Silabus LO Ro

8/6/2019 Silabus LO Ro

1/78

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continu i nvmnt laDistan

Facultatea de tiine Economice iGestiunea Afacerilor

Specializrile: MDA, MRU (anul II)

Linia Romn

SUPORT DE CURS

Anul II

Semestrul 2

Cluj-Napoca

2010

Leadership n organizaii


2/78


3/78

1

Cuprins

I. Informaii generale .............................................................................................................. 31.1. Informaii despre curs ................................................................................................ 3

Date de contact al titularului de curs .............................................................................. 3Date de identificare a cursului ........................................................................................ 3

1.2. Condiionri i cunotine prealabile ......................................................................... 31.3. Descrierea cursului .................................................................................................... 31.4. Organizarea temelor n cadrul cursului...................................................................... 41.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs ......................................................... 41.6.

Materiale bibliografice obligatorii ............................................................................. 5

1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs ........................................................... 51.8. Calendarul cursului .................................................................................................... 51.9. Politica de evaluare i notare ..................................................................................... 71.10. Elemente de deontologie academic.......................................................................... 71.11. Studeni cu dizabiliti ............................................................................................... 81.12. Strategii de studiu recomandate ................................................................................. 8

II. Suportul de curs propriu-zis ................................................................................................ 9Modulul I. Bazele leadershipului ..................................................................................... 9

Scopul i obiectivele modulului ..................................................................................... 9Schema logic a modulului .......................................................................................... 10Capitolul 1. Introducere n leadership ......................................................................... 10Capitolul 2. Puterea n organizaii............................................................................... 20Capitolul 3. Abordarea leadershipului prin prisma trsturilor.................................. 27Sumarul modulului I ..................................................................................................... 31Recomandri bibliografice ........................................................................................... 31Test pentru autoevaluare............................................................................................... 32Teme de munc individuale.......................................................................................... 32

Modulul II. Comportamentul liderilor desemnai ........................................................... 33Scopul i obiectivele modulului ................................................................................... 33Schema logic a modulului .......................................................................................... 33Capitolul 4. Autoritarismul liderului ........................................................................... 34


4/78

2

Capitolul 5. Orientarea tehnic i orientarea social................................................... 40Capitolul 6. Abordarea situaional a leadershipului .................................................. 42Sumarul modulului II ................................................................................................... 52Recomandri bibliografice ........................................................................................... 52

Test pentru autoevaluare............................................................................................... 53Teme de munc individuale.......................................................................................... 53

Modulul III. Problematica extins a leadershipului.......................................................... 54Obiectivele modulului .................................................................................................. 54Schema logic a modulului .......................................................................................... 54Capitolul 7. Direcii moderne n teoria leadershipului ................................................ 55Capitolul 8. Condiionarea cultural a leadershipului................................................. 60Sumarul modulului III .................................................................................................. 68Recomandri bibliografice ........................................................................................... 68Test pentru autoevaluare............................................................................................... 69Teme de munc individuale.......................................................................................... 69

III. Anexe ................................................................................................................................ 703.1. Bibliografia complet a cursului.............................................................................. 703.2. Glosar 723.3. Scurt biografie a titularului de curs ........................................................................ 76


5/78

3

I. Informaii generale

1.1. Informaii despre cursDate de contact al titularului de curs

Titular: lector dr. Dan Lungescu.

Sediul: Facultatea de tiine Economice iGestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali

58-60, biroul 204.

Telefon: 0264-418653, int. 5832.

Fax: 0264-412570.

E-mail: [email protected].

Consultaii: Conform orarului afiat la sala204.

Date de identificare a cursului

Numele cursului: Leadership n organizaii.

Anul, semestrul: anul 2, semestrul 2.

Tipul cursului: obligatoriu.

Pagina web a cursului:

www.econ.ubbcluj.ro.

Tutori: asist. dr. Emil Crian.

Adresa e-mail tutori:

[email protected].

1.2. Condiionri i cunotineprealabilenscrierea la acest curs nu este condiionat formal de parcurgerea altor discipline. ns

nelegerea corespunztoare a acestui domeniu necesit cu stringen cunotine demanagement general. De asemenea, pot fi foarte utile cunotine de comportamentorganizaional.

1.3. Descrierea cursuluiCursul de leadership n organizaii are ca obiect conducerea mai precis, studiazcomportamentul ca lider al managerului din cadrul unei organizaii . Accentul este pus peelemente comportamentale precum autoritarismul sau orientarea nspre sarcin/angajai, cu o

atenie sporit pentru nelegerea factorilor care necesit un comportament sau altul (un stil deleadership sau altul).

Activitatea de management este compus din patru activiti fundamentale, numitefuncii alemanagementului: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Dac celelalte funcii potfi ndeplinite relativ uor prin respectarea unor principii i prin folosirea unui instrumentarfurnizate de tiin, funcia de conducere reliefeaz latura de art a managementul, fiindtributar priceperii i talentului liderului.

Fiindc leadershipul nseamn influenarea altor persoane, acest curs acord un spaiu largputerii n organizaii att laturii oficiale a puterii, ct mai ales laturii informale, care ine de

personalitatea liderului.


6/78

4

Partea final a cursului este dedicat legturii dintre cultur i leadership, ncercnd sevidenieze factorii care fac ca leadershipul s difere, justificat, de la o societatea la alta .

n concluzie, obiectivele acestui curs includ urmtoarele:

nelegerea corect a conceptului de leadership i a altor concepte nrudite; nelegerea legturii plurivalente dintre leadership i management; nelegerea modului n care se ctig i se folosete puterea norganizaii; cunoaterea trsturilor care definesc un lider eficient; cunoaterea stilurilor de leadership pe care le au managerii; nelegerea modului n care stilul de leadership trebuie modificat n funcie de diferite

caracteristici ale situaiei concrete (n special innd de subalterni); nsuirea celor mai recente direcii de interes n privina leadershipului; cunoaterea factorilor care fac ca n comuniti diferite s fie adecvate stiluri de

leadership diferite.

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursuluiTemele de discuie sunt organizate n cadrul acestui curs pornind att de la cele mai generalenspre cele mai specifice, ct i urmrind cronologia dezvoltrii acestui domeniu. Cursulncepe prin prezentarea elementelor definitorii pentru leadership, continu prin prezentareacomportamentului liderilor desemnai (managerilor) i se termin prin detalierea unorprobleme aparte privind leadershipul.

Astfel, tematica cursului este mprit n trei module:1. n primul modul, Bazele leadershipului, sunt prezentate elementele care

fundamenteaz leadershipul ca fenomen real i ca tiin:conceptele de baz, elementeprivind puterea n organizaii, teoriile privind trsturile care definesc un lider.

2. n modulul al doilea, Comportamentul liderilor desemnai, sunt expuse principaleleteorii care reliefeaz modul n care managerii se comport ca lideri. Aspecteleurmrite sunt autoritarismul i orientarea nspre aspectele tehnice sau umane. Ultima

parte a acestui modul este rezervat teoriilor celor mai importante ale leadershipului,care arat cum trebuie condus un grup de oameni n diferite situaii, n funcie de

anumite elemente.3. Modulul al treilea,Problematica extins a leadershipului, este consacrat unor aspecte

adiionale, care faciliteaz o nelegere ct mai deplin a acestui domeniu. n acestmodul sunt dou capitole: primul prezint direciile contemporane de interes n

privina leadershipului, cel de-al doilea explic condiionarea cultural aleadershipului.

1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de cursMetode utilizate n cadrul predrii cursurilor:

expunerea teoretic prin participare interactiv, prin mijloace vizuale;


7/78

5

tratarea interdisciplinar i explicarea abordrilor conceptuale; prezentarea de situaii practice reale; discuii i explicaii practice, conform ntrebrilor studenilor; ncurajarea participrii active a studenilor la cursuri i seminarii.

Metode utilizate n cadrul predrii seminarului:

prezentarea i discutarea interactiv a unor studii de caz relevante; proiecte de grup pentru expunerea unor probleme care pot aprea n cazul necesitii

modificrii culturii organizaionale.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii1. Bertocci, D. I. (2009). Leadership in organizations: there is a difference between

leaders and managers. University Press of America.

2. Dent, F. E. (2003). The leadership pocketbook. Management Pocketbooks Ltd.3. Johns, G. (1996). Comportament organizaional.Bucureti: Editura Economic.4. Mihu, I., Pop, I. S., Lazr, I., Popa, M., Mortan, M., & Lungescu, D. (2003).

Management general. Cluj-Napoca: Carpatica.

5. Zlate, M. (2004).Leadership i management.Iai: Polirom.1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs Se recomand utilizarea materialelor urmtoare (asigurate de facultate): retroproiector; laptop;videoproiector; suport de curs (att n format electronic, ct i n formtiprit).

n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca studenii saib acces la urmtoarele resurse:

calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru aputea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia);

imprimant (pentru tiprirea materialelor suport, temelor redactate, studiilor de caz); acces la resurselebibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar); acces

la echipamente de fotocopiere.

1.8. Calendarul cursuluiOrdinea n care vor fi abordate temele din cadrul acestui curs este urmtoarea:

1. Introducere n leadership1.1.Ce este liderul?1.2.Ce este leadershipul?1.3.Conducerea, funcie a managementului1.4.Rolul de lider al managerului1.5.Principalele abordri ale leadershipului

2. Puterea n organizaii


8/78

6

2.1.Ce este puterea?2.2.Tipologia i sursele puterii2.3.Puterea i leadershipul2.4.Obinerea puterii n organizaie2.5.Utilizarea puterii: tactici de influenare

3. Abordarea leadershipului prin prisma trsturilor3.1.Trsturile specifice leadershipului3.2.Leadershipul spontan3.3.Temperamentul3.4.Concluzii privind trsturile liderului

4. Autoritarismul liderului4.1.Teoria X i Teoria Y4.2.Modelul lui Lewin4.3.Modelul Tannenbaum-Schmidt4.4.Modelul Likert

5. Orientarea tehnic i orientarea social5.1.Studiile de la Ohio State University5.2.Studiile din Michigan5.3.Studiile din Scandinavia

6. Abordarea situaional a leadershipului6.1.Teoria situaional a leadershipului (modelul Hersey-Blanchard)6.2.Teoria mprejurrii (modelul Fiedler)6.3.Teoria indicrii drumului spre scop6.4.Modelul normativ al leadershipului (modelul Vroom-Yetton-Jago)7. Direcii moderne n teoria leadershipului7.1.Leadershipul ca proces7.2.(In)utilitatea leadershipului7.3.Leadershipul carismatic7.4.Leadershipul transformaional7.5.Femeia i brbatul n leadership

8. Condiionarea cultural a leadershipului8.1.Conceptul de cultur8.2.Ecartul puterii

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 ntlniri cu toi studenii. n cadrul primei ntlnirise va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulul I i o parte amodulului II), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celeide a doua jumti a suportului de curs (restul modulului II i modulul III).

n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea se recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputulsemestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferentefiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se

recomand s parcurg capitolele corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire din celpuin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului


9/78

7

asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pemodalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare i notareEvaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos:

rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice: 70%; activiti aplicative atestate/lucrri practice/proiect: 10%; teme de control: 20%.

