Strategia de Piata

5/26/2018 Strategia de Piata

1/12

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

BUCURETIFABBV

PROIECT MARKETING

Analiza strategiei de pia a companiei

Coord.:Asis. Univ. Drd. Roxana Aldea

Student:Nume i prenume:Cojocaru Andreea-Larisa

Grupa :1503

Bucureti2014


2/12

CUPRINS

Strategia de pia-aboradre teoretic

Coninutul i locul strategiei de pia

Factorii determinrii strategiei de pia

Tipologia strategiilor de pia

Analiza strategiei de pia a companiei Henken-studiu de caz

Bibliografie


3/12

Strategia de piata

Stabilirea strategiei de pia este un proces complex care face obiectul conducerii strategice.

n conducerea strategicintr 3 dimensiuni de baz:

-definirea domeniului de activitate al ntreprinderii;

-stabilirea obiectivelor acesteia;

-elaborarea ansmablului strategiilor de dezvoltare care coduc la realizarea obiectivelor.

Strategia de pia reprezint o component (adesea poate fi cea mai important) a strategieigenerale de dezvoltare antreprinderii.(Balaure,et all, 2002). Prin aceasta se stabilete n modsintetic raportul dintrentreprindere i mediul ambiant,poziia pe care ontreprindere trebuie s

i-o asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza finalitatea n condiiile unei eficienecorespunztoare.(Mlcomete,1976)Formularea strategiei de pia reprezint cea mai important etap a programrii de

marketing.

Drumulntreprinderii spre realizarea obiectivelor este alctuit din 4 componente:

-sfera de produs i de piee;

-vectorul de cretere;

-avantajul competitiv;

-sinergia intreprinderii.

Sfera de produs i de piee reprezint acea componentspre carentreprinderea iconcentreaz eforturile.

Vectorul de cretere reprezint direcia n carentreprinderea se dezvolt legat deprodusele i pieele sale.

Avantajul diferenial reprezint componenta prin care se identific acele elemente aleproduselor i pieelorntreprinderii care i asigur o poziie competitiv.

Sinergiantreprinderii reprezint procesul de aciune al mai multor factori.
http://www.google.ro/search?hl=ro&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Petre+M%C3%A2lcomete%22http://www.google.ro/search?hl=ro&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Petre+M%C3%A2lcomete%22http://www.google.ro/search?hl=ro&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Petre+M%C3%A2lcomete%22


4/12

Factorii determinrii strategiei de pia

Orice firm trebuie s dein o strategie proprie,care o poate ajuta n condiiile unei

modificri a mediului.

Alegerea unei strategii este rezultatul unei opiuni din mai multe variante,pe care firma oconsider a fi cea mai potrivit.Pentru asta, trebuie cercetat foarte bine mediul n care firma idesfoar activitatea ct i a resurselor sale financiare,umane i materiale. Strategia esteinfluenat de factori exogeni i endogeni.

Factori exogeni:-natura i caracteristicile segmentelor cumprtorilor i modul demanifestare a cererii acestora;

-structura i ponderea competitorilor n cadrul pieei;

-posibilitatea achiziionrii unor resurse importante pentru ntreprindere;

-elemente de natur tehnologic;

-cadrul politic,socio-economic,juridic,cultural n care ntreprinderea idesfoar activitatea.

Factorii endogeni reprezint posibilitile interne ale firmei. Firma poate s-i controlezeresursele umane,financiare,material care formeaz factorii de natur endogena.

Asupra strategiei ntreprinderii i pune amprenta faza din ciclul de via n care se gsetentreprinderea,gradul de dezvoltare,succesul acesteia pe pia.ntreprinderea urmeaz anumite

faze n ciclul sau de via:

-faza de fondare: cnd ntreprinderea caut un loc n cadrul pieei;

-faza de dezvoltare: cnd ntreprinderea concepe o strategie pentru a se extinde pe pia;

-faza de consolidare i stabilizare:cnd ntreprinderea face eforturi pentru a crete ncontnuare, s-i menin poziiile ctigate.

n adoptarea unei strategii trebuie s se ia n considerare i posibilitatea apariiei unorevenimente neprevzute care ar putea afecta activitatea ntreprinderii cum ar fi:

-limitarea unor surse de materii prime;-schimbri de natur tehnologic;

-apariia unei noi legislaii.


