55125531 Dezvoltarea Carierei Manageriale in Cadrul SA Mold Telecom

Cuprins :

Introducere .................................................................................................................................... 3

CAPITOLUL I. Semnificaţia şi conceptul carierei manageriale ............................... 6

1.1. Noţiuni generale privind cariera profesională. Cariera managerială .................. 6

1.2. Etapele şi tipurile carierei manageriale .................................................................... 10

1.3. Planificarea şi dezvoltarea carierei manageriale ................................................... 18

CAPITOLUL II. Analiza situaţiei economico – financiare şi sociale a

întreprinderii S.A. „Moldtelecom” ..................................................................................... 26

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii .................................................................... 26

2.2. Analiza indicatorilor activităţii economice ............................................................. 34

2.3. Evaluarea situaţiei sociale ........................................................................................... 48

CAPITOLUL III. Evoluţia carierei profesionale în cadrul S.A. „Moldtelecom”... 51

3.1. Influenţa factorilor asupra carierei manageriale .................................................... 51

3.2. Analiza SWOT a procesului de dezvoltare profesională a personalului în

cadrul întreprinderii S.A. „Moldtelecom” ……………………………………………... 55

3.3. Politica şi tehnici de dezvoltare a carierei ............................................................... 57

CAPITOLUL IV. Perfecţionarea dezvoltării carierei în cadrul S.A.

„Moldtelecom” ........................................................................................................................... 63

Concluzia ...................................................................................................................................... 67

Bibliografia .................................................................................................................................. 68

Introducere

Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii

interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua,

depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează

judicios, ţinînd cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.

Dinamica accentuată a transformărilor din mediul economic şi social impune un proces

permanent de reconsiderare a cunoştinţelor şi abilităţilor individuale în raport cu cerinţele, mereu

mai complexe, ale activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei, iar menţinerea nivelului de

competitivitate a firmelor, într-un spaţiu concurenţial, necesită o instituţionalizare a preocupărilor

privind formarea şi perfecţionarea profesională continuă a angajaţilor.

Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii vizează atingerea

celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu privire la muncă în sine, potenţialul

şi aspiraţiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să

fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi

măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirii climatului social, creşterii

stabilităţii personalului, creşterii eficienţei muncii.

În condiţiile economiei concurenţiale, un rol deosebit are valorificarea potenţialului uman şi

a celui managerial. Astfel, eficienţa activităţii întreprinderii depinde mult de activitatea managerilor

de toate nivelurile ierarhice. Dacă acum circa două decenii economiştii din ţara noastră nu tratau

problemele avansării în carieră ca fiind posibile de planificat şi gestionat, astăzi creşterea

experienţei şi a concurenţei pe piaţa forţei de muncă pune pe primul plan instruirea continuă ca

factor determinant, de rînd cu realizarea unor performanţe în activitatea profesională şi cariera

managerială.

În procesul mai multor cercetări privind dezvoltarea carierei, s-a constatat că, la diferite

etape ale carierei, pot să apară diferite limite, bariere şi obstacole. Acest fapt remarcă importanţa

evitării sau a anihilării factorilor cu influenţă negativă în carieră. Ca urmare, cariera managerială

poate fi tratată ca un proces controlabil, în mare parte, şi gestionabil.

Tendinţa întreprinderilor autohtone de a se impune pe piaţa internă şi externă actualizează o

dată în plus necesitatea cercetărilor privind managementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce

remarcă actualitatea acestei teme abordate.

3

Actualitatea temei de cercetare. Cunoştinţele devin tot mai mult adevăratul capital al unei

economii dezvoltate. Persoanele care, la începutul secolului XX, stăpîneau scrisul, cititul şi

aritmetica erau considerate „ştiutoare de carte”. La începutul secolului XXI, persoanele ale căror

cunoştinţe se limitează la nivelul menţionat sunt considerate „analfabete”. Unele ţări se dezvoltă

din vînzarea resurselor naturale, epuizabile, printr-un grad mai mic sau mai mare de prelucrare

sau valorificare. Alte ţări, printre care şi Republica Moldova, nu dispun de resurse naturale.

Singura lor resursă este puterea minţii, capacitatea de invenţie a creierilor. O asemenea resursă

este nelimitată, inepuizabilă, şi devine, pe zi ce trece, avuţia cea mai de preţ a fiecărui individ şi a

fiecărei ţări. Schimbările mari din cadrul societăţii, generate de revoluţia informaţională şi

inovaţia tehnică, dinamica demografică, precum şi de efectele globalizării economiei asupra pieţei

muncii, au influenţat fundamental, în ultimele decenii, sistemele de instruire şi dezvoltare

profesională. Ritmul rapid al schimbărilor din societate a imprimat anumite influenţe şi asupra

evoluţiei întreprinderilor, fapt ce le-a determinat să-şi schimbe strategia de dezvoltare.

Introducerea unor tehnologii avansate în procesul de producţie, precum şi implementarea unor

metode progresiste de administrare în toate domeniile de activitate ale întreprinderilor au necesitat

actualizarea permanentă a cunoştinţelor, dar şi însuşirea unor cunoştinţe noi şi a unor abilităţi din

partea angajaţilor care să le permită îndeplinirea eficientă a sarcinilor şi obligaţiilor de muncă.

Este cunoscut faptul că întreprinderile, pentru a deveni competitive, trebuie să investească

nu numai în produse şi servicii de calitate, dar şi în elementul uman, care poate face produsele şi

serviciile respective competitive, fapt care se întîmplă mai rar în cazul întreprinderilor din

Republica Moldova. Problemei instruirii şi dezvoltării profesionale a personalului, întreprinderile

din Republica Moldova acordă mai puţină atenţie sau este ignorată complet de către

managementul superior al acestora. Majoritatea managerilor întreprinderilor, inclusiv cele din

domeniul telecomunicaţiilor, nu înţeleg importanţa acestei activităţi, precum şi avantajele pe care

le-ar putea obţine într-o perspectivă mai mare. În condiţiile dezvoltării unei societăţi bazate pe

cunoaştere, managerii superiori ai întreprinderilor de telecomunicaţii din Republica Moldova

trebuie să conştientizeze valoarea acestei probleme acordînd mai multă atenţie instruirii şi

dezvoltării personalului.

Scopul principal al acestui proiect de specialitate l-a constituit obiectivul de a aborda

esenţa noţiunii de carieră, precum şi importanţa de planificare şi dezvoltare a carierei în cadrul

organizaţiilor interesate în creşterea şi dezvoltarea sa.

4

Însă sarcinile proiectului constau în identificarea posibilităţilor de perfecţionare, instruire

şi dezvoltare profesională a personalului la nivelul unei întreprinderi de telecomunicaţii, ce i-ar

permite o dezvoltare mai eficientă şi ar face-o mai competitivă în raport cu întreprinderile

concurente atît din ţară, cît şi din străinătate.

Tema cercetării constituie procesul de planificare, gestiune şi dezvoltare a carierei

manageriale.

Obiectul cercetării îl constituie întreprinderile mari din Republica Moldova, pe exemplul

S.A. „Moldtelecom”.

De asemenea în cadrul acestui proiect se va desfăşura şi o analiză a situaţiei economico –

financiare a întreprinderii cercetate, pe parcursul unei perioade de timp şi anume pe 3 ani. În

analiza indicatorilor economici se va reflecta starea patrimonială a întreprinderii în decursul a 3

ani, modificările intervenite şi cauzele acestor modificări. Vor fi analizate sursele de finanţare a

întreprinderii, ce joacă un rol major în desfăşurarea oricărei activităţi antreprenoriale. Nu se vor

trece şi cu vederea analiza indicatorilor de lichiditate a întreprinderii analizate, care este destul de

importantă atît pentru manageri, cît şi pentru potenţialii creditori, deoarece acest indicator reflectă

capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile. Însă cel mai important indicator la care îşi

accentuează atenţia majoritatea proprietarilor este rentabilitatea care reflectă nivelul potenţialului

venit, cîţi bănuţi vor fi cîştigaţi din investirea unui leu.

Într-o formă mai generală se va evalua şi situaţia socială, avînd drept scopul de a efectua

analiza evoluţiei carierei profesionale a întreprinderii şi de a studia aspectele teoretice şi aplicative

ale carierei manageriale ca proces ce poate fi planificat, dezvoltat şi gestionat de pe poziţiile

individului.

5

CAPITOLUL I. Semnificaţia şi conceptul carierei manageriale

1.1. Noţiuni generale privind cariera profesională. Cariera managerială

Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are

numeroase înţelesuri. Pînă în prezent neexistînd o definiţie oficială, unanim acceptată, care să

întrunească consensul specialiştilor. În literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulări sau

numeroase opinii în legătură cu acest concept.

Cariera, denumire care provine din limba franceză „carrière”, este înţeleasă în limba română

ca profesie, ocupaţie, iar prin extensie fie ca situaţie bună, fie ca poziţie în societate [12, p.327]. Ea

se deosebeşte de carierism, perceput ca tendinţa de a parveni cu orice preţ şi prin orice mijloace [12,

p.327]. Dicţionarul englez de resurse umane o defineşte drept slujbă pentru care ai fost pregătit şi pe

care te aştepţi să o faci toată viaţa [13, p.38].

În general, înţelesul larg al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă

sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi

bani, mai multă influenţă, responsabilitate sau de a dobîndi mai mult prestigiu şi mai multă putere

[6, p.322].

O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Tradiţional, termenul de carieră

este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale sau ocupă posture bine plătite. Treptat însă,

conceptul de carieră a dobîndit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală.

Astfel, conceptul de carieră are în vedere atît întregul personal al firmei, cît şi dezvoltarea în cadrul

postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii (din domenii neeconomice, nonprofit), deoarece

capacitatea unei persoane de a face faţă unor noi servicii, în viziunea unor autori, sau a unor

responsabilităţi mai mari creşte, pe măsură ce timpul trece şi se acumulează experienţă. De

exemplu, un angajat poate rămîne în cadrul aceluiaşi post, acumulînd şi dezvoltînd deprinderile

necesare, avînd o mai mare libertate, independenţă şi autoritate de decizie, beneficiind de o

remunerare mai mare sau de condiţii de muncă mai bune, fără a avea o mişcare ascendentă în

ierarhia profesională sau organizaţională. De asemenea, este posibilă mişcarea unui individ pe

diferite posturi din organizaţii sau din domenii diferite. Deşi conceptul de carieră este clar legat de

muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experienţa muncii, ci şi

modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol

deosebit în cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important şi o parte

6

însemnată din viaţa unui individ care, la rîndul ei, cariera reprezintă o permanentă luptă pentru

atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Prin urmare, susţinem sugestiile autorilor care în

dezvoltarea carierei profesionale relevează nu o problemă de sinestătătoare, ci un complex de

obiective în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei persoane şi nu numai în calitatea sa de

angajat [1, p.537-538].

Astfel, potrivit literaturii de specialitate, termenului de carieră i se atribuie, de către diferiţi

autori, înţelesuri multiple [7, p.361-362]:

Carieră – avansare - această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organizaţie sau în

ierarhia profesională;

Carieră – profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră

(manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gîndite ca posturi (ospătari,

muncitori necalificaţi sau vînzători);

Carieră – succesiunea de posturi în activitatea profesională. În această viziune cariera

reprezintă o evoluţie a posturilor individuale. Alţi autori înţeleg prin carieră succesiunea de

funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, consecutiv

după un algoritm stabilit. De asemenea, Gary Johns, în lucrarea sa de referinţă „Comportament

organizaţional”, prezintă cariera ca „o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale

pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate care se

dezvoltă de-a lungul timpului”[5, p.557].

Carieră – serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă. Aceasta este o abordare destul

de subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă, ce poate cuprinde

propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese etc. În aceeaşi accepţiune, alţi specialişti în

domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de roluri în muncă ale unui individ sau ca pe o

succesiune de experienţe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece de-a lungul

vieţii. Astfel, S.Barley accentuează în carieră consecutivitatea de roluri, nu numai manageriale,

iar S.Barley o consecutivitate de roluri manageriale. O definiţie asemănătoare este dată de

David J. Cherrington, care înţelege cariera ca pe o succesiune de experienţe individuale, legate

de muncă şi cîştigate de-a lungul vieţii. Aceasta înseamnă că o carieră este un concept

individual, deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experienţe legate de muncă.

Carieră – percepere individuală şi subiectivă a succesiunii de atitudini şi

comportamente, asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii profesionale.

După cum se poate constata, această definiţie propusă de Douglas T. Hall are în vedere atît

aspectele subiective (experienţe, roluri), cît şi pe cele obiective (atitudini şi comportamente pe

7

posturi) care pot să apară de-a lungul vieţii active a unei persoane, fără a face vreo referire la

ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective.

Carieră – cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei şi interpretează

semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întîmplat. Deci tot o

interpretare subiectivă a carierei, în contextul valorificării potenţialului uman. Unii teoreticieni

relevează cariera individuală şi cariera managerială:

Individuală – promovarea şi dezvoltarea personală, la fiecare post (funcţie) este bazată pe

performanţe şi realităţi personale (individuale).

La finele sec.XX, specialiştii au evidenţiat noţiunea de carieră managerială, în obiectivele ei sunt

incluse rezultatele activităţii colectivului (organizaţiei), astfel a apărut necesitatea studierii

fenomenului managementul carierii. Un argument în plus, sunt unele date ale firmelor şi

companiilor internaţionale [7, p.361-362].

În acest context, mai ţinem să evidenţiem că, în literatura de specialitate găsim şi definiţii

care relevă în mod special anumite elemente ale carierei. Astfel, acestea pot fi grupate după cum

urmează [10, p.304-305]:

1. Cariera ca mişcare / mobilitate pe parcursul activităţii profesionale, care poate fi redată prin:

a) cariera în calitate de avansare / promovare pe scara ierarhică, atît în cadrul organizaţiei, cît şi în

afara ei. „Cariera este avansarea în ierarhia unei organizaţii sau pe scara măiestriei profesionale”.

Unii autori definesc cariera verticală, care presupune atît urcarea pe trepte mai înalte, cît şi creşterea

salariului.

b) cariera orizontală – care presupune alternare de posturi la acelaşi nivel ierarhic, fără a înregistra

mari schimbări funcţionale. Teoreticienii analizează cariera ca o succesiune de roluri în activitatea

unui individ sau ca pe o succesiune de experienţe separate, acumulate pe parcursul activităţii.

c) cariera graduală conţine elemente ale carierei orizontale şi a celei verticale. Este o abordare mult

mai complexă, care permite o analiză privind realizările unui individ; unii specialişti numesc acest

tip de carieră – mixtă.

2. Cariera ca proces de valorificare a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor în activitatea

profesională şi socială.

a) unii cercetători, caracterizează cariera ca o percepere individuală şi subiectivă a succesiunii de

aptitudini şi comportamente, care relevă legăturile directe şi indirecte între experienţa angajatului,

rolurile (inclusiv cele manageriale), aptitudinile şi evaluarea de către manageri (şefi). Unele

elemente ale acestei tratări, în viziunea noastră, sunt reflectate şi în teoria echităţii propuse de

S.Adams.

8

b) o variantă a acestei abordări este tipul de carieră ascunsă, care presupune mişcare (promovare)

spre obiectiv (obţinerea postului), prin asemenea metode ca participarea la multiple şedinţe formale

şi informale, participarea candidatului la diferite manifestaţii culturale şi sportive, accesul la

informaţii şi dispoziţii, implicarea în pregătirea deciziilor importante. De regulă, aceste activităţi

sunt finalizate cu un salt dinamic în cariera lucrătorului vizat.

c) în calitate de valorificare minimă la maximum posibil este propusă definiţia de carieră

tradiţională, care reflectă o dependenţă între calităţile profesionale şi promovarea destul de lentă,

ierarhială. Unii specialişti evidenţiază noţiunea de carieră materială şi monetară care admite

creşterea stimulentelor materiale şi morale, fără schimbarea postului (funcţiei) şi nivelului ierarhic.

Este o cale eficientă în situaţiile cînd există o lipsă de posturi de nivel superior şi este necesar de

păstrat cadrele instruite /calificate la nivelul middle management.

3. Cariera managerială. La finele sec. XX, mulţi specialişti şi cercetători, studiind corelarea dintre

cariera subiectivă şi obiectivă, internă şi externă, unică şi multiplă, individuală şi corporativă, au

început a utiliza noţiunea de carieră managerială, definiţie complexă, integrînd elementele din

tipurile menţionate mai sus [10, p.304-305].

Unii specialişti folosesc noţiunea de carieră a omului de afaceri (Figura 1.1.), care în

viziunea noastră, este o variantă a carierei manageriale.

Figura 1.1. Elementele carierei de afaceri

Sursa: adaptată de autor după A. Klebanov

În general, considerăm că cariera managerială este o parte a carierei profesionale, perioadă în

care persoana deţine un post sau o funcţie de conducere.

Cariera omului de afaceri

Internă Externă

Specialzată Universală

Verticală Orizontală Mixtă Ascunsă

9

Cariera managerială este graduală şi multiplă, corporativă, corelînd organic aspectele interne şi

externe, obiective şi subiective în activitatea managerială.

1.2. Stadiile şi tipurile carierei manageriale

Stadiile carierei manageriale

Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, luarea în considerare a stadiilor

carierei sau a stadiilor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ. Interdependenţa

dintre stadiile carierei şi stadiile vieţii este deosebit de importantă, deoarece, fiecare etapă din

carieră, duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar

fiecare experienţă de viaţă modifică atît aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind

cariera, cît şi comportamentul acestuia.

După unii autori, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor, majoritatea

oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru etape principale: explorare, stabilire,

mijlocul carierei şi eliberare.

Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii în diferite stadii ale

vieţii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai

relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul

vieţii, maturitatea tîrzie) care au numeroase implicaţii atît asupra activităţii profesionale, cît şi

asupra problemelor personale.

Dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se completează pregătirea

profesională sau educaţia, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate şi la

tranziţia spre mijlocul vieţii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaţii familiale care pot

duce, în multe situaţii la frustrări legate de carieră. Parcurgînd modelele prezentate privind stadiile

carierei, se poate constata că nu prezintă elemente contradictorii, ci se completează reciproc

impunîndu-se cunoaşterea oportunităţilor şi a constrîngerilor diferitelor stadii ale carierei [3,

p.289-290].

