1

2

3

4

CUPRINS

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL COMPARAT – CONCEPT SI NECESITATE....7

I.1. Conceptul de management comparat........................................................................................................7

I.2. Necesitatea apariţiei managementului comparat.....................................................................................8

I.3. Influenţa culturii asupra managementului...............................................................................................9I.3.1. Definirea culturii, conceptul de cultura în management.......................................................................9I.3.2. Dimensiunile culturale în management...............................................................................................11I.3.3. Diversitatea culturala, avantajele şi dezavantajele ei..........................................................................14

CAPITOLUL II. MODELE, TIPURI SI SCOLI DE MANAGEMENT COMPARAT. 16

II.1. Modele de management comparat.........................................................................................................16

II. 2. Tipuri de studii de management comparat..........................................................................................17

II. 3. Şcoli de management comparat............................................................................................................19

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL LA NIVELUL CELOR TREI BLOCURI REGIONALE.........................................................................................................23

III.1. Managementul în Uniunea Europeană................................................................................................23III.1.1. Uniunea Europeana – sistem pluricultural unic de integrare internaţională.....................................23III.1.2. Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franţa, Marea Britanie, într-o viziune comparativă..................................................................................................................................................24

III.2. Managementul în Asia – Managementul în Japonia..........................................................................26

III.3. Managementul în America de Nord.....................................................................................................29

CAPITOLUL IV. PERSPECTIVE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ, AMERICAN SI EUROPEAN..................................................................................31

IV.1. Perspective ale managementului...........................................................................................................31

IV.2. Teoria şi organizarea managementului în cadrul firmelor americane, nipone şi europene..........33IV.2.1. Analiza managementului în cadrul firmei americane I.B.M............................................................33IV.2.2. Managementul firmei japoneze Hitachi...........................................................................................37IV.2.3. Managementul firmei europene Nokia.............................................................................................39IV.2.4. Diferenţele dintre managementul nipon, american şi european......................................................43

CONCLUZII SI PROPUNERI..............................................................................46

BIBLIOGRAFIE......................................................................................................49

5

6

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL COMPARAT – CONCEPT SI NECESITATE

I.1. Conceptul de management comparat

În ultima perioadă pe plan mondial se înregistrează transformări ale societăţii în general şi ale activităţii productive în special, ca urmare a unor schimbări calitative din diverse domenii cum ar fi cel tehnologic (informaţia devine o nouă sursă majoră a organizaţiei), comercial, sociologic şi politic (evenimentele din fostele ţari socialiste). Toate aceste constrângeri impun mai mult ca oricând accelerarea schimbului de informaţii în toate domeniile, inclusiv în domeniul managementului.

În actualul context, când schimburile economice nu cunosc graniţe, când circulaţia forţei de muncă este, practic, neîngrădită, când trendul culturii în afaceri este dominat de spiritul globalizării, managementul comparat devine acel cumul de cunoştinţe care permite să se amplifice capacitatea de mişcare în lumea afacerilor, fără a deranja sau de a fi deranjat în relaţiile inter umane şi inter/intra organizaţionale.

O primă definire a acestei noi stiinţe o realizează în 1978 William Newman – managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor si diferenţelor din practica managerială locală din diferite ţări.

Ca pentru orice stiinţă tânără, si pentru managementul comparat există mai multe accepţiuni asupra conţinutului si funcţiilor sale. Se constată chiar mai multe variante de definire, cu o largă circulaţie în literatura de specialitate. Astfel, William Newmar îl defineste după cum urmează: managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială locală din diferite ţări, în timp ce Raghu Nath 1

defineste managementul comparat astfel: managementul comparat, în sens larg, se concentrează asupra similaritaţilor şi diferenţelor dintre sistemele de management şi de afaceri din contexte diferite. Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele care determină ca nivelul de performanţă economică al unei organizaţii sau naţiuni să fie mai redus decât al altora; deoarece răspunde unei game largi de necesităţi individuale şi de grup, cu tendinţa de intensificare odata cu dezvoltarea relaţiilor internaţionale şi a creşterii rolului informaţiilor.

Edwin Miller propune o definire mult mai cuprinzătoare şi mai exactă decât precedentele, precizând că managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de management pe o bază multinaţională, axându-se asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele şi tehnicile de management.

O caracteristică des întâlnită după perioada 1960 este, în aproape toate domeniile cercetării ştiinţifice, utilizarea abordărilor comparatiste. Pe lângă foarte multe domenii ca literatură, drept etc. a apărut şi managementul comparat ca fiind o necesitate a realităţilor economice. În ultimul deceniu au fost editate, la scară mondială, sute de publicaţii de profil, cu şi despre managementul comparat. Pe fondul dezvoltării procesului de globalizare managementul comparat a apărut ca o necesitate. El este, în mare măsură, liantul şi cheia de succes a globalizării economice. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentand una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. Utilitatea ridicată a managementului comparat se regaseşte în însăşi diversitatea şi specificitatea naţionala,

1 Burduş Eugen – Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura Economica, 2001,pag. 35

7

culturală şi managerială, ce trebuie cunoscute, respectate şi înţelese în condiţiile internaţionalizării economice.

Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer şi reprezintă studiul şi analiza managementului în diferite medii şi a raţiunilor pentru care organizaţiile obţin rezultate diferite în ţări diferite.

Pornind de la definiţiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al şcolii româneşti de management, defineşte managementul comparat astfel: ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe următoarele aspecte:

* obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele si tehnicile de management;

* comparaţia trebuie să se facă între ţări sau culturi diferite;* abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor şi

diferenţelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizaţie într-o altă ţară sau descoperirea modalităţilor de îmbunătăţire a performanţelor economice ce ţin de domeniul managementului;

* analiza diferenţelor comportamentale ale personalului din diverse ţări, în procese de management, sistemul informaţional, decizional şi de structură organizatorică.

Scurt istoric

A apărut în SUA în deceniul VI, primul “boom” fiind în anii 1965 - 1972Urmeaza o perioada de stagnare, datorită:

* dezinteresului conducerilor universităţilor,* reducerii disponibilităţilor financiare ale companiilor

Al doilea “boom” apare in anii 1980-1990, urmând ca după 1980 să fie editate şi primele lucrari de sinteză.

Totuşi mai există încă unele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la nivelul managementului comparat:

* nerezolvarea problemei semantice,* neglijarea relativă a definirii eficacităţii organizaţionale,* decalaj între practicile de conducere.

I.2. Necesitatea apariţiei managementului comparat

Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional cu care uneori este confundat. Însă managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile corporaţiilor internaţionale şi, în mod specific, de asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontiere naţionale şi politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul internaţional – care răspunde în mod expres cerinţelor companiilor multinaţionale, managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului.

Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele care determină ca nivelul de performanţă economică al unei organizaţii sau naţiuni să fie mai redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza următoarelor aspecte:

8

1. între diferite ţări s-au dezvoltat puternice interdependenţe pe plan economic ceea ce determină din punct de vedere informaţional o analiză a culturii, politicii, situaţiei economice şi a procedurilor şi proceselor manageriale caracteristice la nivel naţional;

2. studiul diferenţelor culturale permite managerilor să-şi dezvolte abilităţi de apreciere şi înţelegere a diferenţelor naţionale cu o largă aplicabilitate practică în negociere;

3. determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale şi organizaţionale, ceea ce asigură o dezvoltare a cunoaşterii economice;

4. pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităţilor naţionale;

5. analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea şi dezvoltarea unui standard de urmat.

Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată, întrucât există întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizaţie, care depind de elementele specifice situaţiei.

Astfel, esenţa managementului comparat este de a asigura transferul internaţional de know-how managerial.

Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influenţe favorabile asupra dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe puncte de vedere:

*din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice;

*educaţional, datorită cunoştinţelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor;

*managerial, întrucât oferă informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a mijloacelor aplicate în managementul firmei;

*economic, deoarece scopul său este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor în care se vor aplica rezultatele studiilor.

I.3. Influenţa culturii asupra managementului

I.3.1. Definirea culturii, conceptul de cultura în management

Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simţire şi de manifestare dobândite de-a lungul vieţii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut şi a câştigat experienţă de viaţă. Termenul obişnuit care defineşte această programare este acela de cultură. Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoştinţelor, aptitudinilor şi modelelor obişnuite de comportament pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii unei societăţi. Într-o altă accepţiune, termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toţi indivizii care trăiesc în acelaşi mediu social. Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp şi care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. Viaţa socială depinde de extinderea conformismului individual de înţelegerile şi percepţiile care alcătuiesc o cultură dată.

Dimitrie Gusti pune în evidenţă trei caracteristici ale culturii:* cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină

stilul unei epoci;* cultura instituţională care cuprinde statul, biserica, şcoala, organizaţiile

economice, obiceiurile;

9

* cultura personală, cu referire la atitudinea şi comportamentul indivizilor faţă de cultură.

Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoareleelemente specifice de bază:

1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritualmodul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau a unei naţiuni. Ea este formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezintă următoarele caracteristici:* are un caracter dobândit, ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi

caracterizează omul ca fiinţă socială;* are un caracter colectiv, este împărtăşită de membrii unei comunităţi, grup social;* are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi

a relaţiilor societate-natură;* are carcater structurat, prezintă un model specific;* are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o

generaţie la alta;* are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar

dacă individul sau forţele sociale încearcă să se opună schimbării.2. Cultura este influenţată de acţiunea mai multor factori, care delimitează clar

sferele culturii:* cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat, se află

în interacţiune cu culturile regionale şi subregionale, configurate de factori geografici şi istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi religie;

* cultura industrială – evidenţiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică, gradul de inovare etc;

* cultura funcţională – exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale din cadrul organizaţiilor: producţie, contabilitate, marketing, finaciar etc;

* cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită şi motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;

* cultura organizaţională – este determinată de un sistem de credinţe şi valori împărtăşite de către toţi membrii unei organizaţii, care se formează în interiorul ei şi care orientează comportamentul angajaţilor.

3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalităţile de realizare a relaţiilor interpersonale, obiceiurile tradiţionale, regulile ce trebuie respectate în relaţiile dintre generaţii. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoştinţele dobândite şi asumate în cadrul unei comunităţi, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea şi îşi definesc comportamentul social.

Elemente de analiza a culturiiFiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalţi prin perspectiva propriei

experienţe. Pentru a analiza şi clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare următoarele variabile:

1. Percepţia identităţii şi a spaţiului - aprecierea şi încrederea în sine poate lua forme variate în diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o ţinută umilă în anumite regiuni, sau printr-un comportament exuberant în alte regiuni.

10

2. Comunicarea şi limbajul - sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. În plus semnificaţia gesturilor diferă de la o cultură la alta.

3. Îmbrăcămintea şi aspectul exterior - articolele de îmbrăcăminte şi podoabele sau lipsa acestora tinde să difere în funcţie de cultură.

4. Obiceiurile alimentare - modul în care hrana este aleasă, pregătită, servită şi consumată diferă deseori de la o cultură la alta.

5. Timpul si percepţia acestuia - percepţia timpului diferă de asemenea în funcţie de cultură, pentru unii timpul este exact, pentru alţii acesta este relativ. În general, germanii sunt foarte precişi în ceea ce priveşte gestiunea timpului, contrar celor de cultură latină, care sunt mai neglijenţi în această privinţă. În anumite culturi, importanţa acordată promtitudinii diferă în raport cu vârsta şi cu statutul persoanei.

6. Sistemul de relaţii în societate - cultura are rolul de a stabili relaţiile umane şi organizaţionale în funcţie de vârstă, sex şi statut, grad de rudenie, avere, putere sau înţelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse.

7. Valorile şi normele culturale - o valoare reprezintă o valenţă negativă sau pozitivă atribuită unui rezultat sau o consecinţă a unei acţiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a acţiunilor, obiectivelor şi fenomenelor care pot fi supuse modificării prin influenţa altor valori specifice individului.

Valorile sunt credinţe fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele acţiuni ale individului, conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiţionarea relaţiilor dintre indivizii unui grup.

Se face distincţie între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de viziunea individului despre lume şi viaţă şi practice, care reprezintă ipoteze la problemele existenţiale din care rezultă de cele mai multe ori valori si norme sociale.

Normele sociale sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o comportare specifică într-o situaţie particulară. Normele servesc pentru coordonarea, direcţionarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt prezentate în situaţii specifice, în timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplică în toate situaţiile. Cele mai multe norme sociale evoluează din valorile unei culturi.

8. Credinţele şi atitudinile - comportamentul şi atitudinea unei persoane faţă de un obiect este determinată de credinţele acestuia faţă de acesta. În general, credinţa este o convingere compusă dintr-un obiect şi un atribut asociat acestuia. În timp credinţele se pot schimba în funcţie de informaţiile primite, iar atitudinea poate suferi modificări.

9. Obiceiurile şi procesele de muncă - o altă dimensiune de analiză a culturii unui grup este reprezentată de atitudinea indivizilor faţă de muncă, de stilul de muncă dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile şi procedurile de muncă, precum şi de metodele de promovare sau de stimulare în muncă.

Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele conduce la modificarea întregului sistem.

I.3.2. Dimensiunile culturale în management

Orientările în domeniul managementului comparat au influenţat concepţia diferiţilor specialişti, conducând şi la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite ţări pentru identificarea similarităţilor/deosebirilor din teoria şi practica managerială.

Deşi nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un înalt grad de originalitate. La baza concepţiei sale privind managementul comparat

11

el pune patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacţiunea a două laturi concomitent complementare şi contrare:

1. Individualism/ colectivismAceastă dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze

asupra dezvoltării lor şi, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenţi emoţional în raport cu diferite grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Într-o societate caracterizată prin individualism relaţiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-şi propriile interese. Dimpotrivă, în societăţile în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în considerare interesele de grup.

Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În ţările cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenţa la diferite grupuri, pe loialitatea faţă de aceste grupuri în schimbul protecţiei promise de grup.

