Rom Telecom

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI FACULTATEA DE CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ

PROIECT DE PRACTICĂ EFECTUATĂ ÎN CADRUL COMPANIEI ROMTELECOM

Coordonator,

Student practicant,

Bucureşti 2011

1

CUPRINS

I. DESPRE ROMTELECOM ...............................................................................................................3

Misiune. Viziune. Valori ..................................................................................................................3

Evoluţie ..........................................................................................................................................4

Tradiţie ...........................................................................................................................................5

Responsabilitate socială....................................................................................................................6

Politica de conformitate....................................................................................................................7

Politica de management al riscului ....................................................................................................8

II. POZIŢIA MEA ÎN ROMTELECOM..............................................................................................10

Integrare........................................................................................................................................10

Atribuţii ........................................................................................................................................10

Ce am învăţat ................................................................................................................................11

III. STUDIU DE CAZ - Analiza informaţional-decizională pentru departamentul de

Suport şi Dezvoltare în Financiar din cadrul Romtelecom.....................................................................13

A. Cunoaşterea mecanismului economic..........................................................................................13

1. Obiectul de activitate şi forma juridică .....................................................................................13

2. Scurt istoric............................................................................................................................15

3. Furnizorii întreprinderii...........................................................................................................15

4. Beneficiarii întreprinderii ........................................................................................................15

5. Definirea subsistemelor componente........................................................................................15

B. Descrierea sistemului informațional actual.................................................................................17

1. Analiza structurii organizatorice a unităţii ................................................................................17

2. Elementele supuse observării...................................................................................................17

3. Matricea informaţională a documentelor ..................................................................................30

4. Lista documentelor proprii ......................................................................................................30

5. Lista documentelor externe .....................................................................................................31

6. Lista beneficiarilor..................................................................................................................31

7. Lista furnizorilor de informaţie................................................................................................31

8. Lista spaţiului informaţional....................................................................................................31

9. Fluxurile informaţionale la nivel fizic ......................................................................................32

2

C. Analiza şi reprezentarea sistemului informaţional actual...............................................................33

1. Matricea document – document ...............................................................................................33

3. Lista indicatorilor ...................................................................................................................34

4. Matricea informaţională indicator – document ..........................................................................37

D. Elaborarea fluxurilor informaţionale la nivel conceptual ..............................................................39

1. Matricea informaţională indicator – indicator ...........................................................................39

2. Matricea informaţională indicatori – decizii..............................................................................39

E. Analiza fluxurilor informaţionale la nivel logic............................................................................42

E. Analiza fluxurilor informaţionale la nivel logic............................................................................42

1. Matricea cerinţelor externe......................................................................................................42

2. Matricea modului de utilizare a indicatorilor ............................................................................44

F. Evaluarea şi reproiectarea sistemului informațional ....................................................................46

1. Structura studiului de caz ........................................................................................................46

2. Matricea studiului de caz (matricea proiectului)........................................................................47

3. Reproiectarea .........................................................................................................................47

SURSE INFORMAŢIONALE ...........................................................................................................48

3

I. DESPRE ROMTELECOM

Misiune. Viziune. Valori Romtelecom este o companie în plină glorie pe piaţa comunicaţiilor din România, ce a

evoluat intelligent în ultimii ani, cu multe eforturi, de la un fost monopol de stat la o companie

privată, conectată la tehnologia sofisticată a acestui mileniu.

Romtelecom oferă astăzi servicii de încredere, inovatoare şi uşor de folosit, de la

tradiţionala telefonie fixă, la Internet de cea mai bună calitate, televiziune digitală, IPTV, dar şi

cel mai sigur spaţiu de găzduire de date din România, servicii combinate de date şi voce şi un

program permanent controlat şi îmbunătăţit de Customer Care.

Misiunea companiei este aceea de a furniza cu promptitudine servicii de telecomunicaţii

şi divertisment de încredere, care se dezvoltă permanent.

Viziunea companiei se fundamentează pe faptul că Romtelecom este furnizorul de servicii

care stabileşte standardele în România, depăşind aşteptările clienţilor, angajaţilor si acţionarilor,

în domeniul oferirii de soluţii de comunicaţii, divertisment şi tehnologia informaţiei de cea mai

bună calitate.

Valorile companiei sunt reflectate în întreaga activitate, angajaţii acesteia urmărind

îndeaproape pastrarea şi acţiunea în spiritual acestor valori.

Orientare către client este o primă valoare care spune că întreaga misiune trebuie

îndreptată în scopul satisfacerii clientului. Angajaţii se poartă cu cei ce apelează la serviciile

companiei aşa cum ei înşişi şi-ar dori să fie trataţi, îşi surprind clienţi într-un mod plăcut şi nu în

ultimul rând fac tot posibililul ca lucrurile să fie cât mai simplificate şi mai accestibile.

Angajamentul este valoarea care îi ghidează pe angajaţi să “spună ce fac şi să facă ce

spun”. În acest mod, ei îşi asumă responsabilitatea propriilor acţiuni ce vizează strict interesele

companiei. De asemena, ei nu se lasă limitaţi de starea curentă a lucrurilor, ci caută permanent noi

soluţii inovatoare care să îmbunătaţească procesele şi calitatea servicilor, oferind consumatorului

siguranţa achiziţiei unor produse şi servicii ce-i satisfac aşteptările, pratic oferindu-i garanţia

calităţii.

O a treia valoare este respectul ce ghidează comportamentul întregii companii. Primordial

în buna desfăşurare a activităţii este acceptarea şi preţuirea diversităţii opinilor celorlalţi, dar şi

4

dreptul lor la individualitate. Fiind o valoare specific umană, angajaţii companiei Romtelecom se

respect nu doar pe ei înşişi, ci şi pe colegii lor, clienţii lor şi întreaga muncă pe care o fac,

convinşi fiind că lie se poate întâmpla să li se răspundă în acelaşi fel.

Integritatea conduduce la acţiunea etică şi corectă în activitatea de zi cu zi şi în toate

deciziile pe care memrii companiei le iau. Acestia ştiu cum să acţioneze astfel încât să nu tolereze

comportamente neetice şi iresponsabile, deciziile lor fiind ghidate de principii.

Valoarea câştig – câştigi reprezintă un element cheie în atingerea scopurilor companiei.

Angajaţii acesteia cred cu tărie că prin abordarea pe care o ai faţă de clienţi, furnizori, parteneri de

afaceri, dar şi faţă de colegi, poţi crea valoare pentru ambele parţi.

Opiniile în cadrul acestei mari familii sunt împărtaşite în mod deschis, un punct de vedere

al unei personae fiind făcut cunoscut tuturor prin intermediul muncii în echipă. Integritatetea

acestei echipe este menţinută printr-o regulă de bază a bunului simţ prin care niciodată nu este

discutată o persoană, ci o problemă, fiecare fiind focusat spre a susţine într-u totul deciziile

echipei şi a da maximul de energie necesară executării deciziilor. Fiiind vorba de lucru în echipă,

nu este omisă consultarea colegiilor în luarea unei decizii şi sprijinul acestora spre atingerea

obiectivelor.

Nu în ultimul rând, angajaţii Romtelecom au în vedere caracterul limitat al resurselor şi

nivelul ridicat al costurilor. Ei au învăţat să preţuiească timpul, resursele, efortul colegilor şi al

companiei, cheltuind şi folosindu-le cu aceeaşi responsabilitate cu care îşi gestionează resursele

proprii. Sunt conştienţi totodată de faptul că o afacere sănătoasă şi un loc de muncă bun sunt

asigurate nu numai de productivitatea muncii, ci şi de nivelul costurilor pe care compania este

nevoită să le suporte, aşadar, ei acţionează în sesnul menţinerii acestor costuri sub control.

Evoluţie Romtelecom, liderul pieţei de comunicaţii fixe din România, a traversat o perioadă de

transformări majore în ultimii ani, reuşind să răspundă cu succes provocării de a deveni un

operator mai eficient şi dezvoltând portofoliul de servicii alternative, pe lângă oferta clasică de

telefonie fixă.

