strategia firmei

Master Economie Internaional i Afaceri Europene

STRATEGIA SI POLITICA FIRMEI IN

CONTEXT EUROPEAN - note de curs , partea I -

Conf.Univ.Dr. Mirela Diaconescu

Departamentul REI ASE Bucuresti

1

Strategia si politica firmei

Strategiile i politicile jaloeaz dezvoltarea fierei companii; de oiutul lor depinde eficacitatea

interfeei cu supra-sistemele din care face parte ntreprinderea i care odiioeaz suri de eiere i retere a segmentului de pia ocupat, precum i profitabilitatea oiut din activitatea eooi desfurat pe segmentul respectiv.

2

Strategia si politica firmei - concepte

Peter Drucker a evideiat iportaa i otiutul strategiei pt. o fir strategia t s ofere rspus la treri: e ost afaerea? Care ar t s fie oietul de ativ. a firei?

Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1965): strategia = ... Deteriarea pe tere lug a sopurilor i oietivelor uei treprideri, adoptarea ursurilor de aiue i aloarea resurselor eesare pt. realizarea oietivelor ....

3


H. Igor Ansoff (Corporate Strategy, ed a 3-a, 1987) strategia = axul ou al ativitilor orgaizaiilor i produselor/pieelor e defiete atura eseial a ativitii eooie pe are o realizeaz sau prevede s o fa viitor. Idetifi 4 componente ale strategiei:

Doeiul produs/pia Vetorul de retere Avantajul competitiv Sinergia

4


Henry Mintzberg (Strategy Formulation: School of Thought, 1994) dezvolt di , defiiii aepiui ale strategiei the Ps Plan; Ploy; Patter; Positio; Perspetive:

Strategia ca un plan strategia trebuie dezvoltat n avans i cu un scop; reprezit un curs prestabilit de aiue pentru a soluioa o situaie;

Strategia ca o stratage (truc, iare tati ost ntr-o aevr eit s asigure depirea unui concurent sau oponent;

5

Strategia si politica firmei Strategia ca un model stailete o strutur de aiui

consistente n plan comportamental; cu strategia ca un model, v s apreciem ceea ce a fost de succes n trecut, poate duce la succes n viitor;

Strategia ca o poziioare a firmei - rezid n mijloacele de identificare a locului pe care orgaizaia il are pe pia i ce se poate face pentru a face produsele sale unice n pia;

Strategia ca o perspetiv - ipli nu numai stabilirea unei poziii, dar si o anume percepere a realitaii ce se reflet n actiunile sale viznd piaa, tehnologia, mediul etc. Perspectiva suliiaz ifluea sustaial pe care cultura orgaizaioal i gndirea oletiv o poate avea asupra lurii de decizii strategice in cadrul unei companii.

6


Michael Porter (Competitive Advantage of Nations, 1990) referindu-se la strategia geeri ost n ... Specificarea aordrii fundamentale pentru

oierea avantajului competitiv urrit de o fir, ce furizeaz contextul aiuilor de ntreprins n prati, n fiecare domeniu fuioal ....

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (Management, 1997): Strategia = ansamblul obiectivelor majore ale

orgaizaiei pe termen lung, principalele odaliti de realizare, preu cu resursele alocate, n vederea oierii avantajului competitiv potrivit misiunii orgaizaiei.

7

Strategia si politica firmei Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor

sau tacticilor de tre firme.

Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul ativitilor, fie la componente majore ale acesteia, preu cu volumul i structura resurselor disponibile, aiuile majore de ntreprins, principalii responsabili i exeutai, sursele de fiaare, termenele finale i intermediare, indicatorii de efiie globali i pariali.

Politicile de strategiile firmei prin: Orizont de timp mai redus. Grad mai prouat de detaliere, cu numeroase elemente cu caracter operaioal.

8

Strategia trsturi defiitorii 1) Strategia are ntotdeauna n vedere, n mod

explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezit fundamentul otivaioal i aioal al strategiei, calitatea lor fiind deteriat

pentru perforaele viitoare ale firmei. 2) Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa

firmei, cel mai adesea 3-5 ani; gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat,

cu toat gama oseielor n procesul operaioalizrii.