Examenul va consta dintr-un test alctuit din ntrebri deschise. Studenii trebuie s tie cmaterialul de fa reprezint un suport minimal, a crui simpl parcurgere nu este suficient

pentru promovarea examenului. n vederea promovrii examenului cu o not satisfctoare,studenii va trebui s parcurg bibliografia indicat n cadrul acestui material.

1.10.Elemente de deontologie academicPe parcursul cursurilor i seminariilor, cei implicai vor respecta cu strictee normeledeontologice (morale) impuse de oricare demers tiinific i pedagogic. Cu alte cuvinte, vor fintrunite cel puin urmtoarele:

o colaborare bun ntre membrii echipei, competen, integritate, colegialitate,loialitate, responsabilitate;

cei implicai se oblig s afirme i s recunoasc paternitatea unor idei care nu leaparin i s indice sursa din care s-au inspirat, s citeze autorii studiai. Orice materialelaborat de studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalit ii. Studeniiale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea final;

recunoaterea explicit a contribuiei oricrei persoane care a participat n mod real lao activitate de cercetare sau elaborare a unui proiect;

orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordarea noteiminime sau, n anumite condiii prin exmatriculare;

asigurarea confidenialitii datelor obinute;

respectarea criteriilor de calitate privind analiza i evaluarea rezultatelor fiecruistudent: corectitudinea estimrilor, precizie i justee, punctualitate, obiectivitate etc.

Plagiatul este o problem serioas i este pedepsit cu asprime. Orice student care este prinsc plagiaz se poate atepta s i fie anulat munca i s se ntreprind msuri disciplinare din

partea conducerii facultii. Exemple de plagiat: realizarea proiectului de cercetare de ctre oalt persoan; copierea parial sau total a unui proiect de cercetare; copierea unui proiect decercetare de pe internet i rspndirea acestuia i n rndul altor studeni; scanarea unor sursebibliografice sau copierea unor conspecte fcute de ali autori.

Studenii pot s citeze din surse bibliografice (reviste sau cri), cu condiia ca respectivele

surse s fie identificate i prezentate n cadrul proiectului de cercetare. Un proiect care se


10/78

8

constituie n mare parte din compilarea unor idei ale unor autori, neavnd o contribuieproprie din partea studentului va fi notat cu un calificativ inferior.

1.11.Studeni cu dizabilitiTitularul cursului si tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta lacerere coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor, precum i modalitile deevaluare (examen oral, examen on-line) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Vomurmri facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice.

1.12.Strategii de studiu recomandateSe recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu -se

accent pe pregtirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursulsemestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentruparcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Suntnecesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor iproiectelor care vor fi susinute de ctre fiecare student.

Pentru elaborarea riguroas a proiectelor de ctre studeni, recomandm urmtoarele:

1. Documentarea legat de informarea asupra surselor, culegerea, studierea, utilizareasurselor.

2. Studiul individual pentru aprofundarea bibliografiei de specialitate din ar istrintate. Consultarea urmtoarelor suporturi de date: publicaii din biblioteci,periodicele i revistele de specialitate, studii i analize multimedia prin internet,saiturile universitilor din ar i strintate, a organismelor abilitate n domeniu etc.

3. Prelucrarea informaiilor colectate, analiza i sinteza acestora: observarea, descrierea,generalizarea, operaionalizarea, elaborarea de modele, concepii, predicii, politici ipractici etc.

4. Documentarea practic (la firme reprezentative) pentru procurarea datelor empirice, afaptelor, informaiilor privind geneza fenomenului, a factorilor care l determin.Cercetarea diferitelor soluii existente la nivel internaional.

5.

n derularea anchetei vom respecta urmtoarele etape eseniale: stabilirea idelimitarea temei; stabilirea mijloacelor materiale, a instrumentelor i determinareauniversului cercetrii; stabilirea indicilor i instrumentelor de observare i msurare;pre-ancheta; documentarea; stabilirea ipotezelor; construirea eantionului; redactareachestionarului; pretestarea i definitivarea chestionarului; ancheta pilot; administrarea

pe teren a formularelor; codificarea rspunsurilor; analiza datelor; redactareaconcluziilor i a raportului de anchet.


11/78

9

II.Suportul de curs propriu-zis

Modulul I. Bazele leadershipuluiScopul i obiectivele modulului

n acest modul ne propunem s prezentm, n linii mari, conceptul de leadership, mpreun cuelementele care l fundamenteaz.

Capitolul 1 este o introducere n domeniul leadershipului prezentm aici conceptele deleadership i management, insistnd pe legtura dintre ele. Prezentm, de asemenea, tipurilede lideri care exist n cadrul organizaiilor i, corespunztor, topurile fundamentale deleadership. Pentru o nelegere ct mai clar, prezentm relaia multipl dintre leadership iactivitatea de management.

Capitolul al doilea este rezervat studierii fenomenului de putere n cadrul unei organizaii.Sunt prezentate sursele puterii i tipurile de putere care se manifestn consecin. Apoi esteexplicat relaia dintre putere i leadership i sunt prezentate modalitile n care puterea poatefi obinut n cadrul organizaiei. La sfrit sunt prezentate cteva aspecte care in de utilizarea

puterii n organizaii, urmnd ca subiectul s fie dezvoltat pe tot parcursul acestui curs(leadershipul nseamn folosirea puterii n organizaie).

Capitolul al treileaprezint primele ncercri de a sistematiza acest domeniu, adic abordarealeadershipului prin prisma unor trsturi asociate liderului. Sunt prezentate att ideile

clasice, ct i abordrile mai recente.Principalele obiective urmrite n acest modul:

nelegerea conceptelor de lider i leadership; nelegerea clar a leadershipului ca component a activitii de management; nelegerea modului n care importana leadershipului variaz n cadrul unei

organizaii, precum i contientizarea faptului c leadershipul este mai important lanivelurile ierarhice inferioare;

nelegerea rolului de lider al managerului; cunoaterea tipurilor de lideri care exist ntr-o organizaie; nelegerea leadershipului prin prisma puterii n organizaie; nelegerea conceputului de putere i a tipurilor de putere; aflarea modului n care poate fi obinutputerea n cadrul unei organizaii; formarea unei prime imagini cu privire la modalitatea n care se pot influena membrii

unei organizaii; cunoaterea trsturilor care, de-a lungul timpului, au fost asociate cu leadershipul; nelegerea modului n care cineva ajunge lider informal al unui grup; cunoaterea relaiei dintre temperamentul unei persoane i calitatea sa de lider; nelegerea faptului c leadershipul ine de comportament, nu de trsturi altfel spus,

c liderii se formeaz, nu se nasc.


12/78

10

Schema logic a modulului

Modulul I.

Bazele leadershipului

1. Introducere n leadership

2. Puterea n organizaii

3. Abordarea leadershipuluiprin prisma trsturilor

Capitolul 1. Introducere n leadership

La modul cel mai general, prin leadership se nelege tot ceea ce ine de un lider: calitatea de afi lider, activitatea de conducere, comportamentul ca lider, trsturile care definesc un bunlider, influena pe care liderul o are asupra altora .a.m.d. Pe scurt, leadershipul este relaiadintre lider (cel care conduce) i cei care l urmeaz (cei condui)1. Din acest motiv vomncepe acest capitol prin prezentarea conceptului de lider, abia apoi l vom aborda pe cel deleadership.

Uneori, leadershipul este confundat cu managementul. Diferena dintre aceste dou concepteeste foarte simpl: n timp ce managementul are ca obiect o activitate (o activitate esteadministrat, gestionat, manageriat), leadershipul are ca obiect un grup de oameni(oamenii sunt condui de ctre lider). Legtura dintre management i leadership o vom

prezenta n cadrul acestui capitol; n principiu, managementul unei activiti include iconducerea oamenilor care trebuie s realizeze concret activitatea respectiv aadar,

leadershipul este o component a managementului2.

Cuvntul romnesc cel mai apropiat ca sens de leadership este conducere; din pcate, acestcuvnt este utilizat adesea i n sensul de management, de aici nscndu-se o serie de

1Cuvntul leadership s-a dezvoltat n limba englez la fel ca, de pild, cuvntulfriendship (prietenie): la fel cumprietenia este starea/calitatea de a fi prieten al cuiva (friend>friendship), leadershipul este starea/calitatea de a fi

lider al cuiva (leader>leadership). Dac n romn nu s-ar fi mprumutat xenismul leadership, ci ar fi fostderivat cuvntul liderconform uzanelor limbii romne, probabil c s-ar fi nscut forma liderie, pe modelul

prieten>prietenie, militar>militrie, haiduc>haiducie.a.m.d.2

Ne referim strict la leadershipul organizaional (managerial); leadershipul poate exista i n afara unui cadruorganizaional, deci fr a se lega neaprat de managementul unei activiti, ns acest leadership nu faceobiectul acestei discipline.


13/78

11

neclariti i disfuncii n exprimare. Cuvntul conducere este format, n limba latin, princon+ducere, adic a duce cuevident, e vorba de a duce un lider oamenii cu el.

1.1.Ce este liderul?Dicionarele romneti atest dou sensuri diferite ale cuvntului lider:

1. conductor al unei organizaii;2. sportiv sau echip care se gsete n fruntea unei competiii.

n management i leadership ne intereseaz doar primul sens; din pcate, dicionareleromneti l limiteaz nejustificat la nivelul conducerii unei organizaii ntregi, neacoperind iconducerea unor grupuri (compartimente sau grupuri informale) n realitate, i n cadrulunor astfel de grupuri exist lideri.

n sensul din leadership/management, prin liderse nelege:

o persoan care le dirijeaz, ghideaz sau inspir pe altele; o persoan aflat n fruntea unui grup; cap, ef, conductor, director1, crmuitor etc.