A. Stadiul de explorare

În acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de

posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii

preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea

oamenilor, acest stadiu durează pînă în jurul vîrstei de 25 ani, perioadă în care indivizii încearcă să

se adapteze posturilor avute în vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobîndesc noi cunoştinţe

10

şi deprinderi. Alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea într-o carieră sau schimbarea

acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilităţi cît şi o

evaluare a oportunităţilor oferite de organizaţie pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a

raportului individ-post-organizaţie. În această perioadă individul îşi descoperă identitatea, îşi

completează educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii

cît mai realiste privind alternativele ocupaţionale. Problema cheie în acest stadiu o constituie

concordanţa între posibilităţile, slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ

şi cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional sau ale unui post.

B. Stadiul de stabilire

Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active. În acest stadiu

al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post şi

integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii dobîndesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un

potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.

Angajatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare la o

activitate independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu.

În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului

şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor şi sprijinul din partea şefului direct devin

deosebit de importante. Se testează în continuare capacităţile şi aptitudinile pentru a se constata în

ce măsură acestea corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau necesită unele schimbări. La sfârşitul

acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcţii

distincte: creştere (dezvoltare) sau avansare, menţinere, stagnare sau declin.

C. Mijlocul carierei

Acest stadiu al carierei poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau

menţinerea situaţiei. Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze, sprijinul organizaţional rămîne

important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menţine şi care au, în multe situaţii, acelaşi

sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. În acest caz sprijinul organizaţional trebuie

să cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi

ca mentori pentru alţii, pregătirea continuă şi folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este

stadiul carierei în care se aşteaptă să se treacă de la situaţia celui care învaţă la statutul omului de

acţiune şi perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizărilor obţinute.

Există, de asemenea, o perioadă cînd mulţi oameni conştientizează limitele lor, începutul declinului,

ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare a obiectivelor sau chiar a

stilului de viaţă şi de muncă. Mulţi oameni trebuie să realizeze, ceea ce Edgar Schein numeşte

11

„ancorele carierei”, respectiv preocupările de bază pentru securitate şi siguranţă sau pentru

independenţă şi libertate.

D. Stadiul de eliberare

După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni

preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai puţin impus şi chiar o

stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieţii active pot fi o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din

partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau

emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc. Pot fi încredinţate şi

acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mică responsabilitate, iar relaţiile de muncă pot fi

adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ şi cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să

o depună pentru a le menţine. Angajaţii pot oferi informaţii, consultanţă şi raţionamente sau judecăţi

de nepreţuit. Se pot implica în activităţi noi şi mai cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe

superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea

stilului de viaţă şi de muncă, consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întîmpine

schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atît individului, cît şi organizaţiei [3,

p.289-290].

Toţi sau aproape toţi vrem să avem o cariera de succes. Unul dintre cele mai importante

aspecte pentru a avea o carieră de succes e cel de a dori cu adevărat acest lucru. Aşa cum spunea şi

Henry Ward Beecher: “Pentru a deveni un om capabil şi de succes în orice profesie, trei lucruri sunt

necesare: natura, studiul si practica”.

Figura 1.2. Stadiile carierei individuale

Sursa: Bîrcă Alic - „Managementul resurselor umane”, Editura ASEM, Chişinău, 2005

Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activităţii profesionale, trece prin

cîteva etape succesive. Specialiştii, de regulă, menţionează 4-6 etape, astfel G.Milkovichi şi

W.Boudreau evidenţiază 4 stadii (etape) în carieră – explorare (16-25 ani), stabilire (20-35 de ani),

menţinere (35-55 ani), declin (56-75 ani). În acelaşi timp, ei au reuşit să combine etapele şi vîrsta cu

activitatea angajatului, nevoile de relaţii şi rolurile asumate în această perioadă, această teorie fiind

una dintre cele mai reuşite abordări ale problemei [4].

Studiul comparativ al modelelor prezentate relevă lipsa unor elemente contradictorii, autorii

completîndu-se reciproc. Astfel, împărtăşim opinia specialiştilor şi teoreticienilor, care evidenţiază

12

Exploatare

PERFORMANŢA

Înaltă

Stabilire

Mijlocul carierei

Eliberare

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 ani VÎRSTA

Scăzută

drept etape de bază în managementul carierei: explorare, stabilire, mijlocul carierei (stabilire,

menţinere), eliberare (declin).

Tabelul 1.1. Etapele carierei profesionale după G. Milkovichi şi W. Boudreau

Explorarea şi încercarea diferitelor

roluri

Intrarea în organizaţie şi

avansarea

Alegerea pentru continuare / Manţinere

Eliberare

Declin Declin

Stadii / Probleme Explorare Stabilire Menţinere DeclinActivităţi principale

Sprijin (îndrumare) Pregătire Ascultare

Recunoaştere ca persoană Contribuţie independentă

Pregătire şi dezvoltare Alocarea resurselor Modelarea direcţiilor organizaţiei

Retragere

Relaţii De început Colegiale Mentor / Sponsor SfătuireRoluri Dependenţă Independenţă Asumarea

responsabilităţilor pentru alţii

Diminuarea importanţei Putere

Vîrsta 16-25 20-35 35-55 50-75

Sursa: Nicolescu Ovidiu - „Managementul General”, Editura Economica, Bucureşti 2006, p. 333

Tipurile carierei manageriale

Există diferenţe individuale privind orientarea în carieră. Oamenii nu sunt toţi la fel, ei

diferă în ce priveşte abilităţile, valorile, obiectivele şi activităţile preferate. Deşi diferiţi unii faţă de

alţii, oamenii au totuşi multe lucruri comune. Pornind de la această abordare specialiştii în domeniu

au relevat modalităţi de a clasifica oamenii care să surprindă tiparele majore ale asemănărilor şi

diferenţelor în privinţa orientării carierei (Figura 1.3.) [5, p.562].

13

Figura 1.3. Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

După cum se observă, orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al talentelor,

valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale preferate.

Aprofundarea problematicii orientării carierei a dus la elaborarea unor teorii privind tipurile

de carieră. Cea mai cunoscută este teoria tipurilor de carieră a lui John Holland care identifică şase

tipare distincte de orientare în carieră [5, p.564-565]: convenţional, artistic, realist, social,

întreprinzător şi investigativ. Cum lumea reală este atît de complexă, oamenii sunt practic, o

combinaţie de două sau mai multe tipuri de carieră.

Figura 1.4. Tipurile de carieră după Holland

Potrivit lui Holland, tipurile de carieră care se află în vîrfuri opuse ale hexagonului sunt cel

mai puţin compatibile, iar cele învecinate sunt cele mai compatibile [2, p.230-231].

Orientarea în carierăActivităţi preferateTalente şi capacităţiNevoi, valori, motivaţii şi aptitudini

Mediul profesionalResponsabilităţile de serviciuOportunităţi şi recompenseExigenţe sociale

Comportamente şi atitudiniPerformanţă şi adaptabilitate

Sentimentul competenţei, identitatea şi satisfacţia profesionalăAtracţia pentru post sau organizaţieRamînerea pe post sau în organizaţie

RealistInvestigativ

Artistic

Social

Convenţional

Întreprinzător

14

Tipul convenţional preferă activităţile ordonate, supuse regulilor, care cuprind oraganizarea

informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor etc. Aceste persoane, de obicei, conformiste,

ordonate, eficiente şi practice dar, în acelaşi timp, sunt inflexibile, cu mai puţină imaginaţie. Pentru

aceste persoane sunt caracteristice posturile, departamentele financiare sau din contabilitate din

cadrul organizaţiei.

Tipul artistic este opus tipului convenţional şi preferă activităţile ambigue şi nesistematice,

care antrenează crearea unor forme expressive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală.

Persoanele care fac parte din această categorie sunt intuitive, imaginative, independente, dar şi

dezordonate şi nepractice. Tipurile artistice sunt exact ce caută compartimenele de grafică sau

reclamă.

Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-un mediu

profesional, bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceste persoane au, de obicei, abilităţi în

mecanică, sunt stabili şi practici, dar şi calităţi cum ar fi timiditatea conformismul, lipsa de intuiţie

etc. Pentru persoanele în cauză posturile cele mai oportune în care se vor simţi bine sunt cele

meşteşugăreşti care solicită puţine cerinţe sociale, cum ar fi, de exemplu, negocierea.

Tipul social preferă activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi

nu acceptă mediile profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele din această categorie sunt

sociabile, pline de tact, prietenoase, înţelegătoare şi amabile şi acuză dominarea şi manipularea.

Posturile preferate de aceste persoane se găsesc în domeniul marketingului, vînzărilor, instruirii etc.

Tipul întreprinzător este persoana căreia îi place să lucreze cu oamenii şi, în acelaşi timp,

care îşi concentrează energia în a-i conduce şi a-i controla pe ceilalţi în vederea atingerii

obiectivelor organizaţionale. Calităţile pozitive se referă la încrederea în sine, plin de ambiţie,

energic, comunicabil dar posedă şi alte calităţi mai puţin bune, cum ar fi setea de putere, dominarea

şi impulsivitatea. Este caracteristic persoanlor antrenate în afaceri.

Tipul investigativ preferă activităţile care implică observarea şi analizarea fenomenelor

pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Persoanele din această categorie sunt considerate

complicate, originale şi independente, dar dezordonate şi impulsive. Posturile preferate de aceste

persoane fac parte din domeniul cercetării şi dezvoltării, precum şi pe poziţii de consultanţă care cer

analize complexe, cu puţine obligaţii de a-i convinge sau a-i obliga pe alţii [2, p.230-231].

O altă teorie privind orientarea în carieră o reprezintă teoria ancorelor elaborată de Edgar

Schein, ce presupune cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi şi valori în percepţie proprie,

care apar în urma primelor experienţe profesionale, şi anume: competenţă tehnică / funcţională,

competenţă managerială, siguranţă, autonomie, creativitate, servirea unei cause sau dedicarea în

favoarea ei, spiritul competitiv şi stilul de viaţă. Tot aşa cum o ancoră împiedică o barcă să

15

plutească în voia valurilor, ancorele carierei ţin individul centrat pe un anumit tip de activitate [2,

p.231-232].

Pentru persoanle cu competenţă tehnică / funcţională considerentul principal în alegerea

carierei este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul identităţii lor este legat de capacitatea de a

exercita competenţele lor asociate cu munca în cauză. Pentru această categorie de persoane, decizia

de a se transfera pe un alt post diferit de cel tehnic este dificilă sau aproape că nu este luată în

consideraţie.

Competenţa managerială este caracteristică persoanelor în care scopul lor final este să

ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Persoanle cu această ancoră îşi văd competenţa

legată de trei domenii:

- competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informţii incomplete şi incerte;

- competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii obiectivelor

organizaţionale;

- competenţa emoţională constă în a trata cu nivele înalte de responsabilitate, exercitare a puterii;

Pentru persoanle ancorate în siguranţă, un factor-cheie al carierei lor este stabilitate pe

termen lung a postului. Oportunităţile de a folosi anumite abilităţi tehnice sau perspectivele de

avansare sunt importante, pentru această categorie de persoane, dacă duc la stabilitate şi siguranţă

pe termen lung.

Ancora autonomiei este caracteristică persoanlor libere şi evită constrîngerile aduse stilului

personal de viaţă. Persoanele autonome sunt înclinate să renunţe la avansare dacă aceasta impune

renunţarea la independenţă şi libertate.

Ancora creativităţii este specifică persoanelor care doresc să activeze pe cont propriu sau

care doresc să realizeze produse sau proiecte personale. Persoanele care fac parte din această ancoră

sunt orientate mai mult spre propriile afaceri.

Ancora servirii unei cauze sau dedicarea în favoarea ei presupune că multe persoane, atît

tinere, cît şi de vîrstă mijlocie, simt nevoia nu numai a unui nivel constant a venitului, dar şi de a

face ceva important. Aceste persoane sunt conştiente de problemele majore ale omenirii cum ar fi:

situaţia mediului ambiant, diferenţa dintre ţările dezvoltate şi cele sărace. Sănătatea, asistenţa

socială etc. sunt dispuşi pentru ameliorarea situaţiei create.

Ancora spiritului competitiv a constituit expresia unui mic grup de persoane care şi-a

definit cariera şi succesul, prin rezolvarea problemelor extrem de dificile, în competiţie cu alte

persoane. Tendinţa acestui grup este de a creşte poate şi din cauza provocărilor, tot mai multe şi mai

interesante, pe care le ridică dezvoltarea actuală.

16

Ancora stilului de viaţă este caracteristică acelui grup de persoane care îşi definesc cariera

ca parte integrantă a unui sistem de viaţă mai larg. În noul context al raporturilor de muncă, se pune

problema carierelor duale, în care gîndurile, planurile, acţiunile vor fi asociate tot msi mult cu

elemente sociale cum ar fi grija faţă de copiii salariaţilor, munca part-time sau la domiciliu, zile

libere, programe flexibile etc.

Pe măsura evoluţiei carierelor şi vieţii persoanle, majoritatea oamenilor descoperă că una

dintre aceste categorii este ancora la care nu va renunţa. Identificarea exactă a acestor ancore nu

este posibilă decît în momentul în care oamenii sunt puşi în situaţia de a lua decizii care vizează

schimbări de fond sau cînd se confruntă cu imaginea despre sine [2, p.231-232].

Problema care se pune este că acei care conduc organizaţii sau structuri ale acestora, în

procesul de management al resurselor umane, trebuie să ţină seama de diferenţele dintre oameni

pentru orientarea carierei în asigurarea eficienţei organizaţională.

Pentru cei interesaţi de o carieră de succes se pune problema deciziei asupra ceea ce vor să

facă în viaţă, pornind de la ce îi interesează cu adevărat, valorile şi motivaţia. Pentru fiecare se pune

problema ce are de oferit pentru ca organizaţia să se intereseze de el.

17

1.3. Planificarea şi dezvoltarea carierei manageriale

Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor

şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor

să-şi îndeplinească scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster).

Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementului

resurselor umane. Planificarea resurselor umane are în vedere nu atît previziunea posturilor vacante,

cît identificarea potenţialilor condidaţi şi a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor

respective, iar evaluarea performanţelor se realizează nu atît pentru fundamentarea deciziilor

privind remunerarea, cît pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor.

Un model complet privind managementul carierei în cadrul organizaţiei (modelul american) este

redat în Figura 1.5. [9, p.325]:

Figura 1.5. Modelul managementului carierei (adaptare după L.A. Klatt)

Managementul carierei

Planificarea carierei organizaţionale

Integrarea necesităţilor de resurse umane pe termen scurt şi pe termen lung;Dezvoltarea unui plan al carierei individuale.

Planificarea carierei individuale

Evaluarea capacităţilor (abilităţilor) şi intereselor personale;Înregistrarea datelor privind oportunităţilor organizaţionale;Stabilirea scopurilor carierei;Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei.

Integrarea nevoilor organizaţionale şi a planurilor carierei individuale

Consilierea carierei;Proiectarea căilor carierei individuale;Crearea unei strategii a dezvoltării acesteia.

Dezvoltarea cariereiImplementarea planurilor de carieră;Publicarea posturilor vacante;Evaluarea performanţei angajatului;Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de experienţele postului;Evaluarea progresului carierei.

18

Conceptul de planificare a carierei

În ultima perioadă, managementul resurselor umane şi-a orientat atenţia sau preocupările

asupra metodelor şi căilor de dezvoltare a carierelor, precum şi asupra tipului de planificare

necesară pentru atingerea scopurilor acestora.

Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezintă:

procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei

organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în

scopul susţinerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere;

procesul continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu

ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi

al propriului sistem de valori.

Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de

stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi

analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor.

În viziunea noastră, planificarea carierei manageriale poate fi reprezentată prin următorul

algoritm (Figura 1.6.):

Figura 1.6. Cinci „paşi” ai planificării carierei

Acest proces complex angajează atît responsabilitatea individului, cît şi a organizaţiei, de

aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:

Evaluarea Punctelor slabe şi forteCapacităţilor Facultăţilor

Alegerea obiectivelor

carierei

Analiza posibilităţilor

Condiţiile economicePiaţa muncii

Pe termen lung (5-10 ani)Pe termen mediu (3-5 ani)Pe termen scurt (1-3 ani)

Realizarea planurilor

Cercetarea IniţiereaAutoperfecţionarea continuă

Evaluarea rezultatelor şi corectarea planurior

Monitorizarea progresuluiLegătura inversă (reacţia)Autoperfecţionarea continuă

19

- membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi şi abilităţi unice;

- indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor;

- indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt arătate cît mai

exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi.

Conform modelului din Figura 1.7. [9, p.333], planificarea carierei, implică, de asemenea,

armonizarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi oportunităţile organizaţionale. Pentru a

fi cît mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei

individuale şi nevoile de personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi

programele de pregătire şi dezvoltare. Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată

o integrare cît mai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera.

Deşi un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu

de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei

care să orienteze activitatea de perfecţionare şi să motiveze performanţa individuală. Fără să

constituie un angajament faţă de fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă un

model clar faţă de care angajaţii îşi pot compara speranţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi

în legătură cu care îşi pot direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a activităţii.

Figura 1.7. Procesul planificării carierei (după J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

Planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizaţional sau individual, în ambele cazuri atît

organizaţia, cît şi individul acţionînd şi avînd permanent în vedere interesul comun.

Feedback

Evaluarea şi consilierea

personalului

Eforturile individuale de

dezvoltare

Situarea pe drumul cariereiArmonizare Armonizare

Nevoile şi oportunităţile

organizaţionale

Programele de pregătire şi dezvoltare

Feedback

Nevoile şi aspiraţiile

individuale

Planificarea personalului şi

informarea carierei

20

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe modele de

planificare a carierei. În acest sens, specialistul american R.L.Mathis evidenţiază trei modele de

planificare a carierei [11, p.141]:

Modelul „şansă şi noroc”. Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în

postul dorit, se bazează doar pe şansă şi noroc. Individul trebuie să fie perseverent şi să nu

piardă nici o ocazie pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit. Deşi, conţine

elementul şansă şi are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de

indivizi.

Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”. Conform acestui model, angajatul este deplasat

de pe un post pe altul în funcţie de nevoile organizaţiei. Cea mai bună strategie pe care

utilizatorii acestui model o pot adopta constă în obţinerea unui cîştig cît mai substanţial din

recunoaştere a propriilor calităţi şi performanţe, urmînd să-şi îndeplinească cu

conştiinciozitate propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu. Dacă angajatul aşteaptă ca

doar organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi să-l numească, el trebuie să cunoască

orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în această direcţie.

Modelul „auto-orientat”. Acest model duce la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi

stabilesc singuri direcţiile de dezvoltare a propriei cariere, utilizînd asistenţa furnizată de

organizaţie. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi

evaluarea carierei lor.

