Rolul Managerului in Cadrul Activitatilor Manageriale

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Rolul managerului in cadrul activitatilor manageriale

Capitolul 1: Managerul – factor primordial al organizatiei

si al societatii

Definirea managerului

Competenta managerului

Relatia manager – subordonat

Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Rolul managerului in procesele manageriale

Managerul si statutul sau in societatea romaneasca

Conducatorul secolului 21 – manager sau leader ?

2

Capitolul 1: Managerul - factor primordial al organizatiei si si al societatii

Definirea managerilor

Pagina 1 din 65


Managerul reprezinta in societatea secolului 21 un personaj cheie de care depinde

bunastarea oamenilor din jurul sau, viitorul organizatiei si mai ales gestionarea eficienta a

resurselor de care dispune societatea.

Viitorul civilizatiei umane il reprezinta cunostintele, de aceea firma bazata pe

cunostinte devine suportul unui manager bine informat, capabil sa ia cea mai buna decizie in

contextul schimbarilor din ce in ce mai dinamice si mai rapide ale mediului ambiant.

Managerul este persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta

decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si

operational al altor persoane.1

In ipostaza de manager se poate afla o persoana, cazul cel frecvent sau un grup de

persoane in situatia organismelor participative de management sau a grupurilor de

manageri constituite ad- hoc pentru solutionarea decizionala si operationala a unei sau

unor probleme.

In postura managerului se afla nu numai cel care conduce firma ( managerul

general), ci si alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare

pozitiei

ocupate de managerul general. Printre acestia putem aminti:

- Adunarea generala a actionarilor

- Consiliul de administratie

1 O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna Economica”, Bucuresti, 2001

3

Pagina 2 din 65


- Administratorul unic

- Managerul general

- Managerii executivi( economic, comercial etc.)

- sefi de compartimente functionale si operationale, inclusiv maistri

Organismelor participative de management, precum adunarea generala a

actionarilor sau consiliul de administratie le revin in comparatie cu administratorul

unic

sau managerul general, sarcini, competente si responsabilitati suplimentare,

referitoare la

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul necesare pentru buna

desfasurare a proceselor de management din cadrul organizatiei.

De asemenea trebuie sa mentionam ca organismele participative de

management stabilesc managerul general sau administratorul unic si contribuie la o

mai

buna fundamentare a deciziilor, dar si la cresterea rationalitatii si eficacitatii

procesului

decizional. Dialogul permanent si conlucrarea managerului general cu organismele

participative de management vor determina cresterea competitivitatii si a valorii nou

create ale firmei.

Pagina 3 din 65


2 Competenta managerului

Un manager, ca de altfel si un executant, trebuie sa fie competent, adica sa

fie capabil sa indeplineasca obiectivele proprii si pe cele ale domeniului in care

activeaza

si sa beneficieze, pentru aceasta, de o suficienta “libertate decizionala si actionala”.1

Abordarea competentei trebuie realizata bidimensional: pe de o parte,

competenta acordata atribuita, numita si autoritatea oficiala si, pe de alta parte,

competenta propriu – zisa, numita si autoritatea personala.

Prima latura reclama libertatea decizionala, dreptul de decizie al titularului

postului de management, posibilitatea de implicare decizionala a acestuia in

rezolvarea

problemelor cu care se confrunta domeniul condus.

Cea de a doua latura vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care

ocupantul unui post de management trebuie sa le posede pentru exercitarea in conditii

de

normalitate a autoritatii cu care este investit respectivul post.

Aceasta a doua dimensiune a competentei poate si trebuie sa fie tratata in


45

Pagina 4 din 65


doua ipostaze:

1. competenta profesionala, “alimentata”, la randul sau, de cunostinte profesionale

( partea stiintifica) si de calitati si aptitudini profesionale ( partea artistica a exercitarii

profesiei de baza);

2. competenta manageriala, data de cunostintele de management (stiinta) si

calitatile si aptitudinile manageriale ( arta), ambele obligatorii in proportii variabile,

pentru orice manager, indiferent de amplasarea intr-o ierarhie.

Imbinarea armonioasa a elementelor de definire a competentei creaza

conditii prielnice pentru eficientizarea managementului si a domeniului condus, dupa

cum nesincronizarea lor genereaza ambiguitate si un climat nefavorabil realizarii

obiectivelor. Astfel, rezulta cateva probleme majore care isi asteapta solutionarea:

“patul lui Procust” sau dilema post – titular de post; “principiul lui Peter” si

mecanismele de selectie, incadrare si promovare a personalului; raportul dintre

interese si

competenta si implicarea managerilor in armonizarea lor; “legile lui Parkinson” si

comportamentul managerilor intr-o organizatie.

1. 3 Relatia manager - subordonat

Pagina 5 din 65


In functie de capacitatea managerului de a gestiona relatiile umne din

cadrul organizatiei exista trei tipuri de relatii intre manager si subordonat:

perechea sef – subaltern, marcata de o “prapastie” vizibila intre cel care

conduce si cel care pune in opera deciziile primului. Este o caracteristica a stilurilor

pronuntat autoritare de management;

perechea sef – subordonat, mult mai “normala” in comparatie cu precedenta,

distanta dintre cele doua personaje fiind mult mai redusa, implicarea subordonatului

in

derularea proceselor de management fiind mai consistenta.Este asociata stilurilor

mixte

de management.

perechea manager – colaborator, ce scoate in evidenta o implicare activa,

efectiva si responsabila a celor condusi in procesele decizionale. Caracterizeaza

stilurile

pronuntat participative de management.

In randurile urmatoare vom mentiona cateva dintre diferentele majore

dintre un manager si un executant:

la nivelul sau se manifesta dubla profesionalizare, un manager trebuie sa fie,

Pagina 6 din 65


concomitent, un bun specialist in domeniul in care s–a pregatit si un profesionist in

management;

6

- munca managerului, mai ales a celui plasat in esalonul superior, are un caracter

inedit, situatiile in care acesta este pus, in care este solicitat sa decida sau sa actioneze

fiind inedite; din acest punct de vedere putem afirma faptul ca munca managerului

este

una extrem de interesanta, ce iese din sfera rutinei si provoaca celui care o presteaza o

anumita atractivitate;

- managerul trebuie sa dovedeasca, prin comportamentul sau, ca este un exemplu

pentru cei din jur, mai cu seama pentru cei condusi nemijlocit;

- ponderea cunostintelor de management este, evident superioara in comparatie cu

cele detinute de executanti; insa trebuie sa mentionam faptul ca managementul trebuie

cunoscut nu numai de cei care il exercita, ci si de cei aflati in ipostaza de executanti,

creandu-se astfel premise favorabile pentru “judecarea” realista a muncii managerului,

prin rezultatele obtinute de acesta;

- obiectivele ce revin unui manager sunt superioare obiectivelor subordonatilor,

Pagina 7 din 65


aceasta superioritate manifestandu-se atat prin “cantitatea” elementelor de definire a

posturilor de management si executie, cat si prin importanta lor, mult mai mare in

cazul

managerilor.

Optimizrea raporturilor cu subordonatii reprezinta o modalitate de

amplificare a eficacitatii muncii managerilor si implica actionarea in patru “zone”:

- promovarea unor reguli specifice in raporturile manager – subordonat

- eficientizarea comunicatiilor dintre manager si subordonati

- maximizarea motivarii subordonatilor

- imbunatatirea controlului exercitat asupra subordonatilor

In ceea ce priveste regulile, semnalam:

- sa tratezi pe altii asa cum ai vrea sa fii tratat

- sa respecti personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa

- sa iei oamenii asa cum sunt si nu asa cum iti inchipui ca ar trebui sa fie si, prin

urmare, sa nu astepti de la ei imposibilul

- personalul, preocuparile si aspiratiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte

directe, cat mai frecvente

Pagina 8 din 65


- sa tratezi in mod diferentiat fiecare persoana, cautant sa intelegi colaboratorii, sa

te situezi in locul lor, bazat pe calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile

pe care efectiv le poseda

- sa fii impartial, sa nu “predici”, ci sa dai exemplu personal

- sa fii sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei

- sa respecti intotdeauna cuvantul dat, intrucat managerul trebuie cunoscut ca un

om de cuvant

- orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificarile ce vor afecta

situatia sa in cadrul firmei

- sa actionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea

unui climat de incredere reciproca

- sa utilizezi competentele si responsabilitatile atribuite cu tact, asigurand

impunerea in fata subordonatilor prin autoritatea cunostintelor si nu prin

8

constrangere

zvonurile trebuie combatute prin fapte cunoscute sau verificabile

- comunicarea si aplicarea sanctiunilor trebuie efectuate cu tact

- cand se produc dificultati sau insuccese datorita colaboratorilor, managerul

Pagina 9 din 65


trebuie sa depisteze mai intai partea sa de vina

- recunoasterea calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor performante

ale subordonatilor prezinta un pronuntat caracter stimulator in procesul muncii.

