MATERIAL SUPORT PENTRU

PROIECT

DISCIPLINA MANAGEMENTUL PROIECTELOR

S.L. CATALIN ALEXE

2

CUPRINS

1. PROIECT- CERINŢE …………………………………… 3

2. ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC……………………………………………………………

2.1. FAZA DE ANALIZĂ………………………………………………………………………

2.1.1. DEFINIREA SITUAŢIEI PROBLEMĂ......................................................

2.1.2. ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI…………………………………….

2.1.3. ANALIZA PROBLEMELOR………………………………………………….

2.1.4. ANALIZA OBIECTIVELOR…………………………………………………..

2.1.5. ANALIZA STRATEGIILOR…………………………………………………..

2.2. FAZA PLANIFICĂRII………………………………………………………………………

2.2.1. CONSTRUIREA MATRICEI LOGICE……………………………………….

2.2.1.1. PRIMA COLOANĂ: LOGICA INTERVENŢIEI……………………….

2.2.1.2. CUM SE IDENTIFICĂ LOGICA INTERVENŢIEI...........................

2.2.1.3. A DOUA COLOANA: INDICATORII OBIECTIVI DE VERIFICARE

2.2.1.4. A TREIA COLOANĂ: SURSE DE VERIFICARE……………………

2.2.1.5. CUM SE IDENTIFICĂ MIJLOACELE ŞI COSTURILE……………..

2.2.1.6. A PATRA COLOANĂ: IPOTEZE (SUPOZIŢII)………………………

2.2.1.7. CUM SE IDENTIFICĂ IPOTEZELE (SUPOZIŢIILE)……………….

2.2.1.8. PRE-CONDIŢIILE……………………………………………………….

2.2.1.9. VERIFICAREA FINALĂ A CALITĂŢII CADRULUI LOGIC………..

2.2.1.10. EXEMPLIFICĂRI...........................................................................

2.2.2. ANALIZA RISCURILOR..........................................................................

2.2.3. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE

ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE...........................................

2.2.3.1. PREGĂTIREA PLANULUI DE ACTIVITĂŢI……………………......

2.2.3.2. PREGĂTIREA PLANULUI DE RESURSE……………………………

2.2.3.3. METODA DRUMULUI CRITIC..........................................................

2.3. REZUMAT ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC…………………………....................

4

5

5

8

15

18

22

24

24

24

25

27

28

29

29

30

33

33

35

39

46

46

47

49

60

3. CUM SE CONSTRUIEŞTE UN PROIECT…………………………………………………….

61

4. BIBLIOGRAFIE................................................................................................................. 69

3

1. PROIECT- CERINŢE

1. Abordarea în cadrul logic (Logical Framework Approach - LFA)

1.1. Faza de analiză

1.1.1. Definirea situaţiei problemă

1.1.2. Analiza factorilor interesaţi (stakeholders)

1.1.3. Analiza problemelor

1.1.4. Analiza obiectivelor

1.1.5. Analiza strategiilor

1.2. Faza de planificare

1.2.1. Construirea matricei logice

1.2.2. Analiza riscurilor

1.2.3. Elaborare plan de activităţi

1.2.3.1. Analiza procesului, stabilirea listei activităţilor, a dependenţelor şi

a duratelor activităţilor

1.2.3.2. Elaborarea grafului reţea

1.2.3.3. Calculul parametrilor

1.2.3.4. Determinarea drumului critic

1.2.3.5. Analiza şi optimizarea grafului reţea

1.2.3.6. Transpunerea calendaristică a grafului reţea – Graficul Gantt

1.2.4. Elaborare plan de resurse - buget

2. Concluzii

3. Bibliografie

4

2. ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC

ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC (Logical Framework Approach - LFA) este un set de

instrumente pentru designul şi managemenul proiectelor.

REZULTATUL principal al LFA este matricea logica.

UTILIZATORII Majoritatea agenţiilor de asistenţă bilaterală şi instituţiile multilaterale folosesc în interiorul lor Matricea

Logică. Marea lor majoritate aşteaptă acum ca proiectele ce le sunt transmise să fie elaborate conform

Matricei Logice.

Agenţiile bilaterale care folosesc această abordare sunt: USAID (United States Agency for International

Development), GTZ (Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GmbH), DFID (Department for

International Development – UK), NORAD (North American Aerospace Defense), JICA (Japan

International Cooperation Agency)

Instituţiile multilaterale care folosesc această abordare include:

EU, FAO (Organizaţia ONU pentru Alimentaţie şi Agricultură), IFAD (International Forum for

Accountancy Development), ADB (Banca pentru Dezvoltare a Asiei)

FAZELE CONSTRUIRII CADRULUI LOGIC

Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze

FAZA DE ANALIZA. Este faza în care se realizează analiza aprofundată a unei situaţii

existente nedorite, ca bază pentru planificarea ulterioară.

FAZA DE ELABORARE/PLANIFICARE. Este faza în care ideea proiectului este elaborată

practic, operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază se definitivează cadrul

logic (matricea logică), se formulează şi se planifică activităţile şi resursele.

5

2.1. FAZA DE ANALIZĂ

2.1.1. DEFINIREA SITUAŢIEI PROBLEMĂ

EXEMPLE

6

7

Analiza situaţiei nedorite trebuie analizată împreună cu factorii interesaţi implicaţi. (Factorii interesaţi

includ: indivizi, grupuri sau organizaţii care pot avea un interes în proiect, pot influenţa / afecta sau sunt

influenţaţi / afectaţi de proiect.)

8

2.1.2. ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI

Ideea cheie este aceea că proiectele sunt elaborate pentru a se adresa problemelor unor grupuri ţintă /

diferiţi beneficiari, nevoilor şi intereselor lor.

Orice indivizi, grupuri de oameni, insitituţii sau organizaţii care pot avea un interes în proiect, pot

infuenţa / afecta sau sunt influenţaţi / afectaţi de poriect sunt definiţi ca factori interesaţi (stakeholders).

Este important că factorii interesaţi să fie identificaţi şi analizaţi într-un stadiu incipient al elaborării

proiectului. Aceasta se poate face prin interviuri, mese rotunde şi / sau studii bazate pe chestionare

sociologice, care implică reprezentanţi ai firmelor, clienţi, autorităţi publice, leaderi politici etc.

Analiza factorilor interesaţi implică identificarea următoarelor aspecte:

Identificare factori interesaţi

o indivizi

o grupuri

o organizaţii

o instituţii

Caracteristicile factorilor interesaţi

o situaţia economică

o situaţia socială,

o diferenţieri de gen (bărbat/femeie),

o structura,

o modul de organizare,

o statutul social,

o atitudinea şi comportament

o modul de luare a deciziilor

o modul de acţiune etc.

Interesele, aşteptările, obiectivele în raport cu proiectul ale factorilor interesaţi

Modul de influenţă: relaţia proiect-factor interesat. Cine pe cine influenţează, în ce măsură şi fel. 1. Influenţa proiectului asupra intereselor factorilor interesaţi

2. Influenţa factorilor interesaţi asupra proiectului

Gradul de influenţă:

o fără influenţă

o influenţă scăzută

o influenţă medie

o influenţă ridicată

o influenţă critică

Tipul de influenţă asupra proiectului

o pozitivă

o negativă

9

Potenţial si deficienţe precum şi contribuţii posibile ale factorilor interesaţi

o puncte tari

o puncte slabe

o resurse disponibile

o capacităţi disponibile

o cunoştinţe, expertiză

o contribuţii financiare posibile

Implicare în proiect a factorilor interesaţi

o organizare

o luarea deciziilor

o competenţă

o sprijin

o implementare

o consum

o control

o opoziţie

o transfer de informaţii şi comunicare

Responsabilităţi ce pot fi asumate (acţiuni întreprinse în direcţia implicării) de factorii interesaţi

Strategie de abordare a fiecărui factor

Tabelul de mai jos recapitulează principalele constatări ale analizei:

Factori

interesaţi Caracteristici

Interese,

Aşteptări,

Obiective

Modul de influenţă

Potenţial,

Deficienţe,

Contribuţii

Implicare în

proiect

Responsabilităţi

Strategia de

abordare a

factorului

Influenţa

proiectului

asupra

intereselor

factorilor

interesaţi

- Grad de

influenţă

- Tip de

influenţă

Influenţa

factorilor

interesaţi

asupra

proiectului

- Grad de

influenţă

- Tip de

influenţă

10

Exemplu

11

12

13

14

15

2.1.3. ANALIZA PROBLEMELOR

OBSERVAŢIE: Situaţia problematică este generată de mai multe probleme.

