STRATEGIA DE PIAŢĂ ÎN CADRUL POLITICII DE MARKETING A FIRMEI CARREFOUR

8/10/2019 STRATEGIA DE PIA N CADRUL POLITICII DE MARKETING A FIRMEI CARREFOUR

1/55

CAPITOLUL 3 STRATEGIA DE PIA N CADRULPOLITICII DE MARKETING A FIRMEI

Fiind un atribut al ntreprinderii moderne, strategia de pia se impune ateniei drept una

dintre concretizrile politicii de marketing, literatura de specialitate considernd-o chiar cea mai

important, n condiiile n care se are n vedere legtura direct a acesteia cu scopul final al

activitii economice a ntreprinderii1. n ceea ce privete ntreprinderea romneasc, strategia de

pia reprezint, n acelai timp, i o problem de mare actualitate. Adaptarea agenilor

economici la noile condiii ale economiei romneti face nu numai posibil, dar i imperios

necesar ncorporarea viziunii de marketing n ntreaga lor activitate2.

3.1 Activitatea de marketing a firmei care acioneaz pe piaa mondial

Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede n satisfacerea clienilor cheia

succesului n afaceri i recomand utilizarea practicilor manageriale care ajut n identificarea i

rezolvarea cerinelor clienilor.3

n prezent, piaa mondial cuprinde un volum de tranzacii comerciale, valutare si

financiare de peste 10.000 de miliarde de dolari, de care depind progresul economic i social al

statelor, creterea economic, echilibrul dezvoltarii naionale si internaionale.Piaa mondial poate fi definit ca un sistem complex de relaii economice internaionale

(comerciale, valutare, financiare i de servicii) prin care statele si agenii economici efectueaz

tranzacii variate i n cadrul creia s-au dezvoltat forelemotrice ale pieei, precum si cererea i

oferta mondial, mecanismele economice internaionale de pia, concurena, regulile i uzanele

uniforme internaionale. Produsele care fac obiectul tranzaciilor internaionale pe piaa

mondial nu sunt reziduri sau surplusul pieei naionale, ci sunt concepute i create pentru a se

vinde pe piaa mondial4

.Piaa mondial are un rol tot mai mare n realizarea progresului economic, tehnologic,

social atat pe plan naional, ct i pe plan internaional. n prezent,o cota de peste 40% din PIB

ul mondial este atras pe piaa mondial, n schimburile economice internaionale. Dar piaa

mondial contemporan nu reprezint doar un simplu debueu al mrfurilor i serviciilor create

n economiile naionale, ci asigur i o strns interdependen a economiilor naionale,

1 C. Florescu, Marketing, Editura Independena Economic, 1997

2 Manuela Epure, Programe de marketing,Ed. Fundaiei Romnia de mine,2001 p103 - 1053 Hill E., OSullivan T. - Marketing, 19974 Luminia Pistol, Elena Gurgu, Constantin Moisuc, Economie internaional, p. 29- 32


2/55

reprezint terenul principal de nfptuire a proceselor de integrare i mondializare economic n

forme variate i att de controversate.

Un alt element specific ultimilor 3040 de ani este faptul ca s-a schimbat raportul dintre

cerere si ofert. Astfel, dac n trecut, pn n anii `60, cererea era mare, superioar ofertei, n

ultima perioad, oferta la majoritatea produselor i serviciilor este mai mare decat cererea, ceeace ridic probleme serioase producatorilor n ceea ce privete desfacerea produselor. n trecut,

producatoriiexportatori nu aveau probleme complicate cu vnzarea mrfurilor, ntuct exista o

cerere suficient, iar desfacerea produselor deja fabricate era, practic, oricnd asigurat. n etapa

actual, producatorii studiaz mai inti piaa, contacteaz cumprtorii poteniali i chiar ncheie

contracte nainte de lansarea n fabricaie a unor produse complexe, precum utilaje, maini,

echipamente, care predomin n comerul internaional.

Piaa mondial actuala aproape nu mai suport comparaia cu piaa mondial din secolulXIX, secolul apariiei ei, i nu att din punct de vedere al volumului tranzaciilor, ct mai ales al

coninutului, segmentelor, fluxurilor i tehnicilor de realizare a lor5.

n acest context, formularea unei strategii realiste, coerente i explicite dobndete astzi,

mai mult ca oricnd, o importan capital pentru firm, pentru prefigurarea viitorului acesteia i

reducerea incertitudinii, ntruct aceasta i permite sa influeneze, prin anticipaie, evoluia

mediului su nconjurtor, mai degrab dect a se mulumi s reacioneze la schimbri i, n

acelai timp, s tempereze efectele de subminare ale unei dorine excesive de profit maximal pe

termen scurt.

Ea constituie, de asemenea, un ghid graios pentru fixarea prioritilor n materie de

alocare a resurselor, pentru concentrarea i orientarea eforturilor n direcia obiectivelor de atins

stabilite, reprezentnd o condiie hotrtoare a profitabilitii i competitivitii.

ncepnd cu a doua jumtatea secolului XX lea, pe msura creterii volumului i

complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii

companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor,

adesea cu caracter de discontinuitate, concepiile tradiionale asupra firmei, precum i modul su

de organizare i conducere s-au modificat substanial. Sub impactul provocrilor crescnde ale

mediului n care evolueaz, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri

strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se

adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul lor de aciune, devenind, n ultimul timp, tot

mai imprevizibil.

5 Luminia Pistol, Elena Gurgu, Constantin Moisuc, Economie internaional, p. 29- 32


3/55

3.2 Fundamentarea strategiei de pia

Adoptarea strategiei de pia presupune alegerea unei variante dintr-o pluralitate, altfel

spus, este rezultatul unei opiuni. n condiiile n care reuita strategiei va depinde, n primul

rnd, de realismul ei de modul n care aceasta a fost fundamentat alegerea variantei de strategie

va avea n vedere o serie de termeni de referin, cei mai importani fiind, pe de o parte,

posibilitile proprii ale ntreprinderii, respectiv factorii endogeni, iar pe de alt, particularitiile

piaei n care aceasta ii desfasoar activitatea (factori exogeni). De fapt, strategia de pia

urmrete tocmai punerea ntreprinderii n legtur cu piaa, fructificarea eventualelor

oportuniti ale acesteia.

n contextul celor prezentate, este evident faptul c resursele ntreprinderii umane,

materiale, financiare constituie poate principalul argument al opiunii sale strategice.

Asemenea resurse vor intra n calculul strategiei nu luate ca atare, fiecare n parte, ca o sum

aritmetic, ci ca un ansamblu n care toate componentele se condiioneaz i se poteneaza n

mod reciproc (sau , dimpotiv, se anihileaz una pe alta). n condiiile n care echilibrul strategie

privit de data aceasta ca un ansamblu unitar implic existena unor raporturi cantitativ

structurale ntre pri, conducatorii ntreprinderii trebuie s aib n vedere o serie de aspecte

particulare i s in seama de rezultatele sau eecurile anterioare. Rezulat de aici dificultatea

evalurii corecte a potenialului ntreprinderii n vederea alegerii strategiei potrivite, de pia.

Avem n vedere, mai ales, faptul c, n procesul derularii activitii cotidiene corespondena

dintre diferitele categorii de resurse poate deveni vulnerabil (dei la oanaliza static ea apare ca

fiind perfect), date fiind dificultile sincronizrii evoluiei resurselor.

Atunci, ns, cnd raporturile dintre resurse sunt corect stabilite, iar disponibilitatea

acestora este maxim, asamblarea n procesul activitatii poate duce la un efect sinergetic ridicat,

sinergie care poate fi n acelai timp, potenat de experiena ntreprinderii, de prestigiul acesteia,

ea constituind un veritabil ghid n alegerea strategiei condiionat ns de necesitate de a fi

operaionalizat i corect masurat. Operaionalizarea sinergie nu este un lucru facil, n conditiile

n care nu exist indicatori cu exprimare numeric a acesteia.

n ceea ce privete mediul extern, al doilea termen de referin al strategie de pia,

acesta privete un ansamblu de factori cu o structur i mai complex. nsemntatea deosebit a

unor asemenea factori n opiunea strategic a firmei este accentuat i de imposibilitatea

controlrii lor de ctre firm. De fapt, aa cum bine remarca literatura de specialitate, strategia

de pia vizeaz tocmai punerea firmei ntr-o ct mai avantajoas relaie cu aceti factori,astfel

nct s-i valorifice, la un nivel superior, potenialul de care dispune. n stabilirea strategiei depia, firma va avea n vedere factorii mediului extern, piaa intrnd n consideraie cu


4/55

principalele sale dimensiuni i structuri, cu raporturile de fore i gradul de competitivitate

specifice.

ncercnd o grupare a opiunilor stategice ale firmelor, poate fi avut n vedere i

urmatoarea tipologie:

a) Dinamica potenialului pieei. Pieele produselor sau serviciilor se pot nscrie ntr-otendin de cretere sau descretere, n acord sau uneori n dezacord cu evoluia pieei globale. n

alte cazuri, ns, asemenea piee se pot dovedi saturate, meninndu -i capacitatea la un nivel

relativ constant.

b) Gradul de segmentare a pieei. Delimitarea i afirmarea unor segmente distincte n

cadrul pieei au atins proporii variabile, de la un produs la altul. Astfel, de la numai cteva

segmente n cazul unor produse de consum productiv, structura pieei poate ajunge la zeci, sute

i chiar mii de segmente, n cazul unor bunuri de consum.c) Ritmul schimbrilor. nnoirea produselor, schimbarea formelor de comercializare a

acestora, modificarea preurilor cunosc ritmuri cu totul deosebite de la o pia la alta,

ntreprinderile fiind nevoite s-i ia masurile necesare de adaptare.

d) Exigenele pieei. Se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborte, n funcie de o

serie de elemente, precum produsul, perioada luat n calcul, zona geografic. Desigur, tendina

general rmne cea de cretere a acestor exigene, ea manifestndu-se ns n mod cu totul

diferit pentru pieele produselor, dup cum, la aceleai produse asemenea exigene ating cote

mult mai ridicate n rile dezvoltate n comparaie cu celelalte.

e) Nivelul competiie. Influeneaz n mod hotrtor posibilitile de micare n cadrul

pieei, respectiv adaptarea la cerinele acesteia sau chiar influentarea ei. n ultim instant,

permeabilitatea pieelor depinde de numarul i fora competitorilor, de poziile deinute, precum

i de instrumentele folosite pentru pstrarea, consolidarea sau lrgirea acestor pozitii.