În prezent, compania oferă clienţilor săi servicii de voce, date şi Internet de bandă largă,

pachete combinate ce includ echipamente IT, precum şi soluţii complexe de IT&C. În paralel,

5

compania a căutat permanent să-şi îmbunătăţească relaţia cu clienţii, un obiectiv exprimat cel mai

bine de programul „Clientul pe locul 1”, lansat în anul 2007.

Romtelecom a intrat pe piaţa de Internet fix de bandă largă în 2005, prin serviciile

Clicknet bazate pe tehnologia ADSL; înregistrând cele mai mari rate de creştere pe acest segment,

compania a devenit lider de piaţă pe segmentul care se adresează clienţilor business trei ani mai

târziu.

Serviciile de găzduire de date au fost lansate în 2006, odată cu deschiderea celor două

centre CyberHost, care operează pe baza celor mai moderne standarde din industrie. Tot atunci a

lansat serviciile TV, platforma Dolce înregistrând în primii ani de după lansare cele mai înalte rate

de creştere din România şi din regiune pe acest segment.

Începând cu 2007, compania s-a concentrat pe o nouă abordare a clienţilor: „Clientul pe

locul 1”, un efort continuu de îmbunătăţire a tuturor serviciilor oferite, precum şi a relaţiei cu

clienţii săi, iar efortul acestui program se observă în primul rând în evoluţia satisfacţiei clienţilor,

într-un an şi jumătate compania înregistrând creşterea cu peste 50% a nivelului satisfacţiei

clienţilor de telefonie fixă. În 2008 Romtelecom se situa între primii 10% operatori europeni de

telefonie fixă în ceea ce priveşte satisfacţia clienţilor.

Reflectând transformările succesive ale companiei şi brandul Romtelecom s-a repoziţionat

în 2008. Pentru segmentul rezidenţial, brandul se exprimă prin poziţionarea de brand „Bucură-te

de viaţă!”, în timp ce pentru segmentul business brandul are poziţionarea „Te sprijinim să

reuşeşti”.

Tradiţie Prezentă de mai mult de 75 de ani pe piaţa românească, Romtelecom este astăzi una dintre

cele mai bine cotate companii din România, depăşind perioada de dificultăţi financiare prin care a

trecut în urmă cu câţiva ani, cu servicii şi produse de cea mai înaltă calitate, cu o intrare

spectaculoasă pe pieţele de Internet şi televiziune digitală şi planuri îndrăzneţe pentru viitor.

Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel şi a străbătut

perioade de tranziţie nu tocmai uşoare şi nu întotdeauna înţelese şi acceptate de marea masă a

românilor. Chiar şi după privatizarea din decembrie 1998, Romtelecom a fost percepută în

continuare de cei mai mulţi dintre aceştia ca furnizor de servicii sociale, aceasta datorându-se cu

6

siguranţă tradiţiei sale îndelungate ca unic operator de telefonie fixă din România. Romtelecom

este însă astăzi un adevărat operator competitiv de comunicaţii.

Schimbarea vine după implementarea unui plan de transformare iniţiat în anul 2003 care a

coincis cu liberalizarea pieţei comunicaţiilor din România, iar pentru Romtelecom pierderea

monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul până în acel moment.

În ultimii ani au avut loc investiţii în reţea, digitalizarea completă a Bucureştiului,

îmbunătăţirea sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continua

îmbunătăţire a relaţiei cu clienţii şi formarea primei forţe de vânzări din istoria companiei.

Romtelecom a depăşit sfera sa tradiţională de activitate, telefonia fixă, şi s-a îndreptat către piaţa

de Internet şi date, lansând în 2005, primele produse de acces la Internet de bandă largă, bazate pe

tehnologia ADSL. În anul următor Romtelecom şi-a făcut simţită prezenţa şi pe piaţa soluţiilor IT

elitiste, odată cu lansarea CyberHost, cel mai sigur centru de găzduire a datelor. Tot în 2006

compania a adus în casele românilor şi Dolce, serviciul de televiziune digitală, care a convins

piaţa într-un timp record, prin raportul foarte atractiv calitate-preţ al acestui serviciu.

În cursul anului 2007 Romtelecom şi-a reorientat şi strategia de afaceri, demarând

proiectul “Clientul pe locul 1” care aduce clienţilor companiei beneficii suplimentare la aceleaşi

tarife. În plus, compania a fost reorganizată, creându-se unităţi de afaceri distincte pentru clienţii

persoane fizice şi juridice, pentru a deservi cât mai bine nevoile specifice de comunicare ale

acestora.

Pentru perioada imediat următoare, Romtelecom are în vedere stabilizarea şi creşterea

bazei de clienţi pentru serviciile de telefonie fixă, precum şi încercarea de a dubla numărul de

clienţi pentru serviciile de internet şi televiziune prin satelit.

Responsabilitate socială De-a lungul anilor, Romtelecom a reuşit să se impună ca un adevărat „cetăţean

corporatist”, fiind recunoscut ca un real susţinător al societăţii, implicându-se în numeroase

proiecte sociale, culturale, artistice, sportive, filantropice, educaţionale, medicale şi de media.

Compania a răspuns unor iniţiative care s-au dovedit de impact, oferind de multe ori un

exemplu de conduită de responsabilitate socială. Având o tradiţie de decenii în România,

percepţia asupra necesităţii implicării sale în societatea românească este una specială:

7

Romtelecom a crescut şi evoluat împreună cu aceasta şi era firesc să se implice activ în bunul său

mers.

Astfel, printre activităţile în care s-a implicat amintim: protecţia mediului (“Salvaţi

Dunărea şi Delta– Academia Caţavencu”, “Adoptăun râu”), protecţia copilului (“Telefonul

copilului”, “Dreptul la o copilărie fericită”), cauze sociale (lupta împotriva cancerului prin

instalarea de linii telefonice gratuite în cadrul fundaţiilor de profil), tineret şi educaţie (dotarea în

cadrul unor instituţii cu tehnică de calcul şi multimedia pentru pregătirea şi formarea profesională

a elevilor, furnizarea de servicii de internet şi telefonie fixă instituţiilor şcolare cu buget redus),

susţinerea de valori (“Pentru o lume mai bună”), încurajarea sportului şi a tinerelor talente.

De asemenea, Romtelecom aplică politici de responsabilitate socială şi în cadrul instituţiei

prin implementarea unui regim al deşeurilor produse în cadrul acesteia şi prin aplicarea de

responsabilităţi personalului, privind colectarea selectivă a deşeurilor rezultate, pe categorii de

hartie şi carton, PET-uri, pahare de unică folosinţă şi folie de plastic, şi nu în ultimul rând, deşeuri

menajere.

Iată cateva din măsurile aplicate în cadrul Romtelecom în spirit ecologic:

În scopul optimizării consumului de energie electrică: închideţi sursele de iluminare

atunci când nu sunteţi în birou sau plecaţi acasă; nu lăsaţi aerul condiţionat să funcţioneze în

timpul nopţii şi în weekend; închideţi monitoarele calculatoarelor atunci când nu le utilizaţi pentru

o perioadă mai mare de 15 minute; utilizaţi iluminarea sectorizată în cadrul birourilor şi a

lămpilor de birou. În scopul optimizării consumului de apă şi compustibil auto: anunţaţi Direcţia

Proprietăţi Imobiliare atunci când constataţi defecţiuni la instalaţiile sanitare şi/sau reţelele de apă;

utilizaţi traseul cel mai scurt pentru a ajunge la destinaţia dorită. În scopul optimizării consumului

de hârtie: nu mai dăm printare la toate documentele/e-mailurile (păstrăm cât se poate pe support

electronic), iar dacă tiparirea este absolut necesară, aceasta se face vaţă-verso.

Politica de conformitate Începând cu data de 1 iulie 2009, Romtelecom a dezvoltat şi implementat un Sistem de

Conformitate menit să acorde sprijin angajaţilor permanenţi sau part-time, contractorilor,

furnizorilor, clienţilor şi altor membri ai publicului, care consideră că au descoperit încălcări

grave ale procedurilor companiei, cazuri de fraudă sau acte de corupţie precum şi alte nereguli.

8

Această procedură are ca bază legislativă legislaţia naţională şi internaţională anti-

corupţie, politici anti-fraudă şi procedura de denunţare a neregulilor, permiţând denunţarea

neregulilor şi raportarea acestora în mod anonim.