5/12

Tipologia strategiilor de piat

Strategia de pia se nfiseazsub forma unor reacii ale ntreprinderii la fizionomia sidinamica mediului. Aceste relaii strategice pot fi de doua feluri: -reacii care conduc n modnemijlocit la modificarea raportului existent ntre ntreprindere si mediu (de exemplu,ntreprinderea decide lansarea unor noi produse pe piete noi);

-reacii care presupunmodificri de natur intern a ntreprinderii, cu efecte indirecte asupra relaiei sale cu mediulambiant (de exemplu, ntreprinderea decide s achiziioneze o tehnologie nou, perfecionat,pentru fabricarea acelorai produse).

n ambele cazuri, reaciile strategice pot lua forme i intensiti diferite. Ele se manifestmai nti, pe planul creterii gradului de contientizare a ntreprinderii fa de problemelestrategice; n acest stadiu, analiza, previziunea i modelarea strategicdevin instrumente de lucru

att pentru cunoaterea mai buna a potenialului ntreprinderii, ct i pentru cunoaterea ianticiparea mutaiilor n cadrul mediului ambinat.

Philip Kotler folosete drept criteriu de clasificare a srategiilor trei dimensiuni ale cererii(nivelul efectiv al cererii comparat cu cel dezirabil; evolu ia n timp a cererii; caracterul, adicgradul de dezirabilitate al acesteia) i definete opt stri ale cererii indicnd pentru fiecare caz nparte strategia corespunztoare.

Variante ale strategiei de pian funcie de strile cererii. Figura 1

Sursa: Kotler, The Major Tasks of Marketing Management, Journal ofMarketing, Vol.37, October 1973


6/12

Prin intermediul primelor patru strategii se urmareste gsirea unor ci de sporire a cereriiefective pna la nivelul dorit.

n cazul celei de-a cincea strategii, cererea efectivse situeazpe ansamblu la nivelul dorit,fiind necesardoar o desfsurare corespunztoare a ei n timp.

n cea de-a sasea situatie cererea efectivcorespunde celei dizerabile att ca nivel, ct i caevolutie n timp, strategia de piaadoptata viznd ntreinerea acestei stari.

n ultimele doua situaii, cererea efectiva are un nivel mai mare dect cel dorit, strategiilede piapropuse urmarind fie reducerea, fie "distrugerea" completa cererii efective.

Strategia pe care o ntreprindere o adopt se poate diferenia si dup comportamentulacesteia n conformitate cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere exista trei alternativede comportament: -pasiv (adaptiv),anticipativ i activ.

Comportamentul pasiv presupune ca ntreprinderea s-si adapteze strategia la schimbrileintervenite n mediul ambiant, fara influena asupra acestuia.n cazul comportamentului anticipativ, intreprinderea prevede modificarile mediului si

cauts-si corecteze strategia nainte ca aceste schimbri sdevinrealitate.

Comportamentul activpresupune cunoaterea permanenta modificarilor n perspectivalemediului ambiant, depistarea oportunitatilor i influenarea evoluiei acestuia printr-un procescontinuu de inovare.

n funcie de diferenierea strategiei n funcie de atitudinea ntreprinderii fat de

structurile pietei:

-strategie nedifereniat: ntreprinderea consider piata ca un tot omogen, elabornd iimplementnd un singur program de marketing la nivelul ntregii piee;

-strategie difereniat: cnd se adreseaztuturor segmentelor identificabile;

-strategie concentrat: care orienteazeforturile ntreprinderii doar spre unul sau ctevasegmente de piat.


7/12

Dacse considertoate direciile de dezvoltare n corelaie cu situaia actuala produselori pieelor ntreprinderii, se obine urmatoarea clasificare a strategiilor:

-strategia de penetrare a pieei presupune mbunatairea poziiei pe pieele actuale ncondiiile oferirii, n continuare, a acelorasi produse prin creterea eficienei aciunilor de

marketing, n special a celor de distribuie i de promovare;

- strategia de dezvoltare a pieei orienteazntreprinderea spre gsirea unor noi segmentede cumparatori care s-i solicite produsele actuale crora urmeaz s le dea utilizri noi;(Balaure,et all,2002)

-strategia de reformulare conduce la mbunatairi ale produselor pentru a spori vnzarile;

-strategia de extindere a pieei are n vedere modificari ale actualelor produse iintroducerea acestora pe noi piete de desfacere; (Balaure,et all,2002)

-strategia de nlocuire vizeaz lansarea pe aceeai piee a unor sortimente noi,mbunataite, ale unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemntoare cu cele aleprodusului iniial;(Balaure,et all,2002)

