NECESITATEA SCHIMBARII

download NECESITATEA SCHIMBARII

of 17

Transcript of NECESITATEA SCHIMBARII

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    1/17

    NECESITATEA SCHIMBARII. MANAGEMENTUL SCHIMBRIIFactorii schimbrii

    Iniiatorul schimbrii, agentul schimbrii, obiectul schimbrii, tipul acesteia, persoaneleinfluenate de schimbare i evaluarea schimbrii reprezint principalii factori care trebuie luai n

    calcul dac se dorete gestionarea eficient a procesului schimbrii. Iniiatorul schimbrii estepersoana care dispune de puterea de a iniia sau legitima schimbarea n organizaie. Una dintrecapcanele frecvente ale implementrii schimbrilor majore este presupunerea c, o dat luat icomunicat decizia privind ceea ce trebuie implementat, nu mai este necesar implicareaulterioar a grupului de iniiatori. Managerii superiori au tendina s ignore importana celorlalteroluri cheie, bazndu-se n schimb pe executarea de ctre angajai a ordinelor venite de sus. E isunt adesea dezamgii s constate, c dup cteva luni, propunerile lor sunt n continuareignorate. De fapt, n cazul schimbrilor majore, implicarea i angajamentul iniiatorilor prezinto importan vital. Agentul schimbrii poate fi o persoan cu influen din cadrul ntreprinderii,

    adic unul dintre manageri, sau o persoan din exterior, de cele mai multe ori un consultant, careeste nsrcinat cu implementarea schimbrii. Conform unei definiii restrnse, agentul schimbriireprezint persoana care ncearc s modifice condiiile organizatorice existente. Pentru caschimbarea s fie ncununat de succes este necesar ca agentul schimbrii s prezinte aptitudinispeciale legate de capacitatea de a stabili modul n care trebuie ntreprins schimbarea, derezolvarea problemelor legate de schimbare i chiar capacitatea de a influena oamenii. Acesta nuare puterea de a-i motiva pe oameni s se schimbe, dar rspunde de realizarea schimbrii.Agentul schimbrii trebuie s fie n msur:- s determine care sunt schimbrile structurale sau ale condiiilor de munc pe care le potsuporta salariaii;

    - s influeneze salariaii astfel nct acetia s colaboreze n noile roluri;- s implementeze n mod gradual schimbarea, astfel nct salariaii s nu fie copleii deschimbare.

    n cazul situaiilor critice agentul schimbrii trebuie s apeleze la susintori, adic acelepersoane care prin relaiile lor personale au o mare putere de influen asupra persoanelorinfluenate de schimbare.

    Stabilirea obiectului schimbrii trebuie s fie realizat n funcie de eficiena dorit pentruderularea proceselor din cadrul ntreprinderii. Eficiena organizaional este dependent deresursa uman, de cea structural i de cea tehnologic. Factorul uman contribuie, prin atitudinilei aptitudinile care-i sunt caracteristice, la creterea eficienei n conducerea proceselor i ncomunicare, n planificare, n coordonare. Resursele structurale reprezint n fapt mijloacele decontrol ale organizaiei de tipul politicilor i procedurilor, iar cele tehnologice se refer laechipamentele i procesele cu ajutorul crora sunt ndeplinite sarcinile planificate. Obiectulschimbrii poate mbrca forme foarte variate, de exemplu poate fi constituit din modificareaatitudinii managementului i salariailor n vederea transformrii ntreprinderii ntr-o organizaieresponsabil de sigurana muncii, adic un loc unde nu exist accidente. Tipul schimbrii este

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    2/17

    analizat n prisma celor trei opiuni principale la nivelul crora au loc transformri nntreprinderi i anume schimbri tehnologice, structurale i referitoare la comportamentulsalariailor. Schimbarea tehnologic presupune modificarea nivelului tehnologic al sistemuluimanagerial, fiind o dimensiune preponderent tehnic pentru analiza creia sunt necesarecunotine temeinice de specialitate. Schimbarea structural se bazeaz pe creterea eficienei

    prin modificarea mijloacelor de control care influeneaz n mod semnificativ activitateasalariailor n vederea ndeplinirii sarcinilor asumate. Schimbrile legate de oameni sunt analizateprin intermediul factorilor care definesc rezistena acestora la schimbare. Managementului irevine sarcina de a determina modul n care poate fi redus rezistena salariailor la schimbare.Un model de reducere a rezistenei salariailor la schimbare poate cuprinde urmtoarele msuri:evitarea surprizelor, nelegerea schimbrii, pregtirea schimbrii, experimentarea schimbrii etc.n final, evaluarea schimbrii apare ca o necesitate pentru a evidenia gradul n care au fostimplementate msurile impuse de schimbare, dar i noile direcii de dezvoltare a organizaiei.Scopul evalurii const n sporirea eficienei organizaiei, prin gestionarea ct mai exact a

    transformrilor organizaionale.

    Etapele schimbrii. Managementul schimbrii.