Planificarea carierei organizaţionale

Planificarea carierei organizaţionale implică parcurgerea următoarelor etape [8, p.339]:

A. Identificarea angajaţilor

Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi

angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se

realizează destul de greu, deoarece, unii angajaţi, pur şi simplu nu doresc să participe la procesul

respectiv. Pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare sunt reduse, ceea ce îi

determină să se orienteze către alte organizaţii. Pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în

principal, în afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaţiei. Prin urmare, organizaţia

trebuie să identifice, în primul rînd, angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile

21

B. Stabilirea căilor carierei

A. Identificarea angajaţilor

C. Stabilirea responsabilităţii

D. Dezvoltarea planurilor individuale

sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume

responsabilităţi sporite.

B. Stabilirea căilor carierei

Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii

doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, la oportunităţile oferite de

organizaţii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează cariera.

Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de importante,

necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea

planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.

În interiorul unei organizaţii, se pot distinge mai multe direcţii de mişcare [8, p.340]:

• Mişcarea verticală: Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv

ridicarea sau coborârea pe linia verticală a sistemului de management. În mişcarea verticală,

problema centrală constă în dezvoltarea competenţei, în general, şi a competenţei manageriale în

special.

• Mişcarea orizontală: Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,

transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea orizontală

într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare, calităţi şi aptitudini de

specialitate.

• Mişcarea diagonală: Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare

a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel

ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate.

• Mişcarea centripetă: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale

spre firma de bază. Deoarece mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate,

mai mult sau mai puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde şi de gradul

în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei.

În Figura 1.8. este reprezentată grafic principala modalitate de mişcare a individului în

cadrul carierei profesionale.

22

Figura 1.8. Direcţiile de mişcare în carieră (după P. Rudiger)

C. Stabilirea responsabilităţilor

Pentru realizarea unui management al carierei cît mai eficient este necesar să se

stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate.

Armonizarea atît a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cît şi a oportunităţilor

organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii, în general trebuie să

înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine

sau o percepere cît mai clară a oportunităţilor organizaţiilor.

Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri posedă

pregătirea şi experienţa necesară pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi dezvoltarea

carierei. În acest sens, responsabilităţile organizaţiei pot fi:

evaluarea cît mai realistă a obiectivelor organizaţionale;

elaborarea unor modele, cît mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a carierei care

să permită managerilor atît administrarea propriilor cariere, cît şi supravegherea

planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;

conducerea, susţinerea şi utilizarea cît mai eficientă a unor programe privind

managementul carierei, cu atît mai mult cu cît pentru a fi eficient acesta trebuie să fie

recunoscut printr-un program formal;

organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită actualizarea

permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei, precum şi

folosirea cît mai eficientă a acestora;

consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi subordonaţi

şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest domeniu;

Responsabilităţile angajaţilor constau în:

Verticală

23

autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, nevoilor sau aspiraţiilor personale,

precum şi a propriului sistem de valori;

analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;

comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;

folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;

elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.

D. Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că

dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din

ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură cu

planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale

carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptînd, pe acelea care li se

potrivesc în mai mare măsură.

Planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei din

ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora

angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la

care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Planificarea carierei individuale

În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi

necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale se

concentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi

asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia. Individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile,

iar prin consiliere să înţeleagă care sunt cerinţele de pregătire şi dezvoltare pentru o anumită cale

a carierei sau pentru o anumită rută profesională. Deoarece managementul carierei încearcă să

armonizeze nevoile organizaţionale şi scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă

înţelegerea cît mai corectă şi completă a factorilor care influenţează alegerea carierei.

Dinamica carierei, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate de o serie de factori ai

succesului în viaţă, în general, şi ai succesului profesional, în special. Principalii factori care

influenţează alegerea carierei sunt [2, p.239]:

• auto-identitatea - cariera reflectă modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea

noastră despre sine.

24

• interesele - oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind

cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.

• personalitatea - orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes

sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influenţează alegerea carierei.

• mediul social - acest factor de influenţă a carierei are în vedere aspecte ca:

tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia

socială şi economică a părinţilor. Amploarea schimbărilor tehnice şi

tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe

cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat indivizii şi

organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării

multiplelor calificări.

Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui

individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei

individuale.

Din perspectiva individului, dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieţii şi

dezvoltării de ansamblu a acestuia şi nu numai în calitatea sa de angajat. În dorinţa de a controla

cît mai reuşit, atît viaţa profesională cît şi cea familială, orice individ îşi dezvoltă o strategie

proprie a carierei prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.

Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea, angajamentul

sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de

pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea, menţinerea şi

dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul

de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, deoarece, faza planificării şi dezvoltării

carierei trebuie să o constituie evaluarea cît mai corectă a potenţialului şi performanţelor

angajaţilor.

După Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt:

stabilirea scopului şi acordului de pregătire;

sarcinile critice ale postului;

pregătirea şi alte experienţe dobîndite;

evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului şi acordului de pregătire [8, p.363].

25

Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoaşterea cît mai precisă

a poziţiei individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului parcurs, precum şi a condiţiilor

sau cerinţelor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului

propus.

După cum se constată, procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai

stabilirea scopurilor carierei şi a acordurilor de pregătire, ci şi unele evaluări periodice şi

feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate şi încadrarea în timp.

Pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme

legate de integrarea dezvoltării carierei şi planificarea resurselor umane, prin programele de

dezvoltare a carierei urmărindu-se armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a

oportunităţilor organizaţionale în continuă schimbare. Legătura între dezvoltarea carierei şi

planificarea resurselor umane este evidentă deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a

capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de

capacităţi şi abilităţi.

CAPITOLUL II. Analiza situaţiei economico – financiare şi sociale

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii S.A. „Moldtelecom”

Scurt istoric

S.A. „Moldtelecom” este Operatorul Naţional de Telecomunicaţii din Republica Moldova

cu servicii şi produse de cea mai înaltă calitate.

Întreprinderea de Stat „Moldtelecom” a fost înfiinţată în 1993 ca urmare a restructurării

sectorului de telecomunicaţii din Republica Moldova. La 5 ianuarie 1999 Întreprinderea de Stat

„Moldtelecom” a fost reorganizată în Societate pe Acţiuni, Statul fiind fondator şi unic acţionar.

În anul 2006 S.A. „Moldtelecom” a gestionat o reţea de telefonie fixă tradiţională de

995,1 mii linii prin intermediul a 41 filiale, situate în unităţile teritorial-administrative ale

Republicii Moldova şi în municipiile Chişinău şi Bălţi, în anul următor Întreprinderea de Stat a

evoluat încît a ajuns să gestioneze o reţea de telefonie fixă de 1067,9 mii linii prin intermediul a

26

40 filiale, iar în anul 2008 - a gestionat o reţea de telefonie fixă de 1069,3 mii linii prin

intermediul a doar 37 filiale.

În 2006 este realizată prima etapă a construcţiei reţelei în standardul CDMA 2000, în

banda de frecvenţă 450 MHz, destinată prestării serviciilor de telefonie fixă fără fir. Iar în anul

2007 este finalizată construcţia reţelei în standardul CDMA 2000, în banda de frecvenţă 450

MHz, destinată prestării serviciilor de telefonie fixă fără fir şi serviciilor de telefonie mobilă,

precum şi S.A. „Moldtelecom” implementează reţeaua magistrală în baza tehnologiei DWDM,

care asigură suportul necesar oricărui tip de trafic pe întreg teritoriul Republicii Moldova şi

reţeaua suprapusă IP/MPLS, care serveşte drept bază pentru dezvoltarea reţelelor de generaţie

nouă.

În toţi aceşti ani, S.A. „Moldtelecom” a depus eforturi considerabile pentru dezvoltarea şi

diversificarea pieţei de telecomunicaţii. Depăşind sfera sa tradiţională de activitate - telefonia

fixă şi îndreptîndu-se spre piaţa de telefonie mobilă, S.A. „Moldtelecom” a lansat la 1 martie

2007 operatorul de comunicaţii mobile în standard CDMA2000 - Unité, parte componentă a

familiei „Moldtelecom”. Un alt serviciu bazat pe tehnologia CDMA şi oferit de S.A.

„Moldtelecom” este serviciul de telefonie fixă - Amplus, care are drept scop asigurarea accesului

la serviciile de telecomunicaţii tuturor cetăţenilor Republicii Moldova, indiferent de localitate.

În ultimii ani au fost făcute investiţii în reţele, au fost implementate tehnologii şi servicii

noi, s-a căutat în continuu îmbunătăţirea relaţiei cu abonaţii. Astfel, în anul 2006 numărul total

de abonaţi la telefonia fixă constituia cifra de 1004,2 mii, dintre care 56,1 mii sunt abonaţi la

serviciul de telefonie fixă în standardul CDMA 2000, la 1 ianuarie 2007 „Moldtelecom” avea

1056,9 mii abonaţi, dintre care 66,3 mii sunt abonaţi la telefonia fixă – Amplus şi numărul de

abonaţi la serviciul de telefonie mobilă a constituit cifra de 53,5 mii. Numărul abonaţilor este

într-o continuă creştere atingînd o densitate de 33% la 100 de locuitori.

Combinaţia perfectă de tehnologii moderne şi management flexibil contribuie la

asigurarea clienţilor cu servicii de cel mai înalt nivel. Implementarea serviciilor Internet şi

transport date, telefonie mobilă, IP telefonie, VideoTelefonie, cartele preplătite tête-à-tête,

Numărul Verde, Allodin ş.a. sunt o dovadă în plus a intenţiilor „Moldtelecom” de a promova şi

în continuare tot ce este actual şi util, pentru a fi în pas cu cerinţele pieţei.

Calitatea serviciilor prestate este asigurată de eforturile întregului colectiv

„Moldtelecom” care la 1 ianuarie 2008 era format din 6 642 de colaboratori, însă în prezent anul

2010 este format din 5 654 de colaboratori.

Toţi împreună şi fiecare în parte contribuie la realizarea misiunii „Moldtelecom”,

sloganul întreprinderii fiind: „Clientul şi necesităţile acestuia sunt pe primul loc”.

27

Genurile de activitate licenţiate a S.A. „Moldtelecom”:

Genul de activitate: Prestarea serviciilor de telefonie fixă locală

Numărul licenţei 014808, data eliberării 24.06.2005, termen de valabilitate 5 ani.

Organul care a eliberat licenţa: Agenţia Naţională pentru Reglementare în Telecomunicaţii şi

Informatică.

Genul de activitate: Prestarea serviciilor în domeniul informaticii.



Informatică.

Genul de activitate: Prestarea serviciilor de telefonie mobilă celulară standardul CDMA,

în banda de frecvenţă 450 MHz.



Informatică.

Genul de activitate: Prestarea serviciilor de telefonie fixă interurbană şi internaţională.



Informatică.

Genul de activitate: Utilizarea frecvenţelor şi canalelor radio în scopul furnizării reţelelor

şi serviciilor de comunicaţii electronice mobile celulare de generaţia a treia (3G).


Organul care a eliberat licenţa: Agenţia Naţională pentru Reglementare în Comunicaţii

Electronice şi Tehnologia Informaţiei.

Structura organizatorică:

Din punct de vedere organizaţional Societatea pe Acţiuni „Moldtelecom” este constituită

din aparatul central şi filiale.

Structura aparatului central este alcătuită din următoarele subdiviziuni:

1. Departamentul Comercial - asigură prestarea şi vânzarea serviciilor de telecomunicaţii,

deservirea clientelei, elaborarea şi realizarea politicii tarifare a companiei, promovarea

serviciilor şi produselor.

2. Departamentul Tehnic - asigură funcţionarea fiabilă, dezvoltarea şi modernizarea

mijloacelor de telecomunicaţii şi calitatea serviciilor.

28

3. Departamentul Finanţe - asigură strategia unică în domeniul economiei şi finanţelor

necesare gestiunii efective a patrimoniului, stocării şi analizei rezultatelor obţinute.

4. Departamentul Logistică - asigură organizarea lucrărilor de construcţie, reconstrucţie şi

reparaţie capitală a obiectelor de telecomunicaţii şi civile, exploatării transportului şi

aprovizionării cu materiale şi utilaj.

5. Departamentul Resurse Umane - asigură politica de cadre, salarizarea angajaţilor,

protecţia muncii.

Evoluţiile pieţei serviciilor de comunicaţii electronice în anul 2008

În 2008, comunicaţiile electronice s-au menţinut în topul celor mai dinamice sectoare ale

economiei naţionale. Acest an a fost marcat de intrarea în vigoare, la data de 14 martie, a Legii

comunicaţiilor electronice nr.241-XVI din 15.11.2007, care transpune la nivel naţional principiile

de reglementare de bază ale Uniunii Europene în acest domeniu.

Cei mai mari furnizori de servicii de comunicaţii electronice în 2008, în funcţie de cifra

de afaceri, sunt SA „MOLDTELEOM” – 42,6%, SA ”ORANGE Moldova” – 34,9% şi SA

”MOLDCELL” -13,4%, care au obţinut aproape 91% din venitul înregistrat în sectorul

comunicaţiilor electronice.

În 2008, Agenţia Naţional ă pentru Reglementare în Comunicaţii Electronice şi

Tehnologia Informaţiei a Republicii Moldova a eliberat trei licenţe pentru utilizarea frecvenţelor

radio în scopul furnizării reţelelor şi serviciilor de comunicaţii electronice mobile de generaţia a

treia (3G). Una dintre companiile căreia i-a fost acordată această licenţă este SA

„MOLDTELECOM”, precum şi concurenţilor săi „Orange-Moldova” şi „MOLDCELL”.

Agenţia a acordat licenţele date, prin încredinţare directă, în temeiul Legii comunicaţiilor

electronice şi ţinînd cont de recomandările prevăzute de hotărârile de Guvern nr. 660 din

02.06.2008 şi nr. 892 din 24.07.2008 cu privire la implementarea serviciilor de comunicaţii

mobile celulare de generaţia a treia, care stipulează că operatorii existenţi de telefonie mobilă pot

beneficia, în cursul anului 2008, fără concurs, de câte o licenţă pentru utilizarea frecvenţelor şi

canalelor radio, în scopul furnizării reţelelor şi serviciilor de comunicaţii 3G.

1. Sectorul servicii de telefonie fixă

Furnizori: În 2008, pe piaţa serviciilor de telefonie fixă au activat 16 furnizori, cu doi furnizori

mai mulţi decât în 2007. Principalul jucător pe piaţa serviciilor de telefonie fixă a continuat să fie

SA „MOLDTELECOM”. Alţi furnizori, printre care ÎS „Calea Ferată din Moldova”, SA

29

http://anrceti.md/

„Riscom”, “Arax-Impex” SRL, “Sicres” SRL, „Starnet” SRL, „Transneogrup” SRL, au deţinut

împreună, după cifra de afaceri, o cotă de piaţă mai mică de 2,8%.

Venit: În 2008, volumul total al vânzărilor pe piaţa de telefonie fixă a scăzut, faţă de 2007, cu

5,85% şi a constituit 2 mlrd. 208 mil. lei. Cifra de afaceri a furnizorilor alternativi s-a micşorat

cu 15,02% şi a ajuns la 60,12 mil. lei, iar cota lor de piaţă s-a redus de la 3,02% la 2,72%.

Totodată, vânzările furnizorului istoric SA „MOLDTELECOM” au scăzut cu 5,57% şi au atins

cifra de 2 mlrd. 148 mil. lei, iar cota de piaţă al acestuia a crescut de la 96,98%, în 2007, la

97,28%, în 2008.

Investiţii: Cea mai mare parte a investiţiilor – 469,9 mil. lei sau 96,85% din total a fost efectuată

de către SA „MOLDTELECOM” (Figura 2.1.). Furnizorii alternativi au alocat circa 15,25 mil.

lei sau 3,14% din totalul investiţiilor în acest sector. În 2007, furnizorul istoric a efectuat

investiţii în sumă de 607,4 mil. lei sau 98,69% din total.

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Comunicaţii Electronice şi Tehnologia Informaţiei a Republicii Moldova

Figura 2.1. Evoluţia investiţiilor efectuate de furnizorii serviciilor de telefonie fixă, în lei

Abonaţi şi penetrare: În perioada de raport, numărul abonaţilor la serviciile de telefonie fixă a

crescut cu 34,69 mii, sau cu 3,21%, şi a depăşit cifra de 1 mil.114 mii. SA „MOLDTELECOM”

a conectat la reţeaua sa 31,39 mii de abonaţi noi sau 90,5% din totalul conectărilor, iar furnizorii

alternativi – 2,29 mii sau 9,5% din conectări. Circa 18,5% din noii abonaţi la telefonia fixă au

fost conectaţi de către SA „MOLDTELECOM” prin acces radio în baza tehnologiei CDMA

2000 (450 MHz). Numărul acestor abonaţi s-a majorat cu circa 8,75%: de la 66,32 mii, în 2007,

la 72,12 mii, în 2008.

30

În 2008, SA „MOLDTELECOM”, după numărul de abonaţi, a continuat să deţină cea

mai mare cotă de piaţă - de peste 97,6%. Ceilalţi 15 furnizori alternativi au împărţit împreună o

cotă de piaţă de 2,33%.

2. Sectorul servicii de telefonie mobilă

Furnizori: În 2008, pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă au activat patru furnizori: SA

„ORANGE MOLDOVA”, SA „MOLDCELL”, SRL „EVENTIS Mobile”, care furnizează

servicii în standardul GSM, şi SA „MOLDTELECOM”, care furnizează submarca comercială

„UNITE” servicii de telefonie mobilă în standardul CDMA 2000, banda de frecvenţe 450 MHz.

Compania SA „MOLDTELECOM” şi-a lansat serviciile sale în martie 2007.

Primii trei furnizori au primit, în 2008, în temeiul cererilor depuse, licenţe pentru

furnizarea serviciilor de comunicaţii mobile de generaţia a treia (3G). SA „MOLDTELECOM” a

obţinut licenţa în decembrie 2008.

În perioada de raport, volumul total al vânzărilor înregistrat de furnizorii de telefonie

mobilă a crescut, faţă de 2007, cu 22,6%, sau cu 537,5 mil. lei, şi a atins cifra de 2 mlrd. 914,7

mil.lei. Această creştere a fost determinată, în cea mai mare parte, de majorarea cifrei de afaceri

a SA „ORANGE MOLDOVA” cu 19,4% (+324,65 mil. lei). Vînzările SA „MOLDCELL” au

crescut cu 15,3% (+101,8 mil. lei), iar ale SA „MOLDTELECOM” – de circa 3,5 ori (+99,2 mil.

lei). Astfel, în 2008 cifra de afaceri înregistrată de SA ”ORANGE MOLDOVA” a depăşit

nivelul de 1,99 mlrd. lei, a SA „MOLDCELL” – 767,2 mil. lei, a SA „MOLDTELECOM” –

138,4 mil. lei şi a SRL ”EVENTIS Mobile” – 11,9 mil.

