STRATEGIA INTERNAIONALIZRII FIRMEI

2.1. Introducere 2.2. Obiectivele unitii de nvare timp alocat 2.3. Coninutul unitii de nvare

2.3.1. Premisele strategiei de internaionalizare 2.3.2. Elaborarea strategiei de internaionalizare 2.3.3. Tipuri de strategii de internaionalizare

2.3.3.1. Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii 2.3.3.2. Strategii ale societilor multinaionale

2.4. ndrumtor pentru autoverificare

2.1. Introducere

ncadrarea strategiei de internaionalizare n strategia de ansamblu a firmei se realizeaz att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de implementare a acesteia. Astfel, pe de o parte, pe msura parcurgerii diferitelor faze ale internaionalizrii, se evalueaz conformitatea strategiei cu opiunile pe termen lung ale firmei; pe de alt parte, la fiecare decizie major privind internaionalizarea se analizeaz compatibilitatea acesteia cu strategia general.

2.2. Obiectivele unitii de nvare

Dup parcurgerea acestei uniti de studiu, vei cunoate: - Identificarea oportunitilor i riscurilor internaionale; - Alelegerea formelor de ptrundere pe pieele

internaionale; - Identificarea tipologiei strategiilor firmelor mici i

mijlocii internaionale; - Identificarea tipologiei strategiilor firmelor

multinaionale;

Timpul alocat unitii de nvare

Pentru unitatea de nvare, Strategia internaionalizrii firmei, timpul alocat este de 2 ore.

UNITATEA DE NVARE 2

2.3. Coninutul unitii de nvare

2.3.1. Premisele strategiei de internaionalizare

Etapele preliminare ale elaborrii strategiei de internaionalizare sunt:

- identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor internaionale;

- diagnosticul resurselor firmei. Parcurgerea acestor etape reprezint premisa pentru definirea strategiei de internaionalizare (gradul de implicare, tipurile de piee, condiiile transferului de tehnologie etc.) n limitele creia se vor nscrie deciziile cheie i se va asigura suportul tehnic, comercial i financiar al operaiunilor. Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinat de trei tipuri de factori cu component internaional:

istoria firmei, respectiv experiena acumulat n strintate, succese n dezvoltarea anumitor relaii, eecuri nregistrate etc; cultura corporaional, adic tradiiile de deschidere internaional, interes pentru pieele strine, extinderea geografic a reelei sale de contacte etc; personalitatea diferitelor pri implicate n activitatea firmei: acionari, manageri, salariai (conservatorism sau spirit de ntreprindere, atitudine n raport cu riscul i incertitudinea)

Ansamblul acestor elemente influeneaz opiunile strategice ale firmei pe termen lung, stimulnd sau, dimpotriv, descurajnd implicarea sa internaional. ncadrarea strategiei de internaionalizare n strategia de ansamblu a firmei se realizeaz att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de implementare a acesteia. Astfel, pe de o parte, pe msura parcurgerii diferitelor faze ale internaionalizrii, se evalueaz conformitatea strategiei cu opiunile pe termen lung ale firmei; pe de alt parte, la fiecare decizie major privind internaionalizarea se analizeaz compatibilitatea acesteia cu strategia general. Oportuniti i riscuri. Identificarea oportunitilor i pericolelor asociate dezvoltrii internaionale permite stabilirea criteriilor de determinare a localizrilor i activitilor internaionale poteniale i, innd seama de caracterul permanent al analizei oportuniti/ riscuri, instituirea unui sistem de supraveghere a mediului internaional de afaceri. Analiza pleac de la evaluarea n termeni de

oportunitate a localizrilor i activitilor poteniale, pe baza unei largi informri cu privire la mediul de afaceri, realizate din surse secundare , dar i din surse primare. n acest proces se urmrete studierea caracteristicilor mediului de afaceri, procedndu-se la:

- analiza nevoilor i a cererii solvabile (structura, potenialul, capacitatea i volumul pieei);

- analiza concurenei (natura concurenei, firmele dominante pe pia etc);

- determinarea restriciilor privind accesul pe pia etc. Totodat, se evalueaz riscurile legate de internaionalizare i, n principal:

- riscurile politice, inclusiv cele determinate de modificrile cadrului instituional;

- riscurile economice, legate de accesul la factori de producie, infrastructur, calitatea forei de munc i a managerilor, instabilitatea economic;

- riscurile financiare, respectiv riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor etc.

Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri asociaz, ntr-o abordare sistemic cu caracter permanent, sursele de informaii interne i externe, datele cantitative i calitative, analiza static i dinamic, informaiile secundare i cele care provin "de pe teren", informaiile anterioare formulrii strategiei i cele care rezult n procesul punerii acesteia n aplicare. Rolul esenial al acestui sistem este de a oferi n permanen managementului informaii ct mai complete i actualizate n baza crora s se formuleze deciziile strategice, tactice i operaionale. Analiza diagnostic. Demers complementar n raport cu identificarea oportunitilor i riscurilor, diagnosticul atuurilor i slbiciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor i restriciilor companiei n perspectiva internaionalizrii. Privite mpreun, cele dou demersuri (puncte tari/puncte slabe, pe de o parte, oportuniti/pericole, pe de alt parte) constituie componentele unei analize SWOT {strengths, weaknesses, opportunities, threats). Analiza diagnostic are finaliti i cerine diferite n funcie de faza de internaionalizare la care se refer. n abordarea lui J.P. Lemaire, care distinge trei mari stadii de internaionalizare, analiza se poate face la trei niveluri. Diagnosticul internaionalizrii iniiale este destinat firmei cu o deschidere redus spre exterior sau fr experien internaional, care ncearc s intre pe piaa extern sau s-i diversifice debueurile sau sursele de aprovizionare. Rostul analizei este de a evalua potenialul de dezvoltare ocazional sau durabil a afacerilor internaionale n scopul adaptrii ofertei, a metodelor i tehnicilor de operare n raport cu condiiile specifice ale pieei externe. Elementele cheie ale analizei sunt prezentate n tabelul 2.1.

Tabel nr. 2.1. Analiza diagnostic a internaionalizrii iniiale

Produs/ Producie

Competitivitatea produsului (design, pre, calitate) Adaptabilitate (posibilitatea de a adapta produsul la caracteristicile pieei locale) Economii de scar , nivelul costurilor (interes pentru delocalizarea produciei) Transferul tehnologiilor i know-how-ului (liceniere, subcontractare) Capacitate de producie disponibil (nevoi permanente sau ocazionale)

Marketing/ Vnzri

Cunoaterea firmelor concurente (n rile vizate) Experiena internaional a vnzrilor Interes fa de pieele externe Posibilitatea aplicrii unor metode de succes i pe pieele externe Parteneriat cu firme din strintate (portaj, distribuitor privilegiai)

Finane Resurse disponibile pentru investiii Capacitate de ndatorare, de mobilizare a capitalului Cunoaterea reglementrilor internaionale n materie de finane Nivelul stocurilor necesare Acces la sprijin din partea instituiilor

Strategie/resurse umane/ organizare

Coordonarea activitilor firmei att pe piaa local, ct s pe pieele externe Competene, capacitate de angajare a personalului n strintate Reacii la modificrile mediului de afaceri Opiunea managerilor pentru internaionalizarea afacerilor firmei

Diagnosticul implantrii se aplic firmelor care au n vedere implantarea durabil una sau mai multe piee externe. Scopul analizei este acela de a pune bazele elaborrii unei strategii de dezvolt internaional n perspectiva cuceririi de poziii durabile n mai multe medii de afaceri difer Diagnosticul este de aceeai natur cu cel practicat n cazul internaionalizrii iniiale, dar la alte dimensiuni i cu alt grad de implicare. Principalele elemente care se analizeaz sunt :

- capacitatea firmei de a aprecia riscurile i nevoile n resurse asociate pieelor selectate i formelor de internaionalizare avute n vedere;

- capacitatea de a mobiliza resursele necesare -tehnologice, financiare, manageriale etc;

- capacitatea de a defini i a dezvolta o strategie internaional n funcie de valorile culturale ale firmei, cerinele competitivitii globale, gradul de experien

pe plan internaional. Elementele cheie ale diagnosticului implantrii sunt

sintetizate n tabelul 2.2.

Tabel nr. 2.2. Analiza diagnostic a implantrii.