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte

relaţia „cauză-efect” dintre problemele existente.

Analiza implică trei paşi:

1. Definirea clară a cadrului şi subiectului analizei

2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii (care

este/sunt problema/problemele?)

OBSERVAŢIE: Se selectează grupurile (Stakeholders) cele mai importante,

se analizează aceste grupuri şi se decide ale cui interese şi scopuri au

prioritate în cadrul analizei problemelor. Se identifică pentru grupul ales

problemele majore şi se selectează, în final, o singură problemă, esenţială,

pentru a fi analizată în arborele problemelor.

3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite “arborele problemelor” sau

„ierarhia problemelor” pentru a stabili relaţia cauză-efect.

Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară efectele

problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale, cărora

factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture.

16

EXEMPLE

17

18

2.1.4. ANALIZA OBIECTIVELOR

19

20

21

22

2.1.5. ANALIZA STRATEGIILOR

23

24

2.2. FAZA PLANIFICĂRII

2.2.1. CONSTRUIREA MATRICEI LOGICE

Matricea logică prezintă substanţa unui proiect sau program ce se găseşte într-un format

coerent şi uşor de înţeles. Matricea logică este un instrument de lucru alcătuit din patru

coloane şi patru linii.

• Logica verticală evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin proiect, clarifică relaţiile

cauză-efect şi subliniază cele mai importante ipoteze şi incertitudini care ies în afara

controlului directorului de proiect.

• Logica orizontală se referă la măsurarea efectelor şi a resurselor utilizate în cadrul

proiectului prin specificarea indicatorilor cheie şi a surselor pe baza cărora vor fi verificaţi.

2.2.1.1. Prima coloană: Logica intervenţiei

1.

25

2.2.1.2. Cum se identifică logica intervenţiei?

26

27

2.2.1.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV)

28

2.2.1.4. A treia coloană: Surse de verificare

29

2.2.1.5. Cum se identifică mijloacele şi costurile?

2.2.1.6. A patra coloană: Ipoteze (supoziţii)

30

2.2.1.7. Cum se identifică Ipotezele (supoziţiile)

31

32

33

2.2.1.8. Pre-condiţiile

2.2.1.9. Verificarea finală a calităţii cadrului logic

34

35

2.2.1.10. Exemplificări

36

37

38

39

2.2.2. ANALIZA RISCURILOR

40

Unul dintre cele mai importante standarde ce compun Codul controlului intern, aprobat prin Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 946/2005, este standardul referitor la managementul riscurilor.

Definiții

Risc - O problemă (situaţie, eveniment etc.) care nu a apărut încă, dar care poate apare în viitor, caz

în care obţinerea rezultatelor prealabil fixate este ameninţată sau potentată. Riscul reprezintă

incertitudinea în obţinerea rezultatelor dorite şi trebuie privit ca o între combinaţie probabilitate şi

impact.

Risc inerent - Expunerea la un anumit risc, înainte să fie luată vreo masură de atenuare a lui.

Risc rezidual – Expunerea cauzată de un anumit risc dupa ce au fost luate măsuri de atenuare a lui.

Măsurile de atenuare a riscurilor apartin controlului intern.

Probabilitatea de materializare a riscului - Posibilitatea sau eventualitatea ca un risc să se

materializeze. Reprezintă o măsură a posibilităţii de apariţie a riscului, determinată apreciativ sau

prin cuantificare, atunci când natura riscului şi informaţiile disponibile permit o astfel de evaluare.

41

Impactul - Reprezintă consecinţa asupra rezultatelor (obiectivelor), daca riscul s-ar materializa.

Expunere la risc - Consecinţele, ca o combinaţie de probabilitateşi impact, pe care le poate resimţi

o organizaţie în raport cu obiectivele prestabilite, în cazul în care riscul se materializeaza.

Toleranţa la risc - “Cantitatea” de risc pe care o organizaţie este pregatită să o tolereze sau la care

este dispusă să se expună la un moment dat.

42

Strategia de risc - Abordarea generală pe care o are organizaţia în privinţa riscurilor. Ea trebuie să

fie documentată şi uşor accesibilă în organizaţie.

În teoria riscurilor s-au identificat câteva strategii alternative pe care managerii le pot adopta ca

răspuns la risc:

Acceptarea (tolerarea) riscurilor. Acest tip de răspuns la risc constă în neluarea unor

măsuri de control al riscurilor şi este adecvat pentru riscurile inerente a căror expunere este

mai mică decât toleranţa la risc. Acceptarea intervine atunci când riscurile sunt liber

asumate sau când aplicarea unei alte strategii de răspuns la risc nu este posibilă. Acceptarea

(tolerarea) riscurilor este o strategie de răspuns la risc recomandată pentru riscurile cu

expunere scăzută (probabilitate și impact scăzute).

Monitorizarea permanentă a riscurilor. Acest tip de răspuns la risc constă în acceptarea

riscului cu condiţia menţinerii sale sub o permanenta supraveghere. Parametrul supravegheat

cu precădere este probabilitatea, deoarece strategia monitorizării se aplica în cazul

riscurilor cu impact semnificativ, dar cu probabilitate mică de apariţie. În esenţă,

strategia de monitorizare presupune o amânare a luării măsurilor de control până în

momentul în care circumstanţele determina o creştere a probabilităţii de apariţie a riscurilor

supuse acestui tratament. Avantajul aplicării unei astfel de strategii de răspuns la risc constă

în utilizarea resurselor disponibile la un moment dat numai pentru riscurile cu expunere

mare, organizaţia aflându-se permanent în situaţia de a-şi prioritiza acţiunile de tratare a

riscurilor în funcţie de resurse.

Evitarea riscurilor. Această strategie de răspuns la risc constă în eliminarea activităţilor

(circumstanţelor) care generează riscurile. Trebuie menţionat faptul că opţiunea evitării

riscurilor este semnificativ redusă în sectorul public faţă de cel privat. Anumite activităţi se

desfăşoară în sectorul public tocmai pentru că riscurile asociate sunt atât de mari încât

nuexistă altă posibilitate de a obţine unele rezultate ce ţin de interesul general.

Exempu: Este de preferat să se restrângă un proiect (eliminarea unor obiective şi, implicit,

a activităţilor aferente) dacă riscurile asociate unor activităţi sunt atât de mari încât ar

pune în pericol corelaţia cost/beneficiu preconizată pentru acel proiect. De asemenea, se

poate renunţa la un furnizor sau la un angajat dacă riscurile asociate acestora sunt prea

mari pentru a putea fi controlate cu costuri rezonabile sau se poate înlocui o activitate (spre

exemplu manuală) cu o alta (spre exemplu, concepută în sistem informatizat) ale cărei

riscuri sunt mai reduse ce pot fi controlate în limitele de toleranţa fără a implica costuri

disproporţionat de mari în raport cu beneficiile.