Prin acest portal de raportare se doreşte reducerea consecinţelor încălcării normelor

profesionale şi legale precum şi diminuarea riscurilor aferente, oferindu-se totodată un sprijin

24/24 h.

Politica de management al riscului Asemeni orcărui agent economic ce există pe piaţă şi activează în cadrul acesteia,

compania Romtelecom este expusă riscurilor generale, dar mai ales celor specifice activităţilor pe

care acesta le desfăşoară. Asadar, din categoria riscurilor întâmplătoare putem aminti incendiile,

dezastrele naturale, jafuri şi infracţiuni cauzatoare de răniri realizate asupra angajaţilor firmei, sau

chiar de către aceştia, întreruperea activităţii ce poate fi generată de nemulţumiri ale personalului,

boli şi dizabilităţi, pretenţii asupra datoriilor.

În ceea ce priveşte riscul financiar, compania este expusă fluctuaţiilor preţurilor, ale

ratelor de schimb şi ratei dobânzii, inflaţiei sau chiar neplăţii creditelor. Riscurile operaţionale

sunt şi ele prezente prin operaţiile presupuse de afacere cum ar fi dezvoltarea produselor şi

serviciilor, atingerea eficienţei, apariţia defecţiunilor la produse. Tot în această categorie intră

riscurile legate de tehnologia folosită, de raportările privind afacerea sau chiar depăşirea

posibilităţilor afacerii.

Riscul strategic apare în ceea ce priveşte posibilitatea pierderii reputaţiei în faţa unei

competiţii acerbe, este în egală măsură legat de gradul de satisfacere al dorinţelor consumatorilor,

de tendinţele în domeniu, de inovaţiile tehnologice apărute, de tendinţele politice şi de

reglementare, şi nu în ultimul rând de capitalul disponibil.

În spiritul reducerii gradului de apariţie al riscurilor, Romtelecom a implenetat şi dezvoltat

politici proprii de securitate a informaţiei, de utilizare acceptabilă a resurselor şi mediilor de

comunicare, dar şi politici naţionale cum ar fi Legea 319/2006 a securităţii şi sănătăţii în muncă.

Instruirea personalului se face mai întai în mod introductiv general la angajare, apoi la locul de

muncă şi periodic.

Riscuri de accidente şi îmbolnăvire profesională specific în Romtelecom:

9

Statistica accidentelor produse în ultimii 10 ani la nivelul Romtelecom indică trei cauze

majore de producere a accidentelor de muncă, şi anume: căderea de la înălţime, accidentele de

circulaţie şi căderea de la acelaşi nivel prin împiedicare, alunecare, dezechilibrare, aceste

accidente fiind datorate incidenţei majore a factorilor de risc subiectivi, proprii executantului.

10

II. POZIŢIA MEA ÎN ROMTELECOM

În cadrul companiei Romtelecom am efectuat un internship pe o perioadă de trei luni în

cadrul departamentului de “Dezvoltare şi monitorizare procese”, compartimentul “Dezvoltarea

proceselor” aparţinând “Direcţiei executive financiar”, îndeplinind funcţia de Specialist Suport.

Modul de lucru a fost de 8 ore pe zi, 5 zile pe săptămână, însumand în total 528 de ore în care m-

am familiarizat, m-am acomodat, m-am integrat şi am luat parte la activităţile companiei,

îndeplinid sarcinile trasate de mentor, sub îndrumarea acestuia.

Integrare Încă din prima zi petrecută în cadrul acestei companii, coordonatorii proiectului au

organizat, pentru toţi cei ce au fost acceptaţi în cadrul acestui internship, traininguri de formare în

spiritul valorilor, viziunii şi misiunii companiei. Tot atunci am luat cunoştinţă prima dată de

politicile duse în interiorul Romtelecom pentru securitate şi sănătate la locul de muncă, de

conformitate, de compliance, de management al riscurilor, de securitate a informaţiei, de utilizare

acceptabilă, dar şi de responsabilitate socială.

Următoarele zile au marcat integrarea mea în colectivul departamentului, familiarizarea cu

procesele desfăşurate aici şi cu dotările ce urmau a-mi folosi pentru desfăşurarea activităţii.

Astfel, mi s-au pus la dispoziţie un birou dotat cu cele necesare, un laptop şi un telefon,

acordându-mi-se acces pe apicaţiile cu care urma să lucrez. De asemenea mi s-au prezentat

mediile de lucru cu care nu eram familiarizată, în speţă Oracle Tutor şi Microsoft Visio.

Atribuţii Divizia de Suport şi dezvoltare continuă în financiar, coordonează activităţile referitoare la

suportul funcţiilor Oracle şi Document Management, creeând procedurile de lucru ale angajaţilor

companiei. Astfel, Romtelecom a dezvoltat o platformă on-line de Document Management unde

sunt postate toate procedurile de lucru, rapoartele şi formularele pe care angajaţii trebuie să le

utilizeze în activităţile lor.

Însă continua schimbare a proceselor sau modificarea interfeţelor de lucru duc la

necesitatea schimbării procedurilor de lucru. Alteori, există necesitatea implementării de noi

proceduri sau scoaterea altora din folosinţă.

11

Modificarea procedurilor de lucru a reprezentat principala mea atribuţie în cadrul acestui

program. Astfel, aceste proceduri trebuie modificate conform sesizărilor venite de la cei

repsonsabili pe modulele în care sunt folosite. Schimbările se fac în programul Tutor dezvoltat de

Oracle, iar după modificarea procedurii/a pachetului de proceduri şi aprobarea lor, acestea se

postează în online cu ajutorul programului Total Commander, înlocuind pachetul vechi.

Modificările făcute sunt semnalate într-o secţiune de noutăţi a intranetului, pentru a putea fi

văzute la nivel naţional de către angajaţii companiei, menţionându-se şi data intrării lor în vigoare.

Nu doar procedurile de lucru suferă modificări, ci şi rapoartele şi formularele folosite.

Formularele sunt dezvoltate în Microsoft Excel, acestea cerând adesea schimbări de setări la

introducerea datelor, eliminarea sau adăugarea unor câmpuri cu modificarea specificaţiilor

aferente.

O altă responsabilitate a fost testarea de formularecare ce urmau să intre în procesul de

producţie. Această testare se face simulând întreg parcursul formularului, de la iniţializare până la

arhivare, parcurgând toate căile posibile şi încercându-i toate atributele pentru verificarea

funcţionalităţii acestora. Întregul proces de simulare se poate urmări cu uşurinţă pe baza unor

fluxuri dezvoltate în Microsoft Visio.

Aplicaţia de tichete implementată în Romtelecom s-a dovedit a fi o noutate în plus pentru

mine. Prin intermediul acesteia, angajaţii companiei care au nevoie de suport în aplicaţia Oracle

sau pe platforma de Management al Documentelor, trimit problemele întâmpinate sub forma unui

tichet ce trebuie soluţionat în interiorul compartimentului de suport. Personal m-am ocupat de

tichetele ale căror probleme făceau referire la formularele on-line.

Întamplarea a făcut ca în perioada în care eu am activat în companie, în departamentul

nostru să se ţină training pe SAP, în încercarea de a se implementa în department. Astfel am luat

parte la aceste traininguri pe o parte din module, lucru ce mi-a oferit o oportunitate în plus de a

afla lucruri noi.

Ce am învăţat Cea mai mare provocare pentru mine în cadrul acestui department mi s-a parut a fi

integrarea în colectiv, deoarece media de varstă aici era una mai ridicată. Cu toate acestea,

consider ca am făcut acest lucru destul de bine, reuşind să colaborez, să discut şi chiar să creem o

atmosferă placută la locul de muncă.

12

În ceea ce priveşte abilităţile deprinse şi informaţiile aflate în această companie, pot spune

că sunt nespus de mulţumită. Timpul petrecut acolo, mi-a dat posibilitatea formării unei păreri

generale asupra a ceea ce înseamnă cadru organizaţional, asupra a ceea ce înseamnă

responsabilitate sporită şi muncă, mi-a format noi deprinderi, am acumulat noi cunostinţe ce s-au

fixat extrem de bine prin punerea lor în practică, cunoştinţe ce de altfel mi-au servit ceva mai

târziu în afara companiei, mi-a oferit ocazia de a cunoaşte noi oameni şi de a îmi forma o

experienţă.