9

Strategia trsturi defiitorii 3) Sfera de cuprindere a strategiei este firma n

ansamblul su (cel mai adesea) sau pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii -

tehnic sau comercial, de ex. - ea are la az, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale orgaizaiei.

4) Coiutul strategiei se rezu la elementele eseiale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent acestea reprezit sau nu shiri fa de perioada aterioar. Cel mai adesea, prin strategie se prevd utaii tehnologice,

comerciale, financiare, manageriale etc., de atur s asigure supravieuirea i dezvoltarea ntreprinderii.

10

Strategia trsturi defiitorii 5) Strategia se azeaz pe abordarea orelativ a

firmei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n u sur,

realizarea unei iterfee ct mai eficace ntre fir i mediu, refletat n perforaele firmei.

6) Indiferent da managerii ce o elaoreaz sunt otiei sau nu, strategia reflet, ntr-o auit sur, interesele cel pui ale unei pri a stakeholderilor. Coiutul strategiei reflet interesele proprietarului, managerilor, salariailor, lieilor sau furnizorilor. Cu ct aeast reflectare este mai upriztoare i mai puteri, cu att asele de operaioalizare cu succes ale

strategiei sunt mai mari.

11

Strategia trsturi defiitorii 7) Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui

comportament competitiv pentru fir pe termen lung, id cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflet cultura orgaizaiei, care se expri prin

atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataaetele, aspiraiile i valorile exeutailor i managerilor, manifestate n procesele de u.

8) Scopul demersului de elaborare a strategiei ost n oierea unei sinergii ct mai mari, aa cum a precizat pentru prima dat Igor Ansoff. Expresia sa eooi o constituie generarea unei valori adugate ct mai sustaiale, reuosut prin uprare de tre lieii firmei.

12

Strategia trsturi defiitorii In lit. ec. sinergia este expr. frecvent prin simbolul 2+2=.

Tipuri de sinergii (cf. I. Ansoff): Sinergia oerializrii rezultat al reterii produtivitii forei de vnzare; Sinergia operaioal oferit de o mai u coordonare a failitilor si a personalului firmei Sinergia rezultatelor ivestiioale oiut prin

utilizarea n comun de tre toate departamentele firmei a tehnologiei, utilajelor, aiilor, istalaiilor etc.

Sinergia aagerial oiut prin otriuia managerilor la rezolvarea problemelor strategice, orgaizaioale i operaioale ale firmei; daca nu se bazeaza pe asimilarea noilor fuii ale ntreprinderii, poate genera si efecte economice negative.

13

Strategia trsturi defiitorii 9) Prin modul cum este oeput strategia este necesar

s ai n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de vare orgaizaioal (ce deseeaz att suirea de noi uotie de tre salariaii

firmei, ct i transformarea lor n noi ailiti care se reflet n comportamentele i aiuile lor).

varea orgaizaioal are n vedere capacitatea orgaizaiei de a sesiza shirile n mediul n care opereaz i de a rspude lor (aspect eseial n planul ipleetrii strategiei). Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan i M.Useen afirmau

ritmul de vare al orgaizaiei este singurul care susie eierea avantajului competitiv pe termen lung.

14

Strategia trsturi defiitorii 10) La bz aordrii strategiei se afl principiul ehifialitii, cf.

ruia exist m. multe odaliti sau oiaii de resurse i aiui, prin care se poate asigura atingerea unui an. obiectiv. n elab. i implement. strategiei, nu treb. asolutizat o sg. oiaie (se poate folosi una din m. multele oiaii eficace a variabilelor endo i exogene implicate, prin care se realizeaz avantajul competitiv).

11) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor se aadoeaz negocierea de tip tig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip tig-tig, n care ambele pri implicate tig cte ceva; astfel, se failiteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvolt. unei culturi i a unui sistem relaioal, propice oierii de perforae ridicate pe termen lung.

15

Strategia trsturi defiitorii 12) Strategia are, de regul, un caracter formalizat,

rd forma unui plan. Frecvent, acesta este un usiess pla, mai ales n ntreprinderile mici; n marile orporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale ror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate.