43

Transferarea (externalizarea) riscurilor. Această strategie de răspuns la risc constă în

încredinţarea gestionării riscului unui terţ care are expertiza necesară gestionării acelui risc,

încheindu-se în acest scop un contract. Prin aceasta se urmăreşte, pe de o parte, micşorarea

expunerii organizaţiei, iar pe de altă parte, gestionarea eficace a riscului de către un terţ

specializat. Această opţiune este benefică mai ales în cazul riscurilor financiare şi

patrimoniale. Cel mai cunoscut exemplu de transfer al riscurilor îl constituie contractele de

asigurare. În schimbul unei sume de bani (prima de asigurare) terţul (societatea asiguratoare)

preia asupra să riscul asigurat obligându-se să despăgubească organizaţia care a transferat

riscul, în cazul în care riscul se materializează.

Tratarea (atenuarea) riscurilor. Aceasta este abordarea cea mai frecventă pentru

majoritatea riscurilor cu care se confrunta organizaţia. Opţiunea tratării (atenuării) riscurilor

constă în faptul că în timp ce organizaţia va continua să desfăşoare activităţile care

generează riscuri, aceasta ia măsuri (implementează instrumente/dispozitive de control

intern) pentru a menţine riscurile în limite acceptabile (tolerabile). Raportate la această

strategie de răspuns la risc celelalte strategii menţionate mai sus pot fi considerate ca fiind

excepţii recurgându-se la ele numai atunci când riscurile nu pot fi controlate intern până la

un nivel satisfăcător care nu periclitează realizarea obiectivelor. De aici şi importanţa

controlului intern în managementul riscurilor. Acesta, odată implementat, are menirea să

ofere asigurări rezonabile că obiectivele vor fi atinse, ceea ce este acelaşi lucru cu a afirma

că prin control intern se obţin asigurări rezonabile asupra menţinerii riscurilor în limite

acceptabile.Tratarea riscurilor înseamnă a acţiona prin măsuri de atenuare a probabilităţii, a

impactului sau a amândurora.

Exemplu: Obiectiv – securitatea activelor; Risc – intrare în gestiune a unor materiale

neconforme cantitativ şi calitativ cu specificaţiile contractuale.

44

REGISTRUL DE RISCURI -EXEMPLU

45

46

2.2.3. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE

ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE

2.2.3.1. PREGĂTIREA PLANULUI DE ACTIVITĂŢI

47

2.2.3.2. PREGĂTIREA PLANULUI DE RESURSE

48

SE VA COMPLETA UN TABEL DE FORMA

49

2.2.3.3. METODA DRUMULUI CRITIC – CRITICAL PATH METHOD - ( C.P.M.)

C.P.M. este o metodă de programare a proceselor complexe bazată pe teoria grafelor.

Parametrul care face obiectul programării şi ulterior al controlului este timpul. Particularitatea

,,timp determinist” constă în aceea că duratele activităţilor se consideră mărimi unice,

determinabile.

Metoda drumului critic presupune parcurgerea următoarelor etape:

1) Analiza procesului, stabilirea listei activităţilor şi a duratelor activităţilor

2) Elaborarea grafului reţea

3) Calculul parametrilor

4) Analiza şi optimizarea grafului

5) Transpunerea calendaristică a grafului reţea

1. Analiza procesului, stabilirea listei activităţilor şi a duratelor activităţilor

Analiza procesului urmăreşte:

analiza detaliată a procesului de producţie;

stabilirea condiţionărilor logice, tehnologice ale activităţilor;

precizarea anumitor condiţii (termene impuse: de început, de finalizare, etape

obligatorii);

participanţii pot fi de la zeci la ordinul miilor, pentru procese complexe (inclusiv firme

din localităţi sau ţări diferite);

analiza resurselor disponibile (duratele activităţilor sunt condiţionate de resurse).

Stabilirea activităţilor se face în două etape:

definirea listei de activităţi principale, în funcţie de tehnologia procesului;

defalcarea activităţilor principale în subactivităţi, în funcţie de delimitarea logică,

tehnologică, spaţială.

2. Elaborarea grafului

Având lista activităţilor se apelează la reprezentarea sub formă de arce orientate şi, luând din

aproape în aproape fiecare activitate, se urmăresc condiţionările de realizare.

Pentru stabilirea duratelor activităţilor ( dij ) se remarcă două situaţii:

a. activităţi pentru care există norme de timp sau alte reglementări normative, când duratele

se vor stabili pe baza relaţiilor cunoscute;

b. activităţi pentru care nu există norme de timp, sau alte reglementări privind durata

(recepţia lucrărilor, aprovizionarea cu diverse materiale, lucrări de concepţie, calcule,

asigurarea cu utilaje etc.). În această situaţie aprecierea duratelor se va face pe baza

experienţei şi a evidenţelor statistice din perioade anterioare.

3. Calculul parametrilor grafului

Se determină:

a) termenele evenimentelor;

b) marja;

c) termenele activităţilor;

d) rezervele de timp ale activităţilor.

a) Calculul termenelor evenimentelor

Termenul minim al evenimentului j, notat cu ( t0

j ), reprezintă termenul cel mai curând

posibil de realizare a evenimentului j, adică termenul cel mai curând la care trebuie să se încheie

toate activităţile care conduc la obţinerea acelui eveniment.

50

Considerând succesiunea evenimentelor din graful prezentat în figura 4.1., unde 0 este

evenimentul iniţial şi m este evenimentul final, termenul minim al evenimentului j se calculează

aplicând următorii paşi:

se defineşte termenul minim al evenimentului iniţial, de start, t0

0=0;

se parcurge graful de la stânga la dreapta, având în vedere activităţile care duc la

obţinerea evenimentului j; se foloseşte relaţia de calcul: t0

j= max t0

i + dij ,

În acest caz : t0

j= max t0

f + dfj ; t0

g + dgj ; t0

h + dhj, unde f, g, h < j, 1 < j m

Cu alte cuvinte, se calculează toate sumele şi se alege pentru t0

j valoarea maximă.

pentru evenimentul final m, t0

m reprezintă durata minimă de finalizare a programului.

Ca atare, se adoptă termenul maxim t1

m = t0

m. În cazul unui termen final planificat

(impus), evident: t1

m = Tfpl.

Termenul maxim al evenimentului i, notat cu ( t1

i ), reprezintă termenul cel mai târziu

admisibil pentru realizarea evenimentului i, adică termenul cel mai târziu la care trebuie să înceapă

activităţile care pornesc de la acel eveniment.

Considerând succesiunea evenimentelor din graful prezentat în figura 2, termenul maxim al

evenimentului ,,i” se calculează astfel:

se stabileşte ca termenul maxim al evenimentului final ,,m” (t1

m), să fie egal cu termenul

minim al evenimentului final ,,m” (t0

m);

se parcurge graful de la dreapta la stânga, având în vedere activităţile care pornesc din

evenimentul ,,i”; se foloseşte relaţia de calcul: t1

i= min t1

j - dij .

În acest caz : t1

i = min t1

j - dij ; t1k - dik ; t

1l - dil , unde i < j, k, l; 0 i m-1

0 1 2 i j

k

l

m

b) Marja evenimentelor

Marja evenimentului i (Mi), reprezintă intervalul de fluctuaţie a evenimentului, adică intervalul

de timp în care se poate realiza evenimentul i, fără să se întârzie desfăşurarea activităţilor următoare

ale procesului.

Relaţia de calcul a marjei evenimentelor este: Mi = t1

i - t0i, respectiv Mj= t

1j - t

0j.

Evenimentele cu Mj ≤0 sunt evenimente critice. Succesiunea lor defineşte drumul critic.

c) Calculul termenelor activităţilor

Termenul minim de începere a activităţii ij, toî

ij.

Reprezintă termenul cel mai curând posibil la care se poate începe activitatea.

0 2 f j m

g

h

1

51

Se calculează cu relaţia: toî

ij = t0

i

Termenul minim de terminare a activităţii ij, tot

ij.

Reprezintă termenul cel mai curând posibil la care se poate încheia activitatea (i-j).

Se calculează cu relaţia: tot

ij = toi + dij

Termenul maxim de începere a activităţii ij, t1î

ij.

Reprezintă termenul cel mai târziu admisibil la care poate începe activitatea (i-j).

