Romanian Statistical Review nr. 5 / 201258

Analiza SWOT - instrument managerial pentru efi cientizarea activitii Drd. Rodica IVORSCHI Academia de Studii Economice Bucureti

Abstract Analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial pentru nelegerea poziiei strategice a unei organizaii. Analiza SWOT are ca obiectiv de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul intern i extern: alegerea strategiei corecte, nct s fi e adaptate punctele tari la oportuniti, s reduc la minimum riscurile i s elimine punctele slabe. Cuvinte cheie: entiti publice, management, efi cien, puncte tari, puncte slabe, oportuniti, ameninri

*** Efi ciena unui sistem se apreciaz c este infl uenat n mare msur de capacitatea acesteia de a nelege i de a se adapta la mediul ambiant, iar efi ciena managementului presupune planifi care, organizare, control, proceduri de lucru i o legislaie adecvat. Henri Fayol considera c planifi carea strategic este cea mai important funcie managerial. Analiza SWOT a fost gndit ca un instrument managerial ce colecteaz i organizeaz informaia permind managerilor s acioneze, s apere i s promoveze obiectivele organizaiei cu succese mai bune i constituie cea mai important tehnic managerial pentru nelegerea poziiei strategice a unei organizaii.

SWOT - prezentare: S - Strenght / punctele tari ale organizaiei defi nesc valorile pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea obiectivului managerial. Din punctul de vedere al managementului un punct forte reprezint oricare element tangibil care faciliteaz atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, n analiza SWOT

Revista Romn de Statistic nr. 5 / 2012 59

punctele tari sunt defi nite att ca valori, ct i drept factori interni care creaz valorile. W - Weaknesses / punctele slabe sau zonele de vulnerabilitate - elemente ce pot mpiedica atingerea obiectivelor. Din punct de vedere al managementului, un punct de slbiciune reprezint un element ce poate mpiedica ndeplinirea obiectivelor. O - Opportunities / oportunitile sau cile prin care pot fi infl uenate interesele organizaiei. De asemenea, oportunitile sunt tendine generale prezente n mediul extern, un fel de proiecie a binelui viitor. T - Threats ameninri la adresa creterii organizaiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor organizaiei, ori limitrile care sunt impuse organizaiei din partea unui mediu extern afl at n schimbare. Pot fi riscuri tranzitorii sau permanente, poate fi o proiecie a riscului n viitor. Analiza SWOT are ca obiectiv de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul intern i extern. Alegerea strategiei corecte poate fi n avantajul organizaiei. Percepia mediului intern i extern al unei organizaii se refer la: Ce anume poate fi considerat punct forte?; Ce poate fi considerat un punct slab?; Ce anume poate fi considerat o oportunitate?; Ce se poate considera ameninare?

Reprezentarea analizei SWOT

OPORTUNITI (EXTERN)

ACTIVITI

PUNCTE TARI (INTERN)

AMENINRI (EXTERN)

PUNCTE SLABE (INTERN)

Romanian Statistical Review nr. 5 / 201260

Pentru ca analiza SWOT s-i poat ndeplini rolul pentru care a fost creat este necesar colectarea unei mari cantiti de date att din mediul intern, ct i din mediul extern al organizaiei. Informaia SWOT, colectat sub form de inventare, urmeaz s fi e verifi cat sub aspectul sufi cienei sale, a corespondenei cu obiectivele organizaiei i a posibilitii folosirii sale n timpi reali. Cele patru inventare pot s fi e considerate elementele unei matrici. Folosind caracteristicile: intern, extern, pozitiv i negativ, pe post de indici ai elementelor, se poate construi o matrice de inventare SWOT cu dou linii i dou coloane.

Condiionri/valori Valori pozitive Valori negative

Condiionri interne Puncte forte Puncte slabe

Condiionri externe Oportuniti Ameninri

ntr-o analiz SWOT, este necesar s fi e captai factori relevani n cele patru arii. Un management adecvat situaiilor poate s infl ueneze direct punctele forte i punctele slabe, dar nici un fel de management nu poate infl uena oportunitile i riscurile.