După cifra de afaceri, în 2008 cota de piaţă a SA ”ORANGE MOLDOVA” a constituit

68,2%, a SA „MOLDCELL” – 26,3%, a SA „MOLDTELECOM” – 4,7%, iar cea a SRL

”EVENTIS Mobile” – peste 0,4%.

În perioada de raport, venitul mediu lunar per utilizator (ARPU) al furnizorilor de

telefonie mobilă a însumat 112,8 lei sau 10,9 USD. Cel mai mare ARPU – de 152 lei - a fost

înregistrat de SA „MOLDTELECOM”. SA ”ORANGE MOLDOVA” a obţinut un ARPU

estimat la 114,9 lei, SA „MOLDCELL” – 103,5 lei, iar SRL „ EVENTIS Mobile” - 90,8 lei

(Figura 2.2.).

31

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Comunicaţii

Electronice şi Tehnologia Informaţiei a Republicii MoldovaFigura 2.2. Evoluţia venitului mediu per utilizator (ARPU), lei pe lună

Investiţii: În 2008, volumul investiţiilor în sectorul telefoniei mobile a crescut, faţă de 2007, cu

5,7% şi a însumat 1 mlrd. 224,6 mil. lei. Cea mai mare contribuţie la atingerea acestei cifre a

avut-o SA „ORANGE MOLDOVA” cu o cotă de 58,62%, urmată de SA „MOLDCELL” – cu

23,75%, SA „MOLDTELECOM” – cu 9,8% şi SRL„EVENTIS Mobile” - cu 7,83%.

Utilizatori şi penetrare: În perioada de raport, numărul utilizatorilor de servicii de telefonie

mobilă a crescut, faţă de 2007, cu 540,6 mii, sau cu 28,7%, şi a atins cifra de 2 mil. 423,4 mii.

Baza de utilizatori ai SA „MOLDTELECOM” a sporit cu 83,2% şi a constituit peste 98 mii

(Figura 2.3.).


Electronice şi Tehnologia Informaţiei a Republicii MoldovaFigura 2.3. Evoluţia numărului de utilizatori de telefonie mobilă per furnizor

32

În 2008, structura pieţei, după numărul de utilizatori, nu a suferit schimbări esenţiale.

Cota de piaţă a SA „MOLDTELECOM” a constituit 4,05% .

Acoperire: Potrivit rapoartelor prezentate Agenţiei de către furnizori, la 31 decembrie 2008

reţeaua 2G operată de SA „MOLDTELECOM” a raportat un grad de acoperire geografică a

reţelei sale CDMA 2000 1x de 97,2% şi de 92,1% din populaţia ţării, iar SRL ”EVENTIS

Mobile” - de 39,0% şi, respectiv, de 48,0%.

3. Sectorul servicii de acces la Internet şi transport date

Furnizori: În 2008, pe piaţa serviciilor de acces la Internet şi transport date au activat 56 de

furnizori. Primii zece furnizori, care au deţinut împreună, în funcţie de cifra de afaceri, circa 95%

din piaţă sunt: SA ”MOLDTELECOM” (60,3%), SRL „Starnet” (9%), SA ”Telemedia Group”

(6,3%), SRL ”Sun Communications” (5,4%), ÎS „Centrul de Telecomunicaţii Speciale” (4,3%).

Venit: Volumul vânzărilor înregistrat în 2008 de către furnizorii serviciilor de acces la Internet şi

transport date a crescut, faţă de 2007, cu 61,8% şi a alcătuit 366,1 mil. lei, dintre care 220,6 mil.

revin SA”MOLDTELECOM”.Ceilalţi furnizori au înregistrat împreună o cifră de afaceri de

89,6 mil. lei.

Poziţia de lider pe acest segment de piaţă, în funcţie de cifra de afaceri, a fost menţinută

de SA „MOLDTELECOM”, care a deţinut, în 2008, o cotă de piaţă de 60,3% (Figura 2.4.).


Electronice şi Tehnologia Informaţiei a Republicii MoldovaFigura 2.4. Cotele de piaţă ale furnizorilor, în funcţie de cifra de afaceri

33

Investiţii: În perioada de raport, investiţiile în sectorul acces la Internet şi transport date au

sporit, faţă de 2007, cu 39,67% şi au constituit 152,7 mil. lei. Cele mai mari investiţii - 68,1%

din suma totală - au fost efectuate de SA ”MOLDTELECOM” şi de SRL „Starnet” - 20,1%.

Abonaţi şi penetrare: Numărul abonaţilor la serviciile de acces la Internet la puncte fixe a

crescut, în 2008, cu 41,4% şi atins cifra de 155,78 mii. Dintre aceştia circa 40,67 mii au fost

abonaţi la serviciile de acces la Internet prin dial-up, iar peste 115,1 mii – la Internet în bandă

largă.

În perioada de raport, cea mai mare cotă a pieţei accesului la serviciile în bandă largă, în

funcţie de numărul abonaţilor – 71,6% - a deţinut-o SA ”MOLDTELECOM”, în creştere cu

15,5% faţă de anul 2007 (Figura 2.5.). Majorarea cotei de piaţă a SA ”MOLDTELECOM” a fost

cauzată de creşterea numărului de abonaţi noi conectaţi de acest furnizor la reţeaua sa, creştere

ce s-a desfăşurat în ritmuri mai mari decât cele înregistrate de furnizorii alternativi.

Sursa: Rapoarte Anuale de activitate a Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Comunicaţii Electronice şi Tehnologia Informaţiei a Republicii Moldova

Figura 2.5. Ponderea furnizorilor, piaţa de acces în bandă largă, în funcţie de

numărul de abonaţi

În perioada de raport, creşterea numărului de conectări nete la Internet prin ADSL a fost

determinată exclusiv de conectările noilor abonaţi de către SA ”MOLDTELECOM”. Această

companie a conectat prin ADSL la reţeaua sa aproape 54 mii de abonaţi noi, iar toţi furnizorii

alternativi au înregistrat o reducere a bazei comune de abonaţi prin ADSL.

Performanţele atinse de S.A. „Moldtelecom” pe durata anului 2008 au atras după sine

următoarele distincţii de Stat:

34

Titlul de „Cel mai bun contribuabil al anului 2008” cu înmînarea medaliei de gradul I;

Premiul de Stat pentru realizări în domeniul calităţii cu conferirea Diplomei de gradul I;

Premiul mare „Mercuriul de aur” al concursului „Marca Comercială a Anului 2008”.

S.A. „Moldtelecom” este deţinătoare a titlului de „Cel mai bun contribuabil al

anului” la 7 ediţii consecutive.

2.2. Analiza indicatorilor activităţii economice a S.A. „Moldtelecom”

Componenţa şi structura patrimoniului întreprinderii

Tabelul 2.1.

Analiza dinamicii patrimoniului a S.A. „Moldtelecom” pentru perioada 2006-2008

Indicatori 2006 2007 2008Abaterea absolută Ritmul creşterii

2008-2007 2008-2006 2008/2007

2008/2006

Active pe termenlung 3386707686 3618325801 3666727052 48401251 280019366 1,34 8,27

Active nemateriale 115066017 167652338 257542008 89889670 142475991 53,62 123,82

Active materiale 3261544060 3439707191 3406993187 -32714004 145449127 -0,95 4,46Active financiare 10070210 10930371 2191857 -8738514 -7878353 -79,95 -78,23Alte active pe TL 27399 35901 - -35901 -27399 -100,00 -100,00Active curente 460727153 522616014 523001825 385811 62274672 0,07 13,52

Stocuri de mărfuri şi materiale 65334791 77515195 87311959 9796764 21977168 12,64 33,64

Creanţe pe termen scurt 323070563 368677654 309369297 -59308357 -13701266 -16,09 -4,24

Investiţii pe termen scurt - - 64000000 64000000 64000000 - -

Mijloace băneşti 11001629 13253648 16606671 3353023 5605042 25,30 50,95Alte active

curente pe termen scurt 61320170 63169517 45713898 -17455619 -15606272 -27,63 -25,45

Total Activ 3847434839 4140941815 4189728877 48787062 342294038 1,18 8,90Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale S.A. „Moldtelecom”

Din Tabelul 2.1, prezentat mai sus, observăm că valoarea totală a patrimoniului utilizat de

către S.A. „Moldtelecom” a crescut în dinamică, în anul 2008, cu 48 787 062 lei faţă de anul

2007 sau cu 1,18% şi cu 342 294 038 lei în anul 2008 faţă de anul 2006 (cu 8,90%). Această

creştere, considerată benefică, a fost datorată de influenţa ambilor factori, atît activele curente,

cît şi cele pe termen lung. Însă un ritm în mediu mai semnificativ l-au înregistrat activele pe

termen lung în anul 2008 faţă de 2007, astfel, valoarea acestora s-a majorat cu 1,34%, şi în anul

35

2008 faţă de 2006 cu 8,27%, iar un ritm mai puţin semnificativ au înregistrat activele curente cu

0,07% în anul 2008 faţă de 2007 şi un ritm mai accelerat de 13,52% în anul 2008 faţă de 2006.

Aceasta a generat creşterea activului total cu 385811 lei faţă de 2007 şi o creştere însemnată cu

62 274 672 lei faţă de 2006.

Creşterea cea mai importantă din componentele activului pe termen lung, pentru perioada

2006-2008, s-a înregistrat în contul activelor nemateriale pe termen lung cu 142 475 991 lei, în

anul 2008 faţă de 2006, precum şi în contul activelor materiale cu 145 449 127 lei, la fel în

această perioadă. Celelalte componente fiind în diminuare. Considerăm aceasta drept un factor

pozitiv, deoarece activele materiale includ mijloacele fixe, care la rîndul lor formează baza

productivă a întreprinderii. În 2008 faţă de 2007, la creşterea activelor imobilizate, pe lîngă

factorul sus menţionat nu a mai contribuit nici un activ, celelalte percepînd o scadere.

Spre deosebire activele pe termen lung, creşterea cea mai importantă din componentele

activului curent, pentru perioada 2006-2008 a înregistrat-o mijloacele băneşti. Acestea sporesc

cu 25,30%. Pe de o parte, această creştere poate fi privită drept una favorabilă, deoarece va

genera creşterea lichidităţii, dar şi a posibilităţii de a beneficia de reducerile oferite de către

furnizori în cazul achitării imediate a materiei prime livrate, sau în cazul apariţiei unei investiţii

cu grad înalt de rentabilitate. Însă, pe de altă parte, creşterea mijloacelor băneşti libere poate fi

privită ca o îngheţare de fonduri ceea ce dovedeşte un management ineficient al resurselor

financiare. Sporirea activului curent faţă de anul 2006 a fost influenţată preponderent la fel de

creşterea spectaculoasă a mijloacelor băneşti, valoarea cărora se majorează cu 50,95%, precum şi

a stocurilor de mărfuri şi materiale, valoarea cărora se majorează cu 33,64%.

În continuare vom analiza ratele de structură a patrimoniului a S.A. „Moldtelecom”.

Tabelul 2.2.

Analiza ratelor de structură a patrimoniului a S.A. „Moldtelecom” pentru perioada

2006-2008

Indicatori 2006 2007 2008Abaterea absolută Ritmul creşterii

2008-2007 2008-2006 2008/2007

2008/2006

Rata imobilizărilor 88,02 87,38 87,52 0,14 -0,50 0,16 -0,57Rata activelor nemateriale

3,40 4,63 7,02 2,39 3,62 51,62 -106,47

Rata activelor materiale 96,30 95,06 92,92 -2,14 -3,38 -2,25 -90,38Rata activelor

financiare0,30 0,30 0,06 -0,24 -0,24 -80 -80

Rata altor ATL 0,00 0,01 0,00 -0,01 0,00 - -Rata activelor curente 11,98 12,62 12,48 -0,14 0,50 -1,11 4,17

Rata stocurilor 14,18 14,83 16,69 1,86 2,51 12,54 17,70Rata creanţelor 70,12 70,54 59,15 -11,39 -10,97 -16,15 -15,64

36

Rata investiţiilor 0,00 0,00 12,24 -12,24 -12,24Rata mijloacelor

băneşti2,39 2,54 3,18 0,64 0,79 25,20 33,05

Rata altor AC 13,31 12,09 8,74 -3,35 -4,57 -27,71 -34,33Rata patrimoniului

cu destinaţie de producţie

44,08 43,40 42,74 -0,66 -1,34 -1,52 -3,04

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale a S.A. „Moldtelecom”

Din Tabelul 2.2., prezentat mai sus, ca şi din Figura 2.6. observăm că partea cea mai mare

a patrimoniului este formată din active imobilizate, adică cele pe termen lung. Astfel, rata

imobilizărilor, ce reprezintă ponderea elementelor patrimoniale care servesc întreprinderii în

mod permanent în totalul activului, măsurînd gradul de investire a capitalului în întreprindere, în

S.A. „Moldtelecom” constituie 87,52% în 2008, ceea ce este cu 0,14% mai mult decît în anul

precedent şi cu 0,50% mai puţin decît în 2006. Valoarea acestui indicator, conform normelor

autohtone, nu trebuie să depăşească 2/3 din total patrimoniul utilizat (66,66%). În caz contrar,

întreprinderea va întîmpina dificultăţi generate de lichiditate scăzută, adică poate crea dificultăţi

privind achitarea datoriilor (obligaţiilor) curente. În cadrul S.A. „Moldtelecom”, imobilizările au

depăşit această limită în perioada analizată 2006-2008, ceea ce va provoca dificultăţi în următorii

ani. Partea majoritară a activelor pe termen lung este formată din activele materiale pe termen

lung şi deoarece S.A. „Moldtelecom” este o întreprindere de prestare a serviciilor, nu considerăm

exagerată valoarea ridicată a ratei imobilizărilor.

În ceea ce priveşte activele curente, acestea la fel cunosc o evoluţie, chiar dacă nu este

puternic semnificativă. Astfel, rata activelor curente în anul 2008 scade faţă de 2007 cu 0,14 % şi

creşte cu 0,50% faţă de 2006. După cum ilustrează Figura 2.7. partea majoritară a acestora o

constituie creanţele pe termen scurt, constituind 59,15% în anul 2008, însă trebuie să menţionăm

că această cotă a acestui indicator se află în scădere de la an la an, acest fapt dînd dovadă că

întreprinderea a întreprins măsuri faţă de acest fenomen şi clienţii au început să-şi achite datoriile

faţă de întreprindere. Iar ponderea cea mai mică o înregistrează mijloacele băneşti – 3,18%, ceea

ce este mai mult decît în perioadele precedente şi ne permite să concluzionăm că întreprinderea

analizată a început să-şi stingă creanţele.

37

88,02

11,98

87,38

12,62

87,52

12,48

0

10

20

3040

50

6070

80

90%

2006 2007 2008 Anii

Rata imobilizărilor Rata activelor curente

Figura 2.6. Dinamica structurii patrimoniale pentru anii 2006-2008

59,15%

16,69%8,74%3,18%12,24%

Rata stocurilor Rata creanţelor

Rata investiţiilor Rata mijloacelor baneşti

Rata altor AC

Figura 2.7. Structura activelor curente a S.A. „Moldtelecom” în anul 2008

Componenţa şi structura surselor de finanţare a activelor întreprinderii

Tabelul 2.3.

Analiza dinamicii surselor de finanţare a S.A. „Moldtelecom”

pentru perioada 2006-2008

Indicatori 2006 2007 2008Abaterea absolută Ritmul

creşterii2008-2007 2008-2006 2008/

20072008/2006

Capital propriu 3316841359 3556294485 3743614087 187319602 426772728 5,27 12,87Capital statutar 984193950 984193950 984193950 0 0 0,00 0,00

Rezerve 1979304930 2068430494 2447729553 379299059 468424623 18,34 23,67Profit nerepartizat 313621170 444407267 264143143 -180264124 -49478027 -40,56 -15,78Capital secundar 39721309 59262774 47547441 -11715333 7826132 -19,77 19,70

38

Datorii pe termenlung 8335309 14788494 3045942 -11742552 -5289367 -79,40 -63,46

Datorii financiarepe TL 8335309 14788494 3045942 -11742552 -5289367 -79,40 -63,46

Datorii calculatepe TL - - - - - - -

Datorii pe termen scurt 522258171 569858836 443068848 -126789988 -79189323 -22,25 -15,16

Datorii financiarepe TS 270301132 251786039 148819191 -102966848 -121481941 -40,89 -44,94

Datorii comercialepe TS 214878074 276954924 250985356 -25969568 36107282 -9,38 16,80

Datorii calculatepe TS 37078965 41117873 43264301 2146428 6185336 5,22 16,68

Total Pasiv 3847434839 4140941815 4189728877 48787062 342294038 1,18 8,90Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale a S.A. „Moldtelecom”

Potrivit analizei dinamicii surselor de finanţare a S.A. „Moldtelecom”, date prezentate în

Tabelul 2.3. observăm că valoarea Pasivului utilizat creşte cu 1,18% faţă de 2007 şi cu 8,90%

faţă de 2006. Această creştere favorabilă se datorează în mare parte micşorării datoriilor pe

termen lung şi pe termen scurt, precum şi o explicaţie ar fi creşterea capitalului propriu, datorită

faptului că întreprinderea şi-a majorat volumul afacerii şi deci, cota de piaţă. Astfel datoriile pe

termen lung au scăzut în anul 2008 cu 79,40% sau 11 742 552 lei faţă de 2007 şi cu 63,46% sau

5289367 lei faţă de anul 2006. La rîndul său, creşterea capitalului propriu se explică prin

micşorarea componenţei profitului nerepartizat, acest fapt se datorează nerepartizării unicului

fondator şi acţionar al întreprinderii, adică statul, sub formă de dividente sau venituri din

participaţii. Considerăm această majorare drept una pozitivă, deoarece acest capital propriu

participă la formarea capitalului permanent, majorîndu-l. Capitalul permanent, la rîndul său,

reprezintă o sursă proprie de finanţare a activităţii curente (fond de rulment). Astfel, influenţînd

la creşterea Pasivului şi a capitalului permanent, capitalului propriu a sporit în anul 2008 cu

5,27% faţă de 2007 şi cu 12,87% faţă de 2006. Majorarea a avut loc preponderent din contul

creşterii capitalului de rezervă, ce este tratat drept o măsură de precauţie rezonabilă pentru

înlăturarwa riscurilor desfăşurării nominale a activităţii financiare şi de producţie. Acesta creşte

cu 379 299 059 lei faţă de 2007 şi cu 468 424 623 lei în 2008 faţă de 2006. Considerăm creşterea

capitalului propriu favorabilă pentru întreprindere deoarece aceasta sporeşte autonomia

financiară şi diminuează riscul financiar.