Se calculează cu relaţia: t1î

ij = t1

j - dij

Termenul maxim de terminare a activităţii ij, t1t

ij.

Reprezintă termenul cel mai târziu admisibil la care se poate încheia activitatea (i-j).

Se calculează cu relaţia: t1t

ij = t1

j

d) Determinarea rezervelor de timp ale activităţilor

Rezervele de timp ale activităţilor şi reprezintă intervalul de timp cu care se poate amâna

începerea sau se poate prelungi terminarea unei activităţi necritice, fără a conduce la depăşirea

duratei drumului critic, deci a termenului Tfpl stabilit.

Reamintim: activităţile critice nu au rezerve de timp.

Rezerva totală de timp a activităţii ij, RTij se calculează cu relaţia: RTij = t1

j - toi - dij

Rezerva liberă de timp a activităţii ij, RLij se calculează cu relaţia: RLij = toj - t

oi - dij

Rezerva sigură de timp a activităţii ij, RSij se calculează cu relaţia: RSij = toj - t

1i - dij

Toate informaţiile necesare identificării drumului critic şi construirii programului calendaristic

sunt centralizate sub forma tabelului

Activitate Durata

dij

Termenele

evenimentelor Marja

Termenele

activităţilor

Rezervel

e

Simbol i j ti0

ti1

tj0

tj1

ti1-ti

0 tj

1-tj

0 tij

0î tij

0t tij

1î tij

1t RTij RLij

4. Identificarea drumului critic

Criterii de definire a drumului critic

Drumul critic este drumul complet într-un graf de proces între evenimentul iniţial şi

evenimentul final cu durata cea mai mare şi reprezintă durata cea mai mică de realizare a

procesului, în condiţiile tehnologice şi organizatorice stabilite.

Activităţile situate pe acest drum se numesc activităţi critice. Ele nu au rezerve de timp.

În cazul grafurilor mari şi foarte mari ponderea activităţilor critice este de 10-20% din totalul

activităţilor. Orice modificare a duratelor activităţilor critice se regăseşte în modificarea duratei

totale a programului.

Sunt două aspecte deosebite ca importanţă managerială, de evidenţiat:

primul: managerii au posibilitatea de a cunoaşte şi a se concentra asupra activităţilor

hotărâtoare, critice, care condiţionează realizarea proiectului la termenul minim;

al doilea: de a evidenţia rezervele de timp ale activităţilor necritice şi a le utiliza.

O oportunitate este folosirea rezervelor de timp pentru reducerea duratelor activităţilor

critice şi, implicit a programului.

O durată totală a proiectului mai mică este posibilă prin modificarea condiţiilor tehnologice şi

organizatorice; prin suplimentarea resurselor (număr mai mare de muncitori sau de utilaje etc.); prin

utilizarea altor tehnologii, ceea ce înseamnă, uneori, alte relaţii între activităţi etc.

52

5. Analiza şi optimizarea grafului

Se pot face pentru: a) încadrarea programului în vederea respectării unor termene impuse:

prin utilizarea rezervelor de timp;

prin modificări ale procesului.

b) utilizarea eficientă şi alocarea resurselor

Prin resurse se înţeleg uzual: mijloacele materiale, financiare, forţa de muncă, resursele

energetice. De asemenea, o resursă poate fi solicitată de mai multe activităţi care se desfăşoară în

paralel.

Cheltuielile programului sunt: directe (cele care pot fi urmărite distinct pentru fiecare

activitate), indirecte (pentru conducerea şi deservirea programului). De regulă, cheltuielile indirecte

cresc o dată cu durata programului. În privinţa cheltuielilor directe, reducerea duratelor activităţilor

necesită sporirea lor. Avansarea termenelor de execuţie a unui program antrenează cheltuieli directe

mai mari.

Frecvent interesează un proces de nivelare a resurselor, de preîntâmpinare a variaţiilor mari de

perrsonal (sau de alte resurse) de la o perioadă la alta. Aceasta generează efecte favorabile, de

diminuare şi de utilizare a resurselor, o mai bună ritmicitate şi de diminuare a costurilor.

c) optimizări ale raportului timp-cost

Pe baza ipotezei conform căreia execuţia unei activităţi, sau ansamblu de activităţi, poate fi

accelerată dacă i se alocă un volum sporit de resurse, interesează eficienţa economică, financiară a

„execuţiei în asalt”, respectiv a efectelor suplimentării resurselor alocate, comparativ cu cea

„normală”.

6. Transpunerea calendaristică a grafului reţea (graficul Gantt)

Graficul calendaristic utilizat este de tip GANTT.

Un cap de tabel este exemplificat mai jos:

Segmentul care reprezintă durata fiecărei activităţi se amplasează în graf corespunzător

termenului minim de începere a activităţii, toî

ij.

Pe grafic se marchează cu linie distinctă activităţile critice.

Pentru activităţile necritice se reprezintă, rezervele totale de timp.

53

STABILIREA DURATELOR ŞI COSTURILOR ACTIVITĂŢILOR

Stabilirea duratei activităţii (pachetului de muncă): Exemplu Lucrări instalaţii electrice

Lucrări instalaţii electrice este o macroactivitate care se împarte în următoarele activităţi

elementare:

Terasamente cablaje

Montare cablaj

Montare tablouri electrice

Nr. proiect:

PR225

Denumire proiect :

Construcţie clădire X

Nume manager de proiect:

Şerban Vasile

Nr. activitate (indice):

B

Denumire activitate (pachet):

Lucrări instalaţii electrice

Responsabil activitate:

Popescu Marian

Resursa umană implicată Consum

resursă

(zile/persoană)

Implicare

resursă

(nr. persoane)

Implicare

resursă

(%)

Durată

(zile)

Şef echipă electricieni 2 0,5 50% 4

Electricieni cat. I 4 1 100% 4

Electricieni cat. II 3 3 300% 1

Săpători 4 8 800% 2

Consum total zile/persoană:13 Durată activitate (pachet): 4 zile

Stabilirea costurilor ce revin activităţii (pachetului de muncă): Exemplu Lucrări instalaţii

electrice

Posibile tipuri de resurse care pot fi implicate: umane, echipamente, materiale, mijloace,

informaţionale

Nr. proiect:

PR225

Denumire proiect :

Construcţie clădire X

Nume manager de proiect:

Şerban Vasile

Nr. activitate (indice):

B

Denumire activitate (pachet):

Lucrări instalaţii electrice

Responsabil activitate:

Popescu Marian

Tipul de cost Resursa Consum

resursă

(ex. zile

muncă, nr. buc,

ml,kg.)

Costul pe

unitate

(lei)

Suma

(lei)

Costuri cu personalul Şef echipă

electricieni

2 zile 1000 2000

Electricieni cat. I 4 zile 700 2800

Electricieni cat. II 3 zile 400 1200

Săpători 4 zile 300 1200

Costuri cu echipamentele Transformator

mobil

1000

Costuri cu materialele şi

cu materia primă

Comutatoare 20 buc. 5 100

Cabluri etc. 150 ml 10 1500

Alte costuri Costuri cu

deplasarea

4 zile 200 800

Cost activitate (pachet de muncă) Sumă:10600

54

EXEMPLU

A1

Procedeul C.P.M -

metodă de

programare şi

control a

proceselor

complexe

caracterizate

prin: structură

complexă, scop,

durată,

costuri definite

Firma “X” are ca obiect de activitate construcţia de locomotive pentru calea

ferată. În urma analizei competitivităţii întreprinderii, s-a stabilit că este

necesară lansarea în fabricaţie a unui nou model de locomotivă. Pentru ca firma

să poată prezenta noul model de locomotivă potenţialilor clienţi, participanţi la

târgul de profil, este necesar ca noul model să fie finalizat în săptămâna 65 de la

data începerii procesului.

Lista activităţilor desfăşurate în cadrul procesului de realizare a locomotivei

este prezentată în tabelul 4.3.:

Tabelul 4.3.