    Managementul schimbrii nu este, n principiu, ceva cu totul nou, ci o nou form deiluminare a schimbrii sau de modificare a centrului su de greutate. Schimbri au existat ntrecut i vor exista ntotdeauna, doar c n prezent conceptul managementul schimbrii impuneacordarea unei valori superioare derulrii efective a schimbrii precum i analizei consecinelorasociate acesteia. MS caut s remodeleze gndirea managerilor, de la acea orientare pureconomic axat pe goana dup profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplumotivaia i satisfacia angajailor) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu). Complexitatea

    noului mediu concurenial nu mai poate fi monitorizat numai prin cifre asoc iate factorilor careinflueneaz activitatea unei organizaii. Factorii economici trebuie completai de ali factori caredetermin mulimea i satisfacia angajailor. Managementul schimbrii promoveaz aceastteorie a conducerii schimbrii spre noi dimensiuni. Managementul schimbrii cuprinde astfelcontrolul schimbrii n ntreprindere precum i adaptarea flexibil a unei ntreprinderi laschimbrile continue. Principalele premise ale managementului schimbrii au n vedere:- meninerea unui control maxim posibil asupra situaiei existente, prin anticiparea schimbrii ipregtirea unui set de reacii;- implicarea, pe ct posibil, n luarea deciziilor, a celor care vor fi afectai de schimbare;- acceptarea ideii c unele aspecte ale schimbrii vor fi neplcute i ncercarea de a reduceefectele acestora asupra indivizilor i asupra organizaiei.

    Modelul managementului schimbrii prezint ca i orice alt model managerial attavantaje, ct i dezavantaje. De pild, dac se dorete achiziionarea unei noi maini, aceasta vaputea nlocui munca fizic a cinci persoane, schimbare care genereaz pe de o parte un profitpentru societate ca urmare a reducerii costurilor salariale, dar i o intensificare a conflictelor

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    3/17

    sociale i o anumit cretere a costurilor pentru monitorizarea acestora. Astfel, orice schimbaretrebuie analizat att din perspectiva eficacitii, ct i a eficienei.

    n general, eficacitatea managerial se refer la gradul de atingere de ctre management aobiectivelor organizaiei ca urmarea utilizrii resurselor acesteia. Cu ct o organizaie se apropiemai mult de obiectivele sale se consider c managementul acesteia este mai eficace. Dac se

    dorete s fie analizat eficien managerial se determin gradul n care resursele organizaie icontribuie la creterea productivitii. O eficien ridicat este obinut n situaia n care opondere ridicat a resurselor contribuie la creterea productivitii.

    Interesant este faptul c managementul poate fi eficace, dar n acelai timp ineficient,situaie care apare atunci cnd cererea pentru anumite produse finite este att de mare (deexemplu: situaia de monopol) nct managementul poate obine un pre ridicat pentru acestea iacoper costurile ineficiente. Obinerea de avantaj competitiv pe piaa viitorului presupunevalorificarea noilor factori strategici de succes, att eficiena i eficacitatea managerial, ct isolidaritatea, corectitudinea i evitarea degradrii mediului. Eficacitatea i eficiena trebuie s fie

    completate de solidaritate care presupune reunirea intereselor individuale n vederea creteriicoeziunii n cadrul organizaiei i chiar reunirea forelor diferitelor organizaii n cadrul uneiasociaii de organizaii n vederea promovrii intereselor acesteia. Solidaritatea este asiguratprin corectitudine, adic prin respectarea drepturilor fiecrui angajat, creterea siguranei loculuide munc,plata corect i la timp a salariilor, acordarea concediului de odihn precum i prinrespectarea drepturilor fiecrei organizaii partenere. Ultimul factor strategic i anume evitareadegradrii mediului n urma activitilor economice rmne n continuare o viziune.Complexitatea schimbrilor organizaionale i multitudinea clasificrilor tipologice a acestoraface dificil ncercarea de configurare a unui model general valabil, care s descrie procesulschimbrii. n accepiunea noastr managementul schimbrii poate fi delimitat, pentru o mai

    bun nelegere a fenomenelor asociate, n urmtoarele etape: declanarea schimbrii, pregtireaschimbrii, conducerea schimbrii i evaluarea schimbrii.

    Declanarea schimbrii

    Procesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre iniiatorulschimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unor probleme, care auefecte negative asupra competitivitii organizaiei. Problemele care pot aprea n cadrul uneiorganizaii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat dematerii prime, materiale, energie, ap, conflictele interne, accidentele, sau mai puin evidente,cum sunt cele referitoare la scderea motivaiei personalului n cadrul organizaiei, nrutireaimaginii firmei etc. Declanarea procesului de schimbare organizaional presupuneidentificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor dedezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbriii membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea. n aceast etap este alesagentul schimbrii. Alegerea specialitilor n schimbare se poate face dup anumite criterii deselecie i evaluare propuse de Gordon, Lippitt21, i anume: abilitatea agentului de a stabili

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    4/17

    relaii interpersonale, puterea de concentrare i de sinte tizare a unor probleme, capacitatea de ainforma conducerea asupra problemei implicate. n cazul n care agentul schimbrii este unconsultant extern, ntlnim urmtoarele criterii de selecie suplimentare: apartenenaspecialistului la o organizaie profesional cunoscut, precum i informaiile primite de la aliclieni, de la alte organizaii care au beneficiat de serviciile acestuia.

    Pregtirea schimbrii

    Odat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional, i aoportunitilor de dezvoltare este necesar formularea strategiei schimbrii i stabilirea echipeicare va realiza schimbarea. Formularea strategiei schimbrii presupune definirea obiectivuluifundamental, a planului de aciune, a resurselor, termenelor i responsabilitilorcorespunztoare. Responsabilitatea asupra realizrii obiectivelor stabilite este delegat uneiechipe direct implicat n procesul schimbrii organizaionale. Fiecare membru al echipei varspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbrii. De

    exemplu, n cazul n care n componena echipei schimbrii este inclus un sociolog, acesta varspunde de problematica, care prezint cele mai multe probleme n practic i anume reducerearezistenei la schimbare.

    Rezistena la schimbare este chiar fireasc, dac lum n considerare personalitateaomului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscut la o alt starenecunoscut. Astfel, n cadrul pregtirii schimbrii este necesar stabilirea n mod corespunztora cilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbrii, de nvingere n condiii optime arezistenei acestuia la schimbare.