13

III. STUDIU DE CAZ

Analiza informaţional - decizională pentru departamentul de

Suport şi Dezvoltare în Financiar din cadrul Romtelecom

A. Cunoaşterea mecanismului economic

Studiul de caz reprezintă o analiză informaţional-decizională a sistemului reprezentat prin

departamentul de contabilitate al S.C. „ROMTELECOM S.A.”

1. Obiectul de activitate şi forma juridică Societatea Naţională de Telecomunicaţii ROMTELECOM S.A. a fost înregistrat la

Camera de Comerţ cu numărul J40/8926/1997.

Începând cu 30 Decembrie 1998,o parte din acţiuni au fost achiziţionate de Compania

O.T.E. S.A. prin subsidiara sa "OTEROM Ltd."

Societatea Naţională S.C."ROMTELECOM S.A."este o societate comercială pe acţiuni,

care funcţionează pe baza de gestiune economică şi autonomie financiară, având ca obiect

activităţi de interes public naţional.

Societatea nu are personalitate juridică, reprezentarea juridică a societăţii se realizează

prin delegare de Direcţia Juridică din aparatul propriu al S.N.Tc., precum şi pe bază de

împuternicire acordată reprezentanţilor Direcţiei Juridice ce îşi desfăşoară activitatea la nivelul

direcţiei.

Este operatorul autorizat de către Ministerul Comunicaţiilor ca titular a drepturilor

exclusive, rezervate, de prestare a serviciilor locale, interurbane şi internaţionale de

telecomunicaţii de bază şi de construire, dezvoltare şi întreţinere a infrastructurii necesare unor

astfel de servicii.

Este o companie organizată administrativ în 41 de Direcţii de Telecomunicaţii Judeţene,

cu peste 4,2 milioane de linii de serviciu. Dacă mai adăugăm şi faptul că peste 97 % din reţeaua sa

este automatizată şi peste 70% digitalizată, avem imaginea clară a unai companii cu o puternică

infrastructură,bazată pe o tehnologie avansată.

14

Romtelecom S.A furnizează pe piaţa românească servicii de telecomunicaţii de bază şi a

celor noi (transmisii date, videoconferinţă, internet etc.), pe următoarele principii:

1 Extinderea reţelelor pe baza cerinţelor pieţei;

2 Competitivitate în relaţiile cu clienţii şi promptitudine în furnizarea serviciului;

3 Exploatarea eficientă a infrastructurii existente;

4 Îndeplinirea obligaţiilor de serviciu universal;

5 Funcţionare şi conducere pe criterii de calitate;

6 Politica tarifară flexibilă.

Servicii de bază: telefonie fixă; telegrafie; circuite închiriate.

Servicii suplimentare şi cu valoare adăugată (liberalizate): transmisii de date & Internet

(subsidiară 100% ARtelecom lansată recent); TV prin cablu (acţionar majoritar la CableVision of

Romania); editare anuare telefonice - pagini albe/galbene (acţionar major la Pagini Aurii);

telefonie mobilă (subsidiară 100% COSMOTE, acţionar minoritar la Telemobil); ISDN; Servicii

de reţea inteligentă (IN); Echipamente terminale; Call Center.

Servicii disponibile în reţeaua Romtelecom S.A: telefonie fixă; servicii de reţea telefonică

comutată publică (abonamente; abonamentul social); lucrări şi servicii în reţeaua publică de

telecomunicaţii (instalare, mutare, preluare, desfiinţare, reclamaţii, alte servicii); servicii avansate

şi cu valoare adăugată (ISDN, Telverde, UNITEL, UIAN, videoconferinţă punct - multipunct,

audioconferinţă); servicii de mesagerie (Voces, Voces PRO); servicii suplimentare (prezentarea

Identităţii Liniei Chemătoare - CLIP-A, restricţia Prezentării Identităţii Liniei Chemătoare- CLIR-

A); linii închiriate; acces Internet; cartele telefonice (reclamă pe cartele telefonice, cartele

Evrikard, cartele Vocenet); serviciul clienţi (serviciul asistenţă clienţi, întrebări frecvente, lista

puncte de vânzare echipamente terminale şi cabine fax, lista oficiilor comerciale etc.).

Direcţia Telecomunicaţii Argeş (D.Tc.Argeş) este reprezentantul legal al Romtelecom

S.A. în judeţul nostru, iar misiunea este restrânsă la zona judeţului Argeş, furnizând aceleaşi

servicii şi la aceleaşi standarde de calitate. Condiţiile concurenţiale, din ce în ce mai pronunţate,

au făcut necesară trecerea de la concepţia "vindem ceea ce producem" la "producem ce se vinde".

Astfel, tipul de activitate, conform clasificării CAEN, poate fi determinată ca: Activităţi de

telecomunicaţii prin reţele cu cablu, care cuprinde reţele de telefonie, televiziune şi internet.

15

2. Scurt istoric

1930: se înfiinţează SART ("Societatea Anonimă Română a Telefoanelor"), cu 90% capital străin,

din partea ITT (SUA);

1949-1989: Ministerul Poştelor şi Telecomunicaţiilor încorporează compania de telecomunicaţii

naţionalizată şi transformată în departament; investiţiile în reţea şi tehnologii sunt limitate;

După 1989: se înfiiţnează ROM-POST-TELECOM, ca operator de stat în domeniul

telecomunicaţiilor, poştei şi broadcasting;

1991: Romtelecom devine operator de stat în domeniul telecomunicaţiilor, cu monopol în

domeniul serviciilor de bază; câteva repere ale stării momentului: penetrarea serviciilor de

telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosită era analogică, în mediul rural se foloseau preponderent

centrale manuale, peste 3.000 de comunităţi nu erau conectate la reţeaua telefonică;

1997: Romtelecom devine societate pe acţiuni şi este pregătită pentru privatizare;

1998: OTE achiziţionează 35% dintre acţiuni, plus 16% uzufruct, plătind 675 milioane USD şi

preluând managementul companiei;

2003: a două etapă a privatizării are loc, în urma căreia OTE devine acţionar majoritar, plătind

273 milioane USD; restul acţiunilor sunt deţinute de statul român, prin Ministerul Comunicaţiilor

şi Societăţii Informaţionale (MCSI);

2008: în acţionariatul OTE se implică Deutsche Telekom prin preluarea a 25% din acţiunile

grupului din Grecia;

2009: Deutsche Telekom preia încă 5% din acţiunile OTE, astfel implicarea DT în grupul din

Grecia ajungând la 30%;

3. Furnizorii întreprinderii Dintre furnizorii întreprinderii: Enel, EON Gaz, Salprest, Posta Romana (spaţii închiriate),

Teleconstrucţia, etc.

4. Beneficiarii întreprinderii

Beneficiarii Romtelecom sunt clienti de tip business (firme, primarii, şcoli, spitale, etc) si

clienţi rezindentiali (persoane fizice).

5. Definirea subsistemelor componente

16

Compania Romtelecom este organizată pe mai multe departamente:

Consiliul de administraţie

Director general

Direcţia executivă AUDIT INTERN – coordonează activitatea de audit intern şi impune o

abordare sistematică în evaluarea şi managementul riscului;

Direcţia executivă CONFORMITATE – stabileşte strategia de conformitate în acord cu

reglementările în vigoare şi politicile aplicabile la nivel de grup;

Direcţia executivă JURIDICĂ, DE REGLEMENTĂRI ŞI RELAŢII ALE COMPANIEI –

protejează interesele companiei din punct de vedere legal;

Direcţia executivă COMERCIAL, SEGMENT REZIDENŢIAL - coordonează dezvoltarea şi

implementarea produselor şi serviciilor companiei;

Direcţia executivă RESURSE UMANE – partener strategic al managementului prin dezvolatrea si

imbunătăţirea sistemului de management si resurse umane;

Direcţia executivă OPERAŢIUNI ŞI TEHNOLOGIE

Direcţia executivă IT – coordonează dezvoltarea şi funcţionarea aplicaţiilor şi sistemului IT din

companie, asigurând securitatea informaţiilor;

Direcţia executivă COMERCIAL, SEGMENT BUSINESS – coordonează dezvoltarea şi

implementarea produselor şi serviciilor companiei;

Direcţia executivă FINANCIAR – gestionează structura financiară astfel încat să asigure

utilizarea optimă a resusrselor finale ale companiei; aceasta este compusă la rândul ei din

departamentele:

Operaţiuni financiare – coordonează şi ia decizii referitoare la plăţi, lichidităţi, procese

contabile, taxe, salarii, stocuri,mijloace fixe;

Planificare şi control – coordonează activităţile de realizare şi implementare a bugetului;

Suport şi dezvoltare continuă în Oracle – coordonează activităţile referitoare la suportul

funcţiilor Oracle si Managementul Documentelor, implementând procedurile de lucru

17

B. Descrierea sistemului informațional actual

1. Analiza structurii organizatorice a unităţii Aceasta se concretizează într-o organigramă a relaţiilor ierarhice care permite orientarea

fluxurilor ascendente, descendente şi orizontale. Analiza structurii organizatorice a unităţii este în

mod firesc însoţită de regulamentul de organizare şi funcţionare, prin care se stabilesc

competenţele, sarcinile şi atribuţiile pentru fiecare post.

