Strategia_de_formare

8/3/2019 Strategia_de_formare

1/124

STRATEGIA DE FORMAREPENTRU ADMINISTRAIA

PUBLIC LOCAL DINROMNIA

Vivienne Flanagan

Proiect Phare RO-0006.18.02 Formareafuncionarilor publici din administraia local nafaceri europene i managementul ciclului de

proiect

Septembrie 2003


2/124

APL Strategia de formare

Proiect Phare

Cuprins

1

STRATEGIA DE FORMARE

CUPRINS

Seciunea Descriere Pag.

1 REZUMAT 3

2 INTRODUCERE 8

2.1 Termeni de referin 8

2.2 Fundalul i geneza strategiei 9

2.2.1 Contextul european al strategiei 9

2.2.2 Contextul de RU al strategiei 9

3 CADRUL STRATEGIEI DE FORMARE 10

3.1 Obiectivele strategiei i grupurile sale int 103.1.1 Obiective specifice 10

3.1.2 Grupuri-int 10

3.2 Principiile fundamentale ale strategiei 12

3.3 Contextul instituional al strategiei 14

3.4 Metodologia de elaborare a strategiei 16

4 ANALIZA NEVOILOR DE FORMARE 18

4.1 Introducere 18

4.2 Aria de acoperire i metodologia cercetrii 194.2.1 Grupurile-int pe care s-a bazat cercetarea ANF 20

4.2.2 Metodele de cercetare 21

4.2.3 Reacia grupurilor-int la cercetare 23

4.3 Constatrile ANF 24

4.3.1 Actualul context de performan 24

4.3.1.1 - Prezentarea structurilor instituionale: cum este organizatadministraia public local (APL) pentru activitatea legat deproiecte

24

4.3.1.2 - Situaia personalului: actualele niveluri de cunotine, abiliti

i experien n afaceri europene/PCM

26

4.3.1.3 - Trecerea n revist a problemelor legate de mediul de munci a celor care influeneaz eficacitatea activitii cu proiectele

28

4.3.2 Nevoile i programul de formare 30

4.3.2.1 - Grupuri-int prioritare... 30

4.3.2.2 - Nevoile de formare ale grupurilor-int... 30

4.3.2.3 - Schia programului de formare 33


3/124


Proiect Phare

Cuprins

2

4.4 Concluziile ANF 48

5 PROGRAMUL DE FORMARE 49

5.1 Introducere 49

5.2 Harta cursurilor 50

5.3 Formarea formatorilor 51

5.3.1 Cadre individuale de curs 51

5.3.2 Metode de predare a cursurilor de formare 64

5.3.3 Materiale pentru formare 68

5.4 Formarea formatorilor 69

5.4.1 Cadre individuale de curs 70

6 ELEMENTE SUPLIMENTARE PENTRU FORMARE 77

6.1 Aspecte legate de mediul de munc 77

6.2 Materii de formare secundare 787 IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI 79

7.1 Introducere 79

7.2 Autoritatea de implementare 80

7.3 Management i administraie 81

7.4 Furnizori de formare 82

7.5 Logistica desfurrii formrii 84

7.6 Cifre i costuri de formare 86

8 MONITORIZARE I EVALUARE 879 FINANARE 89

10 CONCLUZII 92

11 ANEXE 93

11.1 Extras din termenii de referin 93

11.2 Cercetare de birou 94

11.3 Metode/Instrumente de cercetare pentru ANF 96

11.4 Date din interviurile ANF 104

11.5 Scrisoarea de prezentare IER 11111.6 Experi intervievai 112

11.7 e-nvare 113

11.8 Criterii de selecie pentru grupul-pilot de 340 de persoane 123


4/124


Proiect Phare

1 Rezumat

3

1 REZUMAT

Introducere

Consiliul European, cel mai nalt for al Uniunii Europene, a recunoscut i i-a exprimatsprijinul pentru obiectivul Romniei de aderare la Uniune pn n anul 2007 i a acordatun sprijin financiar semnificativ prin instrumentele de preaderare. Romnia are nevoieurgent de ntrire a propriei sale capaciti de absorbie i utilizare eficient a acestorfonduri. Dezvoltarea resurselor umane reprezint un element fundamental n atingereaacestui scop.

Strategia de fa prezint un cadru de edificare a capacitii administraiei publice localede a beneficia la maxim de fondurile oferite de UE. Cunotinele i deprinderile ndomeniul Afacerilor Europene i al Managementului Ciclului de Proiect (PCM) constituiebaza edificrii acestei capaciti.

Strategia reprezint unul dintre cele trei elemente (componenta C) ale proiectului PHARERO-00-06.18.02 Formarea Administraiei Publice Locale n domeniul Afacerilor Europene

i al Managementului Ciclului de Proiect, implementat de Institutul European dinRomnia n numele Ministerului Integrrii Europene.

n general, o strategie de formare se elaboreaz n contextul unui cadru instituionalpreexistent care s vizeze instruirea, politicile n domeniul Dezvoltrii Resurselor Umane(DRU), precum i al unui sistem de instruire deja existent. n Romnia, sistemul naionalde pregtire a funcionarilor publici este pe cale de constituire, dar nu este nc pe deplinoperaional. Absena unui astfel de cadru a avut implicaii importante n elaborareaprezentei strategii i a modelat unele dintre abordrile pe care le-am ales.

Scopurii obiective

Scopul general al prezentei strategii este acela de a contribui la pregtirea Romnieipentru aderarea la UE n anul 2007. Obiectivele specifice date de termenii de referinai proiectului urmresc oferirea unui plan coerent de instruire pentru a dezvoltacunotinele i deprinderile funcionarilor publici din administraia public local ndomeniul managementului ciclului de proiect i al afacerilor europene, precum i de adezvolta capacitile formatoare ale experilor romni, n scopul edificrii unei reele deformatori locali capabili s predea programul recomandat de instruire.

Grupurile-int

Strategia vizeaz n primul rnd dou grupuri. Primul dintre acestea este constituit defuncionarii publici din administraia public local din Romnia care i desfoaractivitatea la nivelul comunelor, oraelor, municipiilori judeelor. Al doilea grup i

cuprinde pe formatorii locali responsabili pentru implementarea programului de instruire.Ca extensie a grupului 1, este de ateptat ca i alte instituii publice cu responsabilitilegate de procesul de integrare (prefecturi i birouri descentralizate ale ministerelor) spoat beneficia de acest instruire.

Principii fundamentale

Strategia se bazeaz pe principiile fundamentale care reflect bunele practici recunoscutepe plan internaional n domeniul dezvoltrii resurselor umane (DRU).


5/124


Proiect Phare

1 Rezumat

4

n conformitate cu acest model, obiectivele instruirii se concentreaz pe consolidareacompetenelor n scopul creterii performanei n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Prinurmare, modelul de instruire acord ponderea corespunztoare transferului i aplicrii decunotine n situaiile concrete de munc ale cursanilor.

Astfel, strategia ncearc s identifice nevoile de formare legate de cunotinele i

deprinderile necesare, dar n contextul faptelori problemelor care in de mediul demunc al cursanilor. Oferind rspunsuri de instruire la nevoile prioritare, ea subliniazproblemele de la locul de munc pe care trebuie s se concentreze atenia, oferind, deasemenea, sugestii n acest sens. Cu toate acestea, o aprofundare a acestei dimensiuninu face parte din cadrul propus al prezentei strategii.

Metodologia strategiei

Formularea strategiei a urmat metodologia i procedura celor mai bune practici ndomeniu, care constau dintr-o succesiune logic de etape.

Principalele etape ale procesului respectiv sunt urmtoarele: termenii de referin,identificarea iniial a faptelor, formularea cadrului de elaborare a strategiei, analiza

nevoilor de formare i activitatea complementar de cercetare, elaborarea strategiei iprocedura de consultare, finalizarea documentului i prezentarea strategiei.

Analiza nevoilor de formare (ANF)

n vederea ANF s-au identificat dou grupuri int. Este vorba despre anumite instituii dinAPL/agenii regionale rezultate ca urmare a unei selecii i de grupul de 340 de cursanidin rndurile funcionarilor publici din APL care au fost instruii prin componenta B aprezentului proiect. Cel de-al doilea grup a reprezentat un eantion extrem de util pentruansamblul funcionarilor publici din APL.

S-a utilizat o paradigm de cercetare multidimensional pentru colectarea datelor nvederea ANF din aceste dou grupuri. Seciunea 4 prezint n mod detaliat metodologia iconstatrile.

Pe scurt, cercetarea ANF a ajuns la conluzia c, dei se desfoar o anumit activitatede formare relevanti exist un nivel de competen n anumite instituii, n ansambluexist o distan considerabil ntre actualele niveluri de cunotine i abiliti, pe de oparte, i nivelul de care este nevoie pentru elaborarea de proiecte cu eficacitate, pe dealt parte. De asemenea, s-au identificat mai muli factori semnificativi din interiorulmediului de munc ce ar putea afecta n mod negativ aplicarea celor nvate.

n cadrul constatrilor sunt prezentate dou niveluri de nevoi de formare identificate:

nevoi principale adic nevoi de formare specifice, legate direct de afacerileeuropene i PCM

nevoi secundare i anume nevoi legate de tipuri generale de formare care le-ar fide mare ajutor cursanilor n ndeplinirea responsabilitilor ce le revin n cadrulproiectului.

Nevoile care au fost identificate se aplic n mod consecvent ntregii populaii int dincadrul APL.


6/124


Proiect Phare

1 Rezumat

5

Programul de formare

Ca rspuns la nevoile identificate prin ANF, n material se prezint un program deformare. Este vorba despre un program de formare alctuit din module de curs precizatesub form de cadru de curs, care difer de suporturile de curs fixe. Abordarea de tip cadrude curs permite o mai mare detaliere a modelului de formare, precum i adaptarea la

nevoile specifice ale grupului int.Programul cuprinde un set de blocuri de nvare complementare, care se combin pentrua oferi o serie cuprinztoare de instruire pentru toate fazele de elaborare i implementarea proiectelor. Seria respectiv include o gam variat de elemente, plecnd de la cele debazi ajungnd pn la unele mai specializate, care in de cursurile aplicate. Suntincluse i seminarii de contientizare pentru factorii de decizie.

Programul de formare conine i un set de cadre de curs pentru formarea formatorilor(adic pentru instruirea celor care vor susine principalul program de formare).

n timp ce metoda principal de formare precizat n acest program este reprezentat deinstruirea n sala de curs, chestiunea de importan esenial a transferului nvrii (lalocul de munc) vizeaz furnizarea de asisten la locul de munc pentru cursurile

corespunztoare.

