Strategii de Crestere a Vanzarilor in Cadrul SC Orange Romania SA

CUPRINS

CUPRINS.........................................................................................................................................1

LISTA TABELELOR......................................................................................................................2

LISTA FIGURILOR........................................................................................................................3

INTRODUCERE..............................................................................................................................4

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC............6

1.1. CONCEPTUL, COMPONENTELE ŞI ROLUL STRATEGIEI..........................................6

1.2. TIPURI DE STRATEGII....................................................................................................10

CAPITOLUL II ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.........................17

2.1. PREZENTAREA S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A............................................................17

2.2. SITUAŢIA ECONOMICO – FINANCIARĂ.....................................................................18

2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE....................................20

CAPITOLUL III STRATEGIA ORANGE ROMÂNIA S.A.........................................................35

3.1. MUTAŢII STRATEGICE PROPUSE................................................................................35

3.2. COMPETENŢE FUNDAMENTALE.................................................................................36

3.3. VIZIUNEA..........................................................................................................................42

3.4. MISIUNEA.........................................................................................................................42

3.5. OBIECTIVE FUNDAMENTALE......................................................................................42

3.6. OBIECTIVE DERIVATE...................................................................................................43

3.7. OPŢIUNI STRATEGICE....................................................................................................44

3.8. MATRICEA OPŢIUNI – TERMENE - RESURSE...........................................................45

3.10. RESURSE.........................................................................................................................46

3.11. AVANTAJ COMPETITIV...............................................................................................47

3.12. PRINCIPALELE EFECTE...............................................................................................50

3.13. UN REZUMAT AL STRATEGIILOR.............................................................................50

CAPITOLUL IV CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI...................................................................52

4.1. CONCLUZII.......................................................................................................................52

4.2. RECOMANDĂRI...............................................................................................................53

1

LISTA TABELELOR

Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2007-2009 17

Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A. 26

Tabel 3 Sinteza punctelor forte 28

Tabel 4 Sinteza punctelor slabe 30

Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse 42

Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2009 –2012 (RON) 43

Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2009 – 2012 44

2

LISTA FIGURILOR

Figure 1 Evoluţia CA în perioada 2007-2009................................................................................19

Figure 2 Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2007-2009...................................................20

3

INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulată Strategii de creştere a vâzărilor în cadrul S.C. ORANGE

ROMÂNIA S.A., constituie tema licenţei pe care am realizat-o în cadrul Facultăţii de Ştiinţe

Economice a Universităţii Transilvania, sub îndrumarea .

Am optat pentru această temă de studiu întrucât S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este o

companie multinaţională, de dimensiuni mari, cu o evoluţie performantă şi competitivă pe plan

naţional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei France Telecom, la nivel

mondial. S.C ORANGE ROMÂNIA S.A face parte din primele 3 companii din ţara noastră sub

aspect al profitabilităţii, cu o experienţă de peste 10 de ani în domeniul serviciilor de telefonie

mobilă, deţinând în prezent poziţia de lider de piaţă.

Documentarea pentru elaborarea acestei lucrări se bazează pe referinţe bibliografice din

literatura de specialitate, pentru partea teoretică, şi pe consultarea diferitelor documente financiar-

contabile, organizatorice şi informaţionale din interiorul companiei, precum şi externe (rapoarte

şi statistici disponibile pe site-ul companiei, publicaţii sau articole din presa scrisă), pentru partea

aplicativă.

Lucrarea este structurată în patru capitole.

În cadrul primului capitol am realizat o prezentare succintă a conceptului de strategii

manageriale de firmă, precum şi a principalelor aspecte ce vizează managementul strategic drept

un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate

pentru realizarea obiectivelor unei companii.

În cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat Analiza – diagnostic a S.C. ORANGE

ROMÂNIA S.A., am elaborat analiza – diagnostic a viabilităţii economico-financiare (a

potenţialului uman şi material, a cheltuielilor, a rentabilităţii) şi manageriale (a subsistemelor:

metodologico-managerial, decizional, informaţional şi organizatoric), continuând cu sintetizarea

punctelor forte şi slabe.

În următorul capitol, intitulat Managementul strategic al S.C. ORANGE ROMÂNIA

S.A., am formulat principalele direcţii de urmat, determinate de aplicarea managementului

stategic în cadrul companiei, în vederea asigurării unei profitabilităţi sporite, a reducerii

4

costurilor operaţionale şi a menţinerii poziţiei de lider pe piaţa serviciilor de telefonie

mobilă.

Concluziile asupra temei studiate, precum şi o serie de recomandări privind

managementul strategic pentru firmele din România sunt cuprinse în ultima parte a lucrării,

respectiv în capitolul patru, ele precedând anexele ce cuprind organigrama societăţii şi diferite

tipuri de documente.

Absolvent: Stanca Mihai Sebastian Promoţia: 2007-2010Programul de studii: MN Conducător ştiinţific: Prof. dr. Mandu PetrişorTema lucrării: Studiul de caz efectuat la: Orange S.A.Rezumatul lucrării: În cadrul acestei lucrări de licenţă am prezentat câteva noţiuni teoretice privind strategiile de management, am efectuat o analiză economic-o financiară, deoarece fără o astfel de analiză nu ai cum să formulezi strategiile, după care am prezentat strategiile folosite în cadrul companiei Orange S.A. şi planul lor strategic pe viitor. Capitolul Nr. pagini Nr. figuri Nr. tabele Nr. referinţe

bibliografice Nr. Denumire 1. Aspecte

teoretice privind managementul strategic

- - 9 -

2. Analiza diagnostic a S.C. Orange S.A.

2 4 1 1

3. Strategia Orange România

- 3 1

4. Concluzii şi propuneri

- - - -

Sinteza Lucrării de licenţă

Nr. pagini text

Nr. figuri Nr. tabele Nr. referinţe bibliografice

Anexe [nr. pag.]

4 capitole 56 2 7 10 1

5

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL

STRATEGIC

1.1. CONCEPTUL, COMPONENTELE ŞI ROLUL STRATEGIEI

1.1.1 Termenul de strategie și componentele sale

Termenul de “strategie” a fost folosit pentru prima dată în contextul războaielor şi

organizării armatei. În timpul domniei lui Alexandru cel Mare, strategia se referea la abilitatea

desfăşurării forţelor pentru a copleşi inamicul, urmând ca, în epoca renascentistă, Machiavelli să

folosească acest termen pentru evidenţierea pregătirilor necesare pentru realizarea unui anumit

scop.

Literatura economică de specialitate oferă conceptului de strategie multiple interpretări,

prima dintre ele fiind formulată în anul 1962 de către Alfred Chandler în lucrarea “Strategy and

Structure”, care defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi

obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru

atingerea obiectivelor”.1

În accepţiunea dată de Ion Verboncu şi Ovidiu Nicolescu, prin strategie se înţelege

„ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de

realizare, împreună cu resursele alocate în vederea stabilirii avantajului competitiv potrivit

misiunii organizaţiei.”2

Întrucât conceptele: strategie, obiective, scopuri, politici şi programe pot fi percepute in

mod diferit de către indivizi, o definiţie dată de Brian Quinn relevă următoarele aspecte:

„Strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale

organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg coerent.” O strategie bine formulată

ajută la alocarea corectă a resurselor organizaţiei, anticipând schimbările din mediul extern şi

reacţiile competitorilor de pe piaţă.

„Obiectivele descriu ce trebuie obţinut, când trebuie să aibă loc acest lucru, dar nu

descriu şi căile de acţiune în vederea atingerii lor.”

1 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.212 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006, p.100

6

Politicile exprimă reguli sau căi de ghidare ce se referă la limitele până la care

orice acţiune se poate realiza. Aceste reguli iau adesea forma unor decizii de rezolvare a

situaţiilor conflictuale ce pot apărea în procesul atingerii obiectivelor.

Componentele strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale,

opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.

Misiunea firmei

Misiunea firmei, punctul de plecare în elaborarea strategiei, constă în enunţarea

cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea

activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau

domeniul de activitate şi piaţa deservită.3

Ea defineşte motivele care au generat înfiinţarea firmei şi obiectul activităţii sale,

orientarea comercială a organizaţiei (clienţi, arie geografică de desfăşurare a activităţii), şi

vizează totodată şi responsabilitatea faţă de comunităţile locale.

Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi

îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la

componente majore ale acesteia.4

Din punct de vedere al conţinutului, se divid în două categorii – economice şi sociale.5

Obiectivele economice, cu pondere determinantă, sintetizează şi cuantifică scopurile avute în

vedere pe termen lung de managementul superior şi alte categorii majore de stakeholderi şi se

referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, profitul şi rata profitului, cifra de afaceri, cota de

piaţă, productivitatea factorilor de producţie. Obiectivele sociale au cunoscut o creştere rapidă în

ultimii ani, în contextul accentuării fenomenelor concurenţiale, şi se referă la: controlul poluării,

cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor

prin calitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor.

Obiectivele fundamentale devin obiective strategice doar dacă sunt clar formulate,

exprimate cantitativ, bine poziţionate în timp şi ierarhizate.

3 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.1054 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.1075 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998, p.45

7

Opţiunile strategice

Această componentă se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei

părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi

raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.6

Dintre modalităţile strategice specifice companiilor multinaţionale, sunt de menționat:

retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, în funcţie de specificul fiecărei ţări,

lansarea produselor noi sau pătrunderea pe noi pieţe de desfacere.

Resursele

În strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii şi pot

fi proprii sau împrumutate. Fondurile circulante asigură resursele necesare derulării activităţilor

economice curente și trebuie bine dimensionate astfel încât să se evite subdimensionarea sau

supradimensionarea lor, cu efecte negative asupra eficienţei economice a organizaţiei (imobilizări

de fonduri, grad ridicat de îndatorare la instituţiile financiare). Fondurile pentru investiţii asigură

suportul financiar, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice, şi dezvoltării activităţii.

Termenele

Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de

regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

Avantajul competitiv

Avantajul competitiv desemnează realizarea de către firmă a unor produse sau servicii

superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de

articole similare ale majorităţii concurenţilor.7 Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv

al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu

care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produse similare oferite de ceilalţi sau majoritatea

concurenţilor.

1.1.2. Rolul strategiilor de firmă

Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficientă, trebuie elaborată temeinic, științific. Indiferent de forma juridică pe care o poate îmbrăca organizația, managementul

modern situează pe un plan superior elaborarea unor strategii adecvate care să permită realizarea

obiectivelor propuse în condițiile existenței unei puternice competiții pe piața internă și externă.

6 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.1097 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit, p.111

8

Având in vedere aceste aspecte, rolul strategiilor de firmă se manifestă atât la nivel de

întreprindere cât şi la nivel de economie naţională.

La nivel de firmă, prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru perioada

viitoare, de obicei îndelungată, şi se asigură managerilor şi executanţilor o direcţionare raţională a

eforturilor. În acest fel, intervine un proces de orientare a activității organizației pe o perioadă

lungă (3-5 ani) și de răspuns la schimbările din mediul ambiant, aflat într-o continuă mișcare.

Strategia bine fundamentată determină o reducere a riscurilor angrenate în activitatea

economică, diminuează pierderile potenţiale şi contribuie la creşterea moralului personalului, prin

oferirea unei stabilităţi a locului de muncă.

În acelaşi timp, strategia este un fundament pentru adoptarea şi aplicarea deciziilor tactice

şi curente, şi este unul din principalele componente ale culturii organizaţionale, fiind totodată un

garant al evoluţiei performante pe termen lung. În contextul unui mediu economic aflat în

permanentă schimbare, o strategie riguroasă facilitează integrarea firmei în mediul contemporan

dinamic şi complex, construieşte şi dezvoltă avantajul competitiv pe termen lung, generând în

firmă rezultate economice net superioare celorlalte.8

Apelarea la strategii de către firme determină efecte benefice şi la nivelul economiei

naţionale.

Ca urmare a sporirii performanţelor obţinute în urma aplicării riguroase a strategiilor,

contribuţia întreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioară. De asemenea, dezvoltarea

activităţilor economice la nivel teritorial şi naţional, este favorizată, sporindu-se în acest fel

performanţele de ansamblu ale economiei naţionale.

Toate acestea se reflectă în volumul şi dinamica produsului naţional brut, venitului

naţional şi a celorlalţi indicatori macroeconomici. Urmarea, potenţialul economic al ţării,

avantajul său competitiv pe piaţa mondială, nivelul de trai al populaţiei, înregistrează nivele

superioare.

1.2. TIPURI DE STRATEGII

1.2.1. Strategii la nivelul firmei

8 S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business Horizonts 1970 – ediţia online, p.115

9

Literatura de specialitate grupează strategiile adoptate şi implementate la nivel de

organizaţie după mai multe criterii. Unul din cele mai reprezentative delimitează strategiile în

funcţie de evoluţia propusă de managementul superior al organizaţiei9. În acest fel, există strategii

de dezvoltare, neutrale şi de restrângere.

Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri a întreprinderii, prin

extinderea producţiei sau a prestărilor de servicii şi obţinerea unui avantaj competitiv bazat pe

optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de către organizaţii ce înregistrează valori ale profitului

net peste media din cadrul domeniului de activitate analizat şi pot fi materializate prin cucerirea

de noi pieţe sau dezvoltarea de noi produse.

Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaţiile mari, care îşi derulează

activitatea într-un mediu stabil, şi doresc să adopte decizii cu un grad de risc controlabil. În

cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de consolidare, strategii de

redresare.

Strategiile de profit vizează obţinerea unor valori ridicate ale profitului pe termen scurt,

prin reducerea temporară a investiţiilor şi optimizarea costurilor de marketing, cercetare-

dezvoltare sau întreţinere a echipamentelor tehnice. Strategiile de consolidare urmăresc

menţinerea poziţiei obţinute de către întreprindere pe o anumită piaţă, şi se împart, la rândul lor,

în: strategii de consolidare pe o piaţă în creştere, strategii de consolidare pe o piaţă aflată la

maturitate şi strategii de consolidare pe o piaţă în declin. Strategiile de redresare presupun

găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economice ale organizaţiei în scopul

revenirii la un nivel al obiectivelor net superior celui din perioada precedentă.

Strategiile de restrângere sunt asociate eşecului obţinut în aplicarea unor strategii

precedente şi se pot materializa fie sub forma lichidării parţiale (abandonarea afacerilor

ineficiente), fie sub forma lichidării totale (vânzarea tuturor activelor organizaţiei, ca ultimă

soluţie, pentru care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile).

După sfera de cuprindere10, există strategii globale şi strategii parţiale.

Strategiile globale se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei, se

caracterizează prin complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile şi se concretizează în

planuri sau programe vizând organizaţia în ansamblul său. Pe de altă parte, strategiile parțiale se

9 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.4110 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006, p.129

10

referă la unele activităţi ale organizaţiei şi se caracterizează prin concentrarea prioritară asupra

celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizaţiei, folosind resurse relativ limitate.

Strategiile parţiale se concretizeaza în programe sau planuri pe domenii.

După tipul obiectivelor şi natura abordărilor11, deosebim mai multe tipuri de strategii:

Strategii de privatizare – au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea

statului în proprietatea uneia sau mai multor societăţi private.

Strategii de restructurare – se axează asupra reorientării parţiale sau integrale a

activităţilor organizaţiei, în vederea asigurării rentabilităţii sale.

Strategii manageriale – constă în remodelarea de fond a caracteristicilor

structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale

ale sistemului de management al organizaţiei).

Joint venture – au în vedere asocierea cu un partener străin permanent, care

devine coproprietar, în scopul obţinerii avantajului competitiv (absorbţie de produse

suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe).

Strategii ofensive – situează pe prim plan pătrunderea pe noi pieţe şi

imbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale, în contextul unui potenţial comercial şi

financiar ridicat.

Strategii informaţionale – se axează asupra reproiectării sistemului informaţional

al organizaţiei şi se bazează pe investirea unor sume apreciabile în vederea construirii unui

puternic sistem informatic.

Strategii de diversificare – se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate,

având la bază un personal bine pregătit din domenii diferite şi un potenţial organizatoric

apreciabil.

1.2.2. La nivelul afacerii

Principalele strategii al nivelul afacerilor sun:

- Strategia leadershipului prin cost

- Strategia de diferenţiere

- Strategia orientată

- Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

11 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.130

11

Strategia leadershipului prin cost

Se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii) standardizate,

produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul la care sunt oferite este cel

mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici.

Firmele care adoptă această strategie, nu pot ignora complet resursele posibile de

diferenţiere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare,

designul, etc.

Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această strategie, ea

poate să obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte mare. Prin faptul că o

asemenea firmă îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o cotă mare de piaţă, ea va avea o

putere mare de negociere cu furnizorii. Preţurile foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor

constitui bariere de intrare în industrie pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea

preţuri.

Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin strategia

leadershipului prin cost sunt:

- Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele furnizorilor cu

procesele de producţie

- Operaţiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de producţie

- Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă costrile, selectarea

acelor firme care asigură costuri de transport mici

- Marketing şi vânzări: o forţă de vânzare numeric redusă, dar înalt calificată,

stabilirea preţului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari

- Service: instalarea şi punerea în fucţiune eficientă a produselor

-

Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin strategia

leadershipului prin cost sunt12:

- Infrastructura firmei. Sisteme informaţionale de management eficiente, un număr

redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare

simplificate pentru a reduce costurile de planificare

12 Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 109, Ed. Thomon/South-Western 2007

12

- Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile generate de

fluctuaţia forţei de muncă, programe eficiente de perfecţionare a angajaţilor

- Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaţie care pot fi uşor aplicate, investiţii

în tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaţie

- Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la preţuri foarte

bune, monitorizarea performanţelor furnizorilor.

Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost reprezintă anumite riscuri,

cum ar fi: inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului

deţinute de firma leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma

leader să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita

cu succes strategia urmată de firma leader în privinţa costului, fapt pentru care această firmă

trebuie să găsească noi căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

Strategia de diferenţiere

Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt următoarele:

firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor),

prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor,

fiemele pretind consumatorilor preţuri mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu

venituri mari.

Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale concurenţilor, cu

atât este mai protejată de acţiunile acestora de imitare.

Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică mai mult produse nonstandardizate

pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenţiere în măsură mai mare decât

preţurile mici13.

Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bună,

caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a produselor, design,

imaginea prestigiului sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor de schimb, uşurinţa în folosire.

Principalele activităşi primare care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei

prin diferenţiere sunt14:

13 David F, Strategic Management. Concepts and cases 11th edition, Ed Pearson-Prentice Hall 2008, pag 191

14 Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 117, Ed. Thomon/South-Western 2007

13

- Logistica în afara firmei. Manipularea în condiţii superioare a materiilor prime pentru a

minimiza deteriorările şi a îmbunătăţi calitatea produselor finite

- Operaţiile: adaptarea rapidă la cerinţele consumatorilor în ceea ce priveşte caracteristicile

unice ale produselor

- Logistica în afara firmei: existenţa unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor

primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor

- Marketin şi vânzări: extinderea modalităţilor de creditare a consumatorilor, extinderea

relaţiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii

- Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în condiţii de

calitate.

Adoptarea de către firme a strategiei de diferenţiere prezintă următoarele riscuri:

consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate

este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce

consumatorii sunt dispuşi să plătească; modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia

produsele nu mai oferă valoare consumatorilor, aspect care apare atunci când prin imitare

concurenţii oferă aceleaşi produse dar la preţuri mai mici; ca urmare a experienţei dobândite de

consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse de firmă prin diferenţierea

produselor sau serviciilor sale, aspect care se datorează ofertei concurenţilor.

Strategie orientată

Firmele care adoptă o astfel de strategie încearcă să îşi folosească competenţele esenţiale

de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori, spre

deosebire de firmele care se adresează întregii pieţe.

Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:

- Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment

mai îngust de consumatori decât o fac concurenţii

- Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul concurenţilor

au preferat să nici nu încerce să le satisfacă

- Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au

făcut-o superficial

14

- Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste

de consumatori.

Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost, respectiv bazată pe

diferenţiere.

Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează

unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mici, aşa

încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut.

Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă se

adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor

variate pe care aceştia le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în

care cantităţile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi sau când

gradul de diversificare cerut depăşeşte posibilităşile acelor firme care se adresează întregii pieţe.

Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele: la un moment dat s-ar

putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de

consumatori decât firmele care aveau deja orientarea respectivă; o firmă care până acum s-a

adresat întregii pieţe poate vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de

consumatori, astfel că îşi mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme,

care deja s-au adresat acestui segment; nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni

similare cu cele ale pieţei, ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării.

Strategia integrata a costului redus şi diferenţierii

Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe

măsura ce concurenţa globală creşte.

Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de

pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere precum şi a strategiei leadershipului prin cost.

Comaprativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o

strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească competitivitatea privind adaptarea rapidă la

schimbările din mediu, să dobândească noi cunoştinţe tehnologice mai rapid şi să-şi repartizeze

mai bine competenţele esenţiale între afacerile sale.

Pentru ca o firmă să-şi poată desfăşura activităţile în aşa fel încât să obţină produse

diferenţiate la preţuri mici este necesar să dispună de flexibilitate.

15

Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenţierii se referă la faptul că

firmele pot să ajungă în situaţia de a fabrica produse care nu oferă suficientă valoare

consumatorilor.

Cu toate că este o strategie de afaceri dificil de implementat cu succes, avantajele folosirii

ei sunt atractive: competitivitate strategică şi profit mai mare.

Bibliografie:

1 D. A. Constantinescu şi colectivul - “Management strategic”, Bucureşti, Colecţia Naţională,

2000, ediția on-line

2 Istocescu, Amedeo - “Strategia și managementul strategic al organizaţiei. Concepte

fundamentale. Aplicații manageriale”, Bucureşti, 2007, ediția on-line

3 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2004

4 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura

Tribuna Economică, Bucureşti, 2006

5 S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business

Horizonts 1970 – ediția online

6 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998

7 Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”, Editura Economică,

Bucuresti,1999

8 Lucian Guga, Niculae Antonoaie – “Management, Curs pentru învîţământ la distanţă”, 2009

9 Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie – “Management în comerţ turism, servicii”,

2010

CAPITOLUL II

ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.

16

2.1. PREZENTAREA S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.

S.C. Orange România S.A., companie a grupului France Telecom, este lider pe piaţa

serviciilor de telefonie mobilă din România. Compania oferă clienţilor săi servicii integrate de

voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) şi telefonie fixă. Este o

organizaţie de dimensiuni mari, constituită ca societate pe acţiuni în 1991 în baza Legii nr.

15/1990 şi a H.G. nr. 193/22.03.1991, având în ţara noastră o experienţă de peste 10 ani în

domeniu.

Cifrele oficiale ale Orange România la data de 31/12/2008 indicau următoarele aspecte:

Numărul de angajaţi: 3063;

Acoperire reţea: 98,82 % din populaţie, 84,59% din teritoriu;

Venitul net: 1,3 miliarde euro;

Număr de utilizatori: 10,3 milioane;

Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ţări (inclusiv reţele cu SMS roaming);

La 31 decembrie 2009, Orange România avea 10.354.783 clienţi, în creştere cu 6% faţă

de aceeaşi perioadă a anului precedent, şi un profit net de 307 milioane de euro, care reprezintă o

majorare cu 8,4% pe bază comparativă faţa de valoarea profiturilor din primul trimestru al anului

2009. Venitul mediu anual pe utilizator a fost de 119 euro. Extinderea reţelei broadband,

repoziţionarea ofertelor de date mobile si lansarea unor soluţii complete de acces la internet au

determinat creşterea cu 144% a numărului de clienţi Orange broadband în ultimul trimestru al

anului 2009, comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel, Orange avea la 31 decembrie

1.673.000 de clienţi broadband.

Compania a avut rezultate financiare solide şi în 2008, an în care şi-a consolidat decisiv

poziţia de lider pe piaţă. Astfel, compania şi-a mărit în 2008 baza de clienţi cu 1,7 milioane faţă

de 2007, înregistrând, comparativ cu anul precedent o creştere a veniturilor cu 24%. 2008 a fost şi

anul în care compania a atins pragul de 1 milion de clienţi broadband, în creştere cu 164%

comparativ cu sfârşitul anului 2007, lucru care a devenit posibil datorită îmbunătăţirii vitezei de

conectare la internetul mobil şi lansării ofertei inovative: HSDPA 7,2 Mbps.

Cu o creştere de 22% a bazei de clienţi, până la 9,8 milioane în decembrie 2008, şi în

condiţiile în care rata penetrării SIM in România a atins 100%, Orange a continuat să câştige noi

clienţi şi de asemenea să îşi menţină stabilă rata venitului mediu pe utilizator.

17

În 2008, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro, ceea ce reprezintă o majorare cu

24% pe bază comparativă faţă de perioada similară din 2007.

Misiunea companiei este să furnizeze servicii simple, inovative şi uşor de folosit pentru a

îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia. Orange a fost întotdeauna un brand optimist şi a crezut în

puterea sa de a îmbunătăţi viaţa oamenilor. Când tehnologia informaţiilor era confuză, Orange a

comunicat-o simplu şi accesibil pentru toată lumea, şi de atunci stabileşte continuu legături între

oameni. Noua viziune Orange, “Together we can do more”, are rolul de a împrospăta imaginea

brandului în acord cu schimbările care au marcat lumea în ultimii ani. Astăzi, când tehnologia

mobilă şi internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaţa de servicii este tot mai

omogenă, a apărut necesitatea unei mai mari diferenţieri faţă de ceilalţi operatori.

2.2. SITUAŢIA ECONOMICO – FINANCIARĂ

Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrate în perioada 2007-2009 este

evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, calculaţi pe baza datelor din bilanţ şi din

contul de profit şi pierdere, după cum se arată în tabelul 1.:

Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2007-2009

Nr.

crt

.