Evaluarea, identifi carea punctelor forte i a punctelor slabe ntr-o organizaie

S - Strenght identifi carea punctelor tari, a atributelor utile pentru realizarea obiectivului; La nivelul funciilor managementului: Planifi care: Necesitatea parcurgerii etapei de planifi care n cadrul organizaiei; Elaborarea direciilor previzibile de evoluie; Existena unei planifi cri sptmnale a activitilor la nivelul fi ecrui departament; Sunt cunoscute formele sub care trebuie s apar planifi carea activitii: viziune, obiective, aciuni, responsabiliti i responsabili. Organizare: Delimitarea clar a proceselor de munc pe componente, gruparea acestora pe posturi i departamente, stabilirea anumitor criterii manageriale, economice i tehnice; Rezultatele planifi crii sunt n concordan cu rezultatele aciunilor desfurate; La nivelul instituiei, structura organizatoric este clar defi nit prin diferite acte normative specifi ce activitilor desfurate de aceasta; n general relaiile interne sunt bine defi nite; Instruciunile i procedurile sunt bine defi nite i respectate.

Revista Romn de Statistic nr. 5 / 2012 61

Coordonare: n general rezultatele planifi crii sunt corelate cu rezultatele activiilor desfurate; Atribuirea sarcinilor respect linia ierarhic. Antrenare: Cultura organizaional permite considerarea statului drept factor intrinsec de motivare; Sistemul de motivare negativ este bine defi nit de lege i cunoscut de persoanele competente care le aplic; Control: Exist obligativitatea raportrii periodice n funcie de evenimente.

La nivelul subsistemului: Subsistemul metodologic: Exist diverse tehnici i metode specifi ce, de stimulare a creativitii, forme ale delegrii; Necesitatea instruirii pe domenii specifi ce este nerecunoscut; Subsistemul organizatoric: Structura organizatoric este fi x, fi ind stabilit conform legii, prin hotrre de guvern; Numrul de posturi din piramida ierarhic este destul de ridicat ceea ce conduce la posibilitatea aprofundrii problemelor i fundamentarea riguroas a deciziilor; Raporturile i atribuiile fi ecrui nivel ierarhic sunt stabilite prin lege; Exist fi e de post pentru personalul instituiei i structura acestora corespunde standardelor n vigoare; Sistemul decizional: Procedurile decizionale sunt bine stabilite i cunoscute; Tipurile de decizii sunt specifi ce unui astfel de sistem public; Criteriile utilizate n procesul decizional sunt cele stabilite prin reglementrile n vigoare; Subsistemul informaional: Instituia este dotat cu tehnic de calcul conectat la reeaua de internet; Personalul instituiei are abilitile necesare utilizrii efi ciente a acestor resurse; Comunicarea intern respect structura ierarhic; Relaiile ntre instituie i mediul extern sunt stabilite prin msuri legislative; Sistemul de comunicare funcioneaz att prin canalele formale, ct i prin cele informale, rezultatele obinute fi ind satisfctoare.

W - Weaknesses identifi carea punctelor slabe

La nivelul funciilor managementului Planifi care: Timpul elaborrii strategiilor pe termen mediu i lung este extrem de redus, ponderea activitilor curente fi ind net superioar; Termenele de realizare sunt n general foarte restrnse, desfurarea activitilor fi ind concentrat cu precdere pe rezultate dect pe procese; Lipsa unor strategii viabile pe termen mediu i lung pentru deconcentrarea serviciilor oferite de entitate; Incapacitatea de a elabora programe i proiecte pentru a atrage resurse

