Curs 1 06.03.2009

Strategii si politici in domeniul Resurselor UmaneLect.Univ.Dr. Ana Maria Grigore

I Baze teoretice si metodologice ale Resurselor Umane:Importanta si particularitati ale Resurselor Umane:

Resursele Umane constituie un tip special de resurse nu numai ca lucreaza pentru Organizatie ele sunt Organizatia. Resursele Umane sunt salariatii si potentialul uman disponibil afacerii respective. Ele manifesta o rezistenta crescuta la schimbare compensata de o capacitate de adaptabilitate. Fraze distrugatoare de ide: Aceasta idee nu se poate realiza. Nu suntem pregatiti pentru asa ceva. Etc. Timpul are o influenta majora asupra Resurselor Umane, influenta care se concretizeaza si in schimbarea mentalitatilor, obiceiurilor si traditiilor. Resursele Umane nu trebuie privite ca un cost, ele reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei Organizatii, ale carei efecte devin din ce in ce mai evidente in timp.Elemente de specificitate ale Resurselor Umane:

Tangibile si concomitente intangibile Creative Generatoare de schimbari Generatoare de valoare adaugata Determinate ale productivitatii muncii Eterogene

Formale si concomitent informale Flexibile si adaptive Liant organizational Evaluabile dificileMutatii esentiale in Resursele Umane ale firmei:

Modificarile intervenite in structura fortei de munca sunt numeroase si variate. Dintre acestea retinem: Cresterea nivelului de scolarizare in raport cu generatiile trecute; Creste gradul de inzestrare a muncii amplificarea dotarii locurilor de munca cu echipamente de diverse naturi, cresterea ponderii personalului care lucreaza in procesele de productie automatizata; Cresterea ponderii personalului feminin in total personal; Cresterea ponderii personalului ocupat in sfera serviciilor, perfectionarea pregatirii salariatilor reflectata in creativitate, productivitate si performante sporite; Mobilitatea personalului perioada in care o persoana lucreaza intr-o Organizatie tinde sa se reduca substantial datorita schimbarilor frecvente in dimensiunile si structura firmelor, cat si datorita optiunilor personale; Sensibilizarea tinerilor, inca din scoli, cu privire la notiunea de dialog si de participare, determina atitudinea acestora de a revendica tot mai mult in cadrul Organizatiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor si de a se realiza prin munca lor.Ascendenta si polivalenta Resurselor Umane:

Personalul din firma tinde sa aiba o plurivalenta care depaseste cu mult functia de Resursa a Organizatiei: 1.Resursa esentiala; 2.Capital uman; 3.Componenta majora a organizarii procesuale; 4.Vector al dezvoltarii Organizatiei;

5.Determinant al eficacitatii, eficientei si competitivitatii Organizatiei. 2.Personalul este si un capital al firmei: argumentele pe care se bazeaza aceasta afirmatie sunt: constituie o componenta indispensabila crearii si functionarii firmei, care se obtine prin cumparare, participand permanent la desfasurarea activitatilor in cadrul tuturor ciclurilor economice. Contribuie in mod direct la crearea noilor valori infirme. Transmitand o parte din valoarea sa asupra valorii produselor si serviciilor comercializate. Incorporeaza investitii ale firmei, care au ca efect cresterea valorii fortei de munca si a capacitatii sale productive, pe piata muncii, valoarea fortei de munca e recunoscuta si i se atribuie un pret a carui marime depinde de oferta de personal si respectiv de cererea din partea altor Organizatii. 3.Componenta majora intre cele 5 functiuni ale firmei recunoscute de majoritatea specialistilor, se numara si cea de personal, celelalte 4 fiind: cercetare-dezvoltare, comerciala, financiar-contabila, de productie. Fiecare dintre ele contine anumite activitati ce cuprind porcese de munca relativ omogene, care actioneaza in vederea realizarii acelorasi obiective.

