REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT · Capitolul 1, cu titlul „Leadershipul- paradigmă inovatoare de...

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE

UNIVERSITATEA ,,VALAHIA” din TÂRGOVIȘTE

IOSUD – ŞCOALA DOCTORALĂ DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI UMANISTE

DOMENIUL FUNDAMENTAL: ŞTIINŢE ECONOMICE

DOMENIUL MANAGEMENT

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

COMPETENȚELE DE LEADERSHIP –

VECTORI AI OPTIMIZĂRII SCHIMBĂRII

ÎN ORGANIZAȚIILE ȘCOLARE

DIN SISTEMUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT

PREUNIVERSITAR

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT:

Prof. univ. dr. Ion STEGĂROIU

DOCTORAND:

Daniela MURARU (PAHOME)

TÂRGOVIŞTE

2018

1

Motto:

,,Secretul de a realiza un lucru important în viaţa ta este,

înainte de toate,

să ai dorinţa profundă de a-l realiza;

să ai credinţa şi încrederea

că poţi să-l realizezi;

apoi, să ai o viziune clară şi precisă

şi să o urmăreşti pas cu pas, până la final,

fără să dezarmezi şi fără să disperi.”

Eileen Caddy1

Cuprins

I. Cuprinsul tezei de doctorat ……………………………………………………... 2

II. Contextul cercetării, actualitatea, importanța și motivația temei abordate …. 6

III. Structura tezei de doctorat ……………………………………………………… 8

IV. Poziționarea epistemologică …………………………...………………………... 10

V. Specificitatea metodologică a cercetării științifice …………………………….. 11

VI. Concluzii finale………………………………..………………………………….. 15

VII. Contribuții proprii ………………………………………………………………. 17

VIII. Limitele demersului științific ……………………………....……….…………… 21

IX. Direcții viitoare de cercetare ……………………………………………………. 21

X. Bibliografie ……………………………………………………………………….. 25

XI. Curriculum vitae ………………………………………………………………… 38

XII. Activități de diseminare a rezultatelor în mediul academic ............................... 45

ABSTRACT OF THE PhD THESIS

Leadership Competencies – Optimisation Vectors for Changes within School

Organisations in Pre-university Education

48

Cuvinte cheie:

leadership și concepte subiacente,

impactul exercitării leadershipului educațional,

Modelul de optimizare a schimbării organizaționale prin valorificarea competențelor

de leadership

1Eileen Caddy (1917-2000), co-fondator al Findhorn Community din Scoţia.

2

I. Cuprinsul tezei de doctorat

Cuvinte-cheie .................................................................................................................. V

Acronime și abrevieri ..................................................................................................... V

Lista figurilor .................................................................................................................. VI

Lista graficelor ............................................................................................................... VIII

Lista tabelelor ................................................................................................................. X

INTRODUCERE ............................................................................................................ 4

CAPITOLUL 1. LEADERSHIPUL - PARADIGMĂ INOVATOARE DE

CONDUCERE: CONCEPT, FUNCȚII, TEORII .......................................................

10

1.1. Perspective asupra procesului de leadership ………...............…….……...……….. 10

1.2. Accepţiuni interdisciplinare ale conceptului de leadership ....................................... 13

1.3. Accepţiuni intradisciplinare ale conceptului de leadership ……..…......…………... 14

1.3.1. Abordare etimologică ………………….……...………............……………… 15

1.3.2. Abordare conceptuală ………………………….....…...……...……………..... 15

1.4. Funcţiile procesului de leadership ………………………...…………….….……… 19

1.5. Evoluția paradigmatică a leadershipului …………...….………...……......…..…… 20

Concluzii preliminare ………………………………..……..……….…….……………. 31

CAPITOLUL 2. LEADERSHIPUL EDUCAȚIONAL - PREMISĂ A

SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE …………..……….…………………………

33

2.1. Incursiune în evoluția preocupărilor privind apariția și recunoașterea semnificației

globale a conceptului de leadership educațional ……………………………….….……

33

2.2. Relația de cauzalitate între dimensiunile leadershipului educațional și schimbare... 36

2.3. Particularitățile modelelor de leadership educațional viabile în plan internațional

și rolul lor în realizarea obiectivelor de schimbare organizațională ................................

39

2.3.1. Leadershipul instruirii ………………………...……….…...………………… 41

2.3.2. Leadershipul managerial ……………………...…….………………………... 42

2.3.3. Leadershipul transformațional ……………...………..………...……………... 43

2.3.4. Leadershipul participativ …………………...………………………………… 46

2.3.5. Leadershipul distribuit ……………………...…..……………...……………... 48

2.3.6. Leadershipul tranzacțional …...…………...….………………………………. 49

2.3.7. Leadershipul postmodern ……………………….…………...……………….. 50

2.3.8. Leadershipul emoțional ………………………….……………...……………. 51

3

2.3.9. Leadershipul circumstanțial …………………...….………………………….. 55

2.3.10. Leadershipul moral ………………………….....……...…………………….. 56

2.3.11. Teorii actuale în domeniul leadershipului educațional …….…...…………... 57

2.4. Stilurile de leadership educațional – catalizatori ai schimbării în organizațiile

școlare ……………………...……………………...…………….…………….………..

58

2.5. Cadrul de exercitare al leadershipului educațional în plan național: organizațiile

școlare din sistemul de învățământ preuniversitar …………...…….……………….…..

62

Concluzii preliminare ...………………………..……………...………………………... 70

CAPITOLUL 3. CADRUL CONCEPTUAL, EPISTEMOLOGIC ŞI

METODOLOGIC AL DEMERSULUI ŞTIINŢIFIC ................................................

71

3.1. Concepte subiacente procesului de leadership …...…….…...………….………. 71

3.1.1. Liderul ............................................................................................................... 71

3.1.1.1. Conceptul de lider. Ipostazele liderului și tipologii ................................ 72

3.1.1.2. Roluri-cheie ale liderului în organizații …....……...………..…….…… 76

3.1.1.3. Limitele activității liderului …………………….……...…………….... 79

3.1.2. Membrii organizației ......................................................................................... 80

3.1.3. Puterea și influența - predictori ai leadershipului din perspectiva schimbării... 81

3.1.3.1. Particularități, surse și modalități de manifestare ale puterii ………….. 81

3.1.3.2. Tipuri de putere ……………………..……………………………….… 78

3.1.3.3. Forme, caracteristici multidimensionale și pârghii ale influenţei….…... 84

3.1.3.4. Tehnici de influenţare ……………..……….………....……...………... 87

3.1.4. Interdeterminări ale termenilor subiacenți procesului de leadership …….…... 89

3.1.5. Conexiuni: viziune - valori de ordin înalt- valorificarea competențelor de

leadership ....................................................................................................................

91

3.1.6. Sinergia pshihologică a schimbării în organizațiile școlare …….……………. 98

Concluzii preliminare ...………………………..…………………..…………………... 103

3.2. Poziționarea epistemologică .................................................................................. 105

3.3. Cadrul cercetării științifice ………………...……………………………………. 106

3.3.1. Problematica cercetării științifice ……...…...……......……………………….. 107

3.3.1.1. Obiectivele cercetării empirice ............................................................... 107

3.3.1.2. Ipoteze de cercetare ……..……………........…………………………... 108

3.3.1.3. Metodele cercetării ……………...….…..……………….……………... 109

3.3.2. Unitatea de observare ……………….….…………….……..………………... 110

4

3.3.3. Unitatea de sondaj ………………….…….………….....………..…………… 111

3.3.4. Elaborarea, structura și aplicarea chestionarului …...…..……...…….……….. 111

3.3.5. Introducerea, prelucrarea și interpretarea datelor colectate …....……....……... 114

3.3.6. Designul cercetării ……………………….…………………………………… 115

CAPITOLUL 4. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR

CERCETĂRII ………………………..…………………………..……………………

116

4.1. Atributele eșantionului ……………...….…...…...………………………………… 116

4.2. Analiza impactului competențelor de leadership și testarea I1……..………………. 122

4.2.1.Cunoașterea percepției respondenților despre asumarea poziţiei liderului în

organizația școlară ………….…………….………………………………………….

123

4.2.2.Cunoașterea percepției respondenților despre împărtăşirea unei viziuni

comune în organizație ……………..…..……………….……………………………

128

4.2.3.Cunoașterea percepției respondenților despre reunirea susţinătorilor în jurul

viziunii organizaționale propuse de lider …….….…………………………………..

132

4.2.4.Cunoașterea percepției respondenților despre schimbarea cadrului de

referinţă ……………………………………..……………………………………….

136

4.2.5.Cunoașterea percepției respondenților despre puterea liderului …………….... 141

4.2.6.Cunoașterea percepției respondenților despre afirmațiile care indică

valorizarea de către lider a contribuţiilor membrilor organizaţiei ………..………….

145

4.3. Analiza impactului elementelor care favorizează exercitarea leadershipului din

perspectiva schimbării în organizațiile școlare cu personalitate juridică din județul

Dâmbovița și testarea I2 și I3 …..……………...…….………….……………………….

148

4.3.1.Identificarea percepției respondenților asupra ponderii relațiilor de putere

existente între lider și membrii organizației școlare …………………………………

149

4.3.2.Identificarea percepției respondenților asupra ponderii formelor de

influență ……………………………………………...………………………………

152

4.3.3.Identificarea percepției respondenților asupra stilului predominant de

leadership ……………………………………………………………………………

156

4.3.4.Identificarea percepției respondenților asupra importanței competențelor

inteligenței emoționale în exercitarea leadershipului din perspectiva

schimbării …………………………………………………………………..………..

157

4.4. Analiza gradului de satisfacție al respondenților cu privire la activitățile liderului

și testarea I4 și I5 .………………………………..……………..…..……………………

167

5

4.4.1.Cogniția respondenților în sfera tehnicilor de leadership ………………...…… 170

4.4.2.Cunoașterea opiniei respondenților cu privire la utilitatea unui material

îndrumător în exercitarea leadershipului ……………...……………………......……

172

4.5. Validarea ipotezelor …………………….…………………………………………. 173

Concluzii preliminare ……………..……………....…..……….……………………….. 174

CAPITOLUL 5. MODELUL OPTIMIZĂRII SCHIMBĂRII

ORGANIZAȚIONALE PRIN VALORIFICAREA COMPETENȚELOR DE

LEADERSHIP …………………………………………………………………………

176

5.1.Necesitatea Modelului de Optimizare a Schimbării Organizaționale prin

Valorificarea Competențelor de Leadership (OSOVCL) ……….………………………

176

5.2. Proiectarea modelului OSOVCL ………...……….…….………….……………… 177

5.2.1. Dimensiuni și componente ale modelului OSOVCL ……….…...…………… 178

5.2.2. Avantaje și limite ale utilizării modelului OSOVCL ........................................ 182

5.3. Ghid de leadership. Repere teoretice și practice ....................................................... 183

Argument ......................................................................................................................... 184

5.3.1. Exercitarea leadershipului personal .................................................................. 184

5.3.1.1. Înțelegerea propriului rol de lider ........................................................... 183

5.3.1.2. Asumarea poziției de lider ...................................................................... 186

5.3.2. Definirea și construirea unei viziuni împărtășite ............................................... 188

5.3.3. Unificarea în jurul viziunii ................................................................................ 190

5.3.4. Schimbarea cadrului de referinţă ……………………………..………………. 192

5.3.5. Puterea liderului ................................................................................................ 194

5.3.6. Dezvoltarea flexibilității, valorizarea și încurajarea prin feedback ................... 196

CONCLUZII FINALE, CONTRIBUȚII PERSONALE, LIMITELE

STUDIULUI ȘI POSIBILE DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE .................

199

Concluzii finale ................................................................................................................ 199

Contribuții personale ........................................................................................................ 203

Limitele studiului de cercetare …………..……….…………..………………..……….. 206

Posibile direcții viitoare de cercetare …………………………………..……….……… 206

Activități de diseminare a rezultatelor în mediul academic ............................................. 207

Bibliografie ..................................................................................................................... 210

Anexe ………………………………………………………………………..…………. 223

Glosar ………………………………………………………………………………….. 240

6

II. Contextul cercetării,

actualitatea, importanța și motivația temei abordate

Statusul social al școlii, așteptările calitative ale beneficiarilor educației,

contradictoriile schimbări din sistemul de învățământ preuniversitar și dimensiunea socialǎ a

organizației școlare sunt factori care subliniază imperativul leadershipului educațional,

prezentat în literatura de specialitate ca fiind o paradigmă inovatoare de conducere2.

Aproape toate domeniile vieţii sociale (educație, sănătate, politică, securitate

națională) sunt interesate de problematica vastă a leadershipului, consultarea agregatorului

Google Academic estimând pentru anul 2017 un număr de 17.000 de articole științifice.

Multitudinea semnificaţiilor atribuite leadershipului de-a lungul timpului aratǎ cǎ

acest construct, fundamentat pe o bazǎ teoreticǎ importantă, care „scapǎ printre degete când

încerci sǎ îl analizezi”3, în secolul al XXI-lea, continuă sǎ dezvolte cunoaşterea științifică.

