CUPRINS
CUPRINS.........................................................................................................................................1
LISTA TABELELOR......................................................................................................................2
LISTA FIGURILOR........................................................................................................................3
INTRODUCERE..............................................................................................................................4
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC............6
1.1. CONCEPTUL, COMPONENTELE ŞI ROLUL STRATEGIEI..........................................6
1.2. TIPURI DE STRATEGII....................................................................................................10
CAPITOLUL II ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.........................17
2.1. PREZENTAREA S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A............................................................17
2.2. SITUAŢIA ECONOMICO – FINANCIARĂ.....................................................................18
2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE....................................20
CAPITOLUL III STRATEGIA ORANGE ROMÂNIA S.A.........................................................35
3.1. MUTAŢII STRATEGICE PROPUSE................................................................................35
3.2. COMPETENŢE FUNDAMENTALE.................................................................................36
3.3. VIZIUNEA..........................................................................................................................42
3.4. MISIUNEA.........................................................................................................................42
3.5. OBIECTIVE FUNDAMENTALE......................................................................................42
3.6. OBIECTIVE DERIVATE...................................................................................................43
3.7. OPŢIUNI STRATEGICE....................................................................................................44
3.8. MATRICEA OPŢIUNI – TERMENE - RESURSE...........................................................45
3.10. RESURSE.........................................................................................................................46
3.11. AVANTAJ COMPETITIV...............................................................................................47
3.12. PRINCIPALELE EFECTE...............................................................................................50
3.13. UN REZUMAT AL STRATEGIILOR.............................................................................50
CAPITOLUL IV CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI...................................................................52
4.1. CONCLUZII.......................................................................................................................52
4.2. RECOMANDĂRI...............................................................................................................53
1
LISTA TABELELOR
Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2007-2009 17
Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A. 26
Tabel 3 Sinteza punctelor forte 28
Tabel 4 Sinteza punctelor slabe 30
Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse 42
Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2009 –2012 (RON) 43
Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2009 – 2012 44
2
LISTA FIGURILOR
Figure 1 Evoluţia CA în perioada 2007-2009................................................................................19
Figure 2 Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2007-2009...................................................20
3
INTRODUCERE
Prezenta lucrare, intitulată Strategii de creştere a vâzărilor în cadrul S.C. ORANGE
ROMÂNIA S.A., constituie tema licenţei pe care am realizat-o în cadrul Facultăţii de Ştiinţe
Economice a Universităţii Transilvania, sub îndrumarea .
Am optat pentru această temă de studiu întrucât S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. este o
companie multinaţională, de dimensiuni mari, cu o evoluţie performantă şi competitivă pe plan
naţional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei France Telecom, la nivel
mondial. S.C ORANGE ROMÂNIA S.A face parte din primele 3 companii din ţara noastră sub
aspect al profitabilităţii, cu o experienţă de peste 10 de ani în domeniul serviciilor de telefonie
mobilă, deţinând în prezent poziţia de lider de piaţă.
Documentarea pentru elaborarea acestei lucrări se bazează pe referinţe bibliografice din
literatura de specialitate, pentru partea teoretică, şi pe consultarea diferitelor documente financiar-
contabile, organizatorice şi informaţionale din interiorul companiei, precum şi externe (rapoarte
şi statistici disponibile pe site-ul companiei, publicaţii sau articole din presa scrisă), pentru partea
aplicativă.
Lucrarea este structurată în patru capitole.
În cadrul primului capitol am realizat o prezentare succintă a conceptului de strategii
manageriale de firmă, precum şi a principalelor aspecte ce vizează managementul strategic drept
un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate
pentru realizarea obiectivelor unei companii.
În cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat Analiza – diagnostic a S.C. ORANGE
ROMÂNIA S.A., am elaborat analiza – diagnostic a viabilităţii economico-financiare (a
potenţialului uman şi material, a cheltuielilor, a rentabilităţii) şi manageriale (a subsistemelor:
metodologico-managerial, decizional, informaţional şi organizatoric), continuând cu sintetizarea
punctelor forte şi slabe.
În următorul capitol, intitulat Managementul strategic al S.C. ORANGE ROMÂNIA
S.A., am formulat principalele direcţii de urmat, determinate de aplicarea managementului
stategic în cadrul companiei, în vederea asigurării unei profitabilităţi sporite, a reducerii
4
costurilor operaţionale şi a menţinerii poziţiei de lider pe piaţa serviciilor de telefonie
mobilă.
Concluziile asupra temei studiate, precum şi o serie de recomandări privind
managementul strategic pentru firmele din România sunt cuprinse în ultima parte a lucrării,
respectiv în capitolul patru, ele precedând anexele ce cuprind organigrama societăţii şi diferite
tipuri de documente.
Absolvent: Stanca Mihai Sebastian Promoţia: 2007-2010Programul de studii: MN Conducător ştiinţific: Prof. dr. Mandu PetrişorTema lucrării: Studiul de caz efectuat la: Orange S.A.Rezumatul lucrării: În cadrul acestei lucrări de licenţă am prezentat câteva noţiuni teoretice privind strategiile de management, am efectuat o analiză economic-o financiară, deoarece fără o astfel de analiză nu ai cum să formulezi strategiile, după care am prezentat strategiile folosite în cadrul companiei Orange S.A. şi planul lor strategic pe viitor. Capitolul Nr. pagini Nr. figuri Nr. tabele Nr. referinţe
bibliografice Nr. Denumire 1. Aspecte
teoretice privind managementul strategic
- - 9 -
2. Analiza diagnostic a S.C. Orange S.A.
2 4 1 1
3. Strategia Orange România
- 3 1
4. Concluzii şi propuneri
- - - -
Sinteza Lucrării de licenţă
Nr. pagini text
Nr. figuri Nr. tabele Nr. referinţe bibliografice
Anexe [nr. pag.]
4 capitole 56 2 7 10 1
5
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL
STRATEGIC
1.1. CONCEPTUL, COMPONENTELE ŞI ROLUL STRATEGIEI
1.1.1 Termenul de strategie și componentele sale
Termenul de “strategie” a fost folosit pentru prima dată în contextul războaielor şi
organizării armatei. În timpul domniei lui Alexandru cel Mare, strategia se referea la abilitatea
desfăşurării forţelor pentru a copleşi inamicul, urmând ca, în epoca renascentistă, Machiavelli să
folosească acest termen pentru evidenţierea pregătirilor necesare pentru realizarea unui anumit
scop.
Literatura economică de specialitate oferă conceptului de strategie multiple interpretări,
prima dintre ele fiind formulată în anul 1962 de către Alfred Chandler în lucrarea “Strategy and
Structure”, care defineşte strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi
obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
atingerea obiectivelor”.1
În accepţiunea dată de Ion Verboncu şi Ovidiu Nicolescu, prin strategie se înţelege
„ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de
realizare, împreună cu resursele alocate în vederea stabilirii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţiei.”2
Întrucât conceptele: strategie, obiective, scopuri, politici şi programe pot fi percepute in
mod diferit de către indivizi, o definiţie dată de Brian Quinn relevă următoarele aspecte:
„Strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale
organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg coerent.” O strategie bine formulată
ajută la alocarea corectă a resurselor organizaţiei, anticipând schimbările din mediul extern şi
reacţiile competitorilor de pe piaţă.
„Obiectivele descriu ce trebuie obţinut, când trebuie să aibă loc acest lucru, dar nu
descriu şi căile de acţiune în vederea atingerii lor.”
1 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.212 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006, p.100
6
Politicile exprimă reguli sau căi de ghidare ce se referă la limitele până la care
orice acţiune se poate realiza. Aceste reguli iau adesea forma unor decizii de rezolvare a
situaţiilor conflictuale ce pot apărea în procesul atingerii obiectivelor.
Componentele strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale,
opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.
Misiunea firmei
Misiunea firmei, punctul de plecare în elaborarea strategiei, constă în enunţarea
cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea
activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de organizaţii similare şi din care decurge sfera sau
domeniul de activitate şi piaţa deservită.3
Ea defineşte motivele care au generat înfiinţarea firmei şi obiectul activităţii sale,
orientarea comercială a organizaţiei (clienţi, arie geografică de desfăşurare a activităţii), şi
vizează totodată şi responsabilitatea faţă de comunităţile locale.
Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.4
Din punct de vedere al conţinutului, se divid în două categorii – economice şi sociale.5
Obiectivele economice, cu pondere determinantă, sintetizează şi cuantifică scopurile avute în
vedere pe termen lung de managementul superior şi alte categorii majore de stakeholderi şi se
referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, profitul şi rata profitului, cifra de afaceri, cota de
piaţă, productivitatea factorilor de producţie. Obiectivele sociale au cunoscut o creştere rapidă în
ultimii ani, în contextul accentuării fenomenelor concurenţiale, şi se referă la: controlul poluării,
cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor
prin calitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor.
Obiectivele fundamentale devin obiective strategice doar dacă sunt clar formulate,
exprimate cantitativ, bine poziţionate în timp şi ierarhizate.
3 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.1054 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.1075 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998, p.45
7
Opţiunile strategice
Această componentă se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei
părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.6
Dintre modalităţile strategice specifice companiilor multinaţionale, sunt de menționat:
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, în funcţie de specificul fiecărei ţări,
lansarea produselor noi sau pătrunderea pe noi pieţe de desfacere.
Resursele
În strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii şi pot
fi proprii sau împrumutate. Fondurile circulante asigură resursele necesare derulării activităţilor
economice curente și trebuie bine dimensionate astfel încât să se evite subdimensionarea sau
supradimensionarea lor, cu efecte negative asupra eficienţei economice a organizaţiei (imobilizări
de fonduri, grad ridicat de îndatorare la instituţiile financiare). Fondurile pentru investiţii asigură
suportul financiar, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice, şi dezvoltării activităţii.
Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de
regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Avantajul competitiv
Avantajul competitiv desemnează realizarea de către firmă a unor produse sau servicii
superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majorităţii concurenţilor.7 Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv
al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu
care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produse similare oferite de ceilalţi sau majoritatea
concurenţilor.
1.1.2. Rolul strategiilor de firmă
Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficientă, trebuie elaborată temeinic, științific. Indiferent de forma juridică pe care o poate îmbrăca organizația, managementul
modern situează pe un plan superior elaborarea unor strategii adecvate care să permită realizarea
obiectivelor propuse în condițiile existenței unei puternice competiții pe piața internă și externă.
6 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.1097 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit, p.111
8
Având in vedere aceste aspecte, rolul strategiilor de firmă se manifestă atât la nivel de
întreprindere cât şi la nivel de economie naţională.
La nivel de firmă, prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru perioada
viitoare, de obicei îndelungată, şi se asigură managerilor şi executanţilor o direcţionare raţională a
eforturilor. În acest fel, intervine un proces de orientare a activității organizației pe o perioadă
lungă (3-5 ani) și de răspuns la schimbările din mediul ambiant, aflat într-o continuă mișcare.
Strategia bine fundamentată determină o reducere a riscurilor angrenate în activitatea
economică, diminuează pierderile potenţiale şi contribuie la creşterea moralului personalului, prin
oferirea unei stabilităţi a locului de muncă.
În acelaşi timp, strategia este un fundament pentru adoptarea şi aplicarea deciziilor tactice
şi curente, şi este unul din principalele componente ale culturii organizaţionale, fiind totodată un
garant al evoluţiei performante pe termen lung. În contextul unui mediu economic aflat în
permanentă schimbare, o strategie riguroasă facilitează integrarea firmei în mediul contemporan
dinamic şi complex, construieşte şi dezvoltă avantajul competitiv pe termen lung, generând în
firmă rezultate economice net superioare celorlalte.8
Apelarea la strategii de către firme determină efecte benefice şi la nivelul economiei
naţionale.
Ca urmare a sporirii performanţelor obţinute în urma aplicării riguroase a strategiilor,
contribuţia întreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioară. De asemenea, dezvoltarea
activităţilor economice la nivel teritorial şi naţional, este favorizată, sporindu-se în acest fel
performanţele de ansamblu ale economiei naţionale.
Toate acestea se reflectă în volumul şi dinamica produsului naţional brut, venitului
naţional şi a celorlalţi indicatori macroeconomici. Urmarea, potenţialul economic al ţării,
avantajul său competitiv pe piaţa mondială, nivelul de trai al populaţiei, înregistrează nivele
superioare.
1.2. TIPURI DE STRATEGII
1.2.1. Strategii la nivelul firmei
8 S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business Horizonts 1970 – ediţia online, p.115
9
Literatura de specialitate grupează strategiile adoptate şi implementate la nivel de
organizaţie după mai multe criterii. Unul din cele mai reprezentative delimitează strategiile în
funcţie de evoluţia propusă de managementul superior al organizaţiei9. În acest fel, există strategii
de dezvoltare, neutrale şi de restrângere.
Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri a întreprinderii, prin
extinderea producţiei sau a prestărilor de servicii şi obţinerea unui avantaj competitiv bazat pe
optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de către organizaţii ce înregistrează valori ale profitului
net peste media din cadrul domeniului de activitate analizat şi pot fi materializate prin cucerirea
de noi pieţe sau dezvoltarea de noi produse.
Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaţiile mari, care îşi derulează
activitatea într-un mediu stabil, şi doresc să adopte decizii cu un grad de risc controlabil. În
cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de consolidare, strategii de
redresare.
Strategiile de profit vizează obţinerea unor valori ridicate ale profitului pe termen scurt,
prin reducerea temporară a investiţiilor şi optimizarea costurilor de marketing, cercetare-
dezvoltare sau întreţinere a echipamentelor tehnice. Strategiile de consolidare urmăresc
menţinerea poziţiei obţinute de către întreprindere pe o anumită piaţă, şi se împart, la rândul lor,
în: strategii de consolidare pe o piaţă în creştere, strategii de consolidare pe o piaţă aflată la
maturitate şi strategii de consolidare pe o piaţă în declin. Strategiile de redresare presupun
găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a performanţelor economice ale organizaţiei în scopul
revenirii la un nivel al obiectivelor net superior celui din perioada precedentă.
Strategiile de restrângere sunt asociate eşecului obţinut în aplicarea unor strategii
precedente şi se pot materializa fie sub forma lichidării parţiale (abandonarea afacerilor
ineficiente), fie sub forma lichidării totale (vânzarea tuturor activelor organizaţiei, ca ultimă
soluţie, pentru care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile).
După sfera de cuprindere10, există strategii globale şi strategii parţiale.
Strategiile globale se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei, se
caracterizează prin complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile şi se concretizează în
planuri sau programe vizând organizaţia în ansamblul său. Pe de altă parte, strategiile parțiale se
9 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.4110 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006, p.129
10
referă la unele activităţi ale organizaţiei şi se caracterizează prin concentrarea prioritară asupra
celor mai bune sau mai deficitare componente ale organizaţiei, folosind resurse relativ limitate.
Strategiile parţiale se concretizeaza în programe sau planuri pe domenii.
După tipul obiectivelor şi natura abordărilor11, deosebim mai multe tipuri de strategii:
Strategii de privatizare – au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
statului în proprietatea uneia sau mai multor societăţi private.
Strategii de restructurare – se axează asupra reorientării parţiale sau integrale a
activităţilor organizaţiei, în vederea asigurării rentabilităţii sale.
Strategii manageriale – constă în remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale
ale sistemului de management al organizaţiei).
Joint venture – au în vedere asocierea cu un partener străin permanent, care
devine coproprietar, în scopul obţinerii avantajului competitiv (absorbţie de produse
suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe).
Strategii ofensive – situează pe prim plan pătrunderea pe noi pieţe şi
imbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale, în contextul unui potenţial comercial şi
financiar ridicat.
Strategii informaţionale – se axează asupra reproiectării sistemului informaţional
al organizaţiei şi se bazează pe investirea unor sume apreciabile în vederea construirii unui
puternic sistem informatic.
Strategii de diversificare – se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate,
având la bază un personal bine pregătit din domenii diferite şi un potenţial organizatoric
apreciabil.
1.2.2. La nivelul afacerii
Principalele strategii al nivelul afacerilor sun:
- Strategia leadershipului prin cost
- Strategia de diferenţiere
- Strategia orientată
- Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii
11 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.130
11
Strategia leadershipului prin cost
Se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii) standardizate,
produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul la care sunt oferite este cel
mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici.
Firmele care adoptă această strategie, nu pot ignora complet resursele posibile de
diferenţiere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare,
designul, etc.
Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această strategie, ea
poate să obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte mare. Prin faptul că o
asemenea firmă îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o cotă mare de piaţă, ea va avea o
putere mare de negociere cu furnizorii. Preţurile foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor
constitui bariere de intrare în industrie pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea
preţuri.
Principalele activităţi primare care permit firmei să creeze valoare prin strategia
leadershipului prin cost sunt:
- Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele furnizorilor cu
procesele de producţie
- Operaţiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de producţie
- Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă costrile, selectarea
acelor firme care asigură costuri de transport mici
- Marketing şi vânzări: o forţă de vânzare numeric redusă, dar înalt calificată,
stabilirea preţului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari
- Service: instalarea şi punerea în fucţiune eficientă a produselor
-
Principalele activităţi de susţinere care permit firmei să creeze valoare prin strategia
leadershipului prin cost sunt12:
- Infrastructura firmei. Sisteme informaţionale de management eficiente, un număr
redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale, practici de planificare
simplificate pentru a reduce costurile de planificare
12 Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 109, Ed. Thomon/South-Western 2007
12
- Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile generate de
fluctuaţia forţei de muncă, programe eficiente de perfecţionare a angajaţilor
- Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaţie care pot fi uşor aplicate, investiţii
în tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaţie
- Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la preţuri foarte
bune, monitorizarea performanţelor furnizorilor.
Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost reprezintă anumite riscuri,
cum ar fi: inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului
deţinute de firma leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma
leader să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita
cu succes strategia urmată de firma leader în privinţa costului, fapt pentru care această firmă
trebuie să găsească noi căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.
Strategia de diferenţiere
Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt următoarele:
firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor),
prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor,
fiemele pretind consumatorilor preţuri mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu
venituri mari.
Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale concurenţilor, cu
atât este mai protejată de acţiunile acestora de imitare.
Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică mai mult produse nonstandardizate
pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenţiere în măsură mai mare decât
preţurile mici13.
Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bună,
caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a produselor, design,
imaginea prestigiului sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor de schimb, uşurinţa în folosire.
Principalele activităşi primare care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei
prin diferenţiere sunt14:
13 David F, Strategic Management. Concepts and cases 11th edition, Ed Pearson-Prentice Hall 2008, pag 191
14 Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson R - Management of strategy, concepts and cases, pag 117, Ed. Thomon/South-Western 2007
13
- Logistica în afara firmei. Manipularea în condiţii superioare a materiilor prime pentru a
minimiza deteriorările şi a îmbunătăţi calitatea produselor finite
- Operaţiile: adaptarea rapidă la cerinţele consumatorilor în ceea ce priveşte caracteristicile
unice ale produselor
- Logistica în afara firmei: existenţa unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor
primite de la consumatori, livrarea la timp a produselor
- Marketin şi vânzări: extinderea modalităţilor de creditare a consumatorilor, extinderea
relaţiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii
- Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în condiţii de
calitate.
Adoptarea de către firme a strategiei de diferenţiere prezintă următoarele riscuri:
consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate
este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce
consumatorii sunt dispuşi să plătească; modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia
produsele nu mai oferă valoare consumatorilor, aspect care apare atunci când prin imitare
concurenţii oferă aceleaşi produse dar la preţuri mai mici; ca urmare a experienţei dobândite de
consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse de firmă prin diferenţierea
produselor sau serviciilor sale, aspect care se datorează ofertei concurenţilor.
Strategie orientată
Firmele care adoptă o astfel de strategie încearcă să îşi folosească competenţele esenţiale
de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori, spre
deosebire de firmele care se adresează întregii pieţe.
Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:
- Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment
mai îngust de consumatori decât o fac concurenţii
- Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul concurenţilor
au preferat să nici nu încerce să le satisfacă
- Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au
făcut-o superficial
14
- Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste
de consumatori.
Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost, respectiv bazată pe
diferenţiere.
Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează
unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mici, aşa
încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut.
Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă se
adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor
variate pe care aceştia le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în
care cantităţile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi sau când
gradul de diversificare cerut depăşeşte posibilităşile acelor firme care se adresează întregii pieţe.
Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele: la un moment dat s-ar
putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de
consumatori decât firmele care aveau deja orientarea respectivă; o firmă care până acum s-a
adresat întregii pieţe poate vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de
consumatori, astfel că îşi mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme,
care deja s-au adresat acestui segment; nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni
similare cu cele ale pieţei, ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării.
Strategia integrata a costului redus şi diferenţierii
Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe
măsura ce concurenţa globală creşte.
Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de
pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere precum şi a strategiei leadershipului prin cost.
Comaprativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o
strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească competitivitatea privind adaptarea rapidă la
schimbările din mediu, să dobândească noi cunoştinţe tehnologice mai rapid şi să-şi repartizeze
mai bine competenţele esenţiale între afacerile sale.
Pentru ca o firmă să-şi poată desfăşura activităţile în aşa fel încât să obţină produse
diferenţiate la preţuri mici este necesar să dispună de flexibilitate.
15
Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenţierii se referă la faptul că
firmele pot să ajungă în situaţia de a fabrica produse care nu oferă suficientă valoare
consumatorilor.
Cu toate că este o strategie de afaceri dificil de implementat cu succes, avantajele folosirii
ei sunt atractive: competitivitate strategică şi profit mai mare.
Bibliografie:
1 D. A. Constantinescu şi colectivul - “Management strategic”, Bucureşti, Colecţia Naţională,
2000, ediția on-line
2 Istocescu, Amedeo - “Strategia și managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicații manageriale”, Bucureşti, 2007, ediția on-line
3 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2004
4 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2006
5 S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business
Horizonts 1970 – ediția online
6 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998
7 Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”, Editura Economică,
Bucuresti,1999
8 Lucian Guga, Niculae Antonoaie – “Management, Curs pentru învîţământ la distanţă”, 2009
9 Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie – “Management în comerţ turism, servicii”,
2010
CAPITOLUL II
ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.
16
2.1. PREZENTAREA S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.
S.C. Orange România S.A., companie a grupului France Telecom, este lider pe piaţa
serviciilor de telefonie mobilă din România. Compania oferă clienţilor săi servicii integrate de
voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) şi telefonie fixă. Este o
organizaţie de dimensiuni mari, constituită ca societate pe acţiuni în 1991 în baza Legii nr.
15/1990 şi a H.G. nr. 193/22.03.1991, având în ţara noastră o experienţă de peste 10 ani în
domeniu.
Cifrele oficiale ale Orange România la data de 31/12/2008 indicau următoarele aspecte:
Numărul de angajaţi: 3063;
Acoperire reţea: 98,82 % din populaţie, 84,59% din teritoriu;
Venitul net: 1,3 miliarde euro;
Număr de utilizatori: 10,3 milioane;
Acorduri de roaming: 155 operatori din 111 ţări (inclusiv reţele cu SMS roaming);
La 31 decembrie 2009, Orange România avea 10.354.783 clienţi, în creştere cu 6% faţă
de aceeaşi perioadă a anului precedent, şi un profit net de 307 milioane de euro, care reprezintă o
majorare cu 8,4% pe bază comparativă faţa de valoarea profiturilor din primul trimestru al anului
2009. Venitul mediu anual pe utilizator a fost de 119 euro. Extinderea reţelei broadband,
repoziţionarea ofertelor de date mobile si lansarea unor soluţii complete de acces la internet au
determinat creşterea cu 144% a numărului de clienţi Orange broadband în ultimul trimestru al
anului 2009, comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel, Orange avea la 31 decembrie
1.673.000 de clienţi broadband.
Compania a avut rezultate financiare solide şi în 2008, an în care şi-a consolidat decisiv
poziţia de lider pe piaţă. Astfel, compania şi-a mărit în 2008 baza de clienţi cu 1,7 milioane faţă
de 2007, înregistrând, comparativ cu anul precedent o creştere a veniturilor cu 24%. 2008 a fost şi
anul în care compania a atins pragul de 1 milion de clienţi broadband, în creştere cu 164%
comparativ cu sfârşitul anului 2007, lucru care a devenit posibil datorită îmbunătăţirii vitezei de
conectare la internetul mobil şi lansării ofertei inovative: HSDPA 7,2 Mbps.
Cu o creştere de 22% a bazei de clienţi, până la 9,8 milioane în decembrie 2008, şi în
condiţiile în care rata penetrării SIM in România a atins 100%, Orange a continuat să câştige noi
clienţi şi de asemenea să îşi menţină stabilă rata venitului mediu pe utilizator.
17
În 2008, Orange a raportat venituri de 1,233 miliarde de euro, ceea ce reprezintă o majorare cu
24% pe bază comparativă faţă de perioada similară din 2007.
Misiunea companiei este să furnizeze servicii simple, inovative şi uşor de folosit pentru a
îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia. Orange a fost întotdeauna un brand optimist şi a crezut în
puterea sa de a îmbunătăţi viaţa oamenilor. Când tehnologia informaţiilor era confuză, Orange a
comunicat-o simplu şi accesibil pentru toată lumea, şi de atunci stabileşte continuu legături între
oameni. Noua viziune Orange, “Together we can do more”, are rolul de a împrospăta imaginea
brandului în acord cu schimbările care au marcat lumea în ultimii ani. Astăzi, când tehnologia
mobilă şi internetul broadband au devenit accesibile tuturor, iar piaţa de servicii este tot mai
omogenă, a apărut necesitatea unei mai mari diferenţieri faţă de ceilalţi operatori.
2.2. SITUAŢIA ECONOMICO – FINANCIARĂ
Dinamica situaţiei economico-financiare înregistrate în perioada 2007-2009 este
evidenţiată prin intermediul unor indicatori economici, calculaţi pe baza datelor din bilanţ şi din
contul de profit şi pierdere, după cum se arată în tabelul 1.:
Tabel 1 Situaţia economico-financiară 2007-2009
Nr.
crt
.