13) Scopul principal al elaorrii strategiei firmei este oierea avantajului competitiv (referitor eseialete la costul sau calitatea produsului), fiind i criteriul cel mai important de evaluare a alitii sale. O strategie care nu vizeaz i asigur oierea avantajului competitiv nu prezit, n fapt, utilitate pentru firma respetiv.

16

Strategia trsturi defiitorii CONCLUZIE

Strategia se operaioalizeaz prin decizii strategice, care prezit urtoarele caracteristici definitorii: Se refer la ativitile ntreprinderii; Pp. armonizarea ativitilor firmei cu poteialul

resurselor disponibile; Ipli alori i realori majore de resurse; Afeteaz deciziile operaioale, ntruct geereaz un la de decizii de iporta mai redus i de ativiti operaiole privind utilizarea resurselor; Sunt iflueate att de elementele contextuale i resursele disponibile ct i de valorile i ateptrile persoanelor care dei puterea n cadrul firmei.

17

Componentele strategiei Hofer i Schendel (Strategy Formulation. Analitical

Concepts, 1978) deliiteaz 4 componente ale oriror strategii:

1. Domeniul abordat se refer la iteraiuile prezente i viitoare ale firmei cu mediul;

2. Desfurarea resurselor are n vedere nivelul i structura resurselor firmei i opetea distitiv a firmei ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor;

3. Avantajul competitiv vizeaz poziia firmei n raport cu oureii ei;

4. Sinergia efectele de sitez ce se ateapt de la deciziile manageriale i de la utilizarea resurselor firmei.

18

Componentele strategiei O. Nicolescu i I. Verboncu componentele majore sunt: 1. Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i

a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.

Posibile dimensiuni ale misiunii unei firme: definirea produsului (aria de cuprindere; pozitionare) nevoia consumatorului (domeniul de utilizare) definirea pietei (cuprindere, segmentare) nivelul de integrare (productie, distributie) directii de crestere

19

MISIUNEA FIRMEI

Misiunea se concretizeaza in obiective.

Declaratia de misiune:

clara scurta motivanta sa ofere o directie de actiune pe urmatorii 10-

20 de ani

comunicata angajatilor si publicului (?) revizuita periodic elaborata de conducerea firmei

20

Componentele strategiei 2. Obiectivele fundamentale deseeaz acele obiective ce au n vedere

orizonturi ndelungate, de regul 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul ativitilor orgaizaiei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima opoet operaioal a strategiei care se foruleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei orgaizaiei i mediului, n iteraiuea lor. Dpdv al oiutului, obiectivele fundamentale se mpart n : economice i sociale. 21

Obiectivele fundamentale

Obiective economice de ex., cifra de afaceri, coeficientul de efiie a capitalului, profitul, rata profitului, productivitatea muncii, cota de pia, calitatea produselor sau serviciilor. Obiective sociale de ex., controlul polurii, olarizarea i odiiile de u, satisfacerea lieilor prin calitatea i preul produselor i serviciilor oferite.

22

Componentele strategiei 3. Opiuile strategice definesc aordrile majore, cu ipliaii asupra

oiutului unei pri apreciabile dintre ativitile orgaizaiei, pe baza rora se stailete cum este posiil i raioal ndeplinirea obiectivelor strategice. aordrile sau odalitile strategice: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de

management, diversificarea produiei, asimilarea de noi produse, ptruderea pe noi piee, formarea de soieti mixte cu un partener stri, specializarea n produie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produiei, modernizarea orgaizrii, informatizarea ativitilor etc.

23

Componentele strategiei 4. Resursele reprezit totalitatea eleetelor de atur fizi,

ua, iforaioal i fiaiar, eesare a iput petru a strategiile s fie operaioale

5. Termenele Tereele strategie deliiteaz perioada de operaioalizare a strategiei, preizd, de regul, oetul delarii i fializrii opiuilor strategice majore.

prati tereele u figureaz a o opoet de sie stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte eleete de oiut la are se refer

24

Componentele strategiei

6. Avantajul competitiv Expri realizarea, de tre o fir, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale ajoritii oureilor. Cf. M. Porter - avantajul competitiv al unei firme se reduce, n ese, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereiaz, prin alitile sale, de produsele similare oferite de eilali sau majoritatea oureilor. Pt. a fi viabil avantajul competitiv tb s fie i durabil, s poat fi susiut o perioad delugat; in caz contrar, avantajul competitiv nu e un avantaj strategic, ci unul temporar, rezultat din valorificarea unei oportuiti de moment.