Prin dimensiunile sale, leadershipul contribuie la implementarea eficace şi eficientă a

deciziilor organizaţionale, dezvoltǎ relaţiile umane şi mobilizeazǎ membrii organizației

pentru a se ridica reciproc la niveluri superioare de motivare sau de angajament, având ca

rezultat implementarea și optimizarea schimbării în organizaţii.

În România, cercetările actuale sunt cu precădere axate asupra caracteristicilor

procesului instructiv-educativ sau asupra managementului resurselor umane, ceea ce conduce

spre un aspect nerezolvat din domeniu: inexistența la nivel naţional a cercetărilor care să

evidențieze un model avangardist de conducere a școlilor.

Astfel, s-a conturat întrebarea: cum poate fi definit acest model inovator?

Răspunsul se află în aria unui domeniu nou în sistemul de învăţământ preuniversitar:

competențele de leadership.

Studiul ,,Competențele de leadership - vectori ai optimizării schimbării în organizațiile

școlare din sistemul de învățământ preuniversitar” efectuat din perspectivă interdisciplinară,

analizează relația de cauzalitate existentă între dimensiunile leadershipului educațional și

procesul de schimbare în organizațiile școlare, bazată pe triada ontologică: viziune - valori de

ordin înalt – competențe.

2 Stegăroiu, I. & Pahome, D. (2017, 12-14 octombrie), „Educational Leadership - Premise of the Organizational

Change”, studiu prezentat la Sesiunea Ştiinţifică de Toamnă a AOSR, cu tema CERCETAREA ŞTIINŢIFICĂ

ÎN SERVICIUL DEZVOLTĂRII DURABILE, Timişoara - România. 3 Lapierre, L. (2008), „Comprendre et raconter le leadership pour mieux l'assumer”, Gestion, 33(3), p.12.

7

Având ca premisă conceptul de ,,lideriat din perspectiva schimbării”4, prezentul studiu

se înscrie în sfera preocupărilor privind calitatea în domeniul educațional, în general, în

organizațiile școlare din învățământul preuniversitar din județul Dâmbovița, în special.

Argumentele care motivează prezentul demers de cercetare sunt:

societatea actuală impune școlilor românești niveluri ridicate de exigenţă şi solicită

formularea unor răspunsuri pertinente la multiplele provocări ale prezentului;

leadershipul este elementul central al discuțiilor care vizează identificarea unor

soluții ce țin de rezolvarea problemelor actuale din sistemul de educație;

nota de interes personal pentru identificarea competențelor de leadership care

motivează, inspiră și determină potențialul organizațional pozitiv.

Experienţele acumulate de-a lungul anilor de observaţie în domeniul educaţiei, atât în

calitate de participant activ cât și în calitate de beneficiar, au conturat contextul intuirii

existenței unor corelaţii între leadershipul educațional și schimbările pozitive realizate la

nivelul organizației școlare, observabile în entuziasmul și deschiderea către nou a cadrelor

didactice și mulţumirea beneficiarilor direcți și indirecţi.

Lucrarea se justifică prin proiectarea unui model care răspunde nevoii de a aborda o

nouă concepție asupra schimbării în cadrul organizațiilor școlare.

Scopul modelului este de a facilita abordarea coerentă și unitară a valorificării

competențelor de leadership în tranziția de la statusul actual la starea spre care tinde

organizația școlară, prin reunirea actorilor schimbării în jurul unei viziuni împărtășite și

stimularea întregului potențial valoric al membrilor organizației școlare.

Modelul de optimizare a schimbării organizaționale prin valorificarea

competențelor de leadership este fundamentat pe trei dimensiuni: dimensiunea teoretică

(prin definirea conceptelor și semnificațiilor asociate), dimensiunea axiologică (prin valorile

încorporate) și dimensiunea sistemică (interacțiuni între componente).

Teza de doctorat ,,Competențele de leadership - vectori ai optimizării schimbării în

organizațiile școlare din sistemul de învățământ preuniversitar” prezintă o abordare eclectică

și echilibrată între conținuturile teoretice din domeniul leadershipului educațional și

implicațiile practice ale cercetării și reprezintă un răspuns optim la imperativele schimbării.

4 Vagu, P. & Stegăroiu, I. (2006), Lideriatul de la teorie la practică, Târgoviște: Bibliotheca, p. 351.

III. Structura tezei de doctorat

Teza de doctorat „Competențele de leadership - vectori ai optimizării schimbării în

organizațiile școlare din sistemul de învățământ preuniversitar” este structurată astfel:

Capitolul 1, cu titlul „Leadershipul- paradigmă inovatoare de conducere”, furnizează

imagini sintetice asupra conceptului de leadership și precizează o serie de accepţiuni

interdisciplinare și intradisciplinare ale constructului.

Printr-o incursiune în literatura de specialitate, am expus abordările etimologice şi

conceptuale ale constructului, precum și evoluția cronologică a teoriilor, de la teoriile clasice

la paradigmele teoretice actuale.

Reflecțiile asupra aspectelor teoretice au conturat primele concluzii: proces dinamic,

leadershipul reprezintă relaţia biunivocă dintre lider şi membrii grupului, liderul fiind cel

care urmăreşte o strategie de creştere a eficacității organizaţionale prin determinarea unor

schimbări, pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi resursele tehnice ale unei

organizaţii.

Capitolul 2, cu titlul „Leadershipul educațional – premisă a schimbării

organizaționale”, abordează natura, particularitățile și importanța leadershipului educaţional.

Cele zece modele prezentate surprind problematica diversității în leadershipul

educațional, o atenție specială fiind acordată leadershipului emoțional.

Liderii, principalii actori ai procesului de schimbare, sunt cei care inovează mediul

educaţional și rezolvă parţial sau global problemele din organizațiile școlare.

Prin urmare, leadershipul educațional fiind privit ca fiind competența profesorilor de

a funcţiona ca parte a unei organizaţii care învaţă, este un element vital în construirea

viitorului.

Capitolul 3, cu titlul „Cadrul conceptual, epistemologic şi metodologic al demersului

ştiinţific” tratează conceptualizarea unor termeni relevanți, orientați spre validarea premisei:

competențele au un rol important în exercitarea leadershipului din perspectiva schimbării în

organizațiile școlare din sistemul de învățământ preuniversitar.

Prin procesul de conceptualizare am atribuit sensuri clare termenilor de specialitate

(actorii schimbării, putere, influență, viziune, valori, competențe) și am specificat nominal și

operațional aspectele determinabile și dimensiunile termenilor utilizați în cercetare.

9

Analiza conceptuală clarifică noțiunile de specialiate din domeniul ştiinţelor umane

(etimologie, psihologie, sociologie, ştiinţele educaţiei, etică) și dintr-o disciplină de graniță

(psihologia).

Dificultatea definirii unitare a constructului este reflectată în următoarele dimensiuni:

reprezentările mentale proprii ale teoreticienilor, cadrul socio-cultural, economic şi

istoric, experienţele individuale ale cercetătorilor sau percepţia acestora asupra naturii

umane.

Cele peste 60 de variabile intradisciplinare conturează formele de leadership:

leadershipul previzional, leadershipul strategic, leadershipul dinamic, leadershipul prin

obiective, leadershipul prin excepție și leadershipul prin inovare5.

Ca urmare a cercetării documentare asupra articolelor publicate în jurnalele academice

internaționale, am evidențiat caracteristicile celor zece modele de leadership educațional:

managerial, participativ, transformațional, distribuit, tranzacțional, postmodern, emoțional,

circumstanțial, moral și al instruirii.

Liderul educațional, prin caracteristicile personale, poziţia ierarhică, prin stilul de

conducere și influenţa factorilor externi și interni legaţi de organizaţia în care funcţionează,

acţionează și ia decizii care vor influenţa schimbarea în organizația școlară.

Demersul de cercetare epistemologic, integrat în demersul metodologic,

structurează șase competențe de leadership, cu impact major asupra procesului de schimbare

din cadrul organizațiilor școlare.

Concluzia intermediară, formulată în urma studiului, confirmă premisa că statusul

organizațiilor școlare solicită profesori-inspectori, profesori-directori de şcoală, metodişti și

responsabili de comisii metodice care au competențe noi, de lider.

Capitolul 4, cu titlul „Analiza și interpretarea rezultatelor cercetării”, detaliază analiza

statistică și conține interpretarea datelor empirice din ancheta pilot. Rezultatele consemnează

că leadershipul din persectiva schimbării aduce un răspuns pozitiv nevoilor organizației.

Motivarea intrinsecă, deprinderile de gândire creativă și delegarea de putere sunt esențiale

pentru exercitarea leadershipului.

În consecință, leadershipul este orientat cǎtre rezolvarea optimă a sarcinilor

organizaționale. Liderul este cel care defineşte clar rolurile membrilor, planifică organizarea

activitǎţilor în timp și ghidează schimbarea organizațională.

5 Zlate, M. (2004), Leadership și management, Iași: Polirom, p.181

10

Capitolul 5, cu titlul „Modelul optimizării schimbării organizaționale prin

valorificarea competențelor de leadership (OSOVCL)” oferă posibilitatea identificării

competenţelor care optimizează schimbarea în cadrul organizațiilor școlare.

Respectând principiile Kaizen, modelul OSOVCL prezintă soluții funcționale de

exercitare a leadershipului din perspectiva schimbării.

Fiind o pârghie eficace și flexibilă a resurselor umane, leadershipul educațional oferă

liderului, oricare ar fi nivelul sǎu ierarhic, diferite moduri de a-şi exercita influenţa asupra

colaboratorilor pentru a realiza obiectivele.

Exercitarea acestui model de leadership este fundamentală pentru explicarea

proceselor care se desfășoară în cadrul organizațiilor școlare, prin determinarea unor

atitudini pozitive față de schimbările produse în mediul intern al organizației și focusarea

liderului pe elemente care țin de valorizarea contribuțiilor membrilor organizației.

În ultima secțiune, prezentăm concluziile tezei, contribuțiile personale, limitele

prezentei cercetǎri şi noi direcţii de studiu posibile în continuarea prezentului demers.

IV. Poziționarea epistemologică

Studiul întreprins se poziționează pe axa pozitivism-constructivism prin analiza

obiectivă a leadershipului, prin taxonomia conceptelor definitorii necesare proiectării

modelului și prin poziționarea cercetătorului în terenul empiric studiat.

În vederea înțelegerii integratoare a leadershipului educațional, am inclus concepte și

paradigme propuse de autori și teoreticieni consacrați:

abordări distincte din punct de vedere conceptual în teoria leadershipului din

perspectiva schimbării: Vagu, P & Stegăroiu, I., Staș, M., Kets De Vries, M.,

Leithwood, K., Jantzi, D. & Steinbach, R., Goleman, D.;

aplicabilitatea și validitatea modelelor de leadership educațional: Bush, T.,

Gunter, H., Harris, A., Hargreaves, A., Fullan, M., Southworth, G., Dempster, N.

& Logan, L., Meister, D. Copland, M., Hoyle, E. & Wallace, M., Heck, R. &

Hallinger, P., Hardy, C. & Palmer, I., Larroumet, A. & Lusteau, J. Lenhardt, V. &

Bernard, P., Friedrich, T. L.

11

Reperele epistemologice au fost analizate prin raportare la lucrări de referință, cu

autori consacrați, din următoarele domenii:

evoluția leadershipului ca artă și știință: Adair, J., Zlate, M., Lapierre, L.,

Zaccaro, S. & Klimoski, R., Yukl, G., Cristol, D., Bass, B. M. & Stogdill, R.,

DeRue, D. S., Nahrgang, J., Wellman, N. & Humphrey, S., Nahavandi, A., Bass,

B. & Riggio, R. Kouzes, J. & Posner, B., Southworth, G., Nicolae, M., Ion, I,

Nicolae, E. & Viţelar, A. Barry, D., Cohen, M. D. & March, J., Burke, M., Charan,

R., Drotter, S., Noel, J., Gauthier, A.;

paradigmele analitice ale educației și inserția spiritului științific: Cristea, S.,

Iosifescu, Ş., Şoitu, L. & Cherciu, R., Northouse, P., Nicola, I., Bontaş, I.,

Neculau, A., Thorndike, E., D'hainaut, L., Fullan, M., Senge, P.;

psihologia organizațiilor: Vlăsceanu M., Rojot, J., Aswathappa, K., Constantin,

D., Ionescu, S., Hofstede, G., Cornescu, V., Mihăilescu, I. & Stanciu, S.;

studiul teleologic, dialectic, ciclul de viață și evoluția schimbării: Predișcan, M.,

Hayes, J., Clarke, T. & Clegg, S., Stog, L. & M. Caluschi;

paradigma valorilor: Schwartz, S., Hodgkinson, C., Piolle, J., Hoffman, B.;

analiza constructivistă a conceptului de competență: Joița, E., Cucoș, C.