2. Elementele supuse observării

În cadrul Departamentului Suport e-doc se lucrează pe o platformă de management al

documentelor, astfel că în această secţiune vor fi observate principalele elemente ale sistemului

informaţional: mailuri, documente, aplicaţii.

Director General

Consiliu de Administraţie

Direcţia executivă AUDIT INTERN

Direcţia executivă CONFORMITATE

Direcţia executivă RESURSE UMANE

Direcţia executivă JURIDICĂ

Direcţia executivă COMERCIAL –

SEGMENT REZIDENŢIAL

Direcţia executivă OPERAŢIUNI ŞI TEHNOLOGIE

Direcţia executivă IT

Direcţia executivă COMERCIAL –

SEGMENT BUSINESS

Direcţia executivă FINANCIAR

18

Machetele documentelor externe

M01 - Formular Cerere de Schimbare

SPF0011

Formular Cerere de Schimbare (FCS)

Numar CS: ___________

A. INITIEREA CS

Numele Initiatorului CS:

Departmentul Initiatorului CS:

Telefon:

E-Mail:

Managerul Initiatorului CS:

Data initierii:

Prioritate: Critica Mare Medie Mica

Data ceruta ptr Rezolutia CS:

Numele CS:

Aria Functionala/Modulul Oracle afectat:

Departamente/Divizii afectate:

Descriere detaliata a propunerii de Schimbare:

Motivele propunerii Cererii de Schimbare:

Impactul Cererii de Schimbare:

Implicatiile neefectuarii Schimbarii:

B. Aprobarea Directorului de Divizie

19

Aprobat Nume:

Respins Semnatura:

Data:

Motivele respingerii CS:

C. Evaluarea si Aprobarea Managerului de Dezvoltare Functionala Oracle:

C1. Evaluare:

Asignata lui:

Analiza:

Impact Estimat:

EFORT

Suport

Functional

Suport

Aplicatie

Consultant

extern Initiator CR

1. Dezvoltare/Acceptare specificatii

functionale

2. Dezvoltare/Documentare solutie

3. Testare/Corectii/Acceptare solutie

TOTAL EFORT

Programare:

- Start date:

- End date:

C2. Decizia :

20

Aprobat Nume:

Respins Semnatura:

Escalare la CCS Data:

Motivele respingerii/ escalarii CS:

D. Decizia Comitetului pentru Cereri de Schimbare cu privire la CS:

Aprobat Respins Necesita informatii suplimentare

1. Nume: Semnatura: Data:






Informatiile suplimentare cerute:

Motivele respingerii CS:

E. Aprobarea Directorului Diviziei Dezvoltare si Suport Functional Oracle:

Aprobat Nume:

Respins Semnatura:

Data:

21

F. Aprobarea Director Executiv Financiar Adjunct:

Aprobat Nume:

Respins Semnatura:

Data:

G. Inregistrare si Verificare:

Logul CS a fost actualizat de:

Nume: Semnatura: Data:

Rezolvarea CS a fost verificata de:

Data rezolvarii CS:

M02 - Service Call

Service call ID: xxxxxxxxxx Registration by ................

Registration date ...............

Caller: ..............................

Caller location: ....................

Caller phone: ...................

Caller email: ...................

Subject:

e-doc/solicitare/operaţională

Descriere: .................

Semnătură IT_ServiceDesk

22

M03 – Macheta aplicatiei de tichete

ID: xxxxxxxxxxxx

Status: ................ (Open/ In progress/ Completed/ Closed)

Organizaţia: ..........

Caller: ...............

Information/ Preliminary analysis: ............

Location: ...............

Subject: ...............

Category: ............... (Service call)

Impact: ............... (Low/ High)

Priority: ...............

Registered: .................. (date)

Deadline : ............... (date)

To workgroup: ...............

To person: ...............

Redirected workgroup: ...............

View Attachement: ...............

Solution: ...............

Report Field: ...............

Reason: ...............

Upload Attachement: ...............

Waiting: ...............

Closure call: ...............

23

Machetele documentelor proprii

M04 - Formular de Aprobare

Formular de Aprobare

Actualizare Formular/Procedura de lucru in Oracle Apps

Numele Procedurii/Formularului:

Versiune:

Data intrarii in vigoare:

A. Detalii referitoare la Procedura / Formular

Modul Oracle afectat:

Arie de cuprindere :

B. Detalii referitoare la actualizari

Solicitantul actualizarilor:

Descriere actualizari efectuate:

Motivul actualizarilor:

Actualizare efectuata de: Nume, Prenume:

Verificat:

Sef Compartiment Dezvoltarea Proceselor:

Nume, Prenume:

Semnatura:

Data:

Aprobat:

Sef Departament Suport Functional

Oracle:

Nume, Prenume:

Semnatura:

Data:

Aprobat:

Owner Modul Oracle:

Nume, Prenume:

Semnatura:

Data:

Aprobat:

Director Executiv Financiar

Nume, Prenume: Semnatura:

Data:

24

M05 – Proces Verbal de acceptanţă

ANEXA 3

PROCES VERBAL DE ACCEPTANŢĂ

Prezentul proces verbal s-a încheiat azi,............. între Romtelecom SA şi TEST SRL şi prevede

următoarele:

În lunile ……………………. s-au efectuat în cadrul proiectului ………………………. activităţile

corespunzatoare Fazei …………….aferente Contractului nr …………………….. din ………………., act

adiţional nr. ……….. din …………………..după cum urmează:

…………………………………………….

Fluxurile, modificările şi livrabilele menţionate mai sus au fost dezvoltate conform cerinţelor

beneficiarului şi se consideră acceptate de către reprezentanţii Romtelecom SA ca fiind funcţionale şi

respectând cerinţele beneficiarului.

Probleme rămase deschise:

No. Open Issue Resolution

estimated date

Valoarea totală a lucrărilor livrate pe baza prezentului PROCES VERBAL DE RECEPŢIE este de

…………………. (fără TVA).

Prezentul document s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte contractantă.

FURNIZOR BENEFICIAR

25

Fițele documentelor

Pentru fiecare document identificat în cadrul sistemului analizat se întocmeşte câte o fişă

care va conţine:

-fluxul documentului

- beneficiarul documentului respectiv

- periodicitatea în care se completează documentul respectiv şi numărul de exemplare

- indicaori

M01 - Formular Cerere de Schimbare

1) Beneficiarii documentului identifică problema, se consultă cu furnizorii PV-ului (M05) şi

întocmesc un CR. După rezolvarea celor cerute, pe baza CR, Suport eDoc testează modificările

făcute şi dau ok-ul pentru postarea pe producţie.

2) Beneficiarii: personalul departamentului financiar (utilizatori de finance), HR (resurse umane),

tehnic, achiziţii, logistică, segmentul de business.

3) Periodicitatea: se întocmeşte o dată pe lună, în triplu exemplar (pentru beneficiari, cei ce au

solicitat problema, pentru cei ce soluţionează cazul, furnizorii externi, şi pentru cei ce postează

modificările în producţie,departamentul eDoc).

4) Furnizorul: personalul din departamentele beneficiare.