Se prezint de asemenea recomandri referitoare la viitoarea adoptare a e-nvrii i aformelor electronice de schimb de cunotine i de stabilire de reele (networking).

Elemente complementare pentru programul principal

Sunt evideniai factorii legai de mediul de munc, identificai ca acei care pot influena nmod negativ capacitatea cursanilor de a aplica lucrurile nvate i se propunrecomandri ca soluii de formare.

Se ofer, de asemenea, unele linii directoare pentru formarea dincolo de subiecteleeseniale PCM/afaceri europene (respectiv abiliti de utilizare a computerului, utilizareaeficient a internetului etc.).

Implementarea strategiei de formare

Strategia are n vedere un program de formare substanial care presupune o desfurarerapid, ntr-un mediu n care nu exista anterior nici un sistem coerent de formare de baz.Aceasta implic numeroase organizaii i persoane individuale, avnd o formaie diferit,precum i nevoi diverse, iar instruirea vizeaz realizarea la scar naional. Iat o sarcinmajor.

n consecin, strategia recomand ca managementul i coordonarea desfurriiactivitii de formare s se realizeze la nivel central. Acest fapt va contribui laimpulsionarea iniiativei, pe care o va promova n faa grupului su int, asigurnd de

asemenea pstrarea prioritilor, a consecvenei i a coerenei sale n timp. Ar trebui scontribuie, n egal msur, i la obinerea de finanare extern.

Competenele de bazi sarcinile cheie ale acestui organism autoritatea deimplementare sunt prezentate n Seciunea 7.2.

Selectarea furnizorilor de instruire va avea o deosebit importan. Se recomand creareaunei reele de formatori individuali, din rndurile instituiilor deja existente care oferinstruire. Vor fi necesare proceduri de asigurare a calitii i de certificare. Se recomandexistena unui sistem riguros de monitorizare i evaluare pentru a asigura constant onalt calitate pe ntreaga durat de desfurare a programului de formare. Sunt


7/124


Proiect Phare

1 Rezumat

6

prezentate metode de evaluare, inclusiv un exemplu de utilizare a indicatorilor deperforman, ca modalitate de msurare a gradului de reuit a formrii.

Finanarea

Sarcinile majore ale autoritii de implementare constau n realizarea planuriloroperaionale de desfurare a programului de formare vizat de ctre strategie, stabilireacosturilori asigurarea fondurilor necesare pentru implementarea acestora. Dup toateprobabilitile va fi nevoie de un efort semnificativ de colaborare ntre i dintre mai multeinstituii i organizaii. Iat de ce asigurarea finanrii corespunztoare i a structurilor decare este nevoie pentru efectuarea plilor reprezint o provocare major.

Strategia prezint un scurt ghid al principalelor elemente implicate.

Concluzie

Este absolut necesar ca la nivelul APL s se edifice capacitatea de accesare a finanriidisponibile din partea UE (i din alte surse). Actualele rspunsuri la aceast nevoie provin

dintr-o diversitate de surse. Acestea nu sunt coordonate n cadrul unui sistem. Prezentastrategie recomand un cadru i etape de aciune avnd ca obiectiv desfurarea unuiprogram cuprinztor de formare direcionat dintr-o singur surs, ceea ce ar puteacontribui n mod semnificativ la edificarea competenelor eseniale pentru angajaii dinadministraia public local. Acesta ar reprezenta un progres important n pregtireaRomniei pentru aderarea la UE n anul 2007.

Mulumiri

Institutul European din Romnia a fost iniiatorul acestui proiect i, prin urmare, i sursade inspiraie pentru strategie. Acesta a contribuit la fiecare etap a procesului deelaborare a strategiei i a oferit un sprijin inestimabil pe ntreaga sa durat. D-na AdelinaBleanu a colaborat ndeaproape i n permanen cu expertul internaional care aelaborat strategia. Ne exprimm nalta preuire fa de interesul, devotamentul i ajutorulpractic pe care ni l-a oferit domnia-sa. D-l Nicolae Idu, directorul general al Institutului, ne-a oferit ndrumare i conducere cu rol hotrtor, precum i importante prezentri.

Delegaia Comisiei Europene la Bucureti, n special d-na Iulia Deutsch, a manifestat unreal interes fa de strategie i ne-a oferit sprijinul su nentrerupt.

Echipa celor trei experi romni de strategie a jucat un rol important n etapele decercetare. Se cuvine menionat n mod deosebit contribuia d-nei Liliana Lucaciu care i-a asumat o sarcin major n cercetarea ANF, pe ntreaga durat a proiectului.

Dei toi experii internaionali n domeniul formrii au avut contribuii meritorii laelaborarea programului de instruire al strategiei, se cuvine o meniune special pentru

contribuia extrem de valoroas a d-lui Vitor Dionizio. Att el ct i Alessandra Merlo l-auajutat pe autor s i modeleze gndirea cu privire la subiectele eseniale. Apreciem nmod deosebit generoasa lor colaborare.

Experii romni n domeniul formrii au contribuit n mod esenial prin rapoartele deformator, precum i prin asistena oferit la interviurile de grup dou instrumenteimportante n procesul de cercetare.

n fine, ministerele, instituiile administraiei publice locale i ageniile regionale care ne-auoferit cu generozitate din timpul lor pentru edinele din faza de cercetare i pe ale cror


8/124


Proiect Phare

1 Rezumat

7

contribuii n deplin cunotin de cauz se bazeaz constatrile ANF, toate acesteamerit mulumirile noastre clduroase.


9/124


Proiect Phare

2 Introducere

2.1 Termenii de referin

8

2 INTRODUCERE

2.1 TERMENII DE REFERIN

Scopul prezentului document este acela de a elabora o strategie de formare precum i un

plan de formare a funcionarilor publici din administraia public local (APL) n domeniulafacerilor europene i n acela al managementului ciclului de proiect (PCM).

Aceast strategie constituie un element (componenta C) din cadrul proiectului n trei priPhare RO-00-06.18.02 Formarea administraiei publice locale n afaceri europene imanagementul ciclului de proiect. Autoritatea de implementare a proiectului este InstitutulEuropean din Romnia (IER), n numele Ministerului Integrrii Europene.

Strategia se fundamenteaz pe instruirea desfurat n cadrul componentei B aproiectului i, de asemenea, pe alte iniiative relevante de formare, fie deja ncheiate, fien curs de derulare.

Anexa 11.1 cuprinde principala meniune referitoare la termenii de referin.

Actualul proiect se desfoar pe fundalul altor cteva iniiative nrudite, care suntmenionate n Anexa 11.2.

Cine Cine trebuie s fie instruit cine reprezint grupul int?

De ce De ce este nevoie de aceast instruire?

Care Care sunt obiectivele de formare i subiectele propuse?

Cum Cum se va implementa planul de formare? Cine va desfura formarea?Ce metodologii se vor utiliza? Cum va fi coordonati gestionatactivitatea de formare?

Cnd Care este orizontul de timp al formrii?

Unde Unde se va desfura formarea?

Prezentul document rspunde la aceste ntrebri.


10/124


Proiect Phare

2 Introducere

2.2 Contextul i geneza strategiei

9

2.2 CONTEXTULI GENEZA STRATEGIEI

2.2.1 Contextul european al strategiei

Unul dintre cele mai importante obiective ale Guvernului Romniei este integrarea rii n

Uniunea European.Din 1999, eforturile Romniei de integrare n Uniunea European s-au intensificat. negal msur, a sporit i sprijinul financiar al UE acordat rilor aflate n curs de aderare,inclusiv Romniei, n special prin programele ISPA i SAPARD, pe lng programulPHARE deja existent.

Este evident necesitatea maximizrii accesului la fondurile disponibile, precum i autilizrii acestora.

Conform legislaiei, organele administraiei locale au sarcina de a ntreprinde i/sau de aparticipa la dezvoltarea locali regional. Cu toate acestea, raportul de ar privindRomnia al Comisiei Europene pentru anul 2000 precizeaz c exist o capacitateadministrativ limitat a autoritilor locale i cere ca mbuntirea acesteia s fie o

prioritate.

Pentru acest proces, dezvoltarea resurselor umane joac un rol fundamental.

Unele dintre aspectele-cheie deja identificate sub acest titlu (TAIEX, 1998) includ lipsa decunotine i abiliti adecvate n domenii precum cele ce urmeaz:

procesul aderrii; legislaia european; cooperarea transfrontalieri dintre euro-regiuni; oportunitile oferite de fondurile europene i internaionale; mecanismele i instituiile de dezvoltare regional; managementul de proiect (PCM).

Iat contextul european al actualei strategii. Zonele sale de interes prioritar sunt n modclar afacerile europene i PCM.

E bine de precizat c Parteneriatul de aderare la UE cere Romniei s dezvoltecapacitatea administrativ pentru a elabora programe de dezvoltare la nivel naional iregional similare celor implementate n unele dintre statele membre ale UE prin Obiectivul1 al fondurilor structurale. Proiectele de preaderare ncununate de succes pot sprijiniideea obinerii calitii de membru al Uniunii Europene.

2.2.2 Contextul de resurse umane (RU) al strategiein general, strategiile de formare sunt elaborate n contextul unui cadru instituional dejaexistent pentru formare, adic al unui sistem de formare i al unor politici de RU careexist. Acest lucru permite strategiei s se concentreze pe nevoile de formare i pe moduln care, o dat ce nevoile au fost identificate, formarea poate fi proiectati implementatn cele mai bune condiii. n Romnia, sistemul de formare a funcionarilor publici este pecale de constituire, dar nu este nc operaional.

Implicaiile acestei situaii pentru strategia de fa vor fi dezvoltate n seciunea urmtoare.


11/124


Proiect Phare

3 Cadrul strategiei de formare

3.1 Obiectivele strategiei

10

3 CADRUL STRATEGIEI DE FORMARE

3.1 OBIECTIVELE STRATEGIEI

n contextul aderrii la UE, Romnia urmrete dezvoltarea n plan economic i social,

precum i crearea unei economii de pia funcionale.n ultimii ani a avut loc o reform instituional considerabil, inclusiv transferul unor puterisemnificative organelor locale i regionale. Cu toate acestea, capacitatea administrativ aautoritilor locale continu s fie limitat, iar n majoritatea cazurilor, exist o lips majorde personal calificat de care este nevoie pentru gestionarea noilor sarcini primite. Iat dece, mbuntirea capacitii administrative a autoritilor locale reprezint o prioritateurgent n perioada aderrii, precum i dup momentul aderrii. Aceasta reprezint ocerin major de formare, a crei ndeplinire este tocmai scopul prezentei strategii.

