Schimbari Organizationale - Studiu de Caz La Firma SC Germanos Telecom Romania SA

90
Master M.D.A.C.G. 2011-2012 Proiect Schimbari Organizationale Studiu de caz la firma Studenti: 1 | Page

description

Schimbari Organizationale - Germanos Telecom Romania

Transcript of Schimbari Organizationale - Studiu de Caz La Firma SC Germanos Telecom Romania SA

Schimbari Organizationale - Studiu de Caz la Firma SC Germanos Telecom Romania SA

Master M.D.A.C.G. 2011-2012

Proiect Schimbari OrganizationaleStudiu de caz la firma

Studenti:Cuprins1. Prezentarea de ansamblu a organizatiei

1.1 Obiectul de activitate al companiei , conform codului CAEN

1.2 Scurt istoric si amplasarea organizatiei

1.3 Structura actionariatului

1.4 Organigrama de ansamblu a organizatiei

1.5 Situatia economico-financiara2. Schimbarea organizationala in cadrul Germanos Telecom Romania S.A 2.1 Definirea factorilor care genereaza schimbarea: interni si externi

2.2 Recunoastere nevoii de schimbare

2.3 Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea

2.4 Indentificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea (brainstorming)

2.5. Stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii 2.6 Invingerea rezistentei la schimbare 2.7 Implemnetarea si conditiile schimbarii

2.7.1 Forma juridic, denumirea i sediul social al Societilor

2.7.2 Fundamentarea i condiiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea

Societilor Comerciale) 2.8 Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii

2.8.1 Aspecte teoretice

2.8.2 Aplicarea metodei DELBECQ 3. Analiza elementelor de impact asupra managementului schimbarii

3.1 Analiza culturii si climatului organizational

3.2 Analiza stilului de conducere

3.3 Analiza motivarii companiei4 . Propuneri de crestere a eficientei firmei prin accentuarea laturi creative a managementului1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei

1.1 Obiectul de activitate al companiei conform codului CAEN Ce este CAEN ? CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a activitatilor economice din Romnia. Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la "unitati statistice", cum ar fi, de exemplu, o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica, o ntreprindere. Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie, factori de productie, formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati. CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala. Societatea are urmtorul domeniu principal de activitate:

Activitati de intermediere in comertul cu ridicata , cod CAEN 461

Activitatea principala va fi :

cod CAEN 4619: Intermedieri in comertul cu produse diverse1.2 Scurt istoric i amplasarea Germanos Telecom Romania S.A Fondatorul companiei Germanos, un vizionar om de afaceri grec este cel care a dat si numele brandului - Panos Germanos.

Primul magazin Germanos a fost deschis in Atena, in anul 1980 intr-o locatie de doar 20 de metrii patrati, specializat in vanzarea de baterii.

La inceputul anilor 90, lantul de magazine Germanos si-a inceput expansiunea prin sistemul de franciza.

In 1992 Germanos a inceput sa se extinda in Europa de Est.

Lansarea telefoaniei mobile pe piata din Grecia, in anul 1994 a reprezentat un moment important pentru Germanos care a devenit retea de magazine specializata in telefonia mobila.

In anul 2000 compania Germanos este listata la principala bursa din Atena.

In anul 2003 Germanos devine dealer, simultan, pentru mai multi operatori de telefonie mobila Cosmote, OTE, TIM si Vodafone

In anul 2007 Germanos ajunge sa detina 400 de magazine in Grecia.

De la nivel local la nivel international In anul 1992 Germanos incepe sa se extinda in tarile Est Europene.

In anul 2000 iau nastere companiile LTD (Cipru), Germanos Telecom Romania si Germanos Telecom Bulgaria

In anul 2001 Germanos isi face aparitia pe piata din Polonia si F.Y.R.O.M. iar in 2004 pe piata din Ucraina.Pana in anul 2006 Germanos reuseste sa isi consolideze pozitia de lider pe piata de retail oferind-usi expertiza in peste 400 de magazine in aceste tari. Spre sfarsitul anului 2006 segmentul de retail din cadrul Grupului de Companii Germanos din Grecia inclusiv Romania, Bulgaria si F.Y.R.O.M. este achizitionat de catre Grupul Cosmote cu scopul de a-si consolida pozitia in Balcani.

Romania o poveste de succes Primul magazin Germanos Romania a fost deschis in 1996 in centrul Bucurestiului, specializat in vanzarea de baterii. Patru ani mai tarziu debuteaza cooperarea cu Orange, oferind produse si serviciile acestui operator.

In acelasi an se semneaza un parteneriat cu operatorul de telefonie mobila Cosmorom.

In anul 2001 debuteaza cooperarea cu Connex (Vodafone). In Bucuresti, in anul 2002 se deschide primul magazin Germanos in franciza.

In anul 2004 Germanos isi largeste gama de produse si servicii prin semnarea unui parteneriat cu Zapp.Dorind sa ofere consumatorilor romani mai multe optiuni, Germanos adauga portofoliului curent (Connex /Vodafone) produse si servicii ale operatorului nou intrat pe piata,Cosmote, lider in telefonia mobila din Balcani.

Pe 30 ianuarie 2006 Germanos deschide cel de-al 100-lea magazin consolidandu-si astfel pozitia numarul 1 pe piata de retail specializata in tehnologia mobila.

In Februarie 2008 Germanos depaseste pragul de 200 magazine acoperind mai mult de 87% din populatia urbana a Romaniei.

In acest moment Germanos este lider pe piata de retail specializata in tehnologia mobila avand un numar de 240 de magazine portofoliu de produse si servicii complet.1.3 Structura acionariatului GERMANOS SOCIETATE COMERCIAL INDUSTRIAL ANONIM DE MATERIALE ELECTRONICE l ^DE TELECOMUNICAIE ("Germanos S.A."), deintoare a unui numr de 7.710.025 aciuni, reprezentnd 99,999922% din capitalul social reprezentat de Dl. Dimitris Papadakis, n calitate de Consilier Juridic,

Dl. IOANNIS KARAGIANNIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune reprezentnd 0,000013% din capitalul socisl*

DI. NIKOS KAKOULIDIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune reprezentnd 0,000013% din capitalul social;

Dl. LOUKAS PETKIDIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune, reprezentnd 0,000013% din capitalul social;

Dna. AIMILIA FILIPPOU, deintoare a unui numr de

(una) aciune, reprezentnd 0,000013% din capitalul social;

Dl. DIMITRIOS BLATSIOS, deintor al unui numr de

(doua) aciuni, reprezentnd 0,000026% din capitalul social;

Denumii n continuare n mod individual "Acionar" i n mod colectiv "Acionari"

Acionarii numesc n mod unanim ca preedinte i secretar de edina pe Dna. Aimilia Filippou.

Acionarii, fiind toi prezeni, n conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al Societii, au convenit n unanimitate renunarea la formalitile de convocare prevzute de Lege i cu unanimitate de voturi au hotrt urmtoarele, respectnd procedura votului secret.1.4 Organigrama de ansamblu a Germanos Telecom Romania S.A

1.5 Situatia economica-financiaraSituatia economico-finanaciara a Germanos Telecom Romania S.A se poate deduce si din analiza urmatorilor indicatorii.

Cifra de afaceri

Cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2004 si 2006, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de 145.397.426,00 RON, respectiv 202.301.027,00 RON. Din anul 2000 pana in anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 471.046.719,00 RON, adica cu 5.750,34%.

Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2008 - valoare: 479.238.357,00 RON.

Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2000 - valoare: 8.191.638,00 RON.

In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2008) cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A., a crescut cu 197.151.056,00 RON, adica cu 69,89 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie cifra de afaceri (RON)

Venituri

Germanos Telecom Romania S.A. a avut venituri in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 152.502.386,00 RON. Din 2000 pana in 2008 veniturile au crescut cu 491.526.072,00 RON, adica cu 5.694,88 %.

Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2008 - valoare: 500.157.086,00 RON.

Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2000 - valoare: 8.631.014,00 RON.

In bilantul din anul 2008(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 212.883.305,00 RON, adica cu 74,10 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie venituri (RON)

Cheltuieli

Germanos Telecom Romania S.A. a avut valoarea cheltuielilor in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 151.641.942,00 RON. Din 2000 pana in 2008 cheltuilelile au crescut cu 506.477.620,00 RON, adica cu 5.986,89 %.

Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2008 - valoare: 514.937.396,00 RON.

Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2000 - valoare: 8.459.776,00 RON.

In bilantul din anul 2008 cheltuielile Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 215.772.611,00 RON, adica cu 72,13 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie cheltuieli (RON)

Profit/Pierdere

Germanos Telecom Romania S.A. a obtinut profit in anii 2000, 2004, 2005 si 2006 Germanos Telecom Romania S.A. a inregistrat pierderi in anii 2001, 2002, 2003, 2007 si 2008

Grafic evolutie venituri/cheltuieli (profit/pierdere) (RON)

Datorii

Germanos Telecom Romania S.A. a avut datorii in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 31.340.115,00 RON. Din 2000 pana in 2008 nivelul datoriilor a crescut cu 259.481.839,00 RON, adica cu 5.033,91 %.

Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2008 - datorie: 264.636.521,00 RON.

Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2000 - datorie: 5.154.682,00 RON.

Conform ultimului bilant contabil (anul 2008) datoriile lui Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu 87.793.518,00 RON, adica cu 49,64 %, fata de anul precedent.