Mumford, M. D., Bernard, R.;

inteligența emoțională în leadership: Wechsler, D., Goleman, D., Boyatzis, R., &

Mckee, A., Bar-On, R.

Prin angajare practic-efectivă, prezentul studiu are ca finalitate conștientizată

înțelegerea relațiilor complexe dintre modelul propus și creșterea responsabilității sociale a

liderilor educaționali.

V. Specificitatea metodologică a cercetării științifice

Problema științifică identificată și analizată în prezentul demers de cercetare este

reprezentată de degradarea în mentalul colectiv a statutului simbolic al școlii ca inițiator,

promotor și susținător al schimbărilor pozitive. Resimțită ca amenințare, atitudinea

conservatoare a membrilor organizației școlare poate fi gestionată prin exercitarea

leadershipului educațional.

12

Documentarea și studiul teoriilor autorilor consacrați în domeniul leadershipului au

condus spre abordarea interdisciplinară a temei și au generat patru întrebări principale:

Competențele liderului favorizează procesul de schimbare în organizațiile școlare?

Particularitățile exercitării leadershipului din perspectiva schimbării și eficacității

organizaționale sunt cunoscute în organizațiile școlare?

Care este gradul de satisfacție al membrilor organizațiilor școlare cu privire la rolul

și activitățile liderului formal/ informal?

Dimensiunile leadershipului prezintă impact în organizațiile școlare din județul

Dâmbovița?

Contextul a înlesnit formularea următoarelor obiective de cercetare:

Obiectivul general este surprins în studierea teoretică și aplicativă a leadershipului,

cu intenția de a proiecta un model care să evidențieze rolul competențelor de leadership

asupra optimizării procesului de schimbare organizațională.

Obiectivul general este derivat în cinci obiective de cercetare specifice ce analizează

impactul leadershipului asupra schimbării în organizațiile școlare:

O1. Elaborarea setului de competențe care să detalieze influenţa leadershipului

emoțional asupra schimbării organizaționale

O2. Testarea şi validarea setului de competențe privind influenţa leadershipului din

perspectiva schimbării în organizațiile școlare din sistemul de învățământ preuniversitar din

județul Dâmbovița prin identificarea reprezentărilor individuale ale respondenților

O3. Analiza elementelor care favorizează eficiența leadershipului din perspectiva

schimbării în organizațiile școlare

O4. Stabilirea utilității unor repere practice în exercitarea leadershipului

O5. Elaborarea de concluzii și direcții de orientare pentru liderii din sistemul de

învățământ preuniversitar dâmbovițean

Construcția prezentului demers de cercetare, într-o viziune concatenată, a permis

furnizarea unui ansamblu teoretic adecvat validării/ invalidării ipotezelor de cercetare.

Desfășurarea riguroasă a demersului de cercetare este ghidată de ipoteza generală,

derivată în cinci ipoteze specifice cu forță predictivă:

IG.Exercitarea leadershipului educațional optimizează schimbarea în organizațiile

școlare din sistemul de învățământ preuniversitar.

I1.Competențele de leadership influențează pozitiv procesul de schimbare, contribuind

la creșterea eficienței organizației școlare.

13

I2.Procesul de schimbare în organizaţiile școlare este determinat de exercitarea

leadershipului (putere, influență, stil de leadership).

I3.Competențele inteligenței emoționale influențează rolul valorizator al

leadershipului din perspectiva schimbării în organizațiile școlare.

I4.Există corelații între itemii care indică gradul de satisfacție cu privire la activitatea

liderului și itemii care indică valorizarea contribuţiilor membrilor organizaţiei.

I5.În organizațiile școlare se simte nevoia unei linii îndrumătoare din punct de vedere

teoretic și practic, sub forma unui posibil ghid.

Ipotezele de lucru au fost conturate de următoarele variabile: clarificarea propriului

rol de lider, încrederea membrilor organizației în acțiunile liderului, gestionarea emoțiilor),

liderul proactiv, definirea și comunicarea viziunii, adaptarea la interlocutori, influențarea

susținătorilor, observarea critică a situațiilor, implementarea schimbării, dezvoltarea

responsabilității, libertatea de exprimare, mobilizarea energiilor gestionarea conflictelor, ,

abordări interrelaționale pozitive și oferire de feedback membrilor organizației.

Demersul empiric6 este practic-aplicativ și prezintă următoarele caracteristici:

după scopul și complexitatea subiectului de cercetat, este de natură deductivă

(stabilește corelaţii între procesul de leadership și procesul de schimbare

organizațională), cu caracter ameliorativ și prospectiv (conduce spre

eficientizarea managementului educațional și vizează modelarea personalității

resurselor umane);

după metodologia adoptată, este o cercetare exploratorie-descriptivă;

este o cercetare de tip cantitativ, bazată pe măsurarea numerică a elementelor

specifice în exercitarea leadersipului, cu aporturi calitative (percepția

respondenților asupra factorilor influențatori)7.

Studiul a respectat următoarele principii metodologice8: strânsa relație dintre dintre

comprehensiune şi explicaţia conceptelor, unitatea dintre utilizarea metodelor statistice şi

cazuistice precum și angajarea morală a cercetătorului în formularea judecăţilor constatative

şi a celor evaluative.

6Comșa, M. Designul și practica cercetării sociale, p. 20, disponibil on-line la:

LI_DC_draft_curs_design_comsa.pdf, accesat în data 05.08. 2017. 7Niculescu M., Vasile, N. (2011), Epistemologie. Perspectiva interdisciplinară, Târgovişte: Editura Bibliotheca,

p. 94. 8Chelcea, S. (2001), Tehnici de cercetare sociologică. Suport de curs, p. 73, disponibil on-line la

https://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/septimiu-chelcea-tehnici-de-cercetare-sociologica1.pdf


14

Componentele metodologice sunt înscrise în trei sisteme:

sistemul metodelor de colectare a datelor (cercetarea documentară, metoda

anchetei);

sistemul metodelor de măsurare a datelor cercetării (numărarea nominală,

numărarea ordinală, clasificarea datelor și compararea);

sistemul metodelor de prelucrare şi interpretare a datelor cercetării

(analiza de conținut și metode de calculare a indicilor statistici).

În prezenta cercetare, consacrată explorării leadershipului din perspectiva schimbării,

unitatea de observare a fost reprezentată de 156 de unități de învățământ publice cu

personalitate juridică din județul Dâmbovița.

Măsurată la nivel nominal, variabila organizație școlară indică 10 valori posibile și

îndeplinește condiția de exhaustivitate.

Unitatea de sondaj este formată din 450 de respondenți care își asumă rolul de lider.

Strategia utilizată a fost eşantionarea nealeatorie, de tip voluntariat9.

Limitele de acurateţe ştiinţifică sunt date de condiţiile obiective ale aplicării

chestionarului (resurse de timp și disponibilitatea respondenţilor).

Pragul de semnificaţie urmărit este de 95%, cu o eroare minim acceptată de 5%.

Chestionarul respectă principiile teoretice precizate în literatura de specialitate10

și

este structurat astfel:

Secțiunea I. Reprezentări personale privind rolul şi activităţile liderului din

perspectiva schimbării și a eficienței organizaționale, concretizată în 19 afirmații, vizează

analiza percepțiilor respondenților asupra competențelor de leadership.

Secțiunea II. Exercitarea leadershipului în organizațiile școlare, concentrată în 43

de itemi, analizează, din perspectiva respondenților, elementele specifice exercitării

leadershipului.

Secțiunea III. Date de identificare a profilului respondenților, ilustrează în 6

variabile, o parte din datele socio-demografice generale ale respondenților.

Fiecare item Likert, valoros prin ordinalitatea neambiguă a categoriei de răspunsuri,

măsoară conceptul pe o scală de la 1/dezacord total la 5/acord total și precizează fie

semnificația afirmației, fie valoarea minimă/ maximă a elementelor specifice.

9Babbie, E. (2010), Practica cercetării sociale, Iași: Polirom, p. 105.

10Siniscalco, M. T. & Auriat, N. (2005), Questionnaire design, Paris: International, Institute for Educational

Planning/UNESCO, p.11.

Disponibil on-line la http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002145/214555E.pdf , accesat în 07.08.2017.

http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002145/214555E.pdf

15

Analiza statistică și reprezentările grafice au fost realizate folosind aplicația

Microsoft Excel 2010 și programul SPSS11

.

Pentru toate variabilele, rezultatele analizelor univariate sunt ilustrate în tabele și în

grafice, intersul cercetătorului fiind centrat pe surprinderea răspunsului cel mai des întâlnit.

Analiza fiecărei variabile a fost importantă pentru a stabili normalitatea distribuției.

Analiza bivariată a întrebărilor descriptive a permis segmentarea respondenților în

categorii, în funcție de răspunsurile furnizate, rezultatele evidențiind relațiile cauzale existente

între variabilele studiate.

Designul de cercetare, fiind de tip secțional, analizează datele actuale existente în

organizațiile școlare (nu cele dezirabile în urma exercitării leadershipului din perspectiva

schimbării), stabilește relații cauzale (rolul competențelor în exercitarea leadershipului din

perspectiva schimbării) și corelațiile dintre variabile.

Studiul de cercetare permite reluarea demersului pe un alt eșantion similar.

VI. Concluzii

Caracterul multidimensional al sistemului de învățământ preuniversitar, infinitatea

variabilelor subsumate și diversitatea modelelor de leadership, au condus spre o imperioasă

nevoie de cercetare empirică în domeniul leadershipului educațional.

Teza prezintă o abordare echilibrată între sinteza stadiului de cunoaștere în domeniul

leadershipului și implicațiile practice ale cercetării.

De-a lungul timpului, leadershipul a fost definit din mai multe perspective: trǎsǎturi,

comportamente, modele de interacţiuni, roluri și ocuparea unei funcţii de conducere.

Sunt controverse asupra atributului general al leadershipului:

proces definit prin prisma acţiunilor individuale ale liderului;

proces definit prin exercitarea influenței asupra unui grup.

Societatea postmodernă solicită implicarea organizațiilor școlare în proiectarea şi

realizarea unor finalităţi formative pozitive, leadershipul educațional manifestându-se în

medii flexibile, deschise schimbării.

11

Sticlaru, G. (2012), Aplicații statice cu SPSS, București: Editura CoolPrint, p. 6.

16

Schimbarea în organizațiile școlare reprezintă un proces complex care implică:

membrii organizației, beneficiarii educației și comunitatea.

Participarea rutinieră a membrilor evidențiază caracterul dinamic al organizației și

implicarea lor în procesul de schimbare.

Leadershipul din perspectiva schimbării în domeniul învǎţǎmântului preuniversitar

are un rol major: determină progresul societăţii contemporane și favorizează adaptabilitatea în

context concurențial.

Leadershipul din perspectiva schimbării se materializează în calitatea serviciilor

educaționale, în crearea încrederii și adoptarea acelor măsuri care vizează realizarea optimă a

obiectivelor propuse.

Liderul, captivat și conectat la realitățile cotidiene, este complet dăruit unor îndatoriri:

eficacitatea și implementarea schimbării. Propunând acţiuni care modeleazǎ atitudini şi

credinţe, liderul se află în centrul contextului organizaţional.

Liderul trebuie să adopte un stil care să valorifice: competențele membrilor

organizației școlare, dezvoltarea competențelor colective și implicarea proactivă în procesul

de schimbare a școlii ca organizație socială.

Liderul are abilitatea de a reduce rezistenţa la schimbare. Având capacitatea empatică,

manifestând convingere, liderul stimulează interacţiunile interumane, motivează și captează

interesul susținătorilor. El nu apelează la procedee simpliste de soluţionare ale problemelor

fundamentale din organizațiile școlare și nu utilizează strategii neştiinţifice.

Competențele de leadership determină participarea afectivă și efectivă a membrilor

organizației la implementarea schimbării.

Organizațiile școlare au nevoie de lideri care definesc o viziune, adică o imagine

voluntaristă și pozitivă despre viitor. În organizațiile școlare, liderul este capabil să

stabilească ţinte educaționale, să reunească, să mobilizeze și să influențeze membrii

organizației pentru ca ei să își orienteze comportamentele în sensul viziunii definite.

Elementele componente ale viziunii sunt reunite în descrierea unei lumi noi, cu

persoane, imagini și senzații ce se adresează imaginarului fiecăruia, utilizând un vocabular

evocator, deschis, coerent și complementar.

Viziunea solicita intuiția, dorința și emoția fiind înrădăcinată în valorile, competențele

și aspirațiile membrilor organizației. Liderul realizează legătura între viziune şi acţiunile

concrete ale grupului. El este cel care influențează membrii grupului în sensul dorit,

comunicând eficient cu aceștia şi obţinând comportamentele aşteptate.

17

Liderul reunește toți membrii organizației în jurul unei viziuni comune și acordă

autoritate persoanelor astfel încât aceștia să poată acționa cu coerență și cu orientări bine

definite.