Indicator Nivel 2007

(lei)

Nivel 2008

(lei)

2008/2007

(%)

Nivel 2009

(lei)

2009/2008

(%)

0 1 2 3 4 5 6

1 Cifra de afaceri (lei) 994.000.000 1.233.000.000 124 1.310.000.000 106,20

2Număr mediu de

salariaţi (persoane)2400 2807 116,90 3063 109,10

3Productivitatea muncii

(lei/salariat)414.166 439.258 106,05 427.685 97,36

4 Fond salarii (lei) 23.942.307 30.394.230 128,22 36.425.120 109,80

5Salariul mediu

(LEI/salariat)831,30 902,30 108,50 990,90 109,80

6 Mijloace fixe (lei) 473.235.081 496.743.928 104,9 512.411.301 103,10

7 Active circulante (lei) 19.897.675 24.866.012 124,96 27.867.009 112,06

8 Facturi neîncasate (lei) 16.608.945 14.409.876 86,7 19.453.909 135

18

9 Profit brut (lei) 470.000.000 564.000.000 120 620.400.000 110

10 Cheltuieli totale (lei) 524.000.000 669.000.000 127 689.600.000 103

11 Capital social (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88

12 Capitaluri proprii (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88

13 Număr acţiuni 15.909 30.886 194,1 54.165 175,3

14 Credite bancare 0 0 0 0 0

15Rata rentabilităţii

costurilor (%)89,69 84,30 93,90 89,96 106,70


comerciale (%)47,28 45,74 96,70 47,35 103,50


economice (%)716,58 602,54 84,08 597,75 99,20

Figure 1 Evoluţia CA în perioada 2007-2009

După cum se poate observa din acest grafic, compania Orange în ciuda crizei economice a

reuşit să înregistreze o creştere continuă a CA. În anul 2008 faţă de 2007 a avut o creştere cu

24%, în timp ce în 2009 a avut loc o creştere cu numai 6%.

19

Figure 2 Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2007-2009

În anul 2008 a avut loc o creştere extraordinară a productiviţăţii muncii, ceea ce înseamnă

că Orange a implementat cu succes strategiile adoptate în acel an. Însă în 2009 observăm o

scădere destul de mare, ceea ce înseamnă că strategiile adoptate în 2008 în privinţa personalului

nu au mai avut acelaşi succes şi ar trebui rvizuite şi adaptate situaţiei de criză în care ne aflăm.

În ciuda faptului că a scăzut productivitatea muncii, observăm din tabel că salariul mediu

pe angajat a crescut de la an la an.

Cu privire la rata rentabilităţii costurilor şi rata rentabilităţii comerciale, ambele au

cunoscut o uşoară scădere în anul 2008 ceea ce era şi de aşteptat, iar în anul 2009 au crescut din

nou. O problemă avem în ceea ce priveşte rata rentabilităţii economice care este într-o continuă

scădere.

2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE.

2.3.1. Subsistemul metodologico – managerial

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele de

concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele

decizional, informaţional şi organizatoric. Subsistemul metodologico-managerial în cadrul S.C.

ORANGE ROMÂNIA S.A. este alcătuit din:

20

Sisteme de management

- Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunării Generale a Acţionarilor,

Consiliului de Administraţie şi Forumului angajaţilor;

- Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective intermediare şi finale,

termene de execuţie ale acestora şi persoane care participă la acţiunile de îndeplinire a

obiectivelor respective;

- Managementul prin proiecte, constând în planificarea, programarea, îndrumarea şi

controlul resurselor de care dispune compania, în scopul realizării de proiecte pe termen mediu şi

lung, finanţate de Grupul France Telecom, pentru dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii

tehnice, a antenelor de reţea şi a platformelor de comunicare.

Metode şi tehnici de management

În exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE

ROMÂNIA S.A. se utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de

management, după cum urmează:

• sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în

special la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli

pentru perioadele următoare; managementul participativ, exercitat la nivelul

celor două organisme participative de management - Adunarea Generală a

Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.

• metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma

unor analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub

forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie ce însoţeşte bilanţul

contabil ; şedinţa, metodă larg răpândită, nu numai la nivelul celor două

organisme participative de management, ci şi la celelalte eşaloane

organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale

de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu;

delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.

2.3.2. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde ansamblul deciziilor

adoptate şi aplicate de către Adunarea Generală a Acţionarilor, Directorul General şi directorii

21

executivi în cadrul firmei, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi

configuraţiei ierarhiei manageriale.

Adunarea Generală a Acţionarilor are următoarele atribuţii:

- să examineze, să aprobe sau să modifice bilanţul contabil, după analizarea raportului

realizat de către Consiliul de Administraţie şi al cenzorilor şi să fixeze valoarea

dividendelor;

- să desemneze componenţa Consiliului de Administraţie, a Comisiei de Cenzori, şi

Preşedintele Consiliului de Administraţie;

- să fixeze remuneraţia cuvenită Preşedintelui Consiliului de Administraţie şi cenzorilor

pentru exerciţiul economico – financiar în curs;

- să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate aferent

exerciţiului financiar urmator;

- să hotărască închirierea sau desfiinţarea de subunităţi ale societăţii.

Adunarea generală extraordinară a acţionarilor ia decizii în ceea ce priveşte:

modificarea statutului societăţii; schimbarea formei juridice a acesteia; mutarea sediului social al

societăţii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea , reducerea sau reîntregirea capitalului

social; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii;dizolvarea anticipată a societăţii;

Deciziile Adunărilor Generale ale Acţionarilor se iau prin vot deschis.

În subordinea Adunării Generale a Acţionarilor se află Consiliul de Administraţie, condus

de un preşedinte, ale cărui competenţe sunt prevăzute de Legea nr. 31/1990 şi statutul S.C.

ORANGE ROMÂNIA S.A. stabilite pentru Consiliul de Administraţie:

- aprobă structura organizatorică şi Regulamentul de organizare şi funcţionare;

- aprobă numărul de posturi și Contractul Colectiv de Muncă;

- numeşte şi revocă directorii executivi, în concordanţă cu structura organizatorică;

- aprobă acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să schimbe sau să

constituie în garanţii bunuri aflate în patrimoniul societăţii, cu aprobarea Adunării

Generale a Acţionarilor;

- aprobă programele de investiţii;

- supune anual Adunării Generale a Acţionarilor raportul cu privire la activitatea

societăţii, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum şi

proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;

22

- rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.

Prin hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor, Thierry Millet, preşedintele Consiliului

de Administraţie,. îndeplineşte şi funcţia de Director General, competenţele acestuia venind în

completarea celor de preşedinte al Consiliului de Administraţie:

- reprezintă societatea în relaţiile cu terţe persoane, fizice sau juridice;

- concepe şi aplică strategia şi politica de dezvoltare a societăţii;

- numeşte, suspendă sau revocă directorii executivi şi şefii compartimentelor

funcţionale şi de producţie;

- împuterniceşte directorii executivi să exercite unele atribuţii din sfera sa de

competenţă;

- negociază contractul colectiv de muncă şi contractele individuale de muncă;

- încheie acte juridice în numele şi pe seama societăţii; actele juridice pentru care,

potrivit Legii nr. 31/1990 este necesară aprobarea adunării generale a acţionarilor, le

încheie numai potrivit acestei aprobări;

- aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi, de vânzare şi cumpărare de bunuri;

- aprobă măsuri pentru realizarea obiectivelor în domeniul calităţii;

- numeşte ca reprezentant al managementului pentru calitate pe organizaţie pe unul

dintre membrii managementului de vârf;

- dispune analiza periodică (sau oricând este necesar) a sistemului de management al

calitaţii, analizează informaţiile referitoare la calitate, iniţiază sau aprobă programele

de îmbunatăţire;

- stabileşte şi aprobă măsuri pentru protecţia mediului şi securitatea muncii;

2.3.3. Subsistemul informaţional

Principalele aspecte care caracterizează sistemul informaţional se constituie în: informaţii,

fluxuri şi circuite informaţionale. În continuare, vor fi prezentate principalele aspecte legate de

activitatea de comunicare internă (către salariaţi) a informaţiilor care îi vizează (componentă a

funcţiunii de resurse umane) şi de activitatea de recuperare a debitelor (componentă a funcţiunii

comerciale).

23

2.3.3.1. Comunicarea internă

Filozofia companiei îndrumă angajaţii să acţioneze de fiecare dată în spiritul valorilor

organizaţionale astfel încât tot ceea ce realizează să fie simplu, direct, onest, dinamic şi

prietenos.

Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesată doar de pe calculatoarele

conectate la serverul intern şi stabileşte în Orange România caracteristicile semnificative ale

culturii organizaţionale, a statutului angajaţilor, precum şi a modului de comunicare internă :

Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare internă a pornit de la premisa că atunci

când angajaţii sunt multumiţi, transmit această stare şi clienţilor. Aşa că intranetul, având ca

principal scop transmiterea informaţiilor pe verticală, îndeplineşte şi funcţia de a solicita opinia

salariaţilor despre cum se pot îmbunătăţi anumite procese din cadrul firmei.

În ceea ce priveşte relaţiile care se stabilesc între partenerii de comunicare, Orange acordă

atenţie etapei consultative, întrucât angajaţii au posibilitatea, prin intermediul platformei intranet,

să îşi exprime iniţiativele şi să ceară anumite schimbări echipei de management sau să decidă în

anumite arii alături de acesta, printr-o structură numită Forumul Angajaţilor. Acesta este un

organism de dialog social şi care reprezintă interesele angajaţilor în relaţia directă cu conducerea

companiei. Scopul acestuia este de a întări angajamentul angajaţilor faţă de Orange şi de a

promova beneficiile securităţii şi susţinerii succesului comercial al companiei pentru viitor.

Ca organism reprezentativ pentru angajaţii Orange, Forumul asigură aplicarea legislaţiei

naţionale şi pe cea a Uniunii Europene referitoare la dialogul social dintre angajaţi şi

managementul companiei în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţii. Forumul Angajatilor este

compus din 11 membri titulari aleşi în 3 regiuni, acoperind prin această segmentare întreaga

organizaţie şi recunoscând specificul fiecărei arii. Cele 3 regiuni sunt: Vest, Est şi Centru şi

Bucureşti.

Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu condiţia să nu

ai aibă funcţie de conducere sau de manager şi, totodată, angajaţii se pot autonominaliza ca

reprezentanţi ai Forumului pentru regiunea de care aparţin. După centralizarea tuturor

candidaturilor va începe perioada de votare electronică la care vor putea participa membrii

întregii organizaţii. Forumul se întruneşte de minim 2 ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite de

comun acord cu echipa de management şi cu reprezentanţii angajaţilor.

24

Prin intermediul acestui corp, organizaţia oferă o posibilitate foarte mare de implicare a

angajaţilor şi transmite totodată mesajul cert că perspectivele acestora sunt luate serios în

considerare.

De asemenea, prin acest schimb permanent de informaţii, se deschide astfel o nouă

direcţie prin care managementul arată că acceptă ca exerciţiul decizional, până nu demult un

prerogativ exclusiv managerial, să fie realizat de un grup mai mare de persoane pe care le

investeşte cu putere şi ale căror puncte de vedere sunt considerate valoroase pentru întreaga

organizaţie.

Avantajele existenţei unui corp reprezentativ al angajaţilor sunt extrem de evidente la

nivelul funcţiei de comunicare internă, întrucât ajută la realizarea unei interacţiuni active, măreşte

gradul de încredere şi înţelegere a viziunii companiei, stimulează implicarea angajaţilor şi

menţinerea unei atitudini pozitive generatoare de feedback, promovează un model al dialogului

deschis prin care să poată fi aduse în dezbetere anumite teme şi căutate soluţii pentru probleme,

ajută la o informare rapidă, completă şi complexă a salariaţilor companiei asupra aspectelor

strategice majore care le vizează activitatea.

Unul dintre fundamentele Forumului Angajaţilor este dorinţa de a institui credinţa că

valorizarea angajatului este considerată baza succesului unei organizaţii. Astfel, prin asigurarea

unei posibilităţi prin care angajaţii să îşi exprime direct opiniile, iar informaţiile pe care doresc să

le transmită conducerii să circule rapid, eficient şi fără a fi distorsionate.

Prin acest schimb permanent de informaţii, se creează şi premisa creşterii nivelului de

participare al angajaţilor la viaţa organizaţională, determinând şi gradul de satisfacţie al acestora

faţă de sarcinile pe care le îndeplinesc.

Tocmai pentru că în contextul dinamicii mediului de business actual angajatul îmbracă

mai multe forme, fiind în acelaşi timp angajat, client , membru al comunităţii şi uneori acţionar,

produsele şi serviciile companiei pot fi îmbunătăţite prin cumularea tuturor acestor perspective,

ce sunt disponibile prin simpla valorizare a puterii de inovaţie a propriilor angajaţi.