Stakeholderii reprezinta persoanele fizice sau juridice care interes in buna functionare a firmei si a carei performanta o pot influenta intr-o maniera semnificativa. Principalele categorii de stakeholderi actionarii, managerii, salariatii, clientii, furnizorii, bancile, administratia financiara, furnizorii de servicii suport. Amploarea si continutul acestor activitati difera apreciabil de la o firma la alta. Cu cat o firma e mai mare, cu atat aceste activitati sunt mai dezvoltate corespunzator necesitatilor resurselor disponibile si managerilor implicati. 4. Vector al dezvoltarii : la baza acestei afirmatii se afla urmatoareleargumente:

Orice dezvoltare reprezinta in esenta ei o schimbare care aduce un plus de functionalitate si/sau eficienta. Intotdeauna schimbarile sunt initiate si realizate de oameni competenti ai resurselor umane. Fara resurse umane care in mod firesc utilizeaza o varietate de resurse, mijloace si metode de diverse naturi, firma nu s-ar putea dezvolta. Cu cat resursa umana dintr-o firma e mai bine pregatita, selectata, incadrata, protejata, deci cu cat managementul sau e mai eficace, cu atat si dezvoltarea firmei e mai rapida si competitiva. 5. Determinant al eficacitatii, eficientei si competitivitatii Organizatiei: forta de munca are impact major asupra eficacitatii tuturor deciziilor si activitatilor din cadrul firmei. Daca suntem de acord ca eficacitatea inseamna realizarea intocmai in conditiile prestabilite de timp, loc si post a unei actiuni, atunci e evident ca oamenii implicati in realizarea lor au un rol esential. Eficienta inseamna ca rezultatele, veniturile obtinute din activitatile unei firme, trebuie sa fie superioare imputurilor, cheltuielilor, generand astfel Valoare Adaugata, Profit. Stabilirea obiectivelor de eficienta, dimensionarea si obtinerea imputurilor pentru desfasurarea activitatii, obtinerea rezultatelor, toate sunt efecte nemijlocite ale manifestarii fortei de munca si managementului acestuia.

Resurse materiale, resurse informationale, resurse financiare, resurse umane. Tema: 1. Efectuati un studiu de caz intr-o organizatie economica si evidentiati activitatile de Resurse Umane desfasurate. 2. Analizati pozitia departamentului de Resurse Umane in organigrama firmei. New in the city film.

Curs 2 13.03.2009 BIBLIOGRAFIE RECOMANDATA: Managerii si managementul resurselor umane- Ovidiu Nicolescu, Ed. Economica, 2004 Managementul resurselor umane Aurel Manolescu, Ed. Economica Managementul resurselor umane- Corneliu Rusu, Ed. Tribuna Ec., 2004 Managementul resurselor umane in intreprinderile mici- Ana Maria Grigore, Ed. Olimp, 2006 Metodologii manageriale- Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Ed. Tribuna Economica, 2006 Managementul resurselor umane- Viorel Lefter, Alexandrina Deaconu, Ed. Economica, 2008

Originile si evolutia Managementului resurselor umanePentru ntelegerea ct mai deplina a continutului actual al MRU una din primele necesitati o reprezinta ntelegerea evolutiei istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentata n literatura de specialitate si acceptata de numerosi specialisti n domeniul MRU este aceea care cuprinde urmatoarele etape: 1- Etapa empirica 2- Etapa bunastarii si prosperitatii 3- Administrarea personalului

4567-

Managementul personalului faza de dezvoltare Managementul personalului faza matura MRU prima faza MRU a doua faza.

1.Etapa empirica principiul era vazand si facand, fara previzionare;

- etapa empirica si are nceputurile n cele mai vechi timpuri - pna spre sfrsitul secolului al 19-lea. Se baza pe intuitie, bun simt, traditie si experienta, iar activitatile de personal vizau ndeosebi latura tehnicoorganizatorica si numai tangential aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calitati personale.2. Etapa bunastarii si prosperitatii-