5) Indicatori:

I01 – data iniţierii

Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR

(S5), Achiziţii (S6) sau Logistică (S7)

I02 – prioritate



I03 – data cerută pentru rezoliţia CS



I04 - Aria funcţională/Modulul Oracle afectat



26

I05 – Departamentul/Diviziile afectate



I06 – Impactul CS



I07 – Implicaţiile neefectuării schimbării



I08 – Decizia Directorului de Divizie (Aprobat/Respins)

I09 – Efort Suport Funcţional

Furnizor: directorul diviziei corespunzătoare departamentului

I10 – Efort Suport Aplicaţie


I11 – Efort Consultant extern


I12 – Efort Iniţiator CR


I13 – Total efort = I09+I10+I11+I12


I14 – Decizia Managerului de dezvoltare Funcţională Oracle (Aprobat/Respins)

I15 – Decizia Comitetului pentru CS

I16 – Decizia Directorului Diciziei Dezvoltare şi Suport Funcţional Oracle

I17 – Decizia Directorului Executiv Financiar Adjunct

I18 – Data rezolvării CS - va fi completată după finalizare

M02 - Service Call

1) Se întocmeşte de catre IT_ServiceDesk pe baza solicitarilor venite de la beneficiari (pe e-mail)

şi se redirecţionează către Sport eDoc pentru a rezolva problema. În cazul în care sosesc la Suport

eDoc service call-uri pe care nu le pot soluţiona, aceştia le trimit mai departe către cei abilitaţi să

le rezolve.

27

2) Beneficiarii: personalul departamentului financiar (utilizatori de finance), tehnic, HR (resurse

umane), achiziţii, logistică.

3) Periodicitatea: se întocmeşte de 7-8 ori pe zi, într-un singur exemplar, on-line.

4) Furnizori: IT_ServiceDesk şi departamentele beneficiare.

5) Indicatori:

I19 – Data înregistrării


(S5), Achiziţii (S6), Logistică (S7) sau IT (S2).

I20 – Solicitant



I21 – Cauză, Solicitare



M03 - Aplicaţia de tichete

1) Tichetele venite sunt în fond service call-urile încărcate pe aplicaţia de tichete. Ele sunt

întocmite de catre IT_ServiceDesk şi trimise către grupul Suport eDoc. Aceştia, după soluţionarea

problemei, închid tichetul care va ajunge din nou la IT. Tichetele trimise către acest grup şi care

trebuie soluţionate de alte grupuri, vor fi redirecţionate către aceştia. Sunt de asemenea şi tichete

care vor fi trimise spre solutionare către furnizorii externi (cei ce au dezvoltat aplicaţia, în cazul

problemelor mai grave apărute în aplicaţie, şi care nu pot fi rezolvate de către cei de la Suport).



3) Periodicitatea: se întocmeşte de 7-8 ori pe zi, într-un singur exemplar,on-line.

4) Furnizori: IT_ServiceDesk

5) Indicatori:

I22 – Status

Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)

I23 – Categoria = I21

Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului IT_ServiceDesk (S2)

28

I24 - Impact


I25 – Prioritate


I26 – Data înregistrării = I19


I27 – Deadline


I28 – Rezolvare


I29 - Cauză


M04 - Formular de Aprobare

1) Formularul de aprobare se întocmeşte de către Suport eDoc după realizarea unei modificări pe

o procedură (sau întocmirea uneia noi, sau anularea uneia existente). Acesta este trimis către

beneficiarii procedurii (cei care vor lucra cu ea) pentru a fi aprobat, şi se întoarce din nou la

Suport eDoc pentru a posta în producţie noutăţile.



3) Periodicitatea: se întocmeşte după fiecare procedură modificată, în două exemplare, unul

penrtu beneficiar şi unul pentru departamentul eDoc.

4) Furnizori: Departamentul e-doc

5) Indicatori:

I30 – Nume procedură/Formular


I31 – Versiune


I32 – Data intrării în vigoare


I33 – Modulul Oracle afectat

29


I34 – Arie de cuprindere


I35 – Solicitant actualizare



I36 – Motivul actualizării



I37 – Responsabil actualizare


I38 – Decizie Şef Departament Suport Funcţional Oracle

I39 - Decizie Owner Modul Oracle

I40 – Decizie Director Executiv Financiar

M05 – Procesul Verbal de acceptanţă

1) După testarea elementelor cuprinse în Formular Cerere de Schimbare, urmează etapa postării în

producţie a acelor elemente. Pentru aceasta, se încheie un Proces Verbal de Acceptanţă între

Romtelecom şi furnizorii externi (cei ce au realizat modificarile; ex: relizarea unei platforme noi,

dezvoltarea de noi aplicaţii, etc, pe care nu le fac cei din Romtelecom) care prevede faptul că

parţile sunt de acord cu modificările efectuate, şi s-a realizat şi remunerarea aferentă.

2) Beneficiarii: Romtelecom, prin departamentele sale.

3) Periodicitatea: se întocmeşte în medie o dată pe lună, în trei exemplare: unul rămâne la

furnizori, altul la implementator, în speţă departamentul Suport eDoc şi unul la departamentul

financiar.

4) Furnizori: furnizori externi (ex: firme care realizează diverse platforme şi aplicaţii on-line).

5) Indicatori:

I41 – Data = I18


I42 – Nume proiect


30

I43 – Open Issue


I44 – Valoare totală = I13


3. Matricea informaţională a documentelor Se notează cu S1...Sn staţiile informaţionale interne şi cu E1… Em staţiile

informaţionale externe. Elementul Aij reprezintă documentul care circulă între staţiile

informaţionale i şi j. Pe coloane se vor reprezenta staţiile către care pleacă informaţiile, iar pe linii

staţiile de la care pleacă informaţiile.

Staţia S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 E1 S1 M04,

M05 M04,

M05 M04 M04 M04 M04 M05

S2 M02, M03

M03 M03 M03 M03 M03 M03 M03

S3 M01, M02

M01 M01

S4 M01, M02

M01 M01

S5 M01, M02

M01 M01

S6 M01, M02

M01 M01

S7 M01, M02

M01 M01

E1

4. Lista documentelor proprii

Cod document Denumirea documentului

Furnizorul documentului

Codul documentului care participă la formare

M04 Formular de Aprobare S1

M05 Proces Verbal de acceptanţă

S1 M01

31

5. Lista documentelor externe

Cod document Denumire document Furnizor M01 Formular Cerere de Schimbare S3, S4, S5, S6, S7 M02 Service Call S2, S3, S4, S5, S6, S7 M03 Aplicaţia de Tichete S2 6. Lista beneficiarilor

Lista beneficiarilor de informaţii se obţine consultând punctul 1 al fişei fiecărui document

şi analizând organigrama.

Cod staţie Denumire staţie S1 Departamentul Suport e-doc S3 Departamentul financiar S4 Departamentul tehnic S5 Departamentul HR S6 Departamentul de achiziţii S7 Departamentul de logistică E1 Furnizori externi

7. Lista furnizorilor de informaţie Lista furnizorilor de informaţii se obţine din Lista documentelor externe, coloana Furnizor

şi va avea următoarea formă:

Cod staţie Denumire staţie S1 Departamentul Suport e-doc S2 Departamentul IT_ServiceDesk S3 Departamentul financiar S4 Departamentul tehnic S5 Departamentul HR S6 Departamentul de achiziţii S7 Departamentul de logistică

8. Lista spaţiului informaţional Pe baza Listei beneficiarilor şi a Listei furnizorilor se obţine lista spaţiului informaţional.

Aceasta va avea următoarea formă:

Tipul staţiei Cod staţie

Denumire Beneficiar Furnizor

S1 Departamentul Suport e-doc * * S2 Departamentul *

32

IT_ServiceDesk S3 Departamentul financiar * * S4 Departamentul Tehnic * * S5 Departamentul HR * * S6 Departamentul de Achiziţii * * S7 Departamentul de Logistică * * E1 Furnizori externi * 9. Fluxurile informaţionale la nivel fizic

Pe baza Listei spaţiului informaţional se stabilesc Fluxurile informaţionale la nivel fizic.

Fluxurile incidente spre interior se obţin consultând coloana Furnizor a Listei documentelor

externe. Fluxurile incidente spre exterior se obţin consultând punctul 1 al fişei fiecărui document.