Capacitatea de a aprecia riscurile i nevoile

pentru fiecare pia extern n funcie de modul de prezen pe piaa extern

Capacitatea de a mobiliza resursele necesare

pe plan financiar pentru alte funcii ale firmei

Capacitatea de a defini i dezvolta o strategie internaional, n funcie de:

sistemul de valori al managementului cultura firmei competitivitatea global gradul de experien al firmei

Diagnosticul multinaionalizrii i propune s evalueze capacitatea firmei , care este deja implantat pe mai multe piee externe, de a integra ntr-un sistem global diferitele sale forme de prezen n strintate. n acest sens, se urmrete identificarea sinergiilor poteniale ntre diferitele filiale strine, precum i ntre acestea i firma-mam, punerea n eviden a domeniilor sau funciilor unde pot fi obinute avantaje printr-o mai bun coordonare sau organizare , evaluarea resurselor disponibile n vederea valorificrii lor superioare n noul context. n baza acestui diagnostic se iau deciziile privind structura organizatoric, sistemele de informaii i control, dezvoltarea unei culturi corporaionale i a unui management al resurselor umane la nivel internaional.

2.3.2. Elaborarea strategiei de internaionalizare

Elaborarea strategiei de internaionalizare, care se bazeaz pe rezultatele analizei oportuniti-riscuri i ale analizei-diagnostic, realizate n prealabil, presupune trei aspecte eseniale:, definirea obiectivelor internaionale ale firmei; selecionarea pieelor i a partenerilor; stabilirea metodelor de operare (formele de internaionalizare). Obiectivele internaionalizrii decurg din opiunile de baz ale strategiei de internaionalizare, acestea din urm reflectnd finalitile firmei, aa cum acestea sunt exprimate de politica sa general i incluse n strategia de ansamblu a afacerilor. n ceea ce privete opiunile de baz, ele se pot referi la alegeri ntre:

- creterea extensiv (lrgirea pieelor, sporirea cifrei de afaceri) i creterea intensiv (valorificarea resurselor, creterea rentabilitii);

- creterea intern (acumularea capitalului) i creterea

extern (implantri, achiziii); - dezvoltare autonom i parteneriat; - orientare pe termen scurt i orientare pe termen lung; - strategie monoprodus sau multiprodus; - concentrarea i diversificarea activitilor .

Obiectivele concrete ale internaionalizrii sunt formulate n termeni de:

rentabilitate a capitalului investit i nivel al profitului ateptat; cifr de afaceri proiectat i cote de pia de atins, pe ansamblu i pe ri; ritm de cretere prevzut; pondere a bunurilor i serviciilor produse n (sau achiziionate din) strintate n raport cu producia intern; grad de internaionalizare a resurselor de capital i a structurilor financiare; grad de internaionalizare a resurselor umane; dispersie sau concentrare a activitilor de cercetare-dezvoltare i a proprietii industriale; grad de control al operaiunilor.

Stabilirea i urmrirea acestor obiective se fac de o manier flexibil, ntr-o perspectiv dinamic, inndu-se seama de schimbrile care apar n mediul de afaceri, de posibilitile de valorificare a unor avantaje strategice, comparative sau competitive sau, ntr-o alt abordare, de avantajele specifice (care in de natura activitilor sau produselor), de avantajele de localizare (oportuniti concureniale, de cadru juridic sau socio-culturale), sau de internaionalizare (posibiliti de optimizare a rezultatelor printr-o strategie integrat la nivel internaional).

Stabilirea localizrilor i selecionarea partenerilor se realizeaz n raport cu oportunitile pe care acestea le ofer pentru firmele care i propun s se internaionalizeze. Astfel, localizarea n diferite zone geografice este analizat n funcie de o serie de criterii, cum sunt urmtoarele:

caracterul activitii: internaionale, multinaionale sau globale; consideraii economice: potenialul pieei i evoluia favorabil a acesteia; condiiile avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane, reea de distribuie, circuite financiare, infrastructur etc); accesul la surse de finanare etc; consideraii juridice, administrative i fiscale: respectarea dreptului de proprietate; reglementarea liberei circulaii a bunurilor i serviciilor; regimul cursului de schimb; modul de operare al administraiei publice; faciliti fiscale etc.

consideraii legate de riscul n afaceri: ratingul de ar; nivelul de ndatorare; riscurile comerciale (pre, curs de schimb) etc.

n ceea ce privete selectarea partenerilor comerciali se pleac de la criterii referitoare la experiena acestora n afaceri internaionale, existena sau inexistena unor relaii de afaceri anterioare cu firma care se internaionalizeaz, nivelul tehnologic i potenialul comercial situaia economico-financiar a acestora, gradule risc ce le este asociat (de insolvabilitate risc tehnologic).