-strategia diferenierii produselor i segmentarii pieei este conceput cu scopul de adezvolta noi varinate sortimentale ale unui produs i de a le lansa pe piaa n vederea satisfaceriianumitor segmente ale acesteia; (Balaure,et all,2002)

-strategia extinderii liniei produselorurmrete dezvoltarea de noi produse care au la baztehnologii nrudite cu cele existente i sunt destinate acelorai segmente de pia;(Balaure,etall,2002)

-strategia diversificrii concentricepresupune atragerea de noi segmente de cumprtori,adugnd variante noi n linia actualde produse; (Balaure,et all,2002)

-strategia diversificrii orizontale const n dezvoltarea de noi produse prin utilizareaunor tehnologii diferite de cele actuale i care sunt destinate acelorai segmente depia;(Balaure,et all,2002)

-strategia diversificrii laterale reprezint alternativa care conduce ntreprinderea sprerealizarea de produse noi, care nu au legatur cu actualele produse, nici din punct de vederetehnologic, nici din cel al segmentelor de piatcrora le sunt destinate.(Balaure,et all,2002)


8/12

Conform modelului lui Porter, mai sunt 3 tipuri de strategii: -strategia supremaiei princosturi: compania incearcsa obincele mai mici costuri pentru ca preurile sa fie mai mici fade cele concureniale i astfel compania sa catige o cota pe piaa mai mare;

-strategia de difereniere:

produsele companiei sse diferenieze de altele prin calitate,prin imagine,prin distribuie;

-strategia de concentrare:eforturile companiei sse ndrepte spre satisfacerea nevoilor unui numar restrans de segmente iconsumatori.(Petrescu,2008)

Noiuni de bazimplicate n gandirea strategicvor ajuta:

-persoanele devin naintate n gandire prin rolurile lor din fiecare zi n pia;- persoanele descopernoi surse de motivaie i entuziasm;-promoveazdescoperirea de soluii inovatoare pentru pia(


9/12

Studiu de caz

Analiza strategiei de piata a companiei Henkel

Henkeleste o companiegermancare produce detergeni, adezivi i cosmetice.

Compania a fost fondat de ctre un tnr chimist, n vrst de 28 de ani - Fritz Henkel. Pedata de 26 septembrie 1876 acesta mpreun cu doi asociai a nfiinat compania Henkel & Cien Aachen, lansnd i primul produs, un detergent universal pe baz de silicat.

n anii care au urmat, compania s-a transformat radical, devenind o companie puternic, cuoperaiuni la nivel global.

Compania Henkel, care are sediul la Dsseldorf / Germania, are circa 47.000 de angajai nntreaga lume, i se afl printre cele mai internaionale companii de pe piaa german.

Mrci:
http://ro.wikipedia.org/wiki/Germaniahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Germaniahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Germaniahttp://ro.wikipedia.org/wiki/Germania


10/12

Henkel a definit 4 prioriti strategice:

-exploatarea potenialului categoriilor;-focus pe regiunile cu potenial;-generarea excelenei operaionale;-ntrirea echipei globale.

Exploatarea potenialului categoriilor:Henkel urmrete o mai bun exploatare a potenialului categoriilor, cu scopul de a extinde

cota de pia, depind astfel competiia: Aceast se va realiza prin:

optimizarea portofoliului; ntrirea principalelor mrci; lansarea de inovaii; orientarea activ ctre clieni i consumatori.

Pe categoriile cu potenial de cretere, investiiile vor viza att segmente existente, ct isegmente noi. Pe categoriile generatoare de valoare, vor fi realizate investiii speciale care sasigure maximizarea profitului.

Va continua s se concentreze asupra mrcilorputernice, precum Persil, Schwarzkopf sauLoctie, n timp ce va optimiza portofoliul. Pn n 2016, primele 10 mrci vor generaaproximativ 60% din vnzrile totale .Pentru a obine acest lucru, va extinde mrcile globale iva susine mrcile de top cu inovaii puternice i investiii concentrate.

Prin capitalizarea unor trenduri precum luxul accesibil sau confortul, vor asigura c

produsele lor vor rmne extrem de atractive i relevante pentru clienii i consumatorii lor.

Focus pe regiunile cu potenial:Acest atribut al strategiei descrie strategiile difereniateper regiune pe care le abordeazcu

scopul de a fructifica oportunitile de cretere din ntreaga lume.