Indicator Nivel 2007
(lei)
Nivel 2008
(lei)
2008/2007
(%)
Nivel 2009
(lei)
2009/2008
(%)
0 1 2 3 4 5 6
1 Cifra de afaceri (lei) 994.000.000 1.233.000.000 124 1.310.000.000 106,20
2Număr mediu de
salariaţi (persoane)2400 2807 116,90 3063 109,10
3Productivitatea muncii
(lei/salariat)414.166 439.258 106,05 427.685 97,36
4 Fond salarii (lei) 23.942.307 30.394.230 128,22 36.425.120 109,80
5Salariul mediu
(LEI/salariat)831,30 902,30 108,50 990,90 109,80
6 Mijloace fixe (lei) 473.235.081 496.743.928 104,9 512.411.301 103,10
7 Active circulante (lei) 19.897.675 24.866.012 124,96 27.867.009 112,06
8 Facturi neîncasate (lei) 16.608.945 14.409.876 86,7 19.453.909 135
18
9 Profit brut (lei) 470.000.000 564.000.000 120 620.400.000 110
10 Cheltuieli totale (lei) 524.000.000 669.000.000 127 689.600.000 103
11 Capital social (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88
12 Capitaluri proprii (lei) 65.588.601 93.596.732 142,7 103.787.979 110,88
13 Număr acţiuni 15.909 30.886 194,1 54.165 175,3
14 Credite bancare 0 0 0 0 0
15Rata rentabilităţii
costurilor (%)89,69 84,30 93,90 89,96 106,70
16Rata rentabilităţii
comerciale (%)47,28 45,74 96,70 47,35 103,50
17Rata rentabilităţii
economice (%)716,58 602,54 84,08 597,75 99,20
Figure 1 Evoluţia CA în perioada 2007-2009
După cum se poate observa din acest grafic, compania Orange în ciuda crizei economice a
reuşit să înregistreze o creştere continuă a CA. În anul 2008 faţă de 2007 a avut o creştere cu
24%, în timp ce în 2009 a avut loc o creştere cu numai 6%.
19
Figure 2 Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2007-2009
În anul 2008 a avut loc o creştere extraordinară a productiviţăţii muncii, ceea ce înseamnă
că Orange a implementat cu succes strategiile adoptate în acel an. Însă în 2009 observăm o
scădere destul de mare, ceea ce înseamnă că strategiile adoptate în 2008 în privinţa personalului
nu au mai avut acelaşi succes şi ar trebui rvizuite şi adaptate situaţiei de criză în care ne aflăm.
În ciuda faptului că a scăzut productivitatea muncii, observăm din tabel că salariul mediu
pe angajat a crescut de la an la an.
Cu privire la rata rentabilităţii costurilor şi rata rentabilităţii comerciale, ambele au
cunoscut o uşoară scădere în anul 2008 ceea ce era şi de aşteptat, iar în anul 2009 au crescut din
nou. O problemă avem în ceea ce priveşte rata rentabilităţii economice care este într-o continuă
scădere.
2.3. SISTEMUL DE MANAGEMENT ŞI COMPONENTELE SALE.
2.3.1. Subsistemul metodologico – managerial
Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele de
concepere, funcţionare şi perfecţionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele
decizional, informaţional şi organizatoric. Subsistemul metodologico-managerial în cadrul S.C.
ORANGE ROMÂNIA S.A. este alcătuit din:
20
Sisteme de management
- Managementul participativ, exercitat la nivelul Adunării Generale a Acţionarilor,
Consiliului de Administraţie şi Forumului angajaţilor;
- Managementul prin obiective, materializat prin liste cu obiective intermediare şi finale,
termene de execuţie ale acestora şi persoane care participă la acţiunile de îndeplinire a
obiectivelor respective;
- Managementul prin proiecte, constând în planificarea, programarea, îndrumarea şi
controlul resurselor de care dispune compania, în scopul realizării de proiecte pe termen mediu şi
lung, finanţate de Grupul France Telecom, pentru dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii
tehnice, a antenelor de reţea şi a platformelor de comunicare.
Metode şi tehnici de management
În exercitarea proceselor de management din cadrul S:C. ORANGE
ROMÂNIA S.A. se utilizează o serie de sisteme, metode şi tehnici de
management, după cum urmează:
• sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în
special la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli
pentru perioadele următoare; managementul participativ, exercitat la nivelul
celor două organisme participative de management - Adunarea Generală a
Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie.
• metode şi tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma
unor analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub
forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraţie ce însoţeşte bilanţul
contabil ; şedinţa, metodă larg răpândită, nu numai la nivelul celor două
organisme participative de management, ci şi la celelalte eşaloane
organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situaţii informaţionale
de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior şi mediu;
delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonaţi.
2.3.2. Subsistemul decizional
Subsistemul decizional al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. cuprinde ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate de către Adunarea Generală a Acţionarilor, Directorul General şi directorii
21
executivi în cadrul firmei, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi
configuraţiei ierarhiei manageriale.
Adunarea Generală a Acţionarilor are următoarele atribuţii:
- să examineze, să aprobe sau să modifice bilanţul contabil, după analizarea raportului
realizat de către Consiliul de Administraţie şi al cenzorilor şi să fixeze valoarea
dividendelor;
- să desemneze componenţa Consiliului de Administraţie, a Comisiei de Cenzori, şi
Preşedintele Consiliului de Administraţie;
- să fixeze remuneraţia cuvenită Preşedintelui Consiliului de Administraţie şi cenzorilor
pentru exerciţiul economico – financiar în curs;
- să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate aferent
exerciţiului financiar urmator;
- să hotărască închirierea sau desfiinţarea de subunităţi ale societăţii.
Adunarea generală extraordinară a acţionarilor ia decizii în ceea ce priveşte:
modificarea statutului societăţii; schimbarea formei juridice a acesteia; mutarea sediului social al
societăţii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea , reducerea sau reîntregirea capitalului
social; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii;dizolvarea anticipată a societăţii;
Deciziile Adunărilor Generale ale Acţionarilor se iau prin vot deschis.
În subordinea Adunării Generale a Acţionarilor se află Consiliul de Administraţie, condus
de un preşedinte, ale cărui competenţe sunt prevăzute de Legea nr. 31/1990 şi statutul S.C.
ORANGE ROMÂNIA S.A. stabilite pentru Consiliul de Administraţie:
- aprobă structura organizatorică şi Regulamentul de organizare şi funcţionare;
- aprobă numărul de posturi și Contractul Colectiv de Muncă;
- numeşte şi revocă directorii executivi, în concordanţă cu structura organizatorică;
- aprobă acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să schimbe sau să
constituie în garanţii bunuri aflate în patrimoniul societăţii, cu aprobarea Adunării
Generale a Acţionarilor;
- aprobă programele de investiţii;
- supune anual Adunării Generale a Acţionarilor raportul cu privire la activitatea
societăţii, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi pe anul precedent, precum şi
proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;
22
- rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Prin hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor, Thierry Millet, preşedintele Consiliului
de Administraţie,. îndeplineşte şi funcţia de Director General, competenţele acestuia venind în
completarea celor de preşedinte al Consiliului de Administraţie:
- reprezintă societatea în relaţiile cu terţe persoane, fizice sau juridice;
- concepe şi aplică strategia şi politica de dezvoltare a societăţii;
- numeşte, suspendă sau revocă directorii executivi şi şefii compartimentelor
funcţionale şi de producţie;
- împuterniceşte directorii executivi să exercite unele atribuţii din sfera sa de
competenţă;
- negociază contractul colectiv de muncă şi contractele individuale de muncă;
- încheie acte juridice în numele şi pe seama societăţii; actele juridice pentru care,
potrivit Legii nr. 31/1990 este necesară aprobarea adunării generale a acţionarilor, le
încheie numai potrivit acestei aprobări;
- aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi, de vânzare şi cumpărare de bunuri;
- aprobă măsuri pentru realizarea obiectivelor în domeniul calităţii;
- numeşte ca reprezentant al managementului pentru calitate pe organizaţie pe unul
dintre membrii managementului de vârf;
- dispune analiza periodică (sau oricând este necesar) a sistemului de management al
calitaţii, analizează informaţiile referitoare la calitate, iniţiază sau aprobă programele
de îmbunatăţire;
- stabileşte şi aprobă măsuri pentru protecţia mediului şi securitatea muncii;
2.3.3. Subsistemul informaţional
Principalele aspecte care caracterizează sistemul informaţional se constituie în: informaţii,
fluxuri şi circuite informaţionale. În continuare, vor fi prezentate principalele aspecte legate de
activitatea de comunicare internă (către salariaţi) a informaţiilor care îi vizează (componentă a
funcţiunii de resurse umane) şi de activitatea de recuperare a debitelor (componentă a funcţiunii
comerciale).
23
2.3.3.1. Comunicarea internă
Filozofia companiei îndrumă angajaţii să acţioneze de fiecare dată în spiritul valorilor
organizaţionale astfel încât tot ceea ce realizează să fie simplu, direct, onest, dinamic şi
prietenos.
Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesată doar de pe calculatoarele
conectate la serverul intern şi stabileşte în Orange România caracteristicile semnificative ale
culturii organizaţionale, a statutului angajaţilor, precum şi a modului de comunicare internă :
Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare internă a pornit de la premisa că atunci
când angajaţii sunt multumiţi, transmit această stare şi clienţilor. Aşa că intranetul, având ca
principal scop transmiterea informaţiilor pe verticală, îndeplineşte şi funcţia de a solicita opinia
salariaţilor despre cum se pot îmbunătăţi anumite procese din cadrul firmei.
În ceea ce priveşte relaţiile care se stabilesc între partenerii de comunicare, Orange acordă
atenţie etapei consultative, întrucât angajaţii au posibilitatea, prin intermediul platformei intranet,
să îşi exprime iniţiativele şi să ceară anumite schimbări echipei de management sau să decidă în
anumite arii alături de acesta, printr-o structură numită Forumul Angajaţilor. Acesta este un
organism de dialog social şi care reprezintă interesele angajaţilor în relaţia directă cu conducerea
companiei. Scopul acestuia este de a întări angajamentul angajaţilor faţă de Orange şi de a
promova beneficiile securităţii şi susţinerii succesului comercial al companiei pentru viitor.
Ca organism reprezentativ pentru angajaţii Orange, Forumul asigură aplicarea legislaţiei
naţionale şi pe cea a Uniunii Europene referitoare la dialogul social dintre angajaţi şi
managementul companiei în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţii. Forumul Angajatilor este
compus din 11 membri titulari aleşi în 3 regiuni, acoperind prin această segmentare întreaga
organizaţie şi recunoscând specificul fiecărei arii. Cele 3 regiuni sunt: Vest, Est şi Centru şi
Bucureşti.
Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu condiţia să nu
ai aibă funcţie de conducere sau de manager şi, totodată, angajaţii se pot autonominaliza ca
reprezentanţi ai Forumului pentru regiunea de care aparţin. După centralizarea tuturor
candidaturilor va începe perioada de votare electronică la care vor putea participa membrii
întregii organizaţii. Forumul se întruneşte de minim 2 ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite de
comun acord cu echipa de management şi cu reprezentanţii angajaţilor.
24
Prin intermediul acestui corp, organizaţia oferă o posibilitate foarte mare de implicare a
angajaţilor şi transmite totodată mesajul cert că perspectivele acestora sunt luate serios în
considerare.
De asemenea, prin acest schimb permanent de informaţii, se deschide astfel o nouă
direcţie prin care managementul arată că acceptă ca exerciţiul decizional, până nu demult un
prerogativ exclusiv managerial, să fie realizat de un grup mai mare de persoane pe care le
investeşte cu putere şi ale căror puncte de vedere sunt considerate valoroase pentru întreaga
organizaţie.
Avantajele existenţei unui corp reprezentativ al angajaţilor sunt extrem de evidente la
nivelul funcţiei de comunicare internă, întrucât ajută la realizarea unei interacţiuni active, măreşte
gradul de încredere şi înţelegere a viziunii companiei, stimulează implicarea angajaţilor şi
menţinerea unei atitudini pozitive generatoare de feedback, promovează un model al dialogului
deschis prin care să poată fi aduse în dezbetere anumite teme şi căutate soluţii pentru probleme,
ajută la o informare rapidă, completă şi complexă a salariaţilor companiei asupra aspectelor
strategice majore care le vizează activitatea.
Unul dintre fundamentele Forumului Angajaţilor este dorinţa de a institui credinţa că
valorizarea angajatului este considerată baza succesului unei organizaţii. Astfel, prin asigurarea
unei posibilităţi prin care angajaţii să îşi exprime direct opiniile, iar informaţiile pe care doresc să
le transmită conducerii să circule rapid, eficient şi fără a fi distorsionate.
Prin acest schimb permanent de informaţii, se creează şi premisa creşterii nivelului de
participare al angajaţilor la viaţa organizaţională, determinând şi gradul de satisfacţie al acestora
faţă de sarcinile pe care le îndeplinesc.
Tocmai pentru că în contextul dinamicii mediului de business actual angajatul îmbracă
mai multe forme, fiind în acelaşi timp angajat, client , membru al comunităţii şi uneori acţionar,
produsele şi serviciile companiei pot fi îmbunătăţite prin cumularea tuturor acestor perspective,
ce sunt disponibile prin simpla valorizare a puterii de inovaţie a propriilor angajaţi.