Orange oferă angajaţilor posibilitatea să influenţeze procesul de creare a ofertelor

comerciale şi a deciziei de investiţie în dezvoltarea anumitor produse prin diferite programe. Spre

exemplu, Orange Star oferă posibilitatea colegilor să propună un membru din echipă care să

dobândească recunoaşterea companiei pentru merite excepţionale, acesta fiind un proiect în

desfăşurare la nivelul Grupului France Telecom, iar câştigătorii din toate ţările membre ale

25

grupului vor avea ocazia să se întâlnească cu cei 9 membri ai comitetului executiv France

Telecom.

În ianuarie-februarie 2000, s-a desfăşurat concursul „Show your talent”, trei dintre

angajaţii Orange având posibilitatea să aducă o schimbare pozitivă în ceea ce priveşte produsele

şi serviciile oferite de companie pe piaţa de telecom din România. Aceştia au realizat un plan

documentat care să vizeze creşterea veniturilor şi a cotei de piaţă în regiunea în care activează,

utilizându-se în mare parte veniturile existente şi respectându-se valorile companiei. Astfel au

luat naştere proiecte coordonate chiar de câştigătorii „Show your talent”, care au adus inovaţie pe

o piaţă deja matură prin crearea unor produse cerute de piaţa locală şi care vor creşte totodată

fidelitatea clienţilor faţă de o companie care răspunde rapid şi inovator unor nevoi faţă de care

concurenţa nu reacţionează.

Rolul de partener al angajatului este subliniat şi prin programul denumit „More efficient

together”, în care angajaţii sunt consideraţi parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor

şi investirea veniturilor obţinute în dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, menţinerea

poziţiei de lider pe piaţa românească de telecomunicaţii devine un scop al fiecăruia dintre

angajaţi prin participarea la optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, având la dispoziţie

date statistice privind evoluţia firmei, pe care le poate accesa uşor prin intermediul sistemelor

informatice, este provocat să aducă soluţii şi recomandări pentru reducerea costurilor,

împărtăşirea ideilor fiind un element cheie în îmbunătăţirea coeziunii echipei.

Astfel aceste programe, bazate pe schimburile şi circulaţia rapidă a informaţiilor în

ambele sensuri, pe diferitele eşaloane organizaţionale, exploatează resursa de idei din interiorul

companiei, asigurându-se un traseu rapid al acestora către factorii de decizie din companie şi

totodată facilitând traducerea strategiei companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat.

2.3.3.2. Activitatea de recuperare a debitelor restante

Unul din obiectivele fundamentale ale Orange România este extinderea bazei de clienţi,

punându-se un accent deosebit de important şi pe menţinerea celor existenţi. Acest lucru nu

înseamnă numai evitarea rezilierii contractelor de abonament cu acordul părţilor, dar şi evitarea

închiderii contractelor pe motiv de insolvabilitate a clienţilor.

În vederea asigurării îndeplinirii acestui obiectiv, intervine importanţa acordată

departamentului care se ocupă cu colectarea creanţelor, în cadrul căruia un sistem informaţional

26

bine pus la punct şi eficient reprezintă un factor esenţial în recuperarea datoriilor în cel mai scurt

timp posibil.

În acest fel, numărul şi datele de identificare ale clienţilor care nu şi-au achitat facturile în

termenul prevăzut în contract, respectiv cel de 14 zile calendaristice din momentul emiterii

facturii, sunt centralizate automat într-o aplicaţie realizată în programul Microsoft Access, numită

CC_2007.dab. Datele centralizate se referă la numele, prenumele, adresa şi numerele de telefon

ale clientului, istoricul său financiar, respectarea promisiunilor de plată până în prezent, telefon

de contact. Date cu privire la istoricul de plată al clientului în relaţia cu alte societăţi de telefonie

mobilă se regăsesc pe o pagină de Internet comună companiilor de telefonie mobilă, numită

Matricea Preventel.

Managerul de department aprobă fişierele respective, ce includ datele de identificare şi

contact ale clienţilor sus-menţionaţi, şi le trimite mai departe administratorului bazei de date din

cadrul departamentului, care le provizionează într-o interfaţă informatică uşor de folosit

(Vantive), stabilind şi ordinea de contactare a clienţilor de către asistenţi, respectiv în ordinea

descrescătoare a valorii debitelor restante şi neachitate.

Asistenţii care au ca sarcină principală contactarea clienţilor obţin datele din aplicaţia

respectivă. Se trece apoi la contactarea clientului, în fază iniţială, pe numerele de telefon de

abonament pe care le are la Orange, şi, dacă nu se reuşete găsirea acestuia pe nici unul dintre ele,

clientul este sunat pe numărul de contact care poate fi din orice altă reţea de telefonie fixă sau

mobilă. Informaţiile care i se aduc la cunoştinţă vizează valoarea debitului restant, modalităţi de

plată, termenul limită până la care poate achita fără a plăti şi penalităţi sau alte despăgubiri,

încercându-se stabilirea unui termen de achitare a balanţei, cât mai apropiat. În eventualitatea în

care clientul nu poate fi contactat telefonic, i se trimite un SMS prin care este rugat să apeleze de

urgenţă departamentul plăţi şi i se oferă numărul de telefon, respectiv 021/203.72.00.

Fiecare acţiune de genul acesta trebuie înregistrată în aplicaţia Vantive, reflectând modul

în care s-a reuşit contactarea clientului (telefonic sau SMS), dacă s-a obţinut o promisiune certă

de plată sau alte aspecte relevante ale negocierii cu clientul. Pe baza datelor introduse, se fac

rapoarte care centralizează numărul de acţiuni ale fiecărui asistent, urmarea pozitivă sau nulă a

acţiunilor sale, rapoarte care servesc procesului bianual de evaluare a performanţelor salariaţilor.

27

2.3.4 Subsistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale şi

organizării structurale. În ceea ce priveşte organizarea procesuală, în cadrul S.C. Orange

România S.A. se regăsesc patru din cele cinci funcţiuni ale întreprinderii, şi anume: cercetare-

dezvoltare, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă, la care se adaugă majoritatea

activităţilor lor componente. Având în vedere că obiectul de activitate al societăţii constă în

prestarea de servicii de telefonie mobilă, în structura organizatorică a firmei nu este întâlnită, ca

entitate separată, funcţiunea de producţie. La nivel de compartimente sunt delimitate atribuţiile,

responsabilităţile şi competenţele, iar posturile sunt descrise în fişele postului, care conţin

sarcinile, responsabilităţile şi competenţele acordate.

Organizarea structurală a S.C. Orange România S.A. este evidenţiată în Regulamentul de

organizare şi funcţionare, în organigramă şi în fişele de post.

Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. Orange România S.A. cuprinde patru

părţi, în care sunt descrise organizarea societăţii, actul constitutiv, strucura organizatorică

(organigrama) şi structura functională şi de execuţie.

Organigrama, urmând exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este piramidală, specifică

unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Astfel, în subordinea Preşedintelui

General se află directorii de departamente (marketing, resurse umane, financiar-contabil,

cercetare-inovare), în a căror subordine intră birourile şi serviciile specifice, între acestea din

urmă stabilindu-se relaţii organizatorice de tip funcţional şi cooperare.

Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a

componentelor acesteia. Încadrarea cu personal este prezentată în tabelul 2.

Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A.

Anul 2007 2008 2009

TOTAL PERSONAL, din care: 2400 2807 3063

- personal de management 112 125 147

- personal de execuţie 2288 2682 2916

- personal cu studii superioare: 1987 2402 2500

- tehnice 329 487 526

- economice 904 974 1002

- juridice 102 116 135

28

- alte specialităţi 652 825 837

- personal cu studii medii: 413 405 563

- tehnice 100 90 98

- economice 113 115 187

- alte specialităţi 200 200 278

Compania dispune de 28 compartimente, din care: 21 compartimente funcţionale şi 7

compartimente operaţionale mari, după cum urmează:

Printre compartimentele funcţionale, se enumeră:

Oficiul Juridic

Serviciul Resurse Umane

Compartimentul Protecţia Muncii şi PSI

Compartimentul Asigurare Calitate - Protecţie Mediu

Serviciul Relaţii cu Clienţii

Biroul Reclamaţii

Serviciul Administrativ

Serviciul Aprovizionare Tehnico-Materială

Serviciul Contracte, Valorificări, Preţuri

Serviciul Transporturi - Aprovizionare

Serviciul Geologic Geofizic

Serviciul Investiţii şi Extindere Reţea

Serviciul Financiar - Contabilitate

Compartimentele operaţionale includ:

Divizia pază şi protecţie

Baza de reparaţii Bucureşti

Baza de reparaţii Leordeni

Nivelurile de autoritate

Nivelurile ierarhice de autoritate în cadrul S.C. Orange România S.A. sunt:

Nivelul 1 - conducerea firmei

Nivelul strategic - Director general

- asistenţi

29

Nivelul tactic - Director general

- Directori executivi

Nivelul operaţional - Directori executivi

- asistenţi Directori executivi

Nivelul 2 - conducerea compartimentelor

- şefi compartimente funcţionale

- coordonatori

Nivelul 3 - conducerea proceselor de muncă

- sef echipă – team leader

- inginer specialist

- tehnician

- operator

- conducător auto

2.3.5 Puncte forte şi puncte slabe manageriale

În urma efectuării analizei – diagnostic, punctele forte şi slabe ale organizaţiei au fost

identificate şi sintetizate în tabelel următoare:

Tabel 3 Sinteza punctelor forte

Nr

crtPuncte forte

Termen de

comparativeCauze Implicaţii

1.

Situaţie economico-

financiară pozitivă:

firma a înregistrat

profit în perioada

analizată

Rezultatele din

anii precedent

Orientarea

managementului

societăţii spre noi pieţe

şi asigurarea unei

excelente calităţi care să

raspundă cât mai bine

exigenţelor clienţilor.

Flexibilitate

organizaţională.

Promovarea unui

management dinamic

Creşterea economică şi

comercială a firmei

Îmbunatăţirea imaginii pe

piaţa internă şi

internaţională

2.Consolidarea poziţiei Rezultatele din Furnizarea de servicii Autoperfecţionarea

30

de lider de piaţa

internă a serviciilor de

telefonie mobilă

anii precedenţi

simple, inovative şi uşor

de folosit pentru a

îmbunătăţi şi simplifica

viaţa fiecăruia.

Deschiderea organizaţiei

către relaţii de

parteneriat cu clienţii şi

salariaţii.

permanentă a întreprinderii,

dezvoltarea de noi programe

de investiţii.

3.

Complexitatea

planului de afaceri al

societăţii

Perioada

anterioară celei

analizate

Apariţia de noi produse

şi servicii oferite de

întreprindere , lărgirea

portofoliului de clienţi

Garantarea acoperirii

întregului potenţial de

servicii

4

Baza informaţională

completă, complexă,

susţinută de aparatură

şi software de ultimă

generaţie

Perioada

anterioară celei

analizate

Necesitatea gestionării

volumului tot mai mare

de informaţii,

modificarea formatului

tehnologic de intrare şi

de ieşire a informaţiilor,

creşterea importanţei

activităţilor de vehicular

a informaţiilor în cadrul

firmei.

Simplificarea proceselor

derulate în întreprindere,

facilitarea comunicării

interne prin reţeaua

Intranet, creşterea

satisfacţiei angajaţilor prin

participarea la luarea

deciziilor ca urmare a

schimbului permanent de

informaţii cu conducerea

societăţii.

5

Creşterea valorilor

acţiunilor companiei

şi a capitalului social

Perioada

anterioară celei

analizate

Creşterea numărului de

contracte de abonament

şi implicit a veniturilor,

sporirea credibilităţii

companiei, datorii zero

către bănci.

Creşterea valorii de piaţă a

întreprinderii, atragerea de

fonduri suplimentare de la

France Telecom pentru

investiţii de infrastructură,

sporirea încrederii

potenţialilor clienţi.

6 Canalizarea

rezultatelor nete (a

profitului) către

investiţii de

infrastructură

Perioada

anterioară celei

analizate

Pătrunderea serviciilor

de telefonie mobilă la un

număr tot mai mare de

utilizatori, necesitatea

asigurării unui semnal de

Creşterea calităţii

serviciilor oferite, crearea

unei experienţe positive în

rândul clienţilor.

31

calitate.

7

Managementul

funcţionează conform

certificării ISO 9001

Perioada

anterioarăcelei

analizate

Necesitatea alinierii la

standardele de calitate

naţionale şi

internaţionale, şi

respectarea exigenţelor

clienţilor

Menţinerea poziţiei de lider

pe piaţa internă, în

domeniul serviciilor de

telefonie mobilă,

întocmirea unor oferte cu

un raport eficient calitate-

preţ, care să susţină

consolidarea acestei poziţii.

8

Folosirea unui număr

ridicat de metode si

tehnici manageriale:

managementul

participativ,

managementul prin

obiective, delegarea

Cerinţele

managementului

ştiintific

Implicarea activă şi

responsabilă a

conducerii in

promovarea şi utilizarea

unor instrumente

manageriale evaluate.

Necesitatea aportului de

idei noi, constructive, ce

pot proveni şi de la

personae care nu fac

parte din eşaloanele

manageriale.