Natura i amploarea sprijinului UE disponibil pentru Romnia prin programele localeconfer acestei strategii un caracter aparte i de mare urgen.

Una dintre condiiile importante pe care trebuie s le ndeplineasc strategia este aceea

de a fi auto-sustenabil, de a fi durabil. Acest lucru se realizeaz prin prevederea privindformarea formatorilor, astfel nct formatorii locali s poat prelua rapid viitoarele activitide formare din acest domeniu.

3.1.1 Obiectivele specifice ale strategiei de formare

Obiectivele specifice ale strategiei sunt precizate n termenii de referin prezentai nIntroducere. Acestea sunt:

dezvoltarea abilitilori competenelor funcionarilor publici din administraiapublic local n domeniul managementului ciclului de proiect i al accesului lafondurile europene precum i la alte fonduri internaionale de care este nevoiepentru finanarea investiiilori modernizarea infrastructurii locale;

mbuntirea cunotinelor generale despre afacerile europene, inclusiv despreinstrumentele de sprijin de preaderare, la nivelul administraiei publice locale;

dezvoltarea abilitilor de formare ale experilor locali din domeniul afaceriloreuropene care au fost selectai, cu scopul constituirii unui grup de baz deformatori locali, capabili s preia sarcina derulrii activitilor viitoare de formaredin acest domeniu.

Dup cum s-a subliniat deja, exist un obiectiv suplimentar, de mai mare amploare, ianume ndeplinirea ct mai urgent a scopurilor precizate mai sus.

3.1.2 Grupurile-int ale strategiei de formare

Strategia se ocup de nevoile a dou categorii distincte de persoane:

funcionarii din administraia public din Romnia; formatorii locali care vor participa la viitoarea implementare a programului de

formare definit de prezenta strategie.


12/124


Proiect Phare


3.1 Obiectivele strategiei

11

Organe ale APL

Pe baza studiilor anterioare i a informaiilor furnizate de experii locali romni, se tia dela bun nceput c grupurile-int de cea mai mare importan din APL sunt alctuite dinangajai din urmtoarele tipuri de uniti administrative locale:

comune; orae; municipii; consilii judeene; prefecturi.

Populaia-int din cadrul acestor instituii o reprezint angajaii ale cror roluri i implic nafaceri europene i, cu precdere, n activiti legate de proiecte europene (ori de altnatur). Aceste roluri includ:

responsabilitatea direct pentru activitatea din cadrul proiectului;

promovarea de proiecte/programe; luarea deciziilor cu privire la proiecte/programe; implicare n elaborarea de strategii largi/programare, cu legturi pn la nivel

regional.

Aceti angajai constituie grupurile-int prioritare pentru strategia de formare. Sarcinaprocesului de analiz a nevoilor de formare (ANF) a fost aceea de identificare iprioritizare mai precis a grupurilor-int. A se vedea Seciunea 4 a prezentului documentpentru o descriere complet a exerciiului de ANF i a rezultatelor acestuia.

Alte organisme

Alte organisme avnd legturi sau implicri cunoscute n afacerile europene i activitatealegat de proiecte sunt:

autoritile regionale de dezvoltare (ARD); birourile descentralizate ale ministerelor; organizaiile neguvernamentale (ONG-uri) implicate n parteneriate cu APL.

Dei nu sunt incluse n termenii de referin ai acestui proiect, s-a inut cont i de ele, iarcursurile de formare proiectate sunt relevante i pentru nevoile acestora.

Formatorii locali

Pentru implementarea viitoarelor programe predate conform prezentei strategii va finevoie de o ntreag reea de experi locali romni n domeniul formrii.

Strategia va include recomandri privind formarea membrilor acestei reele. Abordarea deformare a formatorilor (FAF) proiectati implementat prin componenta A a actualuluiproiect PHARE constituie un model excelent pentru un astfel de proiect de formare.


13/124


Proiect Phare


3.2 Principiile fundamentale ale strategiei

12

3.2 PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE STRATEGIEI

Strategia se bazeaz pe mai multe principii fundamentale care reflect bunele practicirecunoscute pe plan internaional n domeniul dezvoltrii resurselor umane (DRU).

Ideea principal este aceea c formarea nu reprezint niciodat un scop n sine. De fapt,

obiectivul unui program de formare este facilitarea nvrii la cursani, pentru a le sporicompetena i performana n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Formarea i activitatea dela locul de munc merg mn n mn.

Din acest motiv, modelul de formare eficace trebuie s treac dincolo de sesiunile deformare propriu-zise i s vizeze locul de munc al cursanilor. Formatorul se preocup detransferul i aplicarea cunotinelor acumulate n situaiile concrete de munc alecursanilor. Eficacitatea formrii depinde de impactul pe care l are adic de msura ncare sporete competena cursanilor la locul lor de munc.

Exist trei elemente de importan deosebit n ecuaia de impact, care se prezint ndiagrama urmtoare. Imaginea ilustreaz un model de eficacitate n ndeplinirea sarcinilorde serviciu ca rezultat al interaciunii dintre:

persoana care deine postul; cerinele postului; mediul de munc/mediul instituional;

Figura 1 Model de eficacitate n ndeplinirea sarcinilor de serviciu

Formarea are efect direct doar asupra elementului de competene al triadei (persoanacare deine postul). Din acest motiv, formatorul care este preocupat s contribuie lambuntirea performanei la locul de munc trebuie s se asigure c nelegeinteraciunea de ansamblu i trebuie s proiecteze formarea n consecin. Cu ct va fimai mare congruena dintre cele trei componente, cu att va fi mai mare mbuntireaperformanei ca urmare a formrii proiectate.

Actuala strategie este ferm bazat pe aceste principii. Ea caut s identifice toate nevoilede formare cerute de termenii de referin. ns acest lucru se realizeaz printr-un proces


14/124


Proiect Phare


3.2 Principiile fundamentale ale strategiei

13

n care se acord mult atenie aspectelori problemelor relevante care in de mediul demunc al viitorilor cursani. Urmtoarele seciuni se refer mai pe larg la aceste aspecte.


15/124


Proiect Phare


3.3 Contextul instituional al strategiei

14

3.3 CONTEXTUL INSTITUIONAL AL STRATEGIEI

Aceast seciune examineaz cadrul instituional larg al strategiei de formare i se ocupde implicaiile care decurg din acel cadru, att pentru strategie ca atare, ct i pentruelaborarea ei.

Strategia se ocup de cerinele de formare ale unui ntreg sector de activitate aladminsitraiei publice toate administraiile publice locale (APL) din Romnia. Acestareprezint un grup vast i de mare diversitate n ceea ce privete forma, dimensiunile,funcia, capacitatea, viziunea i experiena.

Aceste organe sunt componente ale statului, iar o strategie de formare care le estedestinat ar trebui s se coordoneze cu orice strategie n domeniul resurselor umane nvigoare la nivelul administraiei publice naionale. n mod ideal, planul de formare la nivellocal ar trebuie s se racordeze la planul de formare la nivel central. Prezenta strategie seconcentreaz pe formarea n vederea aderrii la UE i, n consecin, ar trebui s facparte din strategia naional de aderare.

Iat, n continuare, un model de coordonare la nivel naional n domeniul resurselorumane i al formrii n contextul aderrii la UE.

Figura 2 Model de interdependen a strategiei de R.U.

Interdependena strategiei de RU reprezint tema modelului de mai sus. El prezint osfer guvernamental centrali o sfer a autoritilor locale, cea de-a doua fiindinfluen

at

sau determinat

de prima. Fiecare sfer

are o strategie de RUi, subordonat

acesteia, o strategie de formare.

n stnga este ilustrat o strategie de aderare la UE. Se prezint impactul acesteia asuprastrategiilor de RU i de formare din ambele sfere.

Acest model ncearc s prefigureze cum ar putea arta n viitor infrastructura strategieidin Romnia. Multe dintre implicaiile sale nu sunt dect n faza de stabilire.

Faptul c nc se gsete ntr-o faz de nceput nseamn c nu poate influena n moddirect prezenta strategie.


16/124


Proiect Phare


3.3 Contextul instituional al strategiei

15

n lipsa unei infrastructuri mai vaste, cel mai practic rspuns este o abordare ct maisimpli mai de sine-stttoare cu putin. O astfel de abordare de sine-stttoare estentrit de cerina indispensabil de a putea absorbi ct mai rapid posibil fonduri dinpartea UE prin intermediul proiectelor. Viteza are o importan deosebit, acest aspectrepercutndu-se asupra elaborrii strategiei.

Implicaii pentru elaborarea strategieiElaborarea strategiei (efectuarea exerciiului ANF) este afectat de absena unui sistem-cadru de formare care s acopere toate organele APL.

Implicaiile cele mai importante sunt:

Lipsa unei politici de RU; Lipsa datelor de analiz a nevoilor de formare; Lipsa unei structuri consolidate de furnizare a formrii; Lipsa unei proceduri/unor criterii de selecie; Lipsa unor proceduri de monitorizare, evaluare i control de calitate; Lipsa unor mecanisme de finanare.

De asemenea, strategia trebuie s fie promovat n mod hotrt de o autoritate centralpentru a ctiga un sprijin instituional larg n favoarea acesteia.


17/124


Proiect Phare


3.4 Metodologia de elaborare a strategiei

16

3.4 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIEI

Elaborarea strategiei a urmat o metodologie recunoscut a celor mai bune practici,constituit dintr-o succesiune logic de etape. Aplicarea metodologiei a fost influenat nmod semnificativ de scopurile, principiile i chestiunile subliniate n seciunile precedente.

Etapele cele mai importante n procesul de elaborare au fost:

Termenii de referin:

- nelegerea cerinelor, constrngerilori prioritilor generale;

Identificarea iniial a faptelor:

- nelegerea structurilor APL;

- identificarea problemelor-cheie;

- cutarea de proiecte i iniiative relevante din trecut sau actuale;

- identificarea de furnizori romni de formare;

Formularea cadrului de elaborare a strategiei

Analiza nevoilor de formare:

- identificarea cunotinelori abilitilor existente;

- analiza lacunelor la nivelul cunotinelori abilitilor;

- concluzii cu privire la nevoile-cheie legate de subiectele avute n vedere;

- propuneri de abordare n vederea acoperirii lacunelor de formare;

- proiectarea nivelului dorit de competen n subiectele avute n vedere;

- analiza influenei mediului de munc asupra transferului de cunotine.