Orange oferă angajaţilor posibilitatea să influenţeze procesul de creare a ofertelor
comerciale şi a deciziei de investiţie în dezvoltarea anumitor produse prin diferite programe. Spre
exemplu, Orange Star oferă posibilitatea colegilor să propună un membru din echipă care să
dobândească recunoaşterea companiei pentru merite excepţionale, acesta fiind un proiect în
desfăşurare la nivelul Grupului France Telecom, iar câştigătorii din toate ţările membre ale
25
grupului vor avea ocazia să se întâlnească cu cei 9 membri ai comitetului executiv France
Telecom.
În ianuarie-februarie 2000, s-a desfăşurat concursul „Show your talent”, trei dintre
angajaţii Orange având posibilitatea să aducă o schimbare pozitivă în ceea ce priveşte produsele
şi serviciile oferite de companie pe piaţa de telecom din România. Aceştia au realizat un plan
documentat care să vizeze creşterea veniturilor şi a cotei de piaţă în regiunea în care activează,
utilizându-se în mare parte veniturile existente şi respectându-se valorile companiei. Astfel au
luat naştere proiecte coordonate chiar de câştigătorii „Show your talent”, care au adus inovaţie pe
o piaţă deja matură prin crearea unor produse cerute de piaţa locală şi care vor creşte totodată
fidelitatea clienţilor faţă de o companie care răspunde rapid şi inovator unor nevoi faţă de care
concurenţa nu reacţionează.
Rolul de partener al angajatului este subliniat şi prin programul denumit „More efficient
together”, în care angajaţii sunt consideraţi parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor
şi investirea veniturilor obţinute în dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, menţinerea
poziţiei de lider pe piaţa românească de telecomunicaţii devine un scop al fiecăruia dintre
angajaţi prin participarea la optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, având la dispoziţie
date statistice privind evoluţia firmei, pe care le poate accesa uşor prin intermediul sistemelor
informatice, este provocat să aducă soluţii şi recomandări pentru reducerea costurilor,
împărtăşirea ideilor fiind un element cheie în îmbunătăţirea coeziunii echipei.
Astfel aceste programe, bazate pe schimburile şi circulaţia rapidă a informaţiilor în
ambele sensuri, pe diferitele eşaloane organizaţionale, exploatează resursa de idei din interiorul
companiei, asigurându-se un traseu rapid al acestora către factorii de decizie din companie şi
totodată facilitând traducerea strategiei companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat.
2.3.3.2. Activitatea de recuperare a debitelor restante
Unul din obiectivele fundamentale ale Orange România este extinderea bazei de clienţi,
punându-se un accent deosebit de important şi pe menţinerea celor existenţi. Acest lucru nu
înseamnă numai evitarea rezilierii contractelor de abonament cu acordul părţilor, dar şi evitarea
închiderii contractelor pe motiv de insolvabilitate a clienţilor.
În vederea asigurării îndeplinirii acestui obiectiv, intervine importanţa acordată
departamentului care se ocupă cu colectarea creanţelor, în cadrul căruia un sistem informaţional
26
bine pus la punct şi eficient reprezintă un factor esenţial în recuperarea datoriilor în cel mai scurt
timp posibil.
În acest fel, numărul şi datele de identificare ale clienţilor care nu şi-au achitat facturile în
termenul prevăzut în contract, respectiv cel de 14 zile calendaristice din momentul emiterii
facturii, sunt centralizate automat într-o aplicaţie realizată în programul Microsoft Access, numită
CC_2007.dab. Datele centralizate se referă la numele, prenumele, adresa şi numerele de telefon
ale clientului, istoricul său financiar, respectarea promisiunilor de plată până în prezent, telefon
de contact. Date cu privire la istoricul de plată al clientului în relaţia cu alte societăţi de telefonie
mobilă se regăsesc pe o pagină de Internet comună companiilor de telefonie mobilă, numită
Matricea Preventel.
Managerul de department aprobă fişierele respective, ce includ datele de identificare şi
contact ale clienţilor sus-menţionaţi, şi le trimite mai departe administratorului bazei de date din
cadrul departamentului, care le provizionează într-o interfaţă informatică uşor de folosit
(Vantive), stabilind şi ordinea de contactare a clienţilor de către asistenţi, respectiv în ordinea
descrescătoare a valorii debitelor restante şi neachitate.
Asistenţii care au ca sarcină principală contactarea clienţilor obţin datele din aplicaţia
respectivă. Se trece apoi la contactarea clientului, în fază iniţială, pe numerele de telefon de
abonament pe care le are la Orange, şi, dacă nu se reuşete găsirea acestuia pe nici unul dintre ele,
clientul este sunat pe numărul de contact care poate fi din orice altă reţea de telefonie fixă sau
mobilă. Informaţiile care i se aduc la cunoştinţă vizează valoarea debitului restant, modalităţi de
plată, termenul limită până la care poate achita fără a plăti şi penalităţi sau alte despăgubiri,
încercându-se stabilirea unui termen de achitare a balanţei, cât mai apropiat. În eventualitatea în
care clientul nu poate fi contactat telefonic, i se trimite un SMS prin care este rugat să apeleze de
urgenţă departamentul plăţi şi i se oferă numărul de telefon, respectiv 021/203.72.00.
Fiecare acţiune de genul acesta trebuie înregistrată în aplicaţia Vantive, reflectând modul
în care s-a reuşit contactarea clientului (telefonic sau SMS), dacă s-a obţinut o promisiune certă
de plată sau alte aspecte relevante ale negocierii cu clientul. Pe baza datelor introduse, se fac
rapoarte care centralizează numărul de acţiuni ale fiecărui asistent, urmarea pozitivă sau nulă a
acţiunilor sale, rapoarte care servesc procesului bianual de evaluare a performanţelor salariaţilor.
27
2.3.4 Subsistemul organizatoric
Această ultimă componentă managerială se regăseşte sub forma organizării procesuale şi
organizării structurale. În ceea ce priveşte organizarea procesuală, în cadrul S.C. Orange
România S.A. se regăsesc patru din cele cinci funcţiuni ale întreprinderii, şi anume: cercetare-
dezvoltare, comercială, resurse umane şi financiar-contabilă, la care se adaugă majoritatea
activităţilor lor componente. Având în vedere că obiectul de activitate al societăţii constă în
prestarea de servicii de telefonie mobilă, în structura organizatorică a firmei nu este întâlnită, ca
entitate separată, funcţiunea de producţie. La nivel de compartimente sunt delimitate atribuţiile,
responsabilităţile şi competenţele, iar posturile sunt descrise în fişele postului, care conţin
sarcinile, responsabilităţile şi competenţele acordate.
Organizarea structurală a S.C. Orange România S.A. este evidenţiată în Regulamentul de
organizare şi funcţionare, în organigramă şi în fişele de post.
Regulamentul de organizare şi funcţionare al S.C. Orange România S.A. cuprinde patru
părţi, în care sunt descrise organizarea societăţii, actul constitutiv, strucura organizatorică
(organigrama) şi structura functională şi de execuţie.
Organigrama, urmând exemplul France Telecom (Anexa nr. 1 ) este piramidală, specifică
unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Astfel, în subordinea Preşedintelui
General se află directorii de departamente (marketing, resurse umane, financiar-contabil,
cercetare-inovare), în a căror subordine intră birourile şi serviciile specifice, între acestea din
urmă stabilindu-se relaţii organizatorice de tip funcţional şi cooperare.
Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a
componentelor acesteia. Încadrarea cu personal este prezentată în tabelul 2.
Tabel 2 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. Orange România S.A.
Anul 2007 2008 2009
TOTAL PERSONAL, din care: 2400 2807 3063
- personal de management 112 125 147
- personal de execuţie 2288 2682 2916
- personal cu studii superioare: 1987 2402 2500
- tehnice 329 487 526
- economice 904 974 1002
- juridice 102 116 135
28
- alte specialităţi 652 825 837
- personal cu studii medii: 413 405 563
- tehnice 100 90 98
- economice 113 115 187
- alte specialităţi 200 200 278
Compania dispune de 28 compartimente, din care: 21 compartimente funcţionale şi 7
compartimente operaţionale mari, după cum urmează:
Printre compartimentele funcţionale, se enumeră:
Oficiul Juridic
Serviciul Resurse Umane
Compartimentul Protecţia Muncii şi PSI
Compartimentul Asigurare Calitate - Protecţie Mediu
Serviciul Relaţii cu Clienţii
Biroul Reclamaţii
Serviciul Administrativ
Serviciul Aprovizionare Tehnico-Materială
Serviciul Contracte, Valorificări, Preţuri
Serviciul Transporturi - Aprovizionare
Serviciul Geologic Geofizic
Serviciul Investiţii şi Extindere Reţea
Serviciul Financiar - Contabilitate
Compartimentele operaţionale includ:
Divizia pază şi protecţie
Baza de reparaţii Bucureşti
Baza de reparaţii Leordeni
Nivelurile de autoritate
Nivelurile ierarhice de autoritate în cadrul S.C. Orange România S.A. sunt:
Nivelul 1 - conducerea firmei
Nivelul strategic - Director general
- asistenţi
29
Nivelul tactic - Director general
- Directori executivi
Nivelul operaţional - Directori executivi
- asistenţi Directori executivi
Nivelul 2 - conducerea compartimentelor
- şefi compartimente funcţionale
- coordonatori
Nivelul 3 - conducerea proceselor de muncă
- sef echipă – team leader
- inginer specialist
- tehnician
- operator
- conducător auto
2.3.5 Puncte forte şi puncte slabe manageriale
În urma efectuării analizei – diagnostic, punctele forte şi slabe ale organizaţiei au fost
identificate şi sintetizate în tabelel următoare:
Tabel 3 Sinteza punctelor forte
Nr
crtPuncte forte
Termen de
comparativeCauze Implicaţii
1.
Situaţie economico-
financiară pozitivă:
firma a înregistrat
profit în perioada
analizată
Rezultatele din
anii precedent
Orientarea
managementului
societăţii spre noi pieţe
şi asigurarea unei
excelente calităţi care să
raspundă cât mai bine
exigenţelor clienţilor.
Flexibilitate
organizaţională.
Promovarea unui
management dinamic
Creşterea economică şi
comercială a firmei
Îmbunatăţirea imaginii pe
piaţa internă şi
internaţională
2.Consolidarea poziţiei Rezultatele din Furnizarea de servicii Autoperfecţionarea
30
de lider de piaţa
internă a serviciilor de
telefonie mobilă
anii precedenţi
simple, inovative şi uşor
de folosit pentru a
îmbunătăţi şi simplifica
viaţa fiecăruia.
Deschiderea organizaţiei
către relaţii de
parteneriat cu clienţii şi
salariaţii.
permanentă a întreprinderii,
dezvoltarea de noi programe
de investiţii.
3.
Complexitatea
planului de afaceri al
societăţii
Perioada
anterioară celei
analizate
Apariţia de noi produse
şi servicii oferite de
întreprindere , lărgirea
portofoliului de clienţi
Garantarea acoperirii
întregului potenţial de
servicii
4
Baza informaţională
completă, complexă,
susţinută de aparatură
şi software de ultimă
generaţie
Perioada
anterioară celei
analizate
Necesitatea gestionării
volumului tot mai mare
de informaţii,
modificarea formatului
tehnologic de intrare şi
de ieşire a informaţiilor,
creşterea importanţei
activităţilor de vehicular
a informaţiilor în cadrul
firmei.
Simplificarea proceselor
derulate în întreprindere,
facilitarea comunicării
interne prin reţeaua
Intranet, creşterea
satisfacţiei angajaţilor prin
participarea la luarea
deciziilor ca urmare a
schimbului permanent de
informaţii cu conducerea
societăţii.
5
Creşterea valorilor
acţiunilor companiei
şi a capitalului social
Perioada
anterioară celei
analizate
Creşterea numărului de
contracte de abonament
şi implicit a veniturilor,
sporirea credibilităţii
companiei, datorii zero
către bănci.
Creşterea valorii de piaţă a
întreprinderii, atragerea de
fonduri suplimentare de la
France Telecom pentru
investiţii de infrastructură,
sporirea încrederii
potenţialilor clienţi.
6 Canalizarea
rezultatelor nete (a
profitului) către
investiţii de
infrastructură
Perioada
anterioară celei
analizate
Pătrunderea serviciilor
de telefonie mobilă la un
număr tot mai mare de
utilizatori, necesitatea
asigurării unui semnal de
Creşterea calităţii
serviciilor oferite, crearea
unei experienţe positive în
rândul clienţilor.
31
calitate.
7
Managementul
funcţionează conform
certificării ISO 9001
Perioada
anterioarăcelei
analizate
Necesitatea alinierii la
standardele de calitate
naţionale şi
internaţionale, şi
respectarea exigenţelor
clienţilor
Menţinerea poziţiei de lider
pe piaţa internă, în
domeniul serviciilor de
telefonie mobilă,
întocmirea unor oferte cu
un raport eficient calitate-
preţ, care să susţină
consolidarea acestei poziţii.