In categoria celor mai importante modalitati de eficientizare a

comunicatiilor semnalam:

- motivarea comunicarii

- motivarea unei comunicari clare, concise

- perfectionarea managerilor

- imbunatatirea capacitatii de exprimare si ascultare

- promovarea, cu prioritate, a unor stiluri participative de management

- perfectionarea structurii organizatorice

- rationalizarea sistemului informational

- informatizarea managementului.

Maximizarea motivarii este, indiscutabil, cea mai importanta modalitate de

imbunatatire a raporturilor cu subordonatii. Se realizeaza, in primul rand, printr-o mai

mare transparenta a elementelor motivationale la care subordonatii au dreptul in

raport

Pagina 10 din 65


cu rezultate si prin regasirea celor trei caracteristici ale motivarii – complexitate,

diferentialitate si gradualitate si, in al doilea rand, prin apelarea unor instrumente

specifice, din care sa nu lipseasca:

9

- rotatia posturilor ( schimbarea periodica a posturilor exercitate de manageri)

- largirea posturilor ( regruparea posturilor si largirea gamei deciziilor si actiunilor

implicate de acestea).

- imbogatirea posturilor ( includerea de sarcini noi care sa amplifice interesul

ocupantilor pentru realizarea lor).

Imbunatatirea controlului completeaza lista de modalitati de optimizare a

raporturilor cu subordonatii. Controlul exercitat de manager pe parcursul derularii

procesului de management si in final trebuie sa se desfasoare in conditiile respectarii

unor reguli minime:

- sa fie constructiv

- sa fie realist

- sa fie continuu

- sa fie cauzal

- sa permita adoptarea de decizii si initierea de actiuni care sa faciliteze

Pagina 11 din 65


imbunatatirea muncii subordonatilor.

4 Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Competenta si maniera de utilizare a acesteia in exercitarea proceselor de

management diferentiaza managerii in mai multe categorii, respectiv tipuri de

manageri

si stiluri de management.

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunostinte, calitati si aptitudini

pe care le poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor

de

10

management.1

Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor,

calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor

procese de munca.

Variabilele in functie de care se fac partajarile intre tipurile de manageri si


11

Pagina 12 din 65


stilurile manageriale sunt foarte multe, dupa cum la fel de numeroase sunt si

elementele

( factorii) de impact asupra operationalizarii lor. Dintre acestea enumeram:

- caracteristicile dimensionale si funtionale ale firmei

- natura proceselor de munca, in principal al celor de executie

- profilul psiho – sociologic al managerului

- atitudinea managerului fata de schimbare, fata de nou

- autoritarismul ( gradul de concentrare a puterii de catre un manager si maniera

de adoptare a deciziilor)

- directivismul ( atitudinea managerului, din punct de vedere al indicatiilor si

sugestiilor, pe parcursul rezolvarii/ exercitarii unor probleme/ sarcini)

- relatia dintre manager si membrii grupului condus

- orientarea managerului in raport de problemele subordonatilor

- metodele si tehnicile de management utilizate

Desi este foarte greu, daca nu imposibil, de evidentiat cel mai semnificativ

criteriu de clasificare a tipurilor de manageri si a stilurilor manageriale, vom mentiona

cateva dintre cele mai importante.

Primul dintre acestea este realizat de Redin si consta in luarea in

Pagina 13 din 65


considerare a caracteristicilor – preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru

contacte

umane, preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis sa delimiteze opt stiluri

manageriale: negativ, birocrat, autocrat, autocrat cu buna – vointa, altruist, ezitant,

promotor si realizator.

In funtie de relatia autoritate – stiluri manageriale deosebim trei tipuri de

manageri, respectiv stiluri manageriale ce se delimiteaza dupa acest criteriu:

participativ,

autoritar si mixt.

Tipul/ stilul participativ vizeaza manageri care: pun accent deosebit pe

relatiile de cooperare, de colaborare; crearea unor conditii favorabile de implicare a

subordonatilor la procesele de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor; folosesc

delegarea si consultarea subordonatilor ori de cate ori este nevoie; usurinta in

stabilirea si

mentinerea contactelor umane; solida competenta profesionala.

La randul sau, tipul/ stilul autoritar implica din partea managerilor:

acordarea unei atentii prioritare relatiilor de autoritate de tip ierarhic; situarea

realizarii

obiectivelor si, implicit, a exercitarii corespunzatoare a sarcinilor pe primul loc in

Pagina 14 din 65


preocuparile acestora; crearea si intretinerea unui climat de austeritate, de neincredere

in

potentialul subordonatilor, acestia fiind tratati ca simplii participanti la realizarea

obiectivelor; folosirea pe scara redusa a delegarii si consultarii subordonatilor.

In sfarsit, tipul/ stilul mixt imbina caracteristicile precedentelor in

proportii variabile, care atesta superioritatea uneia sau alteia din variantele prezentate.

“ Preocuparea pentru sarcini” si “preocuparea pentru oameni” reprezinta

12

un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALA a tipurilor/

stilurilor manageriale.1

R. Blake si J. Mouton au conceput o astfel de grila, cu 81 de patrate, in

care combinarea celor doua dimensiuni enuntate a generat mai multe portrete - robot

de

tipuri de manageri si stiluri de management:

1.1 minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se mentine in

organizatie


13

Pagina 15 din 65


9. 1 eficacitatea operatiilor este cu atat mai mare cu cat munca este astfel

conceputa si derulata incat elementul uman sa intervina cat mai putin posibil

1. 9 accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relatii bune, situatie ce

creaza o organizatie in care ambianta si ritmul muncii sunt confortabile

9. 9 rezultatele sunt obtinute de membrii organizatiei, ce creaza relatii de

incredere si respect

5. 5 valabil pentru o organizatie ce urmareste un echilibru intre necesitatile

productiei si mentinerea moralului salariatilor.

O dezvoltare a acestei teorii au realizat specialistii CEMATT prin

Conceperea unei grile bidimensionale axata pe “preocuparea pentru rezultate, pentru

performanta” si “preocuparea pentru problemele sociale ale salariatilor” rezultand

cinci

portrete – robot: 1. 1 incompetentul; 9. 1 populistul; 1. 9 autoritarul; 9. 9 reformatorul;

5.5 echilibratul/ conciliatorul.

Semnificatia celor cinci portrete – robot este redata in continuare:

incompetentul, caracterizat prin:

- nemultumeste pe toata lumea

- absenta unei strategii realiste

Pagina 16 din 65


- lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri

- neadaptare la schimbarile din mediul ambiant

usor coruptibil

9. 1 populistul, cu urmatoarele particularitati:

- lipsa unui management strategic

- prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale

- tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta a le

firmei le impune

- renuntarea la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele

- apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea

corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici ( productivitate, salariul

mediu etc.)

9 autoritarul, evidentiat prin:

- acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii

- managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida

- este foarte competent profesional

- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati

Pagina 17 din 65


- dezinteres pentru probleme sociale

- disponibilizarea personalului in somaj

- urmareste maximizarea profitului

14

- este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial

9. 9 reformatorul, ale carui caracteristici sunt:

- considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui

parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in

interesul lor

- spirit inovator, creator

- curaj in asumarea riscurilor

- capacitate ridicata de antrenare

- disponibilitate pentru comunicare

- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca

- strategii clare

- masuri preventive de evitare a crizelor

5. 5 echilibratul/ conciliatorul, caracterizat prin:

- compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii

Pagina 18 din 65


- realizeaza performante medii in ambele

- strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta

- abilitate in situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele, dupa

care este mai dur cu acestia

tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor.

