recruilor i

familiilor lor n vedereaplecrii

- limba strin- familiarizarea cultural- influenele istorice igeografice- condiiile generale de trai

Pregtirea i reajustarea lantoarcere

- evitarea ocului culturalinvers- adaptarea la relaiile

profesionale i laboralespecifice culturii rii deorigine, a stilurilor de via,etc.- pregtirea superiorilor i asubordonailor pentruacceptarea eventualelordiscrepane iniiale*


29/98

n multe cazuri, beneficiile asociate slujbei din strintate i avantajele unei mai mari

flexibiliti i autonomii decizionale fa de SUA ngreuneaz readaptarea. Chiar dac fotii

expatriai sunt promovai la ntoarcere i primesc un salariu superior celui dinaintea plecrii,

veniturile lor nete totale descresc fa de ara gazd unde i-au desfurat activitatea. Din acestmotiv, reajustarea trebuie s se adreseze i preocuprilor materiale ale angajatului prin aa-

numitele strategii de tranziie financiar.

n alte cazuri, calificarea profesional a fostului expatriat poate deveni incompatibil cu

noua structur organizaional sau cu noile progrese tehnologice din birourile centrale sau poate

s nu fie recunoscut (conform zicalei ochii care nu se vd se uit). Din aceste motive,

dezvoltarea continu a angajatului i meninerea permanent a contactului cu birourile centrale

este imperios necesar pentru a asigura o tranziie fr probleme de ntoarcere.

Strategiile de tranziie profesional pot lua urmtoarele forme n cadrul CMN:- nelegeri de repatriere, prin care firma spune angajatului ct timp urmeaz s lucreze n

strintate i promite acestuia o slujb reciproc acceptabil, implicit superioar i minimum

egal cu cea deinut naintea plecrii;

- sponsorizarea expatriailor de ctre managerii importani, rmai la birourile centrale.

Acetia urmresc ndeaproape performana, recompensele materiale i posibilitile de avansare

ale managerilor expatriai pe care i protejeaz, cutnd un post adecvat pentru acetia cu 6 luni

sau 1 an nainte de ntoarcere (exemple sunt IBM, Union Carbide);

- angajarea managerilor expatriai n proiecte desfurate la societatea mam ntimpul diverselor atribuii sau chiar concedii n ara de origine pentru ca acesta s fie perceput de

ctre ceilali colegi ca un membru permanent al organizaiei i pentru a fi inut la curent cu

eventualele evoluii n structura organizaional i n dotarea tehnic.

Pentru facilitarea acestei adaptri post recrutare, Tung a identificat trei sisteme utilizate

cu succes n CMN americane, europene, japoneze i australiene:

1) program mentor care cultiv relaii individuale a expatriatului cu un manager

executiv din birourile centrale;

2) uniti organizaionale separate, cu responsabilitatea de a ndeplini nevoile specificeale expatriailor;

3) contact permanent ntre birourile centrale i expatriat.

3.6. Formarea

29


30/98

Formarea sau instruirea reprezint procesul de modificare a comportamentului i a

atitudinilor angajatului pentru a mri ansele acestuia de a atinge cu succes obiectivele propuse.

Instruirea cea mai bun, n sensul minimizrii timpului de pregtire, o constituie plasarea unui

integrator cultural n fiecare unitate operaional din strintate de la care ceilali angajai obin,

atunci cnd doresc, sfaturi, ghidri, chiar recomandri de aciuni n scopul sincronizriiactivitilor internaionale ale corporaiei cu legislaia i cultura rii gazd. Unele companii trimit

un integrator propriu, din birourile centrale, n timp ce altele angajeaz un localnic avnd

cunotine detaliate despre cultura companiei i privind operaiile acestuia din ambele puncte de

vedere. n al doilea caz, individul deine doar o poziie de personal, fr implicaii funcionale: el

sftuiete i recomand aciuni alternative, ns nu are autoritatea necesar implementrii unei

variante anume. Astfel, integratorul cultural, local sau expatriat, necesit caliti conceptuale i

aptitudini umane deosebite pentru a percepe ajustarea cea mai favorabil intereselor ambelor

pri i a convinge managerii de linie de valabilitatea recomandrilor sale. Globalizarea anilor90 confrunt CMN cu o necesitate sporit de a-i integra activitile n societile strine unde

opereaz. Managerii internaionali nu sunt la fel de performani n toate rile-gazd i adesea nu

pot rmne suficient de mult ntr-o ar pentru a se familiariza cu diferenele sale culturale

ntruct avantajul concurenial al firmelor transnaionale se bazeaz din ce n ce mai mult pe

mobilitatea managerial. Din aceste motive, folosirea integratorilor culturali ajut noile CMN s-

i ating potenialul deplin i s-i menin poziia competitiv pe piaa mondial.