- inceputul sec XX- fondatorul F.Taylor - - este perioada de avnt a capitalismului, proprietarii se preocupa tot mai mult de mbunatatirea conditiilor de munca, precum si de asigurarea unor facilitati angajatilor (cantine, programe medicale) - apar preocupari privind grija pentru personal;3. Administrarea personalului-

etapa de dezvoltare a functiei de personal, care, n timp, poate fi localizata n perioada dintre cele doua razboaie mondiale si n care apar noi cerinte n domeniul RU datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor. Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizatiilor n negocierile colective, rezolvarea revendicarilor angajatilor. - Scoala RU, reprezentata de Mayo a accentuat nevoile sociale ale oamenilor si importanta variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocuparile n ce priveste studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de munca si odihna, adoptarea unui stil de conducere participativ. n cadrul ntreprinderilor au nceput sa fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea functiei de personal.4. Managementul personalului-

- faza de dezvoltare etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor 50, cnd reconstructia postbelica, expansiunea

rapida a organizatiilor, schimbarile tehnologice si internationalizarea economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de RU. Se mai simtea si deficit de forta de munca. Toate aceste aspecte au determinat o anumita prioritate acordata problemelor de recrutare, remunerare, restructurarii serviciilor de personal, marcnd astfel nceputurile administrarii moderne a personalului.5. Managementul personalului-

faza matur - specific anilor 60-70 i se caracterizeaz printr-o abordare mai complex a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia RU i n problemele strategice ale organizaiei. Se dezvolt planificarea RU, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare. 6. Managementul resurselor umane prima faz este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80 cnd n universitile americane apare conceptul de managementul RU, iar funciei de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale i integrarea strategiilor din domeniul RU n strategia global a organizaiei. - in 1981- Curs de managementul resurselor umane la Harvard ideile au fost apoi preluate si in tarile Europei de Vest;7. Managementul resurselor umane

a doua faz - nceputul anilor 90, pe prim plan necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului organizaional. Se remarc importana acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a MRU a dus la transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funcie strategic. Prin urmare, n aceast etap este relevat contribuia deosebit de important a activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul RU la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv.

Definitia MRU: Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale

Ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman Complexul de activiti orientare ctre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice.Ce este MRU:

Modul in care trebuie sa fie condusi cel mai bine oamenii in interesul organizatiei. Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul unei organizatii.Tendinte in MRU:

Principalele evolutii care se produc in MRU sunt urmatoarele:1. MRU cuprinzatorsemnifica includerea in sfera sa de activitate a

tuturor salariatilor din firma , inclusiv a acelora cu calificare mai redusa. - concomitant se au in vedere si stackeholderii firmei- actionari, asociati, clienti, furnizori, distribuitori, consultanti, angajatii potentiali/ posibili, admin. publica locala, etc. 2. Diferentierea MRU semnifica renuntarea la abordarile de evaluare, motivare, perfectionare standard, aplicabile tuturor persoanelor, indiferent de caracteristicile personale ale postului si contextului organizational. MRU diferentiat consta in tratarea fiecarui salriat, tinand cont de elementele specifice implicate, asigurandu-se astfel o abordare realista.3. MRU participativ in sensul abordarii si solutionarii in grup, cu

implicarea mai multor persoane, a problemelor complexe si dificile de MRU din firma. 4. Pentru a face fata ritmului rapid al progresului- MRU trebuie sa aiba un caracter formativ. Acesta se asigura prin acces amplu al resursei umane la programele de training.

5. Caracterul elitist al MRU consta in manifestarea unei preocupari

permanente pentru identificarea, dezvoltarea, utilizarea, motivarea, valorificareaelitei, a celor mai buni salariati din firma. 6. Continutul pragmatic al MRU se manifesta prin directionarea tuturor deciziilor si actiunilor asupra realizarii obiectivelor de performanta ale fiecarui compartiment si ale firmei in ansamblul sau. 7. Externalizarea activitatilor este din ce in ce mai puternica.Are ca zona de manifestare majora si resursele umane. Practica contemporana din numeroase firme competitive demonstreaza ca este mai ieftin si mai eficace sa realizeze anumite actiuni de selectie , formare profesionala, perfectionare, evaluare, apeland la specialisti din afara organizatiei. 8. Descentralizarea solutionarii unei parti din problemele de RUprolifereaza in special in firmele mari. Pe fondul cresterii profesionalismului managerilor, in general, o parte din actiunile de evaluare, perfectionare, comunicare se recomanda sa fie atribuite conducatorilor de compartimente. 9. MRU este internationalizat internationalizarea inregistreaza multiple fatete: apelarea pe scara larga la metode si tehnici de RU concepute si practicate de alte tari;apelarea la consultanti din alte tari. 10. MRU profesionist- din ce in ce mai des se intalnesc in posturi de RU specialisti