Indiferent de clasificare si, implicit, de tipurile de manageri si stiluri de

management delimitate dupa diverse criterii, semnalam faptul ca la nivel de firma

managementul se exercita de oameni ( manageri) cu comportamente atitudinale

diferite,

15

cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective – rezultate – recompense/

sanctiuni. Cele mai eficace tipuri/ stiluri manageriale au la baza manageri cu o

competenta profesionala si manageriala ridicata, data de cunostinte solide in domeniul

managementului, dublate de calitati si aptitudini care sa le permita promovarea si

mentinerea unor relatii adecvate cu subordonatii.

5 Rolul managerului in procesele manageriale

Managerul, ca unul dintre cei mai importanti stakeholderi ai organizatiei

concepe si operationalizeaza strategia acesteia.

Pagina 19 din 65


De asemenea un manager, indiferent de ipostaza in care se afla are

urmatoarele atributiuni in cadrul firmei:

adopta decizii cu o intensitate mai mare sau mai mica, in functie de pozitia pe

care se afla

initiaza actiuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri

amplasati pe un nivel ierarhic superior pozitiei ocupate

deciziile si actiunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influenteaza

deciziile si actiunile altor persoane amplasate, firesc, in ipostaze ierarhice

inferioare managerului; totodata, acestea sunt “produsul” exercitarii proceselor de

management si ale fiecarei functii in parte ( previziune, organizare, coordonare,

antrenare, control – evaluare)

adopta decizii si initiaza actiuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel

superior, acestea urmarind realizarea de obiective si derulandu-se in contextul

unor sarcini, competente si responsabilitati bine precizate, ce dau consistenta

postului ocupat.

16

In cadrul proceselor manageriale, managerul trebuie sa cunoasca si sa

operationalizeze in mod eficient cele cinci functii manageriale ale organizatiei.

Pagina 20 din 65


Managerul urmeaza sa gaseasca raspunsuri la intrebarile: “ce trebuie si ce

poate fi realizat in cadrul organizatiei?” concomitent cu desemnarea resurselor

necesare,

acestea fiind variabilele cheie ale functiei de previziune. Obiectivele, primele

elemente

in care se concretizeaza previziunea, trebuie sa reflecte specificitatea organizatiei, sa

fie

masurabile si – mai ales sa fie realiste.Previziunea are un caracter cvasipermanent, iar

principalele metode utilizate in previzionarea activitatilor agentului economic sunt:

extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie. In conditiile

trecerii la economia de piata, managerul trebuie sa reconsidere abordarea functiei de

previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale

consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing.

Pentru realizarea functiei de organizare, managerul trebuie sa aiba

abilitatea de a combina rational resursele umane, materiale, informationale si

financiare,

la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau astfel

incat efectul sinergetic al acestora sa fie maxim. Tendinta in firmele moderne este, de

a

Pagina 21 din 65


exercita organizarea intr-o viziune supla si flexibila, urmarind diminuarea dimensiunii

aparatelor manageriale si cresterea eficacitatii acestora.

Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce

depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor, de nivelul

de

de pregatire al acestora, de realismul obiectivelor si de stilul de management.

Realizarea

coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor organizatiei o pronuntata

suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate.

17

Managerul isi demonstreaza talentul, mai ales prin desfasurarea unei

antrenari eficace, care consta in adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui

salariat,

eliminand abordarea nivelatorie, standardizata, ce “stimuleaza” neimplicare, efort

minim,

ineficienta. Calitatea antrenarii, care trebuie sa fie complexa, diferentiata si graduala,

conditioneaza concretizarea eficienta a celorlalte functii manageriale.

In cadrul functiei de control – evaluare, managerul trebuie sa raspunda la

intrebarea “cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?”. Astfel acesta necesita sa:

- masoare realizarile

Pagina 22 din 65


- compare realizarile cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind

abaterile produse

- determine cauzele care au determinat abaterile constatate

- efectueze corecturile care se impun, inclusiv sa actioneze, pe masura

posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

H. Mintzberg1, pe baza unor aprofundate cercetari de teren, ajunge la

concluzia ca munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist si mai riguros

descrisa

nu prin prisma celor cinci functii ale managementului, asa cum se procedeaza

indeobste,

ci prin identificarea si analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. Acesta

deceleaza

10 roluri, pe care le grupeaza pe trei domenii, la ultimul domeniu, cel decizional,

Cyntia

Pavett si Alan Lau2 au mai inclus un rol – de expert tehnic.

In cele ce urmeaza vom mentiona rolurile managerului in viziunea lui

Mintzberg:

INTERPERSONALE

2 O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2001, ( citat dinC. Pavett, A. Lau, A Comparative Analysis of Resources and Development Managerial Across Two Sectors, in Journal of Management Studies, nr. 22, 1985).

18

Pagina 23 din 65


reprezentare

leader

contactor de persoane

INFORMATIONALE

monitor

diseminator de informatii

purtator de cuvant

DECIZIONALE

intreprinzator

manuitor de disfunctionalitati

alocator de resurse

negociator.

6 Managerul si statutul sau in societatea romaneasca

Dupa revolutia din 1989, rolul managerului in societatea romaneasca s-a

amplificat din ce in ce mai mult, in special datorita schimbarii sistemului politic si

social,

a trecerii de la o economie centralizata bazata pe proprietatea de stat la o economie de

Pagina 24 din 65


piata, axata pe proprietatea privata si libera initiativa.

Conducatorul in perioada comunista avea un rol dublu, primul de director

al intreprinderii, menit sa realizeze planurile centralizate care i se impuneau si cel de

al

19

doilea de activist de partid, implicat in viata politica si “fortat” sa propage idealurile

comuniste.

Prima caracteristica a managerului dinainte de 1989 este ingradirea

libertatii decizionale si actionale manifestata in procesele manageriale.Intr-o incercare

de

schitare a propriului profil efectuata in anii 80 pe baza raspunsurilor primite in cadrul

cercetarii1 profesorilor O. Nicolescu si Corneliu Russu primele cinci elemente ce

caracterizeaza in opinia acestora conducatorul de intreprindere eficace sunt : nivelul

politico-ideologic ridicat, consecventa in atingerea obiectivelor, capacitatea de a lua

decizii eficace, temeinice cunostinte in domeniul conducerii si capacitatea de a lucra

in

colectiv.In acea perioada existenta proprietatii de stat a condus la constituirea unor

1 O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura politica, Bucuresti, 1980

20

Pagina 25 din 65


intreprinderi mamut, ineficiente, dar si la lipsa de interes a cadrelor de conducere

provocata de motivarea slaba a acestora.

De asemenea, mai putem mentiona ca din cercetarea mai sus amintita a

reiesit preponderenta cadrelor de conducere cu profil tehnic, in esantionul analizat

doar

doi din cei peste o suta analizati avand pregatire economica, ceea ce a contribuit in

mare

masura la lipsa de viziune economica a subiectilor respectivi.In concluzie, mai putem

adauga modalitatile empirice folosite de acestea, dar si prestigiul de care se bucurau

impreuna cu membrii conducerii partidului comunist.

Dupa revolutie, chiar daca procesul de schimbare a sistemului politic,

social, economic a fost greoi, reflectandu-se intr-un deceniu plin de inconstanta si

lipsit

de viziune, nu putem trece cu vederea aparitia in ultimii ani a managerilor

profesionisti,

ca urmare a aparitiei multinationalelor si a schimbarii de mentalitate.

Primii ani dupa revolutie au fost cenusii, restructurarea si reforma din

economie mult prea lente si aceste metehne s-au reflectat si pe plan managerial, unde

au

continuat multa vreme sa activeze acelasi tip de conducatori comunisti, lipsiti de

Pagina 26 din 65


viziune si avand cunostinte, calitati si aptitudini limitate.

Odata cu incercarea Romaniei de a lua parte activ la procesul de

globalizare si de integrare euro-atlantica, au aparut si primele firme multinationale,

dornice sa exploateze si sa valorifice posibilitatile uneia dintre cele mai mari piete din

punct de vedere al consumatorilor din Europa.In acelasi timp se constata o schimbare

de

mentalitate a noilor generatii de manageri, care devin tot mai constienti de

“investitiile”

necesare in scopul educarii din punct de vedere managerial si profesional.