Cu toate acestea, din ce n ce mai muli manageri strini (expatriai sau din tere state)

trebuie s dobndeasc cunotine de cultur local i s le foloseasc n activitatea loradministrativ curent i n derularea pe cont propriu a diverselor tranzacii. Din acest motiv, cei

recrutai pentru operaiunile din strintate a CMN trebuie s beneficieze de o pregtire

consistent naintea plecrii, care se continu ulterior prin ajustarea constant la cultura rii

gazd. Aceast pregtire trans-cultural ia numeroase forme n funcie de filosofia managerial a

corporaiei:

1) companiile etnocentrate plaseaz manageri expatriai n poziiile internaionale cheie;

grupul managerial din birourile centrale i managerii sucursalelor demonstreaz aceleai

experiene de baz, atitudini i credine referitoare la modul de administrare a operaiilor. Multefirme japoneze (Honda, Nissan) se ncadreaz n aceast categorie. Companiile etnocentrate vor

oferi managerilor de filial o pregtire specializat la sediul central.

2) companiile policentrate angajeaz manageri locali n poziiile de rspundere i permit

acestora s-i numeasc i s-i formeze proprii colaboratori. Att timp ct operaiunile din ara

gazd rmn suficient de profitabile, managerii sucursalelor dein autoritatea administrativ i

30


31/98

decizional asupra activitilor naionale. CMN utilizeaz aceast politic ndeosebi n Orientul

ndeprtat, Australia i alte piee-int pentru care plasarea expatriailor presupune costuri foarte

ridicate. Companiile policentrate vor delega responsabilitatea formrii personale i a

subordonailor managerilor locali.

3) companiile regiocentrate se bazeaz pe manageri dintr-o regiune anume pentruadministrarea operaiunilor din jurul ariei respective i pe cooperarea managerilor locali. ntr-o

astfel de CMN, facilitile de producie din Frana aprovizioneaz ntreaga pia intern a UE, iar

managerii de publicitate din Italia, Spania, Frana i Germania se reunesc pentru a formula o

campanie european de promovare a produselor. n acest sens, un bun exemplu l constituie

compania Gilette. Companiile regiocentrate vor institui centre regionale specializate de ntlnire

i formare a colaboratorilor n funcie de necesitile specifice ale zonei respective.

4) companiile geocentrate ncearc s integreze diversele regiuni ntr-o perspectiv

global de luare a deciziilor. Recrutrile se efectueaz pe baza calificrilor, iar directorii desucursal din ntreaga structur corporativ sunt considerai egali cu cei din birourile centrale.

IBM este o astfel de companie. ntr-o companie geocentrat, formarea cadrelor este adesea

concentrat sau standardizat la nivel mondial.

Exemplul companiei Mc Donalds n domeniul pregtirii i formrii cadrelor sale din

toat lumea este ilustrativ. Una din prioritile corporaiei const n difuzarea mondial a

procedurilor sale standardizate i a culturii sale de dedicaie entuziast. Procedurile sunt explicate

detaliat ntr-un manual de operare care acoper toate cerinele, de la modul de a menine curenia

la modul de preparare a hamburgherilor. Multe companii Makudonarudo din Japonia au regulimai stricte dect cele recomandate n SUA de societatea-mam. n acelai timp, compania i

adapteaz operaiunile la condiiile i cultura local: astfel, n Japonia, restaurantele nu sunt

localizate n zonele suburbane, ci n centrele comerciale nfloritoare cu flux ridicat de

cumprtori, iar n Brazilia, meniul include o butur rcoritoare pe baz de gurana, o plant

energizant local. Formarea i pregtirea cadrelor este, ns, coordonat pe plan mondial.