Din alturarea celor cinci trsturi prezentate, specifice unei piee oarecare, se obine o

fizionomie clar a acesteia, o fizionomie sugestiv pentru strategia de urmat .

n acelai timp, din suprapunerea celor dou categorii de factori- forele ntreprinderii

(factori endogeni) i cerinele pieei (factori exogeni) rezult o anumit capacitate de rspuns a

ntreprinderii la mediul ei extern, la cerinele i fizionomia pieei, capacitate care impune

stabilirea unei strategii adecvate.

Decizia de alegere a strategiei presupune o serie de determinri obiective, evaluri

realiste ale caracteristicilor celor dou categorii de factori, externi i interni. Problema care se

pune este aceea a obiectivitii, corectitudinii i, n ultim instan, a posibilitii efective de

cuantificare a celor dou categorii forte. Aceasta cu att mai mult, cu ct ele se refer la o

perioad viitoare, plin de incertitudini. Cu toate asemenea probleme, incertitudini chiar, se


5/55

poate aprecia c instrumentarul marketingului este suficient de elaborat, de perfecionat pentru a

putea ataca cele mai diverse laturi ale activittilor de pia, ale condiiilor n care acestea se

desfasoar. Evident, trebuie avute nsn vedere anumite limite obiective sau subiective ale

cercetarii de marketing i de aici asumarea riscului unor erori, previziunile nscriindu -se ntre

limite uneori destul de largi.Far o temeinic fundamentare, decizia risc s lase nefructificateposibilitile pieei sau

uneori s provoace chiar pagube importante firmei. n asemenea condiii, nu se justific aa-

zisele economii n ceea ce privete investiiile financiare n cercetrile de marketing.

Orict de bogate sunt informaiile obinute i care stau la baza elaborarii i fundamentrii

strategiei de pia, nu e exist ns posibilitatea practic a eliminrii subiectivismului. De fapt,

formularea strategiei este un proces interactiv n derularea cruia ncrctura subiectiv a

deciziei strategice poate deveni destul de mare.O asemenea ncarcatur apare fie i numai din modul de evaluare i anticipare a

potenialului pieei, n general, al firmei, n particular, n funcie de care urmeaz a fi perceput

strategia. Dar chiar n condiiile n care asemenea evaluri ar fi obiective (practic imposibil) prin

antrenarea unor tehnici de lucru elaborate i a unor specialiti mai mult sau mai puin neutri, tot

mai rmne n cauz, n ultim instan, comportamentul decidentului, respectiv al echipei de

specialiti. Aceast echip se caracterizeaz prin trsturi particulare uneori diferite, opuse chiar,

ale cror opinii se contopesc n comportamentul global, ntr-o opiune unic. n aceste condiii,

ntreprinderi cu potenial identic i care actioneaz pe piee asemnatoare vor recurge la strategii

diferite, n condiiile n care organismele lor de decizie vor prezenta deosebiri n privina

competenei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitii gndirii, a vrstei i

experienei,a coeziunii echipei.

3.3 Tipologia strategiilor de pia

n activitatea practic, variantele strategiei de pia ofer o palet relativ larg, existnd

multiple posibiliti de rspuns pentru fiecare din cele cinci grupe de aspecte analizate mai

nainte. n aceste condiii, din combinaiile rspunsurilor reciproc compatibile pot rezulta cteva

zeci de strategii distincte.

Strategia global a ntreprinderii va ncorpora, drept component, poziia acesteia fa de

fiecare grup de aspecte, de probleme pe care i le ridic piaa. Aadar, strategia de pia a

ntrprinderii nu va fi rezultatul unei atitudini de compromis, al unei atitudini medii, ci al


6/55

modelarii variantelor posibile, n funcie de condiiile specifice, de posibilitile i resursele

proprii i de cerinele mediului6.

Tipologia strategiilor de pia pe care le poate adopta ntreprinderea poate fi examinat,

analizat i structurat n raport cu poziia acesteia fa de principalele dimensiuni i trsturi ale

pieei, astfel:1. Poziia ntreprinderii fa de dinamica pietei conduce la adoptarea uneia din

urmatoarele variante strategice:

a) strategia creterii, a dezvoltrii activitii de pia, o strategie proprie ntreprinderilor

aflate n plin expansiune, cu o sinergie ridicat i care funcioneaz n cadrul unor piee

dinamice;

b) strategia meninerii volumului activitii de pia, indicat n condiiile n care piaa

este saturat sau atunci cand potenialul ntreprinderii este relativ limitat, neexistnd posibilitateaextinderii activitii;

c) strategia restrngerii activitii de pia, o strategie a supravieuirii, ce poate intra n

discuie n condiiile unei piee aflate ntr-un evident regres. De asemenea, strategia restrngerii

poate fi avut n vedere de ctre agenii economici care, pe termen lung, i proiecteaz

reorientarea profilului de activitate i, implicit, deplasarea activitii spre alte piee. n aceste

condiii, restrngerea activitii de pe o pia este compensat cu extinderea acestei pe o alta.

Desigur, raportarea la tendina analizat mai nainte nu presupune, n mod automat, o aliniere a

activitii ntreprinderii la o asemenea tendin. n majoritatea cazurilor, va intra n joc sinergia

ntrprinderii, care ii poate permite, pe termen mai scurt sau chiar mediu s -i menin volumul

activitii, chiar i n condiiile n care piaa d semne clare de restrngere.

2. Poziia ntreprinderii fa de structurile pieei conduce la alegerea unor variante

strategice numite, n aceasta situaie, alternative la pozitie , ce pot fi difereniate astfel:

a) strategie nedifereniat, caracteristic unor ntreprinderi aflate la nceput de activitate

sau celor ce exercit un anumit monopol pe pia sau care funcioneaz pe piee n care oferta

este sensibil mai mica n raport cu cererea. n aceast situaie, prin produsele sau serviciile sale,

prin formele de comercializare practicate, ntreprinderea se va adresa pieei globale, far a avea

n vedere eventuale segmentri existente n cadrul acesteia;

b) strategie difereniat,o strategie pe deplin corespunztoare opticii marketingului, cnd

ntreprinderea se adreseaz, cu produsele sau serviciile sale, cu preuri, modaliti de distribuire

i promovare specifice fiecarui segment de pia n parte. O astfel de strategie este caracteristic,

n primul rnd, ntreprinderilor care funcioneaz pe piee relativ puin segmentate, practicndu -

se n special, de ntreprinderi puternice cu capacitati mari i diversificate de producie;

6 Gh.M.Pistol., Marketing,Ed Fundaiei Romania de maine, p.114 - 116


7/55

c) strategia concentrat, cnd ntreprinderease raporteaz la un singur segment sau la un

numr restrns de segmente, adaptndu-se specificului acestora. Aceasta rmne cea mai tipic

strategie de poziie, ntreprinderile concentrndu-i atenia asupra acelor zone ale pieei n care

ansele de fructificare a patrimoniului sunt reale.

3. Poziia ntreprinderii fa de schimbrile pieei conduce la diferite alternative decomportament ale ntreprinderilor, variantele strategiilor aferente putnd lua una din

urmtoarele forme:

a) strategie activ, ce caracterizeaz atitudinea ntreprinderilor moderne, puternice,

preocupate n permanen de nnoire i perfecionare, care nu se mulumesc s studieze i s

anticipeze schimbrile pieei, ci intervin efectiv pentru influenarea sau chiar modelarea pieei ,

pentru provocarea n cadrul acesteia a unor asemenea schimbri care s rspund propriilor

interese

7

.b) strategie adaptiv, n acest caz ntreprinderea propunndu-i s in pasul cu

schimbrile pieei, intervenind din vreme cu modificri n activitatea pe care o desfoar, astfe

nct s se adapteze prompt noilor condiii;

c) strategia pasiv, specific ntreprinderilor mici, cu un potenial redus, definind un

comportament de ateptare, adaptarea la schimbrile pieei fcndu-se doar n urma schimbrilor

intervenite efectiv, bineneles cu o anumit ntarziere.

Strategiile care urmeaz a fi adaptate vor depinde att de capacitatea de cunoatere i

anticipare a schimbrilor n fizionomia pieei, ct i de preocuprile pentru nnoire i

modernizare.

4. Poziia ntreprinderii fa de exigenele pieei conduce la una din urmatoarele variante

strategice:

a) strategia exigenei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel ct mai ridicat, a

exigenelor pieei, chiar depirea acestora. O asemenea strategie presupune, pentru

ntreprinderile specializate, de exemplu la articole tehnice, nlocuirea gratuit a produselor la

care apar defecte n utilizare, alturi de atenia acordat calitii n procesul de fabricare,

controlului de calitate la loturile livrate pieei, asisentei de specialitate acordate utilizatorilor.

b) strategia exigenei medii este specific ntreprinderilor cu un potenial relativ redus,

acionnd n cadrul unor piee unde exist diferenieri ntre consumatori i n funcie de nivelul

exigenelor;

c) strategia exigenei reduse se practic n cazuri rare, n condiiile penuriei de mrfuri

sau ale unei competiii slabe ntre ofertani.

7 Constantin Florescu , Marketing, Editura Independena Economic, 1997, p.284


8/55

5. Poziia ntreprinderii fa de nivelul competiiei conduce la alegerea uneia din

urmtoarele dou variante :

a) strategia ofensiv, poate uneori chiar agresiv, este specific ntreprinderilor puternice,

sau celor nou venite care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt, printr-o asemenea

atitudine fa de ceilali competitori, ntreprinderile n cauz promoveaz strategia creterii coteilor de pia;

b) strategia defensiv este specific ntreprinderilor mai modeste i cu o poziie

neconsolidat n cadrul pieei. O asemenea strategie se va concretiza, la rndul ei, n dou

variante: strategia meninerii cotei de pia sau chiar strategia restrngerii acestei cote, corelat,

eventual, cu preocupri pentru pstrarea la acelai volum absolut al activitii de pia.

Indiferent de caracterul lor ofensiv sau defensiv i de obiectivele avute n vedere

(meninerea sau modificarea cotei de pia), raportate la competitivitatea mediului, strategiile iaucaracterul unor strategii unor strategii competitive. Asemenea strategii se mpart n dou

importante grupe, n funcie de faptul dac preul intervine sau nu ca element al competitivitii.