Selectarea metodelor de operare, adic alegerea diferitelor forme de internaionalizare a afacerilor, finalizeaz procesul de formulare a strategiei. n acest sens firma poate opta pentru diferite forme de operaiuni comerciale, pentru aciuni de implantare n strintate sau pentru realizarea de aliane strategice sau cooperri, dar poate apela i la metode de operare complexe n care se mbin elemente de comer, cooperare i investiii directe.

Operaiunile de export-import. Exportul de mrfuri este operaiunea comercial de referin. Baza juridic o reprezint contractul de vnzare internaional, care creeaz ntre pri raporturi de tipul debitor-creditor (importatorul' este inut s plteasc preul, dobndind dreptul de proprietate asupra mrfii; exportatorul este ndreptit s primeasc preul, avnd obligaia de a livra marfa). Din punct de vedere economic, relaiile dintre pri se bazeaz pe interdependene n sfera comercializrii (aprovizionare din strintate = import, desfacere n strintate= export). Gradul de implicare a managementului n operaiunile de export difer dup cum este vorba de exportatori pasivi (cnd vnzarea n strintate este indus de cererea care se manifest de pe piaa strin, adic afacerile se realizeaz din iniiativa importatorilor) sau exportatori activi (cnd iniiativa operaiunilor revine vnztorului, care are o strategie de export i un plan de afaceri adecvat). Din punct de vedere operaional, exportatorii se deosebesc dup cum este vorba de un export indirect (prin participarea unor firme de comer), cnd nu se creeaz cu necesitate structuri organizatorice specifice pentru export, sau export direct (efectuat nemijlocit de ctre productor), cnd exportatorul i constituie servicii, departamente sau direcii pentru afacerile internaionale . Contrapartida. Un grup de operaiuni, n care importul este condiionat de efectuarea exportului (sau invers) formeaz afacerile n contrapartid . Compensaia ntre firme (engl. barter) se deosebete de exportul obinuit prin faptul c plata preului se face n natur, nu n bani; este vorba deci de schimb de marf contra marf. Operaiunile paralele reprezint un pachet tranzacional n care dou operaiuni comerciale de sens opus sunt legate

contractual i economic una de cealalt: exportul este condiionat de un import. Contrapartida cu produse rezultate nseamn plata exportului unor bunuri de echipament, parial sau total, prin livrri de bunuri fabricate prin utilizarea productiv a echipamentelor de ctre importator. Operaiunile de transfer de tehnologie. n raport cu vnzarea internaional aceste operaiuni presupun nu exportul produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic concretizat n brevete, mrci, expertiz tehnic. Ca atare, raporturile dintre pri nu se mai situeaz, sau nu se situeaz numai, n sfera comercializrii, ci ele implic sistemele de producie ale partenerilor. De aici rezult o astfel de abordare a afacerii, aspectele de cooperare (bazate pe interesele comune ale partenerilor), tinznd s se suprapun peste elementele specifice raporturilor de tip debitor-creditor.

Licenierea este vnzarea dreptului de folosin a cunotinelor tehnice brevetate de ctre un exportator unui beneficiar strin, contra unui pre care urmeaz a fi pltit printr-o sum forfetar, prin redevene (pli periodice) sau prin mbinarea celor dou formule.