Desi,la inceput companiile multinationale erau conduse numai de straini,

odata cu socul rupturii de trecut, putem sesiza manageri romani din ce in ce mai

competenti si bine pregatiti care bat la usile conducerii marilor companii

internationale

din Romania.

Intreprinderile mamut comuniste au inceput sa se restructureze si sa se

privatizeze, conducerile lor au fost schimbate de catre noii actionari si a rezultat o

scadere

drastica a datoriilor acestora catre stat, iar pentru cele nerentabile inchiderea lor, un

Pagina 27 din 65


important rol jucandu-l aparitia pe scena manageriala a managerilor romani

profesionisti,

bine pregatiti din punct de vedere profesional si managerial, cu un spirit de echipa

dezvoltat, poligloti pentru a face fata globalizarii si capabili sa dezvolte un

management

participativ eficient.

21

Nu putem trece cu vederea situatia intreprinderilor mici si mijlocii, care

prezinta importante elemente specifice abordate prin intermediul intreprinzatorului-

manager in comparatie cu managerul - salariat care este de obicei factorul primordial

al

organizatiilor mari. In acest scop apelam la o sinteza a trasaturilor semnificative ce

diferentiaza intreprinzatorul-manager comparativ cu managerul-salariat formulata de

unul dintre cei mai cunoscuti specialisti europeni in domeniul intreprenorial,

britanicul Alan

Gibb1, profesor la Durham Business Scholl:

independenta decizionala si actionala

1 O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001(citat din A. Gibb, Borrowing from Small Business- towards a New Model for Corporate Entreprenorial Organisation Design, in Structures and Strategies in SME’ s as Impact of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329).

22

Pagina 28 din 65


competente de control superioare

resurse limitate

dependenta mai mare de mediul firmei

relatii mai apropiate cu consumatorii, clientii si distribuitorii firmei

potential mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activitati

responsabilitati superioare

sfera potentiala mai cuprinzatoare a activitatilor de realizat

set mai larg de activitati pe care sa-l domine in mod individual

constientizarea sporita a interdependentelor economico-manageriale ale firmei

sfera mai cuprinzatoare de activitati pentru a le schimba

utilizare de mai multe modalitati comunicationale informale

expunere individuala de dimensiuni superioare

implicare mai puternica in networkingul social si familial

Analiza specificitatilor intreprenorial-manageriale mai sus amintite releva

coexistenta, aparent paradoxala, a mai multor elemente manageriale de diferentiere

fata

de managerul-salariat, ce pot fi sintetizare astfel:

Pagina 29 din 65


posibilitati net superioare de exprimare si realizare personala

restrictii mai mari endogene si exogene in ceea ce priveste resursele utilizabile

pronuntatul caracter relational al activitatilor sale, cu o incarcatura afectiva

superioara

primatul “savoir-change”-ului1, comparativ cu “savoir”-faire-ul, care se

considera a fi o trasatura definitorie a managerilor competenti.

In final vom prezenta principalele caracteristici2 ale intreprinzatorului

roman:

varsta: 30,5 % intre 31-40 ani; 30,7 % intre 41-50 de ani; persoanele mature si

cele de varsta mijlocie predomina

intreprinzatorii barbati reprezinta majoritatea, cu o pondere de 75,5 %

intreprinzatorii cu pregatire tehnica(48,3 %) si economica(27,6 %) sunt

majoritari

peste 60 % dintre intreprinzatori au o vechime de peste 10 ani

intreprinzatorii casatoriti reprezinta peste trei sferturi

comertul este cel mai frecvent – peste 65 %

1 O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001(citat din J. Charze, Le Grand Ecarte – Les debuts de l’ entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165).

Pagina 30 din 65


gradul de implicare a membrilor familiei intreprinzatorului ridicat, in peste 60

% din IMM-uri

peste 50 % din intreprinzatori au unul sau mai multi parteneri de afaceri

aproape jumatate dintre intreprinzatori muncesc peste 60 ore saptamanal.

Conducatorul secolului 21 – manager sau leader ?

In primul rand trebuie sa mentionez ca leaderii au avut intotdeauna un rol esential in

viata politica, economica si sociala a societatii, contribuind atat la progresul, cat si la regresul

acesteia. Leaderul este persoana care stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai

multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in

vederea realizarii lor.1

Dupa cum stim, managerul este o persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor

si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci

adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si

operational al altor persoane.

Leadershipul, caracteristica principala a unui leader, presupune un minimum de

calitati native, care, printr-o pregatire adecvata, pot fi sensibil potentate, ceea ce se reflecta in

amplificarea substantiala a influentei leaderului asupra celor din jur, subordonata atingerii

anumitor obiective.Ca o concluzie a celor mentionate, putem spune ca leadershipul are in

vedere indeosebi dimensiunea umana a managementului, in special latura de implicare sau

antrenare a unui grup de persoane de catre un leader, in timp ce managementul confera o

sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci functii ale conducerii,

leadershipul constituind, in fapt, o componenta a sa, conturata indeosebi in implicarea de

catre manager a unui grup de persoane in realizarea unor sarcini.

Asa cum subliniau Elliot Jacques si Stephen Clement, doi specialisti “esenta ierarhiei

manageriale se afla in rolurile managerului care intotdeauna contin, ca una dintre


24

Pagina 31 din 65


componentele sale majore, leadershipul. Un bun management include un competent

leadership ca o parte integrala a sa, fara de care managementul nici nu exista”.

Conducatorul secolului 21, in viziunea mea reprezinta o personalitate complexa, bine

informata, capabila sa ia deciziile cele mai bune in conditii de constrangere din partea

mediului ambiant, cu un spirit de echipa dezvoltat si nu in ultimul rand foarte pragmatica.

In legatura cu dilema manager sau leader, cred ca un bun manager este si un leader

exponential, deoarece fara stiinta abordarii resurselor umane orice activitatea economica ar

claca.

25

Capitolul 2: Metode si tehnici de analiza a activitatii managerilor

2. 1 Prezentarea de ansamblu a metodelor si tehnicilor manageriale

2. 2 Metoda chestionarului utilizata in management

2. 3 Tehnici de analiza si interpretare a rezultatelor cercetarii

2. 4 Prezentarea chestionarului

26

Capitolul 2: Metode si tehnici de analiza a activitatii managerilor

2. 1 Prezentare de ansamblu a metodelor si tehnicilor manageriale

In primul rand trebuie spus ca sistemul metodologico-managerial sau

Pagina 32 din 65


sistemul de metode si tehnici manageriale contine ansamblul de sisteme (metode

complexe), metode si tehnici utilizate in conceperea si exercitarea functiilor si

relatiilor

manageriale in cadrul unei organizatii.

Sistemul managerial (metoda manageriala complexa) este o constructie

manageriala coerenta, riguroasa si complexa, cu faze, componente, reguli precis

conturate,prin intermediul careia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor

manageriale dintr-o organizatie sau o parte apreciabila a acestora.1

Metoda manageriala este o constructie manageriala coerenta si riguroasa,

ce incorporeaza faze, componente, reguli precis conturate, prin intermediul careia se

exercita un segment restrans al proceselor sau relatiilor manageriale dintr-o

organizatie,

cu efecte localizate de regula la nivelul unui numar redus de manageri si

compartimente

din organizatie.

Dintre cele mai frecvent folosite metode manageriale in activitatea

managerilor putem aminti: diagnosticarea manageriala, sedinta, delegarea, tabloul de

1 O. Nicolescu, ,Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

27

Pagina 33 din 65


bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc.

Tehnica manageriala este o constructie manageriala relativ simpla, prin

intermediul sau exercitandu-se o anumita sarcina de conducere, impactul sau

limitandu-se

la nivelul unui manager.Dintre tehnicile manageriale utilizate in activitatea

managerului

mentionam, cu titlu exemplificativ, graficul de munca saptamanal al managerului,

aprecierea functionala, analiza postului.