Managerul de resurse umaneManagerul de RU a evoluat de la rolul de executant la rolul de rolul de formare si dezvoltare a potentialului uman al companiei, misiunea lui fiind axata pe sporirea acestui potential de care depinde elaborarea si realizarea strategiei generale a companiei. Managerul de RU este in primul rand un manager de nivel superior sau mediu.Rolul HR in organizatie

1. managerul de RU este un sfatuitor 2. managerul da RU trebuie sa traduca teoriile si sa le adapteze la viata reala din organizatie. 3. rolul HR este de a atrage talentele, de a stimula performanta, de a schimba mentalitatea oamenilor, de a intelege business-ul, viziunea si misiunea echipei.

Managerii se divid in 2 categorii: - generalisti - specialisti ( pe domenii ) Managerii generalisti poseda cunostinte si abilitati din toate domeniile. Ei elaboreaza analize, strategii, acorda consultanta. Specialistii pe domenii sunt profilati pe anumite activitati: ex: specialisti in recrutare si selectie, evaluare, negociere cu sindicatele, etc.Competenta managerului de RU

consiliaza pe ceilalti manageri in problemele de RU coordoneaza elaborarea strategiilor si politicilor de RU se ocupa de coordonarea personalului din compartimentul de RU monitorizeaza relatiile de munca din cadrul organizatiei organizeaza activitatea compartimentului de RU reprezinta compartimentul de RU coordoneaza desfasurarea activitatilor de RU monitorizeaza costurile de personalConcluzii:

un manager de RU intr-o firma cunoaste oportunitatile si amenintarile; - este partener de afaceri, intervine pe langa managerul general sa considere RU ca resursa strategica; - are rol interventionist - observa si analizeaza activitatile firmei, intervenind pentru solutionarea problemelor care apar - trebuie sa fie creative - are rol de monitor - are rol de reglementator, de echilibrare a conflictelor TEMA: 1.Sa urmarim, vizionand filmul New in the city, abordarea RU de catre eroina principala a filmului, in diferite faze ale filmului ( greseli si urmari ale acestor greseli). Sa urmarim abordarea RU la nivel central

2. Sa realizam un eseu cu tema: Viitorul functiunii de RU. Sa tinem cont de tendinta de externalizare a activitatilor de RU. Tema trebuie sa fie de 2-3 pag.

Curs 3 20.03.2009Exercitiu: a) personalul magazinului inainte si b) rezolvarea problemei asigurarii personalului dupa 1 an. a)recrutarea unor persoane competente, cu experienta in domeniul vanzarilor; Flexibilitatea lor; Numar mediu de angajati pentru inceput; Fidelizare; Studiu de piata. b) Angajati cu experienta mai putin relevanta; Fisa postului mai bine definita; Volumul prognozat. Anticipeaza neprevazutul, capacitatea de a raspunde rapid schimbarilor care intervin.

Strategia:Strategos rolul de general de armata. Ulterior capacitate de desfasurare a fortelor pentru a coplesi concurenta, etc. Termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul timpului, acceptiuni diferite, in functie de domeniul in care a fost utilizat. Termenul de strategie prezinta o istorie multimilenara. Initial, in antichitatea greaca timpurie strategos se referea la rolul generalului care comanda o armata, apoi arta a generalului.

Strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale Organizatieipetermen lung. Principalele activitati de realizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii Organizatiei. Strategia poate fi stabilita la nivelul intregii Organizatii (Strategia Organizatiei) si la nivelul fiecareia dintre functiunile Organizatiei (Strategia functionala de marketing, productie, personal). E evident ca strategiile functionale decurg din strategia organizatiei, rolul lor fiind acela de a asigura in domeniile functionale specifice, conditiile necesare indeplinirii strategiei firmei si realizarii obiectivelor acesteia. Strategia Organizatiei stabileste directiile viitoare cum ar fi cresterea veniturilor, a cotei de piata, reducerea costurilor sau diversificarea intr-un alt domeniu de activitate. Toate aceste presupun ajustari ale numarului si componentei fortei de munca. De aceea se impune elaborarea unor planuri,

pe un orizont lung de timp si de larga anvergura, privind recrutarea si selectarea de noi angajati, pregatirea celor existenti sau disponibilizarea angajatilor care nu mai corespund nevoilor societatii. Strategii functionale in domeniul Resurselor Umane: Se refera strict la functionarea Resurselor Umane Strategia exprima: o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra Resurselor Umane; integrarea cat mai deplina a functiunii de personal cu celeltalte functiuni. Strategia ansamblul obiectivelor pe termen lung privind Resursele Umane; principalele modalitati de realizare a acestora si resursele necesare. Intentiile organizatiei privind directii de dezvoltare a resurselor umane; Conceptia fundamentala a organizatiei privind angajatii sai. Specialistii cred ca Strategiile in Resurse Umane se pot dezvolta in: asigurarea cu personal; dezvoltarea salariatilor; recompensarea angajatilor; evaluarea performantelor; relatiile cu clientii. Exemple de obiective strategice in domeniul personalului: Satisfacerea necesarului de Resurse Umane al Organizatiei, pe urmatorii 5 ani atat ca numar de angajati, cat si pe categorii. Mentinerea remuneratiilor la nivel suficient de mare pentru recrutarea, pastrarea si motivarea angajatilor. Realizarea unor relatii armonioase intre manageri si cei aflati in raspunderea acestora. Asigurarea mijloacelor si dotarilor necesare pentru a se mentine si perfectiona cunostintele si competentele fortei de munca. Elaborarea strategiilor din domeniul Resurselor Umane: Scenariul metodologic de fundamentare si elaborare a strategiilor partiale precum si a componentelor acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia globala. Elaborarea strategiilor globale implica un proces structurat in 3 etape: Fundamentare Elaborare Implementare Asigurarea unui grad superior de fundamentare nu e posibila fara verificarea a 4 importante surse informationale: I diagnosticare; II studiul de marketing; III studiul ecologic; IV prognoze macro-economice. I + II Analiza S.W.O.T. puncte tari si slabe ale firmei + oportunitati.

II. Etapa: Elaborarea strategiilor are mai multe faze (componente): 1. Formularea misiunii firmei; 2. Stabilirea obiectivelor fundamentale; 3. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice; 4. Resursele necesare; 5. Fixarea termenelor; 6. Avantajul competitiv; 7. Articularea strategiilor; 8. Stabilirea strategiilor partiale; 9. Politicile globale si partiale.

III. Implementarea strategiei: Prezinta o complexitate ridicata, necesitand o programare si o organizare riguroasa a operatiunilor implicate. Este necesara sa se bazeze pe un program de pregatire axat pe 2 coordonate majore: 1.pregatirea climatului din cadrul Organizatiei in vederea minimalizarii rezistentei la schimbari inevitabile din partea personalului si a obtinerii unei implicari pozitive cat mai consistente a acestuia. 2.asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare (echipamente, specialisti etc.)