Intensificarea

concurentei la nivel

internaţional

Sporirea şi consolidarea

gradului de fundamentare a

deciziilor strategice şi

tactice şi eficientizarea

utilizării timpului de muncă

al managerilor

9

Niveluri foarte

ridicate ale ratelor

rentabilităţii

economice,

financiare, a activelor

şi a resurselor

consummate

Perioada

anterioară.

Menţinerea unui nivel

ridicat al profitului și a

indicatorilor de cash-

flow.

Consolidarea unei imagini

favorabile pe piaţa internă,

facilitarea primirii de

fonduri pentru invstișii de

la Grupul France Telecom,

capacitatea ridicată de

satisfacere a intereselor

economice ale principalilor

stakeholderi.

32

Tabel 4 Sinteza punctelor slabe

Nr.

crt.Puncte slabe

Termen de

comparaţieCauze Implicaţii

1.

Deficitul de tineri

specialişti în

domeniul telecom,

care să acţioneze în

cadrul firmei

Dinamica înregistrată

numărul de angajaţi

cu studii tehnice de

specialitate, care deşi

a crescut la nivel

absolut, nu a

menţinut o cotă de

creştere semnificativă

Criteriile de angajare care

îngreunează recrutarea pe

posturi tehnice a

absolvenţilor de studii în

domeniul

telecomunicaţiilor, fără

experienţă în domeniu;

lipsa de specialişti

disponibili pe piaţa muncii.

Impact nefavorabil asupra

productivităţii muncii şi

creşterea costurilor de

training şi coaching cu

realocarea personalului

existent pe posture

tehnice.

2

.

Provenienţa în

proporţie de 80% a

veniturilor din

serviciile de voce, în

condiţiile în care

piaţa se apropie de

nivelul de saturaţie

Perioada anterioară

celei analizate

Investiţii de dimensiuni

mai mici în dezvoltarea

serviciilor de broadband,

care ar putea genera

creşteri spectaculoase.

Rămânerea în urma altor

competitori, care au o

ofertă de servicii de date

mult mai dezvoltată..

3

.

Lipsa de flexibilitate

în pregătirea

managerială

specifică a cadrelor

îmbătrânite

Cerinţele

managementului

resurselor umane

Lipsa de flexibilitate faţă

de noile tendinţe în

management şi tehnologice

a anumitor manageri.

Încetinirea ritmului de

adaptare a

managementului la

cerinţele mediului de

afaceri.

4

.

Accesibilitatea

redusă a

personalului tânăr la

poziţii de

management.

Cerinţele

managementului

resurselor umane

Lipsa de flexibilitate şi

subiectivitatea în

promovarea personalului.

Rigiditatea

managementului şi

insuficienta motivare a

personalului, deşi se fac

eforturi pentru implicarea

acestuia în procesul de

luare a deciziilor.

33

5

.

Insuficienta

adaptare a

programelor

informatice utilizate

în cadrul serviciului

recuperări debite.

Alte departamente

Programele utilizate au

erori cunoscute de

producător, care intervin la

anumite interval de timp.

Întârzieri în desfăşurarea

normală a activităţii.

Oportunităţi

- Perioada sărbătorilor

- Avansul tehnologic

- Cererea mare pe piaţă

- Piaţă mare de desfacere

- Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse

Ameninţări

- Concurenţa (Vodafone, Cosmote)

- Scăderea nivelului de trai

34

CAPITOLUL III.

STRATEGIA ORANGE ROMÂNIA S.A.

3.1. MUTAŢII STRATEGICE PROPUSE

ORANGE ROMÂNIA 2009 ORANGE ROMÂNIA 2012

LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE DIN

ROMÂNIA

LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE

(TELEFONIE FIXĂ ŞI MOBILĂ), DATE ŞI

TELEVIZIUNE PRIN SATELIT DIN ROMÂNIA, ÎN

CONDIŢIILE INTENSIFICĂRII CONCURENŢEI

CALITATE RELATIV ASEMĂNĂTOARE CU A

CONCURENȚEI

SERVICII DE ELITĂ, MENITE A FACE DIFERENŢA

FAŢĂ DE COMPETIŢIE

CENTRE DE GESTIUNE BINE DELIMITATE TRANSFORMAREA CENTRELOR DE GESTIUNE ÎN

CENTRE DE PROFIT

SERVICII POST – VÂNZARE CLASICE SERVICII POST – VÂNZARE FLEXIBILE

PROMOVARE PRIN APELAREA

PREPONDERENTĂ LA SURSE EXTERNE

COMPANIEI ȘI LA FORȚA DE VÂNZARE

ACCENTUAREA PROMOVĂRII PRIN INTERMEDIUL

TUTUROR ANGAJAȚILOR

CONCENTRAREA ASUPRA IMPLEMENTĂRII

PROIECTELOR ADOPTATE LA NIVELUL

FRANCE TELECOM

ANTRENAREA PERSONALULUI DIN ROMÂNIA ÎN

VEDEREA CONCEPERII DE PROIECTE VIABILE,

ADAPTATE PIEȚEI

MANAGEMENT REACTIV MANAGEMENT PROACTIV

MANAGEMENT ORIENTAT SPRE PROFIT MANAGEMENT CENTRAT PE OBIECTIVE,

PROIECTE ŞI PERFORMANŢĂ

EVALUARE BAZATĂ PE PERFORMANȚE SISTEM DE EVALUARE BAZAT PE PERFORMANȚĂ

ȘI STIMULAREA EXCELENȚEI

MOTIVARE A RESURSELOR UMANE, BAZATĂ,

ÎN PRINCIPAL, PE VECHIME ȘI PERFORMANȚĂ

MOTIVARE BAZATĂ PREDOMINANT PE

PERFORMANŢĂ, SPIRIT CREATOR ȘI EXCELENȚĂ

35

ORANGE ROMÂNIA 2009 ORANGE ROMÂNIA 2012

FORŢA DE VÂNZARE CONCENTRATĂ PE

MAGAZINE PROPRII ŞI DEALERI

(REPREZENTANŢI) INDEPENDENŢI, CARE

FUNCŢIONEAZĂ SUB MARCĂ PROPRIE

UNIFICAREA FORŢELOR DE VÂNZARE, SUB

MARCA ORANGE SHOP ŞI ORANGE STORE

ALIANŢE STRATEGICE CLASICE ALIANŢE STRATEGICE NOI, INOVATOARE,

FLEXIBILE ŞI DIVERSIFICATE

FILIERĂ A FRANCE TELECOM LIDER LA

NIVEL NAŢIONAL

FILIERĂ A FRANCE TELECOM DE RECUNOAŞTERE

INTERNAŢIONALĂ

3.2. COMPETENŢE FUNDAMENTALE15

3.2.1. Potenţial uman şi material de transformare a Orange România din operator

de telefonie mobilă în operator integrat

La ora actuală, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se referă la vânzarea

serviciilor de voce, materializat prin numărul foarte mare de abonamente de acest tip existente pe

piaţă. Marile companii de telefonie mobilă din lume au mutat în ultimii ani centrul de greutate în

zona serviciilor de date mobile, fax şi televiziune prin satelit.. La aceste companii, lidere la nivel

mondial (T-Mobile, Deutsche Telecom), proporţia veniturilor încasate din vânzarea serviciilor de

date şi activităţi conexe a ajuns la o valoare de 50% din total.

Practic, în vederea menţinerii poziţiei de lider pe piaţă, în condiţiile intensificării

concurenţei şi a suprasaturării serviciilor de voce pe piaţa telefoniei mobile, Orange România este

necesar să devină un operator integrat. Strategia propusă urmăreşte să aducă noi surse de

dezvoltare prin: inovaţie, convergenţă şi o experienţă simplă şi unitară a clienţilor, răspunzând

nevoilor de comunicare ale oamenilor acasă, la serviciu şi în mişcare. Transformarea dintr-un

operator clasic în unul integrat este răspunsul Orange România faţă de schimbările rapide ale

pieţei, în condiţii de criză economică şi un mediu de piaţă turbulent şi nesigur.

15 Conceptul de competenţă fundamentală (core competence) reflectă capacitatea managerială a unei organizaţii de a integra eficient resursele şi capabilităţile existente, cu scopul îndeplinirii anumitor obiective realizând excelent anumite activităţi. Competenţele fundamentale sunt cele care constituie forţa competiţională a organizaţiei, contribuind la obţinerea avantajului competitiv,.adică la situarea organizaţiei printre cei mai buni competitori, respectiv, deasupra mediei celor aflaţi într-un anumit sistem concurenţial, definit în raport cu o anumită piaţă

36

NExT este denumirea strategiei de a deveni un operator integrat pe care Grupul France

Telecom a aplicat-o încă din anul 2005 în Franţa şi Marea Britanie, dar pe care nu a aplicat-o încă

în România.

Grupul France Telecom a anunţat rezultate bune, la nivel global, pentru 2008 şi 2009,

ceea ce reflectă succesul strategiei NExT în ţările în care a fost deja implementată. În condiţiile

actuale, Orange România va trebui să accelereze procesul de transformare a organizaţiei şi să se

concentreze pe noi moduri de acţiune: simplitate, agilitate şi performanţă durabilă. În plus,

ambiţia organizaţiei pentru perioada 2009-2012 va trebui să prioritizeze menţinerea unui flux

organic de numerar anual similar cu cel înregistrat în 2008.

Din experienţa altor ţări şi în ciuda mediului ambiant aflat într-o schimbare rapidă,

strategia NExT a produs o puternică creştere, rentabilitate constantă şi costuri reduse. În perioada

2005-2009, grupul France Telecom a depăşit obiectivele de generare a fluxului de numerar, prin

obţinerea unor venituri de 8 miliarde de euro în 2009. Datoria globala a Grupului a fost redusă de

la 48 de miliarde de euro la sfârşitul anului 2005, la mai puţin de 36 de miliarde de euro la

sfârşitul anului 2009, iar valoarea dividendelor distribuite acţionarilor a crescut cu 39%. Aceste

realizări depun mărturie pentru succesul strategiei previzionat în 2005, de către Didier Lombard,

director executiv al France Telecom, având ca bază:

• convergenţa reţelelor şi serviciilor;

• migraţia la Internet şi servicii asociate (cum ar fi VoIP si IPTV);

• creşterea ponderii noilor activităţi activităţi (cum ar fi servicii de conţinut, publicitate

online, e-sănătate, televiziune prin satelit);

• internaţionalizarea Grupului sub brandul Orange (123 de milioane de clienţi la sfârşitul

anului 2008).

Astăzi, Orange România funcţionează într-o economie aflată în rapidă schimbare şi

trebuie să ia măsuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului macroeconomic. În acest context,

mutaţiile strategice propuse aplică noi planuri de acţiune cu scopul de a atinge un obiectiv

ambiţios de generare a fluxurilor de numerar, prin simplitate, agilitate şi performanţă durabilă.

Iniţiativele care trebuie materializate până în anul 2012 sunt concentrate în jurul a trei

priorităţi:

Simplificarea experienţei clienţilor;

Consolidarea relaţiilor cu partenerii de afaceri;

37

Asigurarea unei performanţe durbile în timp.

Simplitate: Pentru a ajuta clienţii să aleagă din multitudinea de tehnologii şi servicii, Orange

le va face mai accesibile pentru a oferi cât mai multe cu putinţă. Organizaţia se va concentra, ca

şi până acum, pe inovaţie, simplitate, ergonomie, proiectare, precum şi pe calitatea serviciilor.

Iniţiativele în acest domeniu pun un accent special pe brevete care au ca scop simplificarea

utilizării produselor şi serviciilor, îmbunătăţirea procedurilor de centru de apel, lansarea unor

copii de siguranţă ale produselor, etc.

Agilitate: faţă de un context aflat într-o rapidă schimbare, Orange România va raţionaliza

ofertele sale, astfel încât să îşi consolideze poziţia de lider pe piaţă un timp îndelungat şi va

valorifica noi oportunităţi. Această mutare în a creşte flexibilitatea în mediul de afaceri va

determina, de asemenea, iniţiative de optimizare a costurilor. În mod similar, în funcţie de

evoluţiile tehnologice de infrastructură (fibră optică, HSDPA şi, eventual, LTE) aşteptate să

apară în următorii ani, Orange România va urmări o strategie de extindere a reţelei ţinând cont de

mediul de reglementare şi de viteza de adoptare în piaţă.

Performanţă durabilă: Orange va continua să urmărească oportunităţi noi, în creştere, în

special în serviciile de conţinut, publicitate online şi e-sănătate. În ceea ce priveşte serviciile de

conţinut, strategia va continua să se bazeze diferenţierea de la alti jucători de pe piaţă, prin

valorificarea expertizei sale în tehnologie, precum şi a reţelelor, care permit interactivitate şi

personalizare. Nu trebuie exclusă posibilitatea pătrunderii în noi domenii de activitate, cum ar fi

televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea socială activităţilor derulate pentru a oferi maxim

de acces la cea mai largă gamă de tehnologii digitale, Orange va continua să contribuie la

protecţia mediului (în special prin reducerea consumului de energie) şi să ofere soluţii pentru

probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor cu caracter personal şi protecţia copilului.