Printre definiiile consacrate ale liderului se numr:

liderul este un agent al schimbrii, o persoan ale crei fapte i afecteaz pe alii maimult dect faptele altora o afecteaz pe ea (Stogdill, 1974, p. 43);

liderul este cineva care stabilete direcia de mers i influeneaz oamenii s-o urmeze; liderul creeaz o viziune prin care d sens activitii altora (Charles Handy); liderul este o persoan care dirijeaz i coordoneaz activitile unui grup (Fred

Fiedler, autorul uneia dintre principalele teorii ale leadershipului);

n opinia noastr, liderul este definit cel mai bine n fraza prin care Peter Drucker isintetizeaz ntreaga gndire n acest domeniu: singura definiie a unui lider este: cineva careeste urmat de altcineva

2.

Altfel spus, cuvntul lider este sinonim cu conductor liderul este o persoan care leconduce pe altele, care le duce cu ea pe cei care o urmeaz.

n limba englez, cei care l urmeaz pe un lider sunt numii followers. n literatura de limb

romn nu exist un cuvnt cu acelai sens. De fapt, nici nu exist n limba romn unasemenea cuvnt; dicionarele traduc followerprin discipol, adept ntr-o anumit msur,cei condui sunt adepii liderului, dar aceste cuvinte nu acoper i situaiile n care liderul esteurmat (ascultat) de subalterni ca urmare a funciei sale n organizaie, i nu pentru c ar aveaadepi. Uneori se poate folosi termenulsubalterni, ns i acesta are o cuprindere prea limitat,viznd exclusiv leadershipul formal (relaia dintre un manager i subalterni). n aceastlucrare vom utiliza, n funcie de context, cnd adepi, cnd subalterni, cnd o alt exprimareechivalent (cei care l urmeaz pe lideretc.).

1

Directr(care arat direcia, care dirijeaz sau conduce ceva), nu dirctor(funcie ntr-o instituie).2Pentru un eventual plus de claritate, redm i formularea n englez: the only definition of a leader is someone

who has followers.


14/78

12

n final, redm modul n care liderul este descris, ntr-o manier plastici plin de substan,de ctre anumite celebriti, unele numrndu-se printre cei mai importani lideri ai tuturortimpurilor:

liderul este un negustor de sperane (Napoleon Bonaparte); un lider este cel mai bun atunci cnd lumea abia tie c el exist, mai puin bun atunci

cnd lumea i se supune i l aclam, i cel mai ru atunci cnd lumea l dispreuiete(Lao Tze

1);

un lider duce oamenii acolo unde ei vor s mearg; un mare lider duce oamenii acolounde ei nu in s mearg, dar ar trebui s ajung (Rosalynn Carter2);

n secolul acesta, liderii vor fi cei care le vor da altora putere (Bill Gates); cea mai important calitate a unui lider este dorina de a lua decizii (George Smith

Patton Jr.3);

nu le spune oamenilor cum s fac, spune-le doar ce s fac i las-i s te surprindprin rezultatele lor (George Smith Patton Jr.);

leadershipul este arta de a-i determina pe alii s fac ce vrei tu fiindc ei sunt cei carevor acel lucru (Dwight Eisenhower

4).

leadershipul este o combinaie de strategie i caracter; dac-ar fi s-i lipseasc unadintre ele, aceasta s fie strategia (H. Norman Schwarzkopf5);

gestionezi lucruri, conduci oameni6 (Grace Murray Hooper7); liderul acioneaz n cmp deschis, eful n adpost; liderul trage dup el, eful

mpinge de la spate8 (Theodore Roosevelt);

leadershipul i nvarea i sunt indispensabile una celeilalte (John F. Kennedy); leadershipul este influen nimic n plus, nimic n minus (John Maxwell

9

); rolul leadershipului este s produc mai muli lideri, nu mai muli adepi (Ralph

Nadar10

);

un lider este un om care i asum responsabilitatea; el spune am fost nvins, nuoamenii mei au fost nvini (Antoine de St. Exupery11);

dacvrei s construieti o corabie, nu ncepe prin a strnge lemn, a tia scnduri i ampri sarcini, ci trezete-le oamenilor ti pasiuneapentru mreia mrii celei fr desfrit (Antoine de St. Exupery).

1

ntemeietorul filosofiei taoiste, secolul VI .e.n.2Soia lui Jimmy Carter (fost preedinte al SUA).3Unul dintre principalii generali americani din al doilea rzboi mondial, conductor al operaiunilor din Europai nordul Africii.4 General american, comandantul suprem al forelor aliate din Europa n cel de-al doilea rzboi mondial, ulterior

preedinte al SUA.5General american, comandantul forelor coaliiei internaionale din Rzboiul din Golf (1991).

6n englez:you manage things, you lead people.

7Profesor universitar i amiral american, cunoscut mai ales ca informatician (a construit primul compilator alunui limbaj de programare, este autoarea principal a limbajului COBOL .a.m.d.). 8 n englez: The leader works in the open, and the boss in covert. The leader leads, and the boss drives.

(traducerea liber n romn ne aparine).9 Pastor evanghelist, autor al peste 50 de best-seller-uri axate pe leadership (cri cu mare succes n rndurile

publicului larg, scrise ntr-o manier neacademic).10Profesor universitar i candidat al Partidului Verde la preedinia SUA.

11Scriitor i aviator francez (disprut n timpul unei misiuni din cel de-al doilea rzboi mondial).


15/78

13

Liderul formal i liderul informal

O persoan poate fi n fruntea unui grup fie formal (oficial), fie informal (neoficial). Aadar,exist dou categorii distincte de lideri:

1.

liderul formal (liderul desemnat): este cel care ocup oficial acea poziie n frunteagrupului; acesta este cazul oricrui manager care are subalterni;2. liderul informal: este cel care se afl neoficial n fruntea unui grup, de regul datorit

calitilor sale personale.

Lideri informali exist n aproape orice grup, organizat sau nu. De pild, n orice grup deprieteni, ntr-o grup de studeni etc. poate exista un lider informal, un membru al grupuluicare le domin pe celelalte, capteaz atenia tuturor i constituie un reper/model pentru ceilalimembri.

De asemenea, lideri informali pot exista i n grupurile organizate, care au deja lideri formali

(manageri); se poate ntmpla, de exemplu, ca unul dintre subalterni s se impun n faaaltora i s aib mai mult influen asupra acestora dect are managerul grupului respectiv.Nu n ultimul rnd, liderul informal poate fi chiar liderul formal al acelui grup.

Universul celor dou categorii de lideri este reprezentat n Fig. 1. Un manager care aresubordonai este, n mod automat, un lider formal. Dar, pentru a reui s conduc subalternii,el trebuie s fie i un lider informal. Evident, nu oricare manager este i un lider informal (unbun lider, un lider adevrat).

Lideri informali

(persoane care

domin ceilali

membri ai

grupului)

Lideri formali

(manageri)

(persoane numite

ntr-o funcie de

conducere)

Manageri care sunti lideri informali

Fig. 1. Manageri i lideri

Aceast disciplin, leadershipul n organizaii, se limiteaz la grupurile organizate, din cadrulunei organizaii, i focalizeaz liderul formal (managerul); aadar, studiaz leadershipul lanivelul unui manager. Totui, atenia nu este ndreptat nspre calitatea de lider formal, cinspre msura n care managerul este i un lider informal(Fig. 1).


16/78

14

1.2.Ce este leadershipul?Dup cum am mai spus, leadershipul semnific ceea ce liderul este sau face. Aadar,leadershipul poate fi definit astfel:

poziia sau conduita unui lider, sau abilitatea de a conduce membrii unui grup(Webster's new world dictionary, 1986);

influena exercitat de anumite persoane asupra realizrii obiectivelor altor persoane,ntr-un context organizaional (Johns & Saks, 2004, p. 274);

exercitarea de influen de ctre un membru al organizaiei asupra altor membri,pentru a ajuta grupul s-i realizeze scopurile (George & Gareth, 2005, p. 357);

procesul de influenare a altor persoane, pentru a le determina s realizeze obiectiveleorganizaiei (Bartol & Martin, 1994, p. 408);

o interaciune ntre membrii unui grup. Leadershipul apare atunci cnd un membru algrupului modific motivaia sau competenele altor membri ai grupului

(Stogdill,

1974, pp. 43-44);

o ncercare de a utiliza influena non-coercitiv pentru a motiva oamenii s realizezeanumite obiective (Gibson, Ivancevich, & Donnelly Jr., 2000, p. 272);

Cuvntul leadershipare mai multe accepiuni nrudite:

activitatea (sauprocesul) de a conduce un grup de oameni; funcia, poziia oficial ocupat de un lider (se utilizeaz acest cuvnt, de pild, pentru

a desemna grupul de directori ai unei firme);

perioadan care cineva a condus un grup; statutulpe care liderul l deine n cadrul organizaiei/grupului; calitile unui bun lider; comportamentul liderului (exemplu: leadership autoritar); relaia pe care liderul o are cu cei condui; influenape care liderul o are asupra celor condui.a.m.d.

n cele ce urmeaz ne vom axa ndeosebi pe leadershipul ca activitate (incluznd icomportamentul liderului).

Conform categoriilor de lideri, exist dou categorii de leadership:

leadershipul formal: apare n virtutea faptului c liderul ocup o funcie oficial ntr-ostructur, funcie nzestrat cu autoritate (dreptul de a comanda);

leadershipul informal (emergent): se nate neoficial, prin impunerea liderului n faacelorlalte persoane.

Diferena dintre leadership i management

Managementul are o acoperire mai larg dect leadershipul, incluzndu-l pe acesta. Mai binespus, trebuie s-l cuprind, fiindc acest lucru nu se ntmpl ntotdeauna.

Am ntocmit,n Tabelul 1, o list a principalelordiferene dintre cele dou concepte.


17/78

15

Tabelul 1. Principalele diferene dintre management i leadership

Management Leadership

Se realizeaz asupra unei activiti (inclusiv

asupra grupului de oameni care realizeaz efectivacea activitate).

Se realizeaz asupra unui grup de oameni.

Opereazn principalcu structuri i sisteme. Opereaz cu stri sufleteti i relaii interumane.

Necesit pricepere pe plan organizatoric. Necesit pricepere pe plan psiho-social.

Necesit atenie sporit la detalii. Necesit viziune mai presus de orice.

Se bazeaz pe autoritate (dreptul de a influenaali oameni). Este vorba de:

un drept, nu orice capacitate de a influena; o influen posibil, nu neaprat efectiv.

Se bazeaz pe influenarea altor oameni. Estevorba de:

o capacitate (abilitate), nu neaprat un drept; o influen efectiv, real, nu doarpotenial.