Premise ale individualismului Premise ale colectivismului

nivel ridicat de dezvoltare economică nivel scăzut de dezvoltare economică

mare mobilitate socială mobilitate socială redusănecesitatea intervenţiei omului asupra naturii

pentru supravieţuiresupravieţuirea nu este condiţionată de o

intervenţie puternică asupra naturiiindustrie şi urbanism dezvoltat agricultura tradiţională

familii cu puţini copii familii numeroasetradiţia capitalismului clasic frecvente mişcări sociale

În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de implicaţii: Predomină individualismul Predomină colectivismulrelaţiile dintre membrii unei organizaţii se bazează pe interese personale

relaţiile dintre membrii unei organizaţii se bazează mai mult pe o perspectivă morală

salariaţii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de ei

salariaţii asteaptă ca firma să se ocupe de eişi de problemele lor

viaţa organizaţiei are la bază iniţiativelepersonale

viaţa organizaţiei are la bază loialitatea şisimţul datoriei

promovarea se face atât din interior, cât şidin exterior

promovarea se face din interior dupăvechime

predomină deciziile unipersonale predomină deciziile de grup

2. Intensitatea (distanţa) puterii mare/micăCulturile se diferenţiază între ele şi în funcţie de importanţa acordată inegalităţii în

funcţionarea lor economică şi socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai puţini puternici din organizaţie acceptă ca şeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie se caracterizează prin distanţă mică faţă de putere, ceea ce determină ca statutele şi formalitatea să aibă mai puţină importanţă. În ţările cu intensitate a puterii ridicată, subordonaţii cred că ocolirea autorităţilor ierarhice este un act de insubordonare. Premise pentru distanţă mică Premise pentru distanţă marenevoie mare de intervenţie a omului asupra

naturii pentru supravieţuiresupravieţuirea impune mai puţin intervenţia

omului asupra naturiipondere mare a industriei pondere mare a agriculturiimare mobilitate socială mobilitatea socială redusă

pondere mare a clasei medii pondere redusă a clasei mediiputere politică bazată pe un sistem putere politică concentrată în mâna unei

12

reprezentativ oligarhii

învăţământul se face pe bază de dialognvăţământul pe bază de lecţii date de către

profesori atotştiutorilargă distribuţie a bogăţiei bogăţie concentrată în mâna unei elite

Această dimensiune culturală influenţează managementul de la nivelul organizaţiilor, determinând o serie de particularităţi, printre care: Predomină distanţa mică Predomină distanţa mare

structura organizatorică aplatizată, cu unnumăr mic de niveluri ierarhice

structura organizatorică alungită, cu unnumăr mare de niveluri ierarhice

încadrare de angajaţi puţin numeroasă încadrare de angajaţi numeroasăevantai redus de salarii diferenţiate o puternică diferenţiere a salariilor

muncitorii au acelasi statut ca si funcţionariifuncţionarii au un statut social superior

muncitorilor

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/micDimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninţaţi de

situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii preferând stabilitatea şi elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din viaţă şi ei pot face foarte puţin pentru a o influenţa, ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi şi inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitaţi să lupte pentru a influenţa şi controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ţări se caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în specialişti, respectiv în cunostinţele acestora. Premise ptr. evitare mare a incertitudinii Premise ptr. evitare redusă a incertitudinii

ţări în curs de dezvoltare ţări cu o dezvoltare avansatătinere democraţii democraţii consacrate

populaţie densă în ţările bogate şi rară înţările sărace

populaţie densă în ţările sărace şi rară înţările bogate

Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularităţi:Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a incertitudinii

preferinţă pentru întreprinderi mari preferinţă pentru întreprinderi micislabă ambiţie de promovare şi preferinţă

pentru managerii în vârstămare ambiţie de promovare şi accesul

tinerilor la funcţiile de managerigrad ridicat de formalizare mai ales a

funcţiei de planificareaccent mai redus pe funcţia de planificare şi

previzionaretendinţa de a evita concurenţa dintre

angajaţipromovarea competiţiei între angajaţi

rezistenţă la schimbări schimbările se fac mai uşorpredomină deciziile de grup predomină deciziile individuale

promovarea din interior promovarea din interior şi din afarăŢările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puţin stres, se

dezaprobă un comportament agresiv, este important să-ţi ascunzi emoţiile, diferenţele nu sunt considerate a fi nişte ameninţări, autorităţile trebuie să servească autorităţile.

4. Masculinitate/feminitatePentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie

evidenţiate scopurile urmărite în general de către bărbaţi şi respectiv de către femei. S-a constatat că în general bărbaţii urmăresc să aibă sanse de a accede la posturi cât mai înalte,

13

să obţină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluţiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranţa de a nu fi transferate într-un post mai puţin dorit, să aibă condiţii bune de muncă si relaţii bune de colaborare cu colegii şi cu sefii.

Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiţia, dominaţia, câştigul bănesc şi recunoaşterea socială.

Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaţii între oameni, grija faţă de mediu şi comunitate şi aplanarea conflictelor. Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate

diferenţierea accentuată a rolurilor interschimbarea rolurilorreuşita este tot ceea ce contează calitatea vieţii este importantă

banii si bunurile materiale sunt importante omul şi mediul sunt importanteidealul este de a realizarea ambiţiei idealul este de a fi util

sunt admiraţi cei care reusesc, au succesapropierea şi înţelegerea faţă de persoanele

care au problemeceea ce este mare se apreciază şi admiră ceea ce este mic este frumos şi admirat

Această dimensiune culturală are implicaţii asupra ansamblului societăţii, asupra modului de gândire, dar şi asupra managementului de la nivelul organizaţiilor, pentru care se prezintă câteva particularităţi:

Predominant masculinitate Predominant feminitate

în general bărbaţii caută să îşi facă o carierăatât bărbaţii, cât şi femeile caută să îşi facă

o carierăfemeile din posturile de conducere sunt

agresivefemeile din posturile de conducere nu sunt

agresivemulte tensiuni în muncă puţine conflicte de muncă

predomină deciziile unipersonale predomină deciziile de gruprestructurarea sarcinilor favorizează

realizarea personalărestructurarea sarcinilor favorizează

integrarea în grup

I.3.3. Diversitatea culturala, avantajele şi dezavantajele ei

Diversitatea culturală există şi afectează modalităţile în care oamenii acţionează asupra organizaţiei. Judecarea diferenţelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini şi comportamente nepotrivite. Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor culturale determină o capacitate de a controla şi conduce în mod eficient organizaţia şi oamenii acesteia.

Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:1. Avantaje la nivel organizaţional - managerii internaţionali au observat că

diversitatea culturală reprezintă o resursă pentru dezvoltarea de noi produse, crearea şi acceptarea de noi idei cu privire la modalităţile şi activităţile de muncă.

2. Lărgirea sensurilor - diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum şi o mai bună cooperare şi comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizaţii, aflate în ţări diferite.

3. Extinderea alternativelor - la modul general diversitatea va determina o creştere a activităţii organizaţiilor, cresterea flexibilităţii în faţa schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creşterea îndemânării problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi.

Diversitatea aduce însă şi o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în

14

cadrul organizaţiilor:* costurile datorate multiculturalismului;* generează probleme atunci când organizaţia trebuie să obţină un singur consens;* creste complexitatea si dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;* face dificilă convergenţa acţiunilor;* creşte complexitatea, ambiguitatea şi confuzia în cadrul organizaţiei.

15

CAPITOLUL II. MODELE, TIPURI SI SCOLI DE MANAGEMENT COMPARAT

II.1. Modele de management comparat

Orientarile în domeniul managementului comparat au influenţat concepţia diferiţilor specialişti, conducând şi la elaborarea unor modele care prezinta un anumit grad de specificitate, privind modul de abordare a managementului în diferite ţări pentru identificarea similarităţilor şi/sau deosebirilor din teoria şi din practica manageriala2.

Aceste modele explica diversitatea studiilor intreprinse în domeniul managementului comparat sub raportul variabilelor luate în considerare, a interdependenţei dintre aceste variabile, precum şi a concluziilor la care s-a ajuns. În procesul de dezvoltare a managementului comparat mai mulţi specialişti şi-au formalizat concepţia lor privind modul în care trebuie abordate problemele de management într-o viziune transnaţională în modele specifice. Importanţa cunoaşterii acestor modele pentru cei care se implică în teoria şi/sau practica managementului rezidă în faptul că ele permit o explicaţie a conţinutului, numărului de variabile etc. pe care diferitele studii de management comparat le cuprind.

Modelul TUNG Acest model a fost elaborat de către Rosalie Tung. La baza modelului său se aflĂ patru categorii de variabile şi anume: extraorganizaţionale, intraorganizaţionale, personale şi de rezultate.

Conform modelului TUNG o atenţie sporită este acordată climatului organizaţional, care reprezinta o adevărată placă turnată în cadrul modelului. Totodată, criteriul de delimitare a variabilelor îl constituie natura influenţei, pe de o parte o influenţă directă asupra comportamentului tuturor componenţilor organizaţiei şi, pe de alta parte, o influenţă indirecta prin care se evidenţiază influenţa asupra unor membri ai organizaţei.

Cu ajutorul acestui model pot fi evidenţiate următoarele particularităţi:* percepţia climatului organizaţional de către membrii organizaţiei este influenţată

de variabilele intraorganizaţionale şi de calităţile personale ale membrilor organizaţiei, care, la randul lor, sunt influenţate de variabile extraorganizaţionale;

* climatul organizaţional influenţează relaţiile dintre variabilele intraorganizaţionale şi cele de rezultate;

* climatul organizaţional influenţează relaţiile dintre variabilele de mediu (extraorganizaţionale) şi cele de rezultate.

Deci, evoluţia diferitelor categorii de variabile care înregistrează parametri diferiţi de la o ţară la alta îşi pune amprenta pe modul în care membrii unei organizaţii influenţează puternic variabilele de rezultate, jucând un rol în funcţionarea sistemului de management al organizaţiei.

Luarea în considerare atât a efectelor economice din punct de vedere economic, cât şi a celor noneconomice, precum şi sfera variabilelor considerate, justifică afirmaţia că acest model constituie o bază superioară în abordarea teoretică şi practică a managementului comparat, facilitează transferul de cunoştinţe în acest domeniu.

Modelul HAROLD KOONTZ

2 Burduş Eugen – Management comparat, Bucureşti, Editura Economica, 1998, pag. 52

16

Harold Koontz consideră că activităţile întreprinderii pot fi împărţite în două categorii: manageriale şi non manageriale. Fiecare sau ambele categorii pot constitui factori care influenţează într-o anumită măsură eficienţa întreprinderii. De asemenea, resursele materiale şi umane disponiblie, constrângerile de mediu de natură educaţională, politică, economică, tehnologică sau sociologică influenţează ambele categorii de activităţi.

Acest model este mult mai complex şi mai realist, întrucât scoate în evidenţă necesitatea separării factorilor de management de cei nonmanageriali asupra eficienţei întreprinderii. Evident, acest lucru este foarte dificil, dar dacă cercetările de management vor încerca să identifice şi să evidenţieze influenţa variabilelor de mediu, recunoaşterea eficienţei manageriale va putea fi făcută într-o oarecare măsură.

Spre deosebire de alte teorii, modelul lui Harold Koontz nu cuprinde filosofia managerială (atitudinea managerilor faţă de salariaţi, parteneri, etc.) ca o variabilă independentă.

Printre alte modele mai puţin folosite pot fi enumărate următoarele:* Modelul Farmer-Richman

– exclusiva influenţă a mediului asupra managementului* Modelul Negandhi-Prasad

- categorii de mediu: - organizaţional /elemente caracteristice firmei /;- instrumental - “stakeholderi” = angajaţi, furnizori,

distribuiori, consumatori, comunitatea, guvernul;- societal = factori politici, economici, juridici

* Modelul lui John Child- defineşte 3 domenii de determinanţi: contingency, cultura şi sistemul

economic* Modelul lui Gert Hofstede

- individualism/colectivism;- distanţa mică/mare faţă de putere;- orientarea spre termen lung/scurt;- feminitate/masculinitate;- gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus.

Aceste modele de management comparat reprezintă doar concepţia autorilor privind modul de abordare a problematicii din acest domeniu. Pornind de la una dintre aceste concepţii, atât desfăşurarea studiului, cât şi rezultatele şi concluziile desprinse în urma cercetării similarităţilor şi deosebirilor vor fi diferite, ceea ce va impune şi o utilizare diferită pe plan teoretic şi practic.

II. 2. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce priveşte tematica, cât şi modul de abordare, de formulare a concluziilor şi valorificare a rezultatelor.

Criteriile ce stau la baza clasificării sunt de natură metodologică şi se referă la: numărul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similarităţilor şi diferenţelor de management constatate şi gradul de universalitate a concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:

a) Studiul parohialSpecific acestui studiu este faptul că investighează o singură cultură. În acest

context, cultura nu este considerată un factor, o variabilă, ci o constantă. Cercetătorii caută

17

să obţină un răspuns la întrebarea: „Care este comportarea oamenilor în procesele de management şi de execuţie din cadrul unei organizaţii?”.

Premisa de la care pleacă acest tip de studiu este similaritatea managementului în toate ţările industrializate. Deşi în esenţă acestea sunt studii clasice de management general, anumiţi specialişti argumentează că ele pot fi considerate o formă incipientă de studii de management comparat, în măsura în care se încearcă o extindere a valabilităţilor concluziilor şi asupra managementului din alte ţări.

b) Studiul etnocentricAceste cercetări se caracterizează prin faptul că investigaţiile realizate în cadrul

unei anumite culturi sunt repetate în a doua cultură. Întrebarea la care se doreşte să se răspundă este: „Teoria valabilă pentru cultura A este valabilă pentru cultura B?”.

Scopul cercetării este de a analiza similarităţile dintre două culturi extinzând cercetările teoretice în cea de-a doua cultură. Similarităţile identificate vor fi considerate dovezi ale universalităţii fenomenului studiat.

Premisa de la care se pleacă este că standardizarea este sinonimă cu echivalenţa, ceea ce evident nu este adevărat. În plus, în aceste studii, prima cultură este considerată criteriu de referinţă pentru cea de a doua, fiind frecvente formulările etnocentrice de genul: mai putin decât, mai redus comparativ cu etc.

c) Studiul policentricReprezintă studii pe aceeaşi temă efectuate în anumite culturi specifice, de echipe

naţionale de cercetători şi urmăresc descrierea practicilor manageriale şi organizaţionale din cadrul acestora. Întrebarea la care se caută răspuns este: „Cum conduc managerii şi cum se comportă salariaţii în ţara X?”. Cercetarea utilizează două ipoteze de lucru: există mai multe modalităţi de a realiza anumite obiective manageriale şi, respectiv, că nici o metodă managerială de îndeplinire a unui obiectiv nu este superioară altora. Scopul studiului este de a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultură specifică studiată, fără să se urmărească o comparabilitate a proceselor şi sistemelor manageriale de la o cultură la alta.

d) Studiul comparativCaracteristic acestui tip de studiu este faptul că cercetătorii caută să identifice

similitudinile şi deosebirile dintre două sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleacă constă în faptul că nu există o cultură dominantă. Cercetătorii caută să stabilească care aspecte ale managementului sunt într-adevăr universale şi care sunt specifice unei anumite culturi şi în ce măsură strategiile şi politicile organizaţionale trebuie să difere între ţări.

Studiul încearcă să răspundă la întrebarea: „Prin ce elemente diferă cultura A de cultura B?”.

e) Studiul geocentricAcest tip de studiu are ca arie de investigare corporaţiile multinaţionale, fără o

raportare explicită la culturile implicate. Deseori, culturile ţărilor pe teritoriul cărora se acţionează sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Având, în general, un caracter aplicativ, acestea caută să răspundă la întrebarea: „Cum funcţionează corporaţiile internaţionale şi cum poate fi perfecţionat managementul acestora?”. În cadrul acestor studii se pleacă de la premisa universalităţii în abordările de management transnaţionale, fără însă a-i demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale.