Curs 5 03.04.2009

Elaborarea strategiilor de Resurse Umanee un proces continuu de analiza sau diagnosticare a activitatii firmei. directii in care firma se indreapta evaluarea generala sau globala a firmei analiza planului de afaceri identificarea problemelor specifice din domeniul Resurselor Umane verificarea concordantei intre strategia firmei si strategia de personal, ceea ce presupune pe de o parte asigurarea Resurselor Umane necesare si dezvoltarea Resurselor Umane pentru realizarea altor strategii ale firmei Strategia Economica a Mediu Intern Strategia Generala de Resurse Umane Mediu Extern

Strategiile de procurare a Resurselor Umane

Strategii de dezvoltare a Resurselor Umane

Strategii de recompensa re

Strategia relatiilor cu angajatii

Analiza Resurselor Umane de care dispune firma la un moment dat:Sansele si riscurile specifice domeniului. Pricipala intrebare: Unde suntem in prezent in ceea ce priveste Resursele Umane? Scopul analizei: identificarea Resurselor Umane de care dispune firma. Realizarea concordantei Resurselor Umane cu deciziile strategice. Matricea portofoliului de Resurse Umane: Inalt

Potentialul de performanta si dezvoltare

4.

?

Angajati cu performante inalte 3. Angajatii cu performante previzibile 2. Inalta

Angajatii problema

1.

Performanta actuala 1. performante nesatisfacatoare; potential scazut de performanta si autodezvoltare; prezinta un risc pentru realizarea strategiilor.

2. si-au atins nivelul de performanta maxim in cadrul limitelor lor previzibile; trebuiesc luate in calcul limitele potentialului lor de performanta si dezvoltare. 3. nivel ridicat de performanta; potential de dezvoltare suplimentar. 4. potential de munca inalt, dar lucreaza sub posibilitati.

In procesul stabilirii strategiei functionale a Organizatiei in domeniul Resurselor Umane trebuie sa se implice toti angajatii in primul rand managerii de la toate nivelurile ierarhice. Aplicarea strategiei constituie o proba relevanta a capacitatii de actiune a managerilor, a abilitatilor acestora de a stimula aparitia si dezvoltarea unei stari de spirit a intregului personal favorabile angajarii totale in eforturile pe care le reclama transpunerea in fapte a strategiei. Diferentierea strategiei in functie de faza de viata a firmei: Marimea firmei (profit/vanzari) ETAPE3.maturitate 2.crestere 4.declin

1.demarare

Timp

In etapa 1. Este preponderenta politica de asigurare a personalului prin angajarea de personal cu calitati antreprenoriale, entuziasm, dispusi sa desfasoare o activitate de complexitate relativ redusa, dar intensa. Resursele financiare sunt deficitare in aceasta etapa, de aceea angajatii accepta sa fie platiti mai putin. In etapa 2. Recrutarea si selectia raman la fel de importante, dar trebuie sa devina mai riguroase cautandu-se specialisti pe anumite domenii de activitate care sa se dezvolte o data cu intreprinderea. Recompensele trebuie sa fie corelate cu performantele salariatilor, de aceea devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. In etapa 3. Activitatile devin mai bine structurate, apar compartimentele mai bine structurate, iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea si selectia nu mai sunt vitale, in schimb recompensarea muncii si dezvoltarii personalului devin prioritare ca metode de motivare si de obtinere a performantei. Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta deoarece trebuie stimulat spiritul de inovatie fara de care intreprinderea intra in declin. In etapa 4. Devine extrem de important tipul de recompense care se acorda. Angajatii sunt destul de frustrati de viitorul destul de sumbru, deci munca in sine nu le mai aduce satisfactii.

Curs 6 10.04.2009Cel mai puternic om din lume este cel care are putere asupra lui insusi. Seneca

Cel care vrea sa ii conduca pe altii, trebuie ca mai intai sa se poata conduce pe sine insusi. Philip Massinger A fi puternic este la fel cu a fi o doamna; daca este nevoie sa le spui oamenilor ca esti puternic, atunci nu esti. Margaret Thatcher Viziune Disciplina Politici in domeniul Resurselor Umane: Politica in domeniul Resurselor Umane reprezinta o problema-cheie, deosebit de importanta si mereu actuala Constiinta pentru asigurarea competitivitatii si succesului oricarei Organizatii. Aplicarea strategiilor este posibila prin utilizarea unor instrumente care detaliaza instrumentele necesare Pasiune denumite Politici.