POZIIA NTREPRINDERII FA DE:

S Dinamica

pieei

Structura pieei Schimbrile

pieei

Exigenele pieei Nivelul

competiiei

T Strategia

creterii

Strategia

nedifereniat

Strategia

activ

Strategia

exigenei

Ridicate

Strategia

ofensiv

R Strategia

meninerii

Strategia

difereniat

Strategia

adaptiv

Strategia

exigenei

medii

Strategia

defensiv

A Strategia

restrngerii

Strategia

concentrat

Strategia

pasiv

Strategia

exigenei reduseT

E

G

I

I

Strategii de pia Sursa:Gh.M.PISTOL- Marketing

Tabel 3.1


9/55

O asemenea prezentare nu este complet, n tabelul de mai sus nscriindu-se mai degrab

genurile de strategii la care pot recurge ntreprinderile, fa de situaiile particulare adecvate

acestora.

Variantele analizate mai nainte, luate izolat, nu sunt dect laturi posibile ale unei

strategii de pia. O astfel de strategie complet de data aceasta va fi alcatuit dintr-un ansamblude cinci asemenea variante, respectiv cte una n fiecare grupa ce desemneaz poziia

ntreprinderii fa de diferitele aspecte ale pieei.

ntreprinderea ii poate schimba, pe parcursul activitii desfurate, de la o perioad la

alta strategia de pia. Un asemenea lucru nu este posibil nu numai dup ce obiectivele strategice

stabilite anterior au fost realizate, dar chiar i n cursul aplicrii unei strategii anume, atunci cnd

condiiile concrete, situaia real sugereaz imposibilitatea aplicarii ei n continuare, sau atunci

cnd apar condiii noi, neluate iniial n discuie. De asemenea, tot n aceiai ordine de idei, sepoate formula i ntrebare dac o ntreprindere va trebui s aib o singur strategie de pia sau

eventual, promova mai multe strategii. O asemenea problem vizeaz diverse situaii n care se

pot afla ntreprinderile. Astfel, n cazul unei ntreprinderi care are n profilul su de activitate

mai multe produse, iar piaa fiecaruia dintre acestea are trasturi distincte, ea ar pute opta, fie

pentru o strategie unic, global, fie pentru strategii distincte, adecvate fiecarui produs n parte.

La fel se poate pune problema i n cazul n care ntreprinderea este angajat concomitent, cu

acelai produs, pe mai multe piee, din zone geografice diferite. n acest caz, se poate alege ntre

o strategie unic i strategii distincte, pentru fiecare pia n parte.

n sfrit, o situaie cu totul aparte o prezint ntreprinderile a cror activitate de pia se

situeaz n sfere i zone n care este posibil apariia unor evenimente neprevzute,a unor cazuri

cu totul speciale, de genul calamitilor naturale, conflictelor militare. n asemenea situaii este

drept destul de rare este indicat existena, alturi de strategia de baz, a uneia sau chiar a mai

multor strategii de rezerv.

3.4 Locul strategiei de pia n activitatea de marketing

Strategia de pia ocup o pozitie absolut central, dominant n raport cu celelalte

componente ale mixului de marketing. Altfel spus, strategia de pia reprezint nucleul politicii

de marketing. Aceasta i datorit faptului c ea incorporeaz, ntr-o ambian aproape perfect,

toate cele trei elemente ale unei strategii complete, respectiv strategia de aciune, strategia

rezultatelor i strategia angajrii.


10/55

Alturi de asemenea trsturi, poziia central a strategiei de pia rezult i din

raportarea acesteia direct la esena viziunii i demersului de marketing. n ultim instan, n

viziunea marketingului, raiunea existenei ntreprinderii este satisfacerea n condiii de maxim

eficien, a unor cerine de consum 8. n condiiile n care piaa reprezint terenul afirmrii unor

asemenea cerine, strategia de pia se afl n legatur direct cu comandamentele majore alentreprinderii.

Pornind de la faptul c problematica complex a marketingului se gasete ntr-o palet

larg de strategii, se apreciaz c strategia de pia este cea mai cuprinzatoare dintre ele.

Aceasta, att prin natura obiectivelor, ct i prin amploarea angajamentului material financiar

i organizatoric pe care-l solicit firmei. Fiecare dintre celelalte strategii are un cmp mai limitat

n raport cu cel al strategie de pia i privete doar o anumit latur a activitii ntreprinderii

sau obiective mult mai restrnse. Mai mult, n contextul n care strategia de pia vizeaz nsifinalitate activitii ntreprinderii, privit n ansamblul ei, se poate explica i natura relaiilor din

interiorul setului de strategii ce alctuiete politica de marketing. Ca nucleu al unei asemenea

politici, strategia de pia constituie att punctul de plecare ct i elementul de referin pentru

toate celelalte strategii. n ultim instan, laturile concrete ale activitii ntreprinderii i

orientarea activitii acesteia se poate stabili numai n funcie de piaa aleas drept cmp d e

aciune, de atitudinea adoptat de ntreprindere fa de o asemenea pia i de obiectivele vizate.

Consideraiile prezentate scot n eviden importana definirii strategiei de pia,

necesitatea fundamentarii sale temeinice, plednd, n acelai timp, n favoarea unei viziuni de

ansamblu, o viziune unitar asupra activitii ntreprinderii, a corelarii laturilor sale, sub

acoperiul unor obiective clare, bine definite i mai ales unitare. Strategia de pia ii va asuma

rolul de catalizator al celor mai multe dintre laturile activitii ntreprinderii, al unor obiective

pariale, n ci de atingere a unor obiective globale.

8 Constantin Florescu , Marketing , Editura Marketer, Bucuresti , 1992 , p.278


11/55

CAPITOLUL 4. STRATEGIA DE PIA A CARREFOUR PEPIAA ROMNEASC

4.1. Mixul de marketing

Dac putem ti unde suntem i ceva despre cum am ajuns aici, am putea vedea ctre ce

tindem -i dac rezultatele care se afl firesc n drumul nostru nu sunt acceptabile- s facem

schimbarea oportun

Abraham Lincoln

Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcionale a marke-tingului, cei patru P,constituie un element primordial, pe baza crora strategiile de la nivelul unitii strategice se

detaliaz i se concretizeaz la nivelul ariei funcionale a activitilor, formnd mix-ul strategiei.

Reprezentnd esena activitii de marketing a unei uniti strategice puternic orientat spre

pia, mix-ul de marketing cuprinde elementele principale ale celor patru P i anume

produsul/serviciul oferit, preul sau gama de preuri, promovarea vnzrilor i distribuia,

respectiv ansamblul comercianilor cu ridicata, vnztorilor cu amnuntul, sistemului de

transport i depozitare

9

. Planificarea de marketing strategic cuprinde, n viziunea lui J.H.Myers,secvenele succesive ale identificrii oportunitilor, selectrii pieelor interesante pentru firm,

poziionrii produsului, stabilirii obiectivelor cantitative, dezvoltrii mix-ului de marketing.

Identificarea oportunitilor de pia nseamn efectuarea unei analize aprofundate a

oportunitilor de marketing i a capabilitilor tehnologice, financiare ale firmei de a le

rspunde n mod profitabil.

Oportunitile de pia ale firmei Carrefour, se axeaz n special pe segmentul de clieni

crora se adreseaz, n general persoane fizice, care formeaz marea parte a cererii. Firma

reuete s satisfac acest segment de pia prin practicarea unor preuri avantajoase, o serie de

faciliti auxiliare (discount-uri, preuri i oferte promoionale), dar i promovarea produselor

prin publicitate la locul vnzrii. Un alt aspect, la fel de important este legat de promovarea

propriei game de produse, care sunt produse deja existente pe pia, ns sub o alt denumire.

Acest tip de folosire al produsului i de etichetare a lui sub marc proprie, i permite firmei s

practice preuri maimici, la produse cu o calitate la fel de bun cu a produselor nregistrate sub

mrci proprii ale diferitelor firme productoare. Tocmai acest tip de produse, de mrci proprii

reprezint punctul spre care se va axa firma n viitor.

9 Myers, J.H- Marketing , McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.6


12/55

Strategia de focalizare aleas de firm este tipul de strategie competitiv generic prin

care firma ii concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific, unui segment al

liniei de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie

const n faptul c specializarea se acesaz n servirea numai a unei anumite pri din piaa total

specific. Aplicarea acestei strategii pornete de la premiza c firma este in msur s serveascmai bine si mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelate firme concurente

care opereaz pe pia.

Avantajele aplicrii strategiei de focalizare deriv din diferenierea produselor si

realizarea de costuri mai sczute a acestora. Atractivitatea acestui tip de strategie const n

consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a segmentului de pia, dar si poziia

favorabil a firmei fa de puterea de negociere a marilor cumprtori, ntruct descurajeaz

tendinele acestora de a se ndrepta spre alte firme. Existena grupurilor distincte de cumprtorii concurena slab n domeniu, formeaz cadrul favorabil aplicrii strategiei de focalizare.

O ultim secven const n dezvolatarea mix-ului de marketing, stabilirea politicilor

funcionale si planurilor de aciune ce permit realizarea obiectivelor propuse.

n ceea ce privete mix-ul de produse, firma vizeaz n viitor dezvoltarea liniei de

produse, prin extinderea mrcilor proprii . Planificarea introducerii noilor produse, care

reprezint adaptri ale unor produse deja existente, este etapa principal a dezvoltrii linie de

produse.

Hypermarketul Carrefour comercializeaz sub marc proprie 45 de produse alimentare, o

gam de produse electronice si electrocasnice Bluesky (care include televizoare, frigidere,

cuptoare cu microunde, DVD i maini de splat), o gam de becuri i una de baterii. Produsele

alimentare marc proprie Carrefour sunt produse de societi franceze, iar cele nealimentare sunt

asamblate i distribuite de firme din Romania, pe baza unor caiete de sarcini foarte exigente.

Mrcile proprii Carrefour realizeaz mai puin de un procent din vnzrile i cifra de

afaceri a magazinului, raportat la o gam de produse care depete 50.000 de referine. Strategia

companiei se bazeaz, ns, pe implicarea productorilor i distribuitorilor locali n dezvoltarea

Carrefour, acesta fiind unul dintre motivele pentru care 99 % din produse sunt cumprate i/ sau

fabricate n Romnia.