II. 3. Şcoli de management comparat

18

In ciuda istoriei sale scurte, în cadrul managementului comparat s-au conturat, dupa 1950, mai multe şcoli.

Cea mai recentă tipologie a şcolilor de management comparat, frecvent citată de lucrările de specialitate, aparţine lui Raghnu Nath, profesor la Universitatea din Pitsburg. El delimitează cinci şcoli de management comparat:

* a dezvoltării economice;* a mediului;* comportistă sau behavioristă;* a sistemelor deschise;* a rolului principal al culturii în management.

Şcoala dezvoltării economicePrimele studii teoretice si investigaţii empirice de management comparat realizate

în deceniul 1950-1960 se înscriu în această şcoală care, în deceniile următoare, îşi continuă sau chiar amplifică existenţa. Dintre numeroşii specialişti cu contribuţii majore la constituirea sa menţionăm pe Frederick Harbinson şi Charles Miers. Pornind de la premisa că inputul managerial joacă un rol semnificativ în realizarea dezvoltării industriale şi economice, se examinează corelativ aceste două aspecte majore, întro viziune comparatistă internaţională. Pentru cele patru etape identificate în dezvoltarea societăţii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identifică filozofii specifice ale managementului. Se concluzionează că filozofiile managementului converg spre o abordare democratică sau participativă, în consens cu evoluţia conţinutului şi modalităţilor de manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumentează ideea că managementul, în afara evoluţiilor specifice în timp şi peste frontiere, prezintă un fond de cunostinţe cu aplicabilitate universală.

Fenomenele de management sunt studiate şi investigate îndeosebi la nivel macrosocial, avându-se în vedere cu prioritate evoluţiile economice ale fiecărei ţări considerate.

Pe lângă unele limite (tratarea unilaterală a managementului; neglijarea aproape totală a managementului la nivelul firmei; aplicabilitatea relativ redusă a cunostinţelor de management comparat), explicabile într-o proporţie apreciabilă prin modul şi condiţiile apariţiei sale, şcoala dezvoltării economice prezinră două contribuţii sau merite deosebite. Prima se referă la aportul determinant la constituirea acestei noi stiinţe şi, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al cărui rol se amplifică pe măsura dezvoltării societăţii, adâncirii diviziunii internaţionale a muncii şi a creşterii interdependenţelor dintre state, economii naţionale, zone geografice etc. Studiile şi cercetările de teren din care s-a manifestat această şcoală au dat un nou impuls dezvoltării managementului general, mai ales în ceea ce priveşte finalitatea economică a abordărilor sale, esenţiale pentru dezvoltarea societăţii omeneşti.

Şcoala mediului sau enviromentalistăElaborările teoretice şi abordările pragmatice specifice acestei şcoli s-au făcut

remarcate în deceniul 1960-1970. O contribuţie deosebită la constituirea şi dezvoltarea şcolii mediului au avut Richard Farmer si Barry Richmand prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress, apărută în anul 1965.

Dintre caracteristicile majore ale acestei şcoli menţionăm conceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examinează eficacitatea managementului ca o funcţie a factorilor de mediu-socio-culturali, juridici, politici, economici etc.

19

Întreaga lor concepţie este sintetizată sub forma unui model privind variabilele care condiţionează managementul şi eficacitatea sa într-o viziune macroserială, care este larg utilizată în literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la proliferarea cunostinţelor acestei şcoli l-a reprezentat capacitatea organizatorică a lui Farmer, realizator al mai multor manifestări stiinţifice cu o largă participare internaţională a specialiştilor, precum şi bogata sa activitate publicistică concretizată în realizarea unei lucrări de sinteză în 3 volume- Advances in International Comparative Management, larg difuzată pe plan mondial.

Şcoala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia frecvent o poziţie pasivă, iar o altă limită rezidă în insuficienţa concretizare a unor analize teoretice şi cercetări empirice de unde absenţa investigaţiilor care să cuantifice intensitatea corelaţiei dintre mediu şi management.

În ciuda acestor limite, abordarea mediului oferă un cadru de analiză a fenomenelor de management internaţional mult mai cuprinzător decât cel asigurat de precedenta şcoală. Prin abordarea conceptuală şi metodologică promovată se conferă managementului comparat un caracter multidimensional, nemairezumându-se doar la latura sa economică. Ca urmare, se constată o îmbogăţire şi nuanţare apreciabilă a demersurilor teoretico-metodologice, analizelor pragmatice şi rezultatelor obţinute.

Şcoala comportistă sau behavioristăConturată cu câţiva ani mai târziu decât precedenta, în perioada 1965-1975, şcoala

comportistă marchează un pas înainte, deşi este orientat oarecum unilateral managementul comparat.

Printre numerosii săi reprezentanţi de prestigiu amintim pe M. Davis, D. Narain, M. Porte s.a.. Ei reuşesc să aducă în prim-planul preocupărilor variabilele comportamentale, denumite adesea culturale. Dintre acestea menţionăm atitudinile, credinţele, sistemele de valori, comportamentele etc.

Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială, definitorie pentru primele două şcoli, la cea microsocială. Specific şcolii comparatiste este axarea asupra interdependenţelor fenomenelor de management din diferite ţări cu variabilele enunţate la nivel de organizaţie, grupuri sau categorii de personal. Acordă o atenţie deosebită operaţionalizării variabilelor care se referă la atitudini şi la scara valorilor. Pe această bază încearcă să explice structurile sau modelele comportamentale ale indivizilor şi grupurilor din cardul organizaţiilor ce-şi desfăşoară activitatea în diverse ţări.

Potrivit analizei globale făcută acestei şcoli de către Raghu Nath, o binecunoscutăpersonalitate în domeniu, principalele categorii de probleme avute în vedere sunt :

* relevarea legăturii dintre profilele caracterelor naţionale şi anumite variabile comportamentale la nivel de organizaţie, contribuţii majore pe acest plan având M. Davis şi D. Narain.

* evidenţierea variaţiilor transnaţionale, a atitudinilor şi percepţiilor manageriale privind conceptele şi activităţile cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui G. Barett, M. Porter şi R. Nath.

* identificarea şi analiza credinţelor, sistemelor de valori şi a ierarhiilor necesare în management, ce predomină într-o societate dată. Contribuţia cea mai semnificativă în acest domeniu având-o M. Davis.

Această şcoală prezintă şi câteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficienţă a întreprinderilor, insuficienţa adaptare şi validare a instrumentelor cercetării la cerinţele investigaţiilor transnaţionale, datorită conceperii şi folosirii lor preponderente în S.U.A..

20

Referitor la contribuţiile şcolii comportiste menţionăm, în primul rând, evidenţierea rolului major pe care factorul uman îl are în fenomenele de management într-o abordare transnaţională.

Pornind de la această premisă se reliefează diferenţele semnificative dintre ţări şi, în cadrul lor, între diferite grupe etnice sau ocupaţionale pe planul managementului. Se atrage atenţia, cu argumente convingătoare, asupra importanţei ce trebuie acordată transferului practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la altul.

Şcoala sistemelor deschiseCronologic, această şcoală se constituie ulterior precedentelor, în deceniul 1970-

1980, având la bază, într-o măsură importantă, acumulările de cunostinţe şi experienţa acestora. O influenţă majoră asupra apariţiei si conţinutului şcolii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială, caracteristică intervalului de timp considerat.

În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei mai cunoscuţi exponenţi aimanagementului comparat, între care menţionăm pe Anant Negandhi, S.D. Prasad, Bernard Estafer, Rosalie Tung si alţii. Mai mult chiar, si unii exponenţi de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pildă Richard Farmer si Barrz Richman, prin lucrările elaborate după 1980, tind să se situeze pe poziţiile şcolii sistemelor deschise de management comparat.

Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli constă în conceptualizarea organizaţiei, managementului, precum şi a modului în care sunt încorporate ca sisteme deschise aflate într-o puternică interacţiune. Managementul ca sistem organic integrat în organizaţie intră în multiple relaţii cu mediul prin vehicularea de informaţii, resurse umane, materiale si financiare. Conţinutul şi intensitatea acestor fluxuri, cu caracteristici diferite de la o ţară la alta îşi impun o puternică amprentă şi asupra sistemelor de management ale organizaţiilor implicate.

Principala limită a şcolilor sistemelor deschise rezidă în definirea aproximativă a unei părţi a variabilelor considerate, fără precizia şi rigurozitatatea necesară, mai ales a celor culturale. De aici o insuficientă credibilitate sau valoare predictivă a rezultatelor puse la dispoziţie de specilalişti.

Concomitent, şcoala sistemelor deschise marchează si contribuţii majore prin faptul că asigură o sistematizare mai riguroasă atît a demersurilor teoretico-metodologice, cât şi a prezentării rezultatelor obţinute, cu consecinţele de rigoare atât pentru cercetarea stiinţifică şi activitatea educaţională în acest domeniu, cât şi pentru practica managementului în diverse ţări.

Şcoala de management comparat centrată pe rolul „culturii”Din punct de vedere temporal, această şcoală de management comparat este ultima

cristalizată după 1980. Contribuţiile cele mai substanţiale în conturarea sa le-au avut Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Triandis si alţii.

Surprinzător pentru şcoala de management comparat centrată pe rolul „culturii” este faptul că însuşi conceptul de cultură nu-i definit cu rigurozitatea necesară, existând mai multe accepţiuni ale sale la care apelează reprezentanţii săi de frunte. Se recomandă ca termenul de cultură să se refere nu la o naţiune ci mai mult la o clasă socială sau la o regiune a unei ţări. După G. Hofstede esenţa culturii este programarea mentală colectivă. Ea este acea parte a condiţionării noastre, pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau grupuri.

21

În una dintre cele mai complexe, analitice şi cunoscute cercetări de management comparat realizate până în prezent, Hofstede delimitează următoarele patru dimensiuni ale culturii :

* individualism/colectivism, * distanţa puterii mare/mică, * evitarea incertitudinii intensă/redusă,* masculinitate/feminitate.Se reliefează că în general cultura este acceptată ca un determinant al

comportamentului, fiind un instrument esenţial pentru înţelegerea proceselor manageriale.Tratarea managementului comparat în strânsă corelaţie cu elementele culturii, ale

cărei dimensiuni diferă de la o ţară la alta şi în cadrul aceluiaşi perimetru naţional în profil teritorial sau social, explică diferenţele substanţiale manifestate în sistemele de management implicate. Există încă „în suferinţă” serioase probleme metodologice, în special de acurateţe şi sistematizare, la reprezentanţii acestei şcoli în ciuda intensităţii şi sferei largi de răspândire pe care o cunoaşte în prezent.

Contribuţiile principale ale şcolii de management comparat ce se centrează pe rolul „culturii” rezidă în obţinerea unui vast material informaţional privind managementul în diferite ţări ale căror caracteristici diferite sunt puse în relaţie cu „diferenţele culturale” dintre ele, adesea într-o manieră sugestivă. Simultan se constată acordarea unui accent major efectelor sinergice ale mediului, şi în primul rând ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului. Reprezentanţii acestei şcoli formulează concepte inedite, multe demonstrând o cunoaştere aprofundată a teoriei şi practicii managementului, care a avut o aderenţă rapidă şi largă nu numai la specialişti.

Aceasta poate şi datorită eficacelor acţiuni de marketing stiinţific şi publicistic pe care în special Hofstede a reuşit să le desfăşoare în Europa Occidentală şi America de Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocupările stiinţifice şi educaţionale, nu numai în sfera managementului comparativ, dar în general pe întreg domeniul managementului.

În concluzie, şcoala de management comparat centrată pe cultură, deşi poate mai puţin conturată şi operaţionalizată raportată la precedentele, deţine o poziţie centrală în prezent, de unde decurge necesitatea şi importanţa cunoaşterii – în măsura posibilităţilor – a utilizării sale în teoria şi practica managementului.

22

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL LA NIVELUL CELOR TREI BLOCURI REGIONALE

III.1. Managementul în Uniunea Europeană

Orientarea managementului internaţional şi intercultural îşi găseşte cea mai bună aplicare în spaţiul european. Europa este prin excelenţă un continent al statelor-naţiune, care s-a format şi dezvoltat în mod organic, în urma unui îndelungat proces istoric.

Euromanagementul ca disciplină de studiu s-a afirmat în anii ’90, şi deci nu este o simplă particularizare regională a managementului comparat, a celui internaţional sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specifică şi complexă: concepţia şi practica de management a organizaţiilor europene.

Elementele care definesc superficialitatea europeană, şi care sunt împărtăşite de toţi cei care se identifică drept cetăţeni ai Europei, fie ei cetăţeni individuali sau corporaţionali, reprezintă baza comună a modelului european de comportament şi management. În cadrul acestuia există însă diferenţieri subregionale sau naţionale care se exprimă în diferite sub-modele europene:

anglo-saxon scandinav germanic latin etc.

Principalele trăsături ale modelului european de management sunt:a) Orientarea către persoana umană.b) Orientarea către produsc) Gradul mai redus de formalismManagementul european nu reprezintă un model regional sau continental, el

manifestă o orientare globală şi are relevanţă pe plan mondial. Vocaţia globală a Euromanagementului se manifestă şi în capacitatea acestuia de a

stabili interconexiuni şi a realiza transferuri reciproce de cunoştinţe şi experienţă pe plan mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis şi adaptabil.