Ambiţia financiară a strategiei propuse pentru perioada 2009 - 2012 este de a menţine

anual fluxurile organice de numerar la un nivel echivalent cu cel atins în 2008, pe baza

previziunilor macroeconomice curente. Aceasta presupune că investiţiile vor rămâne constant la

un nivel de 12%-13% din venituri.

Pentru asigurarea unui management performant, organizaţia va trebui să ia în considerare

faptul ca trebuie să ofere acţionarilor o remunerare atractivă cu un raport de plată mai mare sau

38

egală cu 45%. Posibilitatea remuneraţiei suplimentare va fi decisă ţinând cont de mediul de piaţă,

performanţa viitoare, precum şi de cerinţele de investiţii. Referitor la politicile de achiziţie şi

extindere, compania se va concentra pe generearea de fluxuri de numerar în regiunile în care este

lider detaşat (Bucureşti, Constanţa, şi zonele din Moldova) şi se va orienta spre investiţii şi

promovare masivă în zonele în care are potenţial mare de creştere (Ardeal şi Banat).

3.2.2. Alianţe strategice puternice, menite a creşte cota de piaţă

Într-un an în care Vodafone accelerează dezvoltarea serviciilor de bandă largă, Cosmote

încă creşte puternic, Zapp are un nou acţionar, iar RCS&RDS îşi extinde reţeaua de telefonie

mobilă, cele trei elemente ale strategiei vor trebui să vizeze: oferte speciale pentru categorii noi

de clienţi, în continuarea ofertei pentru tineri din 2007, beneficii şi subvenţii mărite pentru noii

clienţi Orange, dezvoltarea programului de fidelizare pentru clienţii existenţi. Strategia de

management va trebui să pună accent pe dezvoltarea serviciilor cu valoare adăugată, prin tot mai

multă informaţie şi extinderea cataloagelor de conţinut premium în Orange World, servicii noi de

personalizare (tonuri de aşteptare) şi servicii care să sprijine poziţionarea ca operator convergent

(Music Box, Share Box, Games Lobby, cu interfeţe wap şi web).

Obiectivele firmei pentru perioada 2009-2012 vizează: veniturile, produsele şi serviciile,

baza de clienţi, relaţia cu clienţii, eficienţa şi productivitatea şi resursele umane. În ceea ce

priveşte veniturile, obiectivele Orange România se referă la: creşterea fluxului de numerar,

sporirea veniturilor obţinute de la clienţii valoroşi cu peste 50%, creşterea veniturilor provenite

din activităţi precum descărcarea de jocuri şi muzică de pe wap, vânzarea abonamentelor de date,

pătrunderea pe piaţa serviciilor de televiziune prin satelit. În ceea ce priveşte extinderea bazei de

clienţi, Orange România şi-a fixat ca obiectiv atingerea unui număr de 12 milioane, până la

sfârşitul anului 2011. Un prim pas în consolidarea încrederii clienţilor existenţi şi potenţiali ai

organizaţiei l-a constituit schimbarea sloganului din “The future is bright” în “Together we can

do more”. În termeni de eficienţă şi productivitate, compania îşi doreşte să extindă sistemul on

line de achiziţii de produse şi servicii de către clienţi, previzionând că numărul celor care vor

cumpăra on line până în 2011 să atingă un procent de 30% din total. Parteneriatele cu Altex si E-

mag sunt pilonii de început ai demarării acestei strategii. Ca strategii în domeniul resurselor

umane, în contextul unui mediu de afaceri nesigur, Orange România va investi în personalul

calificat, în scopul specializării angajaţilor-cheie şi al menţinerii motivării acestora. Totodată, în

39

sectoarele generatoare de costuri, activităţile vor fi externalizate catre companii de outsourcing

(EasyCall, Business Relations). Este vorba aici de activităţile din departamentul de relaţii cu

clienţii.

În vederea atingerii unei performanţe durabile, în contextul mediului turbulent şi intens

concurenţial, îndeplinirea obiectivelor propuse nu poate fi posibilă fără schimbări

organizaţionale, care să genereze plusuri de valoare.

În momentul de faţă sunt de o importanţă fundamentală modificări organizaţionale la

nivelul departamentului comercial, în vederea creării de echipe inter-departamentale care să se

orienteze spre satisfacerea unei anumite categorii de clienţi. În scopul adaptării rapide la

schimbare, se lucrează la sporirea interacţiunii între departamentele IT, marketing şi vânzări,

pentru identificarea mai bună a cerinţelor clienţilor, transmiterea rapidă a informaţiilor în acest

sens şi crearea sau remodelarea de servicii în conformitate cu cerinţele actuale de pe piaţă.

O prioritate o constituie şi reorientarea investiţiilor în sectoarele serviciilor de bandă largă

şi a televiziunii prin satelit. Referitor la lansarea acestui ultim serviciu, proiectul se află sub

aprobarea Grupului France Telecom, şi, după îndeplinirea formalităţilor, se preconizează lansarea

sa în toamna acestui an. O ameninţare din partea serviciilor de voce oferite de concurenţă o

constituie achiziţia de către compania Cosmote, aflată în plină expansiune, a companiei Zapp.

Având în vedere că cea din urmă deţine licenţă broadband 3G, acesta este un segment care poate

genera creştere în condiţii de intensificare a competiţiei. Se ia în considerare şi achiziţionarea

trustului UPC, în vederea pătrunderii pe o piaţă aflată în creştere, şi anume cea a televiziunii prin

satelit. Negocierile cu UPC nu au ajuns, actualmente, într-o fază finală.

3.3.3. Investiţii pentru dezvoltarea serviciilor destinate clienţilor persoane juridice

şi clienţilor prepay, principalii aducători de venituri în companie

Informaţiile financiare de la sfârşitul anului 2009 reflectă faptul că veniturile realizate de

Orange România din vânzarea de abonamente au fost cu aproximativ 30% mai mari decât

veniturile din comercializarea cartelelor preplătite. O mare parte din veniturile din abonamente

(aproape jumătate) au provenit de la clienţii din segmentul Business.

Sistemul prepay, care până anul trecut, era mai scump pentru client decât sistemul de

abonament, a început să devină mult mai accesibil, să ofere un număr mai mare de minute şi

bonificaţii şi să beneficieze de o promovare simplă şi apropiată faţă de posibilii utilizatori.

40

Decizia de a canaliza numeroase eforturi către acest segment de utilizatori trebuie să ia în

considerare şi numărul ridicat de rezilieri de abonamente înregistrat la finele anului 2008, şi, în

condiţiile în care, actualmente, clientul poate părăsi reţeaua păstrându-şi numărul de telefon, este

mult mai avantajos să îl păstrezi, fie şi ca utilizator prepay.

În vederea reducerii cheltuielilor de convorbiri telefonice ale clienţilor persoane juridice,

principala sursă aducătoare de venituri din Orange România, echipa de telemarketing se va

orienta prin promovarea intensă către aceştia a serviciilor de ADSL şi modem portabil, ca

alternativă faţă de internetul prin cablu de care beneficiază majoritatea corporaţiilor româneşti.

Eforturile departamentului tehnic vor fi orientate, cu precădere, în activităţi de cercetare-

dezvoltare a reţelei ADSL, în vederea acoperirii 3G a unei părţi cât mai mari din teritoriu, precum

şi în asigurarea unei viteze mari de navigare (7.2 Mbps).

3.3.4. Reducerea cheltuielilor operaţionale

Ca măsuri pentru reducerea costurilor operaţionale, începând cu luna ianuarie a anului

2008, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului de serviciul de relaţii cu

clienţii, activitate ce a fost preluată de companiile de outsourcing EasyCall şi Business Relations.

În ţara noastră, Orange România desfăşoară şi activităţi de back office pentru subsidiarele France

Telecom din Belgia şi Elveţia, activităţi ce constau, în mare parte, în activarea de abonamente şi

verificarea datelor de identificare ale clienţilor din aceste ţări. Pentru reducerea cheltuielilor

salariale de la nivelul acestui sector de operaţiuni internaţionale, considerat ca şi centru de cost,

compania va reloca actualii angajaţi pe departamente aducătoare de venituri (vânzări, marketing,

retenţie şi loializare, recuperări debite), iar activitatea va fi predată filierei Orange din Republica

Moldova.

În eventualitatea în care veniturile ar înregistra o scădere drastică, pentru a nu reduce şi

profitul, se pot institui măsuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din vânzări,

precum şi o reducere a cheltuielilor de marketing şi publicitate. Tot ca măsură de reducere a

cheltuielilor cu chiria pentru sediu, va începe un proces de mutare a unor spaţii de birouri aflate

actualmente în sediul Europe House din Piaţa Victoriei în sediul din Pipera, aflat în incinta

Parcului Comercial Iride.

41

3.3.5. Rebrandarea partenerilor şi unificarea lor sub marca Orange Store

Pentru îmbunătăţirea imaginii brandului, dar şi pentru o mai bună deservire în rândul

clienţilor care locuiesc în oraşe unde nu există forţă directă de vânzare (Shopuri Orange), iar

aceasta este asigurată prin intermediul partenerilor Say şi Euro GSM, conducerea a elaborat o

strategie de franciză. Actualii parteneri vor beneficia de sesiuni de trening cu angajaţi Orange, iar

magazinele acestora vor fi redecorate şi rearanjate asemenea marilor magazine Orange din ţară.

Partenerii vor funcţiona sub denumirea de Orange Store, iar întreaga activitate de merchandising

şi publicitate va fi asemenea celei care se practică în Shopurile Orange. În acelaşi timp,

magazinele proprii care au înregistrat pierderi considerabile în ultimul an, vor fi închise în vara

acestui an, iar această situaţie vizează un număr de 3 locaţii din ţară.

3.3. VIZIUNEA

Viziunea S.C. Orange România S.A. este de a fi în continuare lider naţional în serviciile de

telefonie mobilă (voce, date, fax) oferindu-le clienţilor săi o experienţă unică şi remarcabilă, în

condiţiile unei concurenţe acerbe.

3.4. MISIUNEA

Misiunea S.C. Orange România S.A. este să furnizee servicii simple, inovative și ușor de

folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia.

3.5. OBIECTIVE FUNDAMENTALE

Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaţiei pentru perioada

2009 – 2012 constau în:

Menţinerea indicatorilor de profitabilitate şi cash – flow la un nivel similar celui

înregistrat în anul 2008;

Sporirea coeficientului de eficienţă a capitalului şi a vitezei de rotaţie a acestuia

prin reducerea tuturor factorilor care generează imobilizări de fonduri;

Păstrarea poziţiei de prima opţiune a cumpărătorului şi majorarea cotei de piaţă de

la valoarea actuală de 47,6% la o valoare de peste 50%;

Atragerea a peste 1 milion de clienţi broadband anual.

42

În ceea ce priveşte obiectivele sociale, Orange România îşi propune pentru perioada

analizată investiţii în potenţialul uman intern şi extern al organizaţiei. Referitor la sistemul de

salarizare, în vederea creşterii performanţelor organizaţiei şi a motivaţiei personalului, şi luând în

considerare faptul că instabilitatea economiei actuale a generat o îngheţare a salariilor în

majoritatea companiilor româneşti, concomitent cu lipsa specialiştilor în domeniu, trebuie avute

în vedere:

Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o recompensare

bianuală de natură financiară, care să genereze aportul de idei noi, creativitate şi

productivitate în rândul salariaţilor;

Investirea în recrutarea şi pregătirea tinerilor absolvenţi cu pregătire teoretică de

natură tehnică de înalt nivel.

Tot ca obiective de natură socială, este necesar ca atenţia factorilor de conducere să se

canalizeze spre satisfacerea clienţilor prin oferirea unui raport calitate-preţ al serviciilor superior

celui oferit de concurenţă, precum şi permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de

parteneriate durabile şi contracte pe termen lung cu aceştia.

3.6. OBIECTIVE DERIVATE

Eficientizarea proceselor de vânzare şi orientarea acestora către calitate, rapiditate

şi simplitate;

Ţinerea sub control a investiţiilor comerciale şi a celor interne companiei, pentru a

orienta eforturile către sursele rapide de creştere;

Dublarea veniturilor încasate din serviciile de conţinut: descărcarea de jocuri,

melodii şi filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a vizualiza de pe telefon

filme, emisiuni şi programe TV înregistrate sau în direct;

Obţinerea unor venituri minime de 3500 EUR lunar din tarifarea fiecărui apel cu

0.55 EUR pe timp de noapte, între orele 22-07, sau pe timp de zi fără intervenţia

robotului, prin transfer direct la operator la serviciul de relaţii cu clienţii;

Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaţiilor de birouri;

Reducerea raţională a cheltuielilor cu bonusurie salariale;

Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile;

43

Creşterea extensivă a cotei de piaţă în regiunile din Ardeal, în care Vodafone

deţine poziţia dominantă;

Lansarea pe piaţa din România a serviciilor de e-sănătate şi e-consultaţii,

accesibile şi în roaming;

Prestarea de servicii post – vânzare către clienţi mai rapid şi mai simplu decât

concurenţa;

Crearea în campusul universitar al facultăţii de Politehnică Bucureşti un centru de

formare şi internship a absolvenţilor de telecomunicaţii;

Reducerea numărului de clienţi care reziliază din motive comerciale (oferte ale

concurenţei) şi financiare (neplata facturilor).