8
Folosirea unui număr
ridicat de metode si
tehnici manageriale:
managementul
participativ,
managementul prin
obiective, delegarea
Cerinţele
managementului
ştiintific
Implicarea activă şi
responsabilă a
conducerii in
promovarea şi utilizarea
unor instrumente
manageriale evaluate.
Necesitatea aportului de
idei noi, constructive, ce
pot proveni şi de la
personae care nu fac
parte din eşaloanele
manageriale.
Intensificarea
concurentei la nivel
internaţional
Sporirea şi consolidarea
gradului de fundamentare a
deciziilor strategice şi
tactice şi eficientizarea
utilizării timpului de muncă
al managerilor
9
Niveluri foarte
ridicate ale ratelor
rentabilităţii
economice,
financiare, a activelor
şi a resurselor
consummate
Perioada
anterioară.
Menţinerea unui nivel
ridicat al profitului și a
indicatorilor de cash-
flow.
Consolidarea unei imagini
favorabile pe piaţa internă,
facilitarea primirii de
fonduri pentru invstișii de
la Grupul France Telecom,
capacitatea ridicată de
satisfacere a intereselor
economice ale principalilor
stakeholderi.
32
Tabel 4 Sinteza punctelor slabe
Nr.
crt.Puncte slabe
Termen de
comparaţieCauze Implicaţii
1.
Deficitul de tineri
specialişti în
domeniul telecom,
care să acţioneze în
cadrul firmei
Dinamica înregistrată
numărul de angajaţi
cu studii tehnice de
specialitate, care deşi
a crescut la nivel
absolut, nu a
menţinut o cotă de
creştere semnificativă
Criteriile de angajare care
îngreunează recrutarea pe
posturi tehnice a
absolvenţilor de studii în
domeniul
telecomunicaţiilor, fără
experienţă în domeniu;
lipsa de specialişti
disponibili pe piaţa muncii.
Impact nefavorabil asupra
productivităţii muncii şi
creşterea costurilor de
training şi coaching cu
realocarea personalului
existent pe posture
tehnice.
2
.
Provenienţa în
proporţie de 80% a
veniturilor din
serviciile de voce, în
condiţiile în care
piaţa se apropie de
nivelul de saturaţie
Perioada anterioară
celei analizate
Investiţii de dimensiuni
mai mici în dezvoltarea
serviciilor de broadband,
care ar putea genera
creşteri spectaculoase.
Rămânerea în urma altor
competitori, care au o
ofertă de servicii de date
mult mai dezvoltată..
3
.
Lipsa de flexibilitate
în pregătirea
managerială
specifică a cadrelor
îmbătrânite
Cerinţele
managementului
resurselor umane
Lipsa de flexibilitate faţă
de noile tendinţe în
management şi tehnologice
a anumitor manageri.
Încetinirea ritmului de
adaptare a
managementului la
cerinţele mediului de
afaceri.
4
.
Accesibilitatea
redusă a
personalului tânăr la
poziţii de
management.
Cerinţele
managementului
resurselor umane
Lipsa de flexibilitate şi
subiectivitatea în
promovarea personalului.
Rigiditatea
managementului şi
insuficienta motivare a
personalului, deşi se fac
eforturi pentru implicarea
acestuia în procesul de
luare a deciziilor.
33
5
.
Insuficienta
adaptare a
programelor
informatice utilizate
în cadrul serviciului
recuperări debite.
Alte departamente
Programele utilizate au
erori cunoscute de
producător, care intervin la
anumite interval de timp.
Întârzieri în desfăşurarea
normală a activităţii.
Oportunităţi
- Perioada sărbătorilor
- Avansul tehnologic
- Cererea mare pe piaţă
- Piaţă mare de desfacere
- Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse
Ameninţări
- Concurenţa (Vodafone, Cosmote)
- Scăderea nivelului de trai
34
CAPITOLUL III.
STRATEGIA ORANGE ROMÂNIA S.A.
3.1. MUTAŢII STRATEGICE PROPUSE
ORANGE ROMÂNIA 2009 ORANGE ROMÂNIA 2012
LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE DIN
ROMÂNIA
LIDER PE PIAŢA SERVICIILOR DE VOCE
(TELEFONIE FIXĂ ŞI MOBILĂ), DATE ŞI
TELEVIZIUNE PRIN SATELIT DIN ROMÂNIA, ÎN
CONDIŢIILE INTENSIFICĂRII CONCURENŢEI
CALITATE RELATIV ASEMĂNĂTOARE CU A
CONCURENȚEI
SERVICII DE ELITĂ, MENITE A FACE DIFERENŢA
FAŢĂ DE COMPETIŢIE
CENTRE DE GESTIUNE BINE DELIMITATE TRANSFORMAREA CENTRELOR DE GESTIUNE ÎN
CENTRE DE PROFIT
SERVICII POST – VÂNZARE CLASICE SERVICII POST – VÂNZARE FLEXIBILE
PROMOVARE PRIN APELAREA
PREPONDERENTĂ LA SURSE EXTERNE
COMPANIEI ȘI LA FORȚA DE VÂNZARE
ACCENTUAREA PROMOVĂRII PRIN INTERMEDIUL
TUTUROR ANGAJAȚILOR
CONCENTRAREA ASUPRA IMPLEMENTĂRII
PROIECTELOR ADOPTATE LA NIVELUL
FRANCE TELECOM
ANTRENAREA PERSONALULUI DIN ROMÂNIA ÎN
VEDEREA CONCEPERII DE PROIECTE VIABILE,
ADAPTATE PIEȚEI
MANAGEMENT REACTIV MANAGEMENT PROACTIV
MANAGEMENT ORIENTAT SPRE PROFIT MANAGEMENT CENTRAT PE OBIECTIVE,
PROIECTE ŞI PERFORMANŢĂ
EVALUARE BAZATĂ PE PERFORMANȚE SISTEM DE EVALUARE BAZAT PE PERFORMANȚĂ
ȘI STIMULAREA EXCELENȚEI
MOTIVARE A RESURSELOR UMANE, BAZATĂ,
ÎN PRINCIPAL, PE VECHIME ȘI PERFORMANȚĂ
MOTIVARE BAZATĂ PREDOMINANT PE
PERFORMANŢĂ, SPIRIT CREATOR ȘI EXCELENȚĂ
35
ORANGE ROMÂNIA 2009 ORANGE ROMÂNIA 2012
FORŢA DE VÂNZARE CONCENTRATĂ PE
MAGAZINE PROPRII ŞI DEALERI
(REPREZENTANŢI) INDEPENDENŢI, CARE
FUNCŢIONEAZĂ SUB MARCĂ PROPRIE
UNIFICAREA FORŢELOR DE VÂNZARE, SUB
MARCA ORANGE SHOP ŞI ORANGE STORE
ALIANŢE STRATEGICE CLASICE ALIANŢE STRATEGICE NOI, INOVATOARE,
FLEXIBILE ŞI DIVERSIFICATE
FILIERĂ A FRANCE TELECOM LIDER LA
NIVEL NAŢIONAL
FILIERĂ A FRANCE TELECOM DE RECUNOAŞTERE
INTERNAŢIONALĂ
3.2. COMPETENŢE FUNDAMENTALE15
3.2.1. Potenţial uman şi material de transformare a Orange România din operator
de telefonie mobilă în operator integrat
La ora actuală, centrul de greutate din domeniul telefoniei mobile se referă la vânzarea
serviciilor de voce, materializat prin numărul foarte mare de abonamente de acest tip existente pe
piaţă. Marile companii de telefonie mobilă din lume au mutat în ultimii ani centrul de greutate în
zona serviciilor de date mobile, fax şi televiziune prin satelit.. La aceste companii, lidere la nivel
mondial (T-Mobile, Deutsche Telecom), proporţia veniturilor încasate din vânzarea serviciilor de
date şi activităţi conexe a ajuns la o valoare de 50% din total.
Practic, în vederea menţinerii poziţiei de lider pe piaţă, în condiţiile intensificării
concurenţei şi a suprasaturării serviciilor de voce pe piaţa telefoniei mobile, Orange România este
necesar să devină un operator integrat. Strategia propusă urmăreşte să aducă noi surse de
dezvoltare prin: inovaţie, convergenţă şi o experienţă simplă şi unitară a clienţilor, răspunzând
nevoilor de comunicare ale oamenilor acasă, la serviciu şi în mişcare. Transformarea dintr-un
operator clasic în unul integrat este răspunsul Orange România faţă de schimbările rapide ale
pieţei, în condiţii de criză economică şi un mediu de piaţă turbulent şi nesigur.
15 Conceptul de competenţă fundamentală (core competence) reflectă capacitatea managerială a unei organizaţii de a integra eficient resursele şi capabilităţile existente, cu scopul îndeplinirii anumitor obiective realizând excelent anumite activităţi. Competenţele fundamentale sunt cele care constituie forţa competiţională a organizaţiei, contribuind la obţinerea avantajului competitiv,.adică la situarea organizaţiei printre cei mai buni competitori, respectiv, deasupra mediei celor aflaţi într-un anumit sistem concurenţial, definit în raport cu o anumită piaţă
36
NExT este denumirea strategiei de a deveni un operator integrat pe care Grupul France
Telecom a aplicat-o încă din anul 2005 în Franţa şi Marea Britanie, dar pe care nu a aplicat-o încă
în România.
Grupul France Telecom a anunţat rezultate bune, la nivel global, pentru 2008 şi 2009,
ceea ce reflectă succesul strategiei NExT în ţările în care a fost deja implementată. În condiţiile
actuale, Orange România va trebui să accelereze procesul de transformare a organizaţiei şi să se
concentreze pe noi moduri de acţiune: simplitate, agilitate şi performanţă durabilă. În plus,
ambiţia organizaţiei pentru perioada 2009-2012 va trebui să prioritizeze menţinerea unui flux
organic de numerar anual similar cu cel înregistrat în 2008.
Din experienţa altor ţări şi în ciuda mediului ambiant aflat într-o schimbare rapidă,
strategia NExT a produs o puternică creştere, rentabilitate constantă şi costuri reduse. În perioada
2005-2009, grupul France Telecom a depăşit obiectivele de generare a fluxului de numerar, prin
obţinerea unor venituri de 8 miliarde de euro în 2009. Datoria globala a Grupului a fost redusă de
la 48 de miliarde de euro la sfârşitul anului 2005, la mai puţin de 36 de miliarde de euro la
sfârşitul anului 2009, iar valoarea dividendelor distribuite acţionarilor a crescut cu 39%. Aceste
realizări depun mărturie pentru succesul strategiei previzionat în 2005, de către Didier Lombard,
director executiv al France Telecom, având ca bază:
• convergenţa reţelelor şi serviciilor;
• migraţia la Internet şi servicii asociate (cum ar fi VoIP si IPTV);
• creşterea ponderii noilor activităţi activităţi (cum ar fi servicii de conţinut, publicitate
online, e-sănătate, televiziune prin satelit);
• internaţionalizarea Grupului sub brandul Orange (123 de milioane de clienţi la sfârşitul
anului 2008).
Astăzi, Orange România funcţionează într-o economie aflată în rapidă schimbare şi
trebuie să ia măsuri pentru a se adapta la deteriorarea mediului macroeconomic. În acest context,
mutaţiile strategice propuse aplică noi planuri de acţiune cu scopul de a atinge un obiectiv
ambiţios de generare a fluxurilor de numerar, prin simplitate, agilitate şi performanţă durabilă.
Iniţiativele care trebuie materializate până în anul 2012 sunt concentrate în jurul a trei
priorităţi:
Simplificarea experienţei clienţilor;
Consolidarea relaţiilor cu partenerii de afaceri;
37
Asigurarea unei performanţe durbile în timp.
Simplitate: Pentru a ajuta clienţii să aleagă din multitudinea de tehnologii şi servicii, Orange
le va face mai accesibile pentru a oferi cât mai multe cu putinţă. Organizaţia se va concentra, ca
şi până acum, pe inovaţie, simplitate, ergonomie, proiectare, precum şi pe calitatea serviciilor.
Iniţiativele în acest domeniu pun un accent special pe brevete care au ca scop simplificarea
utilizării produselor şi serviciilor, îmbunătăţirea procedurilor de centru de apel, lansarea unor
copii de siguranţă ale produselor, etc.
Agilitate: faţă de un context aflat într-o rapidă schimbare, Orange România va raţionaliza
ofertele sale, astfel încât să îşi consolideze poziţia de lider pe piaţă un timp îndelungat şi va
valorifica noi oportunităţi. Această mutare în a creşte flexibilitatea în mediul de afaceri va
determina, de asemenea, iniţiative de optimizare a costurilor. În mod similar, în funcţie de
evoluţiile tehnologice de infrastructură (fibră optică, HSDPA şi, eventual, LTE) aşteptate să
apară în următorii ani, Orange România va urmări o strategie de extindere a reţelei ţinând cont de
mediul de reglementare şi de viteza de adoptare în piaţă.