Procesul de elaborare a strategieii de consultri:- atelierul de consultri privind strategia;

- reacii n urma atelierului;

- distribuirea primei variante;

- continuarea consultrilor.

Finalizarea i prezentarea strategiei:

Unele dintre componentele-cheie ale procesului sunt prezentate n diagrama urmtoare(vezi pagina alturat).


18/124


Proiect Phare


3.4 Metodologia de elaborare a strategiei

17

Figura 3 Procesul de elaborare a strategiei: cteva elemente-cheie


19/124


Proiect Phare

4 Analiza nevoilor de formare

4.1 Introducere

18

4 ANALIZA NEVOILOR DE FORMARE

4.1 INTRODUCERE

Scopul cercetrii descrise n seciunea de analiz a nevoilor de formare (ANF) a fost

acela de a colecta informaii cu privire la situaia actual a nivelului cunotineloriabilitilor personalului administraiei publice locale (APL) n legtur cu afacerileeuropene i managementul ciclului de proiect (PCM), pentru a dispune de o baz nvederea elaborrii viitoarelor programe de formare.

S-au efectuat multe studii de ANF cu privire la funcionarii publici din Romnia, printr-odiversitate de proiecte finanate n trecut. Unele dintre acestea au inclus cercetri privindnevoile grupurilor-int din cadrul administraiei publice locale. Pe baza trecerii n revist aacestor studii, ca i a discuiilor cu experi romni i internaionali din diverse proiecte iinstituii, a devenit limpede c exist deja un corpus de cunotine privind nevoile deformare ale personalului din APL. Din acest motiv, prezentul exerciiu de cercetare a ANFa fost proiectat astfel nct s valorifice i s mbogeasc baza de cunotine dejaexistent, fr a o duplica.

Studiile precedente examinate n aceast cercetare sunt prezentate n Anexa 11.2.


20/124


Proiect Phare


4.2 Aria de acoperire i metodologia cercetrii

19

4.2 ARIA DE ACOPERIRE I METODOLOGIA CERCETRII

Modelul cercetrii a fost derivat din principiile fundamentale care stau la baza strategieigenerale de formare. Scopul este nu doar identificarea nevoilor specifice de formare ci, deasemenea, includerea perspectivei mai largi de dezvoltare a resurselor umane (DRU),prin examinarea problemelor din mediul de lucru care ar putea avea un impact asupra

reuitei transferului de cunotine la locul de munc.Pentru atingerea acestui scop s-a ales o abordare multi-faetat de cercetare. Ea a inclus:

interviuri structurate cu reprezentani din funcii de rspundere la nivel judeean,din prefecturi i de la ageniile regionale de dezvoltare;

o suit cvadri-partit de instrumente pentru strngerea de informaii de la grupul-pilot de 340 de cursani1 din ntregul spectru al instituiilor APL, ns cu precderedin comune i orae.

Metodele de cercetare menionate sunt descrise mai jos. Prin aceast selecie s-a obinuto acoperire echilibrat, nu doar a ntregii administraii publice locale, ci i a elementuluiregional cu toii fiind actori importani n procesul de aderare la UE.

De asemenea, existena i folosirea grupului pilot de 340 de cursani a creat ooportunitate de cercetare aprofundat. Fiecare cursant a participat la un curs de formarerezidenial cu durata de 5 zile n domeniul afacerilor europene i al managementuluiciclului de proiect (PCM). Pe ntreaga durat a fiecrui curs de formare, formatorii au avutposibilitatea de a stabili o relaie cu cursanii, de a evalua nivelurile acestora de cunotinei abiliti, precum i de a nelege chestiunile care i ajut ori i mpiedic n ndeplinireasarcinilor de serviciu pe msur ce preiau sarcini legate de proiecte. Aceste informaii aufost obinute printr-un raport structurat ntocmit de formatori la sfritul fiecrui curs. Aumai fost strnse informaii suplimentare pe baza interviurilor de grup cu cursanii i achestionarelor completate n mod individual. Acest proces de strngere de informaii esteprezentat ulterior, la punctul Metode.

Combinarea de metode a fcut posibil: nelegerea structurii organizaionale i a mecanismelor de angajare i repartizare

a personalului ce predomin n unitile administrative;

identificarea punctelor n care par s se concentreze responsabilitile deelaborare a proiectelor;

evaluarea actualelor niveluri de activitile de elaborare de proiecte; stabilirea cunotinelori abilitilor angajailor care ndeplinesc aceste sarcini.

A fost de asemenea posibil conturarea unei imagini a mediului ce integreaz personalulcare se ocup de proiecte, de exemplu, ct de clar le sunt definite sarcinile de serviciu ide ce sprijin se bucur n ndeplinirea sarcinilor care le revin.Aceste chestiuni au o

influen deosebit asupra impactului formrii.De exemplu, nenumrate studii au artatc lipsa unei definiii clare a sarcinilor de serviciu reprezint un factor major de influencare duce la o performan slab la locul de munc. n mod similar, lipsa unui sprijin

1 Grupul pilot cuprinde cursanii selectai pentru formare n P.C.M. i afaceri europene, ceea cereprezint Componenta B a Proiectului PHARE RO-00-06.18.02 Formarea Administraiei PubliceLocale n domeniul afacerilor europene i al managementului ciclului de proiect . Conformtermenilor de referin, numrul de persoane ce trebuiau formate era de 300. Cu toate acestea, s-arealizat o depire de 40 de persoane.


21/124


Proiect Phare



20

pozitiv din partea conducerii duce la niveluri mai sczute de performan. Instruirea are unrol vital, ns, de una singur, nu poate fi o soluie pentru toate problemele.

4.2.1 Grupurile-int pe care s-a bazat cercetarea ANF

Dup

cum s-a precizat mai sus, grupurile-int

pentru cercetare au fost:

instituiile din APL (judee i prefecturi); ageniile regionale de dezvoltare (ARD-uri); grupul de 340 de cursani ai componentei B (majoritatea acestora au reprezentat

comune i orae, existnd, cu toate acestea, i o reprezentare a municipiilorijudeelor).

Instituiile APL

Instituiile APL au fost selectate pe baza implicrii lor n activiti legate de PCM iprogramele europene. S-a considerat c prefecturile i consiliile judeene sunt importanteatt din punctul de vedere al propriilor lor activiti, ct i din acela al rolului de coordonare

ce le revine n interiorul judeului, cel din urm dndu-le posibilitatea s dispun decunotine aprofundate de mare valoare privind comunele, oraele i municipiile.

Din fiecare regiune s-a ales un eantion de 3 judee. Acestea au fost selectate cundrumarea ARD-urilor. n selecie s-a inut cont de identificarea judeelor cu experiensau niveluri de performan diferite, de exemplu, de la niveluri nalte la niveluri reduse deactivitate n domeniul proiectelor. Intenia nu a fost aceea de a evalua performanavreunui jude n legtur cu activitatea referitoare la proiecte, ci de a nelege problemele(n special problemele de formare) ce influeneaz capacitatea judeului de a desfuraactiviti legate de proiecte.

Ageniile regionale de dezvoltare

S-a considerat important implicarea ARD-urilor n cercetarea noastr, deoarece elejoac un rol extrem de important n programele UE elaborate la nivel de jude, oraicomun. Datorit contactului lor cu APL din diversele faze ale ciclului de proiect, ele ipot exprima opinia cu privire la contientizarea i interesul demonstrat de APL fa defondurile europene, fa de punctele slabe identificate, nevoile de sprijinire a APL izonele n care este nevoie de mbuntiri. De asemenea, ele au responsabilitateaelaborrii planurilor regionale de dezvoltare i le revine un rol important (de exemplu, decatalizatori intermediar) n stabilirea legturii dintre planurile locale de dezvoltare iplanurile naionale de dezvoltare.

Tabelul 1 prezint un sumar succint al datelor de la interviuri. Un tabel mai extins segsete n Anexa 11.4.

Tabelul 1 Datele interviurilor de la APL/ARD1

Organism Numr deinterviuri

Descrierea persoanelor intervievate

Agenie regional de dezvoltare 8 Director (6) ef de department (5)

Prefectur 23 Directori / efi de departmente deintegrare european (22)

Prefect (1)


22/124


Proiect Phare



21

Sub-prefect (2) Consilieri ai prefectului (3) Secretar (1) Alii (2)

Jude 20 Directori /efi de departmente implicai nprograme UE (18)

Ali experi ai consiliului judeean(16)Altele

(Alte organisme implicate nproiecte europene, care au fostrecomandate n vederea uneintlniri pe parcursul cercetrii)

7 Fundaia Civitas (2) Centrul pentru asisten rural (2) Alii (8)

1 Merit precizat faptul c unele interviuri s-au desfurat cu mai multe persoane intervievate.

Grupul-pilot de 340 de cursani

Acest grup, format din angajai provenind din toate sectoarele APL din Romnia, a fost unexcelent grup-pilot din punctul de vedere al obinerii de informaii referitoare la nevoile deformare ale colegilor lor din APL n perioada februarieiulie 2003, n grupuri de cteaproximativ 20 de participani pe curs, fiecare dintre acetia a luat parte la cursuri cudurata de 5 zile n domeniul afacerilor europene i al PCM, acestea fiind chiar subiecteleactualei ANF i ale strategiei.

Pe ntreaga durat a perioadei de formare, s-au strns n mod sistematic informaii de lafiecare grup, cu privire la nivelurile de competen, nevoile de formare i factorii care potafecta transferul de cunotine la locul de munc. Experii romni i strini n domeniulformrii care au elaborat i predat cursurile acestor grupuri au jucat un rol extrem deimportant n colectarea acestor date, aducndu-i astfel contribuia la ansamblul cercetriinoastre.

4.2.2 Metodele de cercetare

Metodele utilizate pentru obinerea de informaii de la grupurile int sunt prezentate maijos, urmate de o scurt explicaie a abordrii utilizate cu fiecare dintre acestea. Anexa11.3 prezint cte un exemplu al fiecrui instrument, mpreun cu diverse documenteajuttoare, cum ar fi scrisorile oficiale de prezentare din partea Institutului European dinRomnia.

Interviuri structurate (APL/agenii regionale de dezvoltare); Interviuri la nivel de grup (cursani de la cursurile componentei B); Evaluri ale formatorilor/chestionarul ANF (340 de cursani ai componentei B); Rapoarte structurate ale formatorilor (experi romni i strini n domeniul formrii); Cercetare de birou (studii ANF precedente, rapoarte ale unor proiecte precedente

.a.m.d., enumerate n Anexa 11.2).