În ceea ce priveşte a treia componentă a pasivului, şi anume datoriile pe termen scurt,

aceasta are o evoluţie la fel de univocă precum şi datoriile pe termen lung studiate anterior.

Astfel, faţă de 2007 valoarea datoriilor curente scade cu 22,25%, iar faţă de 2006 la fel scade cu

39

15,16%. Scăderea datoriilor pe termen scurt în anul 2008 a fost influenţată de micşorarea

datoriilor financiare cu 40,89%, faţă de anul 2007 şi cu 44,94% faţă de anul 2006. Nu putem

considera aceasta drept o evoluţie favorabilă deoarece datoriile curente sunt în general mai

ieftine decît cele pe termen lung, iar componenta lor „Datorii financiare pe termen scurt” au un

cost cu mult mai redus decît cel al datoriilor comerciale pe termen scurt. O explicaţie a acestei

situaţii poate fi regăsită în analiza patrimonială care a depistat majorarea mijloacelor băneşti

libere. Astfel, este posibil că întreprindere analizată nu recurge la creditul comercial, deoarece

dispune de resurse suficiente pentru achitarea imediată a acestora, beneficiind de reducerile

oferite în acest caz. Totuşi, propunem ca S.A. „Moldtelecom” să-şi modifice politica în domeniul

furnizorilor.

Ratele de structură a capitalurilor exprimă factori calitativi de creştere a rentabilităţii

capitalurilor. Dar în timp ce ratele de rotaţie sunt reale ce exprimă profitabilitatea (capacitatea de

a produce venituri), ratele de structură a capitalurilor sunt indicatori de exprimare a riscului, ca

întreprinderea să fie într-un echilibru mai stabil între capitalurile atrase şi capacitatea ei de a face

faţă obligaţiilor asumate prin această finanţare (rambursări şi remunerări ale capitalurilor atrase).

În cele din urmă, ratele de structură a capitalurilor sunt rate de solvabilitate ce exprimă

capacitatea întreprinderii de a face faţă (sau nu) angajamentelor asumate faţă de furnizorii de

capital.

Tabelul 2.4.

Analiza structurii surselor de finanţare utilizate de S.A. „Moldtelecom”

pentru perioada 2006-2008

Indicatori 2006 2007 2008

Abaterea absolută Ritmul creşterii

2008-2007 2008-20062008/2007

2008/2006

Ponderea capitalului propriu în pasiv

86,21 85,88 89,35 3,47 3,14 4,04 3,64

Rata capitalului statutar 29,67 27,67 26,29 -1,38 -3,38 -4,99 -11,39Rata rezervelor 59,67 58,16 65,38 7,22 5,71 12,41 9,57

Rata profit. nerepartizat 9,46 12,50 7,06 -5,44 -2,4 -43,52 -25,37Rata capitalului secundar 1,20 1,67 1,27 -0,4 0,07 -23,95 5,83Ponderea DTL în Pasiv 0,22 0,36 0,07 -0,29 -0,15 -80,55 -68,18Rata datoriilor financiare 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00Rata datoriilor calculate - - - - - - -Ponderea DTS în Pasiv 13,57 13,76 10,58 -3,18 -2,99 -23,11 -22,03Rata datoriilor financiare 51,76 44,18 33,59 -10,59 -18,17 -23,97 -35,10Rata datoriilor comerciale 41,14 48,60 56,65 8,05 15,51 16,56 37,70Rata datoriilor calculate 7,10 7,22 9,76 2,54 2,66 35,18 37,46

Ponderea DTL în datorii totale

1,57 2,53 0,68 -1,85 -0,89 -73,12 -56,69

40

Ponderea DTS în datorii totale

98,43 97,47 99,32 1,85 0,89 1,89 0,90

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale a S.A. „Moldtelecom”

Structura financiară a S.A. „Moldtelecom” urmează aceeaşi legitate ca şi a majorităţii

întreprinderilor din Republica Moldova, adică sursele proprii deţin ponderea majoritară. Aceasta

se explica prin costul înalt al resurselor împrumutate şi prin necesitatea deţinerii valorilor mari

de active materiale pe termen lung pentru gajare. Pe de altă parte, însă, o astfel de structură

generează o mai mare autonomie şi un grad mai jos al riscului financiar.

Întreprinderea analizată ocupă o poziţie predominantă pe piaţa serviciilor de

telecomunicaţie, volumul activităţii acesteia la fel şi profitul sunt în continuă creştere, ceea ce îi

permite un acces mai larg la sursele externe de finanţare. Considerăm că anume aceasta este

explicaţia majorării ponderii capitalului propriu în total capital. După cum se observă din Figura

2.8. aceasta scade nesemnificativ de la 86,21% în 2006 la 85,88% în 2007 şi creşte în anul 2008

pînă la 89,35%. Deoarece corelaţia optimă între sursele proprii şi cele împrumutate trebuie să

constituie 50/50 nu vom considera această sporire drept una favorabilă, din contra, datorită

diminuării surselor împrumutate S.A. „Moldtelecom” nu va putea beneficia de efectul de levier

financiar.

Ponderea datoriilor pe termen lung în total surse de finanţare este destul de mică şi

percepea o evoluţie inversă celei a capitalului propriu. Astfel, ponderea lor scade de la 0,22% în

2006 la 0,07% în 2008 cu o uşoară sporire în anul 2007 faţă de 2006 cu 0,14%. Scăderea

acestora în anul 2008 pînă la valoarea de 0,07% constituie un dezavantaj pentru întreprindere,

deoarece micşorează capitalul permanent al acesteia.

Datoriile curente cunosc şi ele o evoluţie asemănătoare ca şi a celor pe termen lung,

deoarece scad ca pondere în pasiv de la 13,57% în 2006 pînă la 10,58% în 2008. Valoarea

maximă a acestui indicator este obţinută în 2007 şi constituie 13,76%. Scăderea ponderii

datoriilor pe termen scurt în anul 2008 faţă de 2007 s-a datorat diminuării datoriilor financiare pe

termen scurt.

41

86,21

0,22

13,57

85,88

0,36

13,76

89,35

0,07

10,58

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90%

2006 2007 2008 Anii

Ponderea capitalului propriu în PasivPonderea DTL în PasivPonderea DTS în Pasiv

Figura 2.8. Structura surselor de finanţare a S.A. „Moldtelecom” (%)

98,43 1,57

97,47 2,53

99,32 0,68

0% 20% 40% 60% 80% 100%

2006

2007

2008

Anii

Ponderea DTL în datorii totale Ponderea DTS în datorii totale

Figura 2.9. Structura datoriilor a S.A. „Moldtelecom” (%)

Analiza lichidităţii bilanţului contabil

Lichiditatea bilanţului contabil reprezintă capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile

pe termen scurt, iar lichiditatea activelor - capacitatea de a se transforma în mijloace băneşti fără

pierderea valorii lor. Insuficienţa lichidităţii bilanţului contabil generează incapacitatea

întreprinderii de a plăti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vînzarea investiţiilor

pe termen lung, activelor şi, în cele din urmă, la faliment.

Calculul lichidităţii se face cu ajutorul următorilor indicatori:

42

C oeficientul lichidităţii absolute (de gradul I) caracterizează, ce cotă din datoriile pe

termen scurt întreprinderea este capabilă să achite la momentul dat nemijlocit cu mijloace

băneşti. Se consideră că mărimea acestui coeficient trebuie să fie mai mare de 0,2. De obicei, în

calculul acestui coeficient sunt cointeresaţi furnizorii, pentru a determina capacitatea de plată a

cumpărătorilor.

Lab =

unde: Lab - lichiditatea absolută;

Dt s – datorii pe termen scurt, pînă la un an.

Dacă pentru achitarea datoriilor pe termen scurt se utilizează nu numai mijloace băneşti,

dar şi hîrtii de valoare, creanţe pe termen scurt, se obţine alt indicator al lichidităţii, şi anume:

coeficientul lichidităţii intermediare (de gradul II). Coeficientul nominalizat semnifică, ce cotă

din datoriile pe termen scurt întreprinderea este capabilă să achite, utilizînd pentru aceasta nu

numai mijloace băneşti, ci şi hîrtii de valoare, creanţe pe termen scurt. Se consideră că mărimea

acestui coeficient trebuie să fie mai mare de 0,7. Nivelul acestui coeficient depinde de mai mulţi

factori, în special, de durata de rotaţie a documentelor la bancă, de întocmirea oportună a

documentelor bancare, de termenul acordării creditului unor cumpărători, de capacitatea de plată

a lor etc. În calculul acestui coeficient sunt cointeresaţi creditorii întreprinderii.

Li =

unde: Li -lichiditatea intermediară;

Mb - mijloace băneşti;

Its - investiţii pe termen scurt;

Cts - creanţe pe termen scurt;

Dts - datorii pe termen scurt.

Indicatorul cel mai generalizator al lichidităţii bilanţului contabil este coeficientul total de

achitare (lichiditatea curentă sau de gradul III). Acest raport arată, dacă întreprinderea dispune

de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în perioada raportată.

Mărimea acestui coeficient trebuie să fie între 1-2. Limita de jos este condiţionată de faptul că

activele curente trebuie să fie cel puţin suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt, în

caz contrar, întreprinderea va fi insolvabilă. Un factor pozitiv îl constituie creşterea mărimii

coeficientului nominalizat în dinamică, dar pînă la un oarecare nivel. În calculul şi aprecierea

DMij băneşti

ts

DM

b +I

ts+ C

ts

ts

43

coeficientului total de achitare sunt cointeresaţi acţionarii, investitorii şi creditorii potenţiali, în

cazul cînd se ia decizia privind acordarea creditului pe termen lung.

Lc =

unde: Lc – lichiditate curentă;

Ac – active curente;

Dt s – datorii pe termen scurt, pînă la un an.

Din analiza indicatorilor de lichiditate, se pot desprinde următoarele aspecte semnificative:

• dacă între lichiditatea curentă şi lichiditatea imediată (rapidă) nu apar diferenţe

semnificative, înseamnă că întreprinderea are un specific preponderent bazat pe comerţ sau

în cadrul ei viteza de rotaţie a stocurilor este foarte mare;

• dacă între lichiditatea curentă şi între cea imediată (rapidă) diferenţele sunt mari, cauza

poate fi regăsită într-o activitate productivă cu ciclu lung de fabricaţie, avînd o viteză mică

de rotaţie a stocurilor de producţie neterminată;

• cînd întreprinderea are o trezorerie netă activă se atestă o înclinaţie a managementului

întreprinderii spre autonomie financiară, dată de o valoare mare a lichidităţii, ca urmare a

datoriilor reduse pe termen scurt.

Întreprinderile care nu dispun de suficient numerar şi nici nu-şi pot converti imediat o parte

din active (în special este vorba despre stocuri) în monedă, pentru a-şi putea onora plăţile ajunse la

scadenţă, intră în starea de încetare a plăţilor, adică începutul etapei de prefaliment.

Încetarea plăţilor poate fi determinată de o creştere economică supradimensionată, dar şi de un

management defectuos şi o slabă rentabilitate.

Analiza solvabilităţii

În teoria economică se consideră, că orice activitate trebuie să „degajeze bani”, să rezulte un

surplus de capital faţă de cel investit în afaceri. Dacă întreprinderea este profitabilă, atunci

veniturile trebuie să fie mai mari decît costurile, iar intrările de numerar să depăşească ieşirile, fapt

ce asigură solvabilitatea şi creşterea economică a întreprinderii.

Rata solvabilităţii generale exprimă gradul de acoperire a surselor împrumutate cu activele

totale de care dispune întreprinderea.

Sv = ΣA

DA

ts

c

44

ΣDunde: ΣA – total activ;

ΣD – datorii totale;

Prin analiza pe baza acestui indicator se urmăreşte:

pe total, rata solvabilităţii să fie supraunitară;

pe structură, acea parte reprezentată de imobilizările corporale să fie acoperită, de regulă, cu

surse proprii şi în total activ ponderea datoriilor totale (faţă de furnizori, buget, bănci etc.)

să nu fie mai mare de 50%.

Nivelul insuficient al solvabilităţii poate fi condiţionat de:

neconcordanţa destinaţiei capitalului împrumutat cu durata respectivului împrumut

(împrumut pe termen lung pentru capital circulant şi invers);

insolvabilitatea debitorilor şi, ca rezultat, imposibilitatea de onorare a datoriei creditoare;

neconcordanţa termenelor de onorare a datoriilor de debitor şi de creditor etc.;

existenţa echipamentelor inutile, uzate;

capital propriu insuficient;

depăşire excesivă a capitalului propriu de către activele pe termen lung, sau activele curente

etc.

Tabelul 2.5.

Analiza capacităţii de plată a S.A. „Moldtelecom” pentru perioada 2006-2008

Indicatori 2006 2007 2008

Abaterea absolută Ritmul creşterii

2008-20072008-2006

2008/2007

2008/2006

Active curente 460727153 522616014 523001825 385811 62274672 0,07 13,52Stocuri de mărfuri

şi materiale65334791 77515195 87311959 9796764 21977168 12,64 33,64

Creanţe 323070563 368677654 309369297 -59308357 -13701266 -16,09 -4,24Investiţii - - 64000000 64000000 64000000 - -

Mijloace băneşti 11001629 13253648 16606671 3353023 5605042 25,30 50,95Alte active curente 61320170 63169517 45713898 -17455619 -15606272 -27,63 -25,45

Capital propriu 3316841359 3556294485 3743614087 187319602 426772728 5,27 12,87Datorii pe termen

lung8335309 14788494 3045942 -11742552 -5289367 -79,40 -63,46

Datorii pe termen scurt

522258171 569858836 443068848 -126789988 -79189323 -22,25 -15,16

Total datorii 530593480 584647330 446114790 -138532540 -84478690 -23,70 -15,92Total Pasiv 3847434839 4140941815 4189728877 48787062 342294038 1,18 8,90

Lichiditatea absolută

0,021 0,023 0,037 0,014 0,016 60,87 76,19

Lichiditateaintermediară

0,64 0,67 0,88 0,01 0,05 1,32 6,94

Lichiditatea 0,88 0,92 1,18 0,26 0,3 28,26 34,09

45

curentăCoef. solvabilităţii 7,25 7,08 9,39 2,31 2,14 32,63 29,52Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale a S.A. „Moldtelecom”

Din Tabelul 2.5., ca şi din Figura 2.10. observăm că toţi coeficienţii de lichiditate

înregistrează în anul 2008 valori mai mari decît în 2007. Însă, lichiditatea absolută constituind doar

0,037 în 2008, ceea ce înseamnă că 3,7% din datoriile curente pot fi achitate din contul mijloacelor

băneşti şi a investiţiilor pe termen scurt, aceste valori sunt mult mai mici decît nivelul optim al

coeficientului analizat şi indică incapacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile, dispunînd numai

de resurse băneşti. Deoarece valoarea optimă a acestui indicator trebuie să fie mai mare decît 0,2, la

S.A. „Moldtelecom” acest indicator nu se încadrează în limite, ceea ce nu-i va permite, în caz de

necesitate să apeleze la credite comerciale (deoarece în calculul lichidităţii absolute sunt cointeresaţi

în principal furnizorii). Valoarea acestui indicator a fost sub nivel şi în perioadele de gestiune

precedente constituind 0,021 în anul 2006 şi 0,023 în anul 2007, astfel creşterea cu 60,87% este

considerată benefică. Această creştere a fost influenţată atît de sporirea mijloacelor băneşti, cît şi de

diminuarea datoriilor pe termen scurt.

Lichiditatea intermediară este sub nivelul recomandat pe parcursul anilor 2006-2007

analizaţi, adică este mai mică de 0,7. Valoarea cea mai mare acest indicator o atestă în anul 2008

fiind egală cu 0,88, iar valoarea cea mai mică în 2006 - 0,64, astfel putem face concluzia că în cazul

mobilizării mijloacelor băneşti şi a creanţelor, întreprinderea va fi capabilă să achite respectiv 88%

din datoriile sale pe termen scurt. Astfel, creşterea esenţială a acestui indicator, în asemenea

condiţii, întreprinderea poate conta să primească un credit comercial pe termen scurt. În 2006

lichiditatea intermediară este de 0,64, adică mijloacele băneşti, investiţiile şi creanţele pe termen

scurt sunt capabile să acopere 64% din datoriile curente ale firmei. Pe viitor, s-a propus o sporire a

valorii creanţelor S.A. „Moldtelecom”, ceea ce a generat creşterea lichidităţii intermediare, deci şi a

credibilităţii băncilor comerciale în firma dată, deoarece anume acestea sunt cointeresate în calculul

respectivei rate.

Lichiditatea curentă ca şi ceilalţi indicatori a început să se încadreaze în limitele optime [1-2]

în anul 2008 – fiind de 1,18, si mai puţin în anul 2007 cînd valoarea ei este uşor sub limită

constituind 0,92. Această creştere din anul 2008 a fost generată de majorarea stocurilor concomitent

cu diminuarea datoriilor curente. Astfel în 2008, valoarea activelor curente acoperă 1,18 părţi din

datoriile pe termen scurt. În calculul acestui coeficient sunt cointeresaţi potenţialii investitori şi

creditori ai firmei. Astfel, o valoare subunitară ar fi însemnat insolvabilitate, iar o valoare peste 2 ar

46

însemna o structură neraţională a activelor curente, mijloacele fiind îngheţate în stocuri, creanţe şi

alte elemente de activ curent.

0,0370,0230,021

0,88

0,670,64

1,180,920,88

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

2006 2007 2008

Anii

Lichiditatea absolută Lichiditatea intermediară

Lichiditatea curentă

Figura 2.10. Analiza lichidităţii S.A. „Moldtelecom” pentru perioada 2006-2008

Analiza rentabilităţii

Ratele de rentabilitate a capitalurilor se determină prin raportarea rezultatelor obţinute la

capitalurile investite. Prin descompunerea lor în factori cantitativi şi calitativi, aceste rate scot în

evidenţă ratele de marjă, cele de rotaţie şi cele de structură a capitalurilor, precum şi modul lor de

intercorelare.