Evoluia produselor marc proprie n Romnia depinde de doi factori: micorarea taxelor

vamale, care s permit o mai bun poziionare a produselor n cauz pe pia, i extinderea i

dezvoltarea Carrefour n Romnia. Deschiderea mai multor hypermarketuri ne va permite s

producem la nivel local o parte din aceste referine i, implicit, s impulsionm creterea

societilor romneti care vor fi n masur s produc articole marca proprie Carrefour.


13/55

Produsele "Nr.1" sunt disponibile pe toat durata anului, fiind uor de recunoscut pe

rafturile din magazine, datorit etichetrii cu o band roie pe care este inscripionat "Marca cea

mai ieftin".

Pentru nceput, n magazinele Carrefour exist peste 200 de produse cu marca "Nr.1", din

toate familiile de produse alimentare i nealimentare, cu prioritate produse de larg consum.Aproape toate produsele care poart inscripia "Nr.1" sunt fabricate n Romnia, evideniindu -se

printr-un raport calitate pre eficient fa de celelalte marfuri.

n urmatoarele ase luni, Carrefour extinde produsele cu marca "Nr.1" pn la circa 400

astfel de mrfuri. Avantajele achiziionrii produselor cu marca "Nr.1" se evideniaz prin

preuri care sunt aproape njumtite fa de altele de acelai gen sau care au valorile normale.

Carrefour Romania are n vedere extinderea produselor cu marca "Nr.1", astfel nct n

2005 acestea s reprezinte aproximativ 5-10 la sut din mrfurile vndute, iar cele de largconsum s fie n proporie de circa 20 la sut, a declarat directorul hipermarketului Carrefour

Colentina, Nicolae Danciu.

Acesta a subliniat c produsele sub marca 'Nr 1' se vnd n reeaua Carrefour din toate

rile, iar n Romnia au fost lansate, pentru nceput, peste 200 de astfel de produse.

Stabilirea preului produselor are drept opiune reducerea acestuia n scopul maximizrii

profitului total pe termen scurt. Strategia de pre adoptat de ctre firm este cea de leader, prin

care se urmrete ctigarea unui segment important de clieni, dar i propria poziie pe pia

Planificarea aciunilor promoionale al cror ansamblu formeaz mix-ul promoional, prin

care se stabilesc obiectivele promoionale pentru fiecare produs, strategia promoional i

politicile de concretizare a acesteia, reprezint urmtorul pas n formularea strategiei de

marketing. Strategia funcional promoional aleas de firm este cea de atragere orientat spre

cerere, prin care se ncearc crearea cererii pe pia printr-o reclam susinut i prin vnzri

promoionale. Detalierea strategiei promoionale, cile i mijloacele utilizate pentru atingerea ei,

aria i intensitatea de aciune a mijloacelor promoionale pot fi reprezentate sub forma :


14/55

Tabel 4.1. Mijloace promoionale

Produse Ci i mijloace promoionale

Reclam Publicitate Vnzri

promoionale

Vnzri

personale

Expoziii

cuvnzare

Expoziii,

trguri

Bunuri

de

consum

Curente X X X X X

De

folosin

ndelung

at

X X X X

Bunuri deechipament

X X

Produse

intermediare

X X X

Alegerea canalelor de distribuie reprezint o alt caracteristic a strategiei funcionale de

marketing. n aceast privin, firma Carrefour recurge la modul de distribuie direct,

productor-firm-consumatori, cu ajutorul unui singur intermediar, iar strategia extensiv,urmrete distribuirea produselor la un numr ct mai mare posibil de cumprtori.

Analiza SWOT

Integrarea strategiei de marketing n strategia globala firmei conduce la cutarea unui

compromis ntre presiunile pieei i presiunile din afara pieei, iar rezultatul final const n

realizarea echilibrului ntre acestea.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor

strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care s materializeze strategia

respectiv, se bazeaz pe un proces amplu de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei,a

situaiei competitivitii n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta

schimbrile produse n mediu.

Analiza SWOT poate fi receptat nu numai ca instrument de analiz static, ci i ca o

abordare procesual a unei strategii. Datele furnizate din acest tip de analiz referitoare, n

special la poziia firmei i evoluia pieei, sunt utile n stabilirea strategiei firmei Carrefour.


15/55

Opiunile ce urmeaz a fi alese utilizeaz ca punct de referin matricea marilor strategii10 , ce

conine patru cadrane rezultate din combinarea factorilor interni i externi ai firmei.

Tabel 4.2. Cretere rapid a pieei

I

Dezvoltarea pieeiPenetrarea pieei

Dezvoltare produs

Integrare orizontal

Lichidare parial

Lichidare total

II

Dezvoltarea pieeiPenetrarea pieei

Dezvoltare produs

Integrare n aval

Integrare n amonte

Integrare orizontal

Diversificare concentric

IIIRestrngere


Diversificare orizontal

Diversificare conglomerat

Lichidare parial

Lichidare total

IV


Diversificare orizontal

Diversificare conglomerat

Joint-venture

n esen, marketingului strategic i este specific analiza continu a mediului extern, pe

de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe de alt

parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa cu succes

schimbrilor. Metoda de analiz , folosit n acest sens, este cea denumit generic SWOT, ce

reprezint acronimul cuvintelor Strengths (fore, puncte forte), Weaknesses (slbiciuni, puncte

slabe), Opportunities (oportuniti, anse) i Threats (ameninri).Primele dou privesc firma i

reflect situaia acesteia, iar ultimele dou se refer la mediul i oglindesc impactul acestuia

asupra activitii firmei.

Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, anse oferite

pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent, n scopul exploatrii

profitabile a oportunitilor aprute11. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un segment

de pia caracterizat printr-o anumit nevoie prin care ntreprindereapoate desfura o activitate

profitabil.

10 David, F.R.Strategic Management, Merill, 198911 Russu CorneliuManagement strategic Ed.All Back, Bucureti, 1999, pag.78


16/55

Un prim pas n analiz l constituie identificarea oportunitilor i ameninrilor rezultate din

mediul extern. Clasificarea oportunitilor se poate face utiliznd o matrice bidimensional,

denumit Matricea oportunitilor, ce utilizeaz dou criterii de departajare a oportunitilor :

probabilitatea succesului i atractivitatea oportunitilor acestea lund valori pe scale de la 1 la 9.

Tabel 4.5. - Oportunitati

Oportunitile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea

succesului

Mediul socio-demografic

1 localizare geografic 7 7

2 populaia feminin 5 6

3 stilul de via 5 34 grad de educaie 5 4

Mediul economic

5 cerere nesatisfcut 7 6

6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 2

7 concurena slab n sector 9 8

8 creterea consumului final al populaiei 6 6

9 creterea importurilor 6 510 scderea ratei omajului 6 3

Mediul tehnologic

11 tehnologie informaional 6 7

Mediul politico-legislativ

12 faciliti fa de investitori 7 8

13 reglementarea concurenei de pia 7 5

14 protecia consumatorului 6 4

Firma Carrefour deine o serie de oportuniti legate de mediul extern, oportuniti ce

exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar

fructificrii lor.

Poziia geografic i localizarea n spaiu a activitii, n apropierea unei autostrzi

naionale i europene, la ieirea din ora favorizeaz o gravitaie comerciali o migrare a cererii

att din interiorul oraului, ct i din exterior spre centrul comercial.

Prezena slab n sector a concurenei i cererea nesatisfcut a populaiei reprezint un

alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienilor, n general a persoanelor fizice, pentru


17/55

consum individual, este obiectivul lanurilor de magazine i a complexelor comerciale prezente

pe pia.

Analiza mediului economic al firmei pune n eviden un alt aspect, legat de creterea

consumului populaiei i tendina de alocare a celei mai mari pri din venituri produselor

alimentare i nealimentare. Aceast conjunctur favorabil, legat de consumul populaiei,reprezint o oportunitate pentru firm, iar oferirea unei game variate de produse alimentare i

nealimentare, reprezint cheia succesului firmei.

Utilizarea sistemelor informaionale peformante n organizarea intern a firmei, prin

baza de date referitoare la clieni, sistemul de plat prin card, reeaua de calculatoare ce

gestioneaz rotaia stocului, clienii, efectuarea plilor i sistemele audio-video de supraveghere

a ntregii activiti, i confer firmei eficien att intern, legat de comunicare inter- i

intrapersonal, ct i o satisfacere la un nivel mai nalt a exigenelor clienilor.Un ultim aspect legat de oportuniti, dar nu lipsit de importan, este cel al facilitilor

fa de investitori, faciliti acordate de Administraia local privind reglementarea concurenei

de pia, asigurarea tratamentului egal ntre investitorii strini i romni, asistarea profesional a

investitorilor strini n etapa de declanare a afacerii, n vederea reducerii la minimum a

greutilor pe care acetia le-ar putea ntmpina .

Ameninrile sunt factori de mediu externi, negativi pentru firm, situaii sau evenimente

care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral

obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.

Ameninarea extern, conform lui Philip Kotler este opiedic aprut ca urmare a unei tendine

sau unei evoluii nefavorabile a mediului,care n absena unei aciuni pe pia defensive, ar duce

la scderea vnzrilor sau a profitului. La fel ca i oportunitile, ameninrile se reprezint cu

ajutorul Matricii ameninrilor lund n considerare doi factori cu o importan relevant pentru

firm probabilitatea de apariie a fenomenului i gravitatea ameninrii, acetia dein valori pe o

scal de la 1 la 9.


18/55

Tabel 4.3

Ameninrile mediului extern Probabilitatea apariiei Gravitatea

ameninrii

Mediul socio-demografic

1 structura populaiei pe sexe 4 52 grad de urbanizare 3 2

3 grad de educaie 3 4

4 religie 3 3

Mediul economic

5 evoluia inflaiei 7 6

6 evoluia omajului 5 4

7 venitul populaiei 8 78 noii intrai pe pia 7 7

9 produse substituibile 8 6

10 fluctuaiile cursului valutar 8 8

11 impozite i taxe 7 4

12 creterea preurilor 8 9

Mediul tehnologic

13 dezvoltarea tehnologiei 4 214 produse tehologice n declin 4 3

Mediul politico-legislativ

15 instabilitatea guvernrii 5 4

16 legi neclare 5 3

17 corupia n sectoare 6 5

Mediul natural

18 protejarea mediului 4 2

Primul factor al ameninrilor este reprezentat de rata inflaiei, care, dei a nregistrat o

scdere n raport cu perioada ,evoluia acesteia va fi influenat ntr-un mod direct de creterea

preurilor pentru servicii. n perioada urmtoare, datorit creterii inflaiei, Carrefour, va nfrunta

dificulti n activitate, n cazul n care nu va ine cont de aceast previziune.