Franciza este, n esen, un transfer de tehnologie comercial, beneficiarii primind dreptul de a desfura activiti economice (producie i servicii) sub o marc recunoscut, aparinnd exportatorului. Ca i n cazul licenierii, succesul afacerii pentru ambele pri depinde de msura n care acestea reuesc s stabileasc raporturi durabile cu caracter de cooperare. Subproducia sau subcontractarea (engl. subcontracing) pleac, n principal, de la cerinele crerii de avantaje competitive prin punerea n valoare a complementaritilor dintre parteneri: exportatorul transfer producia unui produs finit (subproducia de capacitate) sau a unor componente i subansamble (subproducia de specialitate) n firma importatorului, care beneficiaz de condiii de producie mai favorabile (costuri mai reduse cu manopera, acces la resurse materiale, faciliti investiionale); importatorul are acces la tehnologia de fabricaie a exportatorului (documentaie tehnic, formare personal etc), putndu-i valorifica factorii de producie.

Societile mixte Societatea mixt (engl. joint-ventures) este o form de cooperare ntre pri, prin care doi sau mai muli parteneri din ri diferite desfoar n comun, n cadrul unei entiti independente, cu personalitate juridic, activiti de producie, marketing i comercializare, financiare etc, prin partajarea beneficiilor i riscurilor afacerii. Caracteristicile cooperrii prin societi mixte sunt urmtoarele:

relaiile dintre pri sunt de lung durat, partenerii particip n comun la gestiunea afacerilor i rspund solidar;

cooperarea are un caracter organic (instituionalizat) n sensul c partenerii dein pri dintr-o societate, care poate fi nou creat sau rezultat din transformarea unei societi existente (prin preluarea de aciuni de ctre unul din parteneri);

cooperarea are un obiect complex i un caracter evolutiv, n sensul c ea poate s se refere att la aciuni de marketing i comercializare (societi mixte de comercializare, ca form de distribuie), ct i la activiti productive (form de cooperare n producie) sau cele bancare (bncile mixte).

Implantarea n strintate este o modalitate de "cretere extern" a firmei (fa de "creterea intern", ce se face prin acumularea capitalului); ea se realizeaz prin investiii directe n strintate i poate duce la constituirea a diferite structuri organizatorice. Filiala (engl. subsidiary) este o firm cu capital propriu constituit de societatea-mam n strintate potrivit legislaiei rilor de reziden. Constituirea i funcionarea filialelor au la baz urmtoarele trsturi caracteristice: structura organizatoric i conducerea activitii sunt

determinate de condiiile mediului economic i regimul juridic ale rii gazd ;

filiala se integreaz n mecanismul economic al rii de reziden. Adoptarea deciziilor i conducerea activitii filialelor de o manier dinamic i flexibil, corespunztor regimului de funcionare al pieei respective, constituie o condiie sine qua non desfurrii unei activiti profitabile;

imaginea favorabil i prestigiul comercial al filialelor sunt determinante pentru stabilirea unor relaii durabile cu parteneri de prim rang.

Sucursala (engl. branch) reprezint un serviciu al unei firme, implantat n strintate. Ea depinde n totalitate, din punct de vedere financiar i administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul su de activitate trebuie s fie identic cu cel al societii-mam. Sucursala este organizat, nregistrat i funcioneaz potrivit legislaiei locale, iar cheltuielile necesare sunt suportate din bugetul de venituri i cheltuieli al societii-mam; ncheierea contractelor cu persoane fizice sau juridice poate avea loc numai n baza mputernicirii de reprezentare date de societatea-mam i n condiiile legii aplicabile. Sucursala i desfoar activitatea pe baza autogestiunii economico-financiare i valutare. n acest sens, ea dispune de buget de venituri i cheltuieli al crui sold se reflect n rezultatele economico-financiare ale societii-mam.

2.3.3. Tipuri de strategii de internaionalizare

Strategiile de internaionalizare pot fi grupate dup tipul firmei care se internaionalizeaz, n strategii specifice firmelor mici i mijlocii i strategii specifice societilor multinaionale