    Motivarea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbridepinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-i faci pe

    oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor statut, cares-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Este suficient s ne imaginm cedificulti ntmpin cei care doresc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase de fumat. ngeneral, oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de a schimba ceva dincomportamentul lor. Pentru motivarea schimbrii se recomand s fie folosite urmtoarelemetode:

    relaiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc anumite standardemoderne.

    fundamental al schimbrii, din care s rezulte nevoia schimbrii.teptri pozitive n urma schimbrii cu menirea de a motiva personalul pentru

    a se angaja n procesul de transformri impuse de schimbare.O alt cale de motivare a schimbrii const n identificarea indivizilor i grupurilor care

    au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele i managerii de la diferite niveluriierarhice. O modalitate eficient de motivare a angajailor ntlnim n organizaiile la care

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    5/17

    ntreprinztorul are propria sa viziune i o folosete drept instrument managerial. Pentru acesteaeste suficient s se rspund la ntrebarea cine are de ctigat i de pierdut n urmaimplementrii schimbrii? Viziunea se refer la oportuniti care pot fi valorificate n viitor(tabloul viitorului) i caut s gseasc o nou modalitate de rezolvare a problemelor deimportan social. Ea este un instrument important de conducere care adaug noi valori

    strategiei i culturii ntreprinderii. Mesajul viziunii este valabil pe termen lung i prezinturmtoarele aspecte:

    ul de baz al organizaiei cu referire la scopul ntreprinderii, domeniul deafaceri, la conducerea ntreprinderii ntr-un mediu concurenial;

    interese: personal, clieni, acionari, furnizori i sindicate, n care firma este activ;

    Viziunea este contientizarea unei dorine dintr-un vis, este o ntreptrundere a visului curealitatea. Rectorul unei universiti are drept viziune creareacondiiilor care i-ar permite unui

    membru al corpului profesoral s ctige premiul Nobel. Prin viziune strategic se nelegereprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor. Orice schimbare ar trebui s -igseasc esena n viziunea ntreprinztorului. Viziunea indic direcia spre care trebuie s sendrepte schimbarea. n lipsa viziunii, energia asociat schimbrii poate difuza n toate direciile.Numai n cadrul promovrii unei viziuni clare salariaii pot fi entuziasmai pentru schimbare.Caracteristicile viziunilor sunt prezentate n continuare:

    Orientarea ctre viitor: o viziune este ntotdeauna un el ndeprtat, care nu poate fiiatins n viitorul apropriat, de exemplu n 3 sau 5 ani, ci care va fi valabil i peste decenii. Deaceea trebuie ca viziunea s nu fie restrictiv, ci conceput pentru a forma un mediu care sfuncioneze i n situaii diferite.

    Funcia de integrare: O viziune trebuie ca pe lng elurile firmei s aib n vedere iinteresul pe termen lung al angajailor, clienilor i acionarilor.

    Claritatea: Este important ca viziunea s fie inteligibil, adic s poat fi explicat ncteva minute, pentru a fi deci efectiv.

    Efectul emoional: O viziune trebuie s corespund nu numai intelectului, ci i dorinelori emoiilor angajailor.

    Funcia motivrii: O viziune d sens vieii; gndirea i aciunile oamenilor trebuie s fieastfel orientate nct ea s poat fi atins la un moment dat. O viziune i poate entuziasma peangajai, doar dac sunt luate n consideraie i interesele lor. De aceea aceasta va deveni ocomponent coerent a firmei, dac este transpus n realitate i nu reprezint numai o scuzpentru exploatarea angajailor. Viziunea strategic este asociat unei persoane, de cele mai multeori ntemeietorul organizaiei. Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti ca un pasimportant n orice proces de management al schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajezei participarea salariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c astfel contribuie la cretereasusinerii din partea acestora.

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    6/17

    Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenat de valorile i preferineleoamenilor, de modul n care ei vd organizaia ntr-o stare dorit. Acest proces de creare a uneiviziuni presupune descrierea viitorului dorit i ntrirea convingerii i ncrederii de a merge nacea direcie.

    O viziune clar definit, care se bazeaz pe trecutul i prezentul organizaiei are menirea

    de a ntri obligaia salariailor pentru schimbare. O viziune a ntreprinderii deplin acceptatpoate restructura mai uor i n condiii de eficien economic structura firmei, iar prinentuziasmarea angajailor se poate crea o organizaie, care s obin avantaj competitiv operioad lung de timp.

    Conducerea schimbrii

    Conducerea schimbrii este etapa principal a procesului schimbrii deoarece include attdezvoltarea planului de aciune, ct i implementarea acestuia. Planul de aciune conine, ndetaliu, activitile specifice care trebuie realizate, resursele necesare, termenele i

    responsabilitile prevzute pentru fiecare persoan implicat n acest proces.

    Conducerea antreprenorial o necesitate pentru supravieuirea organizaiei

    Cunoterea practicilor antreprenoriale nu este numai n interesul firmelor care seconfrunt cu situaii din ce n ce mai complexe, generatoare de tot mai multe schimbri, ci i ninteresul societii. Chiar i instituiile de servicii publice trec printr-o perioad de schimbriprofunde, care determin ca multe dintre structurile vechi i inflexibile s fie reanalizate iremodelate conform principiului antreprenoriatului. Dac n trecut antreprenorii erau chiarmanagerii ntreprinderilor, n ultimul timp noiunea de antreprenoriat este tot mai mult asociatcelei de inovaie, acesta fiind considerat un propagandist al ideilor noi, ncepnd cu proiectarea

    unor noi produse i terminnd cu conceperea unor noi structuri organizatorice. Pentru caafacerile existente s devin antreprenoriale este necesar un efort substanial, de investiii iinovare. Conducerea antreprenorial este definit de ctre Peter Drucker cu ajutorul urmtoarelorpremise:

    i s perceap schimbarea ca o ocazie i nu ca oameninare,

    lor,

    antreprenorial trebuie s dispun de practici specifice pentru structuraorganizatoric, de personal sau pentru sistemul de retribuire i motivare,