IQMinte SQ Spirit

IPCorp

EQInima

Obiecti ve

Strateg ii

Politici

Proced uri

Obiectivele de personal definesc, sintetizeaza sau exprima, intr-o formaconcreta, scopurile avute in vedere. Ele reprezinta caracteristicile cantitative si calitative ale scopurilor marite.

Strategiile de personal descriu directii de urmat, modalitati de realizare aunor scopuri bine precizate, specificate sub forma de obiective.

Politicile de personal au un orizont mai redus, au un grad de detaliere maipronuntat si cuprind elemente suplimentare, in special cu caracter operational, ceea ce inseamna ca politicile nu reprezinta simple realizari ale strategiilor de personal. Politicile de personal servesc drept punct de referinta in dezvoltarea practicilor de personal sau in elaborarea deciziilor necesare si se concretizeaza in programe/proceduri specifice domeniului Resurselor Umane. Politicile de personal definesc modul in care Organizatia isi indelineste responsabilitatea ei sociala fata de angajati si descriu atitudinea Organizatiei fata de acestia. sunt o expresie a valorilor si convingerilor Organizatiei in legatura cu functionarea RU. vizeaza atingerea scopurilor si stabilesc liniile directoare in domeniul personalului.

Cerinte pe care trebuie sa le indeplineasca politicile de Resurse Umane: Sa fie in concerdanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale Organizatiei. Sa reflecte si sa sustina valorile Organizatiei referitor la modul in care trebuiesc tratati oamenii. Sa acopere domeniile de activitate cele mai impportante ale functiunii de personal. Sa contina prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicilor stabilite la nivelul Organizatiei. Sa aiba o baza reala si legala si sa fie in concordanta cu legislatia in domeniu. Sa fie clar definite, iar personalul care urmeaza sa le aplice trebuie sa participe la elaborarea lor. Sa fie redactate si comunicate, de preferinta in scris. Sa fie cat mai transparente si sa atraga un numar cat mai mare de angajati sau manageri la conceperea, elaborarea si transpunerea lor in practica.

Politicile de personal specifice domeniului trebuie sa fie corelate si sa se sprijine reciproc.

In redactarea politicilor de personal, directorul de personal trebuie sa precizeze: obiectivul vizat; secventa de activitati ce trebuiesc efectuate pentru punerea in aplicare a politicii; procedurile si reglementarile asociate aplicarii politicii; categoria de personal vizata de politica; conditiile generale de aplicare (costuri, durata, etc.).

Curs 7 13.05.2009

Managementul strategic al previziunii de personal:Prin continutul sau managementul previzionar al necesarului de Rutrebuie sa abordeze urmatoarele aspecte: I. Analiza posturilor si a efectivelor de salariati ai Organizatiei. II. Previziunea necesarului de Resurse Umane. III. Adaptarea pe termen scurt, mediu si lung a necesarului de Resurse Umane in raport cu efectivele existente si obiectivele strategice ale firmei. I. Aceasta analiza vizeaza diferite aspecte cum ar fi numarul si structura personalului pe varste, vechime, sex, calificare, nivel de competenta profesionala, gradul de absenteism. Un indicator de baza al analizei il reprezinta rotatia personalului care e egala cu numarul de salariati care au plecat in perioada respectiva supra numarul mediu al salariatilor in aceeasi perioada.

Rp= 100

x

Pentru a analiza situatia existenta in functie de criteriul competentelor profesionale ale salariatilor se intocmeste la nivelul fiecarul compartiment de munca o fisa a competentelor salariatilor: 0 salariatul nu detine nivelul profesional pentru efectuarea lucrarii respective; 1 salariatul nu cunoaste lucrarea dar are un nivel profesional eficient pentru a fi pregatit in vederea executarii lucrarii.

Nume

Lucrare L 1 Popescu 4 Ionescu 0 Vasilescu 0 Georgescu 0

L2 3 1 4 0

L 3 2 2 0 0

L 4 0 4 3 1

2 salariatul cunoaste bine lucrarea. 3 salariatul cunoaste foarte bine lucrarea. 4 salariatul are un nivel profesional superior cerintelor lucrarii.