Interviurile structurate

Aceste interviuri au fost structurate pentru a corespunde subiectului principal de interespentru fiecare grup de interviuri. n cazul interviurilor de la ARD, de principal interes eraobinerea punctului de vedere al ageniei asupra activitii legate de proiecte, n timp ce,


23/124


Proiect Phare



22

n cazul instituiilor APL, atenia noastr s-a concentrat asupra propriei lor structuriorganizatorice, a aspectelor legate de personal i a nevoilor de formare.

Aceste interviuri cu APL au fost structurate pentru a examina structura organizatoriciactivitatea lor legat de proiecte ale UE, profilul personalului implicat n activiti legate deintegrarea n UE, actualele niveluri de cunotine i abiliti ale personalului n cauz,

nevoile de formare percepute, problemele cu impact asupra muncii propriu-zise (deexemplu, chestiuni legate de resurse i comunicare), n fine, aspecte practice legate defrecventarea cursurilor (cum ar fi durata preferat a cursurilor).

Interviurile de grup

Interviurile de grup au avut loc cu eantioane din grupurile care au participat la cursuri, dinrndurile celor 340 de cursani pe durata ederii lor de 5 zile n perioada desfurriicursurilor. Aceste interviuri au avut loc la Craiova (1), Cluj (4), Iai (2), Buteni (2) iBucureti (1).

Numrul de cursani care au participat la interviu a fost cuprins ntre 4 i 13 persoane pegrup. (Prin selecie au fost invitai s participe cte 5-6 cursani, ns n unele cazuri ausolicitat s fie inclui i ali cursani). Interviul s-a desfurat n sala de curs, sub forma

unei sesiuni semi-oficiale interactive. Fiecare interviu a durat n medie 40 de minute.Obiectivul era de a-i ntlni pe cursani att timp ct experiena formrii le era ncproaspt n minte i, n acest context, de a obine informaii extrem de importante de laei. Principalele aspecte urmrite au fost experiena lor anterioar legat de munca ncadrul proiectelor, msura n care cursanii consider c formarea le va fi de ajutor nactivitatea viitoare, precum i orice chestiuni care le-ar putea afecta capacitatea de aaplica lucrurile nvate de exemplu gradul de contientizare i sprijinul din parteafactorilor de decizie din instituiile de care aparin.

Aceste date derivate din interviurile de grup vin n completarea celor obinute n modindividual din feedback-ul oferit de cursani (vezi i punctul Evalurile cursanilor, de maijos).

Rapoartele formatorilorPentru fiecare curs s-au ntocmit rapoarte. Acestea au reprezentat un element-cheiepentru exerciiul de cercetare. Formatorii care au petrecut 5 zile de munc intens cugrupul de cursani au fost ntr-o poziie foarte bun pentru a observa i evalua nivelurilede competen ale cursanilor, ca i efectul asupra acestora al formulei de instruire oferite(n afaceri europene i PCM). Modelul de auto-testare i exerciiile de reflecie utilizate peparcursul formrii s-au numrat printre instrumentele utilizate de formatori pentru a faceevaluarea.

n timp ce formatul de raport al formatorului a fost ales pentru strngerea unei diversitide informaii relevante pentru ansamblul proiectului, s-au inclus ntrebri precise pentru aobine punctele de vedere ale formatorului, referitoare la cunotinele i abilitile

cursanilor la nceputul cursului, acumularea de cunotine realizat, probabilitatea detransfer de cunotine la locul de munci factorii care ar putea inhiba un astfel detransfer.

Evalurile cursanilor, inclusiv chestionarul de ANF

Formularele de evaluare de la sfritul cursurilor, care au fost completate de ctrecursani dup fiecare curs au inclus ntrebri legate n mod specific de aplicarea lucrurilornvate la locul de munc, precum i de viitoarea formare de care au nevoie.


24/124


Proiect Phare



23

Aceste date le completeaz pe cele obinute ca feedbackprin intermediul interviurilor degrup cu cursanii (vezi punctul Interviuri de grup de mai sus).

Cercetarea de birou

S-au examinat studii precedente utile pentru ANF i rapoarte de formare, analizndu-se

toate informaiile relevante. S-au organizat intlniri cu experi pentru a clarifica, ori de cteori a fost nevoie, coninutul rapoartelor. Lista sursei de documente i numele experilorconsultai sunt prezentate n Anexa 11.2 i respectiv 11.6.

4.2.3 Reacia grupurilorint la cercetare

n ciuda unor solicitri similare din cadrul altor studii din trecut sau din prezent, reaciaAPL, a ageniilor regionale i a cursanilor la solicitarea privind interviurile a fost extrem defavorabil. Participarea funcionarilor cu rang nalt la interviuri a demonstrat un nivel ridicatde interes fa de o viitoare formare n domeniile strategiei de fa. Un numrimpresionant de instituii ale APL erau la curent cu actualul proiect i desemnaserangajaii care urmau s participe la cursuri.


25/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

24

4.3 CONSTATRILE ANF

Constatrile ANF se bazeaz pe o gam de metode (descrise mai sus) de colectare ainformaiilor, care se concentreaz pe: a) instituiile vizate de activitatea cu proiectele i b)personalul care lucreaz n aceste instituii. Datele au fost obinute de la APL iorganizaiile regionale selectate, precum i de la grupul reprezentativ de 340 de cursani.

Constatrile reflect actualul context de performani sugereaz reaciacorespunztoare. Aceste dou elemente din constatri sunt discutate mai jos n dou priseparate (A i B), dup cum arat diagrama urmtoare.

Figura 4

4.3.1 Constatrile ANF Partea A Actualul context de performan

4.3.1.1 Mecanismele de organizare ale APL pentru activitatea n cadrulproiectelor europene

Judeele

Consiliile judeene au nfiinat i au dezvoltat, fiecare n manier proprie, structuri pentruactivitatea legat de proiecte. Se nregistreaz diferene de la jude la jude. De obicei,structurile combin mai multe activiti sub o diversitate de denumiri, cum ar fi cooperareainternaional (inclusiv cu UE), cooperarea cu UE sau integrarea in UE, dezvoltarearegional, strategii i programe etc.

Unele consilii judeene au nfiinat agenii (subordonate consiliului judeean) de dezvoltareeconomic, ale cror obiective se leag de absorbia de fonduri comunitare. Activitatea lor

poate include i propuneri de redactare, promovare de programe i furnizare de asistenpentru solicitanii poteniali.

Consiliile judeene lucreaz n strns colaborare cu ageniile regionale de dezvoltare nceea ce privete promovarea programelori elaborarea strategiilor regionale. Ele dispunde un bun acces la informaii i activiti de instruire legate de dezvoltarea regionaliinstrumentele de preaderare.


26/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

25

Prefecturile

Toate prefecturile au o structur organizatoric similar, ns exist diferene n ceea ceprivete numrul de angajai i gradul de implicare n activiti legate de programeleeuropene. (Dat fiind rolul lor n relaia cu autoritile centrale, prefecturile nu pot dezvoltaprograme proprii, ns pot oferi sprijin prin structurile de colaborare.)

n fiecare prefectur exist un departament de integrare european care reprezintpunctul central al activitilor legate de problematica european. Exist, de asemenea, undepartament de programe i strategii care se implic n special n planurile i strategiilejudeene de dezvoltare. n general, cifrele de personal angajat la departamentul deintegrare european e redus, constnd, de multe ori, dintr-o singur persoan.

Unele dintre aceste departamente sunt foarte active i se implic n sprijinirea altorinstituii ale APL n activitatea legat de proiecte. Ele joac un rol important ndiseminarea de informaii referitoare la activitile i oportunitile europene.

Cu toate acestea, n alte prefecturi, nivelul de implicare a departamentului respectiv ndezvoltarea de parteneriate sau sprijinirea de proiecte este mai redus.

Municipiile i oraeleDup cum s-a vzut la nivel judeean, structura organizatoric a municipiilori oraelorvariaz de la cele care dispun de departamente dezvoltate la cele care au fost recentnfiinate i n care nivelul de experien n ceea ce privete proiectele este redus. noraele mai mici, uneori se utilizeaz consultani pentru a oferi asisten n pregtireaproiectelor.

Comunele

n comune este neobinuit s se ntlneasc situaii n care un angajat s fie desemnat sse ocupe n mod precis de proiecte. Cifrele de personal sunt mici, ceea ce face dificilspecializarea pe o anumit funcie. Cel sau cea care se implic n activitatea legat deproiecte are i multe alte sarcini de ndeplinit, uneori de mai mare prioritate.

Din aceste motive, este larg rspndit practica recurgerii la consultani pentru asistenn pregtirea de proiecte, iar n comunele n care nu exist nici o baz de competenpentru elaborarea de proiecte se manifest o mare dependen fa de aceti consultani.Pe parcursul interviurilor de cercetare, un sub-prefect care se pronuna ferm n favoareainstruirii la nivelul comunelor, a citat exemplul unei comune n care aproximativ 10% dinbuget era alocat consultanilor. n aceste cazuri exist un transfer foarte redus decunotine, iar comunele rmn n poziia de dependen fa de resursele externe, dein multe cazuri aceasta poate fi soluia cea mai practic (exemple de aceast natur sentlnesc i n alte ri, inclusiv n statele membre).

Dei n multe cazuri utilizarea consultanilor se poate dovedi o soluie practic, n specialpe termen scurt, este de dorit s se construiasc abiliti n interiorul comunelor pentru a

atinge o mai mare durabilitate.

Structurile organizatorice. Rezumat

Cu excepia comunelor, majoritatea instituiilor dispun de structuri organizatorice pentruactivitatea legat de proiectele finanate din surse europene. Numrul persoanelorangajate i durata experienei de munc relevante difer, de la departamentele abiaconstituite n care exist un singur angajat, pn la departamentele pe deplin dezvoltatecare au pn la 15 persoane. Este clar c aceste structuri sunt n proces de dezvoltare ic se pune un accent din ce n ce mai mare pe activitile legate de UE n snul diverselorinstituii. Cu toate acestea, se manifest o lips de structuri consolidate pentru munca de


27/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

26

echipi colaborarea de tip parteneriat, care sunt necesare pentru eficacitatea nelaborarea de proiecte.

4.3.1.2 Actualul nivel de cunotine i abiliti n afaceri europene i PCM

ncepnd cu perioada de lansare a acestui proiect, s-au depus eforturi pentru strngerea

de informaii referitoare la activitile de instruire din trecut i la actualele niveluri decunotine i abiliti n rndurile grupului-int n ceea ce privete subiectele relevante.Acestea au reprezentat date de o importan deosebit pentru proiectarea formrii dincomponenta B a actualului proiect (formarea a 340 de angajai ai APL), ca i pentrustabilirea criteriilor de selecie a celor 340 de participani. Pe parcursul cercetrii ANF s-auobinut date suplimentare semnificative.