Operatorii strini sunt instruii la una din universitile McDonalds, iar apoi sunt sftuii i

permanent ghidai asupra formrii celorlali angajai locali i asupra campaniilor promoionale de

ctre consultani specializai. Mc Donalds ncurajeaz operatorii strini s se ntlneasc pentrua clarifica i discuta soluii pentru problemele generate de activitatea curent. Gregory Ryan, un

partener prin joint-venture al companiei din Sao Paolo, Brazilia, a studiat design-ul inovativ al

restaurantelor din Germania i Marea Britanie i operaiile filialelor din Hong Kong pentru a

mprti acel tipic sentiment de familie dorit de Mc Donalds. Ryan a ntlnit interlocutori

atent selecionai, apostoli ai culturii corporative, nu doar simpli proprietari de restaurante, ci

31


32/98

oameni de afaceri cu fler antreprenorial care i-au incorporat valorile companiei n propria

gndire. Din aceste motive, Mc Donalds reuete s exporte cu succes nu doar sistemul su

managerial, ci i cultura sa corporativ distinct. Dedicaia fa de calitate i sentimentul de

familie reunete permanent partenerii corporaiei din toate colurile lumii, asigurnd reuita

eforturilor internaionale ale firmei i adaptarea de mare finee la economiile locale. CompaniaMc Donalds este o companie geocentrat i sistemul de formare al angajailor reflect acest

lucru.

Printre motivele organizaionale i personale ale implementrii unui sistem eficient de

instruire n cadrul CMN menionm:

1) evitarea etnocentrismului, adic aexportrii directe a stilului managerial din ara de

origine pe baza presupusei sale superioriti asupra celui din ara gazd, atenund conflictele

personale i divergenele culturale dintre expatriai i angajaii locali;

2) mbuntirea fluxului de comunicaii ntre birourile centrale i sucursaleleinternaionale, astfel nct managerii filialelor s-i poat ndeplini eficient atribuiile cu un

minim de control din partea administraiei corporative locale centrale;

3) creterea abilitii managerilor sucursalelor de a interaciona eficient cu

personalul local: un studiu asupra a 75 de companii din Marea Britanie, Olanda, Belgia i

Germania a constatat c principalele defecte menionate de subordonai se refereau la

incapacitatea de adaptare a calitilor personale ale managerilor (ca politeea, punctualitatea,

tactul, ordinea, sensibilitatea, ncrederea, tolerana i empatia) la specificul cultural local;

4) perfecionarea stilului managerial: din acest punct de vedere, angajaii locali dorescca managerii sucursalelor s devin mai prietenoi, mai accesibili i mai receptivi la sugestiile

subordonailor iar, din punct de vedere al lurii deciziilor, ei urmresc o definire mai clar a

obiectivelor, o implicare sporit a celor afectai i folosirea ntlnirilor de grup. n comunicare

este de dorit o accentuare a schimbului de opinii i idei ntre subordonai i manageri, iar n

activitatea curent se urmrete implicarea grupului n rezolvarea problemelor i munca n echip.

n concluzie, o pregtire eficient a angajailor din ara gazd trebuie s reflecte att

climatul industrial, ct i mediul cultural, preferinele localnicilor stabilind liniile directoare ale

abordrii i organizrii sale.Pregtirea poate fi standardizat, generic (instrumente decizionale precum analiza

cantitativ, comunicarea sau motivarea i conducerea angajailor constituie o formare

independent de diversele dimensiuni culturale) sau specializat, folosit prioritar de marile

corporaii multinaionale potrivit propriilor necesiti. Programele de instruire specializate pot fi

direcionate n funcie de specificul naional al unei ri sau de caracteristicile culturale ale unei

32


33/98

zone mai ample, pe baza informaiilor provenite de la manageri expatriai i de la personalul

local; aceast instruire este oferit nainte plecrii sau imediat dup instalare, viznd ndeosebi

familiarizarea cu limba, stabilirea de contacte social-politice i cu organizaiile similare, nvarea

percepiilor naionale ale muncii, metodelor de organizare i evaluare etc. Dei aceste programe

de pregtire specializat sunt adaptate nevoilor fiecrui individ, Tung 12 a identificat ase tipuriprincipale de instruire trans-cultural, difereniate n funcie de cele patru categorii de expatriai

menionate (director, ef funcional, executant i operator) i a comparat ponderea acestora n

SUA, Japonia i Europa:

1) rezultatele privind geografia, clima, stilul de locuin i tipul de educaie sunt

aproximativ la fel de importante n toate cele trei regiuni, ndeosebi pentru directori i efi

funcionali; n Japonia aceasta constituie formarea prioritar, avnd ponderea cea mai ridicat

pentru toate categoriile profesionale, fapt explicabil prin divergena cultural accentuat i

aversiunea fa de schimbare;2) orientarea cultural pentru familiarizarea individului cu instituiile i sistemele

de valori ale rii gazd deine ponderea cea mai mare la europeni, urmai de americani;

japonezii i acord doar o importan minor;

3) asimilarea cultural prin contexte de nvare programabile13 pentru a

familiariza expatriaii cu diferenele interculturale (un program de asimilare cultural este o

tehnic de instruire maleabil care permite contactul a priori al expatriailor cu atitudinile,

concepiile, obiceiurile i valorile partenerilor de afaceri din ara gazd; aceste programe sunt

proiectate pentru fiecare pereche de culturi i constau n simularea unei ntlniri culturale iexplicitarea consecinelor diverselor abordri asupra rezultatelor tranziiilor). Japonezii le acord

o importan mai redus, ns omogen ntre patru categorii profesionale;

4) limba rii-gazd deine o pondere similar cu programele de asimilare cultural n

cele trei regiuni;

5) flexibilitatea atitudinal este constant valorizat de europeni, independent de

categoria profesional; americanii asociaz aceast pregtire ndeosebi poziiilor de director, iar

japonezii, executanilor i operatorilor;

6) experiena pe teren, care trimite participantul n ara n care urmeaz s lucrezepentru a se deprinde cu stresul emoional i obiceiurile de munc dintr-o cultur diferit, este

vizat ndeosebi de europeni pentru ocupanii posturilor de rspundere i de japonezi numai

12 Rosalie L. Tung, op. cit., p. 6613 Richard M. Hodgetts i Fred Luthans, op. cit., p. 270 - 271

33


34/98

pentru personalul operator, probabil deoarece managerii japonezi au experiene mai vaste de lucru

n strintate.

n toate cele trei regiuni, familiarizarea cu limba i cu mediul de via sunt prioritare, ns

n Europa i SUA accentul se pune ndeosebi pe buna formare a directorilor i a efilor

funcionali, n timp ce n Japonia atenia este egal distribuit tuturor categoriilor profesionale saun favoarea operatorilor.

3.7. Stiluri de management

Pentru adaptarea instruirii la necesitile specifice ale fiecrui manager este deosebit de

relevant studiul Pregtirea Managerului Multicultural a lui Pierre Casse care asocia semnificaii

cultural regionale tipurilor clasice de management: factual (decide pe baza informaiilor

disponibile), intuitiv (imaginativ i inovativ, sare de la o idee la alta), analitic (evalueaz

sistematic i analitic diversele soluii alternative) i normativ (idealist i preocupat, n principal,de deducerea lucrurilor pn la capt). (vezi tabelul nr. 1)

Leadershipul-ul este frecvent definit ca procesul de a-i influena pe ceilali i a le

direciona eforturile spre atingerea unui anumit obiectiv. Din punct de vedere filosofic, exist

dou orientri manageriale distincte, denumite de Douglas McGregor teoria X i teoria Y:

- teoria X susine c angajaii sunt lenei, adveri muncii, nu au ambiii profesionale i

necesitatea lor primordial este sigurana slujbei, evit responsabilitatea i le place s primeasc

ordine; pentru a-i conduce, managerii trebuie s foloseasc ameninrile, controlul i

constrngerile. efii sunt preocupai de administrarea proceselor i a sarcinilor individuale.- teoria Y pretinde c, odat create condiiile corespunztoare activitii, muncitorii sunt

dornici nu numai s lucreze, ci i s rezolve probleme i s-i asume noi responsabiliti, c

potenialul intelectual i creativ nu este complet folosit dar, prin recompense corespunztoare,

calitatea i cantitatea rezultatelor activitii poate fi constant sporit prin auto-direcionare i auto-

controlul angajailor. Managerii Y cultiv relaiile interumane.

Stilurile contemporane de leadership reprezint combinarea n diferite proporii a acestor

cazuri extreme:

a) stilul autoritar const n manipularea oamenilor pentru realizarea sarcinilor princontrolul permanent al proceselor folosite, nlturarea eventualelor blocaje i comunicarea

unilateral a instruciunilor subordonatului. Interaciunea uman, redus, este dominat de fric

i nencredere, iar principalul factor motivator l constituie nevoile economice. Acest stil este

considerat exploatator autocrat.