Venitul populaiei n perioada prezent a cunoscut o cretere destul de semnificativ,

ns aceast cretere este justificat de deprecierea monetar sau alte cauze de natur economic.Chiar dac veniturile au crescut, aceasta nu nseamn o sporire a volumului de achiziionare a


19/55

produselor, deoarece i preurile au cunoscut o cretere semnificativ. Pe termen scurt, se poate

aprecia c veniturile au crescut uor, comparativ cu perioada de referin, ns o cretere

ulterioar a preurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanei acesteia.

Impactul asupra firmei, n viitor, poate s conduc la o scdere att cantitativ, ct i valoric a

vnzrilor. Un alt aspect, la fel de important n analiza mediului extern, este legat de pericolul

noilor intrai pe pia. Studierea concurenei, att din punct de vedere al prezenei actuale pe

pia, dar i a viitorilor concureni, reprezint o alt caracteristic ce trebuie luat n considerare.

n acest caz, firma trebuie s fie receptiv la schimbrile produse pe pia, la apariia unor

concureni ce ofer produse asemntoare acelorai tip de clieni. n perspectiv, firma trebuie s

i diferenieze activitatea, iar principala ameninare poate s vin din partea concernului Cora i

Billa. Aceste dou firme o s ptrund pe pia n perioada urmtoare, cu un tip de comerasemntor firmei Carrefour i ameninarea principal este legat de poziia pe care acestea o s

o ocupe n preferinele clienilor

n general, tendina consumatorilor este s achiziioneze produsele cu cele mai mici

preuri i o calitate corespunztoare, ns un rol important n stabilirea produselor achiziionate l

are i gradul de substituire. Astfel, firma trebuie s analizeze i aceast caracteristic, astfel nct

produsele pe care le ofer s nu dein un corespondent i un grad de substituire mare. Analiza

produselor poteniale care pot s nlocuiasc propriile produse trebuie s conin att nivelul de

pre, ct i cel al calitii. Produsele alimentare pe care le ofer firma prezint un grad mare de

substituire, astfel politica de produs trebuie orientat spre o nlocuire proprie, o creere a unei

alternative de produse realizate de firm, pentru a evita deplasarea clienilor spre concuren.

Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie i un pre mai accesibil este o alternativ

viabil referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, n prezent o ameninare,

poate fi transformat ntr-o oportunitate.

Deprecierea monedei naionale i fluctuaiile cursului valutar reprezint un alt tip de

ameninare la adresa activitii firmei. innd cont de activitile de colaborare cu firmele pe

plan internaional, de achiziionare a produselor de pe piaa extern , firma atribuie un rol

important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaiei este influenat ntr-

o msur considerabil de cursul valutar, iar poziia ocupat pe plan extern, condiioneaz

propria existen. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficient a unitii

strategice, iar contribuia ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei este condiionat de aceste

aspecte.

Creterea preurilor la produsele comercializate nu conduce la obinerea unui profit

superior, ci la pierderea potenialului de clieni. O asemenea cretere influeneaz ntr-un mod


20/55

negativ puterea de cumprare, iar tendina populaiei este de a distribui veniturile ntr-un mod

mai limitat, raional, cunoscnd o cerere negativ. n aceast perioad, viteza de rotaie a

stocurilor este mai lent, existnd posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie s analizeze

tendina de cretere a preurilor, pentru a evita o situaie de acest tip. Eficiena activitii depinde

n mod direct de nivelul preurilor, iar pentru a evita ineficiena trebuie s acioneze n direciameninerii unor preuri care s satisfac att clienii, ct i s-i permit obinerea de profit.

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a

potenialului firmei astfel nct s se poat identifica punctele forte i punctele slabe ale acesteia.

Aceast analiz ine cont i de etapa din ciclul de via n care se afl produsele i firma pe piaa,

dar i de activitatea anterioar a ntregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt

competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme

concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Punctele slabe ale firmei suntcaracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor

concurente.


21/55

Tabel 4.4. Puncte forte i puncte slabe ale firmei Carrefour

Aprecieri(A) (B) (C) (D) (E)5 4 3 2 1

Capacitate comercial1. Reputaie X2 .Cota de pia X3. Calitatea produsului X4. Calitatea serviciilor X5. Eficiena politicii de pre X6. Eficiena distribuiei X7. Eficiena promovrii X8. Eficiena forei de vnzare X9. Eficiena inovaiei X10. Acoperirea geografic a cererii X

Capacitatea financiar11Costul disponibilitii capitalului X12. Fluxul de numerar X13. Stabilitatea financiar XCapacitatea productiv14. Mijloacele X15. Economiile de scar X16. Capacitatea de producie X17. Fora de lucru calificat X18. Producie conform graficului X

19. Aptitudinile tehnice XCapacitatea organizatoric20. Conducere vizionar X21. Salariai implicai X22. Capacitate de orientare X23. Organizare flexibil, dinamic X

Not

*A-for major C-neutru E-slabiciune majora

B-for minor D-slabiciune minor

Unul din primele aspecte ce vizeaz punctele forte ale firmei este legat de reputaia pe

care o are concernul pe piaa intern i internaional. Percepia consumatorilor referitoare la

produsele i serviciile acordat sunt influenate ntr-o mare msur de reputaia firmei i

activitatea anterioar a acesteia. Renumele i reputaia firmei imprim clienilor siguran i

seriozitate, astfel acetia achizi-ioneaz produsele, fr s dein o atitudine de nesiguran.

Activitatea eficient a firmeiCarrefour, att la nivelul Romniei, ct i n celelate regiuni, a

condus la o poziie de leader n domeniul comerului tip hipermarket, acest statut conferindu-i

siguran i reputaie.


22/55

Politica de pre i de promovare reprezint alte dou atuuri ale firmei, prin care s-a

conturat legtura durabil cu clienii. Practicarea unor preuri avantajoase a reprezentat pasul

spre atragerea clienilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste dou

tactici ale firmei reprezintaxul ntregii afaceri: orientarea ctre nevoile consumatorilor.

Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficient, att din punct de vedereal veniturilor realizate, ct i a rotaiei stocurilor. Acest aspect, al rotaiei stocului, se bazeaz pe

principiul metodei just in time, iar produsele sunt achiziionate de la furnizori n msura n

care sunt cerute pe pia. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar deriv i din

diferenierea fa de concureni, prin eficiena activitii pe ansamblu.

Ca principal punct slab al firmei Carrefour este cel al distribuiei i relaiei cu furnizorii.

n unele situaii, furnizorii nu reuesc s respecte condiiile i termenele de livrare ale

produselor, iar firma se confrunt cu o incapacitate de a satisface cererea venit din parteaclienilor. Pe termen lung, acest aspect poate s conduc la pierderea unei pri a clienilor i

ineficien pe ansamblu a activitii.

Un al doilea deficit al firmei se refer la fluxul mare al angajailor nt r-o perioad scurt

de timp, ceea ce determin o comunicare insuficient i ineficient cu clienii aflai n momentul

alegerii produselor. Insuficiena cunotinelor noilor angajai i tratarea de ctre acetia ntr-un

mod necorespunztor a clientului, conduce la ineficiena activitii ntregii firme.

4.2 Analiza alternativelor strategice la nivelul unitii Carrefour

Dup ce a fost analizat situaia mediului intern i extern, firma Carrefour va analiza o

posibil alternativ strategic prin care i va atinge obiectivele i i va ndeplini misiunea.

Alegerea strategiei presupune existena unor alternative strategice,ca mijloace recunoscute ntr--

un context asemntor misiune-mediu. Opiunea se bazeaz pe experiena trecut a altor firme,

chiar dac elementele situaionale nu sunt ntru totul identice.

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaz pe o serie de

analize sistematice. Acestea trebuie s clarifice modul n care firma trebuie s -i foloseasc

forele i mijloacele sale pentru a-i utiliza n totalitate ansele pe pia i pentru ndeplinirea

obiectivelor de marketing. Ele reprezint direciile principale pentru conceperea instrumentelor

de aciune ale firmei, innd cont de ciclul de via al produselor proprii i de particularitile

programelor de dezvoltare.

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntrii dintre schimbrile viitoareale firmei i rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului i al stabilirii


23/55

msurilor corespunztoare. Strategia indic cu ce fel de msuri de marketing trebuie atinse

obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentreaz n mod

consecvent toate mijloacele i posibilitile asupra transformrii orientate spre un scop

performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje i dezavantaje intrinseci care

se cer cunoscute n momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategiipersonalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraii ale

factorilor interni i externi, astfel nct balana dintre ele poate s se ncline n orice parte.

Strategia la nivelul afacerii urmrete ctigarea unui avantaj competiional ntr-o

anumit industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de produse 12. Acest tip de

strategie este subordonat strategiei la nivelul organizaiei i realizrii obiectivelor organizaiei.

Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind n general dou elemente de referin n

analiza alternativelor firmei, piaa i produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patrucadrane ce corespund unor strategii generice distincte:

Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe

piaa actual, prin adugarea anual n urmtoarea perioad a cel puin cinci noi produse, mrci

proprii. Tendina firmei de a se axa pe produs, n formularea strategiei, deriv i din obiectivele

sale strategice, dar i ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face

necesar existena unui sector puternic de cercetare-dezvoltare i a unor resurse financiare

adecvate. Alegerea produselor sub care firma i va extinde gama de mrci proprii, depinde de

performanele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive i asocierea

mrcii proprii, i asigur firmei reuita pe pia, prin posibilitatea practicarrii unor preuri

inferioare productorilor.

Analiza anterioar a evoluiilor produselor este vital pentru firm, att pentru decizia de

alegere a celui mai performant, dar i pentru previzionarea vnzrilor produselor i eficienei

investiiei.