    Conducerea antreprenorial depete grania soluionrii unor probleme legate deactivitatea curent din organizaie concentrndu-se asupra noului model de atitudine creat nechipa de conducere i anume obiceiul de a cuta noi oportuniti de inovare i dezvoltare.Astfel, la firmele antreprenoriale un loc important n analiza activitii organizaiei este ocupat dedomeniile n care se obin performane superioare celor planificate. Aceast gndire este

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    7/17

    cluzit de conceptul potrivit cruia succesul neprevzut este sursa unei inovaii potenial e.Succesul conducerii antreprenoriale se bazeaz pe gndirea pozitiv orientat asupra explicriisuccesului nregistrat. Un model de gndire antreprenorial poate fi configurat cu ajutorulurmtoarelor ntrebri simple: cum am obinut succesul?, cum am identificat oportunitile?,ce am nvat din aceasta?, ce pot face n continuare?. De asemenea, gndirea

    antreprenorial caut s explice i succesul altora folosind un raionament simplu ntrebndmereu care este mobilul succesului celorlali, ce aciuni suplimentare ntreprind persoanele careau succes etc. Procesul de trecere de la conducerea managerial la cea antreprenorial estefoarte complex i din experiena marilor firme s-a constatat c schimbarea este eficient nmsura n care sunt respectate urmtoarele premise:

    i opunndu-sediversificrii,

    OPOZIIA LA SCHIMBARE NTR-O ORGANIZAIEOpoziia la schimbare reprezint orice rezisten la schimbarea unui status-quo i

    constituie o reacie obinuit fa de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului c oameniisimt c i pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatea rezistenei laschimbare variaz de la individ la individ de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare omare un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii. Nesigurana ipierderea iminent a recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de aprare puternic avechilor credine ereditare. Manageri i angajai care se opun persistent schimbrii, determin n

    timp un impact msurabil asupra companiei, genernd descreterea productivitii, insatisfaciaclienilor i pierderea unor angajai preioi. In asemenea cazuri se nregistreaz eeculschimbrii. n vederea reducerii riscului asociat eecului schimbrii este necesar modelarea ianaliza procesului schimbrii cu ajutorul modelului rspunsului sistemului la aciuneaprincipalilor factori perturbatori. Un model bazat pe comportamentul salariailor care seconfrunt cu o schimbare iminent cuprinde trei zone, dup cum urmeaz: zona de confort /i sausecuritate, zona de ngrijorare/i sau incertitudine i zona de risc. Fiecare dintre zonele acestuimodel este definitorie pentru comportamentul angajailor. n prima zona caracterizat princonfort i securitate, angajaii se simt siguri n starea i mediul lor de munc. Aceasta esteregiunea de productivitate optim i corespunde unui comportament de munc normal. n cea de -a doua zon, cea a ngrijorrii/incertitudinii, angajaii se tem de schimbrile ce au loc la locul demunc. In aceast regiune, concentrarea angajailor asupra activitilor pe care le au de ndeplinitscade, ceea ce influeneaz negativ i persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajailors-ar putea s scad iar rezistena pasiv a acestora fa de schimbare devine vizibil, chiarmsurabil, prin intermediul scderii productivitii. n regiunea a treia, a riscului, rezistenaactiv la schimbare este vizibil n cazul unor angajai, unii dintre acetia chiar prsesc

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    8/17

    compania. n acest context i impactul asupra clienilor este semnificator i msurabil ischimbarea n sine devine un risc. Factorii care influeneaz semnificativ rezistena la schimbarei provoac modificarea comportamentului angajailor, determinnd saltul din a doua n cea de -atreia zon sunt urmtorii: istoricul organizaiei i schimbrile din trecut,

    valorile i cultura organizaiei, nivelul schimbrilor care au loc n ntreprindere.

    Aceti factori sunt inereni n orice companie dar nu se poate generaliza faptul c trecereaprin cele trei zone ale modelului este predeterminat. O importan deosebit este atribuitvariabilelor pe care managerii le pot controla i care au un impact semnificativ pentru trecereadintr-o faz n alta. Aceste variabile includ:- tipul comunicrii (de pild cine, cnd, cum i ce comunic). Astfel, zvonurile accelereazincertitudinea n raport cu comunicarea managerial atent planificat, - motivarea schimbrii la toate nivelele manageriale,

    - felul n care este perceput starea viitoare de ctre angajai,- nivelul i felul training-urilor i a suportului acordat angajailor,- felul n care rezistena la schimbare este acceptat de manageri.

    Dei trsturile unei organizaii (istoria, cultura, capacitatea curent de schimbare) nusunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabilprin aplicarea corect a tehnicilormanagementului schimbrii. Principala greeal care poate conduce la eecul schimbrii apare nsituaia n care managerii consider c schimbarea este inexplicabil, ea devenind o formisterioas care afecteaz ntr-un mod negativ fiecare persoan, genernd o rezisten superioarla schimbare. Cea mai bun practic de contracarare a rezistenei la schimbare este considerareaacesteia drept o reacia uman fireasc la o anumit perturbaie, putnd fi astfel anticipat.