Evolutie datorii (RON)

Angajati

Numarul de angajati al Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii 2002 si 2004, cand numarul mediu de angajati a fost de 260 , respectiv 246 . Din anul 2000 pana in anul 2008 numarul de anagajti a crescut cu 982 , adica cu 1.227,50%.

Cei mai multi angajati au fost in anul 2008 - numar persoane angajate: 1062.

Cei mai putini angajati au fost in anul 2000 - numar persoane angajate: 80.

Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2008) numarul angajatilor Germanos Telecom Romania S.A., a crescut cu 396 persoane, adica cu 59,46 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie salariati (RON)

CAPITOLUL II

APLICAREA METODOLOGIEI DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI SCHIMBRII PRIN PLANIFICAREA POTENIALULUI CREATIV AL RESURSELOR UMANE2.1 DEFINIREA FACTORILOR CARE GENEREAZ SCHIMBAREA

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de o alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Echilibrul forelor schimbrii, dup K.Lewin:

Elemente care determin schimbarea Echilibru Elemente care frneaz schimbarea

Tabelul nr 1

Presiuni pentru schimbare Rezistena la schimbare

- schimbare tehnologic

- explozia cunoaterii

- nvechirea produselor (uzura moral)

- mbuntirea condiiilor de munc- mentaliti nvechite

- blocaje mentale

- dezinteres

- frica fa de nou

- teama de eec

- grad redus de profesionalism

- schimbarea structurii forei de munc

n cadrul organizaiei exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea:

Factori internicare pot fi controlai, modificai n foarte mare msur de organizaie i declaneaz presiuni favorabile schimbrii:

cerina mbuntirii calitii

Nivelurile calitative ale produselor si serviciilor companiei GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A se aliniaza standarelor europene in domeniu.

Toate firmele furnizoare colaboratoare Germanos sunt selectate pe baza rezultatelor analizelor calitative ale produselor si respectarea termenelor de livrare,se determina puncte de risc in vederea eliminarii acestora.

energia, fora i abilitile managerilor antreprenoriali sau ale altor lideri strategia organizatiei

Compania Germanos a pus foarte mult accent pe ideea de a oferii produse competitive din punct de vedere calitativ , apeland la strategii de calitate ce au la baza conceptul Total Quality Management (TQM).

n ceea ce privete dezvoltarea afacerilor, Germanos utilizeaz o strategie a leaderului de cost,foarte multe telephone la un prt redus spre deosebire de competitorii care vin cu reducerii foarte marii doar pentru 2-3 modele de telefoane,Germanos oferind posibilitatea clientilor de a alege.

A optat pentru aceast strategie deoarece pune accent pe competentele fundamentale ale organizatiei,in scopul obtinerii celor mai mici costuri pe unitatea de produs. Germanos a reuit reducerea costurilor prin iscusinta managerilor de produs in negocierea preturilor,printr-o analiz detaliat a structurii de cost i datorit comparatiei cu produsele competitorilor.

Pentru companie o strategie de importan vital a fost strategia de inovare. Compania Germanos este singura companie din Romania care te conecteaza cu tehnologia oferind servicii complete in ceea ce priveste tehnologia,internet mobil,fix,telefonie mobila fixa.Factori externicare pot fi controlai n mic msur de manageri. Din aceasta categorie fac parte:

1 Factori politici

Politicile guvernului i ale partidelor Compania Orange,principalul competitor Germanos/Cosmote pune regresul in care se afla pe baza masurilor draconice de austeritate ale guvernului, cum ar fi taierea salariilor bugetare si cresterea TVA-ului pana la 24%. Acest lucru a avut ca rezultat micsorarea considerabila a puterii de consum a romanilor, ajungandu-se in situatia in care jumatate din venitul unei familii este alocat alimentatiei. Aceste masuri a afectat in mica masura si Germanos-ul dar prin strategiile reusite am reusit sa crestem numarul de clientii si cifra de afacerii. 2 Factori economici

Inflaie

omaj Instabilitate politic i social

Instabilitatea sistemului financiar-bancar Impozite pltite de firme i salariai

Costul materialor prime i materialelor folosite in producie

Preurile la produsele i serviciile oeferite clienilor de firmele productoare

Evoluia dobnzilor

Utilizarea capacitilor de producieDupa 12 ani in care Romania a fost raiul operatorilor de telefonie mobila, 2009 a adus prima scadere din industrie. Cu toate ca arbitrul pietei se astepta la o revenire a industriei, in 2010, veniturile companiilor au scazut cu 300 milioane de euro. Cine este de vina?

Conform unui raport al France Telecom, operatorul Orange in Romania, piata telefoniei mobile a scazut anul trecut cu 12,4% comparativ cu 2009, pana la valoarea de 2,123 miliarde de euro.

Compania pune acest regres pe baza masurilor draconice de austeritate ale guvernului, cum ar fi taierea salariilor bugetare si cresterea TVA-ului pana la 24%. Acest lucru a avut ca rezultat micsorarea considerabila a puterii de consum a romanilor, ajungandu-se in situatia in care jumatate din venitul unei familii este alocat alimentatiei.

Veniturile Orange in Romania au scazut cu 8% in 2010, pana la 973 milioane euro. De asemenea, numarul de clienti a scazut cu 5%, pana la 10,5 milioane de clienti. Operatorul continua sa fie pe locul intai pe piata telecom romaneasca.

Al doilea aspect care a dus la scaderea pietei de telefonie este agresivitatea strategiei Cosmote. Daca pana de curand. Orange si Vodafone, isi imparteau confortabil numarul de clienti, iar Cosmote era considerat favoritul celor cu venituri mici, situatia s-a schimbat dupa ce operatorul elen a fost cumparat de Deutsche Telekom.

Diferenta? Cosmote a mutat lupta din segmentul cartelelor prepay, care ii adusesera un numar mare de utilizatori, dar nu era satisfacator la capitolul venituri, in segmentul de abonamente.

Cosmote continua sa caute o cota de piata mai mare. Initial compania s-a concentrat pe segmentul prepay, dar acum tinteste mai agresiv clientii cu abonamente, se arata in raportul France Telecom. Va mai amintiti cum crestea numarul de clienti de telefonie mobila cu 1-2 milioane anual? In 2010, cresterea numarului de abonati la nivelul intregii piete a fost de 70.000, acest segment reprezentant 36,5% din numarul total de clienti.

3.Factori socio culturali

a. Din categoria factorilor sociali-culturali fac parte:b. Rezistena fa de schimbare a salariailor

Atitudine fa de risc a managementului

Caracteristicile populaiei ca vrst i repartiie a veniturilor pe diferite segmente ale acesteia

Schimbarea modului de via care determin schimbarea mentalitii

Creterea nivelului educaional al oamenilor In cadrul Germanos rezistenta la schimbare a angajatilor este una scazuta deorece majoritatea angajatilor sunt foarte tineri 20-30 de ani,toti dornici de a invata si foarte receptivii la nou,de asemenea Departamentul Training destabilizeaza rezistenta la schimbare 4.Factori tehnologici

Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului tehnologic.Tehnologia, in sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macro-mediului reprezentata de un set de procese prin care o combinatie oarecare de resurse sunttransformate in produse ale acestuia. Evolutiile tehnologice au efect asupra cresterii simaturitatii sectorului, ca influenteaza frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de succes, ca stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piata, ci se produce ceea ce rezulta din exercitarea presiunii tehnologice, urmand ca ulterior sa se genereze piata) sau la disparitia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la disparitia cererii) si ca in dese randuri fac diferentierea intre competitori (reprezentand o sursa a avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea si valorificarea oportunitati1or tehnologice existente in mediul tehnologic al intreprinderii sa devina o activitate permanenta a managerului superior si acelor care participa la fundamentarea strategiei organizatiei .Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovatiei tehnologice si gradul relativ de risc. Ele sunt determinate in principal de urmatorii factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer atehnologiilor, atractia tehnologica a sectorului si alura arborelui lui tehnologic, rata deinnoire a produselor, ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea sistemului detelecomunicatii. Germanos vine in intampinarea nevoilor tale si lanseaza noul serviciu G-Precomanda, prin care iti poti precomanda produsul dorit. Imediat ce acesta va fi disponibil in reteaua Germanos, consultantii nostri te vor contacta invitandu-te intr-unul din magazinele Germanos, ales de tine pentru a-ti cumpara produsul precomandat.Atenie! Apsnd butonul Precomand acum!, nu nseamn c eti obligat s cumperi. 5.Factori competitivi Concurena pe pia este acerb,Cosmote, ghimpele din coastaAgresivitatea Cosmote nu se manifesta doar prin tarife mici. Compania a fost de la inceput printre cei mai darnici adevertiseri. Lansata pe piata in 2005, cu o intarziere de 8 ani fata de concurenta, Cosmote a ajuns la 6,8 milioane de clienti in doar 6 ani si la afaceri de 468,8 milioane de euro. Cresterea veniturilor a fost de 7,2% in 2010 fata de anul precedent.

Un motiv pentru care operatorul nu a fost considerat o amenintare reala pentru Orange si Vodafone pana acum o vreme a fost lipsa serviciilor de internet mobil din portofoliul companiei. Situatia s-a schimbat in 2009, cand Cosmote a achizitionat Zapp pentru 207 milioane de euro.Momentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date mobile.In ultima perioada, prezenta operatorului a devenit si mai vulcanica. Un exemplu ar fi lansarea cartelei Frog, care beneficiaza de o campanie de advertising foarte agresiva

2.2 RECUNOATEREA NEVOII DE SCHIMBARE

Organizaiile nu se schimba de dragul schimbrii, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i trebuie sa reacioneze la noile schimbari din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la mediul n care exist i funcioneaza. Dar mai mult dect att, ntreprinderile cat i alte organizatii genereaza i ele schimbari n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifica mediul tehnologic national i international.

Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizatii. Prin urmare, pot fi avute n vedere:

schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite, pietele pe care se lucreaza, beneficiarii i furnizorii);

schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);

schimbri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale);

schimbri n cultura organizationala (valori, traditii, relatii neoficiale, influente i procese, stil de conducere);

schimbari n nsai baza de constituire a organizatiei (natura i nivelul activitatii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe plan international i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte); n aceast categorie se ncadreaz i compania Germanos care a decis sa fuzioneze cu Zapp Situatia s-a schimbat in 2009, cand Cosmote a achizitionat Zapp pentru 207 milioane de euro.Momentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date mobile.

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii Germanos este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul companiei Germanos, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndeman managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.

Aceast etap este esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din compania Germanos personalul de conducere, cel de executie i suport sunt cei al cror comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta. Se ntmpl aa deoarece compania este, nainte de orice, un sistem uman. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul.Printre cauzele care au dus la luarea decizie de schimbare de catre compania Germanos se numara: necesitatea de a devenii principalul dealer Cosmote si de a acapara comptitia directa care planuieste sa se extinda, In acest moment reteaua de magazine Internity numara 109 magazine, iar pana la sfarsitul acestui an speram ca vom avea 120, dar atingerea acestei cifre depinde de inaugurarea unor centre comerciale in luna decembrie. In caz ca proiectele vor fi amantate vom fi nevoiti sa amanam si noi , a declarat pe Wall-Street, Costin Soare, retail director Internity. Pierderile suferite in 2010 care s-au dublat

Cu toate ca Germanos, companie detinuta de grupul grec Cosmote, nu si-a mai prezentat indicatorii financiari pe anii 2009 si 2010, este putin probabil ca retailerul sa fi pierdut prima pozitie in top avand in vedere ca in 2008 avea afaceri de 130 de milioane de euro, dublu fata de Avenir Telecom (Internity), urmatorul clasat.

Pe de alta parte, Germanos inca detine cea mai mare retea de magazine de echipamente de telecomunicatii de pe piata locala, lantul avand 250 de unitati, conform datelor oferite de retailer.

Urmatorii sase clasati au avut anul trecut afaceri de 100 de milioane de euro, mai putin cu 25 de milioane de euro fata de 2009, conform datelor de la Ministerul de Finante. In acelasi timp, pierderile acestora s-au dublat de la 3,5 milioane de euro la 7,3 milioane de euro.

Scaderea pietei de telecomunicatii si echipamemte telecom se poate observa si in diminuarea importanta a numarului de angajati ai principalilor retaileri GSM, acestia avand anul trecut 1.840 de salariati, mai putin cu 16,5% fata de 2009. 2.3 DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR CARE IMPLIC SCHIMBAREAPentru a putea face faa problemelor actuale aparute n cadrul companiilor, fiecare dintre acestea trebuie sa contientizeze necesitatea vital a cunoaterii n detaliu a fiecarei categorii de probleme aprute.

De aceea, este necesar ca i n cadrul companiei Germanos, s fie scoase n evidena fiecare categorie de probleme. Managerul Germanos abordez cu atenie sporit fiecare situatie problematic i s realizez o diagnosticare amanunit a acestora.

Diagnosticarea realizat de managerul Germanos pleac de la premisa c toate aciunile din cadrul companiei au la baz o serie de informaii relevante pentru procesul de schimbare.

Principalele faze prin care se realizeaz diagnosticarea n cadrul Germanos sunt: Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii Germanos i care, de fapt, determin schimbarea. Se folosesc (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. Pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.

n cadrul companiei Germanos s-au identificat urmtoarele categorii de probleme:

a) Probleme ridicate din partea clientilor, care solicit produsele la preuri ct mai reduse,negocierile cu furnizorii realizandu-se foarte intens in acest sensb) Inclinaia consumatorilor catre tehnologie ,din ce in ce mai mare ctre internetul mobil;

c) situaia economic actual a ri: creterea cursului euro, amplificarea ratei dobnzilor la credite.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent.

n scopul reducerii nivelului problemelor mai sus enumerate, Germanos a achizionat Zapp-ul.

Pincipalele simptome pozitive ce au rezultat din aceast fuziune sunt:

1. creterea capacitii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societii2. posibilitati de dezvoltare a portofoliului de clienti postpaid de data aceasta pe servicii de date 3. alinierea cu ceilaltii competitorii,Orange si VodafoneDin categoria simptomelor negative pot fi enumerate:

1. Reticena din partea angajatilor n ceea ce privete cunotiinele specifice,procedurilor noi si portofoliul nou de produse. Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

Principala cauz ce a condus la apariia acestor probleme poate fi considerat fuziunea dintre cele doua companii. Pentru c majoritatea salariailor Zapp nu sunt de acord cu acest proiect de fuziune, deoarece unii dintre acetia nu ar fi de acord cu o eventual mutare a locului de munc, cu noile strandarde impuse,cu noua conducere. Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor.

Pentru a putea reduce nivelul problemelor menionate i al simptomelor negative conducerea Germanos consider c cele mai bune modaliti sunt:

1. Participarea angajailor la cursuri de specializare,de familializare si aprofundare a noului portofoliu de servicii, a suitei de aplicatii necesare si a tehniccilor de vanzare.2. Prin intermediul managerilor de zona se incearca a se asigura intelegerea de catre personalul de executie a efectelor benefice ale acestei fuziunii. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

Germanos intenioneaz ca prin intermediul acestei schimbri s reueasc:

1. Cresterea portofoliului de clientii,in special segmental prepaid2. Integrarea companiei Zapp 3. Creterea nivelului nclinaiei consumatorilor ctre serviciile de date printr-o campanie de promovare foarte agresivaCele mai importante componente din cadrul Germanos aflate la interaciune permanent ce trebuie diagnosticate i observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :

Sarcinile organizaieicare se circumscriu scopului acesteia, presupun activitile ndeplinite, caracteristicile acestora, cantitatea i calitatea produselor oferite, etc.

Structurile i sistemeleorganizaionale care se refer la statutul funciilor, fiele postului cu atribuiunile fiecruia, sistemul de salarizare i premiere, relaiile de ierarhizare, mecanismele de control i evaluare, reglementri i metodologii de lucru, sisteme de comunicare i informaionale, etc.

Cultura organizaionalcare se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele interne ale organizaiei. Schimbarea culturii este orientat spre valori i este greu controlabil de ctre manageri. Efortul de schimbare este orientat ctre socializarea angajailor pentru a-i determina s adopte noile valori.

Oameniifiecare angajat al organizaiei posed anumite cunotine, aptitudini, experiene, abiliti i comportamente cu care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

Conducerea care gestioneaz managementul schimbrii. De regul managerii au un rol esenial n schimbarea organizaional

- aleg momentul potrivit pentru iniierea schimbrii,

- stabilesc direcia schimbrii unde se va ajunge,

- aleg metodele prin care se produce schimbarea,

- se asigur c schimbarea s-a produs aa cum s-a stabilit

monitorizeaz i evalueaz.

Cele cinci componente ale organizaiei se afl ntr-un echilibru dinamic una fa de alta i fa de mediu.

Totodat,implementarea unor schimbri la nivel de cultur organizaional, presupune transformarea credinelor fundamentale i de cele mai multe ori, schimbarea leadership-ului este esenial.

Oamenii au anumite tipare, bine ncetenite i se deprind cu greu altora noi. Ei percep schimbarea ca un stres i nu se acomodeaz imediat.2.4 IDENTIFICAREA METODELOR PRIN CARE SE REALIZEAZ SCHIMBAREAMetodele de management acord o atenie deosebit imaginaiei constructive, posibilitaii de aplicare n mod creator a unor procese, studii de caz., la condiiile concrete din fiecare unitate economic. Aplicarea unei metode n practica de management trebuie s se nfaptuiasc n mod creativ, avnd n vedere condiiile concrete din fiecare unitate economic.