III.1.1. Uniunea Europeana – sistem pluricultural unic de integrare internaţională

Succintă prezentare evolutivă* Uniunea Europeana este unul din cei trei poli majori de putere economică

împreună cu Statele Unite ale Americii şi Japonia* Esenţa constituirii o reprezintă procesul de integrare:

* integrare economică statică: dispariţia frontierelor economice pentru a funcţiona “tot”

* integrare economică dinamică şi eliminarea graduală a frontierelor economice, astfel ca entităţi naţionale separate să fuzioneze într-un sistem mai cuprinzător

Caracteristici majore Elementele majore care au marcat evoluţia Uniunii Europene:

* realizarea pieţei unice, în 1992;

23

* prăbuşirea regimului comunist, oferind un spaţiu economic imens cu forţă de muncă bine pregătită, salarii scăzute, cerere de produse şi servicii, resurse la preţuri şi distanţe reduse

* existenţa unei puternice competiţii cu SUA şi Japonia

III.1.2. Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franţa, Marea Britanie, într-o viziune comparativă

Managementul participativ şi adoptarea deciziilor:GERMANIA* Se constituie şi consilii ale muncitorilor la nivelul atelierelor, secţiilor; decis în 1952, perfecţionat în 1972

* Până la 500 de muncitori în Consiliul de supervizare* Peste 500 şi la cele publice în două organisme manageriale* Competenţele Consiliului de supervizare:

* numirea şi demiterea managementului de vârf* stabilirea veniturilor acestora* controlul activităţii acestora

FRANŢA* Managementul participativ este mai puţin dezvoltat* Structura conţine:

* Consiliul de administraţie (3-12 membri) condus de un preşedinte-director general; la firme foarte mari se pot separa cele două funcţii

* Consiliul de supervizare* Comitete muncitoreşti* În firmele naţionalizate: organisme tripartite 1/3 reprezentanţi guvernamentali + 1/3 salariaţi + 1/3 manageriat

* La nivelul compartimentelor: grupe de expresie ale muncitorilor

MAREA BRITANIE* Un singur organism participativ - Consiliul managerial /directori şi reprezentanţi ai acţionarilor, fără muncitori/

* preşedintele consiliului = director executiv al firmei

Motivarea personalului* ierarhii în planul motivării salariaţilor

puţin motivaţi puternic motivaţiSpania, Portugalia, Grecia, Franţa, Marea Britanie, Belgia, Germania, Elveţia

* în funcţie de felul recompenselor, mărimea lor şi modul de folosire- Germania: sistem de motivare bazat în cea mai mare măsură pe

performanţele salariaţilor; sistem meritocratic- Franţa: mai puţin meritocratic; diferenţieri mari lăsate pe mâinile

managerilor- Marea Britanie: viziune relativ egalitaristă, cu efecte în planul

rezultatelor economice, datorită unor modele de status social uzate moral

24

Conţinutul şi modalităţile de controlSunt centrate pe modelele organizatorice cărora li se asociază un anumit tip de control

* Franţa:* personal centralizat şi birocratic* cu prioritate în producţie, financiar şi marketing

* Germania:* centrat pe rezultate /centre de gestiune/ şi cultural* tendinţa este reducerea elementelor birocratice

* Marea Britanie:* strategia de control birocratică* mai mult un element de ghidare şi prevenire timpurie a disfuncţionalităţilor

Leadership şi abordarea organizării* Considerată ca având o contribuţie decisivă în eficacitatea managerilor

Franţa:*leadership individualistic, pe fondul unei organizării medii

Germania:*pronunţat caracter individual, pe fondul unei organizări sistematice

Marea Britanie:*evidentă dimensiune de grup, pe fondul unei organizări de echilibru între organic şi sistematic

Managerii şi stilul de conducereGERMANIA* competenţi în specialităţi şi abilităţi de coordonare* cred în creativitate* consideră pentru manageri esenţiale: calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi comportamentele individuale

* raţionali* organizaţia ca o reţea, coordonată de persoane competente şi raţionale* stil predominant autoritar, dar se proliferează stilul orientat pe soluţionarea de sarcini şi stilul participativ

MAREA BRITANIE* abilităţi personale pentru a influenţa pe alţii şi a negocia* imagine bună şi să fii remarcat* organizaţia ca o reţea de relaţii individuale, ce se mişcă prin comunicare şi negocieri

* provin din societatea de vârf* pragmatismul înlocuieşte profesionalismul* stil autoritar, paternalist

FRANŢA* abilităţi individuale, organizatorice şi de control* organizaţia ca o reţea ierarhică, cu niveluri de putere ce trebuie contactate şi utilizate

* consideră necesară capacitatea de a dirija relaţiile de putere şi de a lucra în cadrul unui sistem

25

* didficil de încadrat într-o categorie

Modelul de management european* Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care evoluează firma:

* cea mai mare piaţă şi cel mai mare comerciant* mare diversitate culturală* flexibilitate şi adaptabilitate* reţea managerială, bazată pe relaţii personale

* Echilibrarea managementului şi leadership-ului* mai mare accent pe dimensiunea umană* leadership-ul mai important ca managementul* concepţie coerentă în diversitate culturală* intense procese de comunicare

* Redefinirea finalităţii întreprinderii* în UE puterea managerilor mai mare ca în SUA şi sunt presaţi nu numai de acţionari, ci şi de salariaţi, sindicate, politicul şi administraţia

* rolul pieţei este considerat mai limitat capitalism responsabil

III.2. Managementul în Asia – Managementul în Japonia

Caracteristicele managementului nipon* “Amae” - stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între

membrii unei organizaţii* paternalism, grupism sau familiarism - accentul pe grupul din care faci parte, în

sensul protecţiei, afecţiunii* game largi de acţiuni de petrecere a timpului liber în comun

Contextul naţional japonez* Larga şi intensa cooperare între guvern şi cercurile economice japoneze.

MITI /Ministerul Industriei şi Comerţului Internaţional/* Dirijarea şi desfăşurarea activităţilor întreprinderilor japoneze, prin:

* formarea de carteluri pentru produse complexe* reducerea capacităţilor de producţie excedentare* diminuarea surplusului de forţă de muncă* selecţia firmelor* finanţarea cercetării şi dezvoltării* acordarea de subsidii* furnizarea de capital* finanţarea programelor de pregătire şi reprofilare

* “ZAKAI” - cercurile economice îşi manifestă influenţa asupra politicii economice

Viziune specifică asupra organizaţiei* Prioritatea dimensiunilor sociale* Locul de muncă: a doua familie* ANSHINKAN - asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor* Obsesiile salariaţilor firmelor nipone:

* informaţiile, cunoştinţele, învăţarea

26

* grupismul şi munca în echipă* acceptarea ambiguităţii şi haosului

* Problemele de esenţă ale firmelor japoneze:* globalizarea activităţilor economice* amplificarea specialiştilor şi a serviciilor “gulerelor albe”* echilibrarea relaţiilor cu “shakeholders”* creşterea calităţii muncii în condiţiile echilibrului superior

familie/firmăAdoptarea deciziilor prin consens* Fazele decizionale:

* formularea propunerii* vehicularea şi dezbaterea propunerii* aprobarea deciziei* implementarea deciziei

* Principalele caracteristici:* grad ridicat de complexitate* frecvente implicări ale cadrelor de conducere* îmbinarea comunicării formale cu cele informale* rolul cadrelor de nivel mediu

Modalităţi specifice de comunicare inter- şi intragrupuri din întreprinderi* Ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale

comunicării* Comunicarea în grupul primar este puternic informală* Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are caracter formal

Particularităţi ale structurilor organizatorice* Larg utilizate tipurile organizatorice funcţionale, pe divizii şi matriceale* În piramida organizaţională, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel

mediu* Managementul de vârf dirijează efortul spre:

* iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea întreprinderii

* soluţionarea situaţiilor de criză* promovarea de “public relations”

Angajarea pe viaţă a salariaţilor* Categorii de personal:

* angajat pe viaţă* semi-permanent - recruţi experimentali* temporari

* Aşteptările sunt:* de la muncitori: capabili să lucreze şi să dorească în aceeaşi

întreprindere până la sfârşitul vieţii* patronul asigură un salariu standard în condiţii normale de muncă

* Dezavantajele angajării pe viaţă:* rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului* costuri ridicate cu forţa de muncă* insuficientă stimulare* presiuni pentru mărirea volumului activităţii întreprinderii

27

* Avantajele sistemului:* formare pe termen lung* sume mari pentru instruire fiindcă sunt siguri de reuşită* uşoara armonizare a curbei salariilor* sentiment de securitate al salariaţilor

Modalităţi de evaluare a personalului* Evaluare informală* Evaluarea formală:

* experienţa, personalitatea, capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii, performanţele obţinute

* capacitatea de a raţiona în decizii, simţul responsabilităţii, capacitatea de a anticipa şi de a preveni problemele dificile, potenţialul de a genera cifre şi abordări coerente

* leadership, charismă, potenţial de a învăţa, a munci în armonie cu alţii şi atmosferă cooperantă

* capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderii, a raţiona şi a negocia

Abordări manageriale în condiţii de criză* S-a acţionat în domeniul activităţilor de producţie* După 1994, în domeniul managementului de ansamblu, focalizându-se asupra

activităţilor funcţionarilor, specialiştilor şi managerilor* În premieră:

* reducerea numărului de absolvenţi de învăţământ superior angajaţi

* scăderea primelor* concentrarea activităţilor de fabricaţie pe capacităţi şi

subcontractarea lucrărilor mari consumatoare de manoperă în alte ţări

* Modalităţi manageriale de ieşire din criză:* diminuarea subdiviziunilor organizatorice* descentralizarea sistemului managerial* reconceperea parţială a priorităţilor managerilor* modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale* tratarea funcţionarilor, managerilor, specialiştilor în funcţie de

“W” proprie şi obţinerea valorii adăugate de firmăKAIZEN-ul - Kaizen - 改 善 , cuvânt din limba japoneză care înseamnă

"îmbunătăţire continuă"- este o folosofie japoneză care se concentrează pe îmbunătăţirea continuă în toate aspectele vieţii. Ea a început să fie aplicată şi în mediul de afaceri, iar activităţile Kaizen îmbunătăţesc în mod continuu toate funcţiile de business, de la producţie la management şi de la CEO la muncitorii din liniile de asamblare. Îmbunătăţind activităţile şi procesele standardizate, Kaizen vizează eliminarea pierderilor. Kaizen a fost implementat mai întâi în câteva companii japoneze în timpul refacerii ţării după cel de-al Doilea Război Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a răspândit în companiile din întreaga lume.

Kaizen este o activitate zilnică, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla îmbunătăţire a productivităţii. Acesta este şi un proces care, dacă este făcut corect, umanizează locul de muncă, elimină munca grea şi copleşitoare ("muri") şi învaţă oamenii

28

cum să facă experimente la locul de muncă utilizând metode ştiinţifice şi să identifice şi să elimine pierderile din procesele de business.

La proiectele Kaizen pot participa angajaţi de la toate nivelurile unei companii, de la CEO în jos, dar şi actorii externi când este cazul. Formatul Kaizen poate fi individual, sub formă de sistem de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt obişnuite îmbunătăţirile locale la un post de lucru sau o arie locală şi implică grupuri mici care ăşi îmbunătăţesc mediul lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat în procesul Kaizen de către un supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al supervizorului.

III.3. Managementul în America de Nord

* Pronunţat individualism* Distanţa faţă de putere redusă* Pronunţată masculinitate

Dinamica valorilor şi obiectivelor organizaţionale* Prioritate produselor de calitate şi asigurarea de servicii post-vânzare* “Sistem de valori cooperatist” şi nu individualist* Devin importante elementele referitoare la familie şi propria persoană* Grupul mai important decât persoana* Aprecierea asupra deciziilor ce apropie sectorul public de cel privat

* “Provocări mari” în armonizarea valorilor individuale şi organizaţionale

Opţiuni strategice predilecte*Larga răspândire a întreprinderilor mici*Accent pe intelectualizarea şi informatizarea întreprinderilor*Robotizarea* Plasarea firmelor în mediul rural

Managerul general - principalul agent al schimbărilor informatico-manageriale

*Rolul managerului general: iniţiator original al schimbărilor fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii

*Tipologia managerilor generali, în funcţie de TI (tehnologii informaţionale)

idealistul utopic utopicul realist ambivalentul scepticul realist scepticul utopic

Integrare puternică a elementelor informaţional-decizionale*Separare pronunţată între activităţile de management şi de producţie*Informaţiile se difuzează selectiv*Apelează la mai multe sisteme şi metode de conducere

Capitalul uman şi dezvoltarea resurselor umane*Reconsiderarea factorului uman*Factorul uman - resursă de bază

29

*Apariţia managerului resurselor umane, cu calităţile: să cunoască operaţiile privitoare la angajare, promovare,

dezvoltarea resurselor umane să cunoască vizionar şi cuprinzător planificarea strategică să poată aplica strategia resurselor umane să acţioneze ca un consultant în resurse umane cu compartimentul

de producţie

Multidimensionalitatea rolurilor managerilor*Rolul managerilor:

* interpersonale: reprezentative, leader, contactor de persoane* informaţionale: monitor, diseminator de informaţii, purtător de cuvânt* decizionale: întreprinzător, alocator de resurse, negociator

Preluări semnificative din managementul nipon*Cercurile de calitate*Gestiunea stocurilor în timp real

Relaţiile managementului cu sindicatele*Sindicate puternice*Negocierile se desfăşoară la două niveluri:

la nivel de ramură între sindicatul din firmă şi manager

*Relaţii cu caracter adversial*Puterea sindicatelor tinde să se diminueze

Preluări şi adaptări ale elementelor manageriale din Europa*Sarcinile şi competenţele se dau C.A. şi nu managerului general*Consiliile muncitoreşti*Planificarea pe termen lung - 12 ani*Dezvoltarea mai lentă a firmei, angajare mai rară de salariaţi, subînzestrarea cu personal*Cantitate de muncă mai redusă în timp*Accent pe exercitarea autorităţii*Evitarea stresului, relaţii umane mai puţin rigide*Neacceptarea formulării de titluri manageriale, potrivit dorinţelor individuale*Rotaţia pe posturi*Timp mai îndelungat să muncească în firmă pentru a ajunge manager*Şeful de echipă, un pedagog*Dublă afiliere afectivă faţă de firmă şi sindicat*Abordare mai “socială“ asupra organizaţiei şi ierarhiei în cadrul ei

30

CAPITOLUL IV. PERSPECTIVE ALE MANAGEMENTULUI JAPONEZ, AMERICAN SI EUROPEAN

IV.1. Perspective ale managementului

Perspective ale managementului nord-americanCu toate că managementul american este deosebit de performant din punct de

vedere economic, evoluţiile recente de natură politică, socială şi culturală obligă atât proprietarii de companii, cât şi managerii acestora să valorizeze unele tendinţe pozitive care se manifestă şi să reducă impactul unor tendinţe negative. Evidenţiem în continuare câteva dintre cele mai importante perspective previzibile pentru managementul american în anii care urmează:

1. Creşterea dimensiunii sociale a afacerilor, ca urmare a conştientizării faptului că organizaţia trebuie să servească societatea. Producţia şi consumul nu mai sunt singurele criterii de succes, acestora adăugându-se altele precum starea fizică, psihică şi intelectuală a salariaţilor.

2. Tendinţa spre asigurarea unei armonii pe termen lung între mediul ambiant şi lumea afacerilor, urmare firească a precedentei perspective, manifestată sub forma responsabilizării organizaţiilor faţă de mediul natural în care funcţionează şi ale cărui resurse, adesea neregenerabile le folosesc până la epuizarea acestora.

3. Creşterea rolului eticii în lumea afacerilor şi în managementul organizaţiilor, în ciuda numeroaselor cazuri de corupţie, a concurenţei neloiale, a caracterului monopolist al unor afaceri sau organizaţii. Au fost propuse coduri etice în afaceri, multe dintre acestea chiar sub forma misiunii propuse de către managementul de nivel superior, prin intermediul strategiei organizaţiilor.