    Succesul managementului schimbrii se afl n strns legtur cu cunoaterea eventualelorobstacole i probleme cu care se confrunt organizaia. n aceast privin trebuie realizateanalize amnunite, pentru identificarea problemelor i nlturarea acestora. Principalele teze aleschimbrilor organizaionale sunt urmtoarele:

    t afirmaie este valabil attpentru angajai, ct i pentru superiori. Dominant este teama de necunoscut, de nou i de situaiiexagerate. n cazul concedierii iminente de personal apare teama existenial.

    pleac de la premisa c rezistena la schimbrieste o trstur uman, fireasc.

    trebuie nelese mai nti cauzele acesteia.Cauzele generale ale rezistenei la schimbare pot fi urmtoarele:

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    9/17

    timpului necesar pentru implementarea schimbrii,

    Cauzele rezistenelor la schimbare i implicit a fricii n faa acesteia trebuie identificate itrebuie ncercat nlturarea lor. Astfel putem distinge teama fa de conflict, teama de a nucorespunde ateptrilor i teama de pierdere.

    a) Teama fa de conflictPrin teama fa de conflict sunt definite sentimentele de team pe care le triesc angajaii

    i manageri aflai n controvers cu nesigurana i cu schimbarea. La aceasta se adaug isentimentele de team care nsoesc controversele individuale, ct i controversele din propriaorganizaie, spre exemplu controversa cu mediul potrivnic.

    Exemple de team fa de noi stri conflictuale sunt teama fa de: u risc ridicat

    Exemple de team fa de conflicte, rezultate din relaia cu mediul intern sunt team fade:

    discutarea deschis agreelilor n firm,

    Exemple de team fa de conflict, rezultate n urma relaiei cu mediul nconjurtor carese afl mereu n schimbare sunt teama fa de :

    b) Teama de a nu corespunde ateptrilorControversele datorate nesiguranei i schimbri n raport cu noile studii necesit

    planificare, decizie i aciune n condiii de risc i sub presiunea timpului. Teama amplificat dea nu corespunde ateptrilor determin blocaje de aciune, astfel nct angajaii i manageriirmn ntr-o situaie stresant. Teama de a nu corespunde ateptrilor, poate fi privit dinurmtoarele perspective: lipsa temporar a capacitii de a se arta potrivit pentru noi roluri i

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    10/17

    teama de a nu corespunde ateptrilor, incapacitatea temporar de a se adapta corespunztor laprocesele de dezvoltare n condiii de incertitudine.

    Exemple pentru lipsa temporar a capacitii de a corespunde pentru roluri noi este teamafa de:

    aiei, asupra propriei persoane i asupra linitii interne.

    Exemple de team de a nu se adapta n modcorespunztor la procesele de dezvoltare ncondiii de incertitudine este teama fa de:

    b) Teama de a pierden formele de organizare birocratice exist frecvent tendina de a sanciona greelile fr a le

    ameliora. Aceast atitudine adoptat fa de greeli determin cea de-a treia categorie de motivede team . Angajaii i managerii vor cumpnii urmrile acestor aciuni riscante pentru locul demunc deinut i pentru evoluia carierelor lor. Cu ct vor fi mai mari pierderile suferite idaunele aferente, cu att teama de a pierde, care nsoete o aciune sau care apare n ateptareaconsecinelor acesteia, va fi mai mare.

    Exemple de team de a pierde se manifest n legtur cu:

    a armoniei n echip,

    Metodele generale care pot fi folosite n combaterea rezistenei la schimbare i denlturare a diferitelor categorii de team i a condiiilor de manifestare a sentimentului de teamconstau n:

    1. prevenirea bolii: planificarea i documentarea n avans asupra rezistenei laschimbare,

    2. tratarea bolii: creterea productivitii, mbuntirea moralului salariailor. Dinpunct de vedere economic metodele din cea de-a dou categorie sunt foarte costisitoare,necesitnd investiii importante. Rezistena la schimbarea trebuie analizat sub raportmultidimensional att din perspectiva rezistenei individului la schimbare, ct i a rezisteneiorganizaiei la schimbare. n timp ce sistemul de referin al individului cuprinde valori,

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    11/17

    sentimente, cunotine, atitudini, sistemul de referin al organizaiei conine valori din domeniullogistic, economic i politic. Atitudinea angajailor fa de schimbare permite mprirea acestoran trei grupe:

    grupa celor doritori i deschii fa de schimbare; grupa celor nesiguri i ezitani n ceea ce privete schimbarea;

    grupa adversarilor schimbrii.mprirea angajailor n cele trei grupe poate varia n funcie de organizaie i de tipul

    schimbrii. Atunci cnd avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizaiei,statisticile arat c 90% din angajai intr n prima categorie i 10% n cea de -a doua.Schimbrile cu un impact ridicat asupra individului determin o repartiie total diferit aacestora, astfel majoritatea angajailor adopt atitudinea specific celei de-a doua grupe i foartepuini se ncadreaz n prima i a treia grup. Angajaii care aparin primei grupe susinschimbarea i particip la aciunile necesare n vederea realizrii acesteia. Adeseori ei ncearcs-i influeneze i s-i motiveze i pe ceilali.

    Atenie i timp maxim trebuie acordat angajailor care aparin celei de -a doua grupedeoarece alegerea acestora de a susine sau nu schimbarea este influenat n mod semnificativ deeficacitatea managementului.Angajaii care aparin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor saccepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide s se mute ntr-un alt departament,la o alt companie sau s renune la locul de munc (de exemplu s se pensioneze). Membriiacestei grupe pot avea o influen negativ asupra organizaiei, uneori chiar ncerc s sabotezeschimbarea. Atunci cnd un angajat i definete atitudinea fa de schimbare, el evalueaz maimuli factori pozitivi i negativi, care ar putea juca un rol important n luarea deciziei:- situaia personal i familial a angajatului (starea sntii, poziia financiar, stabilitatea,mobilitatea, relaiile etc.);

    - traiectoria carierei profesionale i planurile de viitor (succese, eecuri, promovri, aspiraii, aniipn la pensie, o a doua carier posibil);- gradul n care aceast schimbare l va afecta personal (n unele cazuri, schimbrile importanteau doar un impact foarte redus asupra angajailor).