Romanian Statistical Review nr. 5 / 201262

fi nanciare disponibile la nivelul ageniilor guvernamentele, utile mbuntirii nivelului de trai; Slaba comunicare cu organizaiile neguvernamentale concretizat ntr-un numr redus de parteneriate ncheiate cu acestea pe termen lung i mediu; Resursele fi nanciare limitate i dependena exclusiv de alocrile din bugetul naional. Organizare: Ponderea activitilor curente neprogramate este net superioar celor planifi cate efectul fi ind observat prin difi cultatea cu care sunt realizate diferite proiecte; Relaiile dintre departamente au loc strict n limita necesitilor nregistrnd defi ciene majore la nivelul comunicrii; Resursele alocate sunt insufi ciente, raportate la necesitile curente; Procedurile i standardele sunt preponderent de tip birocratic, caracterizate de un circuit informaional extins, ceea ce afecteaz timpul lurii deciziilor; Alungirea excesiv a piramidei ierarhice are efecte negative asupra sistemului informaional din cadrul instituiei analizate. Coordonare: n multe cazuri procesul de recrutare i selecie este doar formal, multe posturi fi ind ocupate nainte de lansarea formalitilor necesare; Din punct de vedere al pregtirii personalului nu exist un plan de instruire corect la nivelul instituiei, bazat pe nevoile de formare; Fragmentarea excesiv a activitilor i atribuirea rezolvrii lor, unui numr ridicat de persoane, conduce de foarte multe ori la incapacitatea stabilirii unui rezultat fi nal unic i unanim acceptat; Feed-backul pentru ndeplinirea sarcinilor se limiteaz la aducerea lor la cunostin, luarea la cunotin sub forma unor rapoarte i eventual, cerine de modifi care ulterioar a acestora. Antrenare: Importana sczut acordat acestei funcii a managementului; Lipsa unui sistem de monitorizare a gradului de motivare care s permit identifi carea nemulumirilor i ameliorarea situaiei existente prin integrarea efectelor pozitive i diminuarea celor negative. Control-evaluare: Ponderea activitilor de control este net superioar celor de evaluare; Lipsa activitilor de monitorizare n cadrul procesului de evaluare; Nu exista criterii clare de evaluare a performanelor.

La nivel de subsistem Subsistemul metodologic: Aplicarea metodelor i tehnicilor ntr-o form simplifi cat sau adaptat la stilul managerial al conductorului instituiei genereaz defi ciene la nivel de rezultate cu efect negativ asupra componentelor sistemului instituional; Necesitatea instruirii pe domenii specifi ce este constrns de lipsa resurselor ce nu permit dect ntr-o mic msur acoperirea cadrului de formare; Cadrul legislativ stufos, insufi cient armonizat creaz probleme n aplicarea unitar i n interpretare.

Revista Romn de Statistic nr. 5 / 2012 63

Sistemul organizatoric: Defi nirea unor obiective neclare afecteaz ntreg sistemul decizional; Utilizarea excesiv a canalelor de comunicare informale genereaz disfuncionaliti evidente; Spaiile inadecvate i lipsa dotrilor pentru desfurarea n bune condiii a serviciilor oferite cetenilor: Ritmul lent de implementare a instrumentelor managementului calitii; Sistemul decizional: Incapacitatea de a stabili responsabiliti i criterii de evaluare a gradului de ndeplinire a acestora conduce n general la aglomerarea sistemului decizional cu efect negativ asupra efi cienei procesului decizional; Procedurile birocratice mresc timpul i costurile cu managementul public; Omiterea unor etape ale procesului decizional conduce n general la creterea deciziilor lipsite de o fundamentare temeinic i obiectiv; Procesul de transmitere a informaiilor este afectat de lipsa unui sistem informaional coerent; Crearea unui sistem decizional etic prin care s fi e eliminate inechitile dintre diferitele tipuri de decizii. Sistemul informaional: Dotrile cu tehnic de calcul i acces la internet sunt insufi ciente n raport cu necesitile, nici calitativ, nici cantitativ; Lipsa unor strategii n achiziionarea tehnicii de calcul, se prefer componente de ultim generaie i reduse ca numr cnd pentru necesitile unei astfel de instituii publice ar putea fi achiziionat un numr ridicat dar, de generaie anterioar; Fluxurile i circuitele informaionale sunt afectate de manifestarea defi cienelor proprii celorlalte sisteme; Comunicarea intern se caracterizeaz prin manifestarea formelor de defi ciene proprii prin suprancrcarea circuitelor informaionale; Sistemul de gestiune a banului public este centralizat i rigid.

Exemplu de analiz SWOT pentru o instituie public

Prin intermediul analizei SWOT putem scoate n eviden punctele tari i punctele slabe din organizarea i funcionarea instituiei, fi ind adaptate punctele tari la oportuniti i reduse la minimum ameninrile eliminnd punctele slabe.