3.7. OPŢIUNI STRATEGICE

Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a reţelei;

Dezvoltarea de noi servicii;

Dezvoltarea pieţei de broadband;

Mutarea angajaţilor din departamentului tehnic (clădirea Pasteur) în spaţiile libere

din sediul Orange aflat în incinta Parcului de Business Iride, din Pipera;

Posibilitatea transmiterii de facturi doar în format electronic anumitor categorii de

clienţi (corporate, business);

Acordarea bonusurilor salariale numai angajaţilor care realizează minim 70% din

obiecivele individuale;

Crearea unui mediu de lucru plăcut şi competitiv în cadrul firmei;

Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de despăgubire pentru plata întârziată / refuzul

de plată a facturilor de către clienţi;

Flexibilitate în serviciile post vânzare pentru clienţii vechi, care şi-au respectat

obligaţiile contractuale (acordarea de opţiuni suplimentare la preţuri mai mici,

posibilitatea de a-şi plăti facturile în rate în situaţii excepţionale etc);

Reducerea birocraţiei în semnarea contractelor de oferte prin introducerea

semnăturii vocale;

Corelarea majorărilor salariale cu performanţa companiei şi rata inflaţiei.

44

3.8. MATRICEA OPŢIUNI – TERMENE - RESURSE

Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse

Nr

.

crt

.

Opţiuni strategice

Termene

ObservaţiiIniţiale Finale

1 Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a

reţelei2009 2011 -

2 Dezvoltarea de noi servicii2009 2011

Necesită un proiect

special.

3 Dezvoltarea pieţei de broadband

2009 Permanent

Necesită investiţii

majore în

infrastructură.

4 Mutarea angajaţilor din

departamentului tehnic (clădirea

Pasteur) în spaţiile libere din sediul

Orange aflat în incinta Parcului de

Business Iride, din Pipera

August

20092012 -

5 Posibilitatea transmiterii de facturi

doar în format electronic anumitor

categorii de clienţi (corporate,

business) 2009 Permanent

Presupune emiterea

unui document în

formã electronicã, şi

semnãturã

electronicã, purtând

marca temporalã si

arhivat electronic.

6 Acordarea bonusurilor salariale

numai angajaţilor care realizează

minim 70% din obiecivele

individuale

2009 2012

-

7 Crearea unui mediu de lucru plăcut şi

competitiv în cadrul firmei2009 Permanent

-

45

8 Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de

despăgubire pentru plata întârziată /

refuzul de plată a facturilor de către

clienţi

2009 Permanent -

9 Flexibilitate în serviciile post vânzare

pentru clienţii vechi, care şi-au

respectat obligaţiile contractuale

(acordarea de opţiuni suplimentare la

preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi

plăti facturile în rate în situaţii

excepţionale etc)

2009 Permanent

Clienţii afectaţi de

această opţiune

strategică urmează a

fi segmentaţi sub

forma unor criterii

specifice.

10 Reducerea birocraţiei în semnarea

contractelor de oferte prin

introducerea semnăturii vocale

2009 Permanent

-

11 Corelarea majorărilor salariale cu

performanţa companiei şi rata

inflaţiei

2009 2010

-

3.10. RESURSE

Operaţionalizarea mutaţiilor strategice proiectate, precum şi implementarea obiectivelor

fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele perioadei de previziune –

anul 2012, la creşterea semnificativă a veniturilor S.C. Orange România S:A. comparativ cu

nivelul acestora înregistrat la sfârşitul exerciţiului financiar 2009, după cum rezultă din tabelul de

mai jos:

Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2009 –2012 (RON)

Indicatori 2009 2012

Venituri din servicii mobile de voce şi date 1.310.000.000 3.100.000.000

Venituri din servicii complementare (televiziune, e-sănătate,

servicii de conţinut, socializare şi divertisment)

4.000.000 10.000.000

Alte venituri (organizări de evenimente) 300.000 2.500.000

TOTAL VENITURI S.C: ORANGE ROMÂNIA S.A. 1.314.300.000 3.112.500.000

46

Veniturile obţinute din serviciile de voce vor fie egale, ca pondere, cu cele din serviciile

de date. Starea actuală a pieţei de telefonie mobilă din România scoate în evidenţă maturitatea

serviciilor de voce şi stadiul de dezvoltare rapidă al serviciilor de date, ceea ce înseamnă că

acestea din urmă vor ajunge mult mai repede la maturitate decât celelalte. Orange România

trebuie să ţină cont de această evoluţie previzionată şi să îşi concentreze activităţile pe

exploatarea nişei considerate.

Veniturile din alte activităţi (organizări de evenimente, în speţă concerte ale artiştilor

străini de recunoaştere internaţională) se vor majora, de asemenea, prin crearea unei celule

integrate în cadrul departamentului marketing care să aibă în vedere publicitatea masivă de care

se pot bucura produsele şi serviciile companiei într-un cadru de eveniment organizat.

Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2009 – 2012

RON

Indicatori 2009 2012

Cheltuieli cu personalul 36.425.120 44.988.000

Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice 365.201.421 859.976.000

Cheltuieli comerciale (vânzări, marketing, publicitate) 28.780.000 43.876.980

Cheltuieli de capital (inclusiv lucrări de modernizare) 108.965.000 156.900.000

Cheltuieli materiale (inclusiv utilităţi, chirii) 32.109.300 45.000.000

Alte cheltuieli 118.119.159 131.069.020

TOTAL CHELTUIELI 689.600.000 1.281.810.000

Se constată o creştere a ponderii cheltuielilor de dezvoltare a infrastructurii, îndeosebi

pentru asigurarea suportului serviciilor de date (investiţii în executarea reţelelor de fibră optică la

nivel naţional), precum şi o stabilizare a ponderii cheltuielilor salariale, fapt determinat de

raţionalizarea acordării beneficiilor în funcţie de perormanţele individuale şi excelenţă.

3.11. AVANTAJ COMPETITIV

Având în vedere complexitatea organizaţională a S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. atât

din punct de vedere al dimensiunilor cât şi al activităţilor ce compun obiectul său de activitate,

avantajul competitiv poate fi privit şi din punct de vedere al costurilor, cât şi sub aspectul

47

focalizării aspura calităţii produselor şi serviciilor oferite, serviciilor post-vânzare, şi al

promovării acestora.

Avantajul competitiv analizat în cazul de faţă se referă la focalizarea asupra clientului,

urmărind elementele de importanţă esenţială pentru acesta şi factorii care îl determină să aibă ca

primă opţiune de cumpărare produsele şi serviciile realizate de S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.

Modalităţile prin care Orange România S.A. îşi propune să-şi menţină poziţia de lider,

asigurându-şi în acest fel avantajul competitiv, se referă la:

Anticiparea nevoilor consumatorilor – prin crearea de servicii simple, inovative şi

uşor de folosit. În ceea ce priveşte obţinerea unui înalt standard al serviciilor

oferite clientelei, Orange România va urmări dezvoltarea colaborărilor pe termen

lung cu aceasta. Se doreşte ca până la sfârşitul acestui an să se dezvolte o

platformă care să permită contactarea serviciului de relaţii cu clienţii nu numai

telefonic, dar şi prin Internet şi SMS, pentru a se asigura a rezolvare mai rapidă a

situaţiilor cu care se confruntă aceştia.

Exploatarea unor noi surse de creştere – cum ar fi domeniul e-sănătate sau cel al

publicităţii on-line. Se doreşte ca aceste noi linii de dezvoltare să contribuie până

în 2012 în proporţie de 15% la totalul veniturilor companiei.

Investiţii în reţeaua de date (extinderea reţelei ADSL şi de fibră optică, extinderea

acoperirii 3G în toate oraşele din ţară);

Extinderea serviciilor de conţinut (televiziune prin satelit, descărcarea de produse

de pe wap).

O creştere profitabilă nu poate fi posibilă fără îndeplinirea a cinci priorităţi:

Inovarea – Orange România este singurul operator telecom în care inovarea este

un concept integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de relaţii cu

clienţii până la cei care creează noi servicii. Laboratoarele Orange

interdepartamentale adună angajaţi implicaţi în cercetare, dezvoltare,

implementare de reţele, marketing şi vânzări, în scopul creării de servicii

convergente care să asigure acoperirea tuturor cerinţelor consumatorilor.

Calitatea serviciilor oferite – este un aspect esenţial în crearea şi menţinerea

loialităţii clienţilor pe o piaţă concurenţială aflată la maturitate. Provocarea constă

48

atât în atragerea spre noi servicii şi crearea de noi nişe de piaţă, cât şi în

susţinerea celor deja existente.

Leadershipul şi încrederea în brand – Brandul Orange uneşte clienţii şi angajaţii

în jurul unei viziuni unitare, aceea că împreună se pot face mai multe (Together

we can do more). Viziunea doreşte să exprime eliminarea barierelor între oameni

cu sisteme de valori şi culturi diferite cu ajutorul telecomunicaţiilor.

Excelenţa operaţională – definită prin prisma a trei aspect majore: reducerea

timpului de livrare a serviciului către piaţă, sporirea eficienţei canalelor de

distribuţie şi reducerea cheltuielilor comerciale interne.

Extinderea în noi regiuni.

Elementele concrete ce conduc la realizarea priorităţilor descrise mai sus, asigurând

avantajul competitiv, sub aspect al focalizării asupra clientului, se referă la:

Platforme de reţea superioare calitativ, care să susţină serviciile de date şi să ofere

viteze de 3,6 Mbps pe reţeaua 3G în majoritatea zonelor din ţară (majoritar în

oraşele mici sau la marginea metropolelor, zone în care există sedii pentru

numeroase companii ce utilizează serviciile Orange), Mbps în oraşele reşedinţă de

judeţ, şi de 14,4 Mbps în Bucureşti;

Crearea de oferte la abonamentele de voce şi date, pentru cetăţenii români care

lucrează sau au deplasări frecvente în străinătate. Spre exemplu, cei care călătoresc

sau lucrează în Uniunea Europeană şi accesează frecvent Internetul în roaming pot

beneficia de reduceri de până la 75% a tarifelor faţă de situaţiile standard, în

funcţie de tipul de pachet ales.

Menţinerea parteneriatului cu Apple, producătorul modelului I-Phone, în vederea

menţinerii exclusivităţii comercializării acestui tip de terminal pe piaţa din

România, precum şi achiziţionarea modelelor superioare de I-Phone, pe măsura

lansării în fabricaţie a acestora de către Apple;

Lansarea serviciilor de transfer de conţinut din memoria unui telefon mobil în

memoria altuia sau transferul aceloraşi informaţii pe un stick de memorie USB

Serviciul este compatibil cu orice model de telefon, disponibil în portofoliul

Orange, iar operaţiunea de transfer de conţinut se realizează rapid în magazinele

49

Orange. Serviciul este iniţial disponibil în 50 de Orange shop-uri din ţară şi

urmează a fi extins şi în celelalte magazine.

3.12. PRINCIPALELE EFECTE

Companie de telefonie mobilă, lider de piaţă în condiţiile intensificării concurenţei;

Obţinerea excelenţei;

Organizaţie de elită ca nivel de motivare şi de performanţă;

Organizaţie „sănătoasă”;

Filială a France Telecom de vizibilitate international

3.13. UN REZUMAT AL STRATEGIILOR

De Dezvoltare a pieţei

Aceasta se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin extinderea în noi

zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. Orange a promovat o strategie de

promovare a pieţei încă de la început. Ea a acumulat o importantă parte din piaţa telefoniei

mobile prin largi campanii de publicitate şi prin extinderea în noi zone geografice, astfel încât, în

prezent aria de acoperire este de 96% din populaţie şi 78% din teritoriul României.

De dezvoltare a produselor sau serviciilor

Dezvoltarea produsului sau serviciului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau

serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin

canalele de marketing existente. În prezent, campania Orange va investi 200 milioane dolari

pentru lărgirea ariei de acoperire prin tehnologia EDGE pentru 70% din populaţia României.

Previziunile pentru anul 2005 indică un trafic cu 45% mai mare decât în anul 2004. Astfel,

utilizatorii pot urmări programe TV, filme sau pot naviga pe internet cu viteza mare. Orange

Romania a lansat în premiera pentru sud-estul Europei tehnologia EDGE. Acest program

derulându-se în colaborare cu Ministerul Comunicaţiei şi Tehnologiei Informaţionale constă în

înfiinţarea de telecentre în localităţile izolate din mediul rural.