Ca metode de stimulare a creativitatii in ceea ce priveste schimbarea in cadrul Germanos decide s utilizeze:

Metoda brainstormingGermanos organizeaza sedinte de brainstorming pentru afla ideile, sugestiile, nemultumirile pe care le au angajatii Germanos referitor la decizia de fuziune cu Zapp,de asemenea noi metode,ideii de crestere a portofoliului de clientii. Principalul scop a fost stabilirea modului in care se va realiza schimbarea. Conducerea Germanos doreste obtinerea unei bune colaborari intre angajati, o buna comunicare si gasirea de noi oportunitatii pentru dezvoltare. Sedintele de brainstorming se realizeaza lunar prin intermediul a 19 director de magazin,fiecare director de magazin vine cu idei,pareri,propunerii culese de colegii din magazin de la clientii fiind principala interfata cu clientul.In urma sedintei de brainstorming s-au generat urmatoarele idei din partea angajatilor:

Organizarea de sedinte pentru informare i documentare referitoare la problemele determinate de fuziune, daca vor exista concedieri ca urmare integrarii Zapp si Germanos;

Promovarea unui stil democratic de management;

Intensificarea preocuparilor managerilor pentru a cunoaste posibilitatile i nivelul de competenta al angajatilor; Perfectionarea profesionala participarea la cursuri de specializare, de calificare Organizarea de training-uri;

Organizarea de team-building-uri, pentru integrarea in cadrul echipei Germanos;

Anumiti angajati doresc mutarea in cadrul Germanos deoarece percep aceasta companie ca oferind mai multe sanse de dezvoltare profesionala. Oferirea serviciului de internet mobil si ca solutie prepaid

Oferirea posibilitatii clientului de a testa serviciile de date,acoperirea si viteze

Oferirea unor discount-uri pentru clienti Cosmote cu vechime in retea mai mare de 1 anIn urma rezultatelor aplicarii tehnicii Brainstorming, Germanos a decis sa adopte o startegie puternic orientata catre clien prin beneficii maxime oferite,o oferta de nerefuzat.S-a decis organizarea de evaluari a performantelor i cunostintelor, evaluari ce se vor realiza treptat i pe o perioada medie de timp. Scopul va fi asigurarea ca angazatii cunosc la perfectii procedurile Zapp si cele pentru internetul mobil.2.5 STABILIREA MODALITILOR DE IMPLEMENTARE A SCHIMBRII

Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii in cultura i structura organizaional pot fi:

oportuniti sau disfuncionaliti majore in contextul firmei (criza economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii).

mutaii in proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.

n cazul companiei GERMANOS este vorba despre o mutatie in proprietatea i managementul firmei, compania Germanos integrand compania Zapp,de asemenea achizitionarea de noi tehnologii,licenta pentru 3G.

Prin prisma efectelor introducerii schimbrii se colecteaz date, informaii, opinii, judeci de valoare - pentru asigurarea unui feedback.

Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite de catre Germanos, atat pentru analiza problemelor, cat i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

Schimbarea radicala adoptata de compania Germanos se concentreaza pe continutul real de schimbare in intreaga organizatie, pe strategiile realizate pentru dezvolaltarea segmentului de date,acesta avand acum prioritate maxima in companie.

Pentru a realiza aceasta schimbare, care poate uimi att concurentii cat i analistii, managerii trebuie sa urmareasca bine pe termen lung, calea de a implementa schimbarea,de a schimba conceptiile oamenilor din cadrul organizatiei lor, de a vinde noi idei i de a valorifica efortul de a face "saltul cuantic" posibil.

Schimbrile majore ce au loc in cadrul companiei Germanos nu au loc pur i simplu. Infptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex in care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii.

Acest proces cunoate mai multe etape i anume: contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii in randul managerilor organizaiei;

diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;

identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii;

elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;

consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

2.6 NVINGEREA REZISTENEI LA SCHIMBARERezistena la schimbare generat de fuziunea prin absorie a firmei Zapp de ctre Germanos

Fuziunea Germanos cu Zapp presupune transferul patrimoniului Zapp ctre Germanos, toate drepturile i obligaiile, respectiv activele i pasivele, transferndu-se ctre Germanos ca efect al fuziunii,cel mai important fiind licenta 3G.Aceste schimbri majore au determinat i rezistene din partea angajatilor Germanos.Cunoaterea i nelegerea cauzelor care determin rezistena la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor adecvate de reducere i nelegere a acestei rezistene.

Rezistena individual la schimbare.

La nivel individual, rezistena la schimbare a aparut n situaiile n care: A existat o nenelegere a fundamentelor schimbrii.

A existat nesigurana sau teama cu privire la impactul i consecinele schimbrii.

A existat lipsa de capacitate sau de dorina a individului de a adopta comportamentul cerut de schimbare. Au existat interese personale contrare schimbrii. Nesiguranta generata de serviciile noi adaugate si a procedurilor

Noul portofoliul de servicii care se adauga peste cel existentn ceea ce priveste managerii, rezistena acestora la schimbare a aparut atunci cand i-au simtit ameninata poziia de putere deinuta n cadrul organiziei, deci n situaiile n care:

puterea lor de influen n procesul lurii deciziilor amenina s se diminueze; nu au reusit sa asigure nivelul asteptat in ceea ce priveste vanzarile pe noul potofoliu Rezistena colectiv la schimbare.

n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta a fost mai dificil de nvins in cadrul firmei Zapp deoarece angajaii i-a dezvoltat o cultur proprie,cu procedurii diferite ,acum incercandu-se a se uniformiza acest lucru catre procedurile Cosmote

Metode de contrabalansare a rezistenelor, aplicate de ctre Germanos Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.

Principalele metode de contrabalansare a rezistenelor folosite de catre Germanos sunt:

Stabilirea naintea demararii procesului de aplicare a strategiei,a unui program de aciune care sa vizeze:

- stabilirea precisa a responsabilitailor, a resurselor care vor fi alocate, a aciunilor ce urmeaz s se desfsoare i a modului n care se vor conjuga pentru realizarea schimbrii;

Anticiparea naturii rezistenei i a intensitii acesteia, precum i a comportamentelor pe care le va determina.

Asigurarea climatului necesar de sprijin, prin:

- explicarea clar, pentru intreg personalul firmei a efectelor benefice ale schimbrii pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;

Pentru a minimiza acest fenomen de rezisten la schimbare i pentru a obtine acceptanta angajatilor, managerii au initiat un set de activiti:

pregtirea momentului schimbrii prin discuii in principal cu angajatii Zapp dar i cu angajaii Germanos;

sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta;

organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;

S-au organizat sedine n care s-a ncercat aflarea opiniilor angajailor Germanos pentru a ncerca eliminarea reziselor pe care le-au artat fa de fuziune.

influena interpersonal;

exercitarea de presiuni, n situaiile n care nu s-a putut obine acceptana angajatilor in ceea ce priveste realizarea target-urilor;

Schimbarea a nseamnat pentru angajaii Zapp, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali.

Realizarea, in sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor i al grupurilor prin:

- eliminarea din procesul schimbarii, a persoanelor care continua sa manifeste rezistenta la schimbare;

- organizarea unor programe de formare i perfecionare a personalului axate pe problematica schimbrii.

Pentru diminuarea rezistenelor Germanos a apelat la urmtoarele instrumente:

- instruirea i comunicarea;

- participarea i implicarea;

- facilitarea i sprijinul.

2.7 IMPLEMENTAREA I CONDUCEREA SCHIMBRIIImplementarea i conducerea schimbarii

Implementarea schimbrii n cadrul companiei Germanos . este un proces complex de formare continu i aplicaii. Are urmtoarele etape:

1. Implementarea propriu-zis

Conducerea resurselor necesare direcionate pe baza unui plan, urmrind:

armonizarea continu a msurilor, proceselor i activitilor;

sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice;

antrenarea membrilor organizaiei;

urmrirea i dezvoltarea listei activitilor corelate i interdependente;

responsabilitile i termenele.

2. Urmrirea i controlul procesului

cuantizarea realizrilor i compararea lor cu planificarea;

aplicarea coreciilor necesare.

3. Evaluarea

Strategiile i tacticile odata schitate, trebuie transformate in programe sau planuri de actiune, care vor permite darea unor instructiuni clare angajatilor i colaboratorilor.

Fiecare plan de actiune concreta trebuie sa cuprinda:

situatia curenta: unde esti;

scopurile: ce vrei sa faci, incotro vrei sa te indrepti;

actiunea: ce trebuie sa faci ca sa ajungi acolo (fiecare actiune poate fi impartita in mai multe etape;

persoana responsabila: cine va face actiunea;

data inceperii;

data incheierii.

In momentul in care planurile de actiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele, preturile, promovarea, distribuirea), care vor aparea in planul de marketing. Odata combinate, se va construi un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing.

Ca modalitate de a implementa i conduce procesul de schimbare, compania Germanos opteaz pentru realizarea unui proiect de fuziune.Proiect de fuziune

(prin absorbie)

Proiectul de fuziune a fost ntocmit de Consiliul de administraie al Germanos Telecom Romania S.A i de ctre Consiliul de administraie al Zapp Romania. i include termenii i condiiile fuziunii prin absorbie dintre:

Germnanos Telecom Romania S.A, n calitate de societate absorbant i

Zapp Romania, n calitate de societate absorbit

1. Definiii

Data implementrii nseamn data de 31.12.2010, respectiv data calendaristic la care Fuziunea produce efecte.

Fuziune nseamn procesul de fuziune prin absorbie al Zapp de ctre Germanos, prin care ntreg patrimoniul Zapp se transfer ctre GermanosSocietatea Absorbant sau Germanos este reprezentat de Germanos Telecom Romania S.A

Societatea Absorbit sau Zapp este reprezentat de Zapp Romania

2.PreambulAdministrarea Societilor

Ambele Societi sunt administrate n sistem unitar.

La data prezentului Proiect de Fuziune, membrii Consiliului de administraie al Germanos sunt:

dl Aris Karousos - preedinte al Consiliului de administraie;

dl P Dimitris Papadakis al Consiliului de administraie;

dna Renata Pop - vicepreedinte al Consiliului de administraie;

dl Panis Macris- vicepreedinte al Consiliului de administraie;

dl Andreea dumitru - vicepreedinte al Consiliului de administraie.