S2: Departamentul IT_ServiceDesk

S3: Departamentul Financiar

S4: Departamentul Tehnic

S5: Departamentul HR

S6: Departamentul Achiziţii

S7: Departamentul Logistică

M04, M05

S1: Departamentul Suport eDoc

E1: Furnizori externi

M02, M03

M01, M02

M01, M02

M01, M02

M04, M05

M04 M04

M01, M02

M01, M02 M04 M04 M05

33

C. Analiza şi reprezentarea sistemului informaţional actual

1. Matricea document – document Se completează pe baza pieselor B4. Lista documentelor proprii, coloana Codul documentului care participă la formare şi B5. Lista documentelor externe, coloana Furnizor.

Spaţiul informaţional CDP

M 0 1

M 0 2

M 0 3

M 0 4

M 0 5

S 1

S 2

S 3

S 4

S 5

S 6

S 7

E 1

M04 +1 -1

+1 +1 +1 +1 +1

M05 1 +1 -1

+1 +1

CDE

M01 1 +1 +1 -1

+1 -1

+1 -1

+1 -1

+1 -1

+1

M02 1 +1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

M03 +1 +1 -1

+1 +1 +1 +1 +1 +1

Din această matrice putem observa următoarele:

Din cadranul I:

• Documentul M04 nu participă la formarea niciunui alt document propriu; • Documentele M02, M03, M04 şi M05 nu sunt formate pe baza niciunui document propriu;

Din documentul II:

• Toate documentele circulă, nu rămân doar în cadrul Departamentului de suport; • Staţia S1 (Dep. eDoc) are atât rol de beneficiar cât şi de furnizor de document; • Staţia E1 nu furnizează niciun document;

Din cadranul III:

• Documentul M03 nu participă la formarea niciunui document propriu; • Documentele M01, M02, M04 nu sunt formate pe baza niciunui document extern;

Din cadranul IV:

• Staţiile S1 şi E1 nu nu furnizează niciun document extern;

34

2. Schema fluxurilor de formare a documentelor proprii

S7 S6 S5 S4 S3 S2 S1 E1

3. Lista indicatorilor

Indicator N

(nume) O

(obiect) F

(funcție) T

(timp) S

(subiect) U

(u.m.)

Cod doc. ce-l conţine

Mod formare

(B4)

I01 Data

iniţierii CS

Dată Predictivă Lunar Cerere Schimb

Timp M01

I02 Prioritate Informaţie Decizională Lunar Cerere Schimb

Non-valoric

M01

I03 Data

pentru rezoluţie

Dată Predictivă Lunar Cerere Schimb Timp

M01

I04 Modul afectat

Informaţie Evidenţă

Lunar Cerere Schimb

Non-valoric

M01

I05 Departam.

afectat Informaţie

Evidenţă Lunar Cerere Schimb

Non- valoric

M01

I06 Impactul

CS Predicţie Predictivă

Lunar Cerere Non- M01

P: M04

P: M05

M04

2

sau sau sau sau

2

M05 M01 M01 M01 M01 M01

sau sau sau sau

35

Schimb valoric

I07 Implicaţii neefectuare schimb

Predicţie Predictivă Lunar Cerere

Schimb Non-

valoric M01

I08 Decizie Director Divizie

Decizie Decizională Lunar Cerere

Schimb Non-

valoric M01

I09 Efort

Suport Funcţional

Bani Evidenţă Lunar Cerere

Schimb Valoare M01

I10 Efort

Suport Aplicaţie


Schimb Valoare M01

I11 Efort

Consultant Extern


Schimb Valoare M01

I12 Efort

Iniţiator CR


Schimb Valoare M01

I13 Total efort Bani Evidenţă Lunar Cerere

Schimb Valoare M01 I09,

I10, I11, I12

I14 Decizie

Man Dezv Oracle

Decizie Decizională Lunar Cerere

Schimb Non-

valoric M01

I15 Decizie Comitet

pentru CS Decizie

Decizională

Lunar

Cerere Schimb

Non- valoric

M01

I16

Decizie Director

Div Dezv si Suport Oracle

Decizie

Decizională

Lunar

Cerere Schimb

Non- valoric

M01

I17

Decizie Director Executiv Fin Adj

Decizie

Decizională

Lunar

Cerere Schimb

Non- valoric

M01

I18 Data

rezolvării CS

Dată Predictivă Lunar Cerere Schimb

Timp M01

I19 Dată

întregistrare

Dată Evidenţă Zilnic Service

Call

Timp M02

36

I20 Solicitant Informaţie Evidenţă Zilnic

Service Call

Non- valoric M02

I21 Cauză

solicitare Informaţie Decizională

Zilnic Service

Call

Non- valoric M02

I22 Status Informaţie Evidenţă Zilnic

Tichet Non-

valoric M03

I23 Categorie Informaţie Evidenţă Zilnic

Tichet Non-

valoric M03 I21

I24 Impact Predicţie Decizională Zilnic

Tichet Non-

valoric M03

I25 Prioritate Informaţie Decizională Zilnic

Tichet Non-

valoric M03

I26 Dată

înregistrare Dată Evidenţă

Zilnic Tichet

Timp M03 I19

I27 Deadline Dată Decizională Zilnic Tichet Timp M03

I28 Rezolvare Informaţie Evidenţă Zilnic

Tichet Non-

valoric M03

I29 Cauză Informaţie Decizională Zilnic

Tichet Non-

valoric M03

I30 Nume

procedură/formular

Informaţie Evidenţă Lunar

Procedură Non-

valoric M04

I31 Versiune Număr Informativă Lunar Procedură Numeric M04

I32 Data intrării în vigoare

Dată Informativă Lunar Procedură Timp

M04

I33 Modul Oracle

Informaţie Evidenţă Lunar Procedură Non-

valoric M04

I34 Arie

Cuprindere Informaţie Evidenţă

Lunar Procedură Non- valoric

M04

I35 Solicitant actualizare


valoric M04

I36 Motiv

actualizare Informaţie Decizională

Lunar Procedură Non- valoric

M04

I37 Responsabil actualizare


valoric M04

37

I38

Decizie Şef Depart

Suport Funcţ Oracle

Decizie Decizională

Lunar Procedură Non- valoric M04

I39 Decizie Owner

Modul Ora Decizie Decizională


I40 Decizie Director

Executiv Fin Decizie Decizională


I41 Data Dată Informativă Lunar PV

Acceptanţă Timp

M05 I18

I42 Nume proiect

Informaţie Evidenţă Lunar PV

Acceptanţă Non-

valoric M05

I43 Open issue Informaţie Decizională Lunar PV

Acceptanţă Non-

valoric M05

I44 Valoare totală

Bani Informativă Lunar PV

Acceptanţă Valoare

M05 I13

4. Matricea informaţională indicator – document

Doc. Ind.

M04 M05 M01 M02 M03

IP

I31 1

I32 1

I37 1

I41 1

I43 1

I44 1

IE

I01 1 I02 1 I03 1 I04 1 I05 1 I06 1 I07

1

Ø

Ø

38

În această matrice indicatorii I31, I32, I37, I41, I43 şi I44 sunt consideraţi indicatori

proprii, deoarece se formează exclusiv pe baza informaţiilor din documentele proprii, iar

indicatorii I01-I30, I33 – I36, I38, I39, I40 şi I42 sunt consideraţi indicatori externi, întrucât la

formarea lor participă şi documente externe.

I08 1 I09 1 I10 1 I11 1 I12 1 I13 1 I14 1 I15 1 I16 1 I17 1 I18 1 I19 1 I20 1 I21 1 I22 1 I23 1 I24 1 I25 1 I26 1 I27 1 I28 1 I29 1 I30 1 I33 1 I34 1 I35 1 I36 1 I38 1 I39 1 I40 1 I42 1

39

D. Elaborarea fluxurilor informaţionale la nivel conceptual

La nivel conceptual există două tipuri de fluxuri: fluxuri conceptuale de prelucrare şi

fluxuri conceptuale de conducere sau decizionale. Analiza informaţional-decizională a acestora

implică utilizarea a două instrumente specifice: matricea indicator-indicator, respectiv matricea

indicator-decizii.