Calculul lor se face pe baza datelor din raportul privind rezultatele financiare (pentru

rezultate) şi din bilanţ (pentru capitalurile investite). Asupra rezultatelor toţi analiştii finanţişti

utilizează rezultatele (efectele) de la sfârşitul exerciţiului financiar (aşa cum apar în contul de profit

şi pierdere al perioadei). În privinţa capitalurilor investite, nu există un consens general dacă să fie

cele de la începutul exerciţiului sau de la sfîrşitul acestuia. Puterea informativă a acestor rate rezidă

doar în comparabilitatea lor în timp şi în mediu concurenţial, nu şi în comparaţia cu rate de dobîndă,

de rentabilitate a pieţei de capital şi cu rata inflaţiei.

Pentru a atenua caracterul atemporal al ratelor de rentabilitate a capitalurilor de la sfîrşitul

exerciţiului se propune un compromis, respectiv luarea în calcul, la numitor, a mediei capitalurilor

de la începutul şi de la sfîrşitul perioadei.

În caz general analiza ratelor de rentabilitate a capitalurilor se va referi la ratele de:

rentabilitate economică (a tuturor capitalurilor investite şi ca medie ponderată a

următoarelor două) – reflectă eficacitatea utilizării capitalului de către întreprindere;

47

Re = Profit pînă la impozitare

Total Activ (val.medie)*100%

rentabilitate financiară (a capitalurilor proprii) – reflectă bunăstarea acţionarilor;

Rf = Profit net

Capital Propriu (val.medie)*100%

rentabilitatea comercială (a venitului din vînzări);

Rc = Profit brut

Venit din vînzări (val.medie)*100%

Aceste rate măsoară eficienţa mijloacelor materiale şi financiare alocate întregii activităţi a

întreprinderii. Capitalurile asupra cărora se analizează profitabilitatea sunt cele angajate de

întreprindere, în cadrul exerciţiului, pentru creşterea averii proprietarilor şi remunerarea

„furnizorilor” de capitaluri. Rentabilitatea economică a acestor capitaluri investite ne apare ca o

rentabilitate intrinsecă, ce nu ţine seama de modalitatea de procurare a capitalurilor (proprii sau

împrumutate). Este deci independentă de politica de finanţare promovată de întreprindere.

Tabelul 2.6.

Analiza rentabilităţii în cadrul S.A. „Moldtelecom” pentru perioada 2006-2008

Indicatori 2007 2008 2008-2007 2008/2007Val. medie a venitului din vânzări

2170742204 2568686113 397943909 18,33

Val. medie a capitalului propriu 3436567922 3649954286 213386364 6,21Val. medie a patrimoniului 3994188327 4165335346 171147019 4,28Val. medie a activelor curente 491671583,5 522808919,5 31137336 6,33Profit brut 376540393 298000130 -78540263 -20,86

Profit pînă la impozitare473373352,4

4382339628,1

2-91033724,32 -19,23

Profit net 401163858 324016634 -77147224 -19,23Rentabilitatea comercială 17,35 11,60 -5,75 -33,14Rentabilitatea economică 11,85 9,18 -2,67 -22,53Rentabilitatea financiară 11,67 8,88 -2,79 -25,06

Sursa: Elaborat de autor în baza Rapoartelor financiare ale S.A. „Moldtelecom”

Analizînd indicatorii rentabilităţii din Tabelul 2.6., observăm că pe parcursul perioadei

analizate toate ratele rentabilităţilor sunt în descreştere, de la an la an şi diferit la fiecare tip de

rentabilitate.

Rentabilitatea comercială s-a diminuat în dinamică, astfel în anul 2008 S.A. „Moldtelecom”

obţine 11,60 bănuţi profit de la fiecare leu venit din vînzări, ceea ce este cu 5,75 bănuţi mai puţin

48

decît în anul precedent. Această diminuare a generat scăderea profitului brut într-un ritm puţin mai

accelerat decît cel al venitului din vînzări (20,86% faţă de 18,33%).

Rentabilitatea economică scade cu 2,69%, astfel S.A. „Moldtelecom” în anul 2008 obţine 9,18

bănuţi profit de la fiecare leu investit în activitatea întreprinderii indiferent de provenienţa acestui

leu. Deoarece în calculul acestei rate sunt cointeresaţi predominant creditorii, valoarea ei se compară

cu rata dobînzii medie pe piaţă şi trebuie să fie superioară acesteia. Observăm că la S.A.

„Moldtelecom” aceasta este cu mult mai mică decît dobînda medie. Diminuarea rentabilităţii

economice a fost generată de ambii factori generali de influenţă: profitul până la impozitare a scăzut

cu 19,23% concomitent cu sporirea valorii activului cu 4,28%.

Rentabilitatea financiară reprezintă profitul obţinut de la utilizarea capitalului propriu. În

calculul ei sunt cointeresaţi acţionarii firmei. Pentru anul 2008 aceştia obţin 8,88 bănuţi profit de la

fiecare leu investit în acţiunile S.A. „Moldtelecom”. Însă această valoare este cu 2,79 bănuţi mai

mică decît cea înregistrată în anul precedent. Această scădere se explică prin diminuarea profitului

net cu 19,23% şi sporirea capitalului propriu cu 6,21%.

Astfel, în concluzie putem afirma că în anii 2007-2008 a început o perioadă grea, cu siguranţă

o influenţă negativă a fost generată din cauza recesiunii care s-a acutizat pe acest interval de timp şi

a afectat destul de tare activitatea întreprinderii S.A. „Moldtelecom”.

2.3. Evaluarea situaţiei sociale

Instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului, în S.A. „Moldtelecom”, se realizează în

conformitate cu legislaţia în vigoare. Potrivit datelor statistice, întreprinderile din Republica

Moldova, inclusiv cele din telecomunicaţii efectuează investiţii în instruirea şi dezvoltarea

profesională a resurselor umane. Făcînd o analiză în dinamică a activităţii de instruire profesională a

resurselor umane, constatăm că numărul persoanelor care au urmat programe de instruire

profesională este în creştere. Deşi numărul persoanelor instruite este în ascensiune, este relevant a

observa care este ponderea acestora în totalul salariaţilor (Tabelul 2.7.).

Din informaţia prezentată în Tabelul 2.7., observăm că ponderea persoanelor instruite în

totalul salariaţilor, în ansamblu pe economia naţională a Republicii Moldova, este în creştere. Dacă,

în anul 2001, ponderea persoanelor instruite în totalul salariaţilor a fost de 5,19%, atunci, în anul

2007, aceasta a ajuns până la 9,16%.

Avînd în vedere faptul că cunoştinţele profesionale ale angajaţilor, odată cu trecerea

timpului, îşi pierd din valoare ca rezultat al dezvoltării societăţii, mai ales în domeniul

comunicaţiilor electronice şi informaţionale, cînd schimbările sunt destul de rapide, este necesar ca

49

aceştia să urmeze periodic anumite programe de instruire profesională pentru a face faţă noilor

cerinţe. Însuşirea unui program de instruire profesională o dată la cinci ani oferă angajatului

oportunităţi de creştere profesională şi, totodată, realizarea mai eficientă a sarcinilor de muncă. Cu

regret, rezultatele inserate în Tabelul 2.7. ne demonstrează că doar angajaţii din domeniul

activităţilor financiare şi cei din transporturi şi comunicaţii pot beneficia de programe de instruire

la un interval de cinci ani, în medie. Pentru angajaţii din industrie şi tranzacţii imobiliare, aceasta se

întâmplă o dată la zece ani, pentru cei din construcţii – o dată la cincisprezece ani. Pentru celelalte

domenii de activitate, situaţia este şi mai dificilă.

Tabelul 2.7.

Ponderea persoanelor instruite în totalul salariaţilor pe domenii de

activitate în perioada 2001 – 2007

Domenii de activitate

Anii

2001 2007

Salariaţi(persoane

)

Persoane instruite

(persoane)

Ponderea persoanelor instruite în

totalul salariaţilor

(%)

Salariaţi (persoane)

Persoane instruite

(persoane)

Ponderea persoanelor instruite în

totalul salariaţilor

(%)Total 696800 36171 5,19 639500 58558 9,16

Agricultură 165700 526 0,31 78900 325 0,4Industrie 125800 11357 9,02 123100 12732 10,3Consctrucţii 1880 555 2,95 22100 1762 8,0Comerţ 35000 458 1,31 49700 4100 8,2Hoteluri şi restaurante

5400 26 0,48 8600 363 4,2

Transporturi şi comunicaţii

47600 5151 10,82 48800 9030 18,5

Activităţi financiare

8000 2173 27,16 13300 4814 36,2

Tranzacţii imobiliare

26200 1511 5,77 28700 3461 12,0

Administraţie publică

50700 2558 5,04 57400 5251 9,1

Învăţamînt 122300 6714 5,49 125300 6718 5,4Sănătate şi asistenţă

67400 4892 7,26 62900 9226 14,7

50

socialăAlte activităţi 31900 250 0,78 20400 776 3,8

Sursa: Elaborat de autor în baza datelor lucrării: „Piaţa forţei de muncă în Republica Moldova 2001 – 2008”, culegere statistică, Biroul Naţional de Statistică

Ţinînd cont de importanţa şi rolul cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale în realizarea

obiectivelor propuse, întreprinderea S.A. „Moldtelecom” acordă o atenţie deosebită activităţii de

instruire şi dezvoltare profesională a personalului. Anual, întreprinderea în cauză elaborează un plan

de acţiuni privind instruirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor. În urma investigaţiilor

întreprinse, se constată că ponderea persoanelor instruite în totalul angajaţilor este destul de

semnificativă în anii de referinţă, ceea ce ne demonstrează faptul că întreprinderea S.A.

„Moldtelecom” acordă suficientă atenţie instruirii şi dezvoltării profesionale a angajaţilor. Dacă, în

anul 2001 ponderea persoanelor instruite a constituit 17,9%, atunci în anul 2007, aceasta a fost de

40,1%. Prin urmare, numărul persoanelor instruite a crescut în această perioadă mai bine de două

ori.

Cu regret, constatăm că managementul superior al întreprinderii S.A. „Moldtelecom” se

axează, cu predilecţie, pe instruirea profesională a funcţionarilor şi mai puţin ia în calcul muncitorii

care deţin o pondere semnificativă în totalul salariaţilor. Ponderea muncitorilor instruiţi în totalul

salariaţilor este destul de mică. În anul 2007, la programe de instruire profesională au participat 834

de muncitori, ceea ce a constituit 12,8% din salariaţii întreprinderii S.A. „Moldtelecom”.

Cu toate că legislaţia în vigoare prevede ca întreprinderile să aloce 2% din fondul de

salarizare pentru instruirea personalului, în prezent, probabilitatea ca vreo întreprindere să respecte

legislaţia în vigoare este foarte mică. Argumentul în favoarea acestei concluzii este determinat de

faptul că, în ansamblu pe economie, cheltuielile pentru instruirea personalului constituiau doar

0,42% din cheltuielile salariale în anul 2007. Acestea, la rîndul lor, fiind în descreştere, comparativ

cu anul 2001, cînd au constituit 0,60%.

Analizînd informaţia privind cheltuielile pentru instruirea profesională ce revin unui salariat

şi unei persoane instruite observăm că diferă de la un domeniu de activitate la altul. Din toate

domeniile de activitate, în agricultură, se atestă cele mai mici cheltuieli aferente instruirii ce revin

unui salariat – 5,3 lei. În acelaşi timp, constatăm că, în medie, cele mai mari cheltuieli aferente

instruirii profesionale ce revin unui angajat se înregistrează în domeniul activităţilor financiare –

683,5 lei, după care urmează transporturile şi comunicaţiile cu 235,7 lei.

51

CAPITOLUL III. Evoluţia carierei profesionale în cadrul S.A. „Moldtelecom”

3.1. Influenţa factorilor asupra carierei manageriale

Întreprinderea este un sistem deschis, care nu poate activa izolat de mediul în care se află,

acest lucru se referă şi la S.A. „Moldtelecom”. Activitatea întreprinderii este influenţată fie direct,

fie indirect de factorii înconjurători. Astfel, putem susţine că şi cariera mangerială se află sub

influenţa anumitor factori. În continuare se va prezenta necesitatea studierei mediului exterior şi

sunt analizaţi factorii mediului intern şi celui ambiant, prin prisma influenţei acestora asupra

carierei manageriale: factorii tehnologici, funcţionali şi socio-culturali.

De ce este necesară o analiză a mediului?

Există o mulţime de motive personale pentru care un manager trebuie să-şi cunoască mediul

extern. O mai bună percepere a mediului extern îl face să-şi înţeleagă mai bine organizaţia, ca

întreg, pe de-o parte, şi acţiunile şi motivele celorlalţi, pe de altă parte. În plus, constituie baza unei

mai mari capacităţi de previziune, reducând astfel ceea ce majoritatea managerilor ar dori să evite –

„lupta cu focul”. Mai presus de orice, o mai mare abilitate în analiza şi previziunea mediului extern

constituie o capacitate esenţială în dezvoltarea personală şi îngăduie o mai mare mobilitate în

carieră.

52

Factorii tehnologici pe plan mondial astăzi devin forţa motrice a economiei, generînd noi

idei de afaceri şi oportunităţi valoroase pentru manageri. Una din forţele cele mai spectaculoase

care modelează vieţile oamenilor este tehnologia. Ritmul de creştere a economiei este influenţat de

numărul de noi tehnologii descoperite. Din nefericire, descoperirile tehnologice nu apar uniform dea

lungul timpului, ceea ce se referă şi la tehnologiile de comunicaţii electronice. Fiecare nouă

tehnologie este o joacă pentru „distrugerea creativă”. Operatorul de piaţă din cadrul întreprinderii

S.A. „Moldtelecom” monitorizează următoarele tendinţe în domeniul tehnologiei: ritmul schimbării,

pentru inovaţie, bugetul de cercetare şi dezvoltare care variază, şi reglementările tot mai numeroase.

Întreprinderea S.A. „Moldtelecom” a adoptat o strategie de întroducere permanent a noilor

tehnologii, conştientizînd faptul că aceasta influenţează considerabil asupra activităţii firmei,

precum şi asupra dezvoltării personalului. Astfel la moment nivelul tehnicii şi tehnologiilor aplicate

de firmă se caracterizează printr-o structură bună a fondurilor de producţie prin condiţii de muncă

favorabile, prin norme de consum ale resurselor energetice şi ale materialelor, precum şi ale

resurselor umane, astfel asigurînd firmei competitivitate pe piaţă.

Voi prezenta parerea unui specialist cu privire la impactul tehnologic asupra dezvoltării

personalului în cadrul organizaţiei: „Evident că tehnologia are un impact major asupra dezvoltării

personalului în cadrul organizaţiei, şi nu în ultimul rînd şi asupra mediului de afaceri, mai ales

tehnologia informaţională. Este greu să ne imaginăm viaţa de zi cu zi fără tehnologiile

informaţionale: de la pilotul automat pînă la sistemele automate de control al traficului în oraşele

mari, de la roboţii industriali pînă la liniile automate de asamblare, pieţele financiare, valutare şi

bursiere, comerţul electronic, e-mailul etc, astfel pentru realizarea, punerea în practică şi

implementarea acestor tehnologii noi este nevoie o nouă instruire a personalului din cadrul

organizaţiei, ceea ce influenţează asupra dezvoltării factorului uman”.

Factorii funcţionali, la rîndul lor sunt determinaţi de sistemul de pregătire şi instruire a

managerilor, selectarea şi antrenarea lor, mecanismele de stimulare şi motivare a activităţii

manageriale.

Analiza funcţională a postului – îşi concentrează atenţia asupra sarcinile şi factorii

tehnologici, adunînd şi analizînd informaţiile referitoare la:

1. operaţii şi activităţi ale ocupantului legate de informaţii, oameni şi posturi cu care intră în relaţie;

2. metodele şi tehnicile utilizate;

3. echipamente, instrumente şi maşini folosite;

4. produse, servicii, informaţii realizate de ocupantul postului respectiv.

53

Chestionarul de analiză a poziţiei se concentreazǎ asupra oamenilor, sarcinilor şi factorilor

tehnologici. Metoda urmăreşte identificarea urmǎtoarelor aspecte:

1. furnizarea informaţiilor necesare creării şi funcţionării postului factorilor de decizie;

2. informarea factorilor de decizie asupra obiectivelor şi performanţelor postului

3. stabilirea activităţilor şi abilităţilor fizice cerute de post;

4. identificarea relaţii interpersonale create şi cerute de desfăşurarea activităţilor cuprinse în post;

5. condiţiile fizice de muncă şi reacţiile indivizilor la acestea;

6. alte caracteristici ale postului: programe de formare/perfecţionare şi responsabilităţi în muncă.

Alţi factori ce ar influenţa decizia în cariera profesională sunt factorii socio-culturali, unde

se poate menţiona familia (valorile şi stilul de educaţie), cercul de prieteni, valorile acestora,

presiunile celor din jur, şcoala (stilul de educaţie) şi mediul social din care provine.

Deoarece primul mediu educaţional în care se realizează integrarea socială a individului este

familia, evident că acest factor are influenţa majoră asupra opţiunii şi deciziei pentru un anumit tip

de şcoală şi pentru o anumită profesie. Cu toate acestea, influenţa familiei conţine un grad sporit de

subiectivitate. Orientarea şcolară şi profesională realizată în familie este, de multe ori, influenţată de

prejudecăţi. De asemenea se promovează tradiţiile profesionale ale familiei, în pofida dorinţelor şi

capacităţilor copilului, iar în unele cazuri unii părinţi încearcă să compenseze propriile insuccese şi

nerealizări prin proprii copii.

În baza unei anchete cu participarea a 142 manageri, au fost stabilite trei tipuri de cultură

familială, care descriu factorii socio-culturali:

I. familii care susţin aspiraţiile de avansare în carieră;

II. familii care percep cariera ca pe un factor aducător de beneficii pentru membrii familiei;

III. familii care consideră cariera o piedică în calea îndeplinirii obligaţiilor familiale.

Astfel, principalele funcţii ale familiei, a căror exercitare asigură avansarea în carieră a

managerilor, sunt: motivarea, informarea, consultarea, protejarea psihologică şi relaxarea,

asigurarea cu resurse energetice, organizarea activităţii vitale, evaluarea şi reglementarea relaţiilor

reciproce, a obiectivelor, comportamentului etc.; funcţiile reprezentative, asigurarea unei colaborări

eficiente etc.; mobilizarea relaţiilor, protecţia.

Consultanţii în problemele planificării carierei sunt de părerea că principalii factori de care

trebuie să se ţină cont la adoptarea deciziilor cu privire la noul loc de muncă, cînd există mai multe

variante alternative, sunt:

1. mărimea salariului şi a primelor;

2. ritmul mediu anual al dezvoltării companiei;

54

3. comunitatea sistemului de valori şi stilului de comportament al managerului, care îşi determină

opţiunea carierei, a noului şef nemijlocit, precum şi a întregii echipe manageriale;

4. reputaţia firmei în ramură;

5. părerile despre companie şi foştii săi colaboratori;

6. facilităţile şi privilegiile oferite, etc.