Construirea unei viziuni și a unui viitor împărtășit de mai mulți membri ai organizației

asigură desfășurarea eficientă a acțiunilor menite să producă schimbarea. Liderul trebuie să

anticipe posibilele comportamente ale grupului sau ale persoanelor puse în fața schimbării,

voința membrilor organizaței de a coopera fiind variabilă: unele persoane sunt pentru

schimbare, altele se plasează în așteptare, altele sunt ostile schimbării.

Conștient de reprezentarea pe care o are față de propria poziție și față de membrii

organizației, liderul va construi relații de încredere, de tipul câștigator-câștigator.

Liderul poate face un salt calitativ major dacă reușește să integreze semnele de

recunoaștere în exercitarea leadershipului.

În absența lor, membrii organizației pot intra în urmatoarea spirală a demotivării:

oboseală (pierdere de energie, izolare, încetinirea ritmului), alibiuri (pierdere sensului, critica

deschisă, deresponsabilizarea), offsaid (pierderea reperelor, neîncredere) și sabotaj (tentative

conștiente sau inconștiente).

Inteligenta emoțională a liderului comportă două aspecte: capacitatea de a gestiona

propriile emoții și capacitatea de gestiona emoțiile celorlalți. Liderul trebuie să fie capabil să

adopte atitudinea adaptată în fața reacției negative a interlocutorului său pentru a evita în

special conflictul.

În prezentul studiu de cercetare, argumentăm în termeni operaţionali, prin referire la

analiza rezultatelor obţinute, faptul că prin competențele de leadership proiectate se poate

optimiza schimbarea în organizațiile școlare.

Prin preluarea unor conținuturi din literatura de specialiate internaţională, materialul

resursă cu titlul Ghid de leadership. Repere teoretice și practice propune aprofundarea și

consolidarea conținuturilor relevante despre competențele de leadership educațional: lider

puternic asumat, coeziune reală, misiune colectivă, viziune mobilizatoare, moduri de luare a

deciziilor clar definite, reglarea dezacordurilor și valori împărtăşite de toți membrii

organizației.

18

VII. Contribuţii proprii

Contribuțiile proprii la dezvoltarea cunoașterii științifice în domeniul leadershipului

sunt evidențiate în următoarele categorii:

1. Contribuții cu caracter de sinteză:

identificarea și analiza lucrărilor de specialitate din domeniul leadershipului;

citarea cercetărilor valoroase din crestomația leadershipului;

examinarea perspectivelor și a accepțiunilor interdisciplinare și intradisciplinare

ale conceptului de leadership;

definirea procesului de leadership și a termenilor subadiacenţi prin combinarea de

câmpuri teoretice eterogene;

enumerarea funcțiilor procesului de leadership;

sinteza evolutivă, epistemologică și ontologică a conceptului de leadership;

situarea problematicii leadershipului educațional într-o optică modernă care

conturează dimensiunea socialǎ a organizației școlare;

abordarea holistică a modelelor de leadership educațional fundamentate pe

influență, valori și viziune;

specificarea particularităților leadershipului educațional;

sinteza dovezilor care indică leadershipul ca vector al schimbării în organizațiile

școlare;

examinarea stilurilor de leadership educațional determinate de competențele

liderului și de particularitățile membrilor organizației;

analiza matricei stilistice a activităţilor liderului din educație;

identificarea carenţelor în procesul de leadership, limitele auto-impuse și limitele

instituționale ale activității liderului;

prezentarea unor particularități ale arhitecturii sistemelor de învățământ

preuniversitar în plan internațional și în plan european;

consemnarea sferei de reprezentare și a sferei de referință a sistemului de

învăţământ preuniversitar;

exemplificarea transdisciplinară a liniilor de gândire în definirea organizațiilor;

ilustrarea diferențelor dintre organizațiile formale și organizațiile informale;

analiza comparativă a școlii ca organizație și ca instituție;

19

inventarierea valorilor de ordin înalt din organizațiile școlare;

enumerarea definițiilor procesului de schimbare educațională și a condițiilor de

producere;

clasificarea taxonomică a factorilor care generează schimbarea organizațională;

analiza semantică a conceptului de competență în domeniile lingvistic, managerial

și educațional;

schematizarea dimensiunilor constructiviste ale competențelor în sfera

educațională;

validarea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor furnizate de respondenți;

formularea unor concluzii pertinente.

2. Contribuții cu caracter teoretic și experimental:

elaborarea unei metodologii adecvate cercetării impactului competențelor în

exercitarea leadershipului în organizațiile școlare din învățământul preuniversitar;

formularea a cinci obiective și emiterea ipotezelor de cercetare valide,

fundamentate pe conținuturile teoretice ale prezentului studiu;

elaborarea, pretestarea și aplicarea chestionarului în eșantionul selectat;

specificarea nominală și operațională a aspectelor determinabile și a dimensiunilor

termenilor utilizați în cercetare;

testarea ipotezelor în urma analizei și interpretării rezultatelor;

proiectarea unui model de leadership corelat cu dinamica societății actuale;

integrarea în construcția modelului a factorilor pedagogici și sociali;

operaționalizarea competențelor funcționale de leadership în organizațiile școlare.

3. Contribuții cu caracter științific curricular și transdisciplinar:

caracter științific curricular este asigurat prin: Studiul de cercetare realizat în

cadrul proiectului “Excelență interdisciplinară în cercetarea științifică doctorală

din România – EXCELLENTIA”,POSDRU/187/1.5/S/155425: Tendințe

inovatoare ale managementului educaţional în sistemul de învăţământ

preuniversitar românesc, elaborarea celor trei rapoarte intermediare și elaborarea

tezei de doctorat ,,Competențele de leadership - vectori ai schimbării în

organizațiile școlare din sistemul de învățământ preuniversitar”;

caracterul interdisciplinar al demersului se regăsește în elementele de management

general, pedagogie și sociologie.

20

4. Utilitatea rezultatelor

Beneficiile complexe ale prezentului studiu sunt vizibile:

în plan personal (auto-motivați, liderii vor ști să își exprime și să își regleze

speranțele și temerile);

în plan organizațional (componentă a leadershipului din perspectiva schimbării,

inteligența emoțională a liderilor susține dezvoltarea organizației școlare prin

inițierea, dirijarea și evaluarea dinamicii de grup).

Prezentul demers de cerccetare este util:

din perspectivă științifică: aportul adus la aprofundarea studiilor în domeniul

leadershipului în aria domeniu în care se produc frecvente schimbări; concluziile

își dovededesc utilitatea în exercitarea leadershipului în domeniul învǎţǎmântului

preuniversitar;

din perspectivă didactică: subiectul demersului de cercetare abordat în teza de

doctorat prezintă importanță pentru formarea și dezvoltarea competențelor de

leadership ale cadrelor didactice;

din perspectivă aplicativă: elaborarea setului de competențe care facilitează

exercitarea leadershipului din perspectiva schimbării și propunerea unei linii

călăuzitoare în organizațiile școlare, sub forma resursei educaționale Ghidul

liderilor din sistemul de învățământ preuniversitar. Repere teoretice și practice.

5. Noutatea tezei de doctorat

Încadrându-se în curentul studiilor ce vizează leadershipul educațional în organizațiile

școlare din sistemul de învățământ preuniversitar, teza de doctorat ,,Competențele de

leadership - vectori ai schimbării în organizațiile școlare din sistemul de învățământ

preuniversitar” propune, atât o sinteză interdisciplinară a conceptelor teoretice în scopul

fundamentării exercitării leadershipului în organizațiile școlare cât și o abordare

metodologico - funcțională a utilizării competențelor de leadeship.

Modelul este trasat în concordanță cu specificul sistemelor de învățământ europene,

reflectat în documente și politici educaționale ale UE sau organizații internaționale (OECD),

prin elaborarea unui cadru unitar și complet al competențelor de leadership, ca modalitate de

afirmare socială.

21

Prezentul studiu reprezintă un reper nu doar pentru decidenții cu viziune în domeniul

politicilor educaționale ci și pentru liderii formali/ informali din organizațiile școlare care vor

fi interesați de înțelegerea unei paradigme practice în producerea schimbării organizaționale.

VIII. Limitele demersului științific

Demersul de abordare a fost „reducționist”, concentrat pe exercitarea leadershipului

în mediul intern al organizației școlare, fără a lua în considerare interdependențele existente

între școli și între școală și comunitate.

Prezentul demers de cercetare nu conduce spre o posibilă generalizare a concluziilor

la nivel național, prin absența reprezentativității în eșantion a organizațiilor școlare din alte

județe și nu elucidează toate aspectele privitoare la leadershipul educațional, doar identifică

competențe utile privind exercitarea leadershipului în organizațiile școlare din perspectiva

schimbării, cu impact la nivelul fiecărei persoane care își asumă rolul de lider în organizațiile

școlare din învățământul preuniversitar dâmbovițean.

IX. Direcții viitoare de cercetare

Din perspectiva leadershipului educațional, direcțiile viitoare de cercetare pot viza:

determinarea modului în care viziunea liderului influenţează calitatea vieții

școlare din interiorul organizației;

analiza posibilităţii de a derula cursuri de formare continuă, cu rolul de a

îmbunătăţi calitatea în organizațiile școlare din sistemul de învățământ

preuniversitar;

extinderea studiului aplicativ la alt tip de organizație.

Avem convingerea fermă că leadershipul din perspectiva schimbării se poate dovedi o

ştiinţă utilă tuturor celor ce activeazǎ ca lideri educaționali.

22

X. BIBLIOGRAFIE

Cărți

1. Adair, J. (2014), Cum să formezi lideri. Cele șapte principia-cheie pentru dezvoltarea

eficace a liderilor, București: Meteor Publishing.

2. Aswathappa, K. (2010), Organisational Behaviour, Mumbai: Himalaya Publishing

House.

3. Babbie, E. (2010), Practica cercetării sociale, Iași: Polirom.

4. Bar-On, R. (1997), Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-i): Technical manual,

Toronto: Multi-Health Systems.

5. Bass, B, M. (1981), Stogdill's handbook of leadership: A survey of theory and

research, New York: The Free Press.

6. Bass, B. M. & Stogdill, R. M. (1990), Bass Stogdill’s Handbook of Leadership:

Theory, Research, and Managerial Applications (3rd ed.). New York: Free Press.

7. Bass, B. M. & Bass, R. (2008), The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research,

and Managerial Applications, ediția a 4-a, New York: Free Press.

8. Bass, B. M. & Riggio, R. E. (2012), Transformational leadership, Psychology Press.

9. Bates, R. (1983), Educational administration and the management of knowledge,

Melbourne: Deakin, University Press.

10. Bernard, R., Defrance, A., Pacearcă, Ș., Carette, V. & Kahn, S. (2012), Competențele

în școală.Formare și evaluare, București: Aramis.

11. Bélorgey, P. & Van Laethem N. (2016), La mega boîte à outils du manager-leader,

Paris: Dunod.

12. Blaikie, N. (2000), Designing social research, Cambridge: Polity Press.

13. Bochenski, J. M. (1992), Ce este autoritatea?, București, Humanitas.

14. Bono, J.E., Yoon D.J. (2012), Personal Relationships: The Eff ect on Employee

Attitudes, Behavior, and Well-being, New York: Routledge.

15. Bontaş, I. (2008), Tratat de pedagogie, București: ALL.

16. Bornstein, D. (2004), How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power

of New Ideas, NY: Oxford University Press, 1.

17. Brasseur, M. & Douillet, B. (2011), ,,Et si le leadership s’apprenait? ” în J. - M. Peretti

(Ed.), Tous leaders: Faire de chaque collaborateur un authentique leader. Paris: Eyrolles.

18. Boyatzis, R. E. & Goleman, D. (2007), Emotional Competence Inventory, Boston: The

Hay Group.

19. Burke, M. (1991), Style de pouvoir, Paris: Dunod.

20. Burns, J. M. (1978), Leadership, New York: Harper & Row.

21. Bush, T. (2015), Leadership și management educațional. Teorii și practice actuale,

Iași: Ed.Polirom.

22. Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2011), The Leadership Pipeline, Jossey-Bass, 2011.

23. Cameron, K.S., Freeman, S.J., & Mishra, A.K. (1993). Downsizing and redesigning,

New York: Oxford University Press.

24. Chalvin D. (2013), Cerveau gauche, cerveau droit: Les neurosciences pour

développer l'empathie et le leadership, Paris: Ed. Sociales Francaises.

23

25. Chazel, F. (1997), „Puterea”, în Boudon, R. (coord.), Tratat de sociologie, București:

Ed. Humanitas.

26. Clarke, T. & Clegg, S. (1998), Changing Paradigms. The Transformation of

Management Knowledge for the 21st

Century, London: Harper Collins Business.

27. Cohen, M. D. & March, J. G. (1986), Leadership and Ambiguiy: The American

College President, Boston, MA: Harvard Bussines School Press.