34


35/98

b) stilul paternpoate fi rezumat ca trudete din greu i compania va avea grij de tine

i este susinut de culturi precum cea japonez. Accentul este pus pe controlul strict al

angajailor, completat cu preocuparea pentru bunstarea lor general. Managerii comunic puin

cu subordonaii, iar relaiile sunt dominate de supremaia efilor i prudena temtoare a

supuilor; deciziile se iau la nivele bine structurate i sunt transformate n ordine dup consultricentralizate. Angajaii au posibilitatea s-i spun prerea i sunt n general motivai de nevoi

economice i expresive (dorina de statut social, apartenen i ndeplinire a sarcinilor). Acest tip

este clasat ca autocratic, ns binevoitor.

c) stilul participativ acord ncredere substanial angajailor, ns managementul

pstreaz controlul. Deciziile generale se iau centralizat, iar cele specifice la nivelurile inferioare

corespunztoare. Obiectivele se fixeaz dup discutarea problemelor i planificarea aciunilor

mpreun cu angajaii. Devin motivatoare nu doar nevoile economice i cele expresive, ci i

dorina unor experiene noi etc.d) stilul democratic se bazeaz pe comunicaii extinse ntre indivizi i grupuri la toate

nivelurile i relaiile umane prietenoase, bazate pe ncredere reciproc n toate problemele.

Excepi fac situaiile urgente, obiectivele se stabilesc prin participarea grupurilor, iar deciziile se

iau la toate nivelurile, fiind integrate prin interconectarea i suprapunerea obligaiilor diverselor

grupuri. Angajaii sunt influenai si motivai de obiectivele grupului.

35


36/98

Tabelul nr. 1 - Stilul managerial i semnificaiile culturale regionale

Stilul managerial Culturile europene Culturile nord - americane Culturile africane Culturile asiatice Culturile sud - americaneFactual: se concentreaz pe situaia prezent, acum-i-aici, nregistreazfaptele i apreciaz performana, iadeciziile bine documentate, pe baza propriilor investigaii i ajutsubordonaii prin clarificarea faptelor,ateptnd ca fiecare s-i croiascpropriul drum.

semnificaiile se afl nindivizi

teoreticieni inconsecveni

indivizii se ncred ncuvinte

experinele profesionalesunt importante

pragmatici

semnificaiile rezult dinmediu

timpul este vzut caflexibil, nu rigid

lucrurile sunt nsufleite

semnificaiile exist pestetot, n oameni i lucruri

nu exi st separaredistinct ntre lumileintern i extern

simurile sunt iluzii

atingerea reprezint o parte important aprocesului de comunicare

senzuali atrai de poezie, art i

literatur

Intuitiv: se concentreaz pe viitor,fixnd obiective, evalueaz potenialul de performan al individului; luareadeciziilor este imaginativ i riscant, prin ncercri i greeli succesive; imotiveaz subordonaii descriindu-lesituaia lor ideal.

le place s se joace cuidei creativi i imaginativi agreaz explorarea de

noi modaliti

caut idei care pot fifolosite le place s nvee au idei simpliste i pot fi

uneori percepui canaivi

superstiioi idei le rezult din

interaciunile grupului aparenele sunt cel puin

la fel de importante carealitatea

foarte spirituali muli oameni mprtesc

simul unitii metafizici

le place s nu fie de acordpentru a stimula schimbulde preri

sar de la o idee la alta devin emotivi cnd discut

posibiliti i oportuniti

Analitic: relaioneaz trecutul, prezentuli viitorul, elabornd strategii i tactici;evalueaz performana individual nfuncie de situaie, manager i mediu;deciziile sunt rezultatul evaluriisistematice a opiunilor n funcie deanaliza avantajelor i dezavantajelor, iarformarea angajailor este un procesgradual de tipul Iat ceea ce trebuiefcut ca s obii rezultatul dorit.