2.3.3.1. Strategiile de internaionalizare ale firmelor

mici i mijlocii

Firmele mici i mijlocii prezint o serie de caracteristici care le confer un loc special n lumea afacerilor: dimensiuni modeste (pn la 500 de angajai, dar cu cifr de afaceri de peste 500.000 USD, conform unei convenii acceptate de muli autori), resurse materiale i financiare limitate, obiective cu caracter personalizat promovate de patroni sau manageri, sisteme informale centralizate de planificare i control. Ca atare, strategiile i structurile internaionale ale acestora difer de cele ale marilor firme, iar rezultatele studiilor privind societile multinaionale nu pot fi extrapolate direct la cazul firmelor mici i mijlocii. Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii sunt influenate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri, precum i de modul n care ele concep extinderea n exterior. Astfel, n ceea ce privete specificul firmei s-a constatat n literatura de specialitate c: o baz de resurse adecvat permite firmelor mijlocii i cu experien mai ndelungat de afaceri s promoveze o orientare internaional; firmele din industria prelucrtoare, care produc bunuri corporale, dezvolt mai uor strategii internaionale bazate pe diferenierea produsului; deinerea unui avantaj tehnologic (brevete, mrci) constituie un atu n procesul internaionalizrii.

Referitor la caracteristicile mediului, s-a constatat c o competiie accentuat pe piaa intern i un ritm rapid de schimbare n domeniul lor de activitate pot fi asociate cu orientarea firmelor spre pieele globale.

Strategia niei este frecvent utilizat de ctre firmele mici i mijlocii. Ea presupune concentrarea acestora pe produsele i/sau serviciile la care dispun de avantaje competitive ca urmare a capacitii lor de inovare i de adaptare/schimbare a produciei n raport cu evoluia cererii. Deinerea de brevete este un mijloc important de protecie a poziiei deinute pe pia i de meninere a avantajului competitiv. Strategia concentrrii presupune mbuntirea performanelor tehnice i comerciale ale produselor pe pieele existente, dezvoltarea, pe aceast baz a liniei de produse i ptrunderea pe noi piee, inclusiv prin expansiune internaional. Strategia diferenierii este practicat de firmele care ofer pe pieele strine produse perfecionate calitativ i adaptate n raport cu specificul cererii locale. Spre deosebire de firmele mari, diferenierea nu se bazeaz pe servicii, imagine sau pre, deoarece dimensiunile lor nu le permit susinerea financiar a unor astfel de orientri. Strategia mixt nseamn combinarea unor strategii diferite ntr-o abordare de aspiraie global , n sensul c piaa este abordat ntr-o perspectiv de ansamblu, dar cu mijloacele i resursele specifice unei firme mici sau mijlocii. Opiunile strategice pot fi deosebite i dup modul de aciune a firmelor: independent (strategii competitive) sau n

cooperare cu alte firme (strategii cooperative). Dac evidena empiric relev c firmele mici i mijlocii au apelat mai puin la strategiile cooperative, studiile de specialitate arat c acestea se pot dovedi un mijloc eficient de comercializare a produselor pe pieele externe i de depire a handicapului pe care-1 creeaz accesul lor relativ limitat la resurse.

2.3.3.2. Strategii ale societilor multinaionale

Societile multinaionale (SM) sunt firme care au prin natura lor o vocaie internaional i global, ceea ce se reflect n mod nemijlocit n strategia lor de afaceri, structura organizatoric i practica de management.

Dezvoltarea SM arat c strategia acestora a cunoscut mai multe stadii de-a lungul timpului. ( Primele SM. dominante pn la sfritul secolului XIX {SM primare), practicau o strategie de aprovizionare, viznd procurarea pentru societatea-mam de materii prime i produse agricole din rile de implantare. n prima jumtate a secolului XX, s-au impus SM care practicau o strategie de pia, trecnd de la export la investiii directe i fabricarea produselor n rile de localizare. Cum filialele produceau aceleai mrfuri ca i societatea-mam, aceast strategie presupunea substituirea exporturilor cu vnzri ale filialelor i, de multe ori, generarea de importuri n ara de origine a SM. n anii '60 i 70 s-a dezvoltat strategia de raionalizare a produciei, SM viznd valorificarea diferenialului de costuri (costuri mai reduse la manoper i unele resurse primare) i creterea gradului de specializare a filialelor. n anii '80 au aprut mai multe strategii noi - mbinarea strategiei de pia cu raionalizarea produciei, strategia tehnico-financiar, alianele ntre SM - cu tendine de consacrare, n cazul firmelor de vocaie mondial, a unei strategii globale de afaceri).

O caracteristic esenial a dezvoltrii societilor multinaionale n zilele noastre este tendina de globalizare a strategiilor ; strategiile tradiionale capt dimensiuni noi i tind s se subordoneze acestei tendine dominante.