4. Dezvoltarea puternică a managementului participativ, ca urmare a creşterii ponderii celor care consideră că este necesar ca salariaţii să se implice în activitatea organizaţiilor lor, în mod continuu.

5. Integrarea unor elemente informaţionale şi decizionale în cadrul proceselor de coordonare-comunicare a fost generată de una dintre cele mai specifice trăsături manageriale americane, anume separarea pronunţată între activităţile de management şi cele de execuţie. Ca urmare, s-a redus ponderea informaţiilor care circulă selectiv şi continuă să crească gradul de informatizare al managementului.

Perspective ale managementului japonezGradul ridicat de evitare a incertitudinii caracteristic managementului japonez,

preocuparea constantă pentru previziune şi planificare pe termen lung, specificul cultural - istoric creează condiţiile necesare pentru a presupune o oarecare conservare a tendinţelor actuale din managementul nipon. Cu toate acestea, unele elemente contextuale recente ne permit să sugerăm câteva perspective ale managementului nipon în anii următori,dintre care le reţinem pe următoarele:

1. Internaţionalizarea activităţilor companiilor mari japoneze, ca urmare a cererii mari manifestate pe plan mondial pentru produse realizate în Japonia sau în companii japoneze amplasate în alte ţări. În acest mod se soluţionează problema carenţei resurselor materiale, valorificarea acestora acolo unde există, fără a mai necesita transporturi costisitoare, valorificarea altor avantaje locale, precum costurile mai scăzute ale forţei de muncă, nivelul mai redus al impozitelor şi taxelor. Există în mod firesc şi unele inconveniente, precum mobilitatea ridicată a personalului, statutul salariaţilor străini în

31

comparaţie cu statutul salariaţilor japonezi, dar cu toate acestea, avantajele predomină, iar această implantare de filiale ale companiilor japoneze mari în alte ţări continuă.

2. Crearea de firme cu capital străin în Japonia, în scopul concurării produselor şi serviciilor companiilor japoneze chiar în Japonia. Firmele care deschid filiale în Japonia mizează pe ritmul rapid de creştere a pieţei, pe calitate deosebită şi pe preţuri competitive. Deşi există unele restricţii de natură legislativă, dar şi o oarecare indiferenţă a investitorilor străini, interesaţi mai mult de un profit imediat decât de unul pe termen lung, caracteristic viziunii japoneze a afacerilor, un număr considerabil de companii străine au deschis unităţi de producţie sau de comercializare în Japonia.

3. Susţinerea creării şi funcţionării, pe lângă organizaţiile mari, de întreprinderi mici şi mijlocii, concomitent cu conservarea avantajelor oferite de sistemul de contractare şi de subcontractare - verticală şi orizontală -creat de companiile mari. Un rol important exercită în acest sens numărul mare de organizaţii ale întreprinderilor mici şi mijlocii.

4. Crearea unor noi şi performante instrumente manageriale sau preluarea din managementul altor ţări a unor elemente manageriale,perfecţionarea şi adaptarea acestora la specificul socio-economic nipon,precum sistemul de aprovizionare în timp real, cercurile de calitate,robotizarea unei mari părţi a proceselor de producţie, marketingul agresiv,dar foarte performant pe alte pieţe, inclusiv pe cele închise în mod tradiţional produselor din import, precum Marea Britanie, consolidarea rolului de resursă esenţială pe care îl au angajaţii din companii.

5. Consolidarea relaţiilor dintre stat şi organismele sale, mai ales Ministerul Comerţului Internaţional şi al Industriei şi Ministerul Finanţelor,parlament, organizaţii economice şi organizaţii profesionale. Interesul comun al acestor patru părţi într-un continuu dialog axat pe probleme sociale şi economice este acela de a asigura dezvoltarea în continuare a economiei, într-o viziune integratoare, urmărindu-se realizarea unui scop comun, conservarea avantajului concurenţial al economiei Japoniei în lumea afacerilor internaţionale.

Perspective ale managementului europeanUn model de management poate fi aplicat la o naţiune precum cea japoneză, care

are o istorie unică, dar este posibil să se distingă şi o serie de valori care pot fi considerate ̋europene Y, care să constituie fundamentul conturării unui model de management care să se regăseasca măcar în linii generale în toate ţările europene şi care să constituie o alternativă la managementul din S.U.A. şi la managementul japonez. Pentru aceasta trebuie însă găsite acele valori, norme şi comportamente specifice modului de viaţă european.

Întrucât crearea unui model de management european trebuie să se bazeze pe valori şi comportamente specifice modului de viaţă european, este necesar să fie identificate acestea prin prisma caracteristicilor comune ale ţărilor europene. În acest context, un studiu întreprins de către B. Strumpel a scos în evidenţă următoarele concluzii:3

1. Sistemele politice democratice din ţările europene dezvoltate promovează noi elemente şi forme democratice de participare a indivizilor şi grupurilor la întreaga viaţă economico-socială;

2. în multe ţări europene, în cele nordice în special, se manifestă creşterea participării indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor la reconsiderarea regularizării morale, la impactul acesteia în domeniul economic, social şi politic;

3. În contextul european se înregistrează o amplificare a vieţii sociale multiple în afara muncii şi familiei, între parteneri, asociaţi;

3 Burduş Eugen – Management comparat, Bucureşti, Editura Economica, 1998,pag. 171

32

4. Creşterea valorii autorealizării care presupune o egalitate a şanselor pentru tot mai mulţi oameni indiferent de ţara de origine;

5. Calitatea vieţii tinde să devină o nouă religie, astfel că valori ca pacea, drepturile omului, protecţia mediului natural reprezintă noi orientări în atitudinea cetăţenilor ţărilor europene, mai ales occidentale, care poate avea semnificaţia unei noi dimensiuni morale.

Pentru a exista un model de management european trebuie pus un accent mai mare pe extinderea proceselor dincolo de graniţele unei ţări, pe trecerea de la un control ierarhic la forme mult mai subtile de natură informală, realizarea unei identităţi europene o organizaţiei date, în principal de politicile în domeniul personalului.

În domeniul managementului din ţările europene se recomandă atingerea următoarelor direcţii:

1. Creşterii eficienţei prin productivitate, calitate, flexibilitate şi competitivitate;2. Transpunerea mai repede şi mai bine a rezultatelor cercetării ştiinţifice în

dezvoltarea produselor sau în produse noi;3. Integrarea organică dintre cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing, ceea ce

înseamnă un accent sporit pe profesionalizarea managementului şi pe accentuarea laturii creative a acestuia;

4. Dezvoltarea spiritului întreprinzător în toate domeniile de afaceri;5. Dezvoltarea unor stategii în domeniul educaţional, al folosirii forţei de muncă şi

drepturilor la muncă într-o viziune transeuropeană;6. Înţelegerea şi interpretarea diversităţii şi complexităţii sociale, culturale şi

politice ale mediului afacerilor din Europa;7. Stabilirea unor misiuni şi a unor strategii în cadrul firmelor care să depăşescă

graniţele unei ţări;8. Mobilitatea internaţională a resurselor umane, astfel încît tot mai mulţi specialişti

şi manageri să-şi realizeze o carieră europeană pornind de la o pregătire flexibilă inter-culturală.

IV.2. Teoria şi organizarea managementului în cadrul firmelor americane, nipone şi europene

IV.2.1. Analiza managementului în cadrul firmei americane I.B.M.

IBM - International Business Machines - este o corporaţie americană, producătoare de tehnologie. Compania s-a făcut cunoscută prin poziţia sa de lider în domeniu între anii 1950 şi 1980 (prin sisteme precum IBM 1490, IBM 7000, sau prin inventarea hard-disk-ului) şi prin dezvoltarea în 1981 a microcalculatorului IBM-PC, strămoşul calculatoarelor personale bazate pe arhitectură x86 de astăzi. De-a lungul anilor 1980 a participat, alături de diverse companii, la dezvoltarea de software pentru arhitectura PC, printre care colaborarea cu Microsoft pentru MS-DOS şi OS/2. IBM este, de asemenea, unul din liderii fabricării microchipurilor, dintre care cele mai performante pe plan mondial au fost cele de 64-bit care au echipat computerele firmei Apple între 2002 şi 2005, cunoscute sub numele de cod Power G5 sau PowerPC 970.

Cu toate acestea, în anul 2005, firma IBM şi-a vândut divizia de calculatoare constructorului chinez Lenovo, care a anunţat că va continua comercializarea de calculatoare IBM sub propriul nume. Tranzacţia a stat la un moment dat sub semnul întrebării, fiind nevoie de aprobarea guvernului american, care a decis că această tranzacţie nu impietează asupra securităţii Statelor Unite ale Americii. Compania continuă să se

33

axeze pe piaţa supercalculatoarelor, serverelor şi a sistemelor integrate pentru afaceri medii şi mari, contribuind la dezvoltarea Linux.

Atrăgând resurse atât din interior cât şi de la partenerii săi de afaceri, IBM oferă o gamă largă de servicii, soluţii şi tehnologii care permit clienţilor, indiferent de mărime, să beneficieze pe deplin de noua eră e-business.

IBM in cifre: in 2006 Venit: $91.4 miliarde.Profit net:$9.4 miliarde. Total active:$103.2 miliarde. Numar de angajaţi: 355.766. Filiale in 160 de ţări. Numarul deţinătorilor de acţiuni: 613.993.

Compania IBM a fost clasata pe primul loc pe piaţa software-ului de portal pentru întreprinderi, potrivit unui studiu al International Data Corporation (IDC). IDC a clasat IBM Websphere Portal ca software-ul de portal numarul unu din piaţa, pe baza veniturilor realizate din vanzarile de licenţe software şi servicii de mentenanţa. Conform IDC, IBM a fost liderul pieţei mondiale de software pentru portaluri pentru cel de-al patrulea an consecutiv, realizand o creştere procentuala de doua cifre in 2005 faţa de 2004. IBM a lansat în 2008 noi produse şi servicii in valoare de 2 mld. de dolari.

IBM este lider de 13 trimestre consecutiv pe segmentul software 4. IBM este lider în supercomputere cu 237 poziţii ocupate în topul de 500 de sisteme. IBM – lider în IT servicii şi consultare, cu aproximativ 200.000 de servicii glogale. În 2006 IBM investeşte $6.8 miliarde în Dezvoltare şi Cercetare. În 2006 a investit cash $3.8miliarde5. Fondator T.Iatsou - Eu vreau ca lucratorii - vânzatorii IBM toţi să se uite cu stimă şi invidie,iar soţiile şi copiii lor sa se mândrească cu ei.

Modelul de conducere al fimei I.B.M.Modelul de conducere al corporaţiei IBM se compune din:* sistem de conducere * stuctura de conducere* metode de conducere

Principiile fundamentale : 1.Firma - un organism,o familie vie ,cu legile sale2.Orientarea la individualitatea persoanei,omul creator si innovator. 3.Reinnoirea permanenta si stabilitatea cadrelor. 4. Angajarea pe viata(o variantă adaptata in SUA din Japonia) 5.Cea mai mare bogatie a firmei-oamenii,companie-scoala- instruire permanenta) Fima IBM a trecut prin doua etape de organizare a sistemului de conducere. La

prima etapa –sistemul formal de conducere si la a doua etapa-sistemul neformal. Sistemul formal se bazeza pe nivelul mediul lucratorilor, iar cel neformal se bazeaza pe personalitati. In cadrul sistemului formal,omul se supune structurii,iar celui neformal-structura se supune lucratorului. O alta diferenta dintre aceste doua tipuri de sisteme este ca: sistemul formal se creaza si se perfectioneaza inlaturind impotriva oamenilor,supunind omul structurii, iar sistemul neformal este construit, selectat de oameni, in functie de calificare,cerintele,capacitatile lor.

Intelegind trasaturile acestor sisteme, necesitatile, schimbarile de ordin economic, psihologic-social ,firma IBM in managementul sau foloseste structura neformala, cea organică.

Tabelul. 1. Etape de formare a sistemului managerial IBM6 * Crearea sistemului formal

4 Sursa electronica www.corporatenews.ro ,octombrie 2008.5 Brosura de pe www.ibm.com ,,IBM in Romania’’,pag.36 N. Burlacu,V.Cojocaru-Management,ASEM,Chisinau 2000,pag. 392.

34

* Crearea sistemului organic(informal) Sistemul formal Sistemul informal Diferente

1.Ierarhie stricta. 1.Structuri adoptive si organice

1.Sistemul formal se bazeaza pe structure

mecanice,cel informal pe sistemul de

valori,microcultura etica.2.Structuri liniare si

centralizate.2.Predomina legaturile

orizontale2.Sistemul formal este perfectat cu forta,cel

informal cauta perfectare.3.Indeplinirea stricta a Fisei

de post3.Angajatii au dreptul la independent in actiuni

3.Sistemul formal este orientat la fiinta umana medie,cel informal la

personalitate.4.Stimulare in dependent de

indeplinirea ordinelor si dispozitiilor

4.Este stimulate initiativa

5.Criteriul principal in aprecierea eficientei

activitatii subordonatilor-executarea stricata a

ordinelor.

5.Criteriul principal in aprecierea eficientei

activitatii subordonatilor-rezolvarea problemei.

Firma IBM utilizeaza structura organizatorica-divizionala si programe de sarcini.Structura divizionala se construieste dupa produs. De exemplu poate servi corporatia-mama ‘’I.S. Marketing and Service’’-care poarta raspundere de activitatea firmei IBM in SUA sau conform principiului regional-corporatia fiica IBM ‘’Lorld Treid’’ ce uneste lilialele IBM din alte tari.

Principalul element al structurii organizatorice in corporatiile americane,mai ales in firma IBM, il constituie sectiile.Structura organizatorica a firmai IBM poate fi caracterizata ‘’ca structura divizata in permanenta innoire’’,construita si dezvoltat dupa principiul programului de sarcini. Acest principiu sta la baza metodei strategice a dirijarii.

Conducerea superioara a firmei IBM executa urmatoarele functii:* luarea deciziilor strategice, ce domina dezvoltarea corporatiei inperspectiva* determinarea scopurilor in perspective* modernizarea* largirea productieitrecerea la productia noua * reorganizarea structurilor de conducere ale corporatiei.

Stilul de conducere al firmei I.B.M. Firma IBM are anumite particularitati,care infuenteaza asupra formarii stilului de

conducere. Cele mai principale particularitati ale organizarii conducerii in cadrul acestei firme sunt urmatoarele:

* firma are o cultura de sine statatoare, bogata in domeniul dirijarii; * invita la lucru specialist, lucratori calificati, care dupa potentialul intelectual,sunt

in stare sa indeplineasca un lucru creativ; * practica angajarea la lucru pe viata. A doua particularitate o constituie controlul direct si indirect asupra lucratorilor, ce

se bazeza pe: *incredere; * forma consensuala la luarea deciziilor;

35

* controlul metodelor nefinanciare; * controlul asupra numarului personalului constant * controlul asupra investitiilor capitale ; A treia particularitate - cultura corporative , care se practica de peste 50 de ani. Si a patra particularitate-planificarea strategiei pe 5 ani , ciclu principal si pe 10

ani.