deductivi prefer structurile

organizaionale rigide proces centralizat de

luare a deciziilor

inductivi prefe r culturile

organiziaionale flexibile proces descentralizat de

luare a deciziilor

sunt orientai spre procese gndirea este, n general,

internalizat i asimilatsentimentelor (gndirevizual)

accept ambiguitatea sunt deschii multor

opiuni (nu este o singurcale)

integreaz polarizrii icontradicii

demonstreaz un anumitfatalism (cred n destin)

amn pe mine ceea cenu trebuie neapratrezolvat azi

sunt dezorganizai i foartecentralizai

Normativ: coordoneaz aciunile pe baza evalurii trecutului, insist peaprecierea performanei i pe nelegereareciproc. Deciziile sunt strns legate desistemele de valori care exist n echip,organizaie i societate. Considerpregtirea ca o modalitate de a determinadefectele i calitile angajailor i a lemodifica n direcia dorit.

excesiv de critici preuiesc calitatea

vieii

i atrag conflictele

prioritatea estendeplinirea sarcinilor

le place s fie plcui, dar

s-i hruiasc pe ceilali st ima personal se bazeaz pe realizrileprofesionale

iscusina este foarteapreciat

pri etenia precede

afacerile i este de durat relaiile interpersonale sebazeaz pe sinceritate

simplitatea i umilinasunt preuite

dorina de pace este

esenial le place s se lase purtaide efecte conjuncturale

sunt conservatori imacho

apreciaz demnitatea i

personalitatea


37/98

Surs: Adaptat dup Pierre Casse, Training for the Multicultural Manager, Society for Intercultural Education, Training and Research, Washington DC, 1982, p. 41- 43

37


38/98

Fig. 11 - Tipuri de stiluri de management

Stilurile de management ale secolului XXI14 se concentreaz pe leadership deoarece pn

n anii 2020-2025 restructurarea prezent a rolurilor muncii va accelera schimbrile economice i

sociale, modificnd gradul de implicare al angajailor n organizaie i sporind responsabilitile

la toate nivelele. Numai managerii cu o mare capacitate de inovare i toleran la stres, capabili s

disting n cea viitorul corporaiei i s triasc ntr-o realitate nc nematerializat pentru

marea majoritate vor fi lideri n competiia global. Pe lng ntrebuinarea unor instrumente i

tehnici manageriale, nelegerea dinamicii pieei i planificarea resurselor umane, noua generaie

14 Goerge F. Thomason, Management Styles for the Twenty-First Century, Management Matters, TheInstitute of Management Foundation, septembrie 1994, p. 26

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupare pentru procese i sarcini

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Teoria Y

Teoria X

Echilibru

Stil

participativ

Stil

democratic

Stil autocraticbenevolent

Stil autocratic(exploatator)


39/98

de manageri va trebui s asocieze o semnificaie viitoare realitilor i evoluiilor prezente.

Leadership-ul orientat spre viitor este, deci, stilul managerial unic al nceputului de veac. ns,

pentru a face pasul spre acest nou stil de management, companiile trebuie s ating, conform

ciclului grafic, stilul participativ, apoi cel democratic, sau, n situaii de criz, direct cel

democratic prin remodelarea complet a culturii organizaionale. Relaionarea, comunicarea idecizia inter i intragrupuri, bazat pe obiective comune, cooperare i ncredere reprezint

condiii necesare saltului calitativ la leadership-ul orientat spre viitor.

Cu toate acestea, studiile i cercetrile asupra stilurilor de conducere efectuate de

managerii europeni indic tendine divergente la nivel naional:

- n Marea Britanie managerii folosesc un stil participativ foarte accentuat. Aceasta se

datoreaz, pe de o parte, tradiionalei democraii politice i, pe de alt parte, slabei implicri a

administraiilor centrale ale corporaiilor n tranziiile curente care prefer, n schimb, s delege o

larg autoritate i autonomie decizional managerilor mijlocii i inferiori,- n Frana i Germania este preferat un stil mai autoritar, centrat pe sarcini i procedee,

iar

- n rile scandinave, stilurile participative sunt larg rspndite i susinute de o puternic

reprezentare a sindicatelor n Consiliul Directorilor i de interaciunea managementului cu

angajaii privind design-ul i schimbrile locului de munc.

Gradul de organizare, mrimea companiei i vrsta membrilor echipei manageriale

exercit influene semnificative asupra atitudinilor privind stilurile de conducere ns, n general,

man

Suport de Curs Management Strategic

Documents

Transcript of Suport de Curs Management Strategic