În Figura 3.1. de mai jos, este prezentată interdependenţa principalilor factori determinanţi

asupra preferinţelor carierei manageriale.

Managementul carierei cuprinde integrarea planificării, dezvoltării şi gestiunii carierei, iar

într-o accepţiune mai largă, implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei

individuale, planificării carierei organizaţionale şi dezvoltării carierei.

Factorii de ordin personal Munca Factorii sociali

Necesităţile / motivele Funcţia Familia

Scopurile

Autoevaluarea Caracteristicile activităţii Prietenii

Nivelul cerinţelor Remunerarea muncii Particularităţile individuale Organizaţia Colegii

Obiectivele Speranţele

Alegerea individuală a carierei

Figura 3.1. Factorii determinanţi ai preferinţelor carierei

55

3.2. Analiza SWOT a procesului de dezvoltare profesională a personalului în cadrul

întreprinderii S.A. „Moldtelecom”

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a nivelului

de performanţă al unei organizaţii sau a procesului de proiectare şi implementare a scopurilor,

strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar

indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor, avînd ca scop analiza poziţiei unei organizaţii

sau a unui departament în relaţie cu competitorii săi şi de a identifica factorii majori care afectează

desfăşurarea activităţii, în scopul elaborării unei strategii viitoare.

Ce înseamna SWOT?

SWOT este un acronim care provine de la Strength – Weaknesses – Opportunities -

Threats. Practic această modalitate de analiză ajută la sistematizarea punctelor tari, slăbiciunilor,

oportunitaţilor şi ameninţărilor caracteristice întreprinderii S.A. „Moldtelecom” sau a anumitor

elemente din cadrul acesteia. SWOT permite identificarea factorilor interni şi externi care afectează

organizaţia şi cuantificarea impactului lor asupra acesteia. Factorii interni relaţionaţi cu punctele

tari şi punctele slabe sunt: structura şi cultura organizaţiei, resursele acesteia şi acţionarii. Factorii

externi relţionaţi cu oportunităţile şi ameninţările sunt reprezentaţi de clienţii şi competitorii

respectivei organizaţii.

Rezultatul diagnosticului activităţii de instruire şi dezvoltare profesională a personalului în

cadrul întreprinderii S.A. „Moldtelecom”, cît şi în ansamblu, pe economia naţională, permite

56

efectuarea unei analize SWOT, care oferă o înţelegere mai profundă atît a punctelor forte şi

vulnerabile, cît şi a oportunităţilor şi riscurilor.

În urma combinării acestor patru elemente ale matricei SWOT, putem lua mai multe decizii

referitoare la instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului. Cea mai concludentă o putem

considera combinarea punctelor forte cu oportunităţile şi riscurile şi cea a punctelor vulnerabile cu

oportunităţile, iar cea mai periculoasă şi nedorită ar fi combinarea punctelor vulnerabile cu riscurile.

Tabelul 3.1.

Analiza SWOT a activităţii de instruire şi dezvoltare profesională a personalului în cadrul

întreprinderii S.A. „Moldtelecom”

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

Asigurarea cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale, de care întreprinderea are nevoie pentru desfăşurarea activităţii;

Asigurarea unor competenţe profesionale înalte tuturor angajaţilor în vederea realizării sarcinilor şi responsabilităţilor aferente posturilor de muncă pe care le ocupă;

Participarea angajaţilor la procesul de elaborare a planurilor de dezvoltare personală şi managerială;

Realizarea obiectivelor întreprinderilor atît pe termen scurt, cît şi pe termen lung, cu ajutorul angajaţilor cu calificare înaltă;

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi a-şi depăşi propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.

Grad redus de dezvoltare a pieţei educaţionale de instruire profesională continuă a personalului în Republica Moldova;

Lipsa unor politici şi strategii de instruire şi dezvoltare profesională a personalului în organizaţiile autohtone;

Lipsa unor planuri de dezvoltare managerială a angajaţilor care ocupă posturile-cheie în cadrul întreprinderilor;

Alocarea insuficientă a resurselor financiare pentru instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului;

Participarea destul de redusă a muncitorilor la procesul de instruire profesională;

Lipsa bazei tehnico-materială pentru instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului în cadrul întreprinderilor;

Lipsa unei evaluări din partea managementului întreprinderilor privind eficienţa activităţii de instruire profesională;

57

Pregătirea slabă a formatorilor care se ocupă nemijlocit de instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

Asigurarea competitivităţii întreprinderii în raport cu întreprinderile concurente;

Posibilitatea realizării obligaţiunilor organizaţionale faţă de clienţi;

Implementarea mai rapidă a tehnologiilor noi care apar în procesele de producţie ale întreprinderii;

Sporirea valorii capitalului uman şi a celui intelectual al întreprinderii;

Atragerea celor mai buni angajaţi ca rezultat al oferirii posibilităţii de creştere profesională şi de îmbogăţire a cunoştinţelor profesionale.

Rezistenţa la schimbare din partea managerilor superiori ai întreprinderilor;

Riscul neacoperirii cheltuielilor suportate de întreprindere pentru activitatea de instruire şi dezvoltare profesională a personalului;

Dificultăţi în elaborarea şi implementarea strategiilor şi politicilor de instruire şi dezvoltare profesională a personalului;

Nedorinţa angajaţilor de a participa la diferite programe de instruire şi dezvoltare profesională.

3.3. Politica şi tehnici de dezvoltare a carierei

Politica de dezvoltare a carierei

Organizaţia are tot dreptul să decidă spre ce politică de dezvoltare a carierei se orientează:

• Fie produce sau formeaza propriii angajaţi de conducere (politica de promovare din interior);

• Fie recrutează sau achiziţionează deliberat din afară. Aceasta înseamnă adoptarea unei

politici care să accepte un anumit grad de pierderi şi care chiar încurajează angajaţii să-şi

continuie cariera în altă parte, în cazul în care aceştia sunt în pericol de stagnare;

• Fie va trebui să caute membri valoroşi în altă parte atunci cînd numărul de angajaţi de

conducere disponibili este insuficient, potrivit previziunilor cererii şi ofertei.

În acest sens în cadrul întreprinderii S.A. „Moldtelecom”, despre ceea ce priveşte

dezvoltarea carierei, are loc o orientare spre politica ce se ocupă cu producerea sau formarea

propriilor angajaţi de conducere, o plotică de promovare din interior, dar şi în unele cazuri adoptă

politica de recrutare sau achiziţionare deliberat din afară a angajaţilor.

Astfel politicile de investire în dezvoltarea carierei din cadrul organizaţiei pot fi diferenţiate

în urmatoarele categorii:

Performanţ a pe termen scurt . Această politică se concentrează, conştient sau inconştient, pe

momentul prezent (aici şi acum). Recrutează şi formează personal cu un înalt grad de competenţă pe

care să-l manifeste la locul de muncă prezent. Dacă se dovedesc într-adevar foarte buni, atunci vor

58

fi promovaţi. Instituţia adoptă o poziţie potrivit căreia recrutarea şi formarea unor angajaţi de

conducere pentru un viitor care s-ar putea să nu devină niciodată realitate este o pierdere de timp.

Conducerea de vîrf adoptă o opinie potrivit căreia, dacă se recrutează oameni de calitate, atunci

viitorul se va face singur. Fie persoanele se vor maturiza în funcţiile pe care le deţin, fie, în caz

contrar, vor fi aduse persoane capabile din exterior.

Planuri pe termen lung. Politica despre planificarea unei cariere pe termen lung tinde să aibă

abordari foarte bine structurate asupra dezvoltării carierei. Pune un accent deosebit pe evaluarea

performanţelor, realizîndu-se rapoarte foarte bine elaborate de evaluare a performanţelor şi în

special a potenţialului. Au sisteme pentru cei cu avansare rapidă şi planuri de schimbare a posturilor

potrivit unui program prestabilit.

Flexibilitate pe termen lung . Această politică apreciază faptul că trebuie să se concentreze pe

obţinerea unui nivel de performanţă bun în prezent. Prin aceasta se vor pregăti, într-o măsură

considerabilă, angajaţii în vederea promovării. În această privinţă, seamănă cu politica care se

concentrează pe performanţa pe termen scurt. Totodată, trebuie evaluat şi dezvoltat şi potenţialul

angajaţilor, prin programe de formare profesională care depăşesc sfera strictă a atribuţiilor funcţiei

pe care aceştia o deţin. De asemenea, acestea favorizează mobilitatea pe orizontală a personalului în

diferite posturi, în scopul lărgirii sferei de experienţă şi schimbării direcţiilor în carieră atunci cînd

aceasta este recomandată. Această abordare evită limitările impuse de metoda prezentului strict (aici

şi acum), rigiditatea şi frecventa lipsă a realismului unui sistem prea bine structurat.

Într-o prezentare generală, sistemul pe termen scurt este întîlnit mai frecvent în instituţii

mici, de tip organic, care se dezvoltă rapid şi în care forma se adapteaza funcţiei, instituţia ca intreg

devenind fluidă şi flexibilă.

Sistemul pe termen mai lung se întîlneşte mai mult în instituţiile mai mari, de tip birocratic

sau mecanicist, unde se pot face previziuni cu un grad mai mare de acurateţe cu privire la

necesităţile viitoare ale instituţiei, în care este improbabil să apară schimbări semnificative ale

cerinţelor de aptitudini şi în care există un flux constant pe scara promovării.

O abordare de tip flexibilitate pe termen lung este, cel mai probabil, urmată de instituţiile

care nu se încadrează în niciuna dintre celelalte doua categorii. Aceasta este, probabil, cea mai bună

dintre cele trei.

Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui să acopere măsura în care o instituţie este

preocupată de dezvoltarea unor specialişti din ce în ce mai buni, în termeni generali încadrîndu-se în

liniile abordării pe termen scurt, sau dacă aceasta acordă aceeaşi importanţă formării unui număr

potrivit de angajaţi de nivel general care să fie capabili să ocupe posturi generale de conducere. În

59

majoritatea instituţiilor cele două categorii se combină. În multe ţări pentru cele două tipuri de

angajaţi există condiţii şi sisteme separate de promovare în cariera.

Tehnici de dezvoltare a carierei

Pentru o planificare a dezvoltării carierei se folosesc toate informaţiile generate de

succesiunea de planuri, evaluări ale performanţelor şi potenţialului şi evaluări personale pentru a

genera programe şi proceduri în scopul implementării politicilor de dezvoltare a carierei.

Principalele proceduri abordate de către întreprinderea S.A. „Moldtelecom” sunt:

Planificarea dezvoltă rii personale . Aceasta se realizează la nivel individual, de către

angajaţi. Planul stabileşte acţiunile pe care şi le propun persoanele pentru a se perfecţiona şi

pentru a-şi îmbunătăţi experienţa. Aceasta implică o analiză a nevoilor, stabilirea unor

obiective realiste şi elaborarea unui plan de implementare. Această planificare personală

este suplimentată prin intermediul unor programe oficiale de formare profesională oferite de

întreprindere.

Îndrumare ş i ghidare . Aceasta implică personal special selectat şi format care să ofere

îndrumări şi sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurtă de un an, şi

reprezintă o completare a formării la locul de muncă şi a programelor de formare oficiale.

În mod normal, acestea acoperă:

A. Consiliere în elaborarea şi dezvoltarea programelor şi contractelor.

B. Consiliere generală privind programele de formare profesională.

C. Îndrumări privind modalităţile de dobîndire a unor noi aptitudini.

D. Îndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relaţionale.

E. Îndrumări privind cultura organizatională.

F. Îndrumări şi ghidare pentru aptitudini specifice.

G. Sprijin acordat în vederea abordării proiectelor.

H. Oferirea unui model de autoritate de urmat.

I. Consilierea carierei. Aceasta se realizează de către îndrumătorii de personal şi de

manageri. Este o activitate specializată, iar cei care o desfăşoară sunt, în general,

bine instruiţi în ceea ce priveşte tehnicile acesteia. Consilierea carierei şi îndrumarea

se completează reciproc.

În dezvoltarea carierei, ca şi în cadrul oricărei organizaţii, la întreprinderii S.A.

„Moldtelecom”, există două categorii importante de subiecţi. Prima categorie este reprezentată de

angajatul însuşi. Persoanele trebuie să-şi asume responsabilitatea dezvoltării propriilor cariere. Al

60

doilea subiect important este departamentul de resurse umane, în particular „îndrumătorii

individuali de personal".

Îndrumătorul de personal are un rol deosebit în procesul de dezvoltare a carierei. Persoana

numită în acest post este recrutată special în acest scop şi are anumite atribuţii şi un anume tip de

studii.

Managementul resurselor umane este considerat din ce în ce mai mult o activitate strategică

pentru organizaţiile ce activează în economia de piaţă. Într-adevar, schimbarea numelui din

gestiunea personalului în managementul resurselor umane este un indiciu clar al lărgirii

perspectivei.

Cea mai mare parte a activităţii legate de planificarea şi dezvoltarea carierei este desfăşurată

în cadrul departamentelor de resurse umane. Totuşi, cel mai interesat de modul în care se dezvoltă

cariera este individul însuşi.

Primul punct este unul evident. Succesul şi satisfacţia la locul de muncă apar rareori pur

întîmplător. Este esenţial că indivizii să adopte o atitudine pro-activa asupra managementului

propriei cariere. Este necesar să se stabilească următoarele:

Obiective pe termen scurt - planificare pentru un an sau chiar pentru doi ani. Acestea sunt, în

general, obiective privind poziţia la un moment dat; îl pun pe angajat într-o poziţie din care, la

momentul potrivit, poate face un pas semnificativ pentru carieră. Obiectivele pe termen scurt sunt,

de exemplu:

- Continuarea pregătirii profesionale. Ar trebui să accepte că aceasta este în aceeaşi măsură

responsabilitatea lui, ca şi a instituţiei. Cursurile la distanţă, fără frecvenţă sau la seral se pot urma

din proprie iniţiativă.

- Mutarea în alte funcţii. Acestea trebuie să fie convenite împreună cu instituţia, dar trebuie

căutate într-un mod activ. Trebuie să se gîndească cu atenţie la modul în care acestea îi va folosi pe

termen lung. În mod ideal, ele ar trebui să îi aducă noi aptitudini ca şi o experienţă diferită. Trebuie

să fie sigur că pot desfăşura întreaga activitate aferentă funcţiei pe care este detasat.

- Activitatea în proiecte. Acesta este un mijloc excelent de îmbogaţire a experienţei, cu atît

mai mult dacă activităţile implică o colaborare directă cu consultanţi cu experienţă. Trebuie să

cunoască clar obiectivele proiectului, timpul şi programarea activităţilor şi resursele disponibile

înainte de a demara activitatea propriu-zisă. Dacă nu cunosc cu exactitate aceste aspecte, riscă să

aibă o experienţă care îi va aduce mai degrabă neplăceri decît satisfacţii.

Obiective pe termen mediu - planificare pentru trei pînă la cinci ani. Din această perspectivă

ar trebui să poată stabili repere specifice în carieră, care ar putea fi: o promovare, o calificare

profesională sau schimbare a mediului de lucru. Obiectivele pe termen scurt ar trebui să fie

61

armonizate cu ambiţiile pe termen lung. Ar trebui să urmărească sau chiar să înregistreze periodic

măsura în care activitatea de zi cu zi corespunde obiectivelor sale pe termen mediu. Dacă observă

că ele sunt total diferite, atunci trebuie să facă ceva în acest sens. În mod normal, corelarea

activităţii zilnice cu obiectivele pe termen scurt sau mediu se face prin intermediul departamentului

de resurse umane.

Obiective pe termen lung - planificarea pentru o perioada de pînă la 10 ani. Aceste obiective

vor fi, probabil, generale. De exemplu: activitatea într-o funcţie de conducere într-un anume tip de

instituţie sau responsabil pentru un anumit tip de activitate. Deşi un orizont de planificare pe 10 ani

ar putea părea foarte îndepărtat, în realitate nu este chiar atît de departe. Probabil vor avea doar trei

sau poate patru posturi diferite în toată această perioadă. Dacă greşesc la alegerea unuia dintre

acestea, obiectivele pe termen lung pot fi puse în pericol. Planificarea carierei personale nu este

doar o ambiţie nemăsurată, ci pur şi simplu un lucru de bun-simţ. Cei care se mulţumesc cu ce li se

oferă, fără a avea un scop precis, de cele mai multe ori nu reuşesc să-si valorifice potenţialul şi

posibilităţile.

Organizarea şi gestionarea activă a carierei le vor ajuta să folosească în cel mai eficient mod

toată experienţa pe care o deţine. Atingerea scopurilor pe care şi le-au propus în carieră le va aduce

un înalt grad de satisfacţie şi le va îmbunătăţi motivaţia şi performanţele. Satisfacţia în munca pe

care o depun ţine într-o mare măsură de ei.

Bineînţeles, un plan al carierei trebuie să aibă un anume grad de flexibilitate. Trebuie să se

bazeze pe o planificare strictă şi repere clare, dar, în acelaşi timp, nu trebuie să respingeţi ideea de

şansă sau oportunitate.

Instruirea şi perfecţionarea continuă a managerilor

Potrivit mai mulor specialişti în domeniul managementului resurselor umane, educaţia

permanentă pentru manageri este o necesitate. Multe organizaţii şi-au cîştigat şi menţinut imaginea

excelentă tocmai prin eforturile continuie de a perfecţiona competenţa personalului, printre care se

numără şi S.A. „Moldtelecom” .

Organizarea şi metodele perfecţionării permanente

Profesiunea are multe trăsături care facilitează perfecţionarea managerului. Energia şi timpul

managerului sunt absorbite, în mai mică măsură, de problemele de rutină şi proceduri standard decît

timpul şi energia unui manager care lucrează în alt domeniu tehnic. El poate aborda fiecare noua sa

misiune ca pe un exerciţiu interesant şi pasionant în care inovarea este şi posibilă, şi de dorit. Astfel

el îşi poate perfecţiona metoda în principiu, în mod continuu şi nu-i lipsesc niciodata posibilităţile

62

de a aplica ideile şi sugestiile găsite în cărţile de specialitate şi în alte surse de documentare. În plus,

un manager învaţă mult de la orice organizaţie client, dar pentru a consolida cele învăţate el trebuie

să compare, să generalizeze, să conceptualizeze şi să încerce să aplice o nouă metodă, mai eficace la

o succesiune de misiuni. Trebuie să evite aplicarea mecanică a unor soluţii din trecut la situaţii noi.