Strategiile generice ale modelului Porter reprezint cel mai cunoscut element teoretic

actual al marketingului strategic, model ce dezvolt trei strategii generice pentru ctigarea unui

avantaj strategic competiional ntr-un mediu dat. Combinaia avantajelor pe carei le poate crea

firma prin cost sczut sau diferenierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de

pia vizat. Alegerea unei strategii optime, care difereniaz produsul i preul obinuit, de cel al

concurenei, evit cderea la mijloc , adic monotonia i lipsa de competitivitate a firmei.

Strategia de lider prin cost, aleas de firma Carrefour este bazat pe costul sczut al

produselor, ce conduce la obinerea unui avantaj competiional, prin reducerea costurilor sub

cele ale concurenilor. Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a

12 Bcanu Bogdan Management strategic Ed. Teora, Bucureti, 1997, pag.123.


24/55

cheltuielilor: dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i

permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente

compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service.

Specificul aparte al acestui tip de strategie const n modul i tipul de negociere cu firma

productoare de produse adoptate de firma Carrefour. Nivelul costurilor depinde ntr-o msurimportant de preurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmeaz a fi comercializate de

firm. La nivelul organizaiei, aceast strategie este susinut prin integrare vertical sau

diversificare concentric, opiuni ce permit economii descop i de scar.

Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de via al produsului, n care etapa n

care se afl produsul pe pia condiioneaz adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafic

a etapelor ciclului de via a produselor, ce vor face obiectul activitii viitoare a firmei, se poate

realiza innd cont de evoluia volumului vnzrilor produselor respective.Aflate deja pe pia, produsele introduse de firm, sub marca proprie, se afl n etapa de

cretere pentru firma productoare i n etapa de lansare n cazul firmei, cnd accentul se pune n

special pe produs i promovare. Condiionarea profitului n funcie de volumul de vnzri

motiveaz firma n prelungirea ciclului de via al produselor. Deci scopul principal al

strategiilor este de a prelungi etapele de cretere i maturitate a produselor, prin axarea pe

strategia de pre, astfel nct firma s obin un plus de notorietate al produselor.

Prin alegerea alternativei referitoare la produse i piee, scopul principal al firmei vizeaz

att obinerea avantajului competitiv pe pia printr-o activitate eficient i o poziie superioar

fat de principalii competitori, ct i satisfacerea obiectivelor propuse.

4.3 Strategia de pia fundament n activitatea de marketing

Poziia central a strategiei de pia rezult i din raportarea acesteia direct la esena

viziunii i demersului de marketing. n ultim instan, n viziunea marketingului, raiunea

existenei ntreprinderii este satisfacerea n condiii de maxim eficien, a unor cerine de

consum 13. n condiiile n care piaa reprezint terenul afirmrii unor asemenea cerine,

strategia de pia se afl n legatur direct cu comandamentele majore ale ntreprinderii.

Pornind de la faptul c problematica complex a marketingului se gasete ntr-o palet

larg de strategii, se apreciaz c strategia de pia este cea mai cuprinztoare dintre ele.

Aceasta, att prin natura obiectivelor, ct i prin amploarea angajamentului materialfinanciar

13 Constantin Florescu , Marketing , Editura Marketer, Bucuresti , 1992 , p.278


25/55

i organizatoric pe care-l solicit firmei . Fiecare dintre celelalte strategii are un cmp mai limitat

n raport cu cel al strategie de pia i privete doar o anumit latur a activitii ntreprinderii

sau obiective mult mai restrnse. Mai mult, n contextul n care strategia de pia vizeaz nsi

finalitate activitii ntreprinderii, privit n ansamblul ei, se poate explica i natura relaiilor din

interiorul setului de strategii ce alcatuiete politica de marketing.Fa de problemele principale de pia, ntreprinderea trebuie s-i formuleze o anumit

atitudine, strategie, rezultat din pozitia ei, n raport cu dimensiunile i caracteristicile pieei.

n funcie de poziia ntreprinderii fa de dinamica pieei Carrefour a adoptat strategia

creterii, a dezvoltrii activitii de pia, o strategie proprie ntreprinderilor aflate n plin

expansiune, cu o sinergie ridicata i care funcioneaz n cadrul unor piee dinamice;

Societatea Hiproma, care administreaz cele trei magazine Carrefour din Bucureti, i-a

propus s intensifice ritmul de expansiune, iar reprezentanii francezi au rmas uluii depotenialul pieei noastre. Recent au afirmat c primul magazin a ntrecut de trei ori cea mai

optimist cifr de vnzri.

Romnia, o ar cu o populaie de peste 22 de milioane de locuitori i cu un numr

important de orae cu peste 200.000 de locuitori reprezenta o int favorit pentru o reea de

hypermarketuri.

n funcie de poziia nterprinderii fa de structurile pieei strategia aleas este strategia

difereniat,o strategie pe deplin corespunztoare opticii marketingului, cnd ntreprinderea se

adreseaz, cu produsele sau serviciile sale, cu preuri, modaliti de distribuire i promovare

specifice fiecrui segment de pia n parte. O astfel de strategie este caracteristic, n primul

rnd, ntreprinderilor care funcioneaz pe piee relativ puin segmentate, practicndu -se n

special, de ntreprinderi puternice cu capacitati mari i diversificate de producie;

Cheia succesului: specializarea fiecruia i tintirea exact a unui segment de

consumatori. Patronii de firme de comer sau servicii ii fac aprovizionarea de la magazinele

cash&carry. Bucuretenii cu bani merg la hypermarket s-i fac aprovizionarea pentru o

perioad mai mare i s se bucure de galeriile comerciale aferente, de unde pot achiziiona

mbracaminte de marc. Iar cumparatorii cu venituri mai mici sau care vor doar marf de strict

necesitate vor apela n curnd la "disconteri", un nou tip de comer care este popular n Vest i

care va invada n curnd i Romnia. Comerul romnesc se schimb de la o zi la alta i o dat

cu diversificarea tipurilor de magazine se i specializeaz privind consumatorul int. n funcie

de tipul acestuia, fiecare reea de magazine are propria strategie de marketing i de promovare i

i construiete strategia de expansiune.


26/55

Intenia companiei Carrefour este de a-i crea o reputaie de comerciant cu preuri de

discount. Tocmai de aceea, ncepand cu anul 2003, a nceput o campanie agresiv de reducere a

preurilor i comercializarea unei game sub marc proprie.

Daniel Bernard, CEO al Carrefour, a spus ca aceast strategie va fi pus n practic

pentru a fi reduse datoriile nete, n valoare de 577 mil USD .Aceast strategie a fost aplicat, pe parcursul anului 2003 i continu i n prezent n

hypermarketurile din toate rile n care Carrefour opereaz, cu precadere n Spania, Franta,

Belgia, Italia, Grecia i Polonia.

"Ambiia grupului n Romnia este de a fi primul lan de hypermarketuri din ar,

adaptndu-se complet obiceiurilor i exigenelor consumatorilor locali", spune domnul Franois

Oliver, director executiv CARREFOUR Romnia. CARREFOUR a nteles c, o dat cu

nceperea activitii ntr-o nou ar, este necesar s ii cont de obiceiurile locuitorilor, modul lorde consum, susceptibiliti, sezonalitatea pieelor i alte aspecte care in de caracteristicile

poporului respectiv. Prin reeaua de magazine a grupului francez sunt promovate tradiiile

alimentare locale i, n acelai timp, gusturile cele mai exotice.

3.n functie de poziia ntreprinderii fa de schimbrile pieei strategia Carrefour este

activ, strategie ce caracterizeaz atitudinea ntreprinderilor moderne, puternice, preocupate n

permanen de nnoire i perfecionare, care nu se mulumesc s studieze i s anticipeze

schimbrile pieei, ci intervin efectiv pentru influenarea sau chiar modelarea pieei, pentru

provocarea n cadrul acesteia a unor asemenea schimbri care s raspund propriilor interese.

4. Poziia ntreprinderii fa de exigenele pieei

Strategia Carrefour este strategia exigenei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel

ct mai ridicat, a exigenelor pieei, chiar depirea acestora. O asemenea strategie presupune,

pentru ntreprinderile specializate, de exemplu n articole tehnice, nlocuirea gratuit a

produselor la care apar defecte n utilizare, alturi de atenia acordat calitii n procesul de

fabricare, controlului de calitate la loturile livrate pieei, asistentei de specialitate acordate

utilizatorilor.

5. Poziia ntreprinderii fa de nivelul competiiei

Strategia ofensiv, poate uneori chiar agresiv, este specific este societii Carrefour

care dispune de un avantaj competitiv deosebit, avantajul primului venit. De fapt, printr-o

asemenea atitudine fa de ceilali competitori, ntreprinderile n cauz promoveaz strategia

creterii cotei lor de pia;

"La momentul respectiv, Romnia era o ar interesant din punctul de vedere al

volumului (a doua ar ca mrime din Europa Centrala i de Est, dup Polonia), i n plus, ceea


27/55

ce este foarte important, nu cunotea conceptul de hypermarket. Din acest punct de vedere a fost

o pia foarte interesant, pentru ca ntotdeauna exist o prim a primului venit, adic

oportunitatea de a intra pe o pia virgin", explica Franois Oliver i faptul c acesta a fost un

avantaj major o demontreaz i ritmul mai bun de extindere al acestei reele, n comparaie cu

hipermarketurile Cora, concurentul direct, care a rmas la un singur magazin n exploatare, ntimp ce Carrefour are deja patru.

CARREFOUR GLOBAL SOURCING LIAISON OFFICE este o direcie independent a

grupului CARREFOUR care are ca obiectiv stabilirea, urmrirea i dezvoltarea relaiilor

comerciale directe ntre grupul francez i productorii mici, mijlocii i mari din Romnia.

Aceast direcie a lansat n Romnia un program de parteneriate cu productorii mici i

mijlocii n vederea promovrii produselor acestora n reeaua companiei, mai ales n magazinele

din Europa i America Latin. Programul a fost lansat n anul 2000 i beneficiaz de sprijinulunor Camere de Comer i Industrie din Romania pentru facilitarea accesului la informaiile

privind activitatea potenialilor parteneri. n cadrul programului, sectoarele avute n vedere de

conducerea companiei sunt: textile, tricotaje, confectii, articole de menaj, mic mobilier, bunuri

de larg consum nealimentare i neigienice.