Formarea precedent

S-au strns informaii cu privire la formarea precedent de la centrele regionale deformare, de la alte proiecte consacrate instruirii APL, precum i de la Institutul Naional deAdministraie Public (INA). A fost de asemenea consultat baza de date privind formareade la Ministerul Dezvoltrii i Prognozei.

Dei este imposibil crearea unei imagini definitive asupra situaiei precise din cauzalipsei de date complete att la nivelul furnizorilor de formare, ct i la nivelul instituiilor, cutoate acestea s-au gsit dovezi care atest un volum considerabil de instruire pentrupersonalul APL n domeniul afacerilor europene, PCM i al managementului de proiect.

Majoritatea beneficiarilor formrii provin din marile orae, municipii i consilii judeeneunde exist mai multe oportuniti, iar resursele fac posibil eliberarea angajailor nvederea frecventrii cursurilor. n cazul prefecturilor, organizarea centralizat a formriiprin ministere ofer angajailor oportuniti de a beneficia de activitatea de instruire. Cutoate acestea, trebuie subliniat faptul c s-au constatat i cazuri de angajai dindepartamente organizate i specializate care nu au beneficiat nc de nici o pregtire ndomeniul afacerilor europene sau al managementului de proiect. n cazul comunelor s-aconstatat un nivel extrem de redus de formare n trecut. Pentru majoritatea celor 340 de

cursani ai componentei B, aceasta a fost prima ocazie de participare la un astfel de curs.Pe parcursul interviurilor, comunele au fost citate n mod constant ca fiind zona cu celemai mari nevoi de formare.

Dei a fost ncurajator s se constate un accent considerabil pus pe formare, un aspect alacestei formri ar putea reprezenta un motiv de ngrijorare. S-a constatat c exist multeproiecte finanate n mod individual care ofer instruire n domenii similare, uneori nparalel, de obicei n mod complet independent unul de cellalt, fr a ti mcar deexistena celuilalt. De exemplu, pe parcursul unuia dintre interviurile comune de ANFsusinut cu persoanele de la prefecturi cele de la consiliul judeean, ambele pri aumenionat exemple de aprobri obinute pentru proiecte de formare n domenii i materiisimilare, care urmau s nceap n acelai timp pe plan judeean. Ambele proiecte au fostpregtite separat, ne-existnd nici o coordonare n proiectarea formrii.

Cu toate c s-ar putea argumenta c, cu ct se ofer mai mult instruire, e cu att maibine, existi posibilitatea ca o astfel de duplicare de instruire s reprezinte o risip, ca,de altfel, i coninutul i predarea s respecte standarde cu mari diferene. Se poate creaconfuzie chiar n rndul cursanilor atunci cnd unul dintre colegii dintr-o echip participla un curs care practic o anume abordare a pregtirii proiectelor, n timp ce un alt colegparticip la un alt curs, oferind o cu totul alt abordare. n sprijinul acestei idei, din parteaunei ARD s-a citat exemplul unui proiect care nu a fost aprobat datorit faptului c cerereaa utilizat dou formule diferite de elaborare a proiectului.


28/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

27

Acest lucru subliniaz nevoia unei Strategii naionale de formare, care s asigurecoordonarea proiectrii formrii i predrii cursurilor, precum i monitorizarea calitii. Oastfel de strategie ar prevedea de asemenea o abordare planificat a selectrii cursanilorn vederea participrii la astfel de cursuri. n timpul cercetrii s-a descoperit c selecia nuse bazeaz ntotdeauna pe o evaluare a nevoilori nici pe o abordare planificat adezvoltrii personalului, ci reprezint uneori o reacie ad hocla o ofert de locuri

disponibile la un anumit curs.

Experiena ctigat prin activiti legate de proiecte

n timp ce instruirea reprezint o surs de acumulare a cunotinelori abilitilor,competena se mai poate dobndi i prin experiena de munci nvarea din mers, lalocul de munc. Pe lng faptul c s-a inut cont de formarea de care s-a beneficiat ntrecut, s-a investigat i nivelul de experien practic acumulat prin munca n cadrulproiectelor.

Nivelul de implicare n proiecte a nregistrat mari diferene. De multe ori cei din judee saudin orae au dovedit o activitate considerabil, n timp ce, la nivelul comunelor, activitateaa fost mult mai redus. De asemenea, volumul de munc legat de proiecte a nregistratmari diferene de la un jude la altul. Unele judee s-au dovedit extrem de active, n vremece altele au acordat puin atenie acestui domeniu.

Departamentele consiliilor judeene se implic n multe proiecte finanate prin PHARE,ISPA, INTERREG i prin diverse programe comunitare. Sectoarele acoperite sunturmtoarele: infrastructur (drumuri i utiliti), servicii sociale, cooperare inter-regional,dezvoltare rural, turism i societate civil.

La nivel de comune, principalele activiti se leag de cererile adresate componentei deinfrastructur a programului SAPARD. Puine dintre ele au ajuns la faza de implementare.Un mic numr de comune a solicitat i alte fonduri, de exemplu pentru proiecte destinateromilor, n domeniul social ori al dezvoltrii resurselor umane.

Prezena ca factor de decizie - a unei persoane mai deschise sau cu spirit de

ntreprinztor a avut un impact major, de acest lucru depinznd dac o instituie sau ounitate a fost sau nu activ, iar eforturile sale au fost sau nu ncununate de succes. S-auidentificat exemple de astfel de persoane care i-au dinamizat pe angajai i pe ceilalimembri ai comunitii. Persoana respectiv a nfiinat i a sprijinit structurile de lucru careau dus la obinerea performanei.

Apariia unor astfel de persoane a tins s rezulte dintr-o diversitate de factori, cum ar fi:

expunerea la practici internaionale, de multe ori ca urmare a unor contacte dinstrintate ;

frecventarea unor cursuri anterioare de formare sau a unor manifestri decontientizare ;

personalitatea dinamic a persoanei respective.Nivelul de activitate referitoare la proiecte a fost de asemenea influenat de localizareageografic. De exemplu, s-a constatat un nivel mai ridicat n zonele cu o mai maredezvoltare economic, cu o mai mare bogie de resurse i cu un locus constituit decunotine i experien. Judeele Hunedoara (n zona Vii Jiului) i Maramure au i eleniveluri ridicate de activitate n cadrul proiectelor, dei, n acest caz, explicaia o constituienevoia de restructurare a unor industrii nvechite.


29/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

28

Rezumatul actualelor niveluri de cunotine, abiliti i experien n domeniulafacerilor europene i al PCM

Pe baza cercetrii se poate trage concluzia c s-a atins deja un nivel considerabil deabiliti n activitatea legat de proiecte n unele zone ale instituiilor din APL. Acesta senregistreaz la nivelul mai dezvoltat i mai structurat al judeelori al oraelor mai mari.Aceast competen e demonstrat de exemple de proiecte de dimensiuni variate, careau fost realizate cu succes pn la faza de aprobare. Competena care a fost construitse gsete n special n faza de pregtire a proiectului i de depunere a cererii, spredeosebire de faza de implementare.

La nivelul oraelor mai mici i al comunelor, gradul de competen atins este n generalredus. Dimensiunea, resursele precare i lipsa de structuri de personal fac foarte dificiledificarea de cunotine i abiliti n mod planificat. n plus, lipsa de cunotine privindprogramele UE i oportunitile disponibile pentru dezvoltarea economici social localmiliteaz mpotriva progresului n aceast zon.

O alt lacun identificat se refer la lipsa unei abordri de cooperare dintre diverseleinstituii i organizaii interesate (stakeholders). Abilitile de participare i parteneriat sunteseniale n elaborarea proiectelor. Aceste abiliti sunt necesare n ntregul sector al

APL.

4.3.1.3 Factorii care influeneaz performana personalului

Dup ce s-a conturat o imagine a structurilor organizatorice ale APL i a personaluluiimplicat, s-a considerat c este important s se aib n vedere mediul de munc, precumi s se neleag orice chestiuni care ar putea influena aplicarea celor nvate nmomentul n care cursanii revin la locul lor de munc. Zonele specifice examinate au fosturmtoarele:

orientarea din partea conducerii i sprijinul pentru personal; tipul de management pentru dezvoltarea personalului; funcia de management al resurselor umane; munca de echip.

Trebuie subliniat faptul c, dei aceste chestiuni nu fac parte din aria de acoperire aprezentei strategii, dac ele nu sunt tratate n mod corespunztor, atunci eficacitateaformrii propuse n aceast strategie ar putea fi serios subminat.

Not: Managementul factorului uman reprezint unul dintre factorii de cea mai mare importanpentru mbuntirea performanei autoritilor locale, dup cum a artat recent o comisie deaudit a Guvernului Marii Britanii. Leadership-ul, strategiile de resurse umane i managementulperformanei s-au numrat printre factorii subliniai de ctre comisia respectiv ca fiind esenialipentru ndeplinirea agendei guvernamentale de modernizare.

Orientarea din partea conducerii i sprijinul pentru personal

Eficacitatea performanei depinde de o bun definire a fiei postului i de o clardelimitare a rolurilori responsabilitilor. Ea mai are nevoie i de un nivel de stabilitatecare s permit personalului s i desfoare activitatea n acelai domeniu suficient demult timp pentru a-i construi competena nainte de a se muta n alt post (acest lucru nurecomand neaprat specializarea exclusiv, care s-ar putea s nu fie practic).

n decursul cercetrii s-au identificat exemple de angajai crora le era greu s seconcentreze pe activitatea legat de proiecte din cauza faptului c li se solicita s


30/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

29

ndeplineasc o mare diversitate de sarcini. Lipsa de personal creeaz dificulti,mpiedicndu-i pe angajai s se concentreze asupra unui singur domeniu, motiv pentrucare devine tot mai dificil s se construiasc un nivel bun de competen la nivel individualori de echip. ntruct la nivelul APL este important s se edifice o fundaie solid decompeten n afaceri europene i PCM, ar fi de dorit ca organele de conducere sncerce s construiasc un anumit grad de specializare n aceste domenii. Acest aspect a

fost regsit n unele dintre departamentele mai mari, ns trebuie multiplicat.Sprijinul i ncurajarea din partea conducerii reprezint un alt factor extrem de important nconstituirea unei echipe de lucru competente i ncreztoare n forele proprii. Cercetareaa subliniat nevoia ca organele de conducere s practice aceast abordare. Angajaii carese ntorc de la un curs de formare ar beneficia de pe urma unei discuii de informare cuefii lor, precum i de sprijinul necesar n aplicarea noilor lucruri nvate. O astfel deabordare de sprijin i ncurajare ar fi extrem de util, stimulndu-l pe angajat s se dedicesarcinilor n legtur cu care poate aplica lucrurile nvate. O astfel de abordare, ca dinpartea unui antrenor fa de juctorii din echipa lui, necesit din partea organelor deconducere abilitile respective, ele trebuind de asemenea s fie contiente de importanaacestui lucru, ceea ce are implicaii pentru formarea conducerii.