Simbolul activităţii Denumirea activităţii

Activităţi direct

precedente

Durata activităţii

(săpt.)

A Documentaţia - 3

B Proiectarea osiilor motoare A 4

C Proiectare şasiu A 2

D Realizarea osiilor motoare B 2

E Construcţie şasiu şi suspensii ale boghiului C, D 3

F Import materii prime şi materiale A 4

G Asamblare şi verificare boghiu E, F 1

H Montare parte nesuspendată a boghiului G 1

I Proiectare transmisie G 2

J Asamblare boghiu C, D, H 1

K Verificare boghiu J 10

L Construcţia transmisiei locomotivei I, K 2

M Proiectare instalaţii de comandă I, K 1

N Montare şi fixare transmisie L 7

O Fixare motor diesel N 1

P Verificare funcţionare motor diesel M, O 1

Q Realizare instalaţie auxiliară P 3

R Realizare instalaţie de comandă Q 2

S Realizare inversor de mers R 2

T Construcţia cutiei locomotivei R 3

U Montarea cutei locomotivei S,T 2

V Asamblare locomotivă U 2

W Verificare locomotivă V 2

X Introducerea locomotivei în probe W 18

Y Transportul locomotivei la punctul de desfacere X 2

Z Livrarea locomotivei Y 1

55

Etapa 2. Elaborarea grafului reţea

0 1 6

2

4

3

5

7

8

9 10

15

16

7 7

9 9

12 12 13 13

14 14 15 15

25 25

27 27 34 34

43 44

44 44

A C

B

F

D

I

L

3

G

N

M

O

H

J

K

T

S

E

4

2

4

2

2

0

1

1

2

10

1

3

7

1

2

3

0

3 30 0

12 1311 14

35 35 36 36 39 39 41 41

P Q R

1 3 217 18 19

46 46 48 48 50 50

U V W

2 2 220 21 22

68 68 70 70 71 71

X Y Z

18 2 1

1

Observaţie:

În cazul grafurilor mici (sub 100 de activităţi) rezolvarea determinării parametilor se poate simplifica, operând direct în graf.

În acest caz în dreptul fiecărui eveniment s-a folosit notaţia: tj

0 tj1

57

Etapa 3. Calculul parametrilor grafului

a) Calculul termenelor minime al evenimentelor

hihgigi dtdtt 000 ;max ;

Ex.: Se porneşte cu 0t 0

0

330dtt 01

0

0

0

1

743dtt 12

0

1

0

2

9272;3maxdt;dtmaxt 23

0

213

0

1

0

3

……….

351341;25maxdt;dtmaxt 1110

0

1011-8

0

8

0

11

.………

71170dtt 22-21

0

21

0

22

Neţinând seama de condiţia impusă finalizării programului, se pune condiţia 1

22

0

22 tt

b) Calculul termenului maxim al evenimentului i

ikkijji dtdtt 111 ;min ;

Se porneşte cu 71tt 1

22

0

22 Ex.:

70171dtt 22-21

1

22

1

21

……….

252271;35mindt;dtmint 89

1

9118

1

11

1

8

……….

34122;94;7mindt;dt;dtmint 14

1

413

1

312

1

2

1

1

……….

033dtt 01

1

1

1

0

c) Calculul marjei evenimentului i: 01

iii ttM

d) Calculul termenelor activităţilor ij 00

i

î

ij tt ;

iji

ot

ij dtt 0 ;

ijj

î

ij dtt 11 ;

11

j

t

ij tt ;

e) Calculul rezervelor de timp ale activităţilor ij t

ij

t

ijijijTij ttdttR 0101

TijR = rezerva totală de timp a activităţii ij

58

Activitatea Durata Termenele

evenimentelor Marja

Termenele

activităţilor

Rezerva

totală

Simbol i j dij ti0

ti1

tj0

tj1

ti1-ti

0 tj

1-tj

0 tij

0î tij

0t tij

1î tij

1t RTij

A

0 1 3 0 0 3 3 0 0 0 3 0 3 0

B

1 2 4 3 3 7 7 0 0 3 7 3 7 0

C 1 3 2 3 3 9 9 0 0 3 5 7 9 4

D

2 3 2 7 7 9 9 0 0 7 9 7 9 0

E

3 4 3 9 9 12 12 0 0 9 12 9 12 0

F 1 4 4 3 3 12 12 0 0 3 7 8 12 5

G 4 5 1 12 12 13 13 0 0 12 13 12 13 0

H 5 6 1 13 13 14 14 0 0 13 14 13 14 0

I 5 8 2 13 13 25 25 0 0 13 15 23 25 10

J 6 7 1 14 14 15 15 0 0 14 15 14 15 0

K 7 8 10 15 15 25 25 0 0 15 25 15 25 0

L 8 9 2 25 25 27 27 0 0 25 27 25 27 0

M 8 11 1 25 25 35 35 0 0 25 26 34 35 9

N 9 10 7 27 27 34 34 0 0 27 34 27 34 0

O 10 11 1 34 34 35 35 0 0 34 35 34 35 0

P 11 12 1 35 35 36 36 0 0 35 36 35 36 0

Q 12 13 3 36 36 39 39 0 0 36 39 36 39 0

R 13 14 2 39 39 41 41 0 0 39 41 39 41 0

S 14 15 2 41 41 43 44 0 1 41 43 42 44 1

T 14 16 3 41 41 44 44 0 0 41 44 41 44 0

U 16 17 2 44 44 46 46 0 0 44 46 44 46 0

V 17 18 2 46 46 48 48 0 0 46 48 46 48 0

W 18 19 2 48 48 50 50 0 0 48 50 48 50 0

X 19 20 18 50 50 68 68 0 0 50 68 50 68 0

Y 20 21 2 68 68 70 70 0 0 68 70 68 70 0

Z 21 22 1 70 70 71 71 0 0 70 71 70 71 0

Etapa 4. Determinarea drumului critic

Drumul critic este: 0 –1–2–3–4–5–6–7–8–9–10–11–12–13–14–16–17–18–19–20– 21–22

cu durata totală: LDC = d01 + d12 + d23 + d34 + d45 + d56 + d67 + d78 + d89 + d10-11 + d11-12 + d12-13 + d13-14 +

+ d14-16 + d16-17 + d17-18 + d18-19 + d19-20 + d20-21 + d21-22 = 71 săptămâni

Etapa 5. Analiza şi optimizarea grafului

În urma stabilirii drumului critic se observă că obiectivul firmei de a fi prezentă cu acest model la

târg este irealizabil în condiţiile actuale. Pentru ca obiectivul să fie totuşi realizabil conducerea firmei

trebuie să acţioneze asupra duratei drumului critic, urmărindu-se ca prin măsurile luate (suplimentarea

resurselor sau măsuri tehnologice) să fie micşorată durata activităţilor critice.

Cele 6 săptămâni necesare pentru reducerea programului se realizează acţionând astfel:

Activităţi necritice vizate

RT disponibilă

Permit reducerea duratei activităţii critice

Reducerea duratei

C Proiectare şasiu 4 B Proiectare osii motoare -2

F Import materii prime şi materiale 5

I Proiectare transmisie 10 K Verificare boghiu -3

M Proiectare instalaţii de comandă 9

S Realizare inversor de mers 1 Q Realizare instalaţie auxiliară -1

Observaţie: Trebuie avut în vedere că prin micşorarea duratelor activităţilor critice există posibilitatea

ca în proces să apară un alt drum critic, care va determina durata minimă de realizare a programului.

59

Etapa 6. Transpunerea calendaristică a grafului reţea (graficul Gantt)

Activitate

Simbol

Durata

dij1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

A 3 A

B 2 B

C 2 C

D 2 D

E 3 E

F 4 F

G 1 G

H 1 H

I 2 I

J 1 J

K 7 K

L 2 L

M 1 M

N 7 N

O 1 O

P 1 P

Q 2 Q

R 2 R

S 2 S

T 3 T

U 2 U

V 2 V

W 2 W

X 18 X

Y 2

Z 1

56 57 58 59 60 61 62 63 64 65

Y

Z

Fig. Particularizarea graficului Gantt

In final se completează un tabel de forma de mai jos.