28/55

CAPITOLUL 5. COMERUL DE HIPERMARKETCARREFOUR N ROMNIA I UNELE PERFORMANE

ECONOMICO-FINANCIARE

5.1.Hzpermarket CarrefourCaracteristici

Hipermagazinul este un tip de magazin en detail cu autoservire ce se ntinde pe o

suprafa mai mare de 2500 de metrii patri, acest tip de desfacere al produselor este tipic cu cel

al distribuiei franceze aprut n anul 1963.

Varietatea sortimentelor de mrfuri este ntre 25-5000 referine, din care 4000 din sectorul

alimentar, sunt prezentate raioane de toate tipurile inclusiv care practic vnzarea prin

intermediul vnztorilor i are n dotare o cas de marcat pentru o suprafa de 200 de metrii de

patri.

Hypermarketul combin principiile desfacerii cu amnuntul cu caracteristicile i

facilitile oferite de supermaketuri, de magazinele care ofera reduceri de preuri i de depozite.

Gama de produse ce sunt comercializate n hypermarket depeste sfera bunurilor de uz

curent, acesta cuprinznd pe lng produsele perisabile i produesle neperisabile, cum ar fi:

mobile, aparate electrocasnice, articole de mbrcminte i alte tipuri de articole.

n concluzie, hypermarketul poate fi considerat un depozit cu vnzare en detail.Piaa are un potential de dezvoltare uria, dei aproape toate marile orae din ar se pot

lauda cu 2-3 hipermarketuri i alte cateva supermarketuri, spun retailerii. Ei i bazeaz afirmaia

pe apetitul romnilor pentru cumprturi.

Datele statistice situeaz Romnia, cu cei peste 21,7 milioane de consumatori, ca fiind a

doua pia ca potenial din regiune, pentru bunuri i servicii, dar aflat nc la un nivel de

dezvoltare redus fa de rile occidentale, dar i fa de ri din Europa de Est, ca Polonia i

Ungaria.Acesta sunt motivele pentru care marile reele de retail au pregtit pentru intervalul 2008-

2010 investiii de peste 2 miliarde de euro n deschiderea unor noi uniti.


29/55

Tabel 5.1. Evoluia investiiilor Hypermarketului Carrefour n Romnia

20011 Hypermarket

Carrefour 58.4 mil. Euro

2002

1 Hypermarket

Carrefour 128 mil. Euro

20031 Hypermarket


20042 Hypermarketuri


20051 Hypermarket



Carrefour 608.9 mil. Euro

2007

4 Hypermarketuri

Carrefour 866 mil. Euro2008

11 HypermarketuriCarrefour 1.07 mil. Euro


Carrefour 1.13 mil. EuroSursa:http://www.businessmagazin.ro/actualitate/afaceri;http://www.zf.ro/companii/ ;

http://www.gds.ro/Economie;http://www.romanialibera.ro

La finele anului 2011 Carrefour deine n Romnia 25 de hipermarketuri.

Mrindu-si oferta de servicii, operatorii de hipermarketuri vor s-i conving clienii s

petreac mai mult timp n magazinele lor. Carrefour, cea mai mare reea de hipermarketuri dupa

valoarea vnzarilor, a anunat recent o politic mai agresiv de marketing, care nu se va focusa

doar pe preuri.

Francezii i-au adus n acest an dou servicii complementare ncercate pe pieele externe

mai dezvoltate, vnzarea de pachete turistice i developri de fotografii, i au relansat cardul de

fidelizare a clienilor cu ajutorul BRD Finance.

"Principiul de 'totul sub acelai acoperi' funcioneaza foarte bine n Romania, acest

concept nsemnnd economie de bani i de timp", spune Andreea Mihai, directorul de marketing

al Carrefour Romnia. Targetul retailerului este deschiderea unui birou Carrefour Voiaj n

fiecare unitate a reelei, care va ajunge la 16 magazine la finele anului viitor. n prezent, divizia

Carrefour Voiaj are 24 de angajai i cinci agentii deschise n Bucureti, Ploieti, Braov si

Constana.
http://www.businessmagazin.ro/actualitate/afacerihttp://www.businessmagazin.ro/actualitate/afacerihttp://www.businessmagazin.ro/actualitate/afacerihttp://www.gds.ro/Economiehttp://www.gds.ro/Economiehttp://www.romanialibera.ro/http://www.romanialibera.ro/http://www.romanialibera.ro/http://www.romanialibera.ro/http://www.gds.ro/Economiehttp://www.businessmagazin.ro/actualitate/afaceri


30/55

5.2 CarrefourPolitici de hipermarket

Caracteristica:

Compania dorete standardizarea operaiunilor pe fiecare nivel de activitate.

Problema:Cte magazine, attea lanuri de aprovizionare; nu exist un cadru predefinit pentru

inventariere, livrare i recepionarea comenzilor. Fiecare magazin lucreaz direct cu furnizorii,

fiind imposibil monitorizarea bunurilor n cadrul lanului de aprovizionare

Soluia:

Contractarea Penske Logistics pentru reorganizarea activitilor logistice i formarea unei

reele centralizate.

Implementarea:

a) crearea a dou centre de distribuie principale pentru produsele non-perisabile

b) implementarea WMS pentru a asigura vizibilitatea n lanul de distribuie

c) integrarea WMS n propriul ERP (Enterprise Resource planning) al Carrefour, pentru

recepionarea comenzilor de la fiecare magazin n parte

d) introducerea scanerelor RF

e) consolidarea transporturilor prin maximizarea TCU (Trailer Cube Utilization).

n perioada 1-31 decembrie, n toate magazinele sale, Carrefour deruleaz o eco-tombola

pentru clienii care cumpra sacoa ecologic Natura. Premiile constau n excursii n

Maramure i Smbta de Sus. Prin aceast tombola, Carrefour urmrete s descurajeze

folosirea pungilor de plastic, prin promovarea unei alternative ecologice pentru acestea.

Alternativa gsit de Carrefour pentru pungile de plastic este sacoa Natura. Aceasta este

confecionat din polipropilena - un material plastic usor, rezistent la temperaturi nalte i la

coroziune. Fiind mai ncptoare (are o capacitate de 34 de litri) poate nlocui mai multe pungi

de plastic. Ea poate fi achizitionat din orice magazin Carrefour, la preul de 2,05 lei.

Pentru a ncuraja folosirea acestor sacoe, Carrefour le schimb gratuitdac se detelioreaz

sau se murdresc. Toate costurile pentru schimbarea sacoelor sunt suportate de Carrefour

Romnia.
http://www.headidea.ro/#_blankhttp://www.headidea.ro/#_blank


31/55

5.3 Noua orientare a Carrefourextinderea reelei de cartier

Noua orientare a retail-erilor o reprezint dezvoltarea reelelor de magazine de cartier

supermarketuri dar i minimarketuri.

Carrefour Express relanseaz lupta pentru magazinele de cartier. Retailul romnesc i mut

n 2008 atenia din zona hipermarketurilor, unde va avea loc un proces de consolidare, spre

mediul de proximitate - magazine de cartier.

Carrefour, unul dintre retailerii reprezentativi pentru piaa romneasc, i mut n acest

an atenia spre cumprturile de la "colul blocului", dnd practic semnalul unui numr mare de

retaileri, prezeni sau nu pe aceasta pia, c acest segment capt o importan crescut.

Experimentul "Univers'all - Carrefour Unirea", prima tentativ a retailerului francez n

domeniul supermarketurilor de proximitate, s-a dovedit un succes, iar Carrefour a decis s

direcioneze peste 6,3 milioane de euro ctre relansarea reelei Artima, pe care a cumprt-o anul

trecut pentru 55 de milioane de euro.

Reeaua va fi rebranduit sub marca Carrefour Express, iar oficialii companiei cred c noile

magazine vor aduce succesul de vnzri estimat.

"Anul acesta intenionm s finalizm rebrandingul supermarketurilor Artima, iar investiia

medie pentru o unitate va fi de circa 300.000 de euro. De asemenea, intenionm s mai

deschidem circa 10 supermarketuri Carrefour, fr achizitii, n 2009", a declarat miercuridirectorul general al companiei, Jacobo Celestino.

Interesul Carrefour pentru magazinele de proximitate nu este singular, dimpotriv.

Carrefour intr pe o pia n care Penny Market, Plus Discount, Billa i Angst, de pild, fac

afaceri profitabile de ani de zile.

"Magazinele de proximitate, sau de cartier, se adreseaz poate cel mai bine specificului

romnesc, comportamentului clientilor notri. Magazinul din apropierea casei este i va fi i n

continuare un succes pentru piaa romneasc, iar gama din ce n ce mai variat de produsedetermin o concuren foarte bun cu marile hipermarketuri, n interesul clienilor", declar,

pentru DailyBusiness, Ioana Marginean, director de marketing Plus Discount.

Pe fondul noii orientri Carrefour deine n Romnia 45 de supermarketuri proprii i 3 n

franciz sub titulatura de Carrefour Express.


32/55

5.4. CarrefourPolitici de marketing

5.4.1.Politica de produs

a) Prezentarea produselor.

Pentru c se tie deviza clientul nostru stpnul nostru n Galeria Comercial

Carrefour clientul va avea acces la produsele oferite, astfel produsele n interiorul galeriei

comerciale sunt aranjate pe departamente astfel:

Electronice-Electrocasnice.

De la noi vei achiziiona ntotdeauna produse de calitate, rezistente, uor de folosit, la

cele mai bune preuri de pe pia. n plus, nainte de a pleca acasa cu produsul dorit l putei testa

la bancul nostru de probe i garanii, situat n imedita vecintate a magazinului. Iar livrarea

produselor este asigurat gratuit pentru volume mari, n limita a 30 de km.

Bazar

Meterit, Bricolaj

V ateptm s descoperii o gam foarte larg de produse care v vor ajuta s ducei la

bun sfrit orice modificri sau reparaii ai face la casa dumneavostr: de la cuie, vopseluri,becuri pn la bormaini, scule, sport, auto, sezoniere, textile, etc.

Produse de larg consum

Cele 4 raioane ale departamentului care v ofer produse de larg consum sunt: bcnie,

lichide, tabac i detergeni-cosmetice.

Bcnie

Raionul bcnie se ntinde pe o suprafa foarte mare i se mparte pe mai multe zone de

interes: zona destinat pinii i patiseriei, zona de mic-dejun, zona produselor de larg

consum(ulei, zahr, orez, paste fainoase), zona conservelor, zona de dulciuri, zona produselor

aperitiv.