Pe pieele mature ii va consolida poziiile fruntae i va genera cretere profitabil, princreterea investiiilor n mrci i atenia sporit acordat costurilor. Pn n anul 2016, companiaurmrete s dein mai multe poziii fruntae i s genereze mai mult profit.

Pe pieele emergente, Henkel i va extinde poziiile pe pieele existente i va acceleracreterea n rile n care are deja o poziie puternic. n plus, Henkel va intra, selectiv, i pe altepiee/ ri.


11/12

Generarea excelenei operaionale:Aceast prioritate strategic vizeazdezvoltarea continu a proceselor globale. Henkel i

va mbunti continuu excelena operaional prin creterea vitezei proceselor, prinstandardizare i noi tehnologii digitale, printr-o disciplin strict a costurilor i prin reducereacheltuielilor administrative.

Vor sa dezvolte o platform IT global i integrat, prin investiii suplimentare n acestdomeniu.

ntrirea echipei globale:Pentru a ntri echipa, ii va duce atenia asupra urmtoarelor trei domenii: Leadership,

Talent & Performan i Diversitate.

Se concentreazpe dezvoltarea liderilor puternici, motiv pentru care a definit noi principiide leadership care vor ghida echipele globale i vor reprezenta un cadru pentru abordrilecomplexe ale culturii de leadership.

Prin Dezvoltarea de lideri, noul program de training pentru toi managerii companiei,susine angajaii pe tot parcursul activitii lor, de la primele sarcini operaionale pe care le au dendeplinit, pn la responsabilitile strategice avansate pe care acetia trebuie s lendeplineasc.

Ofersisteme competitive de remunerare, pe baza performanei angajailor, cu scopul de aatrage i pstra tinerii talentai n cadrul companiei.

Promoveaz diversitatea din punctul de vedere al naionalitii, vrstei i sexului acesta

fiind un important factor pentru obinerea succesului.

Kasper Rorsted, CEO Henkel, a declarat: "Noua strategie are la baz valorile companiei iva ghida dezvoltarea companiei n urmtorii ani, conform viziunii noastre- Henkel este liderglobal n mrci si tehnologii. Vom performa mai bine dect competitorii notri, ca o companieglobal cu operaiuni i structuri simplificate i o echip inspirat - aceasta este esena noiinoastre strategii. Vom accelera creterea i vom spori profitabilitatea celor trei divizii. Neorientm ctre dezvoltarea categoriilor principale, a celor cu potenial de cretere n viitor i peextinderea business-ului pe pieele emergente, n paralel cu adaptarea structurilor i ntrireaechipei noastre globale".(Bursa ,2012)


12/12

Bibliografie

Balaure, V. (coordonator), Adscliei, V., Blan, C., Boboc, t., Ctoiu, I., Olteanu, V., Pop, N.Al., Teodorescu, N., Marketing, ediia a 2a, Ed. Uranus, Bucureti, 2002

Petrescu E.C., Marketing. Concepte de baz i aplicaii, Ed. Uranus, Bucureti, 2008

Mlcomete P., Vorzsk A., Vorzsk M., Strategii de marketing, Ed. Junimea,Iasi,1976

Philip Kotler,"The Major Tasks of Marketing Management,"Journal of Marketing, Vol.37 ,October 1973

http://www.henkel.ro/

Ziarul Bursa,19.11.2012

Articol tiinific: Contemporary Marketing Review Vol. 1(3) pp. 2629,Mohammad RezaNoruzi,Farhad Nezhad Haj Ali Irani, May, 2011

ISSN: 2047041X: STRATEGY, STRATEGIC PLANNING, MARKETING

WHAT ARE THE IMPLICATIONS OF STRATEGIC THINKING IN MARKETDEVELOPMENT? , United Kingdom , http://doaj.org/
http://www.google.ro/search?hl=ro&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Petre+M%C3%A2lcomete%22http://www.google.ro/search?hl=ro&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22%C3%81lmos+Vorzs%C3%A1k%22http://www.google.ro/search?hl=ro&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Magdalena+Vorzs%C3%A1k%22http://www.henkel.ro/http://www.henkel.ro/http://www.henkel.ro/http://www.google.ro/search?hl=ro&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Magdalena+Vorzs%C3%A1k%22http://www.google.ro/search?hl=ro&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22%C3%81lmos+Vorzs%C3%A1k%22http://www.google.ro/search?hl=ro&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Petre+M%C3%A2lcomete%22

Strategia de Piata

Documents

Transcript of Strategia de Piata