28. Cohen, A.R & Bradford, D.L. (2005), Influence Without Authority, Hoboken, NJ:

John Wiley and Sons, Inc.

29. Cole, G. A. (2000), Managementul personalului, București: Ed. Codecs.

30. Collins J. & Prigent A. (2013), De la performance a l’excellence. Devenir une

entreprise leader, Collection Village Mondial.

31. Conger, J. A. (1989), The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional

Leadership, 1st Edition, Jossey-Bass Publisher.

32. Constantin, D. & Ionescu, S. (2003), Managementul organizaţiei, Bucureşti: Cartea

Universitară.

33. Cornescu, V., Mihăilescu, I. & Stanciu, S. (2003), Managementul organizației,

București: Ed. C.H. Beck.

34. Corsani, A., Diueaide, P. & Azais, C. (eds,) (2001), „Vers un capitalisme cognitif,

Entre mutation du travail et territoire, Paris: L’Harmattan.

35. Cristea, S. (2017), Sistemul de educație/ învățământ, București: Didactica Publishing

House.

36. Cristol, D. (2008), Fabrication des managers et leadership, Paris: Personnel.

37. Cuban, L. (1988), The Managerial Imperative and the Practice of Leadership in

Schools, NY: State University of New York Press.

38. Cucoş, C. (2013), Educaţia. Experienţe, reflecţii, soluţii, Iaşi: Polirom.

39. Day, C. (2003), „The changing learning needs of heads: building and sustaining

effectiveness, în Harris, A. Effective Leadership for School Improvement. Londra: Routledge-

Falmer.

40. Deal, T. E. (2005), „Poetical and political leadership”, în Davies, B. (ed). The

Essentials of School leadership, Londra: Paul Chapman Publishing.

41. Dempster, N. & Logan, L. (1998), „Expectations of school leaders”, în Macbeath, J.

(ed). Effective School Leadership: Responding to Change. Londra: Paul Chapman Publishing.

42. D'hainaut, L. (1988), Des fins aux objectifs de l'éducation, Bruxelles: Labor.

43. Drath, W. H. & Palus, C. J. (1994), Making common sense: Leadership as meaning-

making in a community of practice, Greensboro: Center for Creative Leadership.

44. Drucker, P. (1954), The Practice of Management, New York.

45. Edquist, Ch. (2005), Systems of Innovation: Tehnologies, Institutions and

Organizations, Routledge: Oxon.

46. Duluc, A. (2008), Leadership et Confiance - Développer le capital humain pour des

organisations performantes, Paris: Dunod.

47. English, F. (2011), The Sage handbook of educational leadership: Advances in theory,

research and practice, The University of North at Chapell Hill.

24

48. Erdogan, B. & Liden, R. C. (2002), „Social exchanges in the workplace: A review of

recent developments and future research directions in leader-member exchange theory”, L. L.

Neider & C. A. Schriesheim (Eds.), Leadership, Greenwich: Information Age.

49. Faverge, J. M. (1976), Introduction a la Psychologie professionelle, Bruxelles: Presses

Univ. de Bruxelles, citat în Rus, F. C. (2002), Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor

publice, Iași: Editura Institutul European.

50. Fiedler, F. E. (1966), Engineer the Job to Fit the Manager, Harvard: Business Review.

51. French, J. & Raven, B. (1962), The Bases of Social Power, citat în Vagu, P. &

Stegăroiu, I. (2006), – op.cit.

52. Friedrich, T. L. (2010), The history of leadership research. Leadership one oh one, în

Mumford. M. (2010), Leadership 101, New York: Springer.

53. Fullan, M. (1992), Successful School Improvement, Buckingam: Open University

Press.

54. Gauthier, A. (2013), Le co-leadership évolutionnaire - pour une société co-créatrice

en emergence, Auxerre: HDiffusion.

55. Gehrke, N. (1991), Developing Teacher Leadership Skills, Eric: ERIC Digest.

56. Gibson, J. L., Ivancevich, S. M., Donnelly & J.H. Jr. (1997), Organizations. Behavior,

Structure, Processes, Boston, Iowa, New York, Irwin McGraw-hill.

57. Goleman, D. (1995), Emotional intelligence, New York: Bantam Books.

58. Goleman, D. (2001). Inteligenţa emoţională, Bucureşti: Ed. Curtea Veche Publishing.

59. Goleman, D., Boyatzis, R., & Mckee, A. (2004), Primal leadership, Boston: Harvard

Business School Press.

60. Goleman, D., Boyatzis, R. & Annie Mckee, R., (2002), Primal Leadership: Learning

to Lead with Emotional Intelligence, Boston: Harvard Business School Press.

61. Goleman, D., McKee, A. & Boyatzis, R. (2007), Inteligența emoțională în leadership,

București: Ed. Curtea Veche.

62. Gortner, H. F., Mahler, J. & Nicholson, J. B. (1997), Organization Theory: A Public

Perspective, 2nd ed., San Diego, CA: Harcourt Brace&Company.

63. Grogan, M. & Simmons, J. (2007), „Taking a critical stance in research”, în Briggs,

A., Coleman, M. (eds), Research Methods in Educational Leadership and Management,

Londra: Sage.

64. Gronn, P. (2010), „Where to next for educational leadership”, în Bush, T. (ed), The

Principles of Educational Leadership of Management, Londra, Sage.

65. Hammer, M. & Champy, J. (1993), Reengineering the Corportation: A Manifesto for

Business Revolution, London: Nicholas Brealey Publishing.

66. Harris, A. (2003),Teacher leadership and school improvement, în A. Harris, C. Day,

D. Hopkins, M. Hadfield, A. Hargreaves, & C. ChapmaN (Eds.), Effective leadership for

school improvement, London: Routledge/Falmer.

67. Hayes, J. (2014), The Theory And Practice Of Change Management, NY: Palgrave,

pp. 279-430.

68. Hellriegel, D., Slocum, J.W. & Woodman, R. V. (1997), Management des

organisations, citat în Vagu, P. & Stegăroiu, I. (2006).

69. Hesselbein, F. (2002), Hesselbein on leadership, Jossey-Bass, A Wiley Imprint.

25

70. Hodgson, G., Samuels, W. & Tool, M. (1994), The Elgar Companion to Institutional

and Evolutionary Econoomics, A-K, England.

71. Hodgkinson, C. (1996), Administrative philosophy: Values and motivation in

administrative life, NewYork: Pergamon outledge.

72. Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations: Software of the Mind, London:

McGraw-Hill.

73. Hofstede, G. (2001), Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors,

Institutions and Organizations across Nations, CA: Sage.

74. Hogan, R., Raskin, R. & Fazzini, D. (1990), „The dark side of charisma”, în K. E.

Oark & M. B. Clark (Eds.), Measures of leadership. West Orange, NJ: Leadership Library of

America.

75. Hollander, E. P. (2008), Inclusive leadership: The essential leader-follower

relationship, New York: Routledge/Psychology Press.

76. House, R. J. (1999), „Cultural influences on leadership and organizations: Project

GLOBE” în W. H. Mobley, M. J. Gessner, & V. Arnold (Eds.). Advances in Global

Leadership Stamford. CT: JAI Press.

77. Huczynski, A. & Buchanan, D. (1993), Organizational Behaviour. An Introductory

Text, 4th edition, Prentice Hall.

78. Huse, E. & Cummings, T. G. (1985), Organization Development and Change, West

Publishing Company.

79. Katzenmeyer M. & Moller, G. (2009), Awakening the sleeping giant: Helping

teachers develop as leaders (2nd ed.), Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

80. Kelloway, E. K., Sivanathan, N., Francis, L. & Barling, J. (2005), „Pour leadership”,

în J. Barling, E. K. Kelloway, & M. Frone (Eds.) Handbook of Work Stress. CA: Sage

Publications.

81. Kelloway, E. K., Nielsen, K. & Dimoff, J. K. (2017), Leading to Occupational Health

And Safety, West Sussex: John Wiley & Sons Ltd.

82. Kerjean, A. (2002), Le manager-leader, Paris: Editions d'Organisation.

83. Kets De Vries M. F. R. (2001), The Leadership Mystique. A user's manual for the

human entreprise, Londra: Prentice Hall.

84. Kets De Vries, M. (2003), Leadership-arta și măiestria de a conduce, București:

Codecs.

85. Kleiner, A., Smith, B., Roberts, Ch., Senge, P. & Ross, R. (1994), The Fifth Discipline

Fieldbook: Strategies for Building a Learning Organization, NY: Doubleday.

86. Koontz, H. & O'donnell, C. (1980), Management, principes et metodes de gestion,

Montreal: McGraw Hill.

87. Kotter, J.P. (1990), A force for change:How leadership differs from management,

New York: Free Press.

88. Kotter, J. (2009), Forța schimbării. Cum diferă leadershipul de management,

București: Publica.

89. Kozlowski, S. W. J. (1998), Training and developing adaptive teams: Theory,

principles, and research, în Cannon-Bowers, J. A. & E. Salas (Eds.). Decision making under

stress: Implications for training and simulation, Washington: APA Books.

26

90. Kouzes, J. M. & Posner, B. J. (2002), Leadership challenge (3rd ed.), San Francisco:

Jossey-Bass.

91. Landsberg, M. (2005), Leadership, Bucureşti: Curtea veche.

92. Launet, M. & Peres-Court, C. (2014), La Boîte à outils de l'intelligence émotionnelle,

Paris: Dunod.

93. Leithwood, K., Jantzi, D. & Steinbach, R. (1999), Changing Leadership for Changing

Times, Buckingam: Open University Press.

94. Le Saget, M. (1999), Managerul intuitiv.O nouă forță, București: Editura Economică.

95. Malhaire, F. & Dunant, H. (2016), Vers un leadership creatif, efficace et humain. Pour

un management responsable, Paris: GERESO Edition.

96. Mcgregor, D. (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, annotated edn,

McGraw-Hill (2006).

97. Mendel, G. (2002), Une histoire de l'autorité, Permanences et variations, Paris: La

Découverte et Syros,

98. Moscovici, S. (2001), Epoca maselor, Iași: Institutul European,

99. Mucchielli, A. (2014), Influență, persuasiune, motivare, București: Humanitas,

100. Nahavandi, A, (2002), The art and science of leadership, NJ: PrenticeHall.

101. Nanus, B. (1992), Visionary leadership: Creating a compelling sense of direction for

your organization, San Francisco: Jossey-Bass,

102. Nazare, I. (1999), Manipulatorii sunt printre noi, Bucureşti: Niculescu S,R,L,

103. Neamțu, G. (2016), Enciclopedia asistenței sociale, București: Polirom,

104. Neculau, A. (1977), Liderii în dinamica grupurilor, București: Ed, Științifică și

Enciclopedică,

105. Neculau, A, (1999), Memoria pierdută, Iași: Polirom,

106. Nicola, I, (2003), Tratat de pedagogie şcolară, Bucureşti: Aramis Print SRL.

107. Nicolae, M., Ion, I., Nicolae, E. & Viţelar, A. (2013), Arta şi ştiinţa Leadershipului,

Un ghid teoretic şi practic, București: Tritonic Books, Colecţia Facultăţii de management.

108. Niculescu, M. & Vasile, N. (2011), Epistemologie, Perspectiva interdisciplinară,

Târgovişte: Bibliotheca.

109. Northouse, P. G. (2010), Leadership, Theory and practice, Thousand Oaks:Sage

publication.

110. Northouse, P. G. (2012), Leadership: Theory and practice, Sage Publications,

111. Pahome, D. (2017), Aspecte esențiale ale parteneriatului școală-familie, Brăila: Ed.

Sfântul Ierarh Nicolae.

112. Păun, E. (1999), Școala-abordare sociopedagogică, Iași: Ed. Polirom.

113. Pârgaru, I. (2006), România în contextul globalizării şi integrării în UE, Bucureşti:

Editura Universitară.

114. Parry, K. W. & Bryman, A. (2006), „Leadership in Organizations”, în S, Clegg, C,

Hardy, T, Lawrence, and W, Nord (Eds,), The Sage Handbook of Organization Studies,

London: Sage.

115. Pearce, C. L. & Conge, J. A. (2003), „All those years ago: The historical

underpinnings of shared leadership”, în Pearce, C. L. & Conger, J. (eds), Shared

Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership, CA:Sage,

116. Peters, T. & Austin, N. (1985), Apassion for Excellence, NY: Random House.

http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0071462228/theeconomists-20

27

117. Petit, F. & Dubois, M. (1998), Introduction a la psychologie des organisations, Paris:

Dunod.

118. Petrescu, P. & Şirinian, L. (2002), Management educaţional, Cluj-Napoca: Dacia

Educaţional,

119. Piolle, J. M. (2001), Valoriser les competences, Un levier pour l enterprise, Editions

EMC, Collection Pratiques d Enreprises, dirigee par Luc Boyer, Colombelles.