Strategia diversificării

Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se

diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange diversificarea se

50

realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel current, dar oarecum înrudite,

adică avem de a face cu o diversificare concentrică. Încă de la începutul existenţei Orange a

inovat pentru lărgirea gamei de produse şi servicii şi în prezent acestea satisfac nevoile clienţilor

noştri. Orange vă oferă o gamă foarte largă de produse şi servicii: telefoane, cartele PrePay,

abonamente.

Strategia concurenţială

Pentru a fi competitivă în domeniu Orange a luat în considerare diferenţierea produselor sau

serviciilor. Aceasta constă în realizarea unor astfel de produse sau servicii care să fie percepute ca

unice în acest domeniu de afaceri. Aspectele prin care se diferentiază un produs sau un serviciu

Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebită a produsului sau serviciului şi tehnologia

utilizată. Dacă Orange a adoptat această strategie de diferentiere nu înseamnă că va neglija

problema costurilor, ci că va încerca să valorifice principalele avantaje care decurg din

diferenţieri.

51

CAPITOLUL IV.

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI PRIVIND EXERCITAREA

MANAGEMENTULUI STRATEGIC PENTRU FIRMELE DIN ROMÂNIA

4.1. CONCLUZII

Succesul strategiilor organizaţionale depinde în primul rand de capacitatea acestora de a

se adapta condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnice ce caracterizează mediul în care

acţionează. Orientarea si adaptarea activităţii organizatiei se realizeaza prin intermediul

strategiilor, politicilor şi tacticilor adoptate. Mai mult decât atât, un management strategic eficient

porneşte de la stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creează o imagine completă

asupra proceselor pe care aceasta le implică, deoarece un proces are valoare atâta timp cât

contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas constă în identificarea graniţelor care

apar în implementarea unei strategii, şi anume unde incepe, unde se termină, care sunt

stakeholderii vizaţi de varianta strategică propusă, completată de analiza situaţiei curente, pentru

a vedea ce merge si ce nu.

Concluziile care se pot desprinde din această lucrare se referă la:

Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii şi acţiuni care necesită

eforturi şi resurse substanţiale, iar dimensionarea şi previzionarea lor într-o manieră

corespunzătoare contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate;

Unul din pilonii de fundamentare şi elaborare al strategiei îl constituie realizarea unei

analize diagnostic, care să vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei şi să

scoată în evidenţă punctele forte şi punctele slabe manageriale;

Menţinerea poziţiei de lider a unei organizaţii, în condiţiile intensificării concurenţei,

trebuie să fie un rezultat al opţiunilor strategice care să se concentreze asupra obţinerii

avantajului competitiv atât sub aspectul costurilor, cât şi al focalizării asupra calităţii

produselor şi serviciilor oferite şi a satisfacţiei consumatorilor.

O abordare globală a situaţiei actuale care defineşte poziţia S.C. ORANGE

ROMÂNIA S.A. pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România conduce la

concluzia că tipul de strategie ce poate fi adoptat pentru următorii ani este unul

tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel de dezvoltare.

52

O strategie de reducere a costurilor viabilă şi în condiţii de recesiune economică

trebuie să se axeze pe reducerea cheltuielilor operaţionale în mod raţional, şi pe

transformarea centrelor de gestiune în centre de profit.

4.2. RECOMANDĂRI

Managementul strategic al unei firme desemnează procesul prin care conducerea de vârf a

organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea

riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. Fiecare firmă

urmăreşte sporirea propriilor performanţe economice şi manageriale, prin creşterea

funcţionalităţii, a eficienţei şi a eficacităţii, şi prin capacitatea de adaptabilitate la condiţiile

mediului economic. Din acest motiv, conceperea, dezvoltarea şi implementarea unei strategii

riguroase, urmărirea îndeplinirii componentelor acesteia şi ajustarea sa în funcţie de condiţiile

mediului ambiant devine o necesitate pentru îndeplinirea obiectivelor de performanţă ale firmei.

Înainte de prezentarea câtorva recomandări ce ar trebui avute în vedere de firmele din

România în ceea ce priveşte exercitarea mangementulu strategic, vom face câteva precizări:

- managementul strategic reprezintă un proces continuu, dinamic de revizuire,

actualizare şi adaptare permanentă a deciziilor strategice la schimbările din interiorul şi exteriorul

organizaţiei;

- managementul strategic constituie un ghid preţios de stabilire a priorităţilor în

materie de alocare a resurselor;

- managementul strategic constă într-o serie de decizii strategice şi acţiuni care

facilitează adaptarea firmei la mediul extern;

- este un atribut esenţial şi exclusiv al conducerii de vârf al firmei;

- contribuie la motivarea angajaţilor şi la reducerea rezistenţei faţă de schimbare,

prin formularea unor strategii explicite şi prin îmbinarea strânsă dintre formularea şi

implementarea strategiei .

Pornind de la aceste precizări, în vederea realizării unui management strategic performant

şi pertinent, recomand să se ţină seama, cu precădere, de următoarele elemente:

1. Cunoaşterea fundamentelor teoretice şi metodologice ale managementului strategic

şi punerea lor în aplicare. În acest sens, managerii trebuie să fie capabili, în primul rând, să

interpreteze schimbările majore din mediul extern şi intern întreprinderii, să identifice factorii

53

care pot asigura succesul şi să limiteze apariţia eşecurilor şi, pornind de aici, să anticipeze

evenimentele viitoare şi să stabilească orientările strategice cele mai adecvate pentru asigurarea

avantajului competitiv şi dezvoltarea profitabilă a întreprinderii. Mai mult decât atât, trebuie

avută în vedere complexitatea procesului de management strategic şi trăsăturile sale specifice,

constând în îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei şi caracterul său

multidimensional (tehnico-economic, organizaţional şi socio-politic).

2. Adoptarea „inteligenţei competitive” de către conducerea de vârf a organizaţiei, care

porneşte de la premisa că lupta pe piaţa businessului poate fi câştigată printr-o bună cunoaştere a

adversarului. Conceptul de inteligenţă competitivă porneşte de la procesul de identificare şi

colectare periodică a informaţiilor relevante despre competitorii existenţi şi potenţiali ai unei

companii. După ce informaţia este colectată din diverse surse ea este analizată cu scopul de a fi

inţelese posibilele strategii de piaăă şi direcţii viitoare ale concurenţei. Inteligenţa competitivă va

avea ca rezultat reducerea costurilor, atenuarea riscului, creşterea productivităţii şi reducerea

timpului de reacţie a organizaţiei la schimbările din mediul ambiant.

3. Formularea unor strategii realiste, specifice domeniului de activitate şi misiunii

organizaţiei, concomitent cu recunoaşterea întreprinderii ca sistem politic complex (spaţiu de

exercitare a puterii şi unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător), dar şi cu

luarea în considerare a presiunilor social-politice interne şi externe ale diferitelor grupuri de

interese sau ale statului, cu impact asupra desfăşurării normale a activităţii. În acest scop, în

procesul managementului strategic, trebuie făcută o analiză amănunţită a aspectelor

concurenţiale, tehnice şi organizatorice, dar şi a influenţei grupurilor de stakeholderi. Această

analiză are ca finalitate armonizarea acţiunilor strategice ale întreprinderii cu acţiunile şi

interesele stakeholderilor.

4. Precizarea succintă a obiectivelor urmărite în exercitarea managementului strategic,

necesară pentru a cunoaşte în permanenţă direcţiile de urmat, pentru a nu apărea abateri de la ele

şi a finaliza cu succes strategia concepută. Obiectivele strategice trebuie să fie comprehensibile,

realiste şi cuantificabile, în strânsă dependenţă cu misiunea întreprinderii şi contextul mediului

ambiant în care aceasta acţionează concomitent cu precizarea încă de la început a termenelor

54

iniţiale, intermediare şi finale de dezvoltare şi finalizare îndeplinirii acestora. Acest lucru

permite valorificarea la timp a rezultatelor obtinute şi valabilitatea datelor utilizate. Precizarea

perioadei este, totodată, importantă pentru a nu întârzia apariţia efectelor preconizate.

5. Luarea în considerare a totalităţii variabilelor exogene şi endogene ale firmei

Având în vedere faptul că organizaţia îşi derulează activitatea într-un mediu turbulent,

aflat permanent în continuă schimbare, ce îi influenţează semnificativ performanţele economice

şi manageriale, trebuie acordată o maximă importanţă variabilelor exogene, pentru a permite

anticiparea diverselor evenimente imprevizibile ce pot apărea în mediul ambiant, cu influenţă

directă asupra firmei. Managementul strategic este eficient şi performant atunci când cadrele de

conducere implicate în exercitarea sa manifestă o mare receptivitate faţă de noutate şi au o

preocupare continuă faţă de fenomenele şi procesele ce se desfăşoară în interiorul şi în afara

întreprinderii.

6. Dezvoltarea de strategii în domenii secundare de activitate

Una din trăsăturile majorităţii companiilor româneşti din contextul actual este faptul că

ramân active doar in sectorul care le este specific, în condiţiile în care numeroase inovaţii vin din

afara sectorului in care activează o organizaţie. Astfel, există riscul ca, dezvoltând o afacere doar

într-un singur domeniu de activitate, sa nu se observe ce ar putea aduce plus valoare în alte

domenii.

7. Informarea tuturor angajaţilor asupra demersului de implementare a strategiei,

asupra viziunii şi obiectivelor organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung

Având în vedere influenţa nemijlocită a strategiei asupra salariaţilor firmei, este necesar

ca aceştia să fie informaţi asupra ei, pentru a înţelege importanţa obiectivelor individuale ca parte

integrantă dintr-o strategie globală. Se recomandă aşadar punerea la curent a personalului cu

obiectivele urmărite prin diagnosticare, previziune, variante şi opţiuni strategice, a avantajelor şi

efectelor pe care aceasta le vor genera, şi, după caz, solicitarea colaborării persoanelor din nivelul

de middle-management cu informaţii sau a participării lor la analize. Astfel, se asigură prevenirea

situaţiilor de tensiune sau a diverselor conflicte datorate neînţelegerii necesităţii acestui demers.

55

8. Utilizarea pe scară mai largă a managementului participativ, cu mare influenţă asupra

unui management strategic performant. Stilul participativ de management facilitează practicarea

unui management strategic eficient deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate şi

mobilizarea potenţialului creativ al salariaţilor, se determină o mai bună fundamentare a

strategiei, iar prin cunoaşterea şi acomodarea cu aceasta de către întregul personal, se diminuează

rezistenţa la schimbare, precum şi o concentrare a eforturilor pentru realizarea obiectivelor

strategice.

9. Formarea unei noi culturi organizaţionale şi manageriale, care porneşte de la o

schimbare a normelor de comportament şi aderarea la un sistem nou de valori, ale cărui

principale trăsături sunt: flexibilitatea, mediul de lucru competitiv, motivator, favorizant al

spiritului creator, orientarea către rezultatele viitoare şi o atitudine pro-muncă. Aceste elemente

concură la crearea unei organizaţii echilibrate, la cultivarea în rândul salariaţilor a sentimentului

de mândrie că lucrează în organizaţia respectivă şi că se identifică cu sistemul ei de valori.

10. Conştientizarea faptului că previziunea are un rol fundamental în strategiile

manageriale de succes. În acest context, funcţia de previziune asigură identificarea factorilor şi

condiţiilor de mediu ce pot exercita o influenţă hotărâtoare, favorabilă sau nefavorabilă,asupra

componentelor strategiei, şi a organizaţiei în ansamblul său. Previziunea susţine managementul

strategic, prefigurând viitorul posibil, obiectivele necesar a fi îndeplinite şi resursele necesare

pentru realizarea acestora. Prognozele contribuie la o mai bună fundamentare a strategiei, la

flexibilitate în dezvoltarea acesteia şi o canalizare a activităţii în scopul eliminării risipei de

resurse.

56

BIBLIOGRAFIE

1 D. A. Constantinescu şi colectivul - “Management strategic”, Bucureşti, Colecţia

Naţională, 2000, ediția on-line

2 Istocescu, Amedeo - “Strategia și managementul strategic al organizaţiei. Concepte

fundamentale. Aplicații manageriale”, Bucureşti, 2007, ediția on-line

3 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2004

4 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”,

editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006

5 S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business

Horizonts 1970 – ediția online

6 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998

7 Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”, Editura Economică,

Bucuresti,1999

8 Lucian Guga, Niculae Antonoaie – “Management, Curs pentru învîţământ la distanţă”,

2009

9 Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie – “Management în comerţ turism, servicii”,

2010

10 www.orange.ro

11 Documente din interiorul companiei

57

http://www.orange.ro/

Anexa 1

Chief Executive Officer

58

ITResurse Umane Relaţii Ext. EconomicMarketing

Promovare

PR,stiri,sponsorizări

Serv.Clienti

Thank You

Studii Piata

Carieră

Cursuri

Salari-zare

Contabilitate

Finanţe

Webmaster

Baze de date

Reţele

Vânzări

Regiune Est

Reg. Vest

Reg. Sud

Strategii de Crestere a Vanzarilor in Cadrul SC Orange Romania SA

Documents

Transcript of Strategii de Crestere a Vanzarilor in Cadrul SC Orange Romania SA