Analiza diagnostic poate fi definita ca acea metoda folosita in activitatea

managerului, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si

executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si,

respectiv,

slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in

recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Sedinta este cea mai fercvent utilizata metoda in activitatea managerului,

dar din pacate adesea este tratata superficial, nefiind considerata intotdeauna ca o

metoda

a managementului stiintific. In esenta, sedinta consta in reunirea mai multor persoane

Pagina 34 din 65


pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii

in

comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. In functie de continut,

sedintele se clasifica in mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonizare,

de

explorare si eterogene. In vederea obtinerii de catre manageri a unor efecte maxime in

cadrul desfasurarii unei sedinte vom enumera principalele reguli1 necesare in functie

de

fiecare faza a sedintei:

“Deschiderea sedintei”

deschiderea sedintei la ora comunicata in prealabil participantilor;

formularea clara a obiectivelor sedintei;

prezentarea ideilor la modul pozitiv;

folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atentiei participantilor ideile

emise

limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;

stabilirea, de comun acord cu participantii, daca exista pericolul unor luari de

cuvant excesiv de lungi, a duratei totale a sedintei si a duratei maxime a unei luari

1 O. Nicolescu, ,Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

28

Pagina 35 din 65


de cuvant.

“Derularea sedintei”

sublinierea contributiilor in idei noi, solutii eficiente etc., astfel incat sa

stimuleze participarea activa si cat mai substantiala a celor prezenti la indeplinirea

scopurilor urmarite;

calmarea spiritelor infierbantate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a

preintampina sau elimina in faza incipienta momentele de tensiune;

interventia prompta, in vederea stoparii peroratiilor inutile pentru solutionarea

problemei abordate, a divagatiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezinta

un aport, ci doar o punere in evidenta a cunostintelor, meritelor unor persoane;

imprimarea unui ritm care sa asigure incadrarea indurata stabilita, concomitent

cu realizarea scopurilor urmarite.

“Inchiderea sedintei”

- limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor;

interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si,

concomitent, sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere

exprimate, facilitand retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei

Pagina 36 din 65


managementului fata de acestea;

29

- elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza in

numeroase intreprinderi din tarile dezvoltate, sa fie transmise si in scris

participantilor,

cel mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.

Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din

sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si

responsabilitatea

corespunzatoare.1 Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

insarcinarea, atribuirea competentei formale si incredintare responsabilitatii.

Problema-

cheie in utilizarea cu succes a delegarii, in rationalizarea procesului decizional este

solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere-control. Ne referim la increderea pe

care subordonatul simte ca o are managerul in el si la controlul pe care ultimul il

efectueaza asupra colaboratorului sau. Pentru o solutionare corespunzatoare a dilemei

incredere-control, deci pentru o utilizare eficienta a delegarii ca o metoda de crestere a

1 O. Nicolescu, Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

Pagina 37 din 65


rationalitatii procesului decizional, este necesar sa se respecte urmatoarele reguli2 :

- sa nu se delege realizarea de decizii de importanta majora – in special cele

strategice, tactice sau cu implicatii umane – ale caror consecinte esentiale sunt dificil,

daca nu chiar imposibil de evaluat in mod adecvat de catre colaboratori;

- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor

delegate, astfel incat colaboratorul in cauza sa cunoasca precis parametrii

organizatorici

ce conditioneaza conceperea si aplicarea deciziilor implicate;

- crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica unui climat de incredere in

posibilitatile colaboratorilor de a adopta decizii, de a solutiona probleme, acceptand si

posibilitatea comiterii de greseli;

- definirea cat mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin precizarea de la

inceput a unor criterii clare si intr-o proportie cat mai mare comensurabile pentru

deciziile implicate;

- verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor

obtinute, a masurii in care deciziile au determinat atingerea obiectivelor, respectand


30

Pagina 38 din 65


competentele si responsabilitatile acordate respectivului colaborator.

Tabloul de bord reprezinta o noua metoda importanta in activitatea

managerului si consta intr-un ansamblu de informatii pertinente referitoare la

rezultatele

obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si

transmisa

operativ beneficiarilor.

De asemenea un rol deosebit in activitatea managerului il joaca metodele

si tehnicile de stimulare a creativitatii personalului, metodele si tehnicile manageriale

prin costuri si nu in ultimul rand metodele si tehnicile decizionale specializate. Dintre

acestea cele mai cunoscute sunt: arborele decizional, simularea decizionala,

brainstorming,

metoda Delphi, metoda pe comenzi si analiza valorii.

Cunoasterea si aplicarea adecvata a metodelor si tehnicilor mentionate

sunt vitale pentru obtinerea unei eficiente ridicate a activitatii manageriale din cadrul

organizatiei.

31

2 Metoda chestionarului utilizata in management

Chestionarul este un instrument de observare si corelare a datelor prin

Pagina 39 din 65


intermediul unei liste de intrebari.1 Modalitatile de colectare a raspunsurilor (datelor,

informatiilor) difera insa in functie de natura chestionarului. Din acest punct de

vedere

distingem: chestionarul de interviu si chestionarul autoadministrat.

Anumite tipuri de interviu apeleaza la chestionar ca instrument de lucru.

Nota distinctiva a chestionarului de interviu consta in faptul ca administrarea lui se

face

in prezenta si de catre insusi operatorul de interviu. Sarcina acestuia este aceea de a

pune

intrebarile din chestionar subiectilor si de a nota raspunsurile pe foaia de raspuns

dinainte

pregatita (foaia de raspuns nu comporta nici o identificare a subiectului, interviul fiind

in

acest caz anonim si privat).

Interviul prin chestionar este cea mai costisitoare dintre tehnicile de

colectare a datelor, intrucat reclama contactul direct cu subiectul al unui numar relativ

mare de specialisti de inalta calificare. Avantajele precumpanesc: calitate superioara a

informatiilor, datorate contactului direct cu subiectii si profesionalitatii cercetatorului,

1 Toma Roman, Introducere in sociologia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1997

32

Pagina 40 din 65


reduce considerabil numarul de non-raspunsuri.

Pentru chestionarul autoadministrat, elementul care face diferenta consta

in faptul ca subiectul insasi raspunde in scris, completand un buletin (foaie de

raspuns)

care i-a fost trimis pe diferite cai:

chestionarul prin posta, procedeul de colectare a datelor cel mai utilizat;

2. chestionarele remise colectiv, atunci cand exista posibilitatea de a reuni

subiectii: organizatii, scoli, armata;

3. chestionarul remis individual, atunci cand nu exista posibilitatea de a reuni

subiectiii.

Chestionarul poate fi subordonat fie interviului, fie direct anchetei (situatie

in care functioneaza ca tehnica), fie in colaborare cu alte tehnici. Definitia curenta

data

chestionarului ca fiind o lista de intrebari ar putea duce la concluzia gresita ca avem

de-a

face doar c-un simplu mijloc de culegere a informatiilor.

Astfel, chestionarul este, in primul rand, un instrument conceptual,

cercetatorul nu actioneaza la intamplare asupra faptelor brute, ci opereaza in prealabil

un

Pagina 41 din 65


decupaj conceptual al realitatii, care nu coincide cu perspectiva observatorului

neinitiat.1

Aceasta presupune mai intai existenta unor ipoteze de cercetare, pe baza carora se

elaboreaza un sistem de indici operationali. Fiecare intrebare inclusa in chestionar este

destinata sa acopere un concept, analizat in dimensiuni, caracteristici, atribute. In

acelasi

timp, elaborarea intrebarilor presupune utilizarea sistemului de valori si atitudini,

cunoasterea diferitelor modele de comportament, stabilirea corelatiilor dintre

variabile.

In sfarsit, in calitatea sa de instrument conceptual, chestionarul asigura

indeplinirea cerintelor stiintifice de comparabilitate si control al rezultatelor cercetarii,

sub raportul validitatii si fidelitatii, intr-un cuvant obiectivitatii stiintifice.

Etapele de elaborare a chestionarului sunt:

delimitarea obiectivelor cercetarii

stabilirea continutului intrebarilor

alegerea tipurilor de intrebari

reducerea intrebarilor

1 Raisa Radu, Sociologie economica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999

33

Pagina 42 din 65


succesiunea intrebarilor.

Pentru prima etapa manualele de specialitate recomanda urmatoarele reguli1 de

care trebuie sa se tina seama la alcatuirea unui chestionar:

Aceasta intrebare este necesara? In ce chip va fi utila?