120. Popescu, C. (2004), Structura organizaţiilor, Târgovişte: Bibliotheca.

121. Popescu C. (2009), Managementul Serviciilor Publice, Târgovişte: Bibliotheca,

122. Popescu, D. M. (2011), Imperative strategice în managementul afacerilor, Târgovişte:

Bibliotheca.

123. Pourtois, J. P. & Desmet, H. (1997), L'éducation postmoderne, Paris: Presses

Universitaires de France,

124. Preda, M. (2006), Comportament organizaţional, Teorii, Exerciţii, Studii de caz, Iași:

Polirom.

125. Predișcan, M. (2001), Managementul schimbărilor organizaţionale, Timişoara:

Mirton.

126. Radu, I. I. & Matei, P. L. (1994), Psihologie socială, Cluj-Napoca: Editura Exe SRL.

127. Rauch, C. F. & Behling, O. (1984), „Functionalism: Basis for an alternate approach to

the study 395 of leadership”, în J, G, Hunt, D, M, Hosking, C, A, Schriesheim, and R,

Stewart (Eds,), Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior

and leadership, Elmsford: Pergamon Press,

128. Raynal, F. & Rieunier, A. (1997), Pedagogie: dictionnaire des concepts cles,

Apprentissage, formation et psychologie cognitive, Issy-les- Moulineaux: ESF.

129. Ristea, A.-L., Ioan-Franc V. & Popescu, C. (2017), Metodică în cercetarea științifică,

Repere metodologice și didactice pentru formarea cercetătorilor, București: Ed. Expert.

130. Rojot, J. (2005), Theorie des organisations, Paris: Ed. Eska.

131. Rus, F. C. (2002), Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice, Iași:

Editura Institutul European.

132. Sackney, L. & Mitchell, C. (2001), Postmodern expressions of educational leadership,

În Leithwood, K. (ed), The Second International Handbook of Educational Leadership and

Administration, Dordrecht: Kluwer.

133. Schein, E. H. (1992), Organizational culture and leadership (2nd Ed), San Francisco:

Jossey-Bass.

134. Schmauch, D. (2005), Les conditions du leadership, La question de la promesse, de la

tension et de l'être, Paris: L'Harmattan.

135. Senge, P., Cambron-McCabe, N., Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. & Kleiner, A.

(2016), Şcoli care învaţă. A cincea disciplină aplicată în educaţie, București: Editura Trei.

136. Sims, H. P. Jr. & Lorenzi, P. (1992), The new leadership paradigm: Social learning

and cognition in organizations, Newbury Park: Sage.

137. Sims, R. & Quatro, S. A. (2005), Leadership: Succeeding in the Private, Public, and

Not-for-profit Sectors, NY: M. E. Sharpe, Inc.

138. Southworth, G. (2004), „Learning-centred leadership”, în B, Davies (ed,), The

Essentials of School Leadership, Londra: Paul Chapman Publishing.

28

139. Stanciu, Ș. & Ionescu M. A. (2005), Cultură și comportament organizațional,

București: Comunicare. ro.

140. Stănciulescu, G. (2014), Management educațional. Stiluri manageriale, Craiova: Ed,

Sitech.

141. Stegăroiu, D. (2005), Psihologie organizaţională, Cluj Napoca: Alma Mater.

142. Sticlaru, G. (2012), Aplicații statice cu SPSS, București: CoolPrint.

143. Stogdill, R. M. (1974), Handbook of leadership: A survey of the literature, New York:

Free Press.

144. Şoitu, L. & Cherciu, R. D. (2006), Strategii educaţionale centrate pe elev, Buzău:

Alpha MDN.

145. Talbert, J. E. (2010), „Professional learning communities at the crossroads: How

systems hinder or engender change” în Hargreaves, A., Lieberman, A. Fullan, M. & Hopkins,

D. Second international handbook of educational change, NY: Springer.

146. Testa, J. P., Lafargue, J. & Tilhet-Coartet, V. (2013), La Boîte à outils du Leadership,

Paris: Dunod,

147. Thévenet, M. (2015), Le leadership pour le leader, Paris: Kindle.

148. Ursu, I., Stegăroiu, D. & Rus, I. (1978), Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere

din unităţile economice, București: Editura Știinţifică și Enciclopedică.

149. Valade, B, (1997), „Cultura”, în Boudon, R. (coord.), Tratat de sociologie, București:

Humanitas.

150. Vagu, P. & Stegăroiu, I. (2006), Lideriatul de la teorie la practică, Târgoviște: Ed.

Bibliotheca.

151. Vagu, P., Stegăroiu, I., Croitoru. G., Duică, A. & Duică, M. (2014), Tratat de

management general. vol. I – Şcolile de management, Târgovişte: Bibliotheca.

152. Vihanskii, O. S. & Naumov, A. O. (1998), Menedjment, Moscova: Ed. Gardarika.

153. Vlăsceanu, M. (1993), Psihologia organizațiilor și conducerii, București: Ed. Paideia.

154. Vlăsceanu, M. (2003), Organizații și comportament organizațional, Iași: Ed. Polirom.

155. Weber, M. (1947), The Theory of Social an Economic Organization, NY. Free Press.

156. Weiss, D. S. & Molinaro, V. (2005), The leadership gap: building leadership capacity

for competitive advantage, Mississauga: John Wiley & Sons Canada Ltd.

157. Wren, J. Th., Hicks, D. & Price, T. (2004), The International Library of Leadership,

Cheltenham: E, Elgar.

158. Yukl, G. A. (2006), Leadership in Organizations (6th Ed), Englewood Cliffs: Prentice

Hall.

159. Zaccaro, S. & Klimoski, R. J. (2001), The nature of Organizational Leadership, San

Francisco: Jossey-Bass.

160. Zlate, M. (2004), Leadership și management, Iași: Ed, Polirom.

161. *** Managementul activităţii unităţii de învăţământ, (2012), Suport de curs în cadrul

Proiectului „Prevenirea corupţiei în educaţie prin informare, formare şi responsabilizare”

proiect cofinanţat din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Dezvoltarea

Capacităţii Administrative, Cod SMIS 30342, material editat de Universitatea Titu

Maiorescu, Bucureşti.

29

Articole

1. Avolio, B. J. (2009), „A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental

and quasi-experimental studies”, The Leadership Quarterly, 20(5), pp.764-784.

2. Allix. N, M. (2000), „Transformational leadership: democratic or despotic? ”, Educational

Management and Administration, 28(1), pp. 7-20.

3. Barry, D. (1991), „Managing the Bossless Team: Lessons in Distributed Leadership”,

Organizational Dynamics, Vol. 20. pp. 31-47.

4. Blasé, J. & Blasé, J. R, (1999). „Principals’ instructional leadership and teacher

development: Teachers’ perspectives”. Educational Administration Quarterly, 35. pp.

349-378.

5. Bottery, M. (2001), „Globalisation and the UK competition state: no room for

transformational leadership in education?”, School Leadership and Management, 21(2),

pp.199-218.

6. Cassidy, C., Christie, D., Couuts, N., Dunn, J., Sinclair, C., Skinner, D, & Wilson, A.

(2008), „Building communities of educational enquiry”, Oxford Review of Education,

34(2), p. 217,

7. Copland, M. (2001), „The myth of the superprincipal”, Phi Delta Kappan, 82, pp. 528-

532.

8. Cristea, S. (2011), „Conceptul pedagogic de competenţă”, DidacticaPro, Revistă de teorie

şi practică educaţională, 1(65).

9. Currie, G., Lockett, A. & Suhomlinova, O. (2009), „Leadership and institutional change in

the public sector: The case of secondary schools in England”, The Leadership Quarterly,

20, pp. 664–679.

10. Day, C., Harris, A. & Hadfield, M. (2001), „Challenging the ortodoxy of effective school

leadership”, International Journal of Leadership in Education, (4)1.

11. DeGroot, T., Kiker, D. S. & Cross, T.C. (2000), „A Meta‐Analysis to Review

Organizational Outcomes Related to Charismatic Leadership”, Canadian Journal of

Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 17(4), pp.

356-372.

12. DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. & Humphrey, S. E. (2011), „Trait and

behavioral theories of leadership: An integration and meta‐analytic test of their relative

validity”, Personnel Psychology, 64(1), pp. 7-52.

13. Dinh, J. E., Lord, R. G., Gardner, W. L., Meuser, J. D., Liden, R. C. & Hu, J. (2014),

„Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and

changing perspectives”, The Leadership Quarterly, 25, pp. 36-62.

14. Fullan, M. G. (1992), „Visions that blind”, Educational Leadership, 49(5).

15. Goleman, D. (1998), „What makes a leader?”, Harvard Business Review, 76(6), pp. 93-

10.

16. Grant. A. M. (2012), „Leading with meaning: Beneficiary contact. prosocial impact. and

the performance effects of transformational leadership”, Academy of Management

Journal, 55(2).

17. Hardy. C. & Palmer. I. (1999), „Pedagogical practice and postmodernist ideas”, Journal of

Management Education, 23(4), pp. 377-395.

18. Hargreaves. A. (2004), „Inclusive and exclusive educational change: emotional responses

of teacher and implications for leadership”, School Leadership and Management, 24(3),

pp. 287-306.

19. Hartley. D. (2010), „Paradigms: How far does research in distributed leadership stretch”,

Educational Management. Administration and Leadership, 38(3), p. 282.

30

20. Hater, J. J. & Bass, B. M. (1988), „Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions

of transformational and transactional leadership”. Journal of Applied Psychology. 73, pp.

695–702.

21. Hesselbein, F. (1997), „Barriers to leadership. Leader to Leader”,

doi:10.1002/ltl.40619970303

22. Hosking, D. M. (1988), „Organizing. Leadership. and Skillful Process”, Journal of

Management Studies. 25.

23. Iosifescu, Ş. (1993), „Abordarea managerială în educaţie. echivalenţe funcţionale”,

Revista de pedagogie, 8/12, pp. 45-48.

24. Judge, T. & Piccolo, R. (2004), „Transformational and transactional leadership: a meta-

analytic test of their relative validity”, Journal of Applied Psychology, 89(5), p. 755.

25. Jung, D. I., Chow. C, & Wu, A. (2003), „The role transformational leadership in

enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings”,

TheLeadership Quarterly, 14, pp. 525-544.

26. Kutz, M. R. (2008), „Contextual Intelligence: An Emerging Competency for Global

Leaders. Regent global business review; exploration innovation transformation”, School

of Global Leadership & Entrepreneurship at Regent University, Virginia Beach, VA

23464-9800, 2(2), pp.5-8.

27. Leithwood, K. (1994), „Leadership for school restructuring”, Educational Administration

Quarterly, 30(4), pp. 498-518.

28. Leithwood, K,. Begley, P,. & Cousins, B. (1990), „The nature. causes and consequences

of principals’ practices: An agenda for future research”, Journal of Educational

Administration, 28 (4), pp. 5-31.

29. Meister, D. G. (2010), „Experienced secondary teachers’ perception of engagement and

effectiveness: A guide for professional development”, The Qualitative Report, 15 (4), pp.

880-898.

30. Miller, T. V. & Miller, J. M. (2001), „Educational leadership in the new millennium: a

vision for 2020”, International Journal of Leadership in Education, 4(2), pp. 181-189.

31. Myers, E. & Murphy, J. (1995), „Suburban secondary school principals' perceptions of

administrative control in schools”, Journal of Educational Administration, 33(3). pp. 14.

32. Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Owen. J. T. & Fleishman, E. A. (2000),

„Leadership skills for a changing world: solving complex social problems”, Leadership

Quartely, 11(1), p.12.

33. Neculau, A. (1998), „Şcoala - Instituţie sau/şi organizaţie? ”, Tribuna învăţământului,

442-444, p.11.

34. Peretti, J. M. (2011), „Développer les talents: un rôle majeur pour la fonction RH”.

Entreprise et Carrières, 11(1073).

35. Rowold, J. & Heinitz, K. (2007), „Transformational and charismatic leadership: Assessing

the convergent, divergent and criterion validity of the MLQ and the CKS”, The

Leadership Quarterly, 18(2).

36. Ruff, W. G. & Shoho, A. R. (2005), „Understanding instructional leadership through the

mental models of three elementary principals”, Educational Administration Quarterly, 41,

pp. 554-577.

37. Schwartz, S. H. (2006), „Les valeurs de base de la personne: Théorie, mesures et

applications”, Revue Française de Sociologie, 47. pp. 249-288.

38. Simola, S., Barling, J. & Turner, N. (2012), „Transformational Leadership and Leaders’

Mode of Care Reasoning”, J Bus Ethics, 108, pp. 229–237.

39. Southworth, G. (1993), „School leadership and school development: reflections from

research”, School Organisation, 12(2), pp.73-87.

31

40. Starratt, R. J. (2001), „Democratic leadership theory in late modernity: an oxymoron or

ironic possibility?” International Journal of Leadership in Education, 4(4), p. 348.

41. Uhl-Bien, M. (2006). „Relational leadership theory: exploring the social processes of

leadership and organizing”. The Leadership Quarterly. 17(6). pp. 654-676.