Lichide

Acest raion este mprit n 2 mari zone: zona destinat apelor minerale, buturilor

rcoritoare, berii i zona destinat vinului i buturilor alcoolice.

Detergeni-Cosmetice


33/55

Acest raion este n primul rnd o invitaie n universul frumuseii. Cele 3 mari seciuni ale

sale sunt: produse de intreinere i nfrumuseare, produse destinate cureniei i intreinerii casei

i produse destinate copiilor.

Produse proaspete

Diversitatea, calitate i prospeimea produselor ca i promptitudinea, amabilitatea i

experiena personalului sunt aspecte la fel de importante pentru ca serviciul pe care vi -l oferim

s fie complet i la cele mai nalte standarde.

Mezeluri autoservire

V prezentm o gam variat de produse din carne de pasre, porc i vita, ale unor firme

cu prestigiu n industria alimentar.

Brnzeturi autoservire

La raionul brnzeturi chiar i cele mai pretenioase gusturi vor fi satisfcute, pentru c

punem la dispoziia clienilor notrii o gam variat de produse i specialiti romneti i

internaionale.

Carne de pasare refrigerate

Marfa care se comercializeaz n acest raion este livrat zi de zi la primele ore ale

dimineii, astfel c va fi mereu proaspt i la cele mai nalte standarde de calitate. Produse

congelate Raionul "Produse congelate" v ntmpin cu o ofert bogat i variat: de la pui,legume sau fructe congelate la specialiti de pete, fructe de mare i produse cu specific

vntoresc.

Brutrie, cofetrie, pete, mcelrie, legume, fructe

b) Analiza BCG

Vedete : Departamentul Produse Proaspete,

ndeosebi raioanele produse congelate i

refrigerate (puternic rat de creterei cot

de pia ridicat)

Dileme : Departamentul Textile

Cote de pia i rentabiliti sczute

Vaci de muls : Marca no.1, anumite mrci cu

unic distribuitor Carrefour Romnia

Cele mai rentabilecretere sczut, cot de

pia ridicat

Puncte critice (pietre de moar):

Departamentul Bazar, ndeosebi raioanele

Auto i Instrumente Muzicale !

Competene slabe (ori se relanseaz ori se

elimin din portofoliu)


34/55

Vedete: Obinnd cele mai mari vnzri i avnd o foarte bun aprovizionare acest

departament a reuit n scurt timp s eclipseze multe din celelalte raioane.

Dileme :Departamentul Textile a reuit n ultima vreme o cretere destul de spectaculoas a

vnzrilor, dar totui rmne la categoria dileme, fiind angrenat ntr-o lupt cu foarte mulicompetitori!

Vaci de muls:marca no.1 mpreun cu alte mrci( ndeosebi al raionului lichide) reprezint

singurul mod sigur de ctig, pentru c deocamdat pe piaa romneasc anumite mrci nu au

fost aduse dect de Carrefour!Ex: Nr.1- cea mai ieftin marca din Romnia, TEX marca

proprie de produse textile, Produs Carrefour marca proprie pentru produse de larg consum i

bazar,etc.

Puncte critice: Raioanele Auto i Instrumente Muzicale nu au reuit n aceste aprox 20 de

luni de existen a Centrului Comercial creteri spectaculoase, dar pentru c ntr-un hipermarket

prezena acestora este aproape obligatorie nu se poate renuna la nici unul dintre aceste raioane.

5.4.2 Politica de pre

Politica referitoare la calitate este politica grupului Hiparlo de a oferi clienilor si

produse i servicii de nalt calitate, respective de a satisface cerinele contractuale, cerinele

legale i de reglementare aplicabile.

Profitul i dezvoltarea economic a firmei vor putea fi obinute numai n cazul n care

clienii vor fi satisfcui de produsele i serviciile oferite. Numai aa firma se impune n faa

concurenei. Satisfacerea ateptrilor clienilor duce la satisfacerea ateptrilor propriilor angajai

i acionari.

Preul reprezint unul dintre principalele atuuri ale Centrului Comercial Carrefour Braov.

Printr-un management foarte bun, a reuit prin meninerea preului s obin creteri a

vnzrilor.

Costurile Carrefour Braov se regsesc n ntreinerea Complexului Comercial i n

distribuie

-costuri fixe: consumabile, depozitarea mrfii, prestri de servicii, costuri privind energia

electric, gazul, telefonia fix i mobil etc


35/55

-costuri variabile: fora de munc, bonusuri acordate angajailor, cantitatea de marf la un

moment dat, etc

Una din strategiile folosite de Carrefour n ntreaga lume este strategia preurilor

orientate spre valoare. Astfel, avnd o calitate ridicat a produselor oferite i preul este

pe msur. Aceast strategie este eficient pentru c acest concern mondial i-a creatdeja un renume mondial asociat cu calitatea, iar un client in condiiile economiei de

pia caut produsele de calitate.

Politica concernului mondial Carrefour este de a :

Furniza clienilor produse proaspete i de calitate

De a mbunti continuu relaia cu clienii

De a respecta dorinele clienilor

Prin acestea Carrefour a reuit dea lungul timpului s i creeze o imagine de invidiat,s i respecte i s fie respectat de ctre clieni, de a se menine n continuu n topurile

mondiale la acest nivel.

5.4.3 POLITICA DE DISTRIBUIE

Productor Distribuitor

Complex Comercial

Carrefour

Complexul Comercial Carrefour se aprovizioneaz fie de la productorii direci, fie cu

ajutorul unor intermediari (furnizori). Diferiii ageni economici i trimit agenii de vnzri

pentru a discuta oportunitatea prelurii produselor lor spre vnzare n complexul comercial.

Acesta este canalul folosit, iar apoi produsele ajung la consumator. Carrefour fiind un

intermediar ntre productor ( sau ali furnizori) i consumatorul direct.

Cumprtor

Persoane fizice sau juridice


36/55

Organigrama departamentului de marketing

5.4.4. Politica de promovare

O permanent comunicare cu piaa, aduce dupa sine o informare atent a consumatorilor

poteniali i a intermediarilor, aciuni specifice de influenare a comportamentului de cumprare

i consum.

Promovareaproduselor i implicit a complexului comercial se realizeaz prin mai multe

canale de promovare cum ar fi mass-media, promovare direct, promovare oficial(rapoarte,

documente) , promovare neoficial(note, scrisori)

Promovarea anumitor produse se realizeaz dublu adic o dat de ctre productor cu

ajutorul mass-media, i a doua oar prin intermediul furnizorilor i vnztorilor direci care

creeaz o promovare a produselor pentru beneficiul lor dar i al productorilor.

Complexul Comercial Carrefour achiziioneaz marfa i o distribuie n funcie de reclama

pe care o face fiecare furnizor n parte, n funcie de calitatea produselor sale i de pachetele

promoionale pe care le ofer.

Departamentul de marketing

Cercetare de

marketing

Comunicare i

promovare

Asistent Marketing Asistent

Marketing

Strategie i

Controlef

Strategie i

Control

Asistent

marketing


37/55

5.5. Eficiena economic a activitii comerciale

5.5.1. Eficiena economic

n general, se consider c o activitate este eficient dac producia se obine la costuri

reduse, sau atunci cnd ncasrile obinute din vnzarea rezultatelor pe pia depesc

cheltuielile care s-au efectuat pentru obinerea acestora.

Eficiena economic este relaia dintre efectele obinute (rezultate)i eforturile (cheltuielile)

depuse ntr-o activitate economic ntr-o anumit perioad de timp.

Eficiena economic se poate exprima:

sub forma randamentuluicombinrii i utilizrii factorilor de producie care oglindescefectele economice obinute la o unitate de efort depus Ec=Vr, unde Ec=eficiena

economic i Vr = veniturile realizate.

sub forma consumului specific de factori de producie pentru obinerea efectelor

scontate n care arat consumul defactori ce revine pe unitate de efect economic util

Ec = Cfp, unde Ec = eficiena economic i Cfp=factorii de producie consumai .

Eficiena n domeniul serviciilor mbrac aspecte deosebite i are dou tipuri de efecte:

Efecte economice: se concretizeaz n rezultate economice, care sunt uor de

cuantificat(profitul, cifra de afaceri, cheltuielile etc.)

Efecte sociale:privesc n primul rnd beneficiarul i sunt mai greu de cuantificat( de exemplu

efectul procesului de instruire dintr-o unitate de nvmnt asupra viitoarei activiti a unui

tnr)

n domeniul serviciilor se realizeaz prin dou modaliti practice i urmrete:

1)Maximizarea veniturilorprin: 2)Raionalizarea cheltuielilorprin:

- creterea cifrei de afaceri - creterea productivitii

- creterea ncasrilor - calificarea personalului

- diversificarea serviciilor - extinderea progresului tehnic

- specializarea serviciilor - organizarea mai bun a muncii

- mrirea adaosului comercial etc. - mbuntirea modului de cointeresare


38/55

Tabel 5.1. Evoluia CA , a veniturilor, a cheltuielilor, profitului i nr de salariai

Indicatori dinContul de Profit si

Pierdere aiCARREFOURROMANIA SA

2006 2007 2008 2009 2010

Cifra de afaceri 1.977.500.032 2.640.916.772 3.800.425.375 4.352.594.422 3.918.829.019Total venituri 1.993.754.088 2.666.829.132 3.876.883.013 4.445.181.328 3.998.350.250Total cheltuieli 1.917.267.971 2.565.359.327 3.772.278.619 4.307.138.285 3.812.139.162Profit brut 76.486.117 101.469.805 104.604.394 138.043.043 186.211.088Profit net 76.486.117 82.395.719 74.095.696 88.014.083 140.752.179Numar salariati 3.775 5.006 7.760 7.738 7.123* Valori exprimate in mii Lei.

Sursa: http://www.doingbusiness.ro/financiar/raport/581039/hiproma-sa/

Grafic 5.1. Evoluia cifrei de afaceri

Grafic 5.2 Evoluia profitului brut


39/55

5.5.2. Indicatori ai eficienei economice

Tabel 5.2. Rata creterii Cifrei de afaceri la S.C. Carrefour

Medie 2006 2007 2008 2009 2010

Cif

STRATEGIA DE PIAŢĂ ÎN CADRUL POLITICII DE MARKETING A FIRMEI CARREFOUR

Documents

Transcript of STRATEGIA DE PIAŢĂ ÎN CADRUL POLITICII DE MARKETING A FIRMEI CARREFOUR