Poseda subiectii datele si informatiile necesare ca sa poata raspunde la

intrebare?

Intrebarea este indeajuns de corecta, de specifica, de apropiata de experienta

personala a indivizilor?

Sunt necesare intrebari separate pentru a acoperi in mod adecvat continutul

unei intrebari?

Continutul intrebarii inclina cumva intr-o singura directie, adica accentueaza

sensul intrebarii astfel incat sa-i schimbe echilibrul?

Subiectii vor da informatiile cerute?

Intrebarile cuprinse in chestionar pot fi de mai multe tipuri2.

Dupa continut, intrebarile pot fi:

1Toma Roman, Introducere in sociologia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1997

2 Raisa Radu, Sociologie economica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999

34

Pagina 43 din 65


Intrebari factuale, prin care obtinem date faptice, subiectul urmand sa ne dea

informatii in legatura cu: interlocutorul insusi ( compozitia familiei sale, profesia,

venitul,

folosirea timpului liber); oamenii sau grupurile sociale pe care le cunoaste subiectul

(prieteni, vecini, colegi de munca, de sport); aceasta categorie de intrebari factuale nu

trebuie confundata cu intrebarile de opinie; evenimente pe care subiectul le-a trait, la

care

a asistat sau la care a fost participant activ.

Intrebarile de tip factual sunt cele mai frecvent intalnite. Ele sunt mai

obiective si mai exacte fata de alte tipuri de intrebari (de opinie, de exemplu), nu

ridica

probleme de validitate si sunt usor de codificat.

Intrebari de opinie, acest tip de intrebari se poate reduce la schema “Ce credeti…?”.

Prin natura lor, ele furnizeaza raspunsuri accentuat subiective, fiind frevent utilizate in

cazul anchetelor de opinie.

Intrebari cu privire la comportament, sunt menite sa aduca informatii cu privire la

comportamentul prezent, trecut si chiar ipotetic. Apar dificultati cu privire la

sinceritate

atunci cand este vorba de comportamente deviante.

Pagina 44 din 65


Intrebari referitoare la atitudini, definirea acestui tip de intrebari nu este intotdeauna

usoara, deoarece atitudinile se interfereaza uneori cu opiniile si motivatiile.

Intrebari referitoare la motivatii, care se bazeaza de obicei pe schema “De ce…?”.

Delimitarea si definirea tipurilor de mai sus nu are in vedere procesul de

culegere a informatiilor, ci conceptualizarea.

Dupa forma:

Clasificarea intrebarilor dupa forma, are, de fapt, in vedere forma

raspunsului trebuie ca cel interogat sa raspunda cu propriul vocabular, in mod mai

mult sau

mai putin liber sau, dimpotriva, el trebuie sa aleaga, dintre raspunsurile gata facute pe

acela

care corespunde cu opinia sa (sau care se apropie cel mai mult de aceasta). In primul

caz avem

de-a face cu intrebari cu raspuns deschis sau liber, iar in cel de al doilea caz

intrebarile

35

comporta intrebari inchise ( adica limitate sau fixate dinainte).

1. Intrebari cu raspuns deschis. La intrebarea cu raspuns deschis sau liber,

Pagina 45 din 65


problema care este pusa subiectului este structurata, dar raspunsul nu a fost in

prealabil

structurat prin chestionar. De aceea, i se lasa subiectului libertatea de a-si structura

raspunsul, adica sa se exprime in limbajul sau propriu, sa dea amanunte, chiar sa-si

comenteze

raspunsul. De asemenea, raspunsul subiectului nu este limitat in timp. Spre deosebire

de

intrebarile cu raspuns inchis, o intrebare cu raspuns deschis face posibila o

multitudine de

reactii de raspuns din partea subiectilor, la stimulul verbal.

Folosirea intrebarilor cu raspuns liber prezinta numeroase avantaje:

- lasa intrebarilor intreaga amplasare, subiectul este incurajat sa dea raspunsul in

forma

in care ii convine

- permite subiectului sa arate care este modul sau de a privi problema si, totodata, sa

dezvaluie motivatia subiectului

- favorizeaza raspunsurile spontane ale subiectilor, ceea ce ne furnizeaza un plus de

informatii cu privire la nivelul cultural sau asupra gradului de competenta al celor

interogati

uneori putem sa obtinem informatii mai exacte prin intrebari deschise decat prin

Pagina 46 din 65


intrebari cu raspuns inchis.

Intrebarile deschise prezinta si unele dezavantaje, printre care se enumara, in

primul rand dificultatile de codificare ( si uneori chiar imposibilitatea codificarii). Din

aceasta

deriva un alt inconvenient: prelucrarea datelor reclama mai mult decat atunci cand

intrebarile

sunt precodificate ( ca in cazul intrebarilor inchise).

2. Intrebari cu raspuns inchis. In cazul intrebarilor cu raspuns inchis, nu

36

numai intrebarea , ci si raspunsul este structurat prin chestionarul de interviu.

Posibilitatile de raspuns sunt astfel limitate la categoriile prestabilite si precizate in

scris prin

formularul de interviu si ca urmare, reactiile la stimulul verbal sunt ingradite. In acest

caz, cel

ce aplica chestionarul de interviu indeplineste dubla calitate de operator de interviu si

codificator ( inregistrarea raspunsurilor si contopirea lor se simplifica intr-o singura

operatie).

Subiectului i se poate oferi spre alegere fie o singura varianta de raspuns, fie doua sau

mai

multe alternative. Astfel in cazul intrebarilor cu raspunsuri policotomice sau scietive,

Pagina 47 din 65


subiectul are posibilitatea sa aleaga raspunsul dintr-o gama mai larga de alternative

( mai mult

de doua).

Valoarea intrebarilor inchise rezulta in primul rand din faptul ca prin ele se

faciliteaza controlul asupra proceselor de culegere a datelor. In al doilea rand,

constituie un

mare avantaj intr-o singura operatie a inregistrarii raspunsului si codificarii, pentru ca

aceasta

simplifica mult procedura prelucrarii datelor.

Printre dezavantajele intrebarilor cu raspunsuri precodificate, trebuie sa

mentionam ca prin prestabilirea categoriilor de raspuns se falsifica total sau partial,

adevarata

reactie de raspuns a subiectilor. In fine, o alta critica adusa intrebarilor precodificate

se refera

la marea cantitate de informatie care se pierde tocmai datorita ingradirii libertatii de

raspuns

lasate subiectilor.

Utilizarea intrebarilor inchise si deschise, precum si modalitatea imbinarii

lor in cadrul aceluiasi chestionar de interviu, trebuie decisa luand in consideratie

punctele

Pagina 48 din 65


forte si limitele lor, concomitent cu obiectivul cercetarii, natura si amploarea sa, tipul

de

informatii cerute de la intervievati.

37

Dupa functia instrumentala:

Tipurile de intrebari de care ne-am ocupat pana acum aveau rolul de a furniza

informatii de diverse tipuri: factuale, de opinie , comportamentale, motivationale, in

afara de

aceste tipuri de intrebari, intr-un chestionar de interviu exista si intrebari care

indeplinesc

funtii instrumentale, nefiind legate direct si in mod expres de provocarea de

raspunsuri din

partea subiectilor. Din punct de vedere instrumental, astfel de intrebari sunt menite sa:

capteze interesul subiectilor

faciliteze trecerea de la o tema la alta in cursul interviului

structureze cadrul rational al perceperii stimulilor

impiedice “contaminarea” unor raspunsuri, datorita asa-numitului efect de iradiere

Principalele tipuri de intrebari instrumentale sunt:

- intrebarile introductive, care au ca scop sa trezeasca interesul celor interogati si sa-i

Pagina 49 din 65


determine sa raspunda cu bunavointa de-a lungul desfasurarii interviului

intrebarile de trecere (sau de pasaj) se folosesc cand vrem sa evitam trecerea

brusca de la o tema la alta, de la o baterie de intrebari la alta

intrebarile tampon au rolul de a impiedica influenta unor intrebari puse anterior

asupra celor care vor urma sau influenta datorata gruparii alaturata a intrebarilor (efect

de

plasare)

intrebarile de filtraj indeplinesc functii deosebit de importante, caci cu ajutorul

lor putem divide colectivitatea de subiecti in subgrupuri, delimitate dupa caracteristici

sau

insusiri comune

- intrebarile capcana sunt folosite pentru a depista subiectii, urmand ca acestia sa

38

fie exclusi din interviu

intrebarile sonda ocupa o pozitie intermediara intre intrebarile instrumentale si

intrebarile prin care se obtin informatii.