Performanţă durabilă: Orange va continua să urmărească oportunităţi noi, în creştere, în
special în serviciile de conţinut, publicitate online şi e-sănătate. În ceea ce priveşte serviciile de
conţinut, strategia va continua să se bazeze diferenţierea de la alti jucători de pe piaţă, prin
valorificarea expertizei sale în tehnologie, precum şi a reţelelor, care permit interactivitate şi
personalizare. Nu trebuie exclusă posibilitatea pătrunderii în noi domenii de activitate, cum ar fi
televiziunea prin satelit. Prin responsabilitatea socială activităţilor derulate pentru a oferi maxim
de acces la cea mai largă gamă de tehnologii digitale, Orange va continua să contribuie la
protecţia mediului (în special prin reducerea consumului de energie) şi să ofere soluţii pentru
probleme sociale, cum ar fi securitatea datelor cu caracter personal şi protecţia copilului.
Ambiţia financiară a strategiei propuse pentru perioada 2009 - 2012 este de a menţine
anual fluxurile organice de numerar la un nivel echivalent cu cel atins în 2008, pe baza
previziunilor macroeconomice curente. Aceasta presupune că investiţiile vor rămâne constant la
un nivel de 12%-13% din venituri.
Pentru asigurarea unui management performant, organizaţia va trebui să ia în considerare
faptul ca trebuie să ofere acţionarilor o remunerare atractivă cu un raport de plată mai mare sau
38
egală cu 45%. Posibilitatea remuneraţiei suplimentare va fi decisă ţinând cont de mediul de piaţă,
performanţa viitoare, precum şi de cerinţele de investiţii. Referitor la politicile de achiziţie şi
extindere, compania se va concentra pe generearea de fluxuri de numerar în regiunile în care este
lider detaşat (Bucureşti, Constanţa, şi zonele din Moldova) şi se va orienta spre investiţii şi
promovare masivă în zonele în care are potenţial mare de creştere (Ardeal şi Banat).
3.2.2. Alianţe strategice puternice, menite a creşte cota de piaţă
Într-un an în care Vodafone accelerează dezvoltarea serviciilor de bandă largă, Cosmote
încă creşte puternic, Zapp are un nou acţionar, iar RCS&RDS îşi extinde reţeaua de telefonie
mobilă, cele trei elemente ale strategiei vor trebui să vizeze: oferte speciale pentru categorii noi
de clienţi, în continuarea ofertei pentru tineri din 2007, beneficii şi subvenţii mărite pentru noii
clienţi Orange, dezvoltarea programului de fidelizare pentru clienţii existenţi. Strategia de
management va trebui să pună accent pe dezvoltarea serviciilor cu valoare adăugată, prin tot mai
multă informaţie şi extinderea cataloagelor de conţinut premium în Orange World, servicii noi de
personalizare (tonuri de aşteptare) şi servicii care să sprijine poziţionarea ca operator convergent
(Music Box, Share Box, Games Lobby, cu interfeţe wap şi web).
Obiectivele firmei pentru perioada 2009-2012 vizează: veniturile, produsele şi serviciile,
baza de clienţi, relaţia cu clienţii, eficienţa şi productivitatea şi resursele umane. În ceea ce
priveşte veniturile, obiectivele Orange România se referă la: creşterea fluxului de numerar,
sporirea veniturilor obţinute de la clienţii valoroşi cu peste 50%, creşterea veniturilor provenite
din activităţi precum descărcarea de jocuri şi muzică de pe wap, vânzarea abonamentelor de date,
pătrunderea pe piaţa serviciilor de televiziune prin satelit. În ceea ce priveşte extinderea bazei de
clienţi, Orange România şi-a fixat ca obiectiv atingerea unui număr de 12 milioane, până la
sfârşitul anului 2011. Un prim pas în consolidarea încrederii clienţilor existenţi şi potenţiali ai
organizaţiei l-a constituit schimbarea sloganului din “The future is bright” în “Together we can
do more”. În termeni de eficienţă şi productivitate, compania îşi doreşte să extindă sistemul on
line de achiziţii de produse şi servicii de către clienţi, previzionând că numărul celor care vor
cumpăra on line până în 2011 să atingă un procent de 30% din total. Parteneriatele cu Altex si E-
mag sunt pilonii de început ai demarării acestei strategii. Ca strategii în domeniul resurselor
umane, în contextul unui mediu de afaceri nesigur, Orange România va investi în personalul
calificat, în scopul specializării angajaţilor-cheie şi al menţinerii motivării acestora. Totodată, în
39
sectoarele generatoare de costuri, activităţile vor fi externalizate catre companii de outsourcing
(EasyCall, Business Relations). Este vorba aici de activităţile din departamentul de relaţii cu
clienţii.
În vederea atingerii unei performanţe durabile, în contextul mediului turbulent şi intens
concurenţial, îndeplinirea obiectivelor propuse nu poate fi posibilă fără schimbări
organizaţionale, care să genereze plusuri de valoare.
În momentul de faţă sunt de o importanţă fundamentală modificări organizaţionale la
nivelul departamentului comercial, în vederea creării de echipe inter-departamentale care să se
orienteze spre satisfacerea unei anumite categorii de clienţi. În scopul adaptării rapide la
schimbare, se lucrează la sporirea interacţiunii între departamentele IT, marketing şi vânzări,
pentru identificarea mai bună a cerinţelor clienţilor, transmiterea rapidă a informaţiilor în acest
sens şi crearea sau remodelarea de servicii în conformitate cu cerinţele actuale de pe piaţă.
O prioritate o constituie şi reorientarea investiţiilor în sectoarele serviciilor de bandă largă
şi a televiziunii prin satelit. Referitor la lansarea acestui ultim serviciu, proiectul se află sub
aprobarea Grupului France Telecom, şi, după îndeplinirea formalităţilor, se preconizează lansarea
sa în toamna acestui an. O ameninţare din partea serviciilor de voce oferite de concurenţă o
constituie achiziţia de către compania Cosmote, aflată în plină expansiune, a companiei Zapp.
Având în vedere că cea din urmă deţine licenţă broadband 3G, acesta este un segment care poate
genera creştere în condiţii de intensificare a competiţiei. Se ia în considerare şi achiziţionarea
trustului UPC, în vederea pătrunderii pe o piaţă aflată în creştere, şi anume cea a televiziunii prin
satelit. Negocierile cu UPC nu au ajuns, actualmente, într-o fază finală.
3.3.3. Investiţii pentru dezvoltarea serviciilor destinate clienţilor persoane juridice
şi clienţilor prepay, principalii aducători de venituri în companie
Informaţiile financiare de la sfârşitul anului 2009 reflectă faptul că veniturile realizate de
Orange România din vânzarea de abonamente au fost cu aproximativ 30% mai mari decât
veniturile din comercializarea cartelelor preplătite. O mare parte din veniturile din abonamente
(aproape jumătate) au provenit de la clienţii din segmentul Business.
Sistemul prepay, care până anul trecut, era mai scump pentru client decât sistemul de
abonament, a început să devină mult mai accesibil, să ofere un număr mai mare de minute şi
bonificaţii şi să beneficieze de o promovare simplă şi apropiată faţă de posibilii utilizatori.
40
Decizia de a canaliza numeroase eforturi către acest segment de utilizatori trebuie să ia în
considerare şi numărul ridicat de rezilieri de abonamente înregistrat la finele anului 2008, şi, în
condiţiile în care, actualmente, clientul poate părăsi reţeaua păstrându-şi numărul de telefon, este
mult mai avantajos să îl păstrezi, fie şi ca utilizator prepay.
În vederea reducerii cheltuielilor de convorbiri telefonice ale clienţilor persoane juridice,
principala sursă aducătoare de venituri din Orange România, echipa de telemarketing se va
orienta prin promovarea intensă către aceştia a serviciilor de ADSL şi modem portabil, ca
alternativă faţă de internetul prin cablu de care beneficiază majoritatea corporaţiilor româneşti.
Eforturile departamentului tehnic vor fi orientate, cu precădere, în activităţi de cercetare-
dezvoltare a reţelei ADSL, în vederea acoperirii 3G a unei părţi cât mai mari din teritoriu, precum
şi în asigurarea unei viteze mari de navigare (7.2 Mbps).
3.3.4. Reducerea cheltuielilor operaţionale
Ca măsuri pentru reducerea costurilor operaţionale, începând cu luna ianuarie a anului
2008, Orange a externalizat cea mai mare parte a departamentului de serviciul de relaţii cu
clienţii, activitate ce a fost preluată de companiile de outsourcing EasyCall şi Business Relations.
În ţara noastră, Orange România desfăşoară şi activităţi de back office pentru subsidiarele France
Telecom din Belgia şi Elveţia, activităţi ce constau, în mare parte, în activarea de abonamente şi
verificarea datelor de identificare ale clienţilor din aceste ţări. Pentru reducerea cheltuielilor
salariale de la nivelul acestui sector de operaţiuni internaţionale, considerat ca şi centru de cost,
compania va reloca actualii angajaţi pe departamente aducătoare de venituri (vânzări, marketing,
retenţie şi loializare, recuperări debite), iar activitatea va fi predată filierei Orange din Republica
Moldova.
În eventualitatea în care veniturile ar înregistra o scădere drastică, pentru a nu reduce şi
profitul, se pot institui măsuri de diminuare a comisioanelor acordate personalului din vânzări,
precum şi o reducere a cheltuielilor de marketing şi publicitate. Tot ca măsură de reducere a
cheltuielilor cu chiria pentru sediu, va începe un proces de mutare a unor spaţii de birouri aflate
actualmente în sediul Europe House din Piaţa Victoriei în sediul din Pipera, aflat în incinta
Parcului Comercial Iride.
41
3.3.5. Rebrandarea partenerilor şi unificarea lor sub marca Orange Store
Pentru îmbunătăţirea imaginii brandului, dar şi pentru o mai bună deservire în rândul
clienţilor care locuiesc în oraşe unde nu există forţă directă de vânzare (Shopuri Orange), iar
aceasta este asigurată prin intermediul partenerilor Say şi Euro GSM, conducerea a elaborat o
strategie de franciză. Actualii parteneri vor beneficia de sesiuni de trening cu angajaţi Orange, iar
magazinele acestora vor fi redecorate şi rearanjate asemenea marilor magazine Orange din ţară.
Partenerii vor funcţiona sub denumirea de Orange Store, iar întreaga activitate de merchandising
şi publicitate va fi asemenea celei care se practică în Shopurile Orange. În acelaşi timp,
magazinele proprii care au înregistrat pierderi considerabile în ultimul an, vor fi închise în vara
acestui an, iar această situaţie vizează un număr de 3 locaţii din ţară.
3.3. VIZIUNEA
Viziunea S.C. Orange România S.A. este de a fi în continuare lider naţional în serviciile de
telefonie mobilă (voce, date, fax) oferindu-le clienţilor săi o experienţă unică şi remarcabilă, în
condiţiile unei concurenţe acerbe.
3.4. MISIUNEA
Misiunea S.C. Orange România S.A. este să furnizee servicii simple, inovative și ușor de
folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia.
3.5. OBIECTIVE FUNDAMENTALE
Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaţiei pentru perioada
2009 – 2012 constau în:
Menţinerea indicatorilor de profitabilitate şi cash – flow la un nivel similar celui
înregistrat în anul 2008;
Sporirea coeficientului de eficienţă a capitalului şi a vitezei de rotaţie a acestuia
prin reducerea tuturor factorilor care generează imobilizări de fonduri;
Păstrarea poziţiei de prima opţiune a cumpărătorului şi majorarea cotei de piaţă de
la valoarea actuală de 47,6% la o valoare de peste 50%;
Atragerea a peste 1 milion de clienţi broadband anual.
42
În ceea ce priveşte obiectivele sociale, Orange România îşi propune pentru perioada
analizată investiţii în potenţialul uman intern şi extern al organizaţiei. Referitor la sistemul de
salarizare, în vederea creşterii performanţelor organizaţiei şi a motivaţiei personalului, şi luând în
considerare faptul că instabilitatea economiei actuale a generat o îngheţare a salariilor în
majoritatea companiilor româneşti, concomitent cu lipsa specialiştilor în domeniu, trebuie avute
în vedere:
Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o recompensare
bianuală de natură financiară, care să genereze aportul de idei noi, creativitate şi
productivitate în rândul salariaţilor;
Investirea în recrutarea şi pregătirea tinerilor absolvenţi cu pregătire teoretică de
natură tehnică de înalt nivel.
Tot ca obiective de natură socială, este necesar ca atenţia factorilor de conducere să se
canalizeze spre satisfacerea clienţilor prin oferirea unui raport calitate-preţ al serviciilor superior
celui oferit de concurenţă, precum şi permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de
parteneriate durabile şi contracte pe termen lung cu aceştia.
3.6. OBIECTIVE DERIVATE
Eficientizarea proceselor de vânzare şi orientarea acestora către calitate, rapiditate
şi simplitate;
Ţinerea sub control a investiţiilor comerciale şi a celor interne companiei, pentru a
orienta eforturile către sursele rapide de creştere;
Dublarea veniturilor încasate din serviciile de conţinut: descărcarea de jocuri,
melodii şi filme direct pe telefonul mobil, posibilitatea de a vizualiza de pe telefon
filme, emisiuni şi programe TV înregistrate sau în direct;
Obţinerea unor venituri minime de 3500 EUR lunar din tarifarea fiecărui apel cu
0.55 EUR pe timp de noapte, între orele 22-07, sau pe timp de zi fără intervenţia
robotului, prin transfer direct la operator la serviciul de relaţii cu clienţii;
Reducerea cheltuielilor cu chiriile spaţiilor de birouri;
Reducerea raţională a cheltuielilor cu bonusurie salariale;
Reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile;
43
Creşterea extensivă a cotei de piaţă în regiunile din Ardeal, în care Vodafone
deţine poziţia dominantă;
Lansarea pe piaţa din România a serviciilor de e-sănătate şi e-consultaţii,
accesibile şi în roaming;
Prestarea de servicii post – vânzare către clienţi mai rapid şi mai simplu decât
concurenţa;
Crearea în campusul universitar al facultăţii de Politehnică Bucureşti un centru de
formare şi internship a absolvenţilor de telecomunicaţii;
Reducerea numărului de clienţi care reziliază din motive comerciale (oferte ale
concurenţei) şi financiare (neplata facturilor).