60

2.3. REZUMAT ABORDAREA ÎN CADRUL LOGIC

61

3. CUM SE CONSTRUIEŞTE UN PROIECT

Pentru construirea proiectului se porneşte de la informaţiile cuprinse în pachetul

informativ. (Ghidul aplicanţilor pentru granturi. Solicitare de propuneri de proiecte sau

Ghidul Solictantului)

Activitatea trebuie concentrată în două direcţii:

A. Completarea formularelor obligatorii (cerere de finanţare, buget, matrice logică, plan

de afaceri etc.);

B. Colectarea informaţiilor anexă necesare (statut juridic al solicitantului şi alte

documente cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informaţii care pot fi

utilizate în argumentarea proiectului).

Ordinea în care sunt organizate informaţiile într-o cerere de finanţare este ordinea optimă

pentru evaluarea sa. Completarea cererii, însă, trebuie realizată în altă ordine, foarte utilă

în acest sens fiind matricea logică a proiectului (daca aceasta există).

O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanţare ar putea fi următoarea:

a. Definirea problemei care trebuie rezolvată. În acest scop trebuie identificate

problemele majore existente, dintre care trebuie selectată o singură problemă care va fi

vizată de proiectul dumneavoastră.

b. Stabilirea scopului proiectului: de regulă, reprezintă rezolvarea problemei sau stadiul la

care dorim să ajungă ea în urma derulării proiectului. Scopul trebuie să fie unic şi să aibă

o formulare concisă.

c. Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezintă etape care trebuie atinse pentru atingerea

scopului - atenţie: obiectivele reprezintă ceea ce doriţi să obtineţi, nu ceea ce faceţi pentru

a obţine ceea ce doriţi. Astfel, dacă există numai un singur mod de îndeplinire a unui

obiectiv pe care l-aţi stabilit, este probabil să fi stabilit de fapt o activitate.

d. Stabilirea activităţilor. În aceasta etapa trebuie să determinaţi ce anume trebuie făcut

pentru atingerea fiecărui obiectiv (stabilirea acţiunilor), sarcinile care trebuie îndeplinite

în cadrul fiecărei acţiuni (informaţii esenţiale în evaluarea necesarului de resurse şi

planificarea în

timp), personalul necesar. Resursele utilizate în aceste activităţi se vor regăsi în buget.

Aveţi în vedere necesitatea argumentării avantajelor şi prezentării riscurilor acestor

activităţi, demonstrând că aţi studiat şi alte soluţii posibile - eventual aplicate în alte

situaţii similare - atunci când aţi ales soluţiile propuse în proiectul dumneavoastră.

e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesară pentru a putea stabili în fiecare

moment în ce condiţii de calitate organizaţia face ceea ce şi-a propus. Evaluarea se

concentrează asupra a 4 aspecte majore: resurse investite în proiect, activităţi desfaşurate,

rezultate obţinute, beneficii realizate. Pentru a putea fi realizată, ea necesită, de regulă,

informaţii sistematice, ceea ce face necesară organizarea unei monitorizări a proiectului.

Costurile monitorizării şi evaluării trebuie incluse în bugetul proiectului.

f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se referă la resurse umane,

echipamente şi bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri şi servicii, costuri

aferente clădirilor şi terenurilor (uneori), rezerve pentru situaţii neprevăzute (uneori),

fiecare categorie de cheltuieli trebuind să fie detaliată în buget. Cheltuielile trebuie, de

regulă, grupate şi funcţie de sursa din care vor fi acoperite: contribuţia solicitantului sau

partenerilor, respectiv cofinanţarea nerambursabilă.

Observaţie: realizarea bugetului durează destul de mult timp, planificaţi-vă corespunzător

62

activitatea de realizare a proiectului.

Uneori finanţatorul nu oferă întreaga sumă solicitată prin bugetul proiectului

dumneavoastră, pentru că nu a înţeles argumentele privind necesitatea anumitor cheltuieli

sau pentru că a considerat suma nejustificat de mare. Dacă acest lucru va afecta calitatea

rezultatelor proiectului, comunicaţi acest lucru finanţatorului.

g. Justificarea proiectului: argumentaţi importanţa şi urgenţa problemei vizate în proiect,

avantajele pe care le da soluţia de rezolvare propusa de proiect faţă de alte alternative,

capacitatea solicitantului şi partenerilor de a desfaşura proiectul.

h. Durabilitatea proiectului - modul în care vor fi finanţate activităţile din proiect după

încheierea finanţării nerambursabile. Finanţatorii sunt interesaţi, cel mai adesea, ca

proiectele pe care le finanţează să traiască cât mai mult timp, vor să facă investiţii pe

termen lung. Continuarea proiectului poate fi finanţată din alt grant al aceluiasi finanţator

sau acordat de alt finanţator, venituri aduse de activităţile proiectului, alte surse de

finanţare.

Dacă intenţionaţi să solicitaţi pentru continuarea proiectului o altă tranşă de finanţare,

informaţi de la început finantatorul şi argumentaţi foarte bine această solicitare.

i. Stabilirea titlului proiectului: trebuie sa atragă atenţia, să evidenţieze rezultatele şi

avantajele proiectului, să fie clar şi concis, dar evitând acronimele şi termenii tehnici sau

de jargon.

j. Realizarea rezumatului proiectului: trebuie să cuprindă prezentarea problemei vizate,

prezentarea solicitantului şi a credibilităţii sale, prezentarea succintă a obiectivelor, a

activităţilor şi a metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contribuţiei

solicitantului şi a cofinanţării solicitate, durabilitatea proiectului. Rezumatul este ultima

componentă redactată.

Cum exprimăm scopul proiectului Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim

sa ajungă problema în urma derulării proiectului.

Recomandări:

• enunţul trebuie sa fie scurt şi concis;

• nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia "şi" pentru a despărţi 2 propoziţii;

dacă se întâmpla acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri;

• de asemenea, folosirea cuvântului "prin" atrage după el explicaţii cu privire la modul în

care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în aceasta secţiune.

Ce sunt obiectivele unui proiect Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului

proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge

obiectivele proiectului,

discrepanţa dintre stadiul actual şi scop se îngustează. Obiectivele sunt paşi ce trebuie

făcuţi pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru că este greu

de presupus ca poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, în concordanta

cu intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei

anumite perioade.

În vederea formulării corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmatoarele

întrebări:

63

• Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?

• Care este segmentul de populaţie care va fi implicat în schimbare? (atenţie, aici trebuie

să avem în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci şi

categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează major!)

• Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere

sau reducere)

• Care este gradul sau proporţia schimbării?

• Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de

schimbare?

Trebuie avută mare atenţie atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu

activităţile.

Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă "un

sfârşit", în timp ce metodele reprezintă "un drum". Cea mai bună regulă de deosebire a

lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi

enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o acţiune.

O altă metoda de a verifica dacă ceea ce se enunţa este un obiectiv sau nu, este folosirea

iniţialelor unor cuvinte care reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le întrunească

obiectivele, iniţiale care, una lângă alta, compun cuvântul englezesc SMART (isteţ):

S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintă?

M - măsurabil - sunt măsurabile rezultatele?

A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, în general, atins?

R - realist - are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în timpul dat?

T - încadrare în timp - există un termen limită?

Scopul şi obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul şi obiectivele organizaţiei, deşi

în mod normal exista o legătura între ele.

Ce cuprind activităţile unui proiect Secţiunea din proiect referitoare la activităţi cuprinde descrierea detaliată a ceea ce

organizaţia/instituţia urmează să întreprindă pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este

un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reţinut faptul că, pentru atingerea unui obiectiv,

este necesară punerea în practică a mai multor metode. Dacă pentru obiectiv nu se poate

defini decât o metoda de a fi atins, înseamnă ca obiectivul respectiv este de fapt o

activitate.