Vizeaz o poziie (funcie) oficial, stabilitformal n cadrul unei structuri.

Vizeazo postur neoficial.

Vizeaz o poziie atribuit, ncredinat de altepersoane (chiar dac acest lucru se face ca urmarea unor caliti proprii).

Vizeaz o poziie ctigat prin comportamentuli personalitatea proprii.

Urmrete stabilitatea, are ca menire conservarea(meninerea) unui sistem viabil.

Urmrete schimbarea, are ca menirerevoluionarea sistemului, ruperea de trecut

(n acest mod se ctig adepii).

Reuita sa depinde de leadership. Reuita sa nu depinde de management.

1.3.Conducerea, funcie a managementuluiPentru o nelegere mai bun a conceptului de leadershipi a legturii sale cu managementul,considerm c este necesaro prezentare a funciilor managementului.

Activitatea general de management cuprinde patru activiti (componente) majore, numite

funcii ale managementului:1. planificarea1 (planning): stabilirea unor obiective i a modului n care acestea urmeaz

s fie realizate;2. organizarea (organizing): crearea cadrului necesar pentru a se aciona n vederea

realizrii obiectivelor;3. conducerea2 (leading): punerea la lucru a oamenilor, nct acetia s acioneze pentru

realizarea obiectivelor;

1 n literatura din Romnia, aceast funcie este numit, adesea, previziune. Dar previziunea este doar un

instrument utilizat n cadrul activitii de planificare.2n literatura din Romnia, aceast funciepoart alte denumiri: antrenare-reglare, comand.a.m.d. Antrenarea

i comanda sunt doar componente ale conducerii, iar reglarea este o alt funcie a managementului (controlul).


18/78

16

4. controlul1 (controlling): reglarea sistemului, astfel nct s fie meninut direcianecesar, prin monitorizarea situaiei i efectuarea unor corecii atunci cnd trebuie.

Evident, activitatea care ne intereseaz este cea de a treia, de conducere. Aceasta se realizeazprin urmtoarele instrumente fundamentale:

motivarea: pentru ca oamenii s-i realizeze sarcinile, trebuie s aib motive, iar acestemotive trebuie s le fie date de ctre organizaie sau management;

leadershipul: pentru ca oamenii s acioneze corespunztor, trebuie ca cineva (unlider) s-i ghideze, s-i nsufleeasc, s-i conduc nspre obiective;

comunicarea: influenarea efectiv a oamenilor se face prin comunicare; managementul grupului: dezvoltarea unui anumit climat (a unor anumite relaii

interumane), impunerea unor norme (ndeosebi informale) pentru uniformizareacomportamentului membrilor, dezvoltarea i meninerea coeziunii, managementulconflictelor, gestionarea trecerii grupului prin anumite stadii de dezvoltare,

dezvoltarea unui spirit de echip .a.m.d.

Aadar, relaia dintre leadership i management este urmtoarea: managementul, cuprinde,printre altele, activitatea de a conduce subalternii, iar aceast activitate se realizeaz, printrealtele, cu ajutorul leadershipului

2.

Aceste funcii ale managementului nu se manifest n acelai mod pe toate nivelurileierarhice. Dup cum se poate observa n Fig. 2, conducerea are un rol destul de redus lanivelul managementului de vrf, are o importan ceva mai mare la nivelul managementuluide mijloc (efilor de birouri, servicii etc.) i o importan uria la nivelul managementuloperaional (n seciile i atelierele de producie); pe acest nivel, operaional, este cea maiimportant funcie a managementului. Se nelege de aici c i importana leadershipuluivariaz invers fa de nivelul ierarhic, fiind mai mare la nivelurile de jos. Explicaia estefoarte simpl:

pe de o parte, interaciunea dintre ef i subalterni este mult mai mare pe nivelurile dejos ale ierarhiei;

pe de alt parte, personalul de pe nivelurile ierarhice superioare este puternic motivati bine pregtit, nefiind necesar existena unui supervizor pentru ca acest personal s -i realizeze activitatea obinuit; n cazul muncitorilor, motivaia este foarte slab,

educaia este redus .a.m.d., astfel nct acetia trebuie s fie condui pentru a -irealiza activitatea.

1 n literatura din Romnia, aceast funcie poart, adesea, denumirea de control-evaluare. Dar evaluarea estedoar o etapa procesului de control (proces care const n monitorizarea situaiei reale, evaluarea ei, comparareaei cu cea planificat, i luarea msurilor pentru ameliorarea situaiei).2n acest capitol, ncercnd s folosim lexicul limbii romne pentru o definire ct mai clar a conceptelor dindomeniul managementului, am utilizat termenul conducereatt pentru leadership(relaiile de conducere, posturade a fi lider), ct i pentru leading(activitatea managerului de a conduce subalternii), concepte crora n englezle sunt alocate cuvinte diferite. Pentru a elimina orice ambiguitate, n continuare vom folosi cuvntul conducerepentru activitatea de a conduce subalternii ( leading), urmnd ca pentru leadership s folosim respectivul cuvnt

englezesc. Totui, n anumite situaii, atunci cnd nu exist pericolul unor confuzii, vom utiliza conducerei caalternativ la cuvntul leadership este, de exemplu, cazul formulrii stiluri de conducere, exprimarencetenit n literatura din Romnia cu sensul de stiluri de leadership.


19/78

17

planificare organizare conducere control

managementul

operaional

managementul

de mijloc

managementul

de vrf

Fig. 2. Importana funciilor managementului pe diferite niveluri ierarhice (Bartol & Martin,1994, p. 21)

1.4.Rolul de lider al manageruluiLa sfritul acestui capitol dorim s aducem un plus de claritate n privina conceptului delider i a legturii sale cu cel de manager. Din aceast cauz considerm util prezentarearolurilor managerului, unul dintre acestea fiind cel de lider.

Un rol este un set de elemente comportamentale care se ateapt din partea celui care are unanumit statut (de pild, ocup o anumit funcie).Rolurile manageriale exprim principalele

lucruri pe care att organizaia ca atare, ct i membrii acesteia, le ateapt din partea celuicare ocup o poziie managerial.

Principala abordare a rolurilor jucate de un manager ntr-o organizaie, preluat n toatliteratura de specialitate, i aparine lui Henry Mintzberg. Conform acestui model, un managerare trei seturi de roluri, toate fiind derivate din autoritatea i statutul formal ale managerului(Mintzberg, 1973, p. 59):

1. roluri interumane: de reprezentant (lider onorific): trebuie s ndeplineasc anumite sarcini de natur

legal sau social (cu precdere de ordin simbolic, ceremonial); de legtur: trebuie s menin reele de comunicare ntre compartimente; de lider: trebuie s dezvolte relaii cu subalternii, s comunice cu acetia, s -i

motiveze, s-i antreneze;2. roluri informaionale:

de monitor: trebuie s caute informaii interne i externe despre ceea ce poate aveaefecte asupra organizaiei;

de diseminator: trebuie s transmit n cadrul organizaiei informaiile culese dininterior sau exterior;

de purttor de cuvnt: trebuie s transmit n exterior informaii despre organizaie;3. roluri decizionale:


20/78

18

de ntreprinztor: trebuie s iniieze, s configureze i s ncurajeze schimbarea iinovarea;

de depanator: trebuie s ia msuri corective atunci cnd organizaia ntmpindificulti importante i neateptate;

de alocator de resurse: trebuie s distribuie resursele de toate categoriile (timp,bani, echipament, oameni etc.);

de negociator: trebuie s reprezinte organizaia n negocierile care au legtur cuaria sa de responsabiliti.

Aadar, un manager trebuie s fie, printre altele, i un lider; nu doar un lider formal, ci i unulinformal. Acest curs va trata comportamentul ca lider al managerului.

Prezentm n Tabelul 2 diferenele principale dintre rolul de ansamblu pe care un managertrebuie s-l joace n mod obinuit n cadrul unei organizaii i rolul de lider pe care acestatrebuie s l aib n mod implicit. Subliniem c nu este comparat un manager cu un lider (deci

o nelegere de genul managerul este ru, liderul este bun este absolut eronat), ci este vorbade rolurile pe care trebuie s le joace aceeai persoan n cadrul unei organizaii, dac ocup ofuncie managerial din punctul de vedere al ntregii activiti manageriale ale sale, acelei

persoane i se cere s aib un comportament corespunztor coloanei nti, iar din punctul devedere al conducerii subalternilor i al implementrii schimbrii trebuie s se comporteconform celei de-a doua coloane.

Tabelul 2. Comportamentul managerului, ca manager i ca lider(Eglin, 2001)

Managerul Liderul

Este o copie. Este originalul.

Administreaz. Inoveaz.

Menine (consolideaz). Dezvolt.

Se concentreaz asupra sistemului i structurii. Se concentreaz asupra oamenilor.

Se bizuiete pe control. Se bizuiete pe ncredere.

Are o orientare pe termen scurt. Are o orientare pe termen lung.

E interesat de cumi unde. E interesat de cei de ce.

Privete nspre baza structurii. Privete nspre linia orizontului.

Accept statu-quo-ul. Contest statu-quo-ul.

Este clasicul soldat de ncredere. Este n slujba lui nsui.

Face aa cum trebuie. Face ceea ce trebuie.


21/78

19

1.5.Principalele abordri ale leadershipuluiAtt managementul, ct i leadershipul, sunt i o activitate, i o tiin care studiaz activitatearespectiv.

Ca tiine propriu-zise, ambele sunt relativ recente: tiina managementului este veche de circaun secol1, cea a leadershipului dezvoltndu-se n ultimii 40-50 de ani (cu meniunea celemente de leadership au fost studiate i anterior, n cadrul tiinei manageriale). Firete,ambele domenii au captat interesul gndirii umane nc dinantichitate, cu mult nainte de adeveni tiine propriu-zise; n privina leadershipului, trebuie s menionm contribuia luiConfucius

2, care a artat c, pentru a se impune, conductorul nu trebuie s porunceasc, ci saib o conduit moral prin modelul comportamentului propriu, un lider trebuie s fie ca ostea cluzitoare pentru subalterni.

Ca activitate concret, managementul a aprut n momentul n care s-au format primele

grupuri organizate: n antichitate, n administraia de stat i n armat; leadershipul, n schimb,este mult mai vechi, aprnd odat cu primele grupuri, neorganizate formal, care au avut pecineva n fruntea lor aadar, leadershipul este la fel de vechi precum omul3.