Intrebari directe si indirecte:

Clasificarea intrebarilor directe si indirecte are in vedere capacitatea de

Pagina 50 din 65


masurare a stimulilor informationali. Deosebirea rezida din faptul ca in timp ce

intrebarea

directa nu ascunde subiectului intentia intrebarii, intrebarea indirecta, dimpotriva, nu

permite subiectului sa-si dea seama de intentia intrebarii. In general, se recurge la

intrebari

indirecte in cazul studierii motivatiilor, a opiniilor subiectului despre ceilalti membri

ai

grupului sau primar, a relatiilor interpersonale. Formularea si manuirea intrebarilor

indirecte este mai dificila decat a celor directe si reclama multa finete psihologica

din partea cercetatorului.

Redactarea si stabilirea succesiunii intrebarilor presupune un efort

imaginativ de definire a masei indivizilor chestionati din perspectiva trasaturilor lor

culturale

definitorii.

3 Tehnici de analiza si interpretare a rezultatelor cercetarii

Tehnicile si procedeele prezente in continuare1, au fost selectate avand in

vedere nu numai importanta lor metodologica, ci si posibilitatea folosirii lor de catre

economisti, mai ales in cercetarile industriale dedicate conducerii si luarii de decizii la

nivel

de intreprindere, navetismul si absentismul, motivatiei si satisfactiei in munca si altele

Pagina 51 din 65


analoage.

Scalarea. Necesitatea de a obtine o mai mare precizie in enunturi a condus

in ultimele decenii la incercari de a prinde atitudinile si comportamentele nu numai

din punct

de vedere calitativ, ci si de a le descompune in elemente esalonate, gradate astfel ca sa

devina posibila masurarea lor cantitativa. Precizia rezultatelor creste daca aceste

clasari

sunt efectuate cat mai progresiv, ca de exemplu prin compararea elementelor doua

cate doua.

Se disting mai multe tipuri de scali:

scale nominale ( scoruri identice care desemneaza pozitii identice)

scale ordinale ( succesiunea scorurilor corespunde intensitatii proprietatii

masurate)

scale de intervale ( intervalele intre scoruri sunt egale cu intervalele intensitatii

proprietatii

scale rationale ( raporturile intre scoruri corespund cu raporturile intensitatii

proprietatii).

Tehnici iterative. Daca in stiintele naturii cercetarile importante pot fi

Pagina 52 din 65


oricand reiterate, in stiintele sociale reiterarea devine uneori dificila si chiar

imposibila de

realizat. A reitera o cercetare inseamna a o repeta in conditii total sau partial identice.

Observatia indirecta. Aceasta poate fi considerata ca o firma de

observatie posterioara desfasurarii unui fenomen. Ea reprezinta o tehnica de tip non-

reactiv,

deoarece cercetatorul nu intervine decat dupa ce faptele s-au consumat intr-un trecut

mai mult

sau mai putin indepartat si ca urmare, cercetatorul nu influenteaza fenomenele. Din

acest

punct de vedere, observatia indirecta se aseamana cu experimentul ex post facto.

Observatia

indirecta metodica si observatia prin intermediul unui informator sunt cele doua forme

mai importante ale observatiei indirecte.

40

Analiza secundara. Uneori o cercetare se poate organiza fara sa se fi cules

date in prealabil, dar valorificand materiale oferite de cercetari sociologice anterioare,

prin

asa-numita analiza secundara. In cursul unei analize secundare se studiaza stocuri de

date

colectate de alti cercetatori pentru un anumit scop. Analiza secundara consta dintr-un

Pagina 53 din 65


complex de proceduri si tehnici de analiza prin care recuperam “subprodusele” mai

importante

dintr-o investigatie destinata de obicei unor scopuri practice immediate.

Experimentul ex post facto. Este impropriu numit “experiment” intrucat

este vorba de un procedeu de analiza, care consta in tratarea statistica a unor date

oferite de

observatie, in scopul reconstituirii factorilor sau variabilelor care ar fi putut influenta

o situatie

cunoscuta.

Analiza de continut. Este o tehnica cu ajutorul careia se pot studia cu inalt

grad de obiectivitate valorile, atitudinile, orientarile generale si alte produse ale

culturii. Se

intrebuinteaza doua mijloace principale:

analiza cantitativa a continutului, care se refera la frecventa cu care anumite

unitati culturale apar reproduse in obiectul studiat

analiza calitativa de continut se concentreaza asupra structurii fenomenului

cultural examinat si a raporturilor cu societatea in care se prezinta.

Metoda chestionarului se utilizeaza in management la nivelul ansamblului

procesului de management si al sistemului de management.

Pagina 54 din 65


41

2. 3 Prezentarea chestionarului

Chestionarul nostru intitulat “Managerul si rolul lui in procesele

manageriale” are ca principale obiective: reliefarea profilului managerului roman al

anilor 2000 si analiza caracteristicilor activitatii manageriale desfasurate de

managerul

roman.

De asemenea rezultatele obtinute pe baza acestui chestionar, vor fi utilizate

pentru a realiza o paralela intre managerul roman al anilor 2000 si managerul roman

anilor 80.

Continutul chestionarului nostru cuprinde 29 de intrebari, marea majoritate

a acestora fiind intrebari cu raspuns inchis deoarece se faciliteaza controlul asupra

procesului de culegere a datelor si se simplifica mult procedura prelucrarii datelor.

42

Managerul si rolul lui in procesele manageriale

Numele si prenumele :

Profesia: ………………………………………….

Pagina 55 din 65


Postul: …………………………………………….

Varsta: ………………..

Firma in care lucrati: -denumire: ……………………………………..

Marimea firmei in care lucrati (incercuiti):

a.1-9 salariati

b.10-49 salariati

c.49-250 salariati

d.peste 250 salariati

Facultate absolvita: ……………………………………………………..

Studii aprofundate: ……………………………………………………….

Atestate recunoscute international: ……………………………………….

Limbi straine cunoscute: …………………………………………………..

Cunostinte PC(computer): ………………………………………………….

Experienta profesionala:

………………………………………………………………….

13.De cand activati in cadrul companiei? …………………………….

14.De cat timp detineti actuala functie? ……………………………….

15.Care sunt principalele calitati ale dumneavoastra? Numerotati-le cu cifre de la 1 la

10, in functie de importanta pe care le-o atribuiti (1= max. ; 10= min. )

Pagina 56 din 65


capacitatea de a se perfectiona continuu

experienta in conducere

cunostinte psihosociologice

capacitatea de a decide

cunostinte manageriale

cunostinte economice

spirit de echipa

abordare “agresiva” a solutionarii problemelor

cunostinte tehnice

dorinta de a conduce

16.Indicati cat utilizati, in medie, zilnic din timpul dumneavoastra de lucru ( in

procente) pentru:

rezolvarea corespondentei

efectuarea de convorbiri telefonice

participarea la sedinte

contacte directe cu furnizori, beneficiari, reprezentanti ai celorlalte firme

informarea si documentarea tehnic-stiintifica de specialitate

efectuarea de lucrari de rutina

conceperea de noi produse si tehnologii

perfectionarea produselor si tehnologiilor existente

coordonarea si controlul intocmirii de catre subordonati a lucrarilor

Total

17.Ce factori conditioneaza climatul dumneavoastra de munca? Numerotati cu cifre

de la 1 la 9, in functie de importanta pe care le-o atribuiti (1= max.; 9= min.).

cunoasterea reciproca, temeinica a cadrelor de conducere

stilul managerului

modul de transmitere a deciziilor

cultura organizationala

conditiile de munca

Pagina 57 din 65


competenta cadrului de conducere

realismul sarcinilor trasate

“tonul” convorbirilor si dezbaterilor

informarea periodica si completa a personalului asupra principalelor

probleme ale unitatii

18.Care este durata medie a zilei dumneavoastra de munca? ………………………….