    Rezistena ca rezultant a iniierii procesului de schimbare ia natere din team,nesiguran i lips de informare, obinuin i comoditate. Se poate face deosebirea ntre: rezisten general fa de schimbri, rezisten personal, rezisten organizaional.

    Rezistena general fa de schimbri are drept motive principale teama de pierdere asiguranei (de pild noutatea este privit drept nesigur i netransparent) i teama fa depierderea satisfacerii nevoilor (de pild pierderea competenelor, a prestigiului, pierderi sociale).n general, oamenii tind s pstreze ceea ce au promovnd n mod indirect rutina.

    Rezistena personal se concretizeaz n:

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    12/17

    - comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestrii unei activiti cunoscute i nu a alteianoi. Exist tendina de a compara situaiile vechi cu cea existent, iar abaterile nregistrateconduc la refuzuri de schimbare;

    - structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizaiei actuale prin crearea de greutin implementarea unor noi structuri;

    - efectul frustrare - regresie, conform cruia schimbarea face vechile procese inutile. Acest lucrudetermin un sentiment de frustrare, deoarece angajaii sunt ataai de procedeele vechi.

    Principalii factori care permit cuantificarea rezistenei individului la schimbare sunturmtorii: Obiceiurile:permit persoanelor s se adapteze la mediu sau s l nfrunte, aceasta producndu-le o senzaie de satisfacie sau confort; obiceiul devine o surs de rezisten la schimbare, dupcum individul are sau nu interesul de a-l schimba;

    Dependena: dependena exagerat fa de o persoan poate conduce la rezisten fa deschimbare, pn n momentul n care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu

    schimbarea; Frica de necunoscut: majoritatea persoanelor sunt nelinitite sau ngrozite atunci cnd trebuie snfrunte necunoscutul; de aceea unii manageri nu promoveaz msuri care s antrenezeschimbri importante n ntreprindere; Raiuni economice: raiunile economice pot constitui surse de rezisten laschimbare de exemplu n cazul n care prin schimbare se diminueaz veniturile; Securitatea: dac oamenii consider c sigurana se afl doar n situaia trecut, acest lucrureprezint un alt obstacol mpotriva schimbrii.Rezisten din partea organizaiei.

    Regulile culturii organizaionale influeneaz i rezistena la schimbare. Normele

    existente induc efectul de inerie conform cruia privilegiile se ndeprteaz greu. Un angajatevalueaz i urmtorii factori, ce au o strns legtur cu organizaia n care lucreaz:- istoria organizaiei n ceea ce privete schimbarea (succesele sau eecurile anterioare nimplementarea schimbrii, consecinele implementrii suferite de angajai n trecut);- valorile i cultura organizaional (comportamentul organizaiei fa de angajai i atitudineaangajailor ntre ei).

    De asemenea, rezistena organizaiei la schimbare prezint o serie de factori definitorii,care se regsesc n majoritatea cazurilor analizate: Ameninrile asupra puterii i influenei: acestea pot constitui o rezisten puternic arespectivelor persoane mpotriva schimbrii deoarece acetia i vd ameninat autoritatea; Structura organizatoric: structura organizatoric poate fi o surs de rezisten dac esteputernic formalizat, deoarece o schimbare ar determina ieirea din rutina deja impus; Resurse limitate: resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezint o barier ncalea schimbrii deoarece ea necesit resurse importante;

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    13/17

    mobilizarea capitalului: imobilizarea capitalului n cldiri, maini, terenuri conduc laimposibilitatea implementrii unor schimbri din cauza dificultii schimbrii acestor resurse cucele necesare schimbrii.

    TEHNICI DE IESIRE CU SUCCES DIN CRIZA GENERAT DE SCHIMBARE

    Ieirea cu succes din criz este generat att de calitatea deciziilor luate de ctre echipade management, ct i de gradul de acceptare de care se bucur acestea n rndul salariailor.Important este ca:

    mt liberi, s i exprime atitudinea fie pozitiv, fie negativ fa deschimbare;

    unor aciuni concrete n confruntarea cu situaii n schimbarenu pe blamare sau abandonare

    care trebuie luate rapid, s fie elaborate ntr-un cadru prestabilit.

    Tehnici recomandate pentru evitarea situaiilor de crizFiecare schimbare ntr-o organizaie sau afarecre prezint caracteristici propriile i nu are

    efect unic asupra fiecrei persoane implicat n acest proces. De exemplu, unii angajai suntmotivai de eventualele oportuniti pe care le pot valorifica n timp ce alii sunt motivai prinfaptul c li se ofer anse de evitare riscurilor. Principalele tehnici recomandate a fi folositepentru evitarea situaiilor de criz sunt urmtoarele:- nelegerea obiectivelor

    Unul dintre cele mai importante aspecte pe care un manager nu trebuie s-l neglijeze nprocesul schimbrii este acela de a asculta, deoarece n cele mai multe cazuri angajaii doresc sfie ascultai, iar propunerile lor s fie luate n considerare. Ascultnd, managerul poate identificaeventuale aspecte netelese legate de schimbare. In acest context trebuie avut n vedere faptul cscopul nu este acela de a convinge angajatul s fie de acord cu schimbarea. Managerii ar trebuis le acorde angajailor timpul necesar adaptrii cu noile situaii i mai ales s nu ncerce srezolve problemele legate de schimbare ntr-o singur edin.- Concentrarea asupra a ce trebuie fcut

    Un manager trebuie s comunice ce trebuie schimbat i nu cum trebuie efectuatschimbarea. Implicarea personalului n procesul de schimbare este o tehnic eficient n specialn grupurile sau departamentele mici unde schimbarea corespunde chiar obiectivului grupului.