Tipul de management pentru dezvoltarea personaluluiO alt cerin important pentru construirea de competen la nivel individual i de echipo reprezint abordarea planificat a selectrii i formrii personalului, precum i adezvoltrii carierei acestuia. Selectarea i formarea personalului trebuie s se bazeze peo percepie clar a obiectivelor organizaionale, precum i a sarcinilior ce trebuiendeplinite pentru atingerea obiectivelor respective. Zonele prioritare cum ar fielaborarea de proiecte ar trebui s fie identificate, iar personalul s fie selectat i instruitn vederea sarcinilor de ndeplinit.

n multe cazuri, pe parcursul cercetrii s-au identificat exemple n care managerii nupreau s opereze pe baza unui plan clar atunci cnd i selectau pe angajaii care urmaus participe la cursurile de formare. De exemplu, uneori erau selectai angajai n vedereaparticiprii la cursuri de afaceri europene i PCM, dei acetia nu aveau nici o implicare nmunca legat de proiecte nici n prezent, nici n perspectiv. n unele cazuri era vorbadespre cine anume era disponibil s participe la cursuri, spre deosebire de cine ar fibeneficiat cel mai mult de pe urma cursurilor. Instruirea conducerii care s acopere ciclulde management al performanei ar construi competene n abordarea planificat necesarpentru dezvoltarea personalului.

Funcia de management al resurselor umane

O funcie competent de management al resurselor umane care s efectueze evalurianuale ale nevoilor de formare organizaionale i care s aprobe planuri de instruirempreun cu fiecare departament ar ajuta organele de conducere s adopte o abordareplanificat fa de formarea propriilor echipe. Acest lucru va fi deosebit de importantatunci cnd va fi disponibil o gam variat de instruire n afaceri europene i PCM n

beneficiul APL, ca rezultat al prezentei strategii.

Departamentul de resurse umane ar elabora de asemenea o strategie de recrutare apersonalului care s se concentreze pe edificarea capacitii n vederea aderrii la UE.Personalul cu pregtirea corespunztoare i cu potenialul de eficacitate n munca legatde proiecte ar fi selectat pentru a-i desfura activitatea n departamentelecorespunztoare. Planurile de dezvoltare a carierelor individuale ar asigura construirea decompeten pe ntreg parcursul vieii active a angajatului.


31/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

30

Formarea n domeniul abordrilor moderne ale managementului resurselor umane va finecesar pentru a permite departamentelor deja existente s ofere un astfel de sprijinconducerii.

Munca de echipi cooperarea n cadrulinstituiilor

Reuita activitii legate de proiecte cere contribuia mai multor oameni fiecare dintreacetia contribuind cu propriile cunotine i expertize att n cadrul instituiilor, ct i ncomunitatea mai larg.

n cadrul instituiilor studiate n aceast cercetare s-au ntlnit exemple de lips a culturii istructurii pentru munca de echip. Cursanii au vorbit despre ct de greu le este uneori sobin sprijinul de care au nevoie din partea colegilor din alte departamente. Fiecaredepartament se concentreaz pe propriile sale sarcini, iar nivelul de cooperare dincolo degraniele interdepartamentale tinde s fie redus. Aceasta inhib pregtirea de proiecte.Competena n constituirea de echipe e absent, motiv pentru care aceasta trebuie s fieun important domeniu de instruire a conducerii.

Aceast cultur a cooperrii lipsete i dincolo de frontierele instituiilor. Att n prezentacercetare, ct i n alte rapoarte de proiecte, se subliniaz importana cooperrii i a

edificrii de parteneriate ca avnd o importan deosebit pentru dezvoltarea economiclocal. Aceast nevoie este tratat ca o nevoie de baz n strategie.

4.3.2 Constatrile ANF Partea B Nevoile de formare i programulacesteia

4.3.2.1 Grupurileint

Ca rezultat al cercetrii ANF s-au identificat dou grupuri-int:

un grup-int prioritar, care cuprinde comunele, oraele, municipiile, judeele iprefecturile (funcionarii civili, spre deosebire de reprezentanii alei);

un al doilea grup, care include alte organisme asociate n diferite activiti cufinanare european, cum ar fi ARD-urile, birourile descentralizate ale ministerelori ONG-urile implicate n parteneriate de proiect alturi de APL.

Grupul prioritar reprezint punctul focal pentru programul de formare.

Aceste grupuri sunt prezentate mai detaliat n diagramele de la paginile 35 i 36.

4.3.2.2 Nevoile de formare

Nevoile de formare prezentate mai jos sunt rezultatul analizei nevoilor percepute,identificate de ctre grupurile-int, ca i al altor date culese prin exerciiul de ANF.

Pentru scopul actualei strategii se recunosc dou tipuri de nevoi de formare: principale, respectiv nevoi de formare specific, legate n mod direct de afacerile

europene i PCM (plus patru subiecte de specialitate de relevan deosebitpentru afacerile europene i PCM.)

secundare, respectiv nevoi de formare de tip general care vor servi cursanilor nndeplinirea responsabilitilor ce le revin n cadrul proiectelor cu finanareeuropean.


32/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

31

Nevoile de formare principale

a) Afaceri europene i PCM nivel de baz

Este nevoie de un nivel de baz de cunotine i abiliti n domeniul afacerilor europenei al PCM, accentul punndu-se pe primele faze ale ciclului de proiect, i anumeidentificarea proiectului, formularea i analiza de care este nevoie, completarea cadrului

logic (logframe) i elaborarea cererii de proiect. Cea mai mare nevoie pentru acest tip deformare de baz se manifest la nivel de comune. Cu toate acestea, este vorba despre ocerin pe ntregul spectru al unitilor administrative. Att noii angajai, ct i cei dejaexisteni ar beneficia de pe urma acestei formri. Scopul e acela de a construi o bazsolid de cunotine i abiliti n domeniul afacerilor europene i, n special, al PCM, ntoate instituiile din APL.

b) Afaceri europene i PCM aplicat

Este de asemenea nevoie de un nivel mai ridicat de cunotine i abiliti n PCM iprograme UE, adaptate nevoilor specifice ale fiecrui grup de participani. De exemplu, ncadrul comunelor, o cerin semnificativ este nevoia de utilizare a PCM, aplicatprogramelor SAPARD2. La acest nivel mai nalt vor fi nvate toate fazele ciclului de

proiect, iar procedurile SAPARD vor fi nvate n mai mare amnunt dect la nivelul debaz. La acest nivel se va include i PCM aplicat altor programe (PHARE, ISPA etc.).

Se sugereaz ca instituiile care dispun de o diversitate de specialiti s fie invitate sdesemneze pe civa dintre acetia n calitate de cursani i nu doar persoane individuale(oameni pentru care exist o mare probabilitate de a lucra mpreun la proiecte). Acestlucru va induce o abordare comuni va fi de ajutor n constituirea de echipe inter-departamentale pentru munca la proiecte viitoare.

O propunere complementar se refer la ncurajarea numirilor pentru grupuri formate dindiverse instituii din interiorul aceluiai jude (consiliu judeean, prefectur, orae icomune). Aceasta ar crea baza unor echipe de proiect specializate, de exemplu ninfrastructur, proiecte sociale etc.

c) Managementul de proiectCei care au ctigat proiecte trebuie s nvee principalele abiliti de management deproiect n contextul proiectelor de implementare. n prezent accentul din instituiile APL sepune pe identificarea i redactarea proiectelor. Cu toate acestea, este nevoie de abiliticonsiderabile pentru o implimentare ncununat de succes. Aceste abiliti trebuiedezvoltate n cadrul instituiilor. Formarea este deosebit de important pentru c Romnia,precum multe ri n tranziie, nu a fost expus practicilor moderne de management.Exist exemple (din destul de multe ri), de cereri de proiect care, dup ce au fostaprobate, au euat n faza de implementare.

Managementul de proiect include aici i achiziiile, ceea ce se refer n special la cerinelelegislaiei europene referitoare la proceduri de licitaie i de contractare.

d) Participarea i parteneriatele

Participarea i parteneriatele se refer la competena de construire de parteneriate i defacilitare a colaborrii n cadrul unui grup.

2 Trebuie notat faptul c SAPARD nc nu utilizeaz PCM n mod oficial, ns exist o tendin deutilizare mai larg a metodei respective n toate programele finanate de UE. Astfel nct, n ciudafaptului c nu exist nici o obligaie de a include un cadru logic pentru o anumit propunere deproiect, formarea n implementarea de proiecte bazat pe tehnicile PCM este ntotdeaunarecomandat cu cldur.


33/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

32

Participarea i parteneriatele la nivel local sunt necesare pe ntreaga durat a ciclului deproiect i, n special, n fazele de identificare i formulare. Formarea de parteneriate cuimplicarea administraiilor locale i a organizaiilor societii civile a devenit un subiectrecurent n elaborarea de proiecte de investiii locale. Edificarea acestor parteneriatenecesit abiliti ce depind de diversele modele de organizare, de statutul juridic i detehnicile de mobilizare a grupurilor-inti a partenerilor locali.

e) Analiza cost-beneficiui analiza cost-eficacitate (ACB/ACE)

Exist aici o puternic suprapunere cu managementul de proiect, prin faptul c mulidintre cei care au nevoie de abiliti n sfera managementului de proiect trebuie deasemenea s dein competena de a efectua sau de a superviza evaluri ale beneficiuluii ale eficacitii n raport de costuri.

n general, astfel de analize sunt efectuate fie de personalul tehnic al administraiei, fie deconsultani contractai n acest sens. n consecin, apar dou tipuri de nevoi carenecesit rspunsuri diferite:

de a oferi cunotinele i abilitile de care e nevoie pentru evaluarea intern aproiectelor prin utilizarea ACB/ACE.

de a oferi cunotinele i abilitile de care este nevoie pentru pregtirea termenilorde referini pentru evaluarea rapoartelor tehnice bazate pe ACB/ACE, naintatede ctre experii externi.