3.7. OPŢIUNI STRATEGICE
Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a reţelei;
Dezvoltarea de noi servicii;
Dezvoltarea pieţei de broadband;
Mutarea angajaţilor din departamentului tehnic (clădirea Pasteur) în spaţiile libere
din sediul Orange aflat în incinta Parcului de Business Iride, din Pipera;
Posibilitatea transmiterii de facturi doar în format electronic anumitor categorii de
clienţi (corporate, business);
Acordarea bonusurilor salariale numai angajaţilor care realizează minim 70% din
obiecivele individuale;
Crearea unui mediu de lucru plăcut şi competitiv în cadrul firmei;
Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de despăgubire pentru plata întârziată / refuzul
de plată a facturilor de către clienţi;
Flexibilitate în serviciile post vânzare pentru clienţii vechi, care şi-au respectat
obligaţiile contractuale (acordarea de opţiuni suplimentare la preţuri mai mici,
posibilitatea de a-şi plăti facturile în rate în situaţii excepţionale etc);
Reducerea birocraţiei în semnarea contractelor de oferte prin introducerea
semnăturii vocale;
Corelarea majorărilor salariale cu performanţa companiei şi rata inflaţiei.
44
3.8. MATRICEA OPŢIUNI – TERMENE - RESURSE
Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse
Nr
.
crt
.
Opţiuni strategice
Termene
ObservaţiiIniţiale Finale
1 Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a
reţelei2009 2011 -
2 Dezvoltarea de noi servicii2009 2011
Necesită un proiect
special.
3 Dezvoltarea pieţei de broadband
2009 Permanent
Necesită investiţii
majore în
infrastructură.
4 Mutarea angajaţilor din
departamentului tehnic (clădirea
Pasteur) în spaţiile libere din sediul
Orange aflat în incinta Parcului de
Business Iride, din Pipera
August
20092012 -
5 Posibilitatea transmiterii de facturi
doar în format electronic anumitor
categorii de clienţi (corporate,
business) 2009 Permanent
Presupune emiterea
unui document în
formã electronicã, şi
semnãturã
electronicã, purtând
marca temporalã si
arhivat electronic.
6 Acordarea bonusurilor salariale
numai angajaţilor care realizează
minim 70% din obiecivele
individuale
2009 2012
-
7 Crearea unui mediu de lucru plăcut şi
competitiv în cadrul firmei2009 Permanent
-
45
8 Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de
despăgubire pentru plata întârziată /
refuzul de plată a facturilor de către
clienţi
2009 Permanent -
9 Flexibilitate în serviciile post vânzare
pentru clienţii vechi, care şi-au
respectat obligaţiile contractuale
(acordarea de opţiuni suplimentare la
preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi
plăti facturile în rate în situaţii
excepţionale etc)
2009 Permanent
Clienţii afectaţi de
această opţiune
strategică urmează a
fi segmentaţi sub
forma unor criterii
specifice.
10 Reducerea birocraţiei în semnarea
contractelor de oferte prin
introducerea semnăturii vocale
2009 Permanent
-
11 Corelarea majorărilor salariale cu
performanţa companiei şi rata
inflaţiei
2009 2010
-
3.10. RESURSE
Operaţionalizarea mutaţiilor strategice proiectate, precum şi implementarea obiectivelor
fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele perioadei de previziune –
anul 2012, la creşterea semnificativă a veniturilor S.C. Orange România S:A. comparativ cu
nivelul acestora înregistrat la sfârşitul exerciţiului financiar 2009, după cum rezultă din tabelul de
mai jos:
Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2009 –2012 (RON)
Indicatori 2009 2012
Venituri din servicii mobile de voce şi date 1.310.000.000 3.100.000.000
Venituri din servicii complementare (televiziune, e-sănătate,
servicii de conţinut, socializare şi divertisment)
4.000.000 10.000.000
Alte venituri (organizări de evenimente) 300.000 2.500.000
TOTAL VENITURI S.C: ORANGE ROMÂNIA S.A. 1.314.300.000 3.112.500.000
46
Veniturile obţinute din serviciile de voce vor fie egale, ca pondere, cu cele din serviciile
de date. Starea actuală a pieţei de telefonie mobilă din România scoate în evidenţă maturitatea
serviciilor de voce şi stadiul de dezvoltare rapidă al serviciilor de date, ceea ce înseamnă că
acestea din urmă vor ajunge mult mai repede la maturitate decât celelalte. Orange România
trebuie să ţină cont de această evoluţie previzionată şi să îşi concentreze activităţile pe
exploatarea nişei considerate.
Veniturile din alte activităţi (organizări de evenimente, în speţă concerte ale artiştilor
străini de recunoaştere internaţională) se vor majora, de asemenea, prin crearea unei celule
integrate în cadrul departamentului marketing care să aibă în vedere publicitatea masivă de care
se pot bucura produsele şi serviciile companiei într-un cadru de eveniment organizat.
Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2009 – 2012
RON
Indicatori 2009 2012
Cheltuieli cu personalul 36.425.120 44.988.000
Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice 365.201.421 859.976.000
Cheltuieli comerciale (vânzări, marketing, publicitate) 28.780.000 43.876.980
Cheltuieli de capital (inclusiv lucrări de modernizare) 108.965.000 156.900.000
Cheltuieli materiale (inclusiv utilităţi, chirii) 32.109.300 45.000.000
Alte cheltuieli 118.119.159 131.069.020
TOTAL CHELTUIELI 689.600.000 1.281.810.000
Se constată o creştere a ponderii cheltuielilor de dezvoltare a infrastructurii, îndeosebi
pentru asigurarea suportului serviciilor de date (investiţii în executarea reţelelor de fibră optică la
nivel naţional), precum şi o stabilizare a ponderii cheltuielilor salariale, fapt determinat de
raţionalizarea acordării beneficiilor în funcţie de perormanţele individuale şi excelenţă.
3.11. AVANTAJ COMPETITIV
Având în vedere complexitatea organizaţională a S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. atât
din punct de vedere al dimensiunilor cât şi al activităţilor ce compun obiectul său de activitate,
avantajul competitiv poate fi privit şi din punct de vedere al costurilor, cât şi sub aspectul
47
focalizării aspura calităţii produselor şi serviciilor oferite, serviciilor post-vânzare, şi al
promovării acestora.
Avantajul competitiv analizat în cazul de faţă se referă la focalizarea asupra clientului,
urmărind elementele de importanţă esenţială pentru acesta şi factorii care îl determină să aibă ca
primă opţiune de cumpărare produsele şi serviciile realizate de S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.
Modalităţile prin care Orange România S.A. îşi propune să-şi menţină poziţia de lider,
asigurându-şi în acest fel avantajul competitiv, se referă la:
Anticiparea nevoilor consumatorilor – prin crearea de servicii simple, inovative şi
uşor de folosit. În ceea ce priveşte obţinerea unui înalt standard al serviciilor
oferite clientelei, Orange România va urmări dezvoltarea colaborărilor pe termen
lung cu aceasta. Se doreşte ca până la sfârşitul acestui an să se dezvolte o
platformă care să permită contactarea serviciului de relaţii cu clienţii nu numai
telefonic, dar şi prin Internet şi SMS, pentru a se asigura a rezolvare mai rapidă a
situaţiilor cu care se confruntă aceştia.
Exploatarea unor noi surse de creştere – cum ar fi domeniul e-sănătate sau cel al
publicităţii on-line. Se doreşte ca aceste noi linii de dezvoltare să contribuie până
în 2012 în proporţie de 15% la totalul veniturilor companiei.
Investiţii în reţeaua de date (extinderea reţelei ADSL şi de fibră optică, extinderea
acoperirii 3G în toate oraşele din ţară);
Extinderea serviciilor de conţinut (televiziune prin satelit, descărcarea de produse
de pe wap).
O creştere profitabilă nu poate fi posibilă fără îndeplinirea a cinci priorităţi:
Inovarea – Orange România este singurul operator telecom în care inovarea este
un concept integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de relaţii cu
clienţii până la cei care creează noi servicii. Laboratoarele Orange
interdepartamentale adună angajaţi implicaţi în cercetare, dezvoltare,
implementare de reţele, marketing şi vânzări, în scopul creării de servicii
convergente care să asigure acoperirea tuturor cerinţelor consumatorilor.
Calitatea serviciilor oferite – este un aspect esenţial în crearea şi menţinerea
loialităţii clienţilor pe o piaţă concurenţială aflată la maturitate. Provocarea constă
48
atât în atragerea spre noi servicii şi crearea de noi nişe de piaţă, cât şi în
susţinerea celor deja existente.
Leadershipul şi încrederea în brand – Brandul Orange uneşte clienţii şi angajaţii
în jurul unei viziuni unitare, aceea că împreună se pot face mai multe (Together
we can do more). Viziunea doreşte să exprime eliminarea barierelor între oameni
cu sisteme de valori şi culturi diferite cu ajutorul telecomunicaţiilor.
Excelenţa operaţională – definită prin prisma a trei aspect majore: reducerea
timpului de livrare a serviciului către piaţă, sporirea eficienţei canalelor de
distribuţie şi reducerea cheltuielilor comerciale interne.
Extinderea în noi regiuni.
Elementele concrete ce conduc la realizarea priorităţilor descrise mai sus, asigurând
avantajul competitiv, sub aspect al focalizării asupra clientului, se referă la:
Platforme de reţea superioare calitativ, care să susţină serviciile de date şi să ofere
viteze de 3,6 Mbps pe reţeaua 3G în majoritatea zonelor din ţară (majoritar în
oraşele mici sau la marginea metropolelor, zone în care există sedii pentru
numeroase companii ce utilizează serviciile Orange), Mbps în oraşele reşedinţă de
judeţ, şi de 14,4 Mbps în Bucureşti;
Crearea de oferte la abonamentele de voce şi date, pentru cetăţenii români care
lucrează sau au deplasări frecvente în străinătate. Spre exemplu, cei care călătoresc
sau lucrează în Uniunea Europeană şi accesează frecvent Internetul în roaming pot
beneficia de reduceri de până la 75% a tarifelor faţă de situaţiile standard, în
funcţie de tipul de pachet ales.
Menţinerea parteneriatului cu Apple, producătorul modelului I-Phone, în vederea
menţinerii exclusivităţii comercializării acestui tip de terminal pe piaţa din
România, precum şi achiziţionarea modelelor superioare de I-Phone, pe măsura
lansării în fabricaţie a acestora de către Apple;
Lansarea serviciilor de transfer de conţinut din memoria unui telefon mobil în
memoria altuia sau transferul aceloraşi informaţii pe un stick de memorie USB
Serviciul este compatibil cu orice model de telefon, disponibil în portofoliul
Orange, iar operaţiunea de transfer de conţinut se realizează rapid în magazinele
49
Orange. Serviciul este iniţial disponibil în 50 de Orange shop-uri din ţară şi
urmează a fi extins şi în celelalte magazine.
3.12. PRINCIPALELE EFECTE
Companie de telefonie mobilă, lider de piaţă în condiţiile intensificării concurenţei;
Obţinerea excelenţei;
Organizaţie de elită ca nivel de motivare şi de performanţă;
Organizaţie „sănătoasă”;
Filială a France Telecom de vizibilitate international
3.13. UN REZUMAT AL STRATEGIILOR
De Dezvoltare a pieţei
Aceasta se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin extinderea în noi
zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. Orange a promovat o strategie de
promovare a pieţei încă de la început. Ea a acumulat o importantă parte din piaţa telefoniei
mobile prin largi campanii de publicitate şi prin extinderea în noi zone geografice, astfel încât, în
prezent aria de acoperire este de 96% din populaţie şi 78% din teritoriul României.
De dezvoltare a produselor sau serviciilor
Dezvoltarea produsului sau serviciului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau
serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin
canalele de marketing existente. În prezent, campania Orange va investi 200 milioane dolari
pentru lărgirea ariei de acoperire prin tehnologia EDGE pentru 70% din populaţia României.
Previziunile pentru anul 2005 indică un trafic cu 45% mai mare decât în anul 2004. Astfel,
utilizatorii pot urmări programe TV, filme sau pot naviga pe internet cu viteza mare. Orange
Romania a lansat în premiera pentru sud-estul Europei tehnologia EDGE. Acest program
derulându-se în colaborare cu Ministerul Comunicaţiei şi Tehnologiei Informaţionale constă în
înfiinţarea de telecentre în localităţile izolate din mediul rural.