Problematica principal a leadershipului ca domeniu de cercetare i disciplin de studiuinclude urmtoare teme majore:

liderii sunt nnscui sau formai? trsturile liderului: leadershipul este neles pe baza unor trsturi de personalitate ale

liderului, teoria fiind orientat nspre identificarea acestortrsturi; comportamentul liderului: leadershipul este neles pe baza comportamentului

liderului, teoria descriind stilurile de leadership i ncercnd s-l gseasc pe cel maibun dintre acestea;

abordarea situaional a leadershipului: se consider c fiecare tip de situaie necesitun anumit stil de leadership, teoria ncercnd s identifice factorii care influeneazacest stil i, bineneles, care este stilul optimal n fiecare mprejurare;

teoriile moderne ale leadershipului: sunt orientate fie nspre alte aspecte aleleadershipului din toate timpurile, fie nspre leadershipul modern. Unele dintre acesteteorii readuc n prim-plan ideile teoriilor vechi (de exemplu, ideea leadershipuluicarismatic).

ntre aceste teme exist o ntreptrundere foarte puternic. De exemplu, abordarealeadershipului prin prisma trsturilor de personalitate pornete de la ideea c liderii suntnnscui, iar abordarea prin prisma comportamentului se bazeaz pe ideea c liderii suntformai. Abordarea situaional a liderului urmrete comportamentul acestuia n diferitetipuri de situaii.

1Prima lucrare considerat ca abordnd tiina managerial a fost publicat n 1911 (Principiile managementului

tiinific, de Frederick Winslow Taylor).2 Filozof chinez antic (551-479 .e.n.) preocupat de guvernare, relaiile sociale, justiie i moralitate.3

Asta dac ne referim strict la leadershipul din cadrul grupurilor umane; de fapt, leadershipul exist n cadruloricrei specii animale care triete n grupuri ierarhizate, care au un lider, acest lider fiind numit n biologiemascul alfa(sau, dup caz,femel alfa oripereche alfa).


22/78

20

Dintr-o alt perspectiv, teoriile leadershipului sunt de dou feluri:

teorii descriptive: arat cum sunt liderii (descriu liderii prin prisma anumitor elementede personalitate sau comportament);

teorii normative: arat cum ar trebui s fie liderii (arat cum ar trebui s se comportemanagerul pentru a fi un lider eficient); n general, acestea sunt teoriile situaionale iteoriile moderne ale leadershipului.

Capitolul 2. Puterea n organizaii

2.1.Ce este puterea?Puterea este capacitatea de a influena pe alii aflai ntr-o stare de dependen (Johns, 1996, p.388). Cel care influeneaz se este deintorul puterii, iar cei influenai suntinta puterii.

Mai detaliat, puterea este capacitatea lui A de a influena comportamentul lui B, astfel nct Bs acioneze conform voinei lui A.n aceast situaie, A are putere asupra lui B, iar B se aflntr-o stare de dependen fa de A.

Privitor la aceast definiie, trebuie s facem cteva precizri:

puterea este doar o capacitate de a influena, nu influena efectiv; puterea este posibilitatea, nu neaprat dreptul de a influena; faptul c B este dependent de A nu nseamn c relaia dintre cele dou persoane este

una proast;

ntr-o organizaie, puterea se poate exercita n orice sens: i dinspre ef nspresubaltern, dar i dinspre subaltern nspre ef, sau nspre ali membri ai organizaiei (depe oricare nivel ierarhic);

puterea este un concept cu arie larg de cuprindere, viznd nu doar indivizii, ci igrupurile (formale sau informale).

Reversul puterii: dependena

Cheia deinerii de ctre A a puterii asupra lui B este dependena lui B fa de A. Aadar,reversul puterii este dependena1.

Dependena este postura n care se afl B fa de A atunci cnd A deine ceva ce B i dorete.

ntr-o organizaie, dependena fa de membrul A este creat de:

importana pentru organizaie a resurselor obinutede ctre acesta; raritatea resurselor deinute de A; imposibilitatea de a substitui resursele deinute de A cu altele.

Resursele menionate mai sus nu se limiteaz la cele clasice (materiale sau bneti), citrebuie nelese ntr-un sens ct mai larg, incluznd elemente precum: idei, abiliti, cunotine

1Dependena este reversul puterii, nu lipsa ei. Puterea i dependena descriu aceeai relaie ntre dou persoane,

dar din perspective diferite.


23/78

21

profesionale, cunotine generale, relaii cu alte persoane, timp, sentimente, trsturi depersonalitate, ambiie, putere asupra altor persoane/grupuri .a.m.d.

Postulatele dependenei:

1. cu ct mai mult depinde B de A,cu att mai mult putere are A asupra lui B;2. deinerea/controlul de ctre A a resurselor organizaionale rare/limitate dorite de B i

confer lui A putere asupra lui B;3. accesul lui B la resurse alternative (cum ar fi ali furnizori) i reduce lui A puterea (A

fiind cel care deine resursele principale).

2.2.Tipologiai sursele puteriiExist mai multe tipuri de putere, n funcie de sursele din care aceasta provine. Cel mai

popular model de sistematizare a surselor de putere (i, implicit, a tipologiei puterii) este cel

dezvoltat de ctre John French i Bertram Raven.Conform acestui model, puterea are cinci surse fundamentale, existnd aadar urmtoarelecinci tipuri de putere a unui individ:

1. puterea legitim: provine din poziia (funcia) sau activitatea pe care acel individ le aren cadrul organizaiei; este dreptul de a-i influena pe subalterni. Aceast putere nueste a individului ca atare, ci a funciei sale n organizaiei;

2. puterea de recompensare: provine din posibilitatea de a produce consecine pozitivesau de a mpiedica producerea unor consecine negative asupra altor persoane. Aceastputere este, de fapt, un fundament al puterii legitime (autoritatea este nefuncional n

lipsa posibilitii de a recompensa comportamentul adecvat);3. puterea de coerciie: provine din posibilitatea de a utiliza pedeapsa i ameninarea

(posibilitatea de a produce consecine negative sau de a mpiedica producerea celorpozitive). i aceast putere este un fundament al puterii legitime (autoritatea estenefuncional n lipsa posibilitii de a pedepsi un comportament inadecvat) ;

4. puterea de referin1: provine din faptul c individul le place altora, din identificareaacestora din urm cu cel pe care-l admir (avndu-l astfel ca reper). Este o form deputere care ine exclusiv de personalitatea individului, neavnd legtur cu statutuldeinut n organizaie.Aceast putere st, de altfel, la baza leadershipului carismatic;

pe de alt parte, ea definete conceptul de lider informal (liderul care nu este ca ataren virtutea ocuprii unei funcii, ci datorit personalitii sale);

5. puterea de expert2: provine din deinerea unor informaii sau cunotine de specialitatecare i sunt utile organizaiei, corespunznd dificultii ca acestea s fie deinute de

1 n englez: referent power. n multe lucrri romneti, expresia a fost tradus ca puterea de referent. Darreferent, conform DEX, nseamn: 1) specialist n cadrul unei instituii, care informeaz i d consultaii ntr-unanumit domeniu; 2) persoan care face un referatniciunul dintre aceste sensuri nu are vreo legtur cu aceastform de putere. Exprimarea corect este puterea de referin, n sensul c deintorul acestei puteri este pentrualte persoane o referin, un reper la care se raporteaz.2

n englez: expert power. n multe lucrri romneti, expresia a fost tradus ca puterea de expertiz. Darexpertiz, conform DEX, nseamn cercetare cu caracter tehnic fcut de un expert, raport ntocmit de unexpert, neavnd legtur cu aceast form de putere. Exprimarea corect este puterea de expert, fiind vorba de


24/78

22

altcineva. Exemple: un contabil poate depinde de un coleg mai experimentat, acesta

din urm avnd astfel putere asupra primului; un administrator de reea poate aveaputere asupra altor angajai, care nu pot rezolva singuri anumite probleme legate decomputer; un profesor vestit sau emerit i poate domina pe ceilali (avnd, astfel,putere asupra lor) .a.m.d.

De fapt, putem vorbi de dou tipuri mai largi de putere:

1. putereaformal(puterea oficial, autoritatea1), care ine exclusiv de funcia ocupat;2. puterea informal(personal), care ine exclusiv de caracteristicile individului.

Puterea legitim este, evident, o form de putere formal.La fel, puterea de referin i cea deexpert sunt, n mod clar, forme de putere informal.

nprivina puterilor de recompensare i de coerciie, situaia este mai complex: n principiu,ele fundamenteaz (susin) puterea legitim, deci au un caracter formal . Totui,

recompensarea (pozitiv sau negativ

2

) poate avea i un caracter informal, nefiind neapratuna oficial; de exemplu, respectul artat(ori lipsa acestuia), sau bunvoina unui coleg maiexperimentat de a-l ajuta pe altul (ori lipsa acesteia). De asemenea, recompensarea poate privi

elemente formale (salariul, de pild), dar s fie fcut ntr-un mod neoficial, printr-un abuz deputere (exemplu: un director nu are autoritate asupra unui angajat dintr-un compartiment

subordonat unui alt director; n realitate, prin relaiile pe care le are cu acel director, el poateavea o influen asupra recompenselor angajatului respectiv).

Aadar, puterile de recompensare i de coerciie sunt forme mixte de putere, att formal cti informal.

2.3.Puterea i leadershipuln acest paragraf vom ncerca s explicm relaiapolivalent dintre putere i leadership.

Puterea este un fenomen care fundamenteaz leadershipul leadershipul nseamninfluenarea altor oameni, iar acest lucru presupune, firete, deinerea capacitii de a-iinfluena. ntr-un fel, am putea spune c leadershipul este tocmai materializarea puterii, cu

precizarea c e vorba doar de puterea orientat de sus n jos, de la ef la subaltern (vezi Tabelul 3).

Dintr-o alt perspectiv, puterea informal (neoficial) este cea care definete liderulinformal, iar puterea formal (oficial) definete liderul formal (managerul).

Pentru a evita orice confuzii ntre aceste dou concepte, prezentm n Tabelul 3 principalelediferene dintre putere i leadership.

puterea pe care o are cineva ca urmare a faptului c este expert ntr-un domeniu sau altul (i nu pentru c arntocmi vreo expertiz).1

Uneori se vorbete de autoritate formal i autoritate informal. De fapt, autoritatea este formal prin definiie,fiind latura formal (oficial) a puterii.2Pedeapsa este, de fapt, o recompens negativ.


25/78

23

Tabelul 3. Principalele diferene dintre putere i leadership

Putere Leadership

Semnificaie Un instrument prin care se ncearc a

se atinge anumite obiective (adeseapersonale).