Principiile stimularii * Organizarea stimularii spre o grupa. * Afost creat clubul ‘’Cei 100’’ o forma de stimulare complexa pentru lucratorii

comerciali care isi realizeaza obiectivele mai mult de 100%. * Pentru cei mai buni –‘’Cercul de aur’’. * Sistemul de stimulare prevede stimulente esentiale pentru creativitate si noi idei. * Sistemul de stimulare cultiva la angajati starea se securitate si optimism. * Sistemul de stimulare ii cointereseaza ,ii impune pe angajati la

promovarea(avansarea) pe scara ierahica.

Stilul de conducere in cadrul firmei IBM se bazeaza pe 10 principii: 1. Relatiile de incredere intre managerii si lucratorii,ce contribuie la flexibilitatea

structurilor de conducere; 2. Convingerea profunda in valoarea etica a metodelor folosite in practica

managementului,si anume:ocupatia deplina,imbogatirea continutului muncii lucratorului ; 3. Politica ocupatiei depline; 4. Intensificarea diversificarii,imbogatirea locului de munca; 5. Stimularea individuala a lucratorului; 6. Cariera universala; 7. Participarea personala a lucratorului la luarea deciziilor; 8. Controlul; 9. Dezvoltarea culturii si eticii firmei; 10.Atitudinea ‘’holistica’’ fata de lucratori- formarea relatiilor de

parteneriat,determinare de conducere a necesitatilor colaboratorilor. Sistemul de management in cadrul firmei IBM reprezinta o filozofie specifica a

firmei,unde exista cellule organice in structurile firmei,ce se dezvolta in conditiile revolutiei informatice. Folosirea acestor cellule organice permite dezvoltarea structurilor mici:la nivel de fundament,adica la nivelul persoanei,de aici rezulta si importanta peronalitatii individuale,si,in acelasi timp,sunt sustionute structurile ce asigura patrunderea informatiei.

Sistemul de management in cadrul firmei IBM se bazeaza pe increderea ferma in individualism:

* baza acestei increderi o constituie convingerea de necesitatea introducerii corelariei business-individualism;

* acesta convingere trebuie s-o posede consiliul de directori; * acesta convingere trebuie s-o sccepte si lucratorii; * legaturile ierarhice se fac pe orizontala si nu pe verticala; * managerii sectiilor trebuie sa aiba contact cu celulele. Sistemul managementului firmei IBM utilizeaza la maximum responsabilitatea-

principiul transmiterii raspunderii. Deasemenea, in managementul fimei respective se include stimularea parerilor opuse:managerii practica sustinerea opiniilor opuse; se creeaza posibilitati anumite pentru o asemenea practica; lucratorii semneaza planul decisional de realizare a hotaririlor respective,nr. semnaturilor este de 20-30.

36

Sistemul de management al firmei IBM se bazeaza pe principia care asigura cadre stabile,garantia pastrarii individualitatii lor:se practica plingerile anonime;principiile’’usilor deschise’’,ce permit lucratorului sa converseze la direct cu seful sau;toate rezultatele testarii se analizeaza deschis si se traduc in viata.

Sistemul de management al IBM se bazeaza pe un statut unic:lucratorul inferior,daca e profesionist si destul de experimentat,vorbeste la egal cu managerul superior.

In cadrul managementului firmei respective ,sistemul de mg se bazeaza pe munca unor cadre de calitate superioara.Pentru pregatirea cadrelor firma cheltuie 5% din mijloacele destinate intretinerii firmei.In sistemul de management al IBM ,convorbirile asupra deciziilor sunt indelungate,iar realizarea lor-rapida,fiindac fiecare a semnat decizia data.Orice collaborator pe parcursul dispozitiilor poate sa-si exprime dezacordul sis a nu semneze o anumita decizie.

In cadrul sistemului de management al firmei IBM se practica legaturile orizontale.Schimbarea cadrelor se face regulat o data in doi ani.

Analizind managementul firmei IBM, putem deduce urmatoarea concluzie: la dezvoltarea managementului o mare atentie se acorda tehninicii,tehnologiilor noi;automatizarii si computezarii;trecerea de la sistemul formal la cel informal a atentionat atentia conducerii asupra lucratorilor,unde acestia isi formeaza singuri postul,nebazindu-se pe instructiuni,unde se stimuleaza initiativa,munca creatoare.Mnagementul firmei IBM permite ca lucratorul sa-si faca cariera coform specializarii sale(in sfera de producere sau marketing),lucratorii sunt considerati cetateni ai firmei.Altfel spus,firma IBM se bazeaza pe venit si investitie de lunga durata,pe reciprocitate,stimularea lucratorului si a personalitatii sale,pe parteneriat.

IV.2.2. Managementul firmei japoneze Hitachi

Fima Hitachi - circa 347.000 de angajati, cu sediul în Tokio, Japonia, este una dintre cele mai importante societăţi de produse electronice din lume, ocupind locul 4 în lume după volumul vânzărilor în ramura-industria electronica. Hitachi in cifre7: are 384.444 angajaţi în toată lumea. Încasari nete în 2006 de 5 miliarde yeni, faţă de suma de 1,3 miliarde yeni obţinută în aceeaşi perioadă a anului trecut, înregistrand o creştere de 9% a vânzărilor. Clasamentul mondial Global Fortune 500 (2007), al celor mai prospere societăţi: evaluată ca a 48-a societate ca mărime din lume. Cheltuieli aferente cercetării şi dezvoltării: 388,6 miliarde JPY ($3.665 milioane). Compania Hitachi, ce activează atât în sectorul electronic cât şi în cel nuclear, în 2006 a anunţat creşterea cu 27% a profitului operaţional in al treilea trimestru a anului fiscal curent, datorită vanzărilor la hard diskuri, sisteme IT, lifturi şi echipament de construcţii, conform Reuters. In decembrie 2007, Hitachi a anunţat că va vinde o participaţie de 24,9% deţinută în divizia producătoare de ecrane LCD, Hitachi Displays, către Canon şi Matsushita.

Societatea oferă o gamă larga de sisteme, produse şi servicii, inclusiv sisteme informatice, echipamente electronice, semiconductori, sisteme energetice şi industriale, materiale şi produse de consum şi servicii financiare.

Dupa mai multe încercari esuate, de penetrarea pietii cu diverse produse,n conducerea firmei şi-a dat seama ca viitorul ei este utilajul electric, dar diferenţa nivelului tehnologic era foarte mare şi atunci ea s-a dezis de politica cercetărilor independente.

Hitachi a cumparat licenţe pentru producerea generatoarelor pentru centralele electrice şi atomice de la ,,General Electric’’, a computerelor şi tehnologiei pentru

7 Sursa electronica www.standart.ro

37

televizoare la ,,Radio Corporation’’ of America şi alte patente SUA. Hitachi se ocupa de producerea utilajului electric, care, dupa razboi, a avut o larga răspândire. Grupul acesta de producţie a devenit direcţia principala a acestei firme. O tendinţă generală a managementului acestei firme se bazează pe trecerea de la un produs unic la fima cu produs dominant, prin metoda adaosului unui produs nou şi trecerea la firma universala. Una din cauzele nivelului jos de diversificare în firmele japoneze o constituie lupta de concurenţă.

Daca produsul firmei işi pierde eficacitatea, ea se orienteaza spre alte sfere, un moment forte pentru Hitachi.

De la fondarea sa în 1910, Hitachi a acţionat pe baza filosofiei sale corporatiste de a contribui la societate prin tehnologie.

Acum, schimbările globale sunt din ce în ce mai rapide. Lozinca "Inspire the Next" reflectă angajamentul de a continua să satisfacerea cerinţele clienţilor şi ale societăţii în această eră a informaţiilor. De asemenea ei cauta sa scada costurile folosind o tehnologie performanta. Calitatea, fiabilitatea precum şi numarul record de modele noi care să se adapteze cît mai bine la necesitatile utilizatorului final este filozofia companiei ,,Hitachi’’.

Incă de la înfiinţarea sa, Hitachi lucrează pe termen lung la descoperirea adevăratelor necesităţi ale societăţii umane şi la dezvoltarea produselor generaţiei viitoare. Satisface aceste necesităţi pe baza celor mai moi progrese tehnice. Numai în anul 2003 societatea Hitachi, în toată lumea, a disponibilizat pentru cercetare şi dezvoltare aproximativ trei miliarde de euro. 16 900 de cercetători şi ingineri, care colaborează cu medii academice, industriale şi cu guverne, sunt implicaţi în diferite acţiuni de cercetare.

* 1978 Hitachi de asemenea, în acea perioadă, a făcut public cel mai mare şi mai rapid computer

* 2000 Hitachi, ca şi prima din lume a dezvoltat aparatul de filmat DVD. O trasatura definitorie a managementului al firmei ,,Hitachi’’ este sistemul decizional ,,Ringhi’’.

Schema 1. Algoritmul realizarii deciziei in cadrul sistemul decizional,,Ringhi’’8

Decizia este propusa pentru rezolvarea celui mai tinar specialist

Specialistul ere dreptul sa-si consulte colegii

La finele termenului,propunerea este inregistrata si multiplicata

Managerii evidentiaza greselile,corectarea lor

Grup de 3 peroane sistematizeza propunerile managerilor,variante de compromis. In sistemul de management ,un subsistem de mare importanta este sistemul dirijarii multinationale.Scopurile de baza ale acestui sistem sunt:

1.Filialele ce se orienteaza spre piaţa interna. 2.Filialele ce se orinteaza spre asigurarea cu resurse a companiei-mame. 3.Filiale ce se orienteaza spre eficacitatea producţiei. 4.Filiale ce se orienteza spre colaborarea economică. Pentru functionarea efectiva a filialelor, compania işi propune filozofia sa de

conducere prin determinarea scopurilor şi misiunii. Astfel Hitachi în întreprinderile sale demonstreaza spiritul firmei:

8 N. Burlacu,V. Cojocaru-Management,ASEM,Chisinau 2000,pag.434

38

* gimnastica de dimineata * adunarile angajatilor in sectii * lucratorul de rind poate sa-si spuna parerea personala Filozofia companiei are la baza sa cateva particularităţi: * responsabilitatea sociala-subliniaza importanta inovatiilor, spre care trebuie sa

tinda compania, pe planul doi aflindu-se profitul * stima faţă de oameni-arată că compania este o societate, şi numai o unitate de

producţie * colaborarea reciprocă şi armonioasa-demonstreză atenţia faţă de personalitate. Printre cele mai interesante particularitati ale managementului companiei se

numara: a)resursele umane sunt cele mai importante resurse ale întreprinderii. Una din

principalele responsabilităţi ale managerilor vizează dezvoltarea permanentă a aptitudinilor, abilităţilor angajaţilor.

b) problemele cu care se confruntă întreprinderea trebuie rezolvate prin colaborare, comunicând şi lucrând în echipă. Există o puternică înclinaţie culturală a japonezilor îndreptată spre ajutor reciproc.

c) productivitatea muncii angajaţilor poate creşte sau scădea în funcţie de motivarea lor, de condiţiile existente la locul de muncă.

d)respectarea strictă a disciplinei la locul de muncă este factorul principal care contribuie la buna desfaşurare a activităţii companiei.

e) încrederea reciprocă între conducere şi salariaţi joacă un rol fundamental în obţinerea succesului.

Din cele expuse mai sus, putem menţiona urmatoarea concluzie: managerul firmei nipone este pragmatic şi pune accent pe dezvoltare si competitivitate; managementul întreprinderii este mult mai organic decât în alte ţări. Explicaţia rezidă tocmai în faptul că întreprinderea niponă este considerată drept o familie extinsă salariatului japonez, o organizaţie umanistă. Compania niponă se caracterizează prin valori culturale clar definite şi împarţite de toţi angajaţii săi.Managementul întreprinderii nipone evidenţiază o cultură puternică a acesteia,o cultură care pune pe prim plan omul.

IV.2.3. Managementul firmei europene Nokia

Nokia este o companie finlandeză de telecomunicaţii mobile, iar la nivel mondial este cel mai mare producator de telefoane mobile.

Sediul central se află la Espoo, lângă Helsinki, Finlanda, având multiple locaţii de cercetare şi producţie pe mai multe continente. Principalele fabrici sunt localizate la Salo, Finlanda, Dongguan, China, Chennai, India, Komárom, Ungaria şi Ruhr, Germania.

Istoria firmei Nokia începe în secolul al XIX-lea, cu o fabrică de hârtie. Compania se dezvoltă în mai multe domenii, dar în anii ‘90, conducerea firmei ia decizia de a se concentra asupra zonei de telecomunicaţii. Istoria companiei Nokia este o poveste aproape neverosimilă despre afaceri cu lemn, cauciuc, electrocasnice şi, mai recent, telecomunicaţii, derulate în Finlanda începând din anii ’60 ai secolului al XIX-lea.

Astăzi, despre Nokia se ştie că este o poveste de succes în zona comunicaţiilor mobile, însă în urmă cu doar 15 ani, Nokia traversa una dintre cele mai negre perioade din existenţa sa.

La începutul anilor ‘90, managerii grupului finlandez Nokia se confruntau cu probleme care nu aveau vreo legătură cu zona comunicaţiilor mobile. Deşi avea o producţie foarte diversificată - de la cizme de cauciuc până la televizoare şi hârtie igienică

39

- compania traversa o perioadă grea, vânzările erau în scădere; concernul era prezent pe mai multe pieţe, însă fără să exceleze pe vreuna. În anul 1992, la cârma companiei a fost instalat Jorma Ollila, care s-a dovedit a fi un adevărat manager vizionar şi care a hotărât ca destinul companiei va fi legat de cel al telefoniei mobile. Către sfârşitul anilor ’90, Nokia a devenit lider mondial în producţia de telefoane mobile, depăşind în scurt timp companii ca Ericsson şi Motorola.

În timp ce corporaţiile high-tech americane îşi canalizau toate energiile în zona tehnologiilor informaţionale, cele europene şi japoneze s-au axat, în principal, pe cele din zona telecomunicaţiilor şi a tehnologiilor fără fir. Din acest punct de vedere, Nokia a fost unul dintre „reformatorii lumii”. Chiar şi americanii au recunoscut că, graţie Nokia, viitorul comunicaţiilor fără fir aparţine Europei.

Divizia de electronice a fost înfiinţată în anii ’60, ca o unitate de cercetare în domeniul semiconductoarelor. Această secţie este „responsabilă” pentru primulradiotelefon (1963) şi modem pentru transfer de date(1965).