În mod clar, învăţarea din experienţă, se realizează în cea mai mare măsură la locul de muncă.

Îndrumarea profesională efectuată de managerii principali seniori. După cum se ştie, managerii

supraveghetori şi şefii de echipă, răspund, printre altele de formarea managerilor operativi care

lucrează sub conducerea lor. Ei oferă aceste îndrumări atunci cînd examinează rezultatele muncii

managerului operativ şi cînd discută soluţiile propuse de aceştia. Asemenea discuţii pot fi usor

lărgite pentru a-l informa pe managerul operativ despre experienţa cîştigată în alte misiuni sau

despre tehnicile folosite de colegi. O trăsătură importantă a îndrumării oferite de managerii

principali este aceea că trebuie să contribuie la dezvoltarea caracteristicilor personale şi a capacităţii

de comunicare specifice managerului operativ. În cadrul echipelor de proiect trebuie organizate

sistematic discuţii despre experienţa cîştigată în procesul de consultanţă.

Seminarii şi conferinţe. În multe organizaţii de management se organizează seminarii şi

conferinţe pentru personalul profesionist. Se poate organiza o conferinţă anuală care să se ocupe de

aspecte tehnice şi metodologice utile tuturor managerilor, precum şi de aspecte ale politicii şi

administrării firmei. Seminariile se pot organiza pe divizii funcţionale. Există şi diverse seminarii

externe pe teme de management şi consultanţă, în urma cărora managerii ar putea beneficia de noi

cunoştinţe utile.

Informarea personalului de management. Chiar dacă informarea ca atare nu garantează

instruirea şi perfecţionarea, ea constituie o sursă fundamentală de învăţare în organizaţia de

management. Un sistem de informare şi documentare bine organizat trebuie să pună la dispoziţia

managerilor operativi fapte şi idei pe care aceştia trebuie să le cunoască şi să le aplice în proiectele

lor. Informaţiile suplimentare pot parveni ca şi rezultat al apartenenţei managerului la o asociaţie

profesională.

Lectura. Managerii trebuie să-şi facă obiceiul să citească principalele reviste de specialitate,

lucrările tehnice, publicaţiile noi importante şi rapoartele de management care se referă la domeniul

lor.

Misiuni de cercetare-dezvoltare. Pentru managerii principali o excelentă ocazie de învăţare o

reprezintă misiunile pentru proiecte speciale, ca de exemplu crearea unui nou domeniu de

management, sau de pregătirea unui manual de lucru, pe baza experienţei trecute a organizaţiei.

63

Instruirea altor persoane. Una din cele mai bune metode de autoperfecţionare este instruirea

altor oameni. Managerii au multe ocazii de a face acest lucru, fie la centrul de instruire al

organizaţiei de management, fie ca profesori colaboratori externi la institute şi şcoli de

management.

Instruirea pentru funcţii de supraveghere. Promovarea într-o funcţie de supraveghere are loc, de

regulă, în postul de manager operativ. Ceva experienţă privind acest rol se capătă urmărind modul

cum lucrează superiorii, sau îndrumînd munca noilor manageri-cursanţi. Instruirea în vederea

promovării este de regulă foarte scurtă şi este realizată de superiori cu experienţă care au talente

pedagogice. Instruirea se face parţial în cadrul cursurilor organizate la sediul firmei şi parţial prin

lucrul alături de manageri cu experienţă. Instruirea la sediu necesită cam 3 săptămîni, în timp ce

instruirea cu un manager experimentat poate dura cîteva luni. În tot acest timp managerul promovat

lucrează, pe cont propriu, cu îndrumari ocazionale.

CAPITOLUL IV. Perfecţionarea sistemului de management şi a dezvoltării

carierei manageriale în cadrul S.A. „Moldtelecom”

În toate domeniile de activitate, instruirea şi dezvoltarea profesională a salariaţilor au

devenit nişte cerinţe ale perioadei în care trăim. Dacă, în trecut, persoanele care dobîndeau o

profesie sau meserie reuşeau, pe baza cunoştinţelor acumulate în timpul şcolii, să o exercite pe toată

durata vieţii, astăzi cunoştinţele se perimează foarte rapid, ceea ce conduce, mai degrabă, la non-

performanţă decît la performanţă din partea angajaţilor respectivi.

Existenţa unor angajaţi, care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu mutaţiile

care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia concurenţială, reprezintă o

problemă care preocupă tot mai multe întreprinderi. În întreprinderile de telecomunicaţii din

Republica Moldova, activitatea de instruire şi dezvoltare profesională este percepută ca o necesitate,

dar nu constituie, încă, o prioritate. În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trec

întreprinderile de telecomunicaţii din Republica Moldova, instruirea şi dezvoltarea profesională

trebuie să devină un proces continuu şi organizat, care să ţină seama de toate schimbările care au

loc în întreprinderi, precum şi de eventualele provocări din exterior, care ar putea afecta activitatea

ulterioară a întreprinderilor.

64

Luînd în consideraţie cele menţionate, putem formula următoarele propuneri, pentru a atinge

o performaţă mai înaltă în cazul angajaţilor întreprinderii S.A. „Moldtelecom”:

1. Necesitatea elaborării şi implementării strategiei şi politicii de instruire şi dezvoltare

profesională a personalului la nivelul întreprinderii de telecomunicaţii S.A. „Moldtelecom”. Prin

elaborarea unei strategii, se va reuşi coordonarea mai eficientă a tuturor activităţilor legate de

instruirea şi dezvoltarea profesională a personalului la nivelul întreprinderii. În cadrul strategiei vor

fi detaliate toate acţiunile care trebuie întreprinse, astfel încît întreprinderea să nu aibă de suferit din

cauza deficitului de cunoştinţe şi abilităţi profesionale în vederea realizării obiectivelor propuse.

Pentru ca strategia în cauză să fie eficientă este necesar ca aceasta să constituie o parte integrantă a

strategiei de resurse umane, în special, şi a strategiei întreprinderii, în general.

2. Diversificarea metodelor de instruire profesională a personalului întreprinderii S.A.

„Moldtelecom”. Managementul superior al întreprinderii, de comun acord cu departamentul de

resurse umane, trebuie să revadă metodele de instruire profesională a propriilor angajaţi, prin

diversificarea acestora. Se impune utilizarea studiilor de caz şi mentoringul în procesul de instruire

a personalului managerial şi a celui de specialitate.

3. Elaborarea şi implementarea programelor de dezvoltare profesională a personalului în cadrul

întreprinderii S.A. „Moldtelecom”. Programele de dezvoltare profesională a personalului va permite

includerea tuturor angajaţilor întreprinderii în planurile de dezvoltare profesională. Aceasta va

conduce la sporirea angajamentului angajaţilor faţă de sarcinile de muncă. Prin elaborarea şi

aplicarea unui program de instruire şi dezvoltare profesională a personalului se vor identifica mai

uşor deficienţele în materie de instruire şi dezvoltare profesională existente la întreprinderea dată.

De asemenea, se va reuşi redirecţionarea activităţii de instruire şi dezvoltare profesională spre acele

categorii de angajaţi care au fost neglijate de managementul superior al întreprinderii.

4. Elaborarea unui model de evaluare a activităţii de instruire şi dezvoltare profesională a

personalului întreprinderii S.A. „Moldtelecom”. Evaluarea instruirii şi dezvoltării profesionale a

personalului ne va permite să constatăm cît de reuşit a fost realizată această activitate. Ţinînd cont

de faptul că instruirea şi dezvoltarea profesională implică anumite costuri, este necesar de a verifica

cît de eficiente au fost acestea pentru întreprindere şi ce indicatori economici au fost îmbunătăţiţi.

O altă direcţie în spre care ar terbui să fie îndreptată atenţia celor din direcţia întreprinderii

ar fi valorificarea potenţialului uman existent în cadrul întreprinderii S.A. „Moldtelecom” şi astfel

ar fi oportună orientarea către următoarele aspecte privind perfecţionarea sistemului de

management:

65

Motivaţia – reprezintă motorul fundamental al acţiunilor noastre, variabila care ne orientează

comportamentul şi viaţa cotidiană. Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de

factori care energizează, activează şi susţin comportamentul fiecăruia.

Potrivit unei analize efectuate în cadrul întreprinderii S.A. „Moldtelecom”, rezultatele

organizaţiei nu sunt la nivelul aşteptărilor din motivul ca nu se acordă sufientă atenţie asupra

motivării personalului. Factorii care au determinat această concluzie sunt neperceperea completă a

contribuţiilor angajatului în cadrul desfăşurarii activităţiilor operaţionale, în ceea ce priveşte

abilităţile, educaţia, experienţa şi eforturile angajaţilor, precum şi vechimea, disponibilitatea,

loialitatea şi sociabilitatea acestora.

În acest sens, se recomandă ca managerul să înţeleagă percepţiile distorsionate şi să încerce

să creeze un mediu benefic în interiorul întreprinderii cu scopul de a pune în aplicare toate

abilităţile, calităţile, performaţele şi priceperile angajaţilor, astfel va contribui la atingerea

rezultatelor maxime.

Ceea ce se urmăreşte prin motivare este creşterea productivităţii, astfel pentru realizarea unei

motivări eficiente este nevoie de a ţine cont de următoarele aspecte:

1. Angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care

acestea le furnizează.

2. Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi oferirea lor ca recompense.

3. Asigurarea salariaţilor cu sarcini interesante, care le stimulează posibilităţile şi

constituie noi provocări, autodepăşire, creativitate, lărgind conţinutul postului.

4. Particularizarea motivaţiilor în funcţie de personal, ajungînd chiar la o

individualizare.

5. Acordarea motivaţiilor economice treptat pentru a dezvolta şi un alt sistem

motivaţional pe termen lung.

6. Comunicarea clară între angajaţi şi manageri privind sarcinile, nivelul realizărilor şi

performaţelor aşteptate.

7. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine, astfel încît

randamentul să fie maxim.

8. Utilizarea combinată a motivaţiilor economice şi moral-spirituale.

9. Informarea exactă a salariaţilor cu privire la recompense şi sancţiuni.

10. Acordarea de recompense periodic în funcţie de necesităţi.

Cultura organizaţională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii cu o

influenţă determinată asupra performanţelor unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune şi

66

foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menţine şi

dezvolta o cultură organizaţională „puternică”, care să energizeze componenţii săi către realizarea

obiectivelor propuse.

Într-o cultură organizaţională puternică, majoritatea managerilor împărtăşesc un set comun

de credinţe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcţionată desfăşurarea

activităţii întreprinderii.

Prin poziţia, statutul bine conturat pe care îl au managerii în ierarhia organizaţiei, modelează

semnificativ atitudinile, deciziile şi comportamentele subordonaţilor. Apare astfel o cultură

managerială, ca parte integrantă a culturii organizaţionale.

Maniera în care cultura managerială influenţează performanţele întreprinderii poate fi

explicate în următoarele moduri:

- asigură direcţionarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizate;

- dezvoltă o motivaţie puternică pentru salariaţi în obţinerea rezultatelor aşteptate;

- furnizează o structură şi un sistem de mecanisme care coordonează eforturile

angajaţilor fără a fi nevoie de un set de procedure sau sisteme formale.

Aşadar, cultura managerială acumulează într-un sistem cele mai înalte valori, credinţe,

aspiraţii, aşteptări şi comportamente, ale managerilor din organizaţie, ce sunt reflectate în tipul şi

stilul de management practicat în cadrul întreprinderii, astfel pune în evidenţă cultura

organizaţională puternică a întreprinderii, precum şi performanţele ei.

Stresul organizaţional - o reacţie emoţională, cognitivă, comportamentală şi fiziologică la aspectele

agresive şi nocive ale specificului muncii, mediului de muncă şi a climatului organizaţional; este o

stare caracterizată de nivele ridicate de stres şi adesea prin sentimentul de neputinţă în soluţionarea

sarcinilor.

Asistînd la procesul de desfăşurare a activităţii întreprinderii s-a observat că deseori sunt

create situaţii care generează stare de stres a personalului. Aceste situaţii pot apărea din următoarele

cauze:

Solicitările contradictorii legate de gradul ridicat de dificultate şi

urgenţă al sarcinilor şi lipsa de timp şi/sau de cunoştinte profesionale actualizate cerute de

rezolvarea sarcinilor.

Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu conduc la

tot mai multe situaţii în care luarea deciziilor se face în ritm alert. Starea de stres poate apărea,

în acest caz, prin conştientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.

67

Centralizarea excesivă a autorităţii. Stresul este generat de conflictul

dintre dorinţa de a dirija şi controla cît mai multe activităţi şi capacităţile fizice, psihice,

intelectuale şi resursele de timp limitate.

Prelungirea programului de lucru datorită apariţiei unor situaţii de

genul: termene scadente, schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei.

Teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de

concedieri, nesiguranţă privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deşi această cauză

afectează în mod deosebit subordonaţii, cu toate acestea în unele condiţii poate afecta şi

persoanele ce ocupă funcşii de conducere.

Presiunea termenelor limită manifestată ca discordanţa între

obligaţia de a rezolva sarcini complexe, dificile şi timpul alocat rezolvării acestora.

Conflictul dintre aşteptările unei persoane ca urmare a rezultatelor

obţinute şi percepţia, aprecierea diferită a acestora de către superiori reflectă motivaţia

nesatisfăcătoare a persoanei respective, motivaţie ce poate genera stres.

În vederea minimizării stărilor de stres în cadrul întreprinderii este necesară analiza importanţei

următorilor factori ce afectează vulnerabilitatea la stres: personalitatea, vîrsta, sexul, nivelul de

dezvoltare economică.

Concluzi e

Analizînd viaţa cotidiană, implicaţiile profesionale, reforma din diverse medii, globalizarea,

tragem concluzia că în lumea contemporană organizaţiile, mediul public, mediul de afaceri şi

cerinţele de pe piaţa muncii sunt într-o continuă schimbare şi individul uman trebuie să se dezvolte

şi să se adapteze noilor provocări.

În toate domeniile de activitate, instruirea şi dezvoltarea profesională a salariaţilor au

devenit nişte cerinţe ale perioadei în care trăim. Dacă, în trecut, persoanele care dobîndeau o

profesie sau meserie reuşeau, pe baza cunoştinţelor acumulate în timpul şcolii, să o exercite pe toată

durata vieţii, astăzi cunoştinţele se perimează foarte rapid, ceea ce conduce, mai degrabă, la non-

performanţă decît la performanţă din partea angajaţilor respectivi.

Existenţa unor angajaţi, care nu mai reuşesc să ţină pasul, pe plan profesional, cu mutaţiile

care au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia concurenţială, reprezintă o

problemă care preocupă tot mai multe întreprinderi. În întreprinderile de telecomunicaţii din

Republica Moldova, activitatea de instruire şi dezvoltare profesională este percepută ca o necesitate,

dar nu constituie, încă o prioritate. În perioada actuală, de schimbări rapide prin care trec

întreprinderile de telecomunicaţii din Republica Moldova, instruirea şi dezvoltarea profesională

68

trebuie să devină un proces continuu şi organizat, care să ţină seama de toate schimbările care au

loc în întreprinderi, precum şi de eventualele provocări din exterior, care ar putea afecta activitatea

ulterioară a întreprinderilor.

Privind mai în profunzime domeniul serviciilor de telecomunicaţii vom conştientiza că

pregătirea profesională precum şi dezvoltarea carierei manageriale, respectiv integrarea carierei

personale la nivelul culturii organizaţionale a fiecărei întreprinderi joacă un rol decisiv. Serviciile

de calitate pot fi oferite de cei care doresc să atingă nivelul de carieră propus, dobîndind astfel

calitatea vieţii profesionale.

În final, concluzionăm că în perioada contemporană, în scopul obţinerii performanţei,

dezvoltarea carierei, nu numai că este o necesitate dar, se impune ca elaborarea acesteia să se facă

în mod strategic, cu atît mai mult cu cît, se preconizează că recesiunea economică va duce la

creşterea şomajului şi a inflaţiei.

În opinia personală considerăm că pentru a oferi servicii de telecomunicaţii de calitate, este

necesară dezvoltarea profesională orientată către o continuă performanţă. Este util în acest sens,

întocmirea unui plan de carieră profesional, pe care să-l adaptezi continuu la cultura organizaţiei în

care eşti integrat şi la cerinţele cetăţenilor care nu sunt decît un barometru al calităţii serviciilor

publice.

Bibliografie

1. Armstrong Michael – „Managementul resurselor umane: manual de practică”, Editura

CODECS, Bucureşti, 2006, p.775.

2. Bîrcă Alic - „Managementul resurselor umane”, Editura ASEM, Chişinău, 2005, p.522.

3. Burloiu P. - „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p.580.

4. Boudreau John W., Milkovichi G. - „Strategic Human Resource Management”, Measures: Key

Linkages and the PeopleVantage Model, Cornell University ILR School Year, 1998.

5. Johns Gary - „Comportament organizaţional”, p.690.

6. Manolescu Aurel - „Managementul resurselor umane”, ediţia a III-a, Editura Economică,

Bucureşti, 2003, p.617.

7. Manolescu Aurel - „Managementul resurselor umane”, ediţia a IV-a, Editura Economică,

Bucureşti, 2004, p.595.

8. Mathis Robert, Jackson I. – „Personnel/Human Resource Management”, West Publishing

Company, 1988.

69

9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion - „Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura

Tribuna Economică , Bucureşti, 2001, p.460

10. Novac E., Sărătean E., Abrudan D., „Managementul resurselor umane”, Editura Mirton,

Timişoara, 1998.

11. Rotaru Anton, Prodan Adriana – „Managementul resurselor umane”, Editura Sedcom Libris,

Iaşi, 1998.

12. Dicţionar Enciclopedic, volumul I, A-C, Bucureşti, Editura Enciclopedică, 1993, p.327.

13. Dictionary of Human Resources & Personal Management, ediţia II, Peter Collin Publishing

Ltd., 1997.

70

http://www.biblioteca.ase.ro/catalog/rezultate.php?c=2&q=Verboncu%2C%20Ion&st=s&tp1=1&tp2=1&tp3=1&tp4=0&tp5=0&tp6=0&tp7=0

http://www.biblioteca.ase.ro/catalog/rezultate.php?c=2&q=Nicolescu%2C%20Ovidiu&st=s&tp1=1&tp2=1&tp3=1&tp4=0&tp5=0&tp6=0&tp7=0

55125531 Dezvoltarea Carierei Manageriale in Cadrul SA Mold Telecom

Documents

Transcript of 55125531 Dezvoltarea Carierei Manageriale in Cadrul SA Mold Telecom