Un comportament general orientat

nspre atingerea obiectivelor grupului.

Fundamentul Deinerea unor resurse pe care intaputerii le dorete.

Compatibilitatea dintre obiectivele

liderului i obiectivele celor condui.

Dependena celorimplicai

inta puterii depinde de deintorulputerii.

Cei condui depind de lider, dar iliderul depinde de cei condui.

Natura intei Un individ sau un grup. Un grup.

Sensul influenrii n toate sensurile: i n jos, dar i

lateral i n sus.n jos: liderul i influeneaz pe cei

condui.

Dependena decellalt concept

Puterea formal este o consecin astatutului de lider formal.

Statutul de lider informal este o

consecin a puterii informale.

Obiectul cercetrii Tacticile de ctigare a puterii. Comportamentul liderului fa de ceicondui (stilurile de leadership).

Nu n ultimul rnd, relaia dintre putere i leadership este dat de faptul c liderul are o nevoiefoarte mare de putere. n teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow, nevoia de putereeste cea numit nevoie de statut (de stim); n teoria motivelor, a lui David McClelland, se

numete chiar nevoie de putere. Un nivel foarte nalt al acestei nevoi este absolut necesarpentru ca cineva s doreasc s fie lider, deci este n mod automat o condiie pentru a fi unlider adevrat.

Relaia dintre putere i performan

Relaia dintre putere i performana grupului va fi dezbtut pe larg n cadrul capitolelorprivind comportamentul liderului de fapt, chiar acesta este obiectul principal al teorieileadershipului: cum s foloseti puterea nct grupul condus s aib o performan ct maimare.

n linii mari, aceast relaie este cea descris n Fig. 3.

Dup cum se observ, performanele grupului condus sunt maximale atunci cnd liderulfolosete puterea ntr-o msur suficient, orice surplus fiind duntor. Este vorba de orice tipde putere, nu doar de autoritate. Abuzul de putere (folosirea puterii n exces) este la fel deduntor, pe planul rezultatelor activitii, ca i lipsa puterii. n cazul unei puteri insuficiente,subalternii nu vor asculta de lider de aceea, atunci cnd puterea oficial este redus, eatrebuie compensat printr-o putere informal ridicat. n cazul unei puteri n exces, subalterniivor fi demotivai, acest lucru dunnd rezultatelor1.

1Evident, abuzul de putere mai are i alte conotaii i efecte, dar acest lucru nu face obiectul acestui curs.


26/78

24

Putere

Permorman

insuficient suficient n exces

sczut

ridicat

Fig. 3. Relaia dintre putere i performan (Whetten & Cameron, 1991)

2.4.Obinerea puterii n organizaieCine vrea puterea?

Aparent, orice persoan dorete puterea. n realitate, mult lume i dorete mai degrabsecuritatea, socializarea sau auto-realizarea.

n mod tradiional, atitudinea opiniei publice fa de persoanele care i doresc puterea a fostuna negativ, de desconsiderare, puterea fiind considerat o manifestare a rului. Aceastatitudine este una ipocriti nerealist, fiindc lumea este pus n micare tocmai de lideri,

adic de oameni care i doresc puterea i o dein.

Chiar i psihologii au fcut greeala de a considera nevoia de putere ca fiind negativ, ntrecut considernd c doritorii de putere (Johns, 1996, p. 396):

sunt nevrotici, ncercnd s mascheze sentimente de inferioritate; se strduiesc s compenseze privaiuni din copilrie; substituie prin putere afeciunea care le lipsete.

n prezent, opinia specialitilor este cu totul alta. Unul dintre psihologii cei mai importanicare a studiat nevoia de putere, David McClelland, a argumentat c managerii cei mai

eficieni:

au o nevoie mare de putere; i folosesc puterea pentru a atinge obiectivele organizaiei; au un stil de leadership participativ; sunt preocupai de msura n care subalternii i accept i i simpatizeaz.

McClelland i numete pe acetia manageri instituionali1, fiindc i folosesc puterea maidegrab pentru binele organizaiei dectpentru mrirea lor.

1

n epoca respectiv (anii 1970) studiile de specialitate erau orientate nspre manageri, chiar dac multe dintreele se refereau, de fapt, la calitatea lor de lideri; leadershipul s-a dezvoltat ca domeniu distinct de cercetare abia

mai trziu. Dac McClelland ar fiscris astzi, probabil c i-ar fi numit lideri instituionali.


27/78

25

Cum se obine puterea?

Sociologul Rosabeth Moss Kanter a formulat o lege fundamental a obinerii puterii: f cetrebuie i cultiv pe cine trebuie.Aadar, pentru a afla cum se obine puterea n organizaii,trebuie cunoscute dou lucruri: ce activiti trebuie desfurate, i cine trebuie cultivat.

Activitile prin care se ctig puterea sunt:

1. activiti extraordinare (neobinuite, ne-rutiniere): ocuparea unor posturi noi; managementul unor schimbri substaniale; activiti cu un risc foarte nalt;

2. activitile foarte vizibile(mai ales dac sunt vizibile i n afara organizaiei);3. activitile relevante ca soluii la problemele organizaiei (activiti foarte importante

pentru organizaie n ansamblu sau pentru anumii membri ai acesteia).

n privina cultivrii anumitor persoane, realitatea arat c nu conteaz ce tii, importanteste pe cine tii. Aceste persoane potrivite, prin relaia cu care se poate obine putere, sunt:

subalternii valoroi (cel n cauz, managerul, poate spune: eu i-am nvat tot cetiu);

colegii i superiorii ierarhic din cadrul organizaiei; persoane din afara organizaiei, dar cu relevan pentru activitatea organizaiei (un

specialist recunoscut, un consultant, un negociator cu organizaia proprie, un clientfoarte important, un ministru etc.).

mputernicirea (delegarea de autoritate)

O form foarte important de ctigare a puterii este primirea sa din partea superioruluiierarhic. n literatura orientat nspre comportamentul organizaional1, aceasta se numetemputernicire; n literatura orientat nspre management, foarte adesea se numete delegare deautoritate.

mputernicirea este actul de a-i da unui subaltern autoritatea, oportunitatea i motivaia pentrua avea iniiativ i a rezolva anumite probleme ale organizaiei. Poate c definiia cea maisugestiv a mputernicirii este aceasta: a pune puterea acolo unde este nevoie de ea.

Aadar, mputernicirea presupune a-i da unui subaltern trei chestiuni:

autoritatea necesar pentru a realiza anumite sarcini, inclusiv pentru a-i influena propriii colegi; aceast autoritate este decupat din autoritatea efului (celui caremputernicete/deleag);

oportunitatea: aceasta nseamn eliberarea subalternului de barierele birocratice(regulamentare) i de alte componente ale sistemului care i-ar putea bloca iniiativa;

motivaia: de regul, nsi primirea de putere constituie o motivaie foarte puternic;o motivaie suplimentar poate aprea ca urmare a ncrederii pe care eful o are n

1 Disciplin care studiaz comportamentul indivizilor i grupurilor n cadrul unei organizaii, una dintre

principalele arii de interes fiind leadershipul.


28/78

26

subaltern atunci cnd i confer puterea; de asemenea, motivaia poate fi creat i prinprimirea de recompense extrinseci n cazul realizrii cu succes a activitiincredinate.

2.5.Utilizarea puterii: tactici de influenare

Puterea este capacitatea de a influena alta persoane. Dar cum se poate transforma aceastcapacitate n influen efectiv?n general, acest lucru se ntmpl prin folosirea unor tacticide influenare.

Tacticile de influenare sunt aciuni specifice prin care cineva ncearc s converteascputerea n influen concret.

Gama tacticilor de influen este destul de larg, printre cele mai uzuale numrndu-seurmtoarele (Johns & Saks, 2004, p. 384):

insistena (impunerea autoritar1): presare, comand, pisare, fixarea unor termene,confruntare verbal, nfruntare etc.;

flatarea: folosirea complimentelor, mgulirea, folosirea unor atitudini politicoase,prietenoase sau chiar umile etc.;

apelarea la raiune: logic, raionamente, planificare, compromis etc.; schimbul (contrapartida): favoruri sau oferta de a face schimb de favoruri; apelul la autoritate: apelul formal sau informal la efi; folosirea farmecului personal; consultarea: atunci cnd i se cere prerea, orice persoan este mai uor de nduplecat; formarea de coaliii: cutarea susinerii din partea altora.

Eficiena acestor tactici depinde de mai multe elemente:

puterea deinut (ca forme i din punct de vedere cantitativ); caracteristicile persoanei care trebuie influenat (puterea i personalitatea acesteia); caracteristicile elementului cerut (msura n care este legitim, etic etc .); caracteristicile culturii organizaionale (n special modul n care se desfoar relaiile

dintre persoane cu statut diferit).

La modul general, tactica cea mai eficient nu este o tactic anume, ci ceea ce se numetestilul smuls: folosirea simultan a mai multor tactici, n special a impunerii autoritare i aatitudinii n contrapartid. De asemenea, mai ales atunci cnd cel care trebuie convins este un

brbat, o tactic foarte eficient este apelarea la raiune (brbaii sunt educai s-i doreasc oimagine asociat mai degrab cu raiunea dect cu emoia, de aceea se las mai uor convinide un raionament care este sau pare a fi logic, indiferent dac sunt sau nu de acord curaionamentul n sine).

Totui, cel mai eficient mod de a influena nu este folosirea unei anumite tactici, nici a tuturorn acelai timp, ci a trecerii treptat de la o tactic la alta, pn cnd este gsit cea adecvat.

1 n englez: assertiveness. n unele lucrri romneti este numit impunerea autoritii, dar exprimarea este

greit: nu e vorba de autoritate (putere oficial), ci de autoritarism, de o atitudine imperativ.