La data prezentului Proiect de fuziune, membrii Consiliului de administraie al Zapp sunt:

dl Popescu Io - preedinte al Consiliului de administraie;

dna Adriana Ionescu- vicepreedinte al Consiliului de administraie;2.7.1 Forma juridic, denumirea i sediul social al Societilor

GermanosAdresa: Sos. Bucuresti - Ploiesti 7A,Bucuresti, Sector 4 ,Judetul: BucurestiTelefon: 4077335Fax: 4077347E-mail: -Site web: -Informatii registrul comertului Germanos Telecom Romania S.A. Este inregistratea din data de 23 ianuarie 2009.

Cod Fiscal: 12835471 Numar Registrul Comertului J40/827/2009Capital social: 37.896.290,00 RONZappDate cheie

Data infiinri1992

Nume companieZapp

Tipuri de serviciiTelefonie mobil, telefonie fix, conexiuni de date fixe i mobile, VoIP, date pre paid

Detalii companie Telemobil SA

Splaiul Independentei nr. 319

Courtyard building, et 1-2

Sector 6, Bucureti, Romnia

JC 40/13876/19.07.2007

C.I.F. 1596697

AcionariCompanie 100% privat deinut de COSMOTE Mobile Telecommunications S.A., prin subsidiara sa 100% cipriot, Cosmoholding Romania Ltd.

Tipuri de technologie3G CDMA 2000 & UMTS WCDMA

Frecvente folosite450 MHz & 2100 Mhz

Aria de acoperirepeste 85% acoperire teritorial i peste 90% acoperirea populaiei

Capital social & structura actionariatCapitalul social subscris este de 360.090.000 lei. Capitalul social varsat este de 228.090.000 lei, din care 2.502,30 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb valutar de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb valutar de 2,2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social este impartit in 144.036.000 actiuni, fiecare actiune avand o valoare nominativa de 2,50 lei.

Date cheie

Capital social & structura actionariatCapitalul social subscris este de 360.090.000 lei. Capitalul social varsat este de 228.090.000 lei, din care 2.502,30 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb valutar de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb valutar de 2,2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social este impartit in 144.036.000 actiuni, fiecare actiune avand o valoare nominativa de 2,50 lei.

Structura acionariatului Telemobil

Cosmoholding Romania Ltd, detine un numar de 144.035.999 actiuni. Valoarea capitalului subscris de Cosmoholding Romania Ltd este de 360.089.997,5 lei. Valoarea capitalului varsat de catre Cosmoholding Romania Ltd este de 228.089.997,5 lei din care 2.498,8 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb de 2.2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social al Cosmoholding Romania Ltd reprezinta 100% din capitalul social al Societatii

Cosmoholding Romania Ltd, detine un numar de 144.035.999 actiuni. Valoarea capitalului subscris de Cosmoholding Romania Ltd este de 360.089.997,5 lei. Valoarea capitalului varsat de catre Cosmoholding Romania Ltd este de 228.089.997,5 lei din care 2.498,8 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb de 2.2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social al Cosmoholding Romania Ltd reprezinta 100% din capitalul social al SocietatiiCapitalul social subscris este de 360.090.000 lei. Capitalul social varsat este de 228.090.000 lei, din care 2.502,30 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb valutar de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb valutar de 2,2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social este impartit in 144.036.000 actiuni, fiecare actiune avand o valoare nominativa de 2,50 leiCapitalul social subscris este de 360.090.000 lei. Capitalul social varsat este de 228.090.000 lei, din care 2.502,30 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb valutar de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb valutar de 2,2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social este impartit in 144.036.000 actiuni, fiecare actiune avand o valoare nominativa de 2,50 leiCapitalul social subscris este de 360.090.000 lei. Capitalul social varsat este de 228.090.000 lei, din care 2.502,30 lei si 26.192,51 US$ reprezinta suma de 87.498,70 lei la cursul de schimb valutar de 3,3406 lei/US$, 47.912.692,43 US$ reprezinta suma de 108.000.000 lei la cursul de schimb valutar de 2,2541 lei/US$, 27.986.311 US$ reprezinta suma de 95.876.705,59 la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,4257 lei, suma de 4.499.960 USD reprezinta suma de 14.745.918,92 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,2769 lei, suma de 1.299.229,44 US$ reprezinta suma de 3.965.378,17 lei la cursul de schimb valutar de 1USD= 3,0521 lei, suma de 1.124.895 US$ reprezinta suma de 3.412.256,49 lei, la cursul de schimb valutar 1 USD= 3,0334 lei, iar suma de 684.758,67 US$ reprezinta suma de 2.003.740,82 lei, la cursul de schimb valutar 1USD= 3,0521 lei. Capitalul social este impartit in 144.036.000 actiuni, fiecare actiune avand o valoare nominativa de 2,50 lei

2.7.2 Fundamentarea i condiiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea Societilor Comerciale)

Fundamentarea FuziuniiAvnd n vedere c att Germanos, ct i Zapp activeaz n acelai domeniu de activitate, respectiv telefonie mobil, telefonie fix, conexiuni de date fixe i mobile, VoIP, date pre paid, iar Cosmote este acionarul majoritar al Zapp, pentru o consolidare a poziionrii pe segmentul de pia menionat mai sus i eficientizarea gestionrii Societilor, consiliile de administraie ale Cosmote i, respectiv, Zapp propun acionarilor demararea fuziunii celor dou societi, prin absorbia Zapp de ctre Cosmote.

Ca urmare a implementrii Fuziunii, Germanos:

1.va prelua toate activele i pasivele, inclusiv, dar fr a se limita la, activitile comerciale i punctele de lucru de la Zapp, n condiiile Proiectului de Fuziune

2.i va majora capitalul social n mod corespunztor, prin emisiunea unor aciuni noi care vor fi alocate acionarilor Zapp (alii dect Cosmote).

Avantajele Fuziunii

Prin raportare la contextul economic actual, crearea unui sistem integrat de management i coordonarea activitilor celor dou Societi se vor translata, n primul rnd, n mbuntirea performanei financiare. De asemenea, prin implementarea acestei restructurri corporatiste, se va simplifica procesul decizional, se va fluidiza sistemul de distributie i se vor reduce costurile administrative prin eliminarea eventualelor suprapuneri.

Prin crearea unei singure entiti juridice n urma Fuziunii, pe lng efectele de ordin economic menionate mai sus, se preconizeaz n mod special urmtoarele avantaje de ordin comercial:

creterea capacitii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societii, ceea ce va determina implicit creterea beneficiilor i va oferi o mai mare vizibilitate produselor si serviciilor fabricate de ctre Germanos;

obtinerea mult asteptatei licente 3G atat de necesara companiei pentru a se alinia celorlatii 2 marii competitorii

gestionarea mai eficient a fluxurilor financiare necesare desfurrii activitii.

Toate aceste avantaje menionate mai sus sunt de natur s determine consolidarea poziiei n pia i creterea performanelor financiare ale Germanos Condiiile fuziunii

Tipul fuziunii

Zapp, n calitate de Societate absorbit, a fost absorbit de Germanos, n calitate de Societate absorbant, Germanos prelund toate drepturile i obligaiile existente n patrimoniul Zapp prin intermediul succesiunii legale cu titlu universal. De asemenea, din punct de vedere contabil, toate activele i pasivele Zapp au fost transferate ctre Germanos la data implementrii.

Efectele fuziunii

n temeiul Proiectului de Fuziune, Zapp, Societatea absorbit, a fuzionat cu Germanos, fiind absorbit de Germanos, Societatea absorbant, prin transferul patrimoniului acesteia n ntregime ctre Germanos.

De asemenea, capitalul social al Germanos s-a majorat n mod corespunztor prin emisiunea unor aciuni noi care au fost alocate acionarilor Zapp (alii dect Germanos).

n urma nregistrrii Fuziunii la Oficiul Registrului Comerului, Zapp a fost dizolvat fr lichidare potrivit articolului 238 alin. 1 lit. a) din Legea Societilor Comerciale. Toate activele i pasivele Societii absorbite au fost transferate ctre Societatea absorbant ca urmare a succesiunii legale cu titlu universal.

5. Beneficii i distribuia profitului; drepturi speciale (articolul 241 lit. d) din Legea Societilor Comerciale)

Acionarii Societii absorbite care au dobndit, ca efect al Fuziunii, aciuni emise de Societatea absorbant pot exercita drepturile conferite de calitatea de acionar al Societii absorbante de la data nregistrrii acestora n registrul acionarilor. Dreptul de a participa la beneficii i orice alte drepturi conferite prin hotrrile adunrilor generale ale acionarilor Societii absorbante aparin persoanelor care au calitatea de acionar al Societii absorbante la data de nregistrare stabilit n conformitate cu prevederile Legii nr. 297/2004 privind piaa de capital.

La data radierii Societii absorbite din evidenele registrului comerului competent, acionarii Societii absorbite i-au pierdut dreptul la dividende, precum i orice alte drepturi conferite de calitatea de acionar n aceast societate.

6. Raportul de schimb al aciunilor (articolul 241 lit. e) din Legea Societilor Comerciale)

Raportul de schimb dintre aciunile emise de Societatea absorbit i aciunile emise de Societatea absorbant a fost de 310 aciuni nou-emise de Societatea absorbant pentru 1 aciune emis de Societatea absorbit.

Raportul de schimb a fost determinat n conformitate cu Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 1376/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice privind reflectarea n contabilitate a principalelor operaiuni de fuziune, divizare, dizolvare i lichidare a societilor comerciale, precum i retragerea sau excluderea unor asociai din cadrul societilor comerciale i tratamentul fiscal al acestora, pe baza rapoartelor de evaluare ale Societilor ntocmite de S.C. CMF CONSULTING - S.A.