1) fluxuri conceptuale de prelucrare (se transferă latură semantică între indicatorii

economici)

1. Matricea informaţională indicator – indicator

În cadrul acestei matrici valoarea 1 arată că indicatorul de pe linie participă la formarea

indicatorului de pe coloană, astfel că dacă ne uităm pe coloană putem vedea petru fiecare

indicator modul lui de formare pe baza altor indicatori. Şi în acest caz, am împărţit indicatorii în

indicatori proprii şi indicatori externi:

Matr_ind_ind.xls

2) fluxuri conceptuale de conducere (se transferă latura semantică de la indicatorii

economici către decizii)

2. Matricea informaţională indicatori – decizii

Deciziile luate pe baza indicatoriilor utilizaţi în documentele proprii ale departamentului

de contabilitate sunt:

D1: începere/amânare/anulate activităţi

D2: urgentare lucrări

D3: reducerea cheltuieli

40

D4: înaintarea către persoanele cu pregătire de profil, a activităţilor spre a fi rezolvate

Indicatori D1 D2 D3 D4 I01 Data iniţierii CS I02 Prioritate 1

I03 Data pentru rezoluţie 1

I04 Modul afectat 1

I05 Departam. afectat 1

I06 Impactul CS 1

I07 Implicaţii neefectuare schimb 1

I08 Decizie Director Divizie 1

I09 Efort Suport Funcţional 1 1

I10 Efort Suport Aplicaţie 1 1 I11 Efort Consultant Extern 1 1 I12 Efort Iniţiator CR 1 1

I13 Total efort 1 1 I14 Decizie Man Dezv Oracle 1

I15 Decizie Comitet pentru CS 1 I16 Decizie Director Div Dezv si

Suport Oracle 1

I17 Decizie Director Executiv Fin Adj

1

I18 Data rezolvării CS 1

I19 Dată întregistrare I20 Solicitant I21 Cauză solicitare 1

I22 Status 1 I23 Categorie 1

I24 Impact 1 I25 Prioritate 1

I26 Dată înregistrare I27 Deadline 1 I28 Rezolvare 1

I29 Cauză 1 I30 Nume procedură/formular

I31 Versiune

I32 Data intrării în vigoare I33 Modul Oracle 1

I34 Arie Cuprindere 1 I35 Solicitant actualizare

41

I36 Motiv actualizare 1

I37 Responsabil actualizare

I38 Decizie Şef Depart Suport Funcţ Oracle

1

I39 Decizie Owner Modul Ora 1

I40 Decizie Director Executiv Fin 1

I41 Data

I42 Nume proiect

I43 Open issue 1

I44 Valoare totală 1 Indicatorii I1, I19, I20, I26, I30, I31, I32, I35, I37, I41 şi I42 nu ajută la fundamentarea

niciunei decizii, astfel încât îi putem considera inutili, astfel încât în etapa de reproiectare aceşti

indicatori vor fi analizaţi.

42

E. Analiza fluxurilor informaţionale la nivel logic 1. Matricea cerinţelor externe

Această matrice perminte identificarea relaţiilor care exstă între două compartimente (un

beneficiar şi un furnizor).

S IP

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 E1

I31 1 -1

1 1 1 1 1

I32 1 -1

1 1 1 1 1

I37 1 -1

1 1 1 1 1

I41 1 -1

1 -1 -1 -1 -1 1

I43 1 -1

1 1

I44 1 -1

1 -1

-1 -1 -1 -1 1

S IE

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 E1

I01 1 1

-1 1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1

I02 1 1 1 1 1 1 1

I03 1 1

-1 1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1

I04 1 1

-1 1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1

I05 1 1

-1 1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1

I06 1 1

-1 1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1

I07 1 1

-1 1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1

I08 1 1 1 1 1 1 1

I09 1 -1

1 1 1 1 1 1

I10 1 -1

1 1 1 1 1 1

I11 1 -1

1 1 1 1 1 1

43

I12 1 -1

1 1 1 1 1 1

I13 1 -1

1 1 1 1 1 1

I14 1 1 1 1 1 1 1

I15 1 1 1 1 1 1 1

I16 1 1 1 1 1 1 1

I17 1 1 1 1 1 1 1

I18 1 -1

1 1 1 1 1 1 -1

I19 1 1 -1

-1 -1 -1 -1 -1

I20 1 1 -1

-1 -1 -1 -1 -1

I21 1 1 -1

-1 -1 -1 -1 -1

I22 1 1 -1

1

I23 1 1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1

I24 1 1 -1

1

I25 1 1 -1

1

I26 1 1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1 -1

1

I27 1 1 -1

1

I28 1 1 -1

1

I29 1 1 -1

1

I30 1 -1 -1 -1 -1 -1 I33 1 -1 -1 -1 -1 -1 I34 1 -1 -1 -1 -1 -1 I35 1 -1 -1 -1 -1 -1 I36 1 -1 -1 -1 -1 -1 I38 1

-1 1 1 1 1 1

I39 1 -1

1 1 1 1 1

44

I40 1 -1

1 1 1 1 1

I42 1 1 -1

-1 -1 -1 -1 1

Analizând această matrice ce poate observa faptul că nu există ăn cadrul acestui

departament indicatori inutili.

2. Matricea modului de utilizare a indicatorilor SP - Sistemul de prelucrare, SC - Sitemul de conducere, CE - Cerinţa externă

I SP SC CE ANALIZA I01 * VC

I02 * * U I03 * * U I04 * * U

I05 * * U I06 * * U

I07 * * U I08 * * U

I09 * * * U I10 * * * U I11 * * * U

I12 * * * U I13 * * * U

I14 * * U I15 * * U I16 * * U

I17 * * U I18 * * * U

I19 * R I20 VC I21 * * U

I22 * * U I23 * * U

I24 * * U I25 * * U I26 * R

45

I27 * * U I28 * * U

I29 * * U I30 VC

I31 VC I32 VC I33 * U

I34 * U I35 VC

I36 * U I37 VC I38 * U

I39 * U I40 * U

I41 * VC I42 * VC I43 * * U

I44 * * U U - indicatori utili R – indicatori repetaţi VC – indicatori de verificare şi control

46

F. Evaluarea şi reproiectarea sistemului informaţional

1. Structura studiului de caz Cod element

Denumire element Cod element care participă la formare

1 Organigrama - 2 Machete documentelor - 3 Fişele documentelor 2 4 Reprezentarea fluxului pentru documente 3 5 Matricea informaţională a documentelor 3 6 Lista documentelor proprii 3 7 Lista documentelor externe 2, 3 8 Lista beneficiarilor 1, 3 9 Lista furnizorilor 7, 6 10 Lista spaţiului informaţional 8, 9 11 Schema fluxurilor la nivel fizic 5,10 12 Matricea document - document 6, 5 13 Schema fluxurilor de formare a documentelor

proprii 3

14 Lista indicatorilor 2, 3 15 Matricea indicator - document 6, 7, 14 16 Matricea indicator - indicator 14 17 Matricea indicator - decizii 3, 14 18 Matricea cerinţei externe 3 19 Matricea modului de utilizare a indicatorilor 16, 17, 18

47

2. Matricea studiului de caz (matricea proiectului) Element 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 5 1 1 6 1 1 1 7 1 1 8 1 9 1 10 1 11 12 13 14 1 1 1 15 16 1 17 1 18 1 19 3. Reproiectarea Din analizele făcute se poate observa cu uşurinţă faptul că Romtelecom deţine un sistem

de Document Managemet bine pus la punct. De altfel, departamentul de Suport eDoc are ca

obiectiv principal continua perfecţionare a sistemului şi adaptarea acestuia la modificările impuse

de noile cerinţe, de evoluţia tehnologiei şi de îmbunătăşirea proceselor.

Singura obiecţie care se poate face în această situaţie este aceea de a continua această

activitate ce se dovedeşte a fi una foarte eficientă.

48

SURSE INFORMAŢIONALE ► Documente primite în cadrul trainingurilor la care am luat parte în companie:

“Instruire introductiv generală de securitate şi sănătate în muncă”

“Instruire introductiv generală privind protecţia mediului”

►Surse din cadrul companiei:

Intranetul companiei

Personal din cadrul companiei

►Surse internet:

www.romtelecom.ro

Rom Telecom

Documents

Transcript of Rom Telecom