Strategia filialei surs - strategie clasic, ce i propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse n ara gazd sau de diferenialul de costuri - cunoate n prezent noi caracteristici: dezvoltarea acesteia n domeniul informaticii, practicarea strategiei de ctre societile din sectorul teriar .

Strategia filialei cu autonomie funcional presupune crearea unor structuri productive n rile de implantare avnd acelai obiect de activitate cu societatea-mam; filialele sunt autonome din punct de vedere funcional, iar controlul se exercit att prin relaiile de proprietate, ct i prin furnizarea de tehnologie sau ali factori de producie de ctre societatea-mam. n relaiile Est-Vest i Nord-Sud, implantarea se face i prin crearea de societi mixte, care opereaz independent pe pieele locale.

Strategiile de integrare complex au drept element

definitoriu internaionalizarea att a produciei, ct i a celorlalte funcii i activiti ale firmei, orice filial putnd s ndeplineasc, integral sau n colaborare cu alte filiale ori cu firma-mam, o anumit funcie -cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, contabilitate-finanare- pentru complexul multinaional n ansamblul su.

Strategia tehnico-financiar depete orizontul strategiei industriale, urmrind punerea n valoare att a unor atu-uri tehnologice, ct i a unor oportuniti financiare, n cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. Aceast strategie se caracterizeaz prin cteva aspecte: trecerea de la investiii directe la subcontractri i aliane competitive; creterea importanei implicrii n domeniile cercetrii-dezvoltrii i serviciilor n raport cu angajarea n producia material; urmrirea de profituri speculative din operaiuni pe piaa financiar n curs de globalizare.

Strategiile globale sunt caracteristice pentru "societile multinaionale de stil nou", caracterizate prin aspecte cum sunt urmtoarele: o viziune mondial asupra pieelor i concurenei; poziia i comportamentul de actor global n afaceri; activitate n domenii bazate pe tehnica de vrf; faptul c obin valoare adugat n mai multe ri; i faptul c i localizeaz activitile - coordonate prin tehnologiile informatice - acolo unde sunt cele mai rentabile, innd seama de avantajele competitive oferite de rile gazd.

Strategia global nu este numai una tehnic i financiar; ea este, de asemenea, n mod profund, industrial, comercial, de pia i producie . Strategiile globale pot fi identificate n funcie de cteva caracteristici: centralizarea internaional a capitalului; structurarea multinaionalelor n grupuri industriale i financiare (holdinguri) care tind s domine diferite sectoare ale vieii de afaceri; aliane strategice cu alte multinaionale; integrarea mondial a produciei.

Alianele strategice - liceniere, subcontractare, cooperare industrial, societi mixte etc. - dau natere la reele de multinaionale (aliane ntre societi-mam), care reprezint ele nsele firme-reea (reele articulate de filiale, subcontractani, legturi personale etc). n cadrul acestor reele de aliane, societile multinaionale pot fi n acelai timp concurente, pentru unele activiti, i partenere, pentru alte activiti (de exemplu, n cercetare-dezvoltare)

Integrarea internaional a produciei este un proces ce se contureaz cu putere n lumea dezvoltat i care este promovat prin strategiile de integrare complex ale multinaionalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor reele bazate pe legturi de tip matriceal - verticale i orizontale - implicnd nu numai raporturi n cadrul unei multinaionale ntre societatea-mam i filiale, ci i aliane strategice i cooperri cu firme aparinnd altor multinaionale, crendu-se aa- numitele firme reea.

2.4. ndrumar pentru autoverificare

Sinteza unitii de nvare 2

Etapele preliminare ale elaborrii strategiei de internaionalizare sunt: - identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor internaionale; - diagnosticul resurselor firmei.

Parcurgerea acestor etape reprezint premisa pentru definirea strategiei de internaionalizare (gradul de implicare, tipurile de piee, condiiile transferului de tehnologie etc.) n limitele creia se vor nscrie deciziile cheie i se va asigura suportul tehnic, comercial i financiar al operaiunilor.

Oportuniti i riscuri. Identificarea oportunitilor i pericolelor asociate dezvoltrii internaionale permite stabilirea criteriilor de determinare a localizrilor i activitilor internaionale poteniale i, innd seama de caracterul permanent al analizei oportuniti/ riscuri, instituirea unui sistem de supraveghere a mediului internaional de afaceri.