42. Voynnet-Fourboul C. (2011). „La spiritualité des dirigeants en situation de passage de

leadership”. Management & Avenir. Nr. 48. pp. 202-220.

43. Walker, A. & Dimmok, C. (2002), „Cross-cultural and comparative insights into

educational administration and leadership”, Walker, A., Dimmok, C, (eds), School

Leadership and Administration: Adopting a Cultural Perspective, Londra: Routledge-

Falmer.

44. Wang, G., Courtright, Oh. I.-S., & Colbert. A. E. (2011), „Transformational leadership

and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of

research”, Group & Organization Management. 36(2), pp. 223-270.

45. Yukl, G. (1999), „An evaluative essay on current conceptions on effective leadership”,

European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1). pp. 33-48.

46. Zaccaro. S. J., Rittman. A. L. & Marks, M. A. (2001), „Team leadership”, Leadership

Quarterly, 12, pp. 451-483.

Dicționare

1. Academia Română. Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan” (1998), Dicționarul Explicativ

al Limbii Române, București: Univers Enciclopedic.

2. Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan” (2009), „Dicționarul

explicativ al limbii române”, București: Editura Univers Enciclopedic Gold.

3. Cristea, S. (1998), Dicționar de termeni pedagogici, Bucureşti: Didactică și Pedagogică.

4. Cristea, S. (2015), Dicţionar enciclopedic de pedagogie, București: Didactica Publishing

House, Vol. 1.

5. Limbos, E. (1996), Dictionnaire de la formation et du developpement personnel, Paris:

ESF.

6. Zamfir, C. & Vlăsceanu, L. (1998), Dicţionar de sociologie, Bucureşti: Ed. Babei.

7. ***(1999), Dicționar enciclopedic, Vol. III, H-K, București: Ed. Enciclopedică.

8. ***(2002), Noul dicţionar explicativ al limbii române, Bucureşti: Litera Internaţional.

9. ***(2005), Dictionnaire actuel de l’education, 3e edition, Paris: Renald Legendre.

Resurse on-line

1. Avolio, B. J., Walumbwa, F. &Weber, T. J. (2009), „Leadership: Current Theories. Research.

and Future Directions”, Annual Reviews of Psychology, 60(1), pp. 421 – 449.

DOI: http://www.dx.doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163621

2. Avolio, B. J. (2011), „Full Range Leadership Development”, Sage Publications Inc,Thousand

Oaks. DOI: http://www.dx.doi.org/10.4135/9781483349107

3. Bush, T. (2008), „From management to leadership: semantic or meaningful change?”,

Educational Management. Administration and Leadership, 36(2), pp.271-288.

https://aorakiehsas.wikispaces.com/file/view/from+management+to+leadership.pdf

4. Chelcea, S. (2001), Tehnici de cercetare sociologică. Suport de curs.

https://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/septimiu-chelcea-tehnici-de-cercetare-

sociologica1.pdf.

http://www.dx.doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163621

http://www.dx.doi.org/10.4135/9781483349107

https://aorakiehsas.wikispaces.com/file/view/from+management+to+leadership.pdf



32

5. Chesbrough, H. W. (2003), Open Innovation: Researching A New Paradigm.

https://www.researchgate.net/publication/232957368_Open_Innovation_Researching_A_New

_Paradigm

6. Comșa, M. Designul și practica cercetării sociale,

file:///C:/Users/Dana/Downloads/LI_DC_draft_curs_design_comsa.pdf.

7. Damasio, A. R. (1995), Descartes' Error. Emotion. Reason. And The Humain Brain, NY:

Avon Books 127-165.

https://bdgrdemocracy.files.wordpress.com/2014/04/descartes-error_antonio-damasio.pdf

8. Deeboonmee, W. & Ariratana, W. (2014), „Relationship between strategic leadership and

school effectiveness”, Procedia e Social and Behavioral Sciences.

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042814012750?via%3Dihub

9. Eckmann, H. L. (2005), Great Man Theory: A personal account of attraction, San Diego.

http://www.jameslconsulting.com/documents/GreatManTheory.pdf

10. Goleman, D. (1998), What Makes a Leader,

http://lonerganpartners.com/sites/lonerganpartners/files/Article%20PDFs/what-makes-a-

leader-hbr-1998.pdf.

11. Goleman, D. & Boyatzis. R. (2008). „Social Intelligence and the Biology of Leadership”.

Harvard Business Review

https://pdfs.semanticscholar.org/94a8/b39a31df3b4cdd2a6e4e65db46bad62282b4.pdf

12. Graen, G. B. & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-Based Approach to Leadership:

Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years:

Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective

http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1059&context=managementfacpu

b

13. Hallinger., P. & Heck, R. (1996), „Reassessing the principal’s role in school effectiveness: A

review of empirical research. 1980-1995”, Educational Administration Quarterly, 32 (1), pp.

5-44.

http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0013161X96032001002

14. Hawley, W. & Rosenholtz, S. (1984), „Good schools: What research says about improving

school achievement”, Peabody Journal of Education,61, pp.117-124.

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/JEA-08-2013-0097

15. Hesselbein, F. & Goldsmith, M. (2006), The Leader of the Future 2 Visions. Strategies. and

Practices for the New Era.

https://www.essr.net/~jafundo/mestrado_material_itgjkhnld/IV/Lideran%C3%A7as/booksclu

b.org__The_Leader_of_the_Future_2__Visions__Strategies__and_Practices_for_the_New_E

ra__J_B_Leader_to_Leader_Institute_PF_Drucker_Foundation_.pdf

16. Hofstede, G. (2001), Culture's Consequences: Comparing Values. Behaviors. Institutions and

Organizations across Nations. Thousand Oaks, CA: Sage, pp.4-5.

http://www.lesaffaires.com/uploads/references/743_managers-leaders-different_Zaleznik.pdf

17. Houchens, G. (2008), Principal Theories Of Practice: Mapping The Cognitive Structure &

Effects Of Instructional Leadership.

http://ir.library.louisville.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1638&context=etd

18. Hystad, S. W., Bartone, P.T. & Eid, J. (2014), „Positive organizational behavior and safety in

the offshore oil industry: Exploring the determinants of positive safety climate”, The Journal

of Positive Psychology, 9 (1).

https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3877958/

https://www.researchgate.net/publication/232957368_Open_Innovation_Researching_A_New_Paradigm

https://www.researchgate.net/publication/232957368_Open_Innovation_Researching_A_New_Paradigm

https://bdgrdemocracy.files.wordpress.com/2014/04/descartes-error_antonio-damasio.pdf

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042814012750?via%3Dihub

http://www.jameslconsulting.com/documents/GreatManTheory.pdf

http://lonerganpartners.com/sites/lonerganpartners/files/Article%20PDFs/what-makes-a-leader-hbr-1998.pdf

http://lonerganpartners.com/sites/lonerganpartners/files/Article%20PDFs/what-makes-a-leader-hbr-1998.pdf

https://pdfs.semanticscholar.org/94a8/b39a31df3b4cdd2a6e4e65db46bad62282b4.pdf

http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1059&context=managementfacpub

http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1059&context=managementfacpub

http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0013161X96032001002

http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/JEA-08-2013-0097

https://www.essr.net/~jafundo/mestrado_material_itgjkhnld/IV/Lideran%C3%A7as/booksclub.org__The_Leader_of_the_Future_2__Visions__Strategies__and_Practices_for_the_New_Era__J_B_Leader_to_Leader_Institute_PF_Drucker_Foundation_.pdf



http://www.lesaffaires.com/uploads/references/743_managers-leaders-different_Zaleznik.pdf

http://ir.library.louisville.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1638&context=etd

https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3877958/

33

19. Keough, T. (2001), Postmodern Leadership and the Policy Lexicon: From Theory. Proxy to

Practice, 2.

http://www.cesc-csce.ca/pceradocs/2001/papers/01Keough_Tobin_e.pdf

20. Kirkpatrick, S. A. (1991), „Leadership Do Traits Realy Matter”, Academy of Management

Executive. https://sites.fas.harvard.edu/~soc186/AssignedReadings/Kirkpatrick-Traits.pdf

21. Lenhardt, V. & Bernard, P. L’intelligence collective en action, p. 23.

http://www.jbs-coaching.com/wp-content/uploads/2016/02/Lintelligence-collective-en-

action.pdf

22. Marks, M. A., Mathieu, J. E. & Zaccaro, S. J. (2001), „A Temporally Based Framework and

Taxonomy of Team Processes”, The Academy of Management Review, 26 (3), pp. 356-376.

https://www.scribd.com/document/283631420/Marks-et-al-2001-pdf

23. Moolenaar, N. M., Daly, A. J. & Sleegers, P. J. C. (2010), „Occupying the principal position:

examining relationships between transformational leadership, social network position and

schools’ innovative climate”, Educational Administration Quarterly, 46 (5), pp. 623-670.

http://eaq.sagepub.com/content/46/5/623

24. Morgan, G., Campbell, Crouch, J., Pedersen, O. K. & Whitle, R. (2010), The Oxford

Handbook of Comparative Institutional Analysis, New York: Oxford University Press.

http://www.academia.edu/7576974/The_Oxford_Handbook_of_Comparative_Institutional_A

nalysis

25. Muraru (Pahome), Daniela (2017), „Reforma învăţământului - direcţii şi tendinţe”, Revista

QEDU – Eportofoliul cadrelor didactice.

http://www.qedu.ro/system/files/Reforma%20invatamantului%20%20directii%20si%20tendi

nte.pdf

26. Muraru (Pahome), D. (2017), „Educational Leadership”, Strategii manageriale, 35, pp. 579-

586.

http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/categorii_articole/pdf_categorie_9e72

0c523a7c11fa6494ee8ccde30c97.pdf

27. Muraru (Pahome), D. & Pătrașcu (Suditu), E. (2017), „Management Models And School

Leadership”, The Journal Contemporary Economy, 2(4), pp.125-130.

http://www.revec.ro/images/images_site/categorii_articole/pdf_categorie_e5321f924618349b

cf1de17bb8dda88d.pdf#page=125

28. Muraru (Pahome), D. (2016), „Leadership dans le systeme d’enseignement preuniversitaire”,

Revue Valaque d’Etudes Economiques, 7(1), pp.83-88.

http://www.rvee.eu/images/2016/no1/13.rvee%20vol.7%2021%20no.1%202016%20%20pah

ome.pdf

29. Nahavandi, A. The Art and the Science of Leadership, NY: Upper Saddle.

http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/standesign/pdfs/D12_Sample.pdf

30. Northouse, P. G. (2013), Leadership: Theory and practice. Sage Publications, Inc.

http://blogs.stlawu.edu/slpem/files/2013/01/LEADERSHIP-Intro-and-Traits-Approach-cbl-

101-2013.pdf

31. Prendergast, C. (1993), „The Theory of Yes Man”, American Economic Review, 83/4,

https://faculty.fuqua.duke.edu/~qc2/BA532/1993%20AER%20prendergast%20yes%20man.p

df.

32. Scott, W. R. (2004), Institutional theory: Contributing to a theoretical research program.

https://www.researchgate.net/profile/W_Scott/publication/265348080_Institutional_Theory_

Contributing_to_a_Theoretical_Research_Program/links/54de42450cf2966637857c60.pdf

http://www.cesc-csce.ca/pceradocs/2001/papers/01Keough_Tobin_e.pdf

https://sites.fas.harvard.edu/~soc186/AssignedReadings/Kirkpatrick-Traits.pdf

http://www.jbs-coaching.com/wp-content/uploads/2016/02/Lintelligence-collective-en-action.pdf

http://www.jbs-coaching.com/wp-content/uploads/2016/02/Lintelligence-collective-en-action.pdf

https://www.scribd.com/document/283631420/Marks-et-al-2001-pdf

http://eaq.sagepub.com/content/46/5/623

http://www.academia.edu/7576974/The_Oxford_Handbook_of_Comparative_Institutional_Analysis

http://www.academia.edu/7576974/The_Oxford_Handbook_of_Comparative_Institutional_Analysis

http://www.qedu.ro/system/files/Reforma%20invatamantului%20%20directii%20si%20tendinte.pdf

http://www.qedu.ro/system/files/Reforma%20invatamantului%20%20directii%20si%20tendinte.pdf

http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/categorii_articole/pdf_categorie_9e720c523a7c11fa6494ee8ccde30c97.pdf


http://www.revec.ro/images/images_site/categorii_articole/pdf_categorie_e5321f924618349bcf1de17bb8dda88d.pdf#page=125


http://www.rvee.eu/images/2016/no1/13.rvee%20vol.7%2021%20no.1%202016%20%20pahome.pdf


http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/standesign/pdfs/D12_Sample.pdf

http://blogs.stlawu.edu/slpem/files/2013/01/LEADERSHIP-Intro-and-Traits-Approach-cbl-101-2013.pdf

http://blogs.stlawu.edu/slpem/files/2013/01/LEADERSHIP-Intro-and-Traits-Approach-cbl-101-2013.pdf

https://faculty.fuqua.duke.edu/~qc2/BA532/1993%20AER%20prendergast%20yes%20man.pdf

https://faculty.fuqua.duke.edu/~qc2/BA532/1993%20AER%20prendergast%20yes%20man.pdf

https://www.researchgate.net/profile/W_Scott/publication/265348080_Institutional_Theory_Contributing_to_a_Theoretical_Research_Program/links/54de42450cf2966637857c60.pdf

https://www.researchgate.net/profile/W_Scott/publication/265348080_Institutional_Theory_Contributing_to_a_Theoretical_Research_Program/links/54de42450cf2966637857c60.pdf

34

33. Siniscalco, M. T. & Auriat, N. (2005), Questionnaire design, Paris: International Institute for

Educational Planning/UNESCO. p. 11.

http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002145/214555E.pdf .