7. Informaii suplimentare n legtur cu Fuziunea

Transferul patrimoniului Zapp ctre GermanosLa data implementrii toate drepturile i obligaiile, respectiv activele i paivele, aparinnd Zapp s-au transferat ctre Germanos ca efect al Fuziunii.

7.1 Transferul imobilelor Zapp ctre GermanosToate imobilele aparinnd Zapp au fost transferate ctre Germanos.

7.2. Transferul autorizaiilor Zapp ctre Germanos

Societile au ntreprins toate demersurile i formalitile necesare pentru transferul tuturor autorizaiilor deinute de Zapp ctre Germanos.

7.3. Transferul salariailor Zapp ctre Germanosncepnd cu data implementrii toate contractele individuale de munc ale Zapp au fost transferate ctre Germanos.

7.4. Transferul punctelor de lucru Zapp ctre GermanosToate punctele de lucru ale Zapp au fost transferate ctre Germanos la data implementrii.

Compania Germanos a optat pentru acest tip de schimbare pentru c prin fuziunea cu Zapp, aceasta i a largit orizontul activiti,pot intra foarte puternic si pe segmentul de date. Acest schimbare presupune:

mbuntirea performanei financiare

Simplificarea procesului decizional

Fluidizarea sistemului de distributie,punerea la pucnt a procedurilor pentru angajatii Germanos in ceea ce priveste procedurile Zapp Creterea capacitii de realizare a proiectelor, de negociere cu furnizorii,distribuitori i clientii i totodata creterea capacitii de negociere cu instituiile financiare

2.8 EVALUAREA REZULTATELOR IMPLEMENTRII SCHIMBRII

Pentru a putea evalua rezultatele obinute n urma implementrii procesului de schimbare, compania Germanos a decis s aplice metoda Delbecq pentru a putea evidenia ct mai bine efectele acestui proces.2.8.1 Aspecte teoreticeAceasta metoda urmareste obtinerea de idei noi in vederea rezolvarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului i imbina creatia individuala cu cea din cadrul grupului.

Problema consta in diferenta dintre situatia actuala i situatia ideala imaginata de aceleai persoane. Solutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj prin formularea in scris a ideilor de catre participanti, asociata cu interventii orale in cadrul unei reuniuni.Din punctul de vedere al creativitatii, originalitatea metodei consta in imbinarea creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al posibilitatilor.

Doua reguli stau la baza metodei:

a) orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scris;

b) in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare compartiment.

Derularea cu success a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este necesar ca participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata i sa fie motivati sa participe la solutionarea sa. Problema abordata sa nu fie nici prea vasta, dar nici prea ingusta. Participantii nu au voie sa faca aprecieri decat in perioadele stabilite in acest scop. In sfarit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului. Metoda Delbecq se poate folosi in solutionarea tuturor problemelor cu care se confrunta firma, cu un plus de eficienta in cazul aspectelor esentiale ce implica solutii pe termen mediu i lung.

Avantajele folosirii metodei Delbecq:

contribuie la descoperirea unor solutii creative pentru probleme precis definite de catre managerii din domeniul respectiv; valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ al unei parti a personalului societatii comerciale sau regiei autonome; contribuie la obisnuirea managerilor de a-i raporta performantele i asteptarile la o situatie perfecta sau ideala, ceea ce in timp influenteaza in bine semnificativ rezultatele obtinute.2.8.2 Aplicarea metodei DELBECQedinta s-a desfaurat n ziua de 28 octombrie, la ora 10, cu un grup format din 20 de persoane din cadrul SC Germanos SA.

Sala n care a avut loc reuniunea oferea participantilor condiii corespunzatoare pentru a gandi, pentru a-i formula ideile in scris i pentru expunerea lor orala.

n colaborare cu cadrele de management i de executie din cadrul Germanos. s-a stabilit ca tema sedintei sa fie: Fuziunea Germanos cu Zapp

S-a ales aceasta tem deoarece s-a constatat, pe parcursul vizitelor efectuate in magazine Germanos,Zapp, ca exist unele deficiene n activitatea desfaurat, fapt care are implicaii asupra rezultatelor financiare finale.

Se considera necesara o astfel de abordare in grup a problemei pentru ca, de fapt, ideile pe care participantii le vor formula, avand in fata i situatia care ar trebui sa existe in intreprindere, pot constitui posibile cai de actiune pentru indreptarea situatiei actuale.

edina Delbecq s-a desfaurat ntr-o ambian placut.

n prima parte, animatorul discuiei a precizat participanilor regulile care stau la baza desfaurrii edinei Delbecq:

Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n scris;

n cursul fazei muncii n grup interveniilor individuale orale li se acord un timp limitat la 2-3 minute.

Persoanele din grup posed cunotine despre problematica abordat. Grupul a fost format din personal de conducere i execuie direct implicat n soluionarea acestei probleme.

Au fost supuse succesiv n discuie mai multe probleme. Participanilor li s-a lsat timp de gandire 3-5 minute pentru formularea n scris i 2-3 minute pentru expunerea lor oral:

Dificulti de comunicare ntre salariati i clientii Zapp,generata de procedurile greoaie,noi sau necunoscute Lipsa ritmicitii n procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit introducerii unor noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat

Retincena din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp n ceea ce priveste efectele benefice ale fuziunii.

Toate aceste probleme au fost formulate prin discuii cu managerii i ceilali membri ai grupului.

Generaliznd experiena alor firme, n ceea ce privete fuziunea Germanos cu Zapp se caracterizeaz printr-un ansamblu de trsturi.

Situaia ideal: mbunatirea comunicrii ntre salariai i departamentul support,creterea motivrii;

Dezvoltarea unui portofoliu de date menit sa destabilizeze concurentaOrganizatoarea discuiei a prezentat fiecare din aceste caracteristici n fata participanilor i le-a cerut s se gandeasc la modalitile, cile, mijloacele prin care dumnealor consider c se poate trece de la situaia realla cea ideal.

Problema numrul 1

Situaia real: Dificuli de comunicare ntre salariati i clientii Zapp,generata de procedurile greoaie,noi sau necunoscute Situaia ideal pentru problema nr.1 mbunatirea comunicrii ntre salariai i departamentul support,creterea motivrii;

Propuneri formulate:

Organizarea de training-uri,dezvoltarea unui manual amanuntit al procedurilor Organizarea unor discuii n care vor fi prezentate avantajele reale ale fuziune dintre cele dou companii;

Problema numrul 2

Situaia real: Lipsa ritmicitii n procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit introducerii unor noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat

Situaia ideal: Instruirea echipei Reclamatii Cosmote in rezolvarea reclamatiilor ZappPropuneri formulate:

Participarea salariailor la traininguri i cursuri de specializare n vederea cunoaterii noilor procedurii;

Problema numarul 3

Situaia real: Retincena din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp n ceea ce priveste efectele benefice ale fuziunii.

Situaia ideal: Constientizarea de catre salariatii de beneficiile acestei fuziuniiPropuneri formulate:

Participarea la training-uri in care se va pune accent pe efectele benefice ale fuziunii Oferirea unor pachete atractive de bonusare pentru noul portofoliuAnaliznd propunerile formulate dup incheierea sedintei Delbecq, s-au sintetizat urmatoarele modalitti posibile de atingere a situaiei ideale.

Dificulti de comunicare ntre salariati i clientii Zapp,generata de procedurile greoaie,noi sau necunoscute

Organizarea unor discuii n care vor fi prezentate avantajele i organizarea unor ntalniri n scopul unei ct mai bune cunoateri.

Instruirea departamentului training pentru a prezenta ct mai bine situaia angajailor.

mbunatirea pregtirii profesionale a tuturor managerilor

Lipsa ritmicitii n procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit introducerii unor noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat

Participarea salariailor la traininguri i cursuri de specializare n vederea cunoaterii noilor procedurii;

Distribuirea activitilor pe compartimente de profil.

Retincena din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp n ceea ce priveste efectele benefice ale fuziunii.

Reducera reticentei salaratilor prin participarea la cursuri de specialitate i cresterea increderii in avantafele certe ale acestei fuziuni.

Managerii vor discuta cu salariaii, explicndu-le de ce a fost necesara adoptarea deciziei de fuziunea , totodata expunnd avantajele acesteia.

Cunoaterea exact a situaiei din cadrul companiei va determina creterea acceptanei salariailor, conducnd la o ct mai bun comunicare.CAPITOLUL III

ANALIZA ELEMENTELOR DE IMPACT ASUPRA MANAGEMENTULUI SCHIMBRII

3.1 ANALIZA CULTURII I CLIMATULUI ORGANIZAIONAL

n cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A cultura organizaional determin modul n care totalitatea persoanelor angrenate n desfurarea activitii nva, transmit i fac schimb de experien deoarece n acest mod se obin cele mai importante valori n cadrul firmei.

Cultura i climatul garanteaz rezultatul i succesul, eficacitatea i calitatea activitii toate sunt determinate de modul de a gndi i aciona, a cunoate i descoperi noul, de capacitile intelectuale i conduita exemplar, de stilul de a conduce i capacitile decizionale, de arta de a lucra n echip i profesionalismul conductorului.Un climat favorabil permite membrilor organizaiei s se concentreze asupra sarcinilor i le stimuleaz entuziasmul de munc, astfel nct fiecare s i activeze maximal capacitile de care dispune.Cutura este important pentru o organizaie deoarece i ajuta pe indivizi s acioneze conform valorilor pe care ei le mprtesc i a altor aspecte ale culturii organizaiei, prin comportamentul lor avnd un impact semnificativ asupra eficacitaii organizaionale.