Acest capitol trebuie să cuprindă

• enunţarea fiecărei activităţi în parte.

• specificarea responsabilului activităţii respective;

• specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp)

• descrierea secvenţelor în timp si modul cum se interferează activităţile.

Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi-vă la următoarele

întrebări:

• ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivelor (răspunsul la aceasta întrebare îl

constituie acţiunile ce trebuie întreprinse);

• ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul flecarei acţiuni (răspunsul va ajuta sa evaluaţi

resursele de care aveţi nevoie si planificarea în timp);

• ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini;

• care sunt datele de începere si terminare a sarcinilor (răspunsul la aceasta întrebare va

64

ajuta sa determinaţi secvenţele în timp);

• cum se vor selecta participanţii (răspunsul va ajuta sa va daţi seama dacă veţi avea

oamenii necesari pentru ducerea activităţilor la bun sfârşit).

Recomandări:

• resursele specificate la secţiunea "activităţi" trebuie să corespundă cu resursele cerute în

buget;

• fiecare resursă menţionată (personal, echipament ş.a.) va trebui "tradusă" în bani şi

regăsită în buget;

• explicaţi motivele care v-au făcut să alegeţi metodele pe care le-aţi ales;

• faceţi o scurtă discuţie despre riscul punerii în practica a metodelor respective; arătaţi de

ce metodele pe care le-aţi ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

Cum pregătim bugetul unui proiect În sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct

de vedere financiar.

Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare

atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor

proiectului, planificarea generală a proiectului "mergând mâna în mâna" cu cea a

bugetului. De asemenea, reprezintă şi un important instrument de control al resurselor

financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luată în considerare.

Etape în realizarea bugetului:

• planificarea activităţilor proiectului

• estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru fiecare activitate şi subactivitate

• estimarea potenţialelor surse de venituri

• reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli si venituri

• fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plaţilor - sume, perioade)

• aprobarea bugetului

• stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu

bugetul, după începerea proiectului

• revizuirea si actualizarea periodica a bugetului. Recomandări privind întocmirea

bugetului

• întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;

• consultaţi, la întocmirea bugetului, toate persoanele implicate în acesta - veţi avea mai

multe şanse să fie realist, şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod

flexibil şi nu privit ca o măsură birocratica de control

• bugetul trebuie sa corespundă cu contractul de finanţare

Se poate întâmpla ca finanţatorul să nu ofere suma totala pe care o considerăm necesară

atunci când scriem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat acţiunea şi

costul ei asociat destul de clar, fie că nu am calculat corect fondurile necesare. De

menţionat ar fi estimarea contribuţiilor personale; este bine să ataşăm o prospectare a

pieţei ce oferă produse sau servicii similare, pentru a putea susţine estimările de preţ

făcute.

Este bine să explicaţi finanţatorului că dacă nu vă oferă toata suma pe care aţi cerut-o (şi

care este bine justificată), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-aţi

propus şi că ar trebui să aibă în vedere acest fapt, mai ales atunci când va evalua

rezultatele proiectului dvs.

65

Tipuri de buget:

a. buget pe categorii de cheltuieli - grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii.

b. buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi - grupează cheltuielile pe categorii şi pe

activităţi, în cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se operează atunci când se

elaborează bugetul proiectului. Utilizându-l, ne putem asigura de faptul că nu scăpăm din

vedere nici o activitate şi nici o cheltuială.

c. buget pe surse - grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă

cu fonduri. Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma sub care bugetul i se prezintă

finanţatorului căruia i se solicita fonduri, având în vedere faptul că orice finanţator

doreşte să ştie cine mai susţine din punct de vedere financiar proiectul respectiv şi în ce

măsura.

Dacă se doreşte o detaliere privind modul în care s-a ajuns să se prevadă sumele aferente

fiecărui tip de cheltuiala, se poate ataşa şi bugetul de tip b) (pe activităţi).

Cum justificăm proiectul În cadrul fiecărui proiect trebuie să convingeţi finanţatorul de următoarele aspecte:

1. problema abordată în cadrul proiectului este una reală, iar amânarea rezolvării ei are

repercusiuni asupra unui grup semnificativ de cetăţeni; trebuie să explicaţi într-un mod

cât mai convingător ce ar urma să se întâmple dacă problema respectiva ar fi lăsata

nerezolvată;

2. atingerea scopului şi, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje

comunităţii, societăţii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie să le

menţionaţi;

3. organizaţia dvs. este în măsură să abordeze problema respectivă şi să duca proiectul la

bun sfârşit; explicaţi cât mai clar argumentele care susţin aceasta afirmaţie.

Cum demonstrăm durabilitatea proiectului Cei mai mulţi finanţatori doresc ca finanţarea lor să contribuie capital la creşterea

gradului de cunoaştere într-un domeniu important; cu alte cuvinte "le place să-şi cumpere

un mic loc în posteritate" prin contribuţia lor financiară. Vor să vadă că proiectul pe care-

l finanţează trăieşte mai departe de limita propusă în cererea de finanţare pentru ca ei (pe

lângă celelalte grupuri ţintă) să se poată bucura de beneficii. Adică vor sa vadă că

investiţia lor este pe termen lung.

Cei mai mulţi căutători de finanţare însă, nu au forţa sa gândească sau să descrie proiectul

pe care-l propun decât pe durata derulării trecuta în cererea de finanţare.

Nu faceţi ca ei! Arătaţi finanţatorului ca v-aţi gândit la derularea în continuare a

proiectului, că aveţi contractele necesare pentru a susţine financiar proiectul respectiv,

după ce s-a încheiat respectiva finanţare. Potenţialele surse de finanţare viitoare pot

include:

• granturi ale altor finanţatori

• taxe pe servicii prestate sau încasări din vânzarea produselor rezultate din proiectul

respectiv

• programe de dotare (sau autodotare)

• granturi ale aceluiaşi finanţator (la o finanţare ulterioara)

• alte surse de finanţare

Puteţi include costul acestor activităţi în proiectul dvs. şi le puteţi bugeta în cadrul

66

finanţării pe care o solicitaţi. Nu vă faceţi probleme că aţi putea fi considerat ingrat de

către finanţator. Faptul că va gândiţi şi la alte surse de finanţare decât ale lui vă va creşte

valoarea de manager de proiect.

Este de dorit să includeţi în aceasta secţiune un buget prospectiv, detaliat, care să scoată

în evidenta echilibrul financiar ulterior. Daca aveţi în vedere să obţineţi o altă tranşă de

finanţare, este bine sa-l înştiinţaţi pe finanţator încă de la început despre acest lucru şi să

motivaţi temeinic nevoia de

asistenţă ulterioară. Mulţi căutători de finanţare sunt atât de concentraţi pe prezent încât

uită ca finanţatorul acordă o mai mare atenţie proiectelor care îi solicită o "finanţare

susţinută".

Cum stabilim titlul unui proiect Titlul proiectului este citit primul (câteodată este tot ceea ce se citeşte!) în cadrul unui

proiect. Va trebui deci să găsiţi ceva care sa-l facă pe finanţator să meargă mai departe.

Să includeţi în titlu ceva care să-i trezească curiozitatea.

De obicei, titlul trebuie:

• să fie descriptiv;

• să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite;

• să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma

proiectului;

• să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte.

Daca vrei să vedeţi câteva exemple de titlu, este de ajuns să deschideţi un ziar de senzaţie

(cam aşa ceva trebuie folosit ca stil si design).

Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi să întrebaţi finanţatorul căruia îi veţi

trimite proiectul ce l-a frapat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etapă de

finanţare.

Sunt finanţatori care au reguli stricte în privinţa numărului de litere folosite într-un titlu.