Analiza diagnostic. Demers complementar n raport cu identificarea oportunitilor i riscurilor, diagnosticul atuurilor i slbiciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor i restriciilor companiei n perspectiva internaionalizrii. Privite mpreun, cele dou demersuri (puncte tari/puncte slabe, pe de o parte, oportuniti/pericole, pe de alt parte) constituie componentele unei analize SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).

Elaborarea strategiei de internaionalizare, care se bazeaz pe rezultatele analizei oportuniti-riscuri i ale analizei-diagnostic, realizate n prealabil, presupune trei aspecte eseniale:, definirea obiectivelor internaionale ale firmei; selecionarea pieelor i a partenerilor; stabilirea metodelor de operare (formele de internaionalizare).

Obiectivele internaionalizrii decurg din opiunile de baz ale strategiei de internaionalizare, acestea din urm reflectnd finalitile firmei, aa cum acestea sunt exprimate de politica sa general i incluse n strategia de ansamblu a afacerilor. Strategiile de internaionalizare pot fi grupate dup tipul firmei care se internaionalizeaz, n strategii specifice firmelor mici i mijlocii i strategii specifice societilor multinaionale Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mijlocii sunt influenate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri, precum i de modul n care ele concep extinderea n exterior. Astfel, n ceea ce privete specificul firmei s-a constatat n literatura de specialitate c: o baz de resurse adecvat permite firmelor mijlocii i cu experien mai ndelungat de afaceri s promoveze o orientare internaional; firmele din industria prelucrtoare, care produc bunuri corporale, dezvolt mai uor strategii internaionale bazate pe diferenierea produsului; deinerea unui avantaj tehnologic (brevete, mrci) constituie un atu n procesul internaionalizrii.

Societile multinaionale (SM) sunt firme care au prin natura lor o vocaie internaional i global, ceea ce se reflect n mod nemijlocit n strategia lor de afaceri, structura organizatoric i practica de management.

O caracteristic esenial a dezvoltrii societilor multinaionale n zilele noastre este tendina de globalizare a strategiilor ; strategiile tradiionale capt dimensiuni noi i tind s se subordoneze acestei tendine dominante.

Integrarea internaional a produciei este un proces ce se contureaz cu putere n lumea dezvoltat i care este promovat prin strategiile de integrare complex ale

multinaionalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor reele bazate pe legturi de tip matriceal - verticale i orizontale - implicnd nu numai raporturi n cadrul unei multinaionale ntre societatea-mam i filiale, ci i aliane strategice i cooperri cu firme aparinnd altor multinaionale, crendu-se aa- numitele firme reea.

Concepte i termeni de reinut

Oportuniti i riscuri Analiza diagnostic Operaiunile de export-import. Contrapartida Operaiunile de transfer de tehnologie. Societile mixte Implantarea n strintate Filiala Sucursala

Teste de evaluare/autoevaluare

Testul 2.1:

1. Etapele preliminare ale elaborrii strategiei de internaionalizare sunt:

a. Identificarea oportunitilor internaionale b. Evaluarea riscurilor internaionale; c. Diagnosticul resurselor firmei; d. Operaionalizarea transferului tehnologic

2. Elaborarea strategiei de internaionalizare presupune:

a. Definirea obiectivelor internaionale ale firmei; b. Selecionarea pieelor i a partenerilor; c. Stabilirea metodelor de operare; d. Stabilirea formelor de internaionalizare.

3. Sunt considerate aliane strategice:

a. Licenierea; b. Subcontractarea; c. Cooperarea industrial; d. Societile mixte

Bibliografie selectiv:

1. Constantinescu Liliana-Aurora, Management, Bucureti, Editura ProUniversitaria, 2009

2. Hodgetts, R.M., Luthans, F., International Management, McGraw-Hill, New York, 2005.

3. Militaru Cezar, Managementul afacerilor internaionale, Bucureti, Editura ProUniversitaria, 2011

4. Popa, I., Filip, R., Management internaional, Editura Economica, Bucureti, 2007. 5. Sasu, C., Management internaional, Editura F&F International, Gheorgheni, 2003.