În pofida unui curent conservator în ceea ce priveşte realizarea comutatoarelor numerice, Nokia începe să lucreze şi reuşeşte să producă, în anul 1969, primele echipamente de telecomunicaţii în tehnologie numerică, iar această inovaţie îi asigură întâietatea în domeniu. Ulterior, după exemplul Suediei, în Finlanda apare o nouă piaţă - telefoanele mobile de masină. La începutul anilor ’80, strategia companiei Nokia este definită de ideea activizării pe toate segmentele noi de piaţa. Primele rezultate nu s-au lăsat aşteptate mult timp. În anul 1981, este creată o reţea de telefonie mobilă care cuprinde Suedia şi Finlanda, numită Nordic Mobile Telephony (NMT). Mai târziu, acesteia i se alătură şi alte ţări. Sistemul se baza pe tehnologiile Nokia, iar NMT a devenit în curând un fel de model pentru alte reţele de telefonie mobilă.

În 1987, toate telefoanele mobile erau mari şi grele, iar Nokia reuşeşte să producă primul telefon compact şi cu greutate mică. Acest fapt a contribuit la cucerirea unei importante cote de piaţa. Totodată, în contextul unificării pieţelor europene în domeniul telefoniei mobile, a apărut necesitatea realizării unui standard numeric unic în zona comunicaţiilor mobile, care ulterior a fost denumit GSM (Global System for Mobile Communications).

În anul 1989, Nokia realizează o alianţa strategică cu doi operatori de telefonie mobilă, în vederea realizării primei reţele GSM, Helsinki Telephone Corporation şi Tampere Telephone Company, provideri de telefonie analogă mobilă, care formează societatea Radiolinja. Noua companie cumpără de la Nokia infrastructura în valoare de 50 milioane de dolari şi o instalează, în pofida faptului că nu deţinea licenţa pentru noua reţea. Trebuie remarcat că, spre sfârşitul anilor ’80, producţia industrială a Finlandei intră în declin. În acest interval de timp, Nokia devine al treilea mare producător european de televizoare. De un mare succes comercial se bucură şi receptoarele de satelit produse de companie, precum şi producţia de anvelope.

Cu toate acestea, Nokia face o alegere riscantă. În luna mai 1990, noul director general, Jorma Ollila, decide reducerea tuturor celorlalte capacităţi de producţie şi canalizarea eforturilor productive şi de cercetare în zona telecomunicaţiilor. Jorma Ollila a preluat conducerea departamentului telefoanelor mobile în anul 1990. Chiar de la început, noua tehnologie trezea contestări printre alţi manageri ai Nokia. Cu toate acestea, echipa condusă de Ollila a perseverat. Pe 1 iulie 1990, premierul finlandez face primul apel telefonic într-o reţea comercială GSM de pe un aparat Nokia. Succesul proiectului a impresionat Consiliul de Administraţie al Nokia şi, un an mai târziu, Ollila este numit director general.

Începând cu anul 1996, telecomunicaţiile devin domeniul principal de activitate al grupului Nokia. Compania încheie contracte de furnizare a infrastructurii pentru reţele

40

GSM cu nouă ţări, iar în august 1997, Nokia începe livrarea de echipamente către circa 59 de operatori de telefonie mobilă din 31 de ţări. Practic, în 1997, Nokia producea telefoane mobile conforme tuturor standardelor GSM existente la acea ora: GSM 900, GSM 1800, GSM 1900, TDMA, CDMA şi Japan Digital. În 1998, Nokia a anunţat creşterea profitului cu 70%, în timp ce concurenţii săi Ericsson şi Motorola au declarat reducerea ritmului de producţie.

Un an mai târziu, Nokia deţinea 27% din piaţa aparatelor de telefonie mobilă, iar Motorola, aflată pe poziţia secundă, era în urmă cu zece puncte procentuale.

O altă decizie care a contribuit mult la creşterea companiei a fost promovarea numelui de brand. Managementul Nokia a decis că, pentru o dezvoltare puternică, compania are nevoie de propriul brand – anterior, aparatele Nokia erau vândute sub marca operatorilor locali de telefonie mobila. Nokia a anticipat faptul că telefoanele celulare vor deveni produse de larg consum. Această sarcină a fost îndeplinită cu succes, ca dovadă stă faptul că, în prezent, brandul Nokia se află în topul mondial pe pozitia 8, între McDonald’s (pozitia 7) şi Toyota (9).

Managerul vizionar care a schimbat companiaJorma Ollila, managerul vizionar, este cel care a promis să transforme Nokia în cea

mai mare companie de telecomunicaţii. A fost iniţiatorul listării Nokia la Bursa din New York, una din sursele principale de fonduri ale companiei. În cinci ani de la listarea pe bursa newyorkeză, acţiunile Nokia au crescut cu 2.300%. "Dacă venitul de pe urma principalului produs al companiei nu creşte cu 25% pe an, înseamnă că nu putem avea aşteptări mari de la viitorul acestei companii, trebuie schimbat produsul şi toată strategia de producţie a companiei”, spune Jorma Ollila.

A fost nevoie de un progres tehnologic şi de o schimbare a climatului politic pentru a crea o lume eliberată de cabluri, pe care oamenii o solicită din ce în ce mai mult astăzi. Tehnologia era reprezentată de standardul digital, GSM, care putea transmite nu numai date ci şi conţinut de voce de mare calitate. În 1987, scopul politic stabilit era adoptarea tehnologiei GSM în întreaga Europă la 1 iulie 1991. Finlanda s-a încadrat în acest termen, mulţumită companiei Nokia şi operatorilor.

Politica şi tehnologia au continuat să modeleze această industrie. În anii '80 şi '90, s-a redus controlul guvernamental, fapt care a stimulat concurenţa şi aşteptările clienţilor. Nokia s-a schimbat la rândul său, iar în 1992 Jorma Ollila, pe atunci preşedinte Nokia Mobile Phones, a fost numit şef al întregului grup Nokia. Corporaţia s-a eliberat de operaţiunile conexe şi s-a concentrat asupra telecomunicaţiilor în Era Digitală.Puţină lume şi-ar fi imaginat la începutul anilor '90 că procesul de "digitalizare" va schimba atât de mult lucrurile.

2001 şi mai departe în viitor Nokia îşi concentrează experienţa în domeniul telefoanelor mobile şi al reţelelor

pentru a genera o viziune surprinzătoare asupra viitorului. Sălile de conferinţă, birourile şi locuinţele vor fi suficient de "inteligente" să îşi recunoască vizitatorii umani şi să le pună la dispoziţie orice îşi doresc ascultându-le comenzile. Nokia întâmpină cu entuziasm schimbarea şi inovaţia şi poate îmbrăţişa idei noi cu rapiditate. Aceste carateristici ale companiei nu se vor schimba niciodată dar, în ceea ce priveşte restul, povestea este abia la început!

Valorile esentiale ale brandului Nokia sunt: satisfactia utilizatorilor (care stă la baza tuturor strategiilor şi acţiunilor), respectul (a-i trata pe ceilalţi cu încredere şi respect reprezintă un element central în sistemul de valori al companiei Nokia, fiind esenţial pentru a construi un spirit deschis şi onest la locul de muncă), performanţa (profesionalismul

41

este în centrul a tot ceea ce facem şi este de la sine înteles că toată lumea se va strădui să exceleze în fiecare activitate), noutatea (dorinţa de a ne schimba şi de a ne dezvolta într-un mediu caracterizat de o evoluţie continuă, pasiunea şi curajul de a cauta idei noi dincolo de produsele, serviciile şi modalităţile de lucru deja existente).

În plus, în ciuda mărimii companiei, structura nu este excesiv ierarhizată, întrucât se urmăreşte oferirea unei platforme pentru dezvoltare personală printr-un leadership bazat pe valoare. Toţi cei care lucrează în cadrul Nokia cred că respectul pentru calităţile individuale, alături de dorinţa de a lucra în echipă, într-un mod constructiv şi chiar plăcut, acestea fiind esenţiale pentru a obţine rezultate de o calitate superioară.

Producatorul finlandez de telefoane mobile Nokia se va concentra pe profitabilitate, lasand in plan secundar tintele de vanzari, declara Olli-Pekka Kallasvuo, CEO al companiei, intr-un interviu acordat Financial Times. “Vom continua sa combinam cotele de piata cu marjele intr-un mod care sa ne maximizeze profitul”, spune Kallasvuo. Piata globala de telefoane mobile este estimata sa aiba cel mai slab an in 2009, analistii asteptand o scadere a vanzarilor de 6,6% fata de anul trecut.

Managementul relaţiilor cu angajaţii. Condiţii de muncă în firmă.În toate fabricile Nokia, angajaţii au dreptul de a lucra în condiţii de siguranţă, de

susţinere şi de încurajare. Condiţiile de muncă, la toate locurile de producţie trebuie să îndeplinească standardele internaţionale recunoscute. Acesta nu este doar lucrul corect care trebuie făcut, ci face simţul unei bune afaceri.

Nokia este o companie responsabilă – o companie a cărei responsabilităţi se extinde până la bunăstarea poporului, operaţiunile noastre au impact asupra locaţiilor în care operăm.

În responsabilităţile noastre sunt incluse, de asemenea, atragerea forţei de muncă competente şi de încredere, şi astfel afacerea noastră se îndreaptă înspre satisfacerea clienţilor, consumatorilor şi investitorilor. Acesta este motivul pentru care dorim să asigurăm bune condiţii de muncă şi etice, în toate ariile de producţie.

Standardele condiţiilor de muncă Nokia sunt cadrul împotriva cărora operaţiunile noastre sunt judecate. Acestea se bazează şi pe declaraţiile ONU pentru drepturile omului, convenţiile OIM, standardele internaţionale de etică şi de legile internaţionale a muncii. Obiectivele Nokia în îngăduirea condiţiilor de muncă sunt bazate pe Standardul Condiţiilor de Muncă.

Nokia nu se axează numai pe supunerea la legile locale – se axează pe supunerea la bunele practici globale,care, deseori, depăşesc scopul legislaţiei globale.

Managementul relaţiilor cu societateaNokia crede cu tărie în programele de sprijin pentru dezvoltarea tinerilor. De câţiva

ani, Nokia a colaborat cu fundaţia Internaţională pentru Tineret (IYF), şi s-a semnat un acord de unire a forţelor cu Organizaţia Internaţională a Tinerilor, în privinţa unui plan de a se lucra cu copii din Africa.

Managementul relaţiilor cu furnizorii. Managementul aprovizionăriiOrganizarea aprovizionării şi furnizorii joacă un rol important în asigurarea că

părţile şi componentele folosite în producţie sunt sigure şi compatibile.Solicităm ca toate componentele şi părţile furnizate nouă să fie compatibile cu Lista

Substanţelor Nokia, care identifică substanţele pe care Nokia le interzice, le restricţionează sau le orientează spre reducere cu scopul de a elimina treptat folosirea lor în produsele Nokia. De asemenea, solicităm furnizorilor să aibă înregistrate materiile prime conţinute de produsele furnizate nouă şi la nevoie să furnizeze recomandări de tratament în vederea încheierii ciclului de viaţă a acestora.

42

O altă provocare este de a urmări originea materiilor prime folosite de furnizorii noştri, deoarece lanţurile de aprovizionare în industria electronică sunt lungi şi foarte complexe. Promovăm în primul rând considerente etice şi pe mediu furnizorilor noştri principali. Informăm că materiile prime nu ar trebui să fie achiziţionate de la surse care nu respectă drepturile omului sau mediul. Solicităm ca furnizorii noştri să aibă revendicări similare furnizorilor lor astfel încât fiecare parte din lanţul de aprovizionare să aibă responsabilitatea de a acţiona etic.

Managementul mediului. Sistemul managementului de mediuFurnizorii trebuie să aibă un Sistem de Management al Mediului (EMS) pentru

asigurarea eficace a planificării, operării şi a controlului aspectelor mediului. EMS-ul trebuie să satisfacă cerinţele ISO 14001 sau a altor standarde recunoscute internaţional. Furnizorii trebuie să fie bine informaţi în legătură cu legislaţia de mediu şi reglementările aplicabile şi să aibă posibilitatea de a furniza dovezi ale conformităţii. EMS-ul include un program de îmbunătăţire continuă.

Certificarea EMSEMS-ul furnizorilor trebuie să fie certificate ca fiind conforme cu ISO

14001 sau cu Sistemul de Management Ecologic şi Audit.

Dezvoltarea produsuluiCerinţele de proiectare pentru mediuFurnizorii trebuie să ia în considerare aspectele de mediu, în toate fazele de

dezvoltare a produselor, folosind, de exemplu instrumente şi liste de verificare privind metodele specifice pentru mediu.Toate încercările rezonabile trebuie făcute în vederea reducerii sau eliminării constituenţilor periculoşi rezultaţi în urma produselor, să promoveze utilizarea eficientă a materialelor (să reducă deşeurile), să îmbunătăţească eficienţa energetică a produselor şi să promoveze reciclarea.

IV.2.4. Diferenţele dintre managementul nipon, american şi european

Analizind sistemul de management al firmei americane IBM, celei japoneze Hitachi şi al celei europene Nokia s-a parcurs succint prin aplicarea calitatilor manageriale, din punct de vedere practic, s-au analizat cazuri reale a succesului managerial. Totusi, pentru a putea clar define trasaturile definitorii ale managementului din cele trei blocuri regionale ,diferentele dintre aceste trei stiluri manageriale complet diferite, se propune o analiza a acestora din punct de vedere teoretic.

Americanii spun despre japonezi:’’Daca vreti sa luati o decizie impreuna cu ei,spre exemplu cu privire la realizare , in 2 zile,pregatiti-va pentru 2 saptamini. Adoptarea deciziilor la japonezi dureaza o vesnicie.’’ Japonezii spun despre americani:’’Americanii iau decizii repede,dar puneti-i sa realizeze vre-o decizie repede,si veti vedea ca lucrul acesta va dura o vesnicie.’’

Compararea sistemelor de management american, japonez şi european

Managementul american Managementul japonezManagementul

european(ţările nordice)angajare pe termen scurt si

mediuangajare pe viata

angajare pe termen mediu şi lung

apreciere si avansare rapida

promovare lenta si treptata distanţă ierarhică mică

predomina metode de control formal

cariera universalantrenarea, motivarea şi stimularea personalului

43

luarea deciziilor in mod individual,raspundere

individualametode de control informale

managemen participativ, bazat pe consens

strategii pe termen scurt si mediu

strategii pe termen mediu si lung

strategii pe termen mediu

structuri organizatorice rigide,grupele de cercetare

flexibile.

structuri functionale si de productie flexibile

importanţă deosebită leadership-ului şi cooperării

dintre oameni

metode de conducere prin rezultate

metode de conducere prin obiective

asigurarea de libertate angajaţilor în luarea

deciziilor

pe prim plan-profit maxim pe prim plan-profit stabilpe prim plan Profit şi siguranţa angajaţilor

activitate specializataluarea deciziilor

collective,raspundere colectiva

luare de decizii colective

luarea deciziilor- rapid,realizarea-lenta

luarea deciziilor-lent,realizarea-rapida

timp mediu de luare a deciziilor

1.Contextul socio-economic japonez este caracterizat prin predominarea absolută a

firmelor mici, mai ales a celor familiale, care funcţionează în calitate de subcontractant pentru marile companii, pentru grupurile economice puternice.