29/78

27

Ordinea n care trebuie folosite aceste tactici este de la cea mai blnd nspre cea mai dur. De pild, atunci cnd un lider nu tie ct de autoritar ar trebui s fie cu subalternii pentru caacetia s-l asculte, el trebuie s nceap prin a fi foarte puin autoritar; dac aceast atitudinenu se dovedete eficient, trebuie s devin mai autoritar, i aa mai departe, pn cnd vaidentifica atitudinea care d roade.

n final, atragem atenia c:

textul de mai sus este doar o descriere a modului n care oamenii se comport n cadrulorganizaiei, nu a modului n care ei ar trebui s se comporte;

chiar dac unele tactici pot prea imorale, ele nu sunt n mod neaprat. n final, trebuie s spunem cteva cuvinte despre utilizarea imoral (i adesea ilegal) a unorasemenea tacticieste vorba de folosirea lor pentru atingerea unor scopuri personale, aflate ncontradicie cu scopurile organizaionale. Acest comportament se numete machiavelic; defapt, machiavelismul este o mentalitate cinic, un set de convingeri cu privire la natura umani moralitate, conform crora este legitim folosirea puterii n orice manier, n scopuripersonale

1. Simplul fapt c acest comportament este foarte rspndit este un semn c el este

eficient, adic permite influenarea efectiv a altor oameni; de aici i ncredinarea unor persoane c un lider puternic este cel care acioneaz conform dictonului scopul scuzmijloacele.Atragem atenia c leadershipul este, prin definiie, influenarea unui grup pentruatingerea unor scopuri ale grupului, nu pentru atingerea scopurilor personale ale liderului,

deci machiavelismul nu este o component a leadershipului, ci una contrar acestuia.Eventual, se poate discuta n ce msur scopul grupului scuz mijloacele liderului, dar n niciun caz nu exist vreo compatibilitate ntre leadership (orict de autoritar ar fi el) i

machiavelism.

Capitolul 3. Abordarea leadershipului prin prisma trsturilor

3.1.Trsturile specifice leadershipuluiPrima abordare contemporan a leadershipului a fost prin prisma unor trsturi ale liderului:care sunt trsturilecare l fac pe un om lider adevrat? Aceasta este, de fapt, opinia generala oamenilor cu privire la lideri i leadership, aceste categorii fiind percepute pe baza unor

caracteristici personale ale liderilor.

Aceste trsturi sunt caliti sau caracteristici personale sau ale unui individ, precumparticularitile fizice2, trsturile de personalitate3, deprinderile i abilitile4, anumii factorisociali

5(Bartol & Martin, 1994, p. 411).

1Aceast mentalitate este botezat dup numele lui Niccol Machiavelli, filozof i scriitor renascentist. Totui,ea nu reflect gndirea lui Machiavelli nsui, ci a eroilor unei cri ale sale (Principele, 1513); opinia luiMachiavelli despre acea folosire a puterii nu se cunoate.2nlimea, greutatea, nfiarea, energia etc. 3

Stpnirea, extraversiunea/introversiunea, originalitatea etc.4Inteligena general, cunotinele profesionale, competena tehnic .a.m.d.

5Inteligena emoional, sociabilitatea, statutul social etc.


30/78

28

Ideea fundamental a abordrii leadershipului pe baza trsturilor: liderul este nnscut.Aadar, nu doar c s-au cutat acele trsturi pe care le are un lider, ci mai mult, s-aconsiderat c acele trsturi, nnscute, i dau individului calitatea de lider adevrat. De fapt,aceast abordare se orienteaz, ntr-o msur foarte mare, nspre ce i-a fcut pe lideri sdevin ca atare, nu nspre cum au fost ei ca lideri.

Studiile tradiionale au asociat leadershipului urmtoarele trsturi:

inteligena; dominarea; ncrederea n sine; dominarea; ambiia, energia, dinamismul; cunotinele de specialitate; stpnirea de sine; motivaia/dorina de a conduce; onestitatea/integritatea .a.m.d.

Totui, cu excepia dorinei de a conduce, nu s-a identificat vreo trstur care s le fiecomun tuturor liderilor adevrai.

Kirkpatrick i Locke au descris leadershipul prin prisma a cinci caracteristici pe care, nopinia lor, le au toi liderii adevrai (Kirkpatrick & Locke, 1991):

1. realizarea: dorina de succes este esenial pentru a putea realiza proiecte complexe, pentru a acumula experien profesional sau de formare a altora, pentru a lansa i

finaliza proiecte;

2. ambiia: ambiia liderului este motorul care i poart pe subalterni n urmrirea unorobiective mai pretenioase;

3. vigoarea (energia);4. tenacitatea;5. iniiativa: un lider este pro-activ, nu reactiv; gsete oportuniti i iniiaz aciuni

corective.

Studiile mai recente au artat c:

lumea i percepe ca lideri pe cei a cror personalitate e asociat cu inteligena,masculinitatea i dominarea;

lumea i dorete lideri credibili; liderii credibili sunt oneti, privesc nainte, i inspir pe ceilali i sunt competeni.

Subliniem c acestea nu sunt trsturile unui lider, ci trsturile pe care lumea le asociaz culiderii, imaginea pe care omul o are cu privire la lideri.

Alte studii au identificat trsturile pe care le au persoanele identificate de mult lume ca fiindlideri:

inteligena; dominarea;


31/78

29

agresivitatea; hotrrea.

3.2.Leadershipul spontanUn interes particular al abordrii leadershipului prin prisma trsturilor i este acordatmodului n care o persoan care nu e lider ajunge s fie acceptat ca lider informal. Acest tipde leadership este numit leadership spontan (n mod spontan, membrii unui grup se lasdominai de unul dintre ei).

Se cunoate faptul c, n cadrul unui grup nou constituit, se poate ti cu foarte mare preciziecine va deveni lider: persoana care vorbete cel mai mult, n msura n care este perceput caavnd o experien relevant. Aceast persoan vorbete, de regul, despre planificarea iorganizarea activitii grupului, fiind acceptat ca lider n virtutea contribuiei la ndeplinireamisiunii grupului (Johns, 1996, p. 298).

Pe de alt parte, n fiecare grup exist cte o persoan mai simpatizat dect celelalte. iaceasta este un lider informal, dar de o natur diferit: este un lider socio-emoional.

Aadar, exist dou categorii de lideri spontani:

liderul de misiune: lider spontan care este interesat de realizarea misiunii grupului,prin planificarea i organizarea activitii grupului;

liderul socio-emoional: lider spontan care este interesat de prevenirea sau nlturareatensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea unui moralridicat.

Foarte adesea, ambele roluri de mai sus sunt jucate de aceeai persoan.

3.3.TemperamentulO tem aparte a studiilor privind trsturile liderului este ndreptat nspre temperamentulacestuia. Temperamentul cuprinde acele aspecte ale personalitii individului care seconsider c sunt nnscute, nu deprinse.

Cel mai popular mod de a sistematiza temperamentele umane este cel care le mparte n patru

categorii (coleric, melancolic, sangvin i flegmatic), pe baza a dou caracteristici: orientarea contiinei (extraversiunea/introversiunea1); stabilitatea emoional.

Din ntreptrunderea acestor dou dimensiuni se nasc patru temperamente:

sangvin (extravertit i stabil): individul este vioi i activ, i i manifest vizibilemoiile;i place s lege prietenii i s-i petreac timpul n compania altora;

1

Extraversiune: nclinaie psihologic deosebit ctre lucrurile din afara eului propriu, ctre ambiana fizicsocial. Introversiune: orientarea contiinei ctre propriu eu; tendina de a se nchide n sine, neglijnd lumeaexterioar.


32/78

30

coleric (extravertit i instabil): individul este impulsiv, se nfurie uor, i manifestdeschis emoiile i i schimb strile foarte repede strile emoionale ; este predispusnspre aciune, ambiios, plin de energie i acioneaz cu pasiune; de multe ori idomin pe cei din jur1;

flegmatic (introvertit i stabil): individul este imperturbabil, cu snge rece, chiarnepstor; de asemenea, caut stabilitatea;

melancolic (introvertit i instabil): individul este vistor, izolat, trist, posomort,nclinat nspre melancolie.

Avnd n vedere c leadershipul presupune gestionarea unor relaii sociale i implic multcomunicare, este clar c el trebuie asociat n primul rnd cu temperamentele extravertite: celsangvin i cel coleric. Temperamentul coleric este asociat cu o tendin puternic de a -idomina pe ceilali ntr-un mod autoritar, de aceea este specific unui leadership autoritar;temperamentul sangvin este caracteristic, mai degrab, unui leadership participativ. Cu alte

cuvinte, colericii sunt potrivii ca lideri n special n situaiile de criz, sau pe nivelurileinferioare ale managementului, n timp ce sangvinii pot fi lideri eficieni pe oricare nivelierarhic.

Temperamentul flegmatic, fiind unul introvertit, este potrivit mai degrab pe nivelurilemanageriale superioare, n special n organizaiile mari, cu organizare birocratic. Acesttemperament compenseaz introversiunea cu linitea/sigurana pe care o inoculeazsubalternilor.Nu este potrivit pentru conducerea unei organizaii mici, fiindc aceasta necesitun om de aciune.

Temperamentul melancolic, n schimb, nu este favorabil nici comunicrii/socializrii, nici

inducerii sentimentului de siguran, astfel nct nu este potrivit n leadership2.

3.4.Concluzii privind trsturile lideruluiinnd cont de rezultatele tuturor ncercrilor de a identifica trsturile unui lider, putemconcluziona urmtoarele:

1. Cu excepia nevoii de putere, nu s-a gsit nicio trstur comun tuturor liderilor.2. Nu s-a gsit nicio trstur care s garanteze c individul va fi un adevrat lider.3. Nu exist dovezi privind relaia de cauzalitate dintre trsturi i leadership.4. Chiar dac s-ar accepta o relaie de cauzalitate ntre anumite trsturi i leadership, nu

este clar sensul acesteia (de exemplu: ncrederea n sine aduce succesul ca lider, sausuccesul genereaz ncredere n sine?).

5. Trsturile determin comportamentul mai degrab n situaiile slabe dect n celeputernice.

6. Trsturile nu stabilesc grania dintre un leadership eficient i unul ineficient, ci maidegrab schieaz interfaa (aparena) leadershipului.

1

Marea majoritate a marilor lideri militari i/sau politici au avut un temperament coleric.2n general, temperamentul melancolic, caracterizat prin sensibilitate i grija fa de aproape, este asociat cu arta

sau cu activitile umanitare.


33/78

31

Aadar, leadershipul trebuie neles nu prin prisma unor trsturi ale liderilor, ci ntr-un altmod: pe baza modului n care liderul se comport. De fapt, nu ideea explicrii leadershipului

prin trsturi este greit, ci cea a caracterului nnscut al acestora.

Realitatea arat c liderii eficieni i cei ineficieni sunt difereniai prin comportamentul lor,

nu prin trsturile de personalitate. Iar acest comportament se poate modifica.Ideea fundamental a teoriilor privind comportamentul lideruluieste cleadershipul se nva;altfel spus, liderul nu este nnscut, ci format. Dac ar fi s inem seama de trsturileabordate n paragraful precedent, ideea ar fi c i ele se nva, nu sunt nnscute.