25

Deteriaii strategiei de fir M. Porter deteriaii ajori ai strategiilor de fir

(odelul elor fore opetitive): 1. Furnizorii (puterea de negociere a furnizorilor)

2. Firele poteiale aeiarea itrrii uor oi ourei

3. Cuprtorii puterea de egoiere a uprtorilor 4. Coureii di adrul setorului/idustriei rivalitatea

dintre firmele existente)

5. Produtorii de uuri/serviii sustituiile presiuea/aeiarea di partea produselor de nlocuire)

26

Michael Porter - Modelul celor cinci forte

e un instrument de un real ajutor in managementul pozitiilor firmelor pe piata, prin faptul ca sunt luati in considerare factori cheie ce pot influenta performanta. ar trebui luati in considerare acesti cinci factori cheie in abordarea unei piete noi fara a uita de abilitatile si aspectele interne ale companiei.

Rivalitatea competitiva

Poate aparea cand cei aflati in competitie sunt de dimensiuni si importanta asemanatoare, oferind produse de acelasi tip sau cand adopta strategii similare.

28


Furnizorii

Puterea furnizorilor poate avea un mare impact asupra fiecarei organizatii, deoarece reprezinta un element important in lantul de creare a valorii.

Puterea lor poate fi marita daca ajung sa monopolizeze piata materiilor prime sau daca schimbarea furnizorilor este dificila din cauza costurilor.

29


Consumatorii

puterea cumparatorului exista deja, dar poate creste in special daca produsele oferite sunt nediferentiate si consumatorul poate alege altceva daca e sensibil la pret.

Substitut pentru produsul companiei

este o reala amenintare pt. produsul companiei, atunci cand consumatorii sunt sensibili la pret si le este usor sa aleaga produse similare ce le satisfac nevoile.

30


Noi companii intrate pe piata

Acest aspect influenteaza atunci cand barierele pentru a intra pe piata sunt minime. Cu cat creste numarul acestora, cu atat scade amenintarea unei noi companii pe piata.

Exemple de astfel de bariere pot fi considerate legislatiile guvernamentale pe care orice nou-venit pe piata e obligat sa le respecte, usurinta accesului la furnizori sau momentul atingerii pragului de rentabilitate.

31

Deteriaii strategiei de fir O. Nicolescu & I. Verboncu ategorii I. Deteriai edogei:

a) Proprietarul firmei

b) Managementul de nivel superior

c) Diesiuile firei r. salariai, diesiuile apitalului, vol. vzrilor de prods./serviii

d) Coplexitatea orgaizaiei e) zestrarea tehi i tehologi f) Dispersia teritorial a sudiviziuilor g) Poteialul ua al firei h) Poteialul iforaioal al trepriderii i) Starea eooi a firei j) Cultura orgaizaioal

32

Deteriaii strategiei de fir II. Deteriaii exogei otextuali:

a) Determinantul economic

b) Determinantul managerial

c) Deteriatul tehi i tehologi d) Determinantul socio-cultural

e) Determinantul ecologic

f) Detrminantul politic

g) Determinantul juridic

33

Deteriaii strategiei de fir II. Deteriaii exogei otextuali: Fiecare din deteriaii contextuali are o sfer de

cuprindere speifi, partiularizat pentru fiecare fir un determinant pentru o fir, indiferent de natura sa,

cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact semnificativ asupra strategiei sale

necesitatea pentru managementul fierei orgaizaii de a-i studia, uoate i lua n considerare nu n sine i la modul general, ci n raport cu iterodiioarea oret a ativitilor sale.

34

Rolul strategiilor de fir Elaborarea i aplicarea strategiilor nu

reprezit un scop n sine, ci constituie un instrument (modalitate aagerial ajor) de profesionalizare a conducerii i de retere a opetitivitii firmei.