19.Din elementele enumerate mai jos indicati pe primele 7 care considerati ca trebuie

sa constituie principalele criterii de promovare in functii de conducere numerotandu-le cu

cifre de la 1 la 7, in functie de importanta pe care le-o atribuiti( 1= max.; 7= min.).

studii

vechime in productie

vechime in intreprindere

competenta tehnica

competenta economica

abilitatea de “a manui oamenii”(leadership)

capacitatea de a lucra in colectiv

capacitatea de a lua decizii eficiente

caracterul

prestanta

starea sanatatii

dorinta de a conduce

capacitatea de a se autoperfectiona continuu

20.Dintre elementele enumerate, notati pe primele 10 care considerati ca pot sa duca

in cea mai mare masura la cresterea profitabilitatii activitatii dumneavoastra, numerotandu-le

cu cifre de la 1 la 10(1= max., 10= min.) in functie de eficacitatea atribuita:

privatizarea firmei

restructurarea firmei

reproiectarea sistemului managerial

Pagina 58 din 65


asimilarea de noi produse

organizarea rationala a locurilor de munca

folosirea mai eficienta a utilajelor si suprafetelor de productie

inzestrarea cu utilaje perfectionate si adoptarea de noi procedee si

tehnologii

reducerea gamei de constructii realizate

planificarea activitatii de constructii

rationalizarea sistemului informational

imbunatatirea aprovizionarii

preocuparea pentru perfectionarea profesionala a salariatilor

imbunatatirea sistemului de promovare a salariatilor

motivarea mai puternica a personalului

21.Care sunt domeniile in care actionati cu prioritate? Numerotati cu cifre de la 1 la 9,

in functie de importanta pe care le-o atribuiti( 1=max.; 9= min.).

reducerea cheltuielilor de productie

cresterea productivitatii muncii

perfectionarea tehnologiilor

perfectionarea organizarii

asimilarea crescanda de noi produse

introducerea de sisteme de prelucrare automata a datelor

cresterea eficientei de ansamblu a unitatii

ridicarea calitatii produselor

imbunatatirea realizarii activitatii de investitii

22.Care considerati ca a fost cea mai importanta decizie pe care ati adoptat-o in acest

an in calitate de sef sau la luarea careia ati participat, referitor la( incercuiti):

a. probleme de piata;

b. probleme financiare;

c. probleme de personal;

d. probleme de productie;

Pagina 59 din 65


23.Care apreciati ca ar fi principalele 3 probleme(in ordinea importantei) cu care va fi

confruntat managementul(domeniului/ intreprinderii) dumneavoastra in acest an?

24.Prin ce modalitate considerati ca va putea fi accelerat ritmul de dezvoltare al

societatii comerciale in care lucrati, ce schimbari semnificative considerati ca vor trebui sa

intervina( incercuiti) :

a. privind structura de productie;

b. in tehnologia de fabricatie;

c. imbunatatirea sistemului de management;

d. relatiile cu piata;

e. relatiile cu banca;

25.Ce elemente ale instrumentarului managerial folositi(incercuiti)?

a. sedinta;

b. delegarea;

46

c. agenda de lucru;

d. metoda diagnosticarii;

e. tabloul de bord;

26.Care este pentru dumneavoastra ordinea celor mai importante functii manageriale

ale organizatiei? Numerotati cu cifre de la 1 la 5(1= max., 5= min.) in functie de importanta

acordata fiecareia.

Pagina 60 din 65


previziunea

organizarea

coordonarea

antrenarea

control- evaluarea

27.Cati membrii ati vrea sa aiba echipa pe care o conduceti?

a. 1-5 membrii;

b. 5-10 membrii;

c. peste 10 membrii

28.Care sunt sursele de obtinere a cunostintelor utilizate in activitatea manageriala?

Numerotati cu cifre de la 1 la 7 in functie de importanta acordata fiecareia(1= max.; 7= min.).

invatamantul mediu

invatamantul superior

experienta proprie

cursurile de formare si perfectionare in domeniul conducerii

cunoasterea experientei altor unitati

studiul individual

mass media

29.Ce hobby-uri aveti?

a.

b.

c.

d.

e.

Va multumim pentru colaborare!

47

Pagina 61 din 65


O parte a chestionarelor au fost completate in prezenta mea, cele obtinute la

Targul de intreprinderi mici si mijlocii desfasurat la Bucuresti la sfarsitul anului

trecut,

dar marea majoritate a chestionarelor au fost lasate la dispozitia managerilor si

preluate

dupa o anumita perioada, datorita lipsei de timp a acestora. Trebuie sa spunem ca in

aceasta

cercetare s-au folosit numai chestionare autoadministrate, managerii fiind cei care au

raspuns in scris.

Chestionarele au fost stranse in perioada octombrie 2003 – martie 2004, iar

durata medie de completare a unui chestionar a fost de 15 minute. Cercetarea se

bazeaza

pe raspunsurile oferite de 30 manageri romani din Bucuresti si provincie.

Dupa continut, in chestionar predomina intrebarile factuale care asigura

informatii in legatura cu subiectul chestionarului si intrebarile de opinie care ne ajuta

sa

identificam caracteristicile si problemele cu care se confrunta activitatea manageriala

desfasurata in Romania.

Primele 14 elemente ale chestionarului sunt de natura factuala si vor fi utile

pentru stabilirea profilului managerului roman al anilor 2000 in functie de variabile

Pagina 62 din 65


precum: profesia, postul, varsta, domeniul firmei in care lucreza, marimea firmei,

studii, limbi

straine cunoscute, cunostinte PC si experienta profesionala.

Intrebarea 15 va contribui la analiza si interpretarea principalelor calitati ale

subiectilor chestionati precum si la compararea rezultatelor obtinute cu cele de acum

25 de

ani, care infatisau conducatorul roman in perioada comunista.

De la intrebarea numarul 16 pana la intrebarea cu numarul 25 vom obtine

informatii cu privire la activitatea manageriala a celor chestionati (utilizarea timpului

de

48

lucru, factori care conditioneaza climatul de munca, durata medie a zilei de munca,

domeniile

in care se actioneaza cu prioritate, cea mai importanta decizie adoptata in acest an,

elemente

ale instrumentarului managerial folosite), dar si o viziune prospectiva a activitatii

manageriale desfasurate (solutii necesare pentru cresterea profitabilitatii activitatii

manageriale, 3 probleme cu care va fi confruntat managementul

domeniului/intreprinderii in

Pagina 63 din 65


acest an si modalitatea prin care considera ca va putea fi accelerat ritmul de dezvoltare

al

organizatiei).

Intrebarea 19 face referire la principalele criterii de promovare in functii

de conducere considerate necesare de catre managerii intervievati.

Prin intrebarile 26 si 27 se cer opiniile celor chestionati cu privire la ordinea

celor mai importante functii manageriale ale organizatiei, respectiv asupra

dimensiunii

echipei pe care ar vrea sa o conduca.

Ultimele doua intrebari reflecta asupra surselor de obtinere a cunostintelor

utilizate in activitatea manageriala si consemneaza principalele activitati

extraprofesionale ale managerilor chestionati.

Analiza si interpretarea informatiilor se va realiza cu ajutorul elementelor

folosite in statistica: diagrama, histograma, valoarea medie a esantionului.

Pentru ca rezultatele cercetarii sa fie relevante se va recurge la analiza

corelativa a informatiilor, prin intermediul careia se va determina influenta unei

variabile

asupra raspunsurilor primite la alte intrebari.

De asemenea vom apela la analiza secundara, in scopul obtinerii informatiilor

Pagina 64 din 65


necesare pentru compararea profilului managerului roman al anilor 2000 cu profilul

49

managerului roman al anilor 80. Pentru realizarea acestui demers vom folosi

rezultatele

cercetarii efectuate de profesorii Ovidiu Nicolescu si Corneliu Russu in lucrarea

“Conducatorul in procesul conducerii moderne”1.

Analiza de continut, prin cele doua mijloace principale: analiza cantitativa si

analiza calitativa ne va ajuta sa obtinem un grad de obiectivitate mai inalt al

interpretarii

rezultatelor.


50

Pagina 65 din 65

http://www.tocilar.ro/

Rolul Managerului in Cadrul Activitatilor Manageriale

Documents

Transcript of Rolul Managerului in Cadrul Activitatilor Manageriale