Aa cum fiecare om are o personalitate, cultura organizaional poate fi privit ca fiind personalitatea organizaiei. Ea exprim normele de guvernare, prejudecile, valorile, activitile, obiectivele din organizaie, deci ea este cea care spune salariailor cum vor fi facute lucrurile n organizaie i ce este important pentru aceasta. Caracteristicile culturii organizaionale n cadrul Germanos Romania S.APentru a nelege ct mai bine conceptul de cultur i climat organizaional, n cadrul Germanos aceste dou concepte prezint o serie de caracteristici:

Cultura i climatul din cadrul Germanos poate fi privit ca un mod de via pentru membrii ei, ea avnd o influen neleas de la sine;

Cultura devine evident atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau cnd este supus unor schimbri;

Cultura este stabil n timp deoarece este compus din ipoteze, valori i credine de baz pentru organizaie, care sunt caracterizate de un pronunat caracter de stabilitate; n felul acesta, cultura organizaional rezist fluctuaiilor de personal, asigurnd continuitate cultural organizaiei;

Coninutul unei culturi poate implica att factori interni (poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri, secretul informaiilor), ct i factori externi (care privesc relaia organizaiei cu concurenii sau cu clienii);

Climatul din cadrul Germanos contribuie la crearea de satisfacie pentru angajati i la sporirea performanei pentru organizaie;

Cultura i climatul organizaiei este o variabil social, ea reflectnd influena sociala care se manifest la nivelul unei organizaii, fiind creat i pastrat de un grup de oameni care formeaz o organizaie;

Cultura Germanos este determinat istoric, reflectnd evoluia, n timp, a organizaiei;

Cultura companiei Germanos este un sistem deschis, bazat pe concepia de interdependen;Pornind de la aceste considerente teoretice mentionate, prezentam, in continuare, o noua abordare a problematicii diagnozei sistemului social al organizatiei prin prisma acestei variabile, insistand, pe de o parte, atat asupra cunoasterii formelor de manifestare, cat si asupra influentelor pe care aceasta le are asupra rezultatelor organizatiei.Principaleleobiective ale cercetarii le-au constituit: cunoasterea principalelor caracteristici psihosociale ale subiectilor studiati si modul de manifestare al acestora;

exprimarea principalelor categorii de factori care influenteaza intensitatea variabilei analizate;

analiza interactiunii proceselor si a fenomenelor psihosociale din cadrul organizatiei;

reliefarea influentei factorului uman, prin intermediul unor variabile, asupra eficientei organizationale etc.ScopulstudiuluiScopul propus in realizarea diagnozei sistemului social al organizatiei este de a prezenta elementele care participa la evaluarea contributiei factorului uman, a potentialului acestuia privind dezvoltarea Germanos.ObiectiveClimatul organizational este unul dintre principalele elemente care contribuie la formarea culturii organizatiei, la mentinerea, dezvoltarea si la schimbarea acesteia, prin el se poate ameliora eficacitatea managementului Germanos.

El este considerat de majoritatea specialistilor ca un fenomen-cheie in intelegerea microgrupurilor sociale, fiind partial o functie a reactiei subiective a membrilor organizatiei la impactul culturii organizationale.

Determina modul cum un individ sau un grup impartaseste principalele valori si credinte ale organizatiei si participa la activitatea ei.Climatul organizational poate fi considerat ca fiind un nivel superior de integrare a variabilelor extra si intraorganizationale si a factorilor obiectivi si subiectivi care sunt semnificativi pentru grup si care provoaca o dispozitie psihica relativ stabila si generala la nivelul membrilor grupului respectiv.

Plecand de la aceste particularitati sunt expuse mai departe dimensiunile climatului organizational si factorii esentiali ai acestuia avuti in vedere in conceperea si aplicarea chestionarului pentru cunoasterea climatului.Dimensiunile climatului organizational si factorii determinanti ai acestuia

Dimensiunea climatuluiPrincipalii factori determinanti ai climatului organizational

A. Dimensiuneasocio-afectiva relatiile de simpatie, antipatie sau indiferenta dintre membrii grupului;

existenta subgrupurilor si numarul acestora;

gradul de acceptare/inacceptare afectiva a liderului formal din cadrul grupului.

B. Dimensiunea motivational-atitudinala atitudini interpersonale;

atitudinea fata de grup, fata de activitatile comune si de rezultatele obtinute;

gradul de compatibilitate a necesitatilor si a intereselor membrilor grupului;

satisfactii/insatisfactii rezultate din activitatea in cadrul grupului;

satisfactii/insatisfactii profesionale.

C. Dimensiuneacognitiv-axiologica particularitati ale proceselor de comunicare interpersonala;

gradul de convergenta si de compatibilitate a opiniilor, convingerilor si a conceptiilor membrilor grupului;

nivelul de elaborare si modul de functionare a normelor de grup.

D. Dimensiuneainstrumental-executiva relatiile functionale dintre membrii grupului;

gradul de participare a membrilor grupului la realizarea sarcinilor;

stilul managerial si competenta profesionala a liderului;

coordonarea externa a grupului;

conflictele intra si intergrupale.

E. Dimensiuneastructurala gradul de omogenitate din punctul de vedere al pregatirii generale si profesionale;

varsta medie: omogenitatea varstelor;

originea si pozitia sociala a membrilor grupului;

marimea grupului.

In derularea cercetarii, am parcursul etapele de mai jos: 1. Determinarea obiectivelor esentiale in cercetare, care, in principal, sunt:

cunoasterea principalelor particularitati psihosociale ale factorului uman care actioneaza in organizatie; analiza acestor caracteristici; stabilirea influentelor pe care acestea le au asupra eficientei organizationale. 2. Definirea conceptelor de baza, a dimensiunilor si a principalilor factori implicati. 3. Cercetarea operationala si stabilirea, in conditii concrete, a dependentei functionale dintre variabilele fenomenelor studiate, urmarindu-se, mai ales, modul de manifestare a acestora.Principalele metode folosite in aceasta etapa au fost: Observarea psihosociala ca metoda principala utilizata pe parcursul unei lungi perioade de timp. Observarea a fost dirijata spre cercetarea urmatoarelor aspecte: relatiile si comportamentul interpersonal;

fenomenele psihosociale specifice: stari tensionale, conflicte, manifestarea coeziunii si a solidaritatii in situatii dificile, impunerea normelor grupului etc.;

modificari in structura formala si informala;

rolul si influenta structurii informale asupra organizarii formale;

performanta grupului etc.

Metoda sociometrica a fost folosita pentru a stabili gradul de structurare a relatiilor socio-afective in cadrul grupurilor cercetate, in ceea ce priveste climatul organizational.Ancheta pe baza de chestionar s-a utilizat pentru stabilirea statutului profesional, pentru evaluarea caracteristicilor climatului psihosocial. Unele dintre aceste date s-au obtinut sau au fost verificate si prin intermediul discutiilor individuale, libere sau dirijate, metoda folosita foarte frecvent.Analiza si interpretarea rezultatelor. In cadrul acestei etape, s-au analizat legaturile de tip feed-back intre variabilele implicate, s-au stabilit dependente intre acestea si s-au interpretat rezultatele. Pentru aceasta, a fost utilizata analiza de continut in interpretarea si gruparea pe baza unor criterii riguroase a raspunsurilor la intrebarile din chestionar privind aprecierea situatiilor create in cadrul grupului, cauzele unui anumit climat psiho-social etc.Evaluarea efectelor influentei variabilelor analizate.In aceasta etapa, se descriu principalele efecte pe care aspectele analizate le au asupra eficientei activitatii. Evaluarea acestora se face folosind atat instrumente sociologice, cat si matematice.La efectuarea studiului, s-au avut in vedere urmatoarele aspecte: sa cuprinda un numar suficient de mare de subiecti pentru a conferi concluziilor rezultate o fundamentare acceptabila din punctul de vedere al validarii lor intr-un ansamblu corespunzator de cazuri;

sa fie suficient de reprezentativ in ceea ce priveste varsta, vechimea in munca, functia, experienta dobandita etc. ale persoanelor pentru a permite conturarea unor concluzii cu valabilitate mai larga;

sa cuprinda subiecti suficient de diversificati si sectoare de activitate pentru a putea releva legatura intre profilul activitatii si variabilele psihosociale analizate.Procedura de alegere a subiectilor a constat intr-o selectie sistematica de grup realizata in sectiile de activitate si in compartimentele de conducere din organizatia studiat.Esantionul de subiecti a fost constituit din nivelele de conducere din Germanos (managerii situati la diferite niveluri ierarhice - managementul de nivel superior, mediu si inferior), din personalul diferitelor compartimente ale organizatiilor (cercetare dezvoltare, productie, resurse umane, financiar-contabil, juridic, marketing, planificare, organizare etc.).