    Schimbarea este cu att mai dificil n msura n care este caracterizat enunurile:- o schimbare care necesit coordonarea mai multor departamente;- o schimbare la care numrul angajailor implicai este mare;- o schimbare cu efecte dramatice.

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    14/17

    -ndeprtarea barierelor din calea schimbriiAceste bariere n calea schimbrii pot fi datorate relaiilor familiare, problemelor

    personale, limitelor fizice sau financiare. De aceea este necesar o identificare clar a barierelorn calea schimbrii. De exemplu, dac un manager va fi mutat ntr-o alt localitate apare obarier fizic de tipul timpului necesar pentru deplasarea zilnic la serviciu sau separarea de

    familie pentru o anumit perioad de timp, n schimb dac managerul va avea biroul acas sau naproprierea locuinei familiei, bariera va fi nlturat. Promovarea soluiilor simple Managerul vacomunica soluii simple ntr-o manier clar, care sunt aciunile, care trebuie ntreprinse i caresunt consecinele pentru fiecare angajat. Crearea speranei Oamenii pot fi motivai mult mai binedac li se ofer sperane, de aceea este important ca un manager s creeze speran ntr-un viitormai bun. Astfel managerul creeaz o viziune, pe baza creia face promisiuni pentru un viitor maibun. Indicarea beneficiilor i cuantificarea lor Pentru angajai este important ca managerul sprezinte beneficiile care vor fi obinute prin schimbare ntr-un mod ct mai real posibil. Acestlucru poate fi realizat prin urmtoarele msuri: prezentarea unor studii de caz referitoare la alte

    organizaii, prin invitarea unor persoane, care pot aduce dovezi referitoare la datele prezentate,sau chiar n urma derulrii unor programe pilot.Folosind aceste tehnici managerul poate ndeprta ndoielile i frica unor angajai n ceea

    ce privete schimbarea.Susinerea schimbrii

    Afirmaiile managementului de tipul:- Eu cred cu trie n aceast schimbare;- Schimbarea aceasta este important pentru mine;- Susin schimbarea;- O s fac tot posibilul s fie un succes, dac m vei susine n aciunile mele, pot contribui

    decisiv la crearea unei atmosfere potrivite schimbrii.Convertirea celor mai puternici opozani ai schimbriiDac unul sau mai muli angajai se opun schimbrii, ei i pot influena negativ i pe

    ceilali. Prin concentrarea energiei asupra ctorva opozani puternici, pot fi atinse dou obiectivelegate de crearea dorinei de schimbare: ctigarea controlului asupra principalelor conversaiidintre salariai i ctigarea unor adepi ai schimbrii, care deja dein o poziie influent n rndulangajailor. Generarea unui sacrificiu Prin nlturarea unui manager-cheie, care s-a opusschimbrii sunt transmise semnale puternice n ntreaga organizaie evideniind urmtoarele:seriozitatea schimbrii, c rezistena la schimbare nu va fi tolerat i c acele cauze, care aumpiedicat progresul organizrii sunt reale i severe. Aceast metod se folosete n special ncazul angajailor, care oricum vor prsi organizaia n curnd. Pentru a motiva procesul deschimbare pot fi folosite, atunci cnd metodele tradiionale au euat, metode precum premiile iavansrile la o poziie dorit. Aceste metode sunt folosite de obicei n cazul fuziunilor iachiziiilor, unde managerii joac un rol important n procesul tranziiei. n practic este de doritca tehnicile recomandate s fie utilizate n ordinea succesiunii prezentate. Ultimele tehnici suntvalorificate n condiii de criz, fiind soluii brutale, astfel nct i efectul acestora poate fi

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    15/17

    considerat pozitiv numai pe termen scurt. Pe termen lung pot aprea conflicte n cadrulorganizaiei pentru contracararea crora este necesar reapelarea la primele tehnici prezentate.Un rol cheie n cazul situaiilor conflictuale l are componenta educaional, fiind cea care arefora de a imprima un comportament care prezint stabilitate pe termen lung.

    Capacitatea de schimbare i comportamentul cooperantCapacitatea de schimbare a unei organizaii se sprijin pe cei trei piloni fundamentali ai

    schimbrii: comportamentul cooperant al salariailor, structura organizatoric flexibil isistemul managerial care promoveaz schimbarea. Comportamentul cooperant este rezultatulcalitilor personale sau colective ale angajailor. Aceste caliti pot fi considerate un factorstrategic de succes n momentul n care promoveaz ncrederea. Pentru definireacomportamentului cooperant au fost stabilite o serie de principii, dintre care cele mai importante

    sunt: deschiderea pentru noi idei, cunoaterea propriilor puncte forte, crearea de avantajereciproce, asigurarea unei comunicri eficiente, acumularea de cunotine, att prin dispute