35

Rolul strategiilor de fir Avantaje : I. La nivelul firmei

1. favorizeaz luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei gradul de implicare ostrutiv a stakeholderilor n activitatea firmei va fi sensibil mai intens i eficace;

2. traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ delugat;

3. prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale i prin racordarea firmei la acestea, deteri i o reducere sustaial a riscurilor ce soes inerent orice activitate eooi;

4. faciliteaz crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere competitiv; 36

Rolul strategiilor de fir Avantaje - la nivelul firmei

5. strategia asigur o az net superioar pentru iiierea, adoptarea i aplicarea uliii celorlalte decizii tactice i curente cu efecte n planul fuioalitii i efiaitii firmei;

6. o strategie riguroas faciliteaz i amplific eficacitatea itegrrii firmei n mediul contemporan, complex i dinamic, n care evolueaz;

7. construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al firmei;

8. firmele care i azeaz activitatea pe strategii oi rezultate economice net superioare celorlalte firme (cf. ostatrilor din practica aagerial.

37

Rolul strategiilor de fir Avantaje :

II. La nivel macroeconomic

1. otriuia firmelor la bugetul aioal va fi net superioar ca urmare a reterii perforaelor lor (rezultat al aplirii strategiilor);

2. favorizarea dezvoltrii ativitilor economice, la nivel regional, aioal i iteraioal;

3. reterea perforaelor de ansamblu ale economiei aioale, refletat n volumul i dinamica produsului intern brut, venitului aioal i ale elorlali indicatori macroeconomici.

38

DEMERSUL STRATEGIC

ETAPE - SCHEMA

39

Analiza

Sinteza si evaluarea posibilit. de actiune

Av / Inconveniente Riscuri / Rezultate Compatibilitate / Incompatibilitate

Analiza mediului firmei :

Oportunitati Amenintari

Analiza interna :

Forte Slabiciuni

Competente distinctive

Integr. Valori de mediu

Responsab. Sociala a

firmei

Integr. Valori firma

Obiective generale

Formularea strategiei

Def. Activitatilor Obiective

Cai si mijloace

Planuri operationale

Bugete

Control

I II

III

V

IV

IV

Diagnostic strategic

Decizie strategica

Implementare strategica

Control strategic 40

Elaborarea strategiei - etape

In procesul de elaborare a unei strategii de firma se parcurg urmatoarele etape:

a. Formularea misiunii firmei. b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

c. Stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice.

d. Dimensionarea resurselor necesare.

e. Fixarea termenelor, initiale si finale, de realizarea a

obiectivelor.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

g. Articularea strategiei globale.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale).

i. Implementarea strategiei.

j. Evaluarea rezultatelor strategiei

41


f. Stabilirea avantajului competitiv

In viziunea lui M. Porter, instrumentul de identificare a odalitilor de reare a uei valori superioare la osuator este laul valorii;

Laul valorii pue i evidet 9 ativiti geeratoare de heltuieli, dar i reatoare de valoare : ativiti priare sau priipale logistia iter,

operaiuile, logistia livrrii, arketig si vzri, serviii post-vnzare

ativiti de suport sau spriji aprovizionareaa, dezvoltarea tehologi, aageetul resurselor uae, infrastructura firmei

42

Elaborarea strategiei - etape g. Articularea strategiei globale. Cuplarea componentelor anterioare (a-f) permite configurarea

de ansamblu a strategiei globale a firmei in ansamblul sau.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale). Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, productie, personal etc.), la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

i. Implementarea strategiei. Operaioalizarea strategiei pp. pregtirea climatului firmei pt. minimizarea aifestrilor de reziste la shiri Operarea shirilor strategice preconizate

44


j. Cotrolul i evaluarea rezultatelor strategiei Controlul strategic are rolul de a evideia i asigura

corectarea abaterilor care apar ntre realizri i standarde, iar prin evaluarea strategiei se urrete aprecierea gloal a efectelor acesteia i a surii n care se dovedete potrivit pentru dezvoltarea firmei. ntre evaluarea strategiei i controlul strategic exist o relaie diret n sensul controlul strategic face posiil evaluarea. Evaluarea strategiei se efetueaz pe parcursul ipleetrii opiuilor strategice, dar i la finalul procesului strategic

45

strategia firmei

Documents

Transcript of strategia firmei