Sumarul modulului I

Liderul este o persoan aflat n fruntea unui grup. Aceast poziie poate fi una oficial sauuna neoficial. Leadershipul este activitatea de influenare a persoanelor din cadrul grupului i

este o component a funciei manageriale de conducere. De asemenea, unul dintre rolurilemanagerului este cel de lider.

Att leadershipul formal, ct i cel informal se bazeaz pe putere. Puterea este capacitatea de ainfluena comportamentul altor persoane. Exist mai multe tipuri de putere, n funcie desursele acesteia. ntr-o organizaie, puterease ctig prin realizarea anumitor activiti i princultivarea anumitor persoane. Pentru ca puterea s fie transformat n influen efectiv,omul folosete anumite tactici de influenare.

Primele abordri ale leadershipului au fost pe baza unor trsturi asociate cu imaginea

liderului. Totui, cu excepia dorinei de putere, nu a fost identificat nicio trstur comuntuturor liderilor eficieni. De aceea leadershipul trebuie neles n primul rnd pe bazacomportamentului liderului i nu prin prisma trsturilor acestuia.

Recomandri bibliografice

1. Bertocci, D. I. (2009). Leadership in organizations: there is a difference betweenleaders and managers. University Press of America.

2. Chiric, S. (1996). Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie.Cluj-Napoca: Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii.

3. Dent, F. E. (2003). The leadership pocketbook. Management Pocketbooks Ltd.4. Griffin, R. W. (1990). Management (3rd edition ed.). Boston: Houghton Mifflin

Company.

5. Ilie, L., Lazr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., & Vere, V. (2006).Managementul firmei. Cluj-Napoca: Risoprint.

6. Johns, G. (1996). Comportament organizaional.Bucureti: Editura Economic.7. Mihu, I., Pop, I. S., Lazr, I., Popa, M., Mortan, M., & Lungescu, D. (2003).

Management general. Cluj-Napoca: Carpatica.

8. Zlate, M. (2004).Leadership i management.Iai: Polirom.


34/78

32

Test pentru autoevaluare

1. Ce este un lider?2. Ce sunt liderul formal i liderul informal?3.

Ce este leadershipul?

4. Care este relaia dintre leadership i management?5. Care este relaia dintre lider i manager?6. Ce este puterea?7. Care sunt postulatele dependenei?8. Care sunt sursele/tipurile de putere?9. Care este relaia dintre putere i performan?10.Cum se obine puterea n cadrul unei organizaii?11.Care sunt elementele care definesc mputernicirea?12.Care sunt principalele tactici de influenare?13.Ce sunt trsturile leadershipului?14.Care sunt principalele trsturi asociate cu imaginea unui lider?15.Ce este leadershipul spontan?16.Ce sunt liderul de misiune i liderul socio-emoional?17.Care sunt implicaiile temperamentului n leadership?

Teme de munc individuale

Identificai,n cadrul unui grup din care facei parte, liderii formali i informali. ncercai s

gsii factorii care au fcut ca liderii informali s se impun. Identificai, de asemenea,tacticile prin care liderii (de ambele tipuri) ncearc s i transforme puterea n influenefectiv.


35/78

33

Modulul II. Comportamentul liderilor desemnain acest modul dorim s prezentm principalele elemente care caracterizeaz comportamentulca lideri al managerilor i care definesc anumite stiluri de leadership.

n Capitolul 4 este caracterizat comportamentul liderilor pe baza autoritarismului, adic amodului n care le permit sau nu subalternilor s partic ipe la luarea deciziilor. Sunt prezentateTeoria X i Teoria Y, studiile din Iowa, modelul secvenei comportamentelor liderului imodelul lui Likert.

n Capitolul 5, comportamentul liderului este descris pe baza orientrii nspre aspecteletehnice sau, dimpotriv, nspre cele umane. Sunt prezentate studiile din Ohio i Michigan,

precum i cele din Scandinavia. O atenie sporit este acordat grilei leadershipului, unuldintre cele mai populare instrumente de abordare a stilurilor de leadership.

Cel mai important este Capitolul 6, n care este prezentat abordarea situaional aleadershipului. Teoriile din cadrul acesteia arat cum trebuie modificat comportamentulliderului n funcie de diferite caracteristici ale situaiei.

Scopul i obiectivele modulului

nelegerea principalelor dimensiuni ale comportamentului liderului. Cunoaterea principalelor stiluri de leadership din perspectiva autoritarismului. Cunoaterea principalelor stiluri de leadership din perspectiva preocuprii pentru

rezultate i a preocuprii pentru elementele sociale din cadrul grupului. nelegerea mecanismului prin care diferite elemente ale mediului sau ale grupului fac

necesar un stil de leadership sau altul.

Schema logic a modulului

Modulul II.

Comportamentul liderilor

desemnai

4. Autoritarismul liderului

5. Orientarea tehnic i

orientarea social

6. Abordarea situaional a

leadershipului


36/78

34

Capitolul 4. Autoritarismul liderului

O prim caracteristic comportamental dup care este studiat leadershipul este msura ncare liderul este autoritar. Cu alte cuvinte, msura n care decide singur cu privire la

activitatea subalternilor (le d instruciuni ferme cu privire la ce i cum s fac) sau i las sdecid singuri.

Principalele modele prin care leadershipul este descris pe baza gradului de autoritarism:

teoriile X i Y, ale lui Douglas McGregor; modelul lui Lewin (studiile din Iowa); secvena comportamentelor liderului (modelul Tannenbaum-Schmidt). modelul Likert (studiile din Michigan).

4.1.Teoria X i teoria Y

O prim ncercare de zugrvire a comportamentului liderilor a fost fcut de ctre DouglasMcGregor, pe baza atitudinilor fa de subordonai pe care le-a identificat la nivelulmanagerilor. A gsit dou categorii fundamentale de atitudini, pe care le-a descris nrenumitele teoriiXi Y.

Atragem atenia c cele dou teorii nu descriu comportamentul subalternilor, ci ncredinrilepe care managerii le au cu privire la comportamentul uman. Supoziiile enumerate mai jossunt nite presupuneri (ipoteze) privind comportamentul uman, presupuneri fcute demanageri, i nu adevruri cu privire la comportamentul subalternilor. Acele presupuneri

determin ca managerii s aib, corespunztor, o atitudine mai favorabil sau nefavorabilsubalternilor, de unde i un comportament mai mult sau mai puin autoritar.

Supoziiile Teoriei X:

1. omul obinuit are aversiune fa de munc i ncearc s-o evite;2. pentru a contribui la realizarea scopurilor organizaiei, majoritatea oamenilor trebuie

s fie constrni, controlai, condui cu strictee i pedepsii;3. omul obinuit vrea s i se spun n permanen ce are de fcut, fuge de rspundere i

preuiete sigurana mai mult dect orice.

Supoziiile Teoriei Y:

1. majoritatea oamenilor nu are n mod inerent aversiune fa de munc; efortul fizic imintal cerut de munc sunt pentru el la fel de naturale precum distracia sau odihna;

2. oamenii pot exercita auto-conducere i auto-control n urmrirea scopurilor pentrucare li se ctig angajamentul; controlul din exterior i ameninarea cu pedeapsa nusunt singurele mijloace prin care se poate asigura depunerea efortului pentru atingerea

scopurilor;

3. angajamentul fa de scopuri este n funcie de recompensele posibil de obinut, maiales de cele care satisfac nevoile de stim i auto-realizare;

4. cnd condiiile sunt favorabile, omul obinuit nva nu doar s accepte rspunderea,dar i s o caute;


37/78

35

5. mult lume are capacitatea de a exercita un grad ridicat de creativitate i inovare nrezolvarea problemelor organizaiei;

6. potenialul intelectual al majoritii oamenilor este folosit doar parial de ctremajoritatea organizaiilor.

4.2.Modelul lui LewinPrimele cercetri n domeniul comportamentului liderului au fost ntreprinse n universitateadin Iowa, de ctre Kurt Lewin i colegii si.Acetia au identificat trei stiluri de leadershipautocratic, democratic i laissez-faire.

Leadershipul autocratic

Stilul autocratic (autoritar) de leadership se ntlnete atunci cnd liderul ia deciziileunilateral, stabilete metodele de munc, nu informeaz subalternii cu privire la obiectivedect chiar nainte de atingerea lor, ofer feedback slab i punitiv.

Studiile ulterioare au evideniat necesitatea distingerii mai multor tipuri de lideri autocratici(Hiriyappa, 2009, p. 205):

1. autocratul strict: se bazeaz pe comand i motivarea negativ (prin pedeaps iameninare); caracteristici:

este preocupat doar de munc; utilizeaz comunicarea ntr-un singur sens (nu ofer feedback); gndete corespunztorTeoriei X; nu are ncredere n subalterni; este adeptul centralizrii deciziei; d foarte multe ordine (comenzi);

2. autocratul binevoitor (paternalist): combin autoritarismul cu grija fa de subalterni,ca n relaia clasic dintre printe i copil; caracteristici:

este preocupat de munc; i protejeaz subalternii; are o anumit ncredere n subalterni; le las i subalternilor posibilitatea de a decide; d ordine, dar permite comentarii;

3. autocratul manipulator: decide singur, dar le d subalternilor senzaia c i prerea lora contat n luarea deciziei.

Avantajele leadershipului autocratic:

eficien sporit (dar limitat, pe termen lung, din cauza demotivrii); cunoaterea precis de ctre subalterni a ateptrilor managerului.

Dezavantajele leadershipului autocratic:

descurajarea spiritului de iniiativ al subalternilor; insatisfacia n munc;


38/78

36

scderea pe termen lung a performanelor; lipsa oportunitii ca subalternii s se pregteasc pentru un nivel ierarhic mai ridicat.

Stilul autocratic este recomandat n dou categorii de situaii:

n situaii de criz, de urgen1; atunci cnd nivelul de educaie i contiin al subalternilor este unul sczut; uneori, atunci cnd grupul este constituit recent sau cnd este unul temporar.

Leadershipul democratic

Stilul democratic caracterizeaz un lider care i implic pe subalterni n luarea deciziilor, ilas s-i stabileasc singuri modul de a lucra,i informeaz cu privire la obiective i le oferun feedback bogat i util.

Unii autori disting dou categorii de leadership democratic:

consultativ: liderul este principalul autor al deciziei; participativ (democratic propriu-zis): contribuia liderului la decizie este ca a oricrui

alt membru al grupului;

n literatura managerial din Romnia sunt prezentate cteva principii ale stilului democrat

Silabus LO Ro

Documents

Transcript of Silabus LO Ro