Romanian Statistical Review nr. 5 / 201264

Analiza SWOT, descriere (exemplu):

STRENGHT PUNCTE FORTE WEAKNESSES PUNCTE SLABE

Calitatea resurselor umane evideniat prin procentul ridicat al personalului cu studii superioare; Adoptarea celor mai efi ciente metode de fi delizare a personalului; Permanenta deschidere spre nnoire i

perfecionare; Capacitatea ridicat de adaptare a resurselor

umane la modifi crile cadrului legislativ i la diversitatea sarcinilor de serviciu; ncredere, respect, loialitate pentru manageri i instituie; Expansiunea sectorului IT; Autoritatea instituiei;

Difi culti ntmpinate la aplicarea funciilor managementului; Lipsa indicatorilor i criteriilor de evaluare; Personal insufi cient n comparaie cu sarcinile atribuite; Fonduri insufi ciente pentru formare profesional; Concentrarea pe rezolvarea unor activiti nerelevante mari

consumatoare de timp; n desfurarea activitilor persoanele se concentreaz mai

mult pe obinerea rezultatelor dect pe procesul n sine; Insufi ciena resurselor alocate pentru rezolvarea

problemelor cu care se confrunt instituia; Incapacitatea instituiei de a crea sisteme capabile s atrag

capitaluri din surse alternative; n managementul instituiilor publice primeaz

n foarte multe cazuri interesele personale nu cele ale comunitii; Dezvoltarea redus a sistemelor informatice, numr insufi cient

de calculatoare, multe dintre ele depite moral; Difi culti n comunicare fapt ce genereaz o rezisten

sczut la schimbare; Lipsa unui sistem de management al documentelor capabil s

furnizeze informaii complexe n timp real; Efi cien sczut a utilizrii resurselor alocate; Utilizarea relativ sczut a tehnologiilor avansate; Nivel de trai sczut n comparaie cu alte state membre ale

Uniunii Europene;

OPPORTUNITIES OPORTUNITI THREATS - AMENINRI

Aderarea Romniei la Uniunea European cu benefi cii n crearea unei administraii efi ciente i moderne; Implementarea acquis-ului comunitar; Accelerarea reformelor instituionale generate

de procesul de aderare; Introducerea standardelor de management al

calitii; Benefi cii rezultate din experiena statelor

membre U.E., Flexibilitatea cadrului legislativ; Dezvoltarea parteneriatului public-privat; Libera circulaie a serviciilor i persoanelor; Existena programelor i proiectelor privind

reforma administraiei;

Gradul ridicat de migraie a funcionarilor publici n alte sectoare; Birocraie excesiv; Rezistena la schimbare; Capacitate limitat de implementare a politicilor publice; Instabilitate legislativ; Implicarea ridicat a politicului n managementul public; Schimbarea partidelor la guvernare;

Revista Romn de Statistic nr. 5 / 2012 65

Concluzie

Analiza SWOT ca metod de planifi care strategic implic precizarea obiectivelor proiectelor, precum i identifi carea aspectelor cheie interne i externe (folosind diverse studii statistice) favorabile sau nefavorabile pentru atingerea obiectivelor. n primul rnd, managerii trebuie s stabileasc dac obiectivul va fi atins, selectnd un obiectiv diferit urmnd ca procesul analizei s fi e respectat. Factorul de decizie devine astfel o component cheie, complexitatea i exactitatea analizei efectuat depinznd n totalitate de nivelul de cunoatere, experiena, implicarea i colaborarea acestor factori.

Bibliografi e -Development of a Professional Evaluation Community RO/2005/017-553-05-03/ Deloitte SAR/SNSPA -Henri Fayol - Administration industrielle et generale, Edition presentee par P.Morin, Paris, Dunod,1979 -George Moldoveanu - Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2000 -Corneliu Russu Management Strategic, Editura All Beck, Bucureti, 2001

SWOT ANALYSIS-MANAGEMENT TECHNIQUES TO STREAMLINE PUBLIC

BUSINESS MANAGEMENT PhD Candidate Rodica IVORSCHI Academy of Economic Studies Bucharest

Abstract SWOT analysis is the most important management techniques for understanding the strategic position of an organization. Objective SWOT analysis is to recommend strategies to ensure the best alignment between internal and external environment, and choosing the right strategy can be benefi cial organization in order to adapt their strengths to opportunities, minimize risks and eliminate weaknesses. Keywords: public entities, management, effi ciency, strengths, weaknesses, opportunities, threats

*** System effi ciency is greatly infl uenced by its ability to understand and adapt to the environment, and management effi ciency requires planning,