Strategia diversificării
Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se
diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange diversificarea se
50
realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel current, dar oarecum înrudite,
adică avem de a face cu o diversificare concentrică. Încă de la începutul existenţei Orange a
inovat pentru lărgirea gamei de produse şi servicii şi în prezent acestea satisfac nevoile clienţilor
noştri. Orange vă oferă o gamă foarte largă de produse şi servicii: telefoane, cartele PrePay,
abonamente.
Strategia concurenţială
Pentru a fi competitivă în domeniu Orange a luat în considerare diferenţierea produselor sau
serviciilor. Aceasta constă în realizarea unor astfel de produse sau servicii care să fie percepute ca
unice în acest domeniu de afaceri. Aspectele prin care se diferentiază un produs sau un serviciu
Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebită a produsului sau serviciului şi tehnologia
utilizată. Dacă Orange a adoptat această strategie de diferentiere nu înseamnă că va neglija
problema costurilor, ci că va încerca să valorifice principalele avantaje care decurg din
diferenţieri.
51
CAPITOLUL IV.
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI PRIVIND EXERCITAREA
MANAGEMENTULUI STRATEGIC PENTRU FIRMELE DIN ROMÂNIA
4.1. CONCLUZII
Succesul strategiilor organizaţionale depinde în primul rand de capacitatea acestora de a
se adapta condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnice ce caracterizează mediul în care
acţionează. Orientarea si adaptarea activităţii organizatiei se realizeaza prin intermediul
strategiilor, politicilor şi tacticilor adoptate. Mai mult decât atât, un management strategic eficient
porneşte de la stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creează o imagine completă
asupra proceselor pe care aceasta le implică, deoarece un proces are valoare atâta timp cât
contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas constă în identificarea graniţelor care
apar în implementarea unei strategii, şi anume unde incepe, unde se termină, care sunt
stakeholderii vizaţi de varianta strategică propusă, completată de analiza situaţiei curente, pentru
a vedea ce merge si ce nu.
Concluziile care se pot desprinde din această lucrare se referă la:
Procesul de management strategic cuprinde un set de decizii şi acţiuni care necesită
eforturi şi resurse substanţiale, iar dimensionarea şi previzionarea lor într-o manieră
corespunzătoare contribuie decisiv la succesul strategiilor elaborate;
Unul din pilonii de fundamentare şi elaborare al strategiei îl constituie realizarea unei
analize diagnostic, care să vizeze toate subsistemele manageriale ale firmei şi să
scoată în evidenţă punctele forte şi punctele slabe manageriale;
Menţinerea poziţiei de lider a unei organizaţii, în condiţiile intensificării concurenţei,
trebuie să fie un rezultat al opţiunilor strategice care să se concentreze asupra obţinerii
avantajului competitiv atât sub aspectul costurilor, cât şi al focalizării asupra calităţii
produselor şi serviciilor oferite şi a satisfacţiei consumatorilor.
O abordare globală a situaţiei actuale care defineşte poziţia S.C. ORANGE
ROMÂNIA S.A. pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din România conduce la
concluzia că tipul de strategie ce poate fi adoptat pentru următorii ani este unul
tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel de dezvoltare.
52
O strategie de reducere a costurilor viabilă şi în condiţii de recesiune economică
trebuie să se axeze pe reducerea cheltuielilor operaţionale în mod raţional, şi pe
transformarea centrelor de gestiune în centre de profit.
4.2. RECOMANDĂRI
Managementul strategic al unei firme desemnează procesul prin care conducerea de vârf a
organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea
riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. Fiecare firmă
urmăreşte sporirea propriilor performanţe economice şi manageriale, prin creşterea
funcţionalităţii, a eficienţei şi a eficacităţii, şi prin capacitatea de adaptabilitate la condiţiile
mediului economic. Din acest motiv, conceperea, dezvoltarea şi implementarea unei strategii
riguroase, urmărirea îndeplinirii componentelor acesteia şi ajustarea sa în funcţie de condiţiile
mediului ambiant devine o necesitate pentru îndeplinirea obiectivelor de performanţă ale firmei.
Înainte de prezentarea câtorva recomandări ce ar trebui avute în vedere de firmele din
România în ceea ce priveşte exercitarea mangementulu strategic, vom face câteva precizări:
- managementul strategic reprezintă un proces continuu, dinamic de revizuire,
actualizare şi adaptare permanentă a deciziilor strategice la schimbările din interiorul şi exteriorul
organizaţiei;
- managementul strategic constituie un ghid preţios de stabilire a priorităţilor în
materie de alocare a resurselor;
- managementul strategic constă într-o serie de decizii strategice şi acţiuni care
facilitează adaptarea firmei la mediul extern;
- este un atribut esenţial şi exclusiv al conducerii de vârf al firmei;
- contribuie la motivarea angajaţilor şi la reducerea rezistenţei faţă de schimbare,
prin formularea unor strategii explicite şi prin îmbinarea strânsă dintre formularea şi
implementarea strategiei .
Pornind de la aceste precizări, în vederea realizării unui management strategic performant
şi pertinent, recomand să se ţină seama, cu precădere, de următoarele elemente:
1. Cunoaşterea fundamentelor teoretice şi metodologice ale managementului strategic
şi punerea lor în aplicare. În acest sens, managerii trebuie să fie capabili, în primul rând, să
interpreteze schimbările majore din mediul extern şi intern întreprinderii, să identifice factorii
53
care pot asigura succesul şi să limiteze apariţia eşecurilor şi, pornind de aici, să anticipeze
evenimentele viitoare şi să stabilească orientările strategice cele mai adecvate pentru asigurarea
avantajului competitiv şi dezvoltarea profitabilă a întreprinderii. Mai mult decât atât, trebuie
avută în vedere complexitatea procesului de management strategic şi trăsăturile sale specifice,
constând în îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei şi caracterul său
multidimensional (tehnico-economic, organizaţional şi socio-politic).
2. Adoptarea „inteligenţei competitive” de către conducerea de vârf a organizaţiei, care
porneşte de la premisa că lupta pe piaţa businessului poate fi câştigată printr-o bună cunoaştere a
adversarului. Conceptul de inteligenţă competitivă porneşte de la procesul de identificare şi
colectare periodică a informaţiilor relevante despre competitorii existenţi şi potenţiali ai unei
companii. După ce informaţia este colectată din diverse surse ea este analizată cu scopul de a fi
inţelese posibilele strategii de piaăă şi direcţii viitoare ale concurenţei. Inteligenţa competitivă va
avea ca rezultat reducerea costurilor, atenuarea riscului, creşterea productivităţii şi reducerea
timpului de reacţie a organizaţiei la schimbările din mediul ambiant.
3. Formularea unor strategii realiste, specifice domeniului de activitate şi misiunii
organizaţiei, concomitent cu recunoaşterea întreprinderii ca sistem politic complex (spaţiu de
exercitare a puterii şi unitate dispunând de putere în raport cu mediul înconjurător), dar şi cu
luarea în considerare a presiunilor social-politice interne şi externe ale diferitelor grupuri de
interese sau ale statului, cu impact asupra desfăşurării normale a activităţii. În acest scop, în
procesul managementului strategic, trebuie făcută o analiză amănunţită a aspectelor
concurenţiale, tehnice şi organizatorice, dar şi a influenţei grupurilor de stakeholderi. Această
analiză are ca finalitate armonizarea acţiunilor strategice ale întreprinderii cu acţiunile şi
interesele stakeholderilor.
4. Precizarea succintă a obiectivelor urmărite în exercitarea managementului strategic,
necesară pentru a cunoaşte în permanenţă direcţiile de urmat, pentru a nu apărea abateri de la ele
şi a finaliza cu succes strategia concepută. Obiectivele strategice trebuie să fie comprehensibile,
realiste şi cuantificabile, în strânsă dependenţă cu misiunea întreprinderii şi contextul mediului
ambiant în care aceasta acţionează concomitent cu precizarea încă de la început a termenelor
54
iniţiale, intermediare şi finale de dezvoltare şi finalizare îndeplinirii acestora. Acest lucru
permite valorificarea la timp a rezultatelor obtinute şi valabilitatea datelor utilizate. Precizarea
perioadei este, totodată, importantă pentru a nu întârzia apariţia efectelor preconizate.
5. Luarea în considerare a totalităţii variabilelor exogene şi endogene ale firmei
Având în vedere faptul că organizaţia îşi derulează activitatea într-un mediu turbulent,
aflat permanent în continuă schimbare, ce îi influenţează semnificativ performanţele economice
şi manageriale, trebuie acordată o maximă importanţă variabilelor exogene, pentru a permite
anticiparea diverselor evenimente imprevizibile ce pot apărea în mediul ambiant, cu influenţă
directă asupra firmei. Managementul strategic este eficient şi performant atunci când cadrele de
conducere implicate în exercitarea sa manifestă o mare receptivitate faţă de noutate şi au o
preocupare continuă faţă de fenomenele şi procesele ce se desfăşoară în interiorul şi în afara
întreprinderii.
6. Dezvoltarea de strategii în domenii secundare de activitate
Una din trăsăturile majorităţii companiilor româneşti din contextul actual este faptul că
ramân active doar in sectorul care le este specific, în condiţiile în care numeroase inovaţii vin din
afara sectorului in care activează o organizaţie. Astfel, există riscul ca, dezvoltând o afacere doar
într-un singur domeniu de activitate, sa nu se observe ce ar putea aduce plus valoare în alte
domenii.
7. Informarea tuturor angajaţilor asupra demersului de implementare a strategiei,
asupra viziunii şi obiectivelor organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung
Având în vedere influenţa nemijlocită a strategiei asupra salariaţilor firmei, este necesar
ca aceştia să fie informaţi asupra ei, pentru a înţelege importanţa obiectivelor individuale ca parte
integrantă dintr-o strategie globală. Se recomandă aşadar punerea la curent a personalului cu
obiectivele urmărite prin diagnosticare, previziune, variante şi opţiuni strategice, a avantajelor şi
efectelor pe care aceasta le vor genera, şi, după caz, solicitarea colaborării persoanelor din nivelul
de middle-management cu informaţii sau a participării lor la analize. Astfel, se asigură prevenirea
situaţiilor de tensiune sau a diverselor conflicte datorate neînţelegerii necesităţii acestui demers.
55
8. Utilizarea pe scară mai largă a managementului participativ, cu mare influenţă asupra
unui management strategic performant. Stilul participativ de management facilitează practicarea
unui management strategic eficient deoarece, prin diversitatea punctelor de vedere exprimate şi
mobilizarea potenţialului creativ al salariaţilor, se determină o mai bună fundamentare a
strategiei, iar prin cunoaşterea şi acomodarea cu aceasta de către întregul personal, se diminuează
rezistenţa la schimbare, precum şi o concentrare a eforturilor pentru realizarea obiectivelor
strategice.
9. Formarea unei noi culturi organizaţionale şi manageriale, care porneşte de la o
schimbare a normelor de comportament şi aderarea la un sistem nou de valori, ale cărui
principale trăsături sunt: flexibilitatea, mediul de lucru competitiv, motivator, favorizant al
spiritului creator, orientarea către rezultatele viitoare şi o atitudine pro-muncă. Aceste elemente
concură la crearea unei organizaţii echilibrate, la cultivarea în rândul salariaţilor a sentimentului
de mândrie că lucrează în organizaţia respectivă şi că se identifică cu sistemul ei de valori.
10. Conştientizarea faptului că previziunea are un rol fundamental în strategiile
manageriale de succes. În acest context, funcţia de previziune asigură identificarea factorilor şi
condiţiilor de mediu ce pot exercita o influenţă hotărâtoare, favorabilă sau nefavorabilă,asupra
componentelor strategiei, şi a organizaţiei în ansamblul său. Previziunea susţine managementul
strategic, prefigurând viitorul posibil, obiectivele necesar a fi îndeplinite şi resursele necesare
pentru realizarea acestora. Prognozele contribuie la o mai bună fundamentare a strategiei, la
flexibilitate în dezvoltarea acesteia şi o canalizare a activităţii în scopul eliminării risipei de
resurse.
56
BIBLIOGRAFIE
1 D. A. Constantinescu şi colectivul - “Management strategic”, Bucureşti, Colecţia
Naţională, 2000, ediția on-line
2 Istocescu, Amedeo - “Strategia și managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicații manageriale”, Bucureşti, 2007, ediția on-line
3 Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2004
4 Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”,
editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2006
5 S.S Thune, R. House – “Where Long Range Planning Pays Off” – Editura Business
Horizonts 1970 – ediția online
6 Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998
7 Niculescu Maria, Lavalette Georges – “Strategii de creştere”, Editura Economică,
Bucuresti,1999
8 Lucian Guga, Niculae Antonoaie – “Management, Curs pentru învîţământ la distanţă”,
2009
9 Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie – “Management în comerţ turism, servicii”,
2010
10 www.orange.ro
11 Documente din interiorul companiei
57
Anexa 1
Chief Executive Officer
58
ITResurse Umane Relaţii Ext. EconomicMarketing
Promovare
PR,stiri,sponsorizări
Serv.Clienti
Thank You
Studii Piata
Carieră
Cursuri
Salari-zare
Contabilitate
Finanţe
Webmaster
Baze de date
Reţele
Vânzări
Regiune Est
Reg. Vest
Reg. Sud
Top Related