    contradictorii, ct i n urma obinerii consensului etc. Deschiderea spre noi idei este manifestatprin capacitatea personalului de a cuta noi posibiliti de mbuntire a situaiei existente. Incadrul cercetrilor cu caracter informativ trebuie depite barierele cognitive, de pild granielepropriului domeniu de activitate, sau chiar opoziia manifestat n cazul colaborrii cu organizaiiconcurente. Managerii organizaiilor trebuie s fie promotorii schimbrii, oferind un model decomportament cooperant pentru ceilali salariai. Cunoaterea propriilor puncte forte permitevalorificarea acestora n cadrul procesului schimbrii. Schimbarea este eficient n msura ncare partenerii i concentreaz atuurile de care dispun, pe care le promoveaz n contextulschimbrii. Necunoaterea propriilor competene cheie reprezint un handicap chiar i pentrusupravieuirea pe termen lung a organizaiii. Pentru ca schimbarea s fie ncununat de succes,

    actorii schimbrii trebuie s nregistreze o mbuntire a propriei situaii, care s le permitreducerea costurilor de coordonare i de comunicare, precum i minimizarea riscului asociatconflictelor. Asigurarea unei comunicri eficiente n toat organizaiea contribuie la succesulschimbrii. Aceast este chiar una dintre premisele eseniale avute n vedere pentru eficientizareaprocesului schimbrii.

    n cazul unei schimbrii complexe, comunicarea frecvent i schimbul reciproc deinformaii cu referire la strategie, obiective i resurse permit evitarea conflictelor i chiarobinerea consensului n vederea valorificrii rezultatelor schimbrii. Astfel, este mbuntitchiar i calitatea procesului de soluionare a problemelor care pot s apar. Pentru promovareacomunicrii ntre entitile care iau parte la procesul schimbrii trebuie valorificate toate formelede comunicare formal, ncepnd cu discuiile pe teme profesionale ntre colegi i continund cuedine i seminarii, care au drept subiect probleme specifice schimbrii i nu n ultimul rndcomunicarea n scris sau cea electronic. Nu trebuie neglijat n nici un caz comunicareainformal, de exemplu, n cazul contactelor personale private sau a ntlnirilor din timpul liber,care prezint o importan deosebit pentru procesul schimbrii. Un comportament cooperant desucces se nregistreaz prin valorificarea experienei personale a salariailor i a cunotinelor

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    16/17

    implicite pentru soluionarea unor probleme sau conflicte care apar n cadrul schimbrii.Soluionarea conflictelor, care pot aprea, necesit o adaptare continu a atitudinii partenerilorodat cu modificrile intervenite n timp. Salariaii trebuie cooptai n grupuri de conversaiireferitoare la problemele schimbrii, n grupe de proiect sau la seminarii unde sunt dezbtute cuprecdere probleme referitoare la aplanarea conflictelor i promovarea schimbrii. Persoanele

    care negociaz probleme strategice, obiective concrete, sau caut s aplaneze situaiileconflictuale, trebuie s posede anumite nsuiri speciale, o anumit virtute i chiar rbdare,nsuire care nu trebuie deloc neglijat. Prin orientarea sistemului de influenare a personaluluiasupraproblemelor specifice cooperrii i anume pregtirea i perfecionareasalariailor poate fimbuntit ntr-o msur semnificativ capacitatea de cooperare a organizaiei. Valoriletradiionale i experiena managerilor din organizaiile care au suferit transformri semnificativepermit transferul de competene la noua form organizatoric, mai ales dac managerii acesteiasunt alei din cadrul personalului existent n organizaiile partenere. Managerii care au ocapacitate ridicat de schimbare se remarc printr-o tehnic de negociere superioar, prin

    flexibilitate n gndire, drzenie, pregtire pentru risc, integritate, sensibilitate, rbdareicuriozitate. Pe lng toate aceste nsuiri acetia trebuie s posede capacitatea de a lucra nechip, chiar i n cadrul unei echipe interculturale. La selecia agenilor schimbrii trebuie aleseacele persoane care dein suficient putere n cadrul organizaiei n care sunt activi i care pot luantruntimp relativ scurt deciziile corecte necesare soluionrii problemelorstrategice aleschimbrii.

    In concluzie, pregtirea personalului permite creterea capacitii de schimbare, deoarececunotinele acumulate poate soluiona sarcinile prezente i viitoare ale procesului schimbrii.Sistemele strategice de motivare ofer ansa corelrii motivaiei extrinseci a managerilor, detipul recompensei, cu cea intrinsec, de exemplu interesul pentru carier contribuind n acelai

    timp la succesul schimbrii. De asemenea, motivaia permite obinerea entuziasmului necesarobinerii succesului, n sensul crerii i meninerii active a unui spirit de echip. Pentruconfigurarea unui sistem de motivare specific schimbrii trebuie definite n primul rndobiectivele schimbrii. De exemplu, pot fi identificai indicatori ai comportamentului, aiorizontului de timp sau chiar indicatori economici ai schimbrii. Trebuie stabilit, de asemenea,nivelul ierarhic din organizaie i domeniul supus schimbrii pentru care motivarea prezint oinfluen semnificativ. Astfel, pot fi alei indicatori ca puncte de referin pentru un anumitcomportament care poate fi evaluat. Nu trebuie neglijat nici echilibrul care trebuie asigurat ntre

    recompensele monetare i cele nemonetare. Sistemul de motivare trebuie s reprezinte uninstrument care s asigure armonia necesar derulrii unei schimbrii eficiente.

  • 7/30/2019 NECESITATEA SCHIMBARII

    17/17

    Bibliografie

    1. Adirondack, S.: Managementul pur i simplu? Bucureti, EdituraFundaiei pentruDezvoltarea Societii Civile, 1999

    2. Bennis, W. G., Benne, K. D., Chin, R (eds.): The planning of change, New York, HoltRinehart and Winston, 1969

    3. Bcanu, B. : Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 19984. Hinea, C., Mora, C.:Management public vol. 1 i vol. 2, Cluj Napoca,Editura Accent,

    2000

    5. Ionescu, Gh. Gh.: Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, EdituraEconomic, 1996