II. Metoda de regresie: stabileste anumite relatii intre efectivele de lucratori si unii indicatori ai firmei (valoarea vanzarii, productiei) pornind de la aceste relatii se proiecteaza necesarul de RU pentru perioadele urmatoare tinand seama de indicatorii planificati de Organizatie. Ex: veniturile in anul N din vanzarile unei Societati Comerciale sunt de 500.000 UM, iar forta de munca a societatii este compusa din 50 angajati. In N+1 conducerea societatii estimeaza o crestere a veniturilor cu 10% si are in vedere 2 ipoteze: I ipoteza: pastreaza aceeasi productivitate a muncii/angajat; II ipoteza: vizeaza o crestere a productivitatii muncii/angajat cu 5%. Sa se estimeze numarul de personal necesar obiectivului propus si sa se calculeze cheltuielile salariale ale societatii stiind ca salariul mediu net al unui angajat este de 5.000 UM. W= I: W = 10000 = II: W = 10500 10500 = => Nr. Salariati = 52 salariati = 10000 UM => Nr. Salariati = 55 salariati

3 x 12 x 5000 = 180.000 UM Estimarea necesarului de personal pe baza productivitati muncii, in cadrul companiilor cu profil productiv, indicatorul Valoare Adaugata stabilit ca diferenta intre pretul de vanzare al produselor si cheltuielile materiale solicitate pentru a folosi la productie constituie un element de baza pentru calculul productivitatii muncii si pentru a previziona astfel necesarul de Resurse Umane. In acest scop se analizeaza intr-o prima etapa realizarile Organizatiei in perioadele anterioare, in general in ultimii 5 ani, pentru a evidentia tendintele inregistrate privind productivitatea muncii, ponderea valorii adaugate in cadrul volumului productiei efectivele de salariati, structura personalului. In etapa

urmatoare se previzioneaza necesarul de Resurse Umane tinand cont de realizarile din anii anteriori precum si de strategia pentru viitor a Organizatiei. Ex: consideram ca Organizatia X are urmatoarele realizari in perioadele anterioare:

Pornind de la rezultatele obtinute in perioada ultimilor 5 ani conducerea firmei a analizat rapoartele comerciale si tehnice ale Organizatiei, posibilitatile pietei si a estimat pentru urmatorii 3 ani o crestere a productiei de la un an la altul cu 17% iar pentru productivitatea medie a muncii pe 1 muncitor o crestere de 8%. De asemenea s-a prognozat ca valoarea adaugata va detine o pondere de aproximativ 62%. Ani N+1 N+2 N+3 Indicatori 1.Valoarea productivitatii 2.Valoarea adaugata 3.Productivitatea muncii/muncitor 4.Necesar de personal 5265 00 3264 30 1497 218 61600 5 38192 5 1617 236 72072 6 44684 9 1746 256

Curs 8 20.05.2009Subiecte examen: 1. Mutatii esentiale in Resursele Umane ale firmei. 2. Ascendenta si polivalenta Resurselor Umane. 3. Tendinte in managementul Resurselor Umane.

4. Specialisti in Resurse Umane. 5. Strategii functionale in Resurse Umane. Definitie, particularitati, domenii esentiale. 6. Elaborarea strategiilor in domeniiul Resurselor Umane. 7. Matricea portofoliului de Resurse Umane. 8. Diferentierea strategiei in functie de faza de viata a firmei. 9. Tipuri de strategii in domeniul Resurselor Umane. 10.Politici in domeniul Resurselor Umane. Definitie, cerinte. 11.Elaborarea si implementarea politicilor in domeniul Resurselor Umane. 12.Politici de Resurse Umane specifice. 13.Planificarea resurselor Umane. 14.Continutul managementului strategic al necesarului de personal. 15.Adaptarea necesarului de resurse Umane in raport cu efectivele existente. 2 subiecte + grila. 1 iunie 2009 ora 18, corp B, et.5