Se spune că "e bine să foloseşti 10 sau 13 cuvinte în titlul proiectului tău".

Recomandări:

• e bine să nu folosiţi acronime atunci când finanţatorul nu menţionează explicit că

doreşte acest lucru;

• nu faceţi referinţe la vasta dvs. cultura (mitologie, cultură generală, istorie, artă etc.); s-

ar putea ca finanţatorul dvs. să nu aibă aceleaşi hobby-uri cu ale dvs.

• nu încercaţi să impresionaţi finanţatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon;

dacă termenii finanţării nu prevăd acest lucru, s-ar putea să nu vă faceţi înţeles pe deplin.

Ce cuprinde un rezumat de proiect Rezumatul proiectului este o "condensare" clară şi concisă a propunerii. Motivele pentru

care o cerere de finanţare trebuie să cuprindă un rezumat sunt următoarele:

• de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de către finanţator;

• rezumatul oferă o trecere în revista a capitolelor care urmează, făcându-le astfel pe

acestea mai uşor de înţeles

• de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanţare care se citeşte, servind

astfel ca unică bază de luare în considerare sau respingere a proiectului

• fiind prima parte a propunerii care se citeşte, solicitantul de finanţare poate trezi

67

interesul finanţatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacţie a cititorului

să fie pozitivă.

Un rezumat trebuie să cuprindă:

• o scurtă prezentare a solicitantului

• scurtă informaţie privind credibilitatea solicitantului

• prezentarea problemei ce urmează a fi abordată

• scurtă prezentare a obiectivelor

• scurtă prezentare a modului de atingere a obiectivelor

• scurtă prezentare a planului de evaluare

• menţionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor solicitate

de la finanţatorul căruia ii este adresata cererea şi a fondurilor solicitate de la alţi

finanţatori

• menţionarea modului de finanţare în viitor (durabilitatea proiectului)

Ordinea în care sunt trecute aceste elemente în revistă în cadrul rezumatului este puţin

diferita de cea de mai sus. Primul lucru pe care finanţatorul trebuie să-l ia la cunoştinţa

este problema. Aşadar, problema trebuie să fie primul aspect menţionat, după care trebuie

să urmeze celelalte elemente în ordinea prezentata mai sus. Deşi rezumatul este prima

componenta a cererii de finanţare care se citeşte, ea se redactează după ce toate celelalte

sunt redactate.

Cum se evaluează proiectele participante la licitaţii Finanţatorul organizează o comisie de evaluare, putând face apel şi la experti din afara

propriei sale organizatii.

După eliminarea proiectelor care au fost depuse după data limită, toate celelalte proiecte

acceptate snt evaluate din punctul de vedere al conformităţii administrative (proiectele

conţin toate ormularele şi anexele obligatorii - etapă eliminatorie), eligibilitaţi

(solicitanţii, partenerii acestora

şi activitaţile respecta criteriile stabilite la lansarea programului - etapă eliminatorie),

calităţii popunerilor (proiectele răspund obiectivelor şi priorităţilor programului de

finanţare, ţin cont de pecificul mediului social, conţin elemente de noutate care pot fi

replicate sau extinse – conform grilei de punctaj stabilite înainte de lansarea publică a

programului de finanţare), calităţii bugetului (cheltuielile şi veniturile sunt clar şi detaliat

prezentate, cheltuielile sunt strict necesare pentru derularea proiectului, veniturile au o

probabilitate ridicata de realizare la nivelul prevazut în buget).

Proiectele care trec etapele eliminatorii de evaluare sunt ierarhizate descrescator funcţie

de punctajul total obţinut la evaluarea calităţii propunerii şi a bugetului.

Sunt declarate câstigatoare ale licitaţiei proiectele care au înregistrat punctajele cele mai

mari, numărul lor fiind stabilit astfel încât suma totală acordată de finanţator să nu

depăşeasca bugetul total al programului de finanţare stabilit iniţial şi anunţat de finanţator

(acest buget total putând

creşte doar în situaţii cu totul excepţionale, dacă finanţatorul dispune de resurse

financiare suplimentare şi consideră că a primit proiecte de foarte bună calitate).

68

Care sunt caracteristicile unui proiect de succes Un proiect de succes poate fi caracterizat astfel:

• Cererea de finanţare este clar şi logic elaborată şi uşor de studiat, chiar dacă ideea

proiectului nu este neapărat extrem de novatoare;

• Încadrare foarte bună în obiectivele şi priorităţile programului de finanţare

• Planificare atentă care poate fi respectată la implementare

• Indicatori clar definiţi, măsurabili

• Proiectul poate continua în condiţii normale după terminarea finanţării nerambursabile

• Bugetul este clar şi suficient de detaliat

• Cheltuielile sunt absolut necesare pentru funcţionarea proiectului

• Veniturile au o probabilitate mare de a fi obţinuţe

• Persoanele care vor lucra în cadrul proiectului au experienta necesara

• Solicitantul are experienţă în managementul de proiecte

• Există o comunicare foarte bună între beneficiar şi finanţator, începând din faza de

elaborare a proiectului şi continuând pe parcursul implementarii sale.

Cum se implementează un proiect câstigator Implementarea proiectului înseamna organizarea şi desfaşurarea efectivă a activităţilor

prevazute în proiect. Din acest punct de vedere, se procedează ca în cazul organizării

oricarei alte activităţi, ţinând cont de o serie de observaţii specifice:

1. Posibilităţile de modificare a planului de activitate sunt reduse şi trebuie argumentate

în faţa finanţatorului, uneori fiind necesar un acord expres al acestuia înainte de a le

efectua - activităţile trebuie planificate cât mai bine încă din faza elaborarii proiectului

participant la licitaţie;

2. Bugetul poate fi modificat numai între anumite limite destul de reduse, orice

modificare majoră neaprobată în prealabil de finanţator ducând la încheierea contractului

de finanţare;

3. Se recomandă respectarea echipei proiectului care a fost prezentată în cadrul cererii de

finanţare şi anexele sale - modificările justificate trebuie argumentate;

4. Pentru achiziţii de bunuri de valori ridicate finanţatorul poate solicita organizarea unor

licitaţii, respectându-se anumite condiţii prestabilite;

5. Finanţatorul solicită, de regulă, organizarea în mod separat a evidenţei financiar-

contabile a proiectului (cont bancar separat, conturi analitice distincte etc.);

6. Există reguli stricte privind organizaţia care poate efectua cheltuieli utilizând resursele

financiare nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al proiectului este

singura organizaţie care are dreptul să dispună utilizarea banilor din contul bancar al

proiectului, acoperind inclusiv eventualele cheltuieli realizate de partenerii săi în cadrul

proiectului) şi documentele justificative acceptate pentru decontarea cheltuielilor

efectuate (facturi, chitanţe fiscale, bonuri fiscale, ordine de plată etc.).

69

7. Bibliografie

1. Androniceanu, Armenia, Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura

Universitară, 2006, ISBN 973-749-032-0

2. Managementul Ciclului de Proiect MANUAL,

www.ier.ro/Proiecte/Publicatii/Manual%20PCM.pdf

3. MANAGEMENTUL PROIECTULUI, http://team-

europe.infoeuropa.ro/imgupload/1154337319640Suport_curs_Management_de_P

roiect.pdf

4. ELEMENTE DE MANAGEMENTUL CICLULUI PROIECTULUI,

http://lgi.is.edu.ro/Proiecte/3%20-%20Identificarea%20proiectelor/1%20-

%20Elemente%20de%20PCM.pdf

5. METODOLOGIEA DE IMPLEMENTARE A STANDARDULUI DE

CONTROL INTERN “MANAGEMENTUL RISCURILOR”, MINISTERUL

FINANŢELOR PUBLICE

http://cis01.central.ucv.ro/manag_ac_ad/2011/files/metodologie_risc.pdf

6. http://www.startafacere.ro/Management%20de%20proiect/m_pr_3.html

45