Structura diversificata a populatiei studiate si multitudinea de situatii avute in vedere ofera o baza adecvata pentru formularea unor ipotetice generalizari ale proceselor studiate. Mentionez si unele limite ale esalonarii, care afecteaza atat reprezentativitatea la nivelul organizatiei, cat si interpretarea efectiva a rezultatelor obtinute.Subiectii au fost lasati sa-si descrie in mod liber grupul din care ei cred ca fac parte si, de asemenea, seful direct de care considera ca depind.Am parcurs structurile variabilelor analizate, urmarind, in continuare, cercetarea operationala a acestor aspecte prezentate.Metodele alese constau n urmatoarele:

1. Selectarea unui esantion din membrii fiecarui compartiment al Germanos, astfel incat sa existe o reprezentare proportionala in raport cu criteriile referitoare la varsta si la nivelul de pregatire generala si profesionala. Astfel, esantionul observat a prezentat structura urmatoare: 8 microgrupuri, totalizand 85 de subiecti de pe diferite nivele ierarhice.2. Fiecarui grup analizat i s-a prezentat printr-o metoda intuitiva conceptul climat organizational", asigurandu-se intelegerea clara a acestuia de catre fiecare subiect.S-a cerut apoi fiecarui subiect sa aprecieze climatul din grupul din care face parte sau din care a facut parte, printr-una din valorile scalei (1.5).3. In final, s-a cerut sa se argumenteze, intr-o forma concisa, evaluarea facuta prin enumerarea cat mai completa a cauzelor sau a factorilor care influenteaza intr-un sens pozitiv sau negativ climatul din cadrul organizatiei pentru a argumenta cotatia facuta pe scala de evaluare.Pentru a dobandi si alte informatii cu privire la climatul organizational, in cadrul cercetarii, s-a folosit chestionarul nr.1, in care subiectilor li s-a cerut sa estimeze cateva aspecte cu privire la variabila analizata.La baza realizarii chestionarelor, a stat cunoasterea situatiei variabilelor esentiale ale sistemului social al organizatiei sportive. Astfel, pentru a dobandi informatiile referitoare la climatul organizational, s-a folosit chestionarul.In cadrul etapei de interpretare a rezultatelor, s-au realizat tabelul 3.2 si figura 3.1, care prezinta ponderea medie a factorilor determinativi ai climatului organizational si dimensiunile acestuia.In cadrul etapei de interpretare a rezultatelor, in determinarea dimensiunilor climatului organizational, aspectul vizat l-a constituit modul in care salariatul se integreaza in cadrul structurilor din ce in ce mai complexe si in activitatile sociale in cadrul organizatiilor.

Pentru cei analizati, ponderea medie a factorilor determinativi ai climatului organizational determina caracteristicile profilului acestuia. In tabelul 3.2, sunt prezentate rezultatele obtinute, precum si profilele care se obtin prin transpunerea grafica a acestor date.Tabelul 3.2Ponderea diferitelor categorii de factori de influentaasupra climatului organizationalTip de grup Categorii de factori (dimensiunile climatului organizational)

Socio-afectivi (a)Atitudinal-motivationali (b)Cognitiv-axiologici (c)Instrumentali-executivi (d)Structurali (e)Proiectiv-anticipativi (f)

Germanos0,090,310,220,160,160,06

Prin interpretarea rezultatelor dimensiunilor climatului organizational, se pot desprinde uneleconcluzii deosebit de interesante privind particularitatile dinamicii grupurilor studiate.Se poate remarca ca fiecare grup are un profil specific al factorilor care determina climatul organizational. Acest profil specific rezulta din ponderea diferita cu care o anumita categorie de factori participa la crearea climatului in grupurile din organizatiile sportive cercetate.Desi climatul constituie o rezultanta a tuturor factorilor amintiti, exista unele categorii centrale de factori care au rolul cel mai important in determinarea acestui fenomen.Profilul climatului in cadrul Germanos se caracterizeaza prin ponderea deosebita pe care o ocupa factorii atitudinal-motivationali, cu scaderea accentului spre cei proiectiv-anticipativi si social-afectivii.Ponderea cu care diferite categorii de factori participa la determinarea climatului de un anumit tip, evidentiaza aspectul cantitativ rezultat din contextul cercetarii. In plan psihologic, aceasta pondere isi are echivalentul in gradul de elaborare a sistemului de semnificatii si referenti cognitivi prin care membrii grupului se raporteaza la anumite aspecte ale vietii de grup.Altfel spus, daca in contextul cercetarii, o anumita categorie de factori apare ca avand o pondere deosebita in determinarea climatului psihosocial din grupul respectiv, aceasta inseamna ca membrii grupului si-au elaborat un amplu sistem de semnificatii de grup prin intermediul carora se raporteaza la acele aspecte.Daca pentru o anumita categorie de factori nu exista un sistem de semnificatii comune, de grup, prin intermediul carora sa interpreteze sensul si valoarea influentelor acelor factori asupra vietii de grup si asupra capacitatii acestuia de a-si indeplini functiile specifice, atunci acei factori au o pondere foarte redusa sau chiar nula in determinarea climatului de grup.Aspectele critice in cercetare, la diverse categorii profesionale sunt urmatoarele:1. Director de magazin: stimularea morala a performantei; preocuparea pentru imbunatatirea conditiilor de lucru; receptivitatea managerilor; consultarea in elaborarea deciziilor; receptivitatea celor care decid in organizatie.

asigurarea unor training-uri; siguranta locului de munca;2. Echipa de cercetare si metodologica: stimularea morala; informatii despre deciziile managerilor; receptivitatea managerilor, dar si a trainerilor; solutionarea diferentelor de opinii prin discutii in grup;3. Manageri generali: stimularea morala; informarea asupra deciziilor organelor de conducere participativa; consultarea in fundamentarea deciziilor privitoare la propria activitate; preocuparea pentru ameliorarea conditiilor de munca; preocuparea pentru promovari stimulative pentru munca.Climatul organizational reprezinta un fenomen de sinteza care reflecta in planul trairilor subiective modul cum grupul isi realizeaza echilibrarea interna, indeplinindu-i scopul sub cele doua aspecte: obiectiv si subiectiv. Prin mecanismul legaturii inverse, climatul conditioneaza, la randul sau, performanta grupului si totodata satisfactia membrilor sai. Climatul organizational se constituie ca un fenomen cu caracter integrativ, fiind o rezultanta in planul trairilor subiective generalizate a ansamblului proceselor, fenomenelor si factorilor care, intr-un mod direct sau indirect, actioneaza asupra grupurilor organizationale si, implicit, asupra membrilor acestora.Totodata, s-a demonstrat ca datorita multiplelor conditionari in care este implicat, climatul organizational inlesneste printr-un complex de conexiuni inverse desfasurarea activitatii si a vietii de grup, reprezentand o veriga esentiala a mecanismului de autoreglare interna a grupului ca sistem.Eficientizarea oricarui aspect sau dimensiuni implicate in activitatea grupului va determina, pe langa un efect pozitiv specific si un efect nespecific, manifestat la nivelul climatului psihosocial de grup. Cele doua categorii de efecte se vor potenta reciproc, ceea ce va determina atat cresterea nivelului performantial al activitatii grupului, cat si capacitatea acestuia de a asigura o integrare profesionala optima a membrilor sai.Informatiile obtinute prin intermediul analizei climatului organizational sunt deosebit de complexe si pot fi structurate in cateva categorii principale:- informatii referitoare la existenta si la modul de actiune a unor factori disfunctionali asupra grupului;- informatii pe baza carora se pot face predictii asupra comportamentului si eficientei grupului.Prin aplicarea chestionarului, s-a conturat profilul climatului de grup, urmand analiza categoriilor si a ponderilor factorilor determinativi ai climatului organizational.Structura chestionarului a permis obtinerea a doua categorii de raspunsuri: teoretice, spontane privind factorii cei mai activi in determinarea climatului de grup, date pe baza carora am stabilit tipul de climat;

pragmatice, vizand sensul de actiune al diferitelor categorii de factori care au servit la stabilirea calitatii climatului organizational". Chestionar Nr 1Aspectul analizatIntensitatea manifestarii

Foarte slab 1Slab

2Mediu

3Bun

4Foarte bun 5

1.Eficienta economica de ansamblu a organizatiei3 7 15 20 35

2.Eficienta generala a activitatii, in raport cu posibilitatile obiective existente15152139

3.Organizarea de ansamblu a muncii in organizatie16182139

4.Preocuparea generala de crestere a eficientei muncii12192340

5.Preocuparea generala de introducere a noi procedee de munca37173820

6.Preocuparea de perfectionarea formelor de organizare a muncii25134322

7. Preocuparea pentru promovarea personalului1119202510

8.Promovarea personalului incurajeaza performantele1225132114

9..Informarea personalului despre deciziile esentiale din cadrul sedintelor CA, AGA1217113015

10..Atmosfera generala de conlucrare, cooperare intre angajati12232534

11. Receptivitatea managerilor din organizatie fata de ideile, sugestiile, propunerile personalului3982342

12. Stimularea personalului cu potential creativ18112634

13.Consultarea angajatilor in deciziile privind propria activitate53122832

14.Incurajarea exprimarii libere a punctelor de vedere in sedinte15143921

1. Eficiena economic a organizaiei

S1= =4.02 Din aceasta ecuatie rezulta ca 48,75% din cei intervievati sunt de parere ca eficienta de ansamblu a organizaiei joac un rol foarte important n dezvoltarea companiei , iar 3,15% din personalul intervievat consider c acest aspect nu este unul relevant pentru imaginea de ansamblu a organizaiei.2. Eficiena generala a activitii

S2= = 4,16Un procent de 48,75% ar