Contextul socio-economic nord-american este caracterizat de: existenţa unei economii mixte, predominarea întreprinderilor mici şi mijlocii, dimensiunea mare a pieţei interne, existenţa unei solide clase de mijloc, dimensiunea redusă a pieţei negre, legislaţie economică stabilă, existenţa unui puternic sector bancar, menţinerea zonelor de intervenţie a statului în economie, funcţionarea unor agenţii guvernamentale, stabilitate politică, trecerea spre o economie sistemică.

Contextul socio economic al ţărilor scandinave este caracterizat de: existenţa unei economii mixte, cooperarea dintre organizaţii, relaţiile strânse dintre cercurile de afaceri. Modelul scandinav poate fi caracterizat prin stabilitatea relaţiilor dintre forţa de muncă şi cei care o utilizează, stabilitate care se bazează pe înţelegerea privind modul de distribuire a rezultatelor, care să asigure creşterea bunăstării şi securităţii tuturor membrilor societăţii. Caracteristica principală a acestui model o reprezintă participarea comună a guvernului, organizaţiilor şi angajaţilor la realizarea obiectivelor social-democraţiei de a reduce şomajul şi de a creşte productivitatea şi profitul.

2.În companiile americane se folosesc şase tipuri de structuri organizatorice: de tip funcţional, pe produs, teritorială, matriceală, de tip reţea, familială.

În companiile japoneze se folosesc trei tipuri de structuri organizatorice: de tip funcţional, matriceală,pe divizii.

ţările scandinave sunt printre primele care au trecut de la o structurare verticală a societăţii la o structurare orizontală, democratică, în care un rol important îi revine clasei de mijloc.

3.Sindicatele din Japonia se află în relaţii de opoziţie cu managementul companiilor mari de unde provin membrii de sindicat.

Relaţiile dintre management şi sindicate reprezintă un punct slab al managementului american.

Managerii din sistemul scandinav consideră ca facorul uman este mult mai important decât tehnologia, având mari implicaţii asupra productivitâţii muncii. Managerii

44

scandinavi sunt mult mai orientaţi către societate decât cei din S.U.A., importanţa cea mai mare acordându-se leadership-ului şi cooperării dintre oameni.

4.În companiile japoneze mari se întâlnesc trei categorii de salariaţi:angajaţi pe viaţă; angajaţi semipermanenţi sau recruţi experimentali, dintre care, la nevoie, se pot selecta viitori salariaţi permanenţi; muncitori temporari.

În cadrul companiilor americane si a celor scandinave de dimensiune mică şi chiar mijlocie, managementul acestora este asigurat, în proporţie mare, de către proprietarii afacerii sau de către unii membri ai familiilor acestora. În schimb, în cadrul companiilor de dimensiune mare şi chiar foarte mare, managementul este asigurat, de regulă, de către un manager angajat de proprietari sau de către o echipă de manageri, de asemenea angajată pentru realizarea unor performanţe stabilite de proprietari.

5. În Statele Unite ale Americii funcţionează cele mai puternice sindicate din lume, ca urmare a faptului că acestea sunt constituite pe criteriul apartenenţei la un domeniu, o ramură sau o subramură de activitate, în mod separat pentru muncitori, respectiv celelalte categorii de salariaţi, precum şi datorită numărului foarte mare de membri.

În Japonia, sindicatele sunt organizate pe criteriul apartenenţei la companie şi nu pe domenii, ramuri sau subramuri de activitate. Tot personalul unei companii japoneze mari face parte din acelaşi sindicat; managerii de nivel superior însă nu pot face parte din sindicat, ca urmare a faptului că aceştia urmăresc realizarea intereselor acţionarilor, iar acestea pot fi uneori altele decât cele ale salariaţilor sindicalizaţi.

6.Relaţiile dintre management şi sindicate in SUA au un pronunţat caracter adversial, pe cind in Japonia nu se manifestă un caracter profund adversial între cele două părţi, iar în ţările scandinave există o înţelegere destul de mare între management şi sindicate.

7.Formele de protest pe care le folosesc sindicatele din companiile japoneze mari sunt: demonstraţii, care au ca scop să arate iminenţa unui conflict care mai poate fi totuşi oprit şi care se desfăşoară în timpul pauzelor,ocazie cu care se strigă lozinci împotriva managerilor, sub ferestrele birourilor acestora, pe culoare şi căi de acces. Uneori, în ciuda acestor avertismente, se ajunge totuşi la grevă, mai degrabă o grevă de zel (grevă japoneză), în timpul căreia salariaţii muncesc cu un plus de atenţie, de productivitate, pentru a convinge managementul că propunerile sindicatului sunt susţinute de efortul permanent al membrilor acestuia.

În cazul eşuării negocierilor ,in SUA, sindicatele recurg la grevă, adesea pe termen lung, pentru a susţine interesele propriilor membri. Grevele pot fi de lungă durată, graţie fondurilor importante de care dispun sindicatele şi care sunt alocate sindicaliştilor care pe durata grevei nu primesc salariul şi nici celelalte drepturi negociate anterior declanşării conflictului colectiv de muncă.

Analizind unele aspecte, ale acestor trei sisteme, atit din punct de vedere practic, adica cazuri concrete de implementarea managementului comparat in intreprinderile japoneze americane şi europene, cit si din punctul de vedere teoretic, înca o data există convingere de faptul ca dirijarea si conducerea firmelor americane, japoneze şi europene se fac in stiluri total diferite.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau sarăca. Cu alte cuvinte eficienţa economică a unei naţiuni presupune pe de o parte

45

studierea metodelor şi tehnicilor de management practicat într-o ţară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea şi adaptarea la specificul naţiunii interesate, problemă care presupune o abordare transnaţională a managementului. Astfel, esenţa managementului comparat este de a asigura transferul internaţional de know how managerial. În practica sa, managementul comparat a condiţionat la dezvoltarea statelor nu doar din punct de vedere managerial, dar şi economic şi educaţional.

Din punct de vedere managerial, managementul ofera informaţii pentru îmbunătăţirea practicii manageriale şi a mijloacelor aplicate în managementul firmei; economic-scopul său este de a spori eficienţa şi eficacitatea firmelor, ţărilor în care se vor aplica rezultatele studiilor ; educaţional-datorită cunoştinţelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanţială a nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor; teoretic - dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice.

În prezent, concepţiile şi instrumentarul de management cel mai frecvent studiate şi adaptate aparţin managementului din S.U.A. şi Japonia. Cauza rezidă în faptul că întreprinderile din Japonia şi Statele Unite se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată. Având în vedere ca sistemul de management din S.U.A. se consideră a fi un sistem standard de management de referinţă pentru multe ţări, o parte din specialişti privesc transferul de cunostinţe, în ceea ce priveşte managementul comparat, ca fiind între managementul american şi managementul altor ţări. În opinia unor specialişti, analizând evoluţiile economice şi sociale înregistrate de după al doilea război mondial Japonia reprezintă expresia modelului de dezvoltare în Asia. Una din principalele concluzii ale studiilor şi observaţiilor analiştilor economici este aceea ca managementul japonez are un rol determinant in realizarea performanţelor. De aici reiese importanţa şi necesitatea cunoaşterii caracteristicilor de baza ale managementului japonez, a surprinderii asemănărilor şi deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat în alte ţări dezvoltate.

Una dintre explicatiile „miracolului nipon” postbelic o constituie puternica expansiune pe plan mondial a întreprinderilor japoneze. Managementul întreprinderii japoneze pune pe prim plan resursele umane, considerate drept cele mai importante resurse ale întreprinderii. Managementul întreprinderii nipone îmbrăţişează o filozofie economică umanistă. Omul se află în centrul preocupărilor managementului nipon.

În Japonia, managementul întreprinderii este mult mai organic decât în alte tari. Japonia reprezintă o sursă de inspiraţie în ceea ce priveşte creşterea rolului managementului de nivel mediu, a funcţionalităţii structurilor organizatorice, a rolului politicilor destinate resurselor umane din organizaţii, mai ales în sensul integrării şi al pregătirii prin intermediul rotaţiei peposturi a tinerilor angajaţi, a creării şi cultivării unor relaţii deloc violente, chiar dacă sunt adversiale, între salariaţii, reprezentaţi de sindicat şi managementul de nivel superior.

Din managementul nipon, organizaţiile straine au preluat încă de mai bine de două decenii, două elemente care au devenit deja clasice, ele fiind preluate ulterior spre alte ţări şi economii. Acestea sunt gestiunea stocurilor în timp real şi cercurile de calitate. Procesul continuă şi astăzi cu elemente precum motivarea complexă a salariaţilor, dar mai ales a managerilor, îmbunătăţirea proceselor decizionale, prin valorificarea avantajelor adoptării prin consens a deciziilor strategice şi tactice, preocuparea constantă pentru perfecţionare, pentru calitate, pentru productivitatea muncii salariaţilor, pentru randamentele utilajelor.

Japonia reprezintă pentru majoritatea economiilor lumii: un exemplu de eficienţă şi eficacitate managerială; o sursă de inspiraţie pentru managementul de nivel mediu şi inferior aflat în căutarea ideilor simple dar valoroase şi care, adesea, aparţin salariaţilor; un model de convieţuire socială şi organizaţională, în care protestele de orice fel sunt excepţia şi nu regula .

46

Evoluţia managementului a numeroase tari ale lumii are la baza managementul practicat in SUA. Acesta se remarca printr-un conglomerat de tehnici, metode, concepte şi studii de caz care instigă la studierea lor pe cei specializaţi în acest domeniu. În opinia lui Douglas A.,Miller E,Nath R.,... economia SUA se bazeaza pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare private şi publice.9 SUA –,,un pilon al economiei modiale, un exemlu şi predecesorul a majoritatea economiilor straine’’, constituie o inepuizabilă sursă de transfer de cunoştinţe manageriale, ca urmare a difuzării iniţiale a unor caracteristici culturale cu profunde influenţe manageriale care au făcut istorie.

Populaţia straină odata cu trecerea spre economia de piata a inceput sa preia careva caracteristici ale managementului american precum: individualismul, creator de plus-valoare; patriotismul, care conservă diferenţele culturale; libertatea, atât de necesară după decenii de cenzură politică şi ideologică. Organizaţiile înţeleg importanţa strategiilor, a opţiunilor strategice adecvate specificului local, a creşterii rolului sindicatelor în scopul realizării unor negocieri echitabile. SUA beneficiază de elementele de noutate din punct de vedere managerial ca urmare a unui caracter specific cetăţenilor americani, marcat de un puternic pragmatism, manifestat deopotrivă la nivelul proprietarilor de organizaţii, al asociaţilor, al managerilor, dar şi al salariaţilor. Acesta este şi principalul motiv pentru care, mai mult decât în orice altă ţară, transferul de cunoştinţe manageriale în organizaţiile din SUA este mai cuprinzător, mai rapid, mai puţin costisitor şi mai uşor de realizat.

Valorificând experienţa organizaţiilor europene, cu care se află în relaţii economice tradiţionale, managerii americani au înţeles necesitatea previziunii, prin utilizarea strategiilor şi a politicilor, a exercitării unui control axat pe rezultate şi nu pe respectarea normelor în realizarea obiectivelor, a creşterii rolului organizării informale şi a leadershipului, a definirii în final a unui management american, care să reprezinte la rândul său o sursă de inspiraţie pentru companiile partenere de pe vechiul continent.

Între SUA şi Japonia s-a produs un transfer mai nuanţat de noutate managerială, mai reţinut în primii ani postbelici şi mai intens în deceniile care au urmat. În acest mod au avut de câştigat ambele ţări. Preocuparea constantă pentru creşterea calităţii produselor şi serviciilor şi atenţia acordată economisirii fiecărei categorii de resurse au fost elemente necesare ale unui transfer de experiente intre aceste 2 state, la interval de decenii, care au şi condus treptat la momentul de astazi: SUA şi Japonia lideri mondiali.

Astfel, in concluzie, putem ferm afirma faptul că managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. În acest context studiind domeniul afacerilor din SUA şi Japonia descoperim un important pion al managementului. In prezent companiile concureaza mai degrabă prin capitalul intelectual decat prin capitalul financiar sau fizic.

Dacă în secolul trecut accentul cadea pe cum sa producem lucrurile mai bine, acum accentul este pus pe servicii, pe cum sa ne folosim de tehnologie pentru a oferi servicii mai bune. In secolul 20, managementul ştiinţific însemna dirijarea oamenilor pentru a face lucruri, acum misiunea managerilor şi a liderilor este de oferi oamenilor o semnificaţie pentru ca nimeni nu mai acceptă să fie dirijat, nu li se mai poate cere oamenilor să facă lucruri cu aceeaşi uşurinţă. Aşa că oamenilor trebuie să li se ofere un sens. Dacă înainte, orientarea era pe strategie, structură şi sisteme - acum ea se muta pe scop, oameni şi procese. Acum se pune problema de a oferi un sens oamenilor, de a implementa procese, de a acorda atentie nevoilor oamenilor in detrimentul unor elemente ca strategie, structura

9 Nicolescu O. –Management comparat,Uniunea Europeana,Statele Unite ale Americii si Japonia.Editia a 2-a, Editura Economica,Bucuresti,2001,pag.237

47

si sisteme, de natura sa controleze oamenii. De astfel exista o nevoie uriasa de educatie de management in intreaga lume.

BIBLIOGRAFIE

1. Badruş, Gheorghe; Rădăceanu Eduard – Globalitate şi management, Editura All Beck, Bucureşti, 1999

2. Burduş, Eugen – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998

48

3. Burduş, Eugen – Management comparat internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2006

4. Comănescu, Mihaela – Management european, Editura Economică, Bucureşti, 1999

5. Hobeanu, Tudor – Management comparat intercontinental, Editura Sitech, 20066. Ionescu, Gheorghe – Dimensiunile culturale ale managementului, Editura

Economică, Bucureşti, 19967. Istocescu, Amedeo – Management comparat, Editura A.S.E., Bucureşti, 20068. Nicolescu, Ovidiu – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 20019. Popa, Ioan; Filip, Radu – Management internaţional, Editura Economică,

Bucureşti, 199910. Zaiţ, Dumitru – Management intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002

11. Paraschivescu, Andrei - suport curs Management comparat, Universitatea G.Bacovia, 2008

12. site www.corporatenews.ro13. site www.biblioteca.ase.ro14. site www.ibm.com15. site www.wikipedia.org

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64