Formarea de care este nevoie pentru cea de-a doua categorie ar trebui s fie desprinsdin cea realizat pentru satisfacerea primului tip.

f) Planificare strategic /regional

Directorii, managerii i personalul de specialitate trebuie s-i consolideze abilitile cares le permit s contribuie realmente la elaborarea de planuri locale i regionale. Aceastcontribuie la planificarea regional reprezint o necesitate de prim ordin. Proiectele artrebui s fie identificate n contextul unui concept mai larg cu privire la planurile locale de

dezvoltare legate de planurile naionale i regionale de dezvoltare. n acest curs,formarea PCM ar trebui s se concentreze pe proiectarea de programe i managementulde programe, stabilind o legtur cu conceptele fundamentale ale planificrii strategice.Programul de formare ar trebui s fie orientat ctre ndeplinirea nevoilor de planificareregional, concentrndu-se pe obiectivele de dezvoltare i pe legturile cu nivelurilenaionale i locale.

g) Formarea n domeniul contientizrii

Actorii cu mai multe roluri din grupul-int au nevoie de o contientizare a unor subiecte idomenii specifice, mai degrab dect de o nelegere aprofundat a acestora.

Factorii de decizie (reprezentanii alei) i efii de departamente, de exemplu, trebuie si dezvolte cunotinele despre afacerile europene, despre impactul aderrii Romniei laUE asupra rii i, n special, asupra propriei localiti. Ei trebuie s se familiarizeze cusursele de finanare i cu oportunitile oferite de aceste fonduri pentru dezvoltareaeconomici social. Aceast contientizare sporit le va da o mai mare for, abilitndu-is joace un rol major de catalizatori n obinerea fondurilor pentru dezvoltarea proprieilocaliti. Acest lucru va spori n acelai timp i sprijinul acordat personalului executiv carelucreaz la proiecte.

Acelai argument este valabil pentru PCM i pentru domeniile specializate menionate lapunctele c.) - f.) de mai sus.


34/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

33

n majoritatea cazurilor sunt indicate seminarii cu durata de 1 zi.

h) Toate categoriile de nevoi eseniale de formare

Se subliniaz c, ori de cte ori acest lucru este fezabil, fiecare curs de formare are unmodul ce acoper utilizarea consultanilor pentru ndeplinirea sarcinilor aflate n aria deacoperire a cursului respectiv. Astfel de module pot fi luate de sine-stttor de ctre ceicare utilizeaz consultani n situaiile specifice.

Tabelele prezentate n paginile 37 - 45 ofer o imagine concis, dar sistematic a situaieinevoilor principale de formare.

Nevoile secundare de formare

Pe lng subiectele principale ale afacerilor europene i PCM, angajaii care lucreaz laproiecte mai au nevoie n plus de competena de a-i desfura activitatea cu eficacitaten mediul contemporan i internaional. n special au nevoie de capacitatea de utilizare atehnologiei informaiilori comunicaiei (TIC). Pe parcursul cercetrii au fost identificate nmod repetat i pe scar larg urmtoarele nevoi:

competena de utilizare a software-ului de birou cum ar fi procesorul de cuvinte,spreadsheets, baze de date, prezentri, management de proiect3, e-mail iinternet;

competen n obinerea de date, inclusiv utilizarea bazelor de date europene; competen n diseminarea datelor; competen n limbile strine de larg circulaie, n special englezi francez.

Aceste nevoi sunt extrem de importante, ns ele sunt clasificate aici ca fiind secundaredeoarece nu fac parte din termenii de referin ai actualului proiect.

Cercetarea ANF a identificat nevoia clar de construire a competenei n abordrimoderne de management i practici de management al resurselor umane, dari acestea

se situeaz n afara ariei de acoperire a actualului proiect.

Tabelul 7 de la pagina 46 prezint o imagine succint, dar clar a situaiei nevoilor deformare secundare. Avnd n vedere caracterul generic al nevoilor respective, nu se facenici o difereniere ntre nevoile diferitelor categorii de grupuri prioritare.

4.3.2.3 Programul de formare propus schi

Figura 7 de la pagina 47 prezint o schi a formrii propuse pentru a rspunde nevoilorprincipale identificate.

Constatrile ANF descrise mai sus sunt reunite n tabelele care urmeaz.

3 De subliniat c utilizarea software-ului pentru managementul de proiect ar putea fi uneoriintegrat n cursurile de PCM n funcie de grupurile-int specifice.


35/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

34

Figura /Tabelul

Descrierea Pag.

Figura 5 Grupurile-int de cursani: grupuri prioritare 35

Figura 6 Grupurile-int de cursani: alte grupuri implicate n activitin cadrul proiectelor cu finanare european

36

Tabelul 2 Nevoi principale de formare pe grup-int prioritar (APL):comune

37

Tabelul 3 Nevoi principale de formare pe grup-int prioritar (APL):orae

39

Tabelul 4 Nevoi principale de formare pe grup-int prioritar (APL):municipii

41

Tabelul 5 Nevoi principale de formare pe grup-int prioritar (APL):consilii judeene

43

Tabelul 6 Nevoi principale de formare pe grup-int prioritar (APL):prefecturi

45

Tabelul 7 Nevoi secundare de formare pe grup-int prioritar (APL):toate grupurile

46

Figura 7 Cursuri de formare: toate grupurile prioritare (APL): 47


36/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

35

Figura 5 Grupuri-int de cursani: grupuri prioritare


37/124


Proiect Phare


4.3 Constatrile ANF

36

Figura 6 Grupuri-int de cursani: alte grupuri implicate n activiti n cadrul

proiectelor cu finanare european


38/124


Proiect Phare

Tabelul 2 *Nevoi principale de formare pe grupuri-int prioritare (APL)

Unitatea

Administrativ

Categoria de cursani Rolul Nivelul anterior de

cunotine/abiliti (al celor care aunevoie de formare)

Nevoil

Comune Secretarul sau altpersoan responsabil deproiectele cu finanarecomunitar

Implicare direct nproiecte

Experien redus ori inexistent nPCM i afaceri europene

CunoteuropePCM)

Vezi :

Experien de baz n PCM i afacerieuropene

Cunotprincip(prograspeciacursan

Vezi : Cunotpentru

Vezi::

Participtehnici

Vezi :

Manager de proiect Experien redus ori inexistent nmanagement de proiecte finanate dinsurse UE

Analiza

Vezi : C

Persoana responsabilcu strategia/programarea(poate fi primarul sauvice-primarul)

Implicare n elaborareade strategii/programegenerale de dezvoltare,care se integreaz la

Experien redus ori inexistent nprogramare regional (UE sausimilar)

Cunotlocale,

Vezi :


39/124


Proiect Phare

Contieinstrumaderare

Vezi : C

vice-primarul) nivel regional

Contie

Vezi :


Vezi : C

Primar / vice-primar Factor de decizie Contientizare redus ori inexistentcu privire la afacerile europene

Contie

Vezi : C

* Formularea nevoi principale de formare se refer la acele nevoi ale cursanilor care privesc n mod precis cunotinele i nevoie pentru ndeplinirea responsabilitilor ce le revin pe linie de proiecte U.E. Apari probleme legate de cunotine i ns acestea sunt tratate separat.


40/124


Proiect Phare

Tabelul 3 *Nevoi principale de formare pe grupuri-int prioritare (APL) - continuare

Unitatea

Administrativ



Nevoil

Orae Persoana responsabilde proiectele finanate dinsurse europene.



CunoteuropePCM)

Vezi: C


Cunotprincipeuropecomunetc.) a

Vezi: CCunotpentru

Vezi: C

Participtehnici

Vezi: C

Manager de proiect Experien redus ori inexistent nmanagement de proiecte cu finantareUE

Analiza

Vezi : C

eful de departamentresponsabil custrategia/programareasau specialitii n

Implicare n elaborareade strategii/programegenerale, integrate lanivel regional

Experien redus ori inexistent nprogramare regional (de tipcomunitar sau similar)

Cunotlocale,

Vezi: C


41/124


Proiect Phare


Vezi: C

Contie

Vezi: C

strategie/programare (potfi primarul sau vice-primarul)

nivel regional

Cunot

cost-ef

Vezi: C


Vezi: C

Primar / vice-primar Factor de decizie Cunotine reduse ori inexistentedespre afacerile europene

Contie

Vezi: C

* Sintagma nevoi principale de formare se refer la acele nevoi ale cursanilor care privesc n mod precis cunotinele i abnevoie pentru ndeplinirea responsabilitilor ce le revin in cadrul proiectelor cu finantare comunitar. Apari probleme leggeneral (secundar), ns acestea sunt tratate separat.


42/124


Proiect Phare

Tabelul 4 *Nevoi principale de formare pe grupuri-int prioritare (A.P.L.) - continuare

Unitatea

administrativ



Nevoil

Municipii Persoana responsabilde proiectele cu finanareeuropean.



CunoteuropePCM)

Vezi: C


Cunotprincipsurse ecomunetc.) a

Vezi: CCunotpentru

Vezi: C

Participtehnici

Vezi: C

Manager de proiect Experien redus ori inexistent nmanagement de proiecte finantate dinsurse comunitare

Analiza

Vezi: C

eful de departmentresponsabil custrategia/programareasau specialiti n

Implicare n elaborareade strategii/programegenerale, integrate lanivel regional

Experien redus ori inexistent nprogramare regional (de tipcomunitar sau similar)

Cunotdezvolt

Vezi: C


43/124


Proiect Phare


Vezi: C

Contie

Vezi: C

strategie/programare nivel regional

Cunot

cost-ef

Vezi: C


Vezi: C

Primarul / vice-primarul Factor de decizie Cunotine reduse ori inexistentedespre afacerile europene

Contie

Vezi: C

* Sintagma nevoi principale de formare se refer la acele nevoi ale cursanilor care privesc n mod precis cunotinele i abnevoie pentru ndeplinirea responsabilitilor ce le revin in cadrul proiectelor cu finantare UE. Apari probleme legate de c(secundar), ns acestea sunt tratate separat.


44/124


Proiect Phare

Tabelul 5 *Nevoi principale de formare pe grupuri-int prioritare (APL) - continuare

Unitatea

administrativ



Nevoil

Consiliilejudeene

Persoana responsabilde proiectele europene



CunoteuropePCM)

Vezi :


Cunotprincip(prograspeciacursan

Vezi: CCunotpentru

Vezi: C

Participtehnici

Vezi: C

Manager de proiect Experien redus ori inexistent nmanagement de proiecte cu finanareeuropean

Analiza

Vezi:

Strategia_de_formare

Documents

Transcript of Strategia_de_formare