34. Staș, M. (2012), „Leadership real: schimbarea adaptivă a educaţiei – argument strategic

privind transformarea şcolii ca sistem în România”, Revista de politica ştiintei și

scientometrie – serie nouă. (Vol. 1. No. 3). p. 204-217. https://rpss.inoe.ro/articles/30/file

35. Stegăroiu, I., Pahome, D. & Suditu, E. (2017), „La modernisation du système

d’enseignement pré-universitaire roumain”, Revue Valaque d’Etudes Economiques, 8 (22),

pp.39-45.

http://www.rvee.eu/images/2017/no1/4.%20rvee%20vol.8%2022%20no1_stegaroiu.pdf

36. Yukl, G. A. (2010), Leadership in Organization, Pearson: Prentice Hall. p. 296.

37. Eurydice Highlights, (2015), The Teaching Profession in Europe: Practices. Perceptions and

Policies.

http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/thematic_reports/184EN_HI.pdf

38. http://aom.org/. http://aom.org/journals/

39. http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=&link=5

40. http://www.academylm.co.uk/courses/leadership-and-management/

41. http://corenet.org.pk/js/Gary-Yukl-Leadership-in-Organizations.pdf.

42. http://www.danielgoleman.info/topics/leadership/

43. http://www.isj-db.ro/static/files/CA/Starea_inv_DB_2016-2017_sem_I.pdf

44. http://www.leadership-central.com/situational-leadership-theory.html#axzz4qyOWfPbF

45. http://www.lesaffaires.com/uploads/references/743_managers-leaders different_Zaleznik.pdf.

46. https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_91.htm

47. http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html

48. http://www.smc.roedu.ro/index_htm_files/Suport%20de%20curs1.pdf

49. https://tudresden.de/mn/psychologie/lehrlern/ressourcen/dateien/lehre/lehramt/lehrveranstaltn

gen/Lehrer_Schueler_Interaktion_SS_2011/Lewin_1939_original.pdf?lang=en

Lucrări de referință MEN/MENCS, ARACIP, CNEE, Comisia Europeană, Eurostat,

UNESCO:

1. CNEE/ Centrul Național TALIS, (2014), Raport Național-Analiza mediului educațional din

România. http://www.rocnee.eu/Files/Raport%20national%20TALIS%202013%20fa.pdf

2. ET 2020, Working Group Schools 2016-18, Teachers and school leaders in schools as

learning organisations.

https://ec.europa.eu/education/sites/education/files/teachers-school-leaders-wg-0917_en.pdf

3. Grupul Național pentru Asigurarea Calității, Introducere în schimbarea organizațională.

http://www.gnac.ro/wp-content/uploads/downloads/2015/03/P-V.pdf

4. MEN, Legea Educaţiei Naţionale Nr. 1/2011.

5. OECD, (2005), Manuel d’Oslo. Principes Directeurs Pour Le Recueil Et L’interprétation Des

Données Sur L’innovation.

6. OECD, ECSC-EC-EAEC, (1995), Manual On The Measurement Of Human Resources

Devoted To S&T "Canberra Manual", Brussels.

7. OCDE, (2017), Studii OCDE privind evaluarea și examinarea în domeniul educației.

România 2017.


https://rpss.inoe.ro/articles/30/file

http://www.rvee.eu/images/2017/no1/4.%20rvee%20vol.8%2022%20no1_stegaroiu.pdf

http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/thematic_reports/184EN_HI.pdf

http://aom.org/

http://aom.org/journals/

http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=&link=5

http://www.academylm.co.uk/courses/leadership-and-management/

http://corenet.org.pk/js/Gary-Yukl-Leadership-in-Organizations.pdf

http://www.danielgoleman.info/topics/leadership/

http://www.isj-db.ro/static/files/CA/Starea_inv_DB_2016-2017_sem_I.pdf

http://www.leadership-central.com/situational-leadership-theory.html#axzz4qyOWfPbF

http://www.lesaffaires.com/uploads/references/743_managers-leaders%20different_Zaleznik.pdf

https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_91.htm

http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html

http://www.smc.roedu.ro/index_htm_files/Suport%20de%20curs1.pdf

https://tudresden.de/mn/psychologie/lehrlern/ressourcen/dateien/lehre/lehramt/lehrveranstaltngen/Lehrer_Schueler_Interaktion_SS_2011/Lewin_1939_original.pdf?lang=en

https://tudresden.de/mn/psychologie/lehrlern/ressourcen/dateien/lehre/lehramt/lehrveranstaltngen/Lehrer_Schueler_Interaktion_SS_2011/Lewin_1939_original.pdf?lang=en

http://www.rocnee.eu/Files/Raport%20national%20TALIS%202013%20fa.pdf

https://ec.europa.eu/education/sites/education/files/teachers-school-leaders-wg-0917_en.pdf

http://www.gnac.ro/wp-content/uploads/downloads/2015/03/P-V.pdf

35

Curriculum Vitae

INFORMAŢII

PERSONALE

MURARU (PAHOME) M Daniela

Str. A I Cuza, Nr. 13, Ap. 1, Moreni, 135300, Romania

+40729663630

[email protected]

Skype: pahome.daniela

Sexul Feminin | Data naşterii 18/04/1974 | Naţionalitatea Română

EXPERIENŢA

PROFESIONALĂ

Funcția sau postul ocupat:

La nivel naţional

STUDIILE PENTRU

CARE SE

CANDIDEAZĂ

Susținere teza de doctorat

COMPETENȚELE DE LEADERSHIP – VECTORI AI SCHIMBĂRII

ÎN ORGANIZAȚIILE ȘCOLARE DIN SISTEMUL DE

ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR

iunie 2016

Evaluator de proiecte de manuale şcolare pentru învăţământul primar

Ministerul Educației și Cercetării Științifice, Centrul Naţional de Evaluare şi

Examinare

▪ evaluarea calităţii proiectelor de manuale şcolare în vederea aprobării

acestora în învăţământul preuniversitar;

Tipul sau sectorul de activitate: învăţământ preuniversitar

iulie 2015


Ministerul Educației și Cercetării Științifice, Centrul Naţional de Evaluare şi

Examinare


acestora în învăţământul preuniversitar;


martie 2015

Colaborator extern CNEE

Centrul Naţional de Evaluare şi Examinare

▪ elaborarea itemilor pentru Evaluarea Naţională, Comunicare în limba

română


iulie 2014


Ministerul Educației Naționale, Centrul Naţional de Evaluare şi Examinare


acestora în învăţământul preuniversitar


mailto:[email protected]

36

La nivel judeţean:

septembrie 2015 -

în prezent

Membru al Consiliului consultativ al ISJ Dâmboviţa

Inspectoratul Şcolar Judeţean Dâmboviţa – Bulevardul Regele Carol I,

Nr. 62, Târgoviste;

Tel: 0245/211891; Fax: 0245/613723; E-mail: [email protected];

Consultări asupra următoarelor aspecte:

stabilirea și punerea în aplicare a politicilor educaționale la nivelul

județului Dâmboviţa;

eficientizarea activității ISJ Dâmboviţa și a unităților școlare din

subordine;


septembrie 2015- în

prezent

Membru în Comisia de etică a Inspectoratului Şcolar Judeţean

Dâmboviţa




▪ elaborarea/modificarea/ completarea Codului de etică;

▪ analiza sesizărilor privind încălcări ale deontologiei profesionale;

Tipul sau sectorul de activitate: Învăţământ preuniversitar

aprilie 2014 Formator: Proiectarea activităţilor nonformale– spaţiul aplicativ

pentru creativitate

CCD Dâmboviţa, Târgoviște, Str. Calea Domnească, Nr. 127,

Tel./fax 0245 220 569

▪ managementul cursului de formare (identificarea nevoii de instruire,

planificare, marketing, organizare și evaluare);

▪ utilizarea unei game variate de metode de instruire, motivare şi implicare

a participanţilor;


2010- în prezent

Vicepreşedinte al Filialei Judeţene a Părinţilor




▪ prezentarea rapoartelor de activitate;

▪ încheierea de acte juridice;

▪ executarea bugetului de venituri şi cheltuieli;

▪ modificarea/completarea statului filialei;

▪ elaborarea Regulamentului intern de funcţionare;





37

La nivel local:

2016- în prezent

Consilier pentru proiecte şi programe

educative şcolare şi extraşcolare

Şcoala Gimnazială Nr. 4 Moreni, str. Petrolului, nr. 3, cod poştal 135300

întocmirea programului de activităţi extracurriculare;

predarea proiectelor spre avizare către inspectoratul şcolar pentru

activităţile care vor fi incluse în ,,Calendarul activităţilor educative

şcolare şi extraşcolare a ISJ/MECI”;

prezintarea rapoartelor de activitate;


2012- în prezent

Profesor pentru învăţământul primar


formarea şi dezvoltarea competenţelor elevilor în conformitate

cu documentele oficiale;

proiectare, organizare şi evaluare didactică;

pregătirea suplimentară a elevilor cu dificultăţi şi a celor capabili

de performanţă;

comunicarea cu părinţii;


2012- 2016 Membru în Grupul de lucru pentru elaborarea Planului de

dezvoltare instituţională


evaluarea exigentă a resurselor şi mijloacelor, a impactului pe care

factorii socio-economici şi politici îl au asupra organizației școlare;

proiectarea traiectoriei de dezvoltare a unității de învățământ;


2014- 2015 Consilier pentru proiecte şi programe

educative şcolare şi extraşcolare


întocmirea programului de activităţi extracurriculare pentru anul în

curs;

predarea proiectelor spre avizare către inspectoratul şcolar pentru

activităţile care vor fiincluse în ,,Calendarul activităţilor educative

şcolare şi extraşcolare a ISJ/MECI”;

prezentarea rapoartelor de activitate;


ianuarie 2014 Preşedinte al grupului de lucru privind stabilirea Programului de

dezvoltare a sistemului de control managerial

coordonarea, monitorizarea și îndrumarea metodologică a grupului

de lucru;

raportarea progresului înregistrat cu privire la dezvoltarea sistemului

de control managerial intern;



38

2013- 2014

Membru în comisia Instrumente de management dezvoltate în

portalul aplicaţiei Optim E-manager constituită la nivelul şcolii


proiectarea, redactarea, completarea şi actualizarea instrumentelor de

management;


2013- 2014 Coordonator al Strategiei Naţionale de Acţiune Comunitară


iniţierea de programe de acţiune comunitară;

organizarea de activităţi pentru persoanele aflate în dificultate;

stimularea și dezvoltarea abilităților persoanelor cu nevoi

speciale prin activități creative, de imaginaţie şi terapeutice;

încurajarea copiilor și elevilor, în sensul practicării

voluntariatului prin participarea lor la proiecte de acțiune

comunitară.


2013- 2014 Mentor pentru profesorii debutanţi


activităţi de observare şi analiză a lecţiilor, elaborarea de planuri de

lecție;

facilitarea accesului debutantei la resursele materiale ale școlii

(manuale, materiale didactice, aparatură)


2013- 2014

2012- 2013

Responsabil al Comisiei metodice a învățătorilor


elaborarea propunerilor pentru oferta educaţională a unităţii

de învăţământ şi strategia acesteia cuprinzând obiective,

finalităţi, resurse materiale şi umane, curriculum-ul la

decizia şcolii;

consilierea cadrelor didactice din cadrul comisiei;

elaborarea instrumentelor de evaluare şi notare ale elevilor;

monitorizarea parcurgerii programei, evaluarea elevilor;

stabilirea atribuţiilor fiecarui membru al comisiei metodice;

evaluarea activitatii acestora şi propunerea către Consiliului

de administrație a calificativului anual al fiecărui membru al

comisiei metodice, efectuarea de asistenţe;

elaborarea de informari semestriale asupra propriei activităţi şi a

comisiei;


2012- 2013 Membru CEAC


aplicarea procedurilor aprobate de conducerea şcolii, conform

domeniilor stabilite şi criteriilor prevăzute de lege;


39

EDUCAŢIE ŞI FORMARE

01 octombrie 2014 -

în prezent

Doctorand- domeniul Management

▪ Principalele teme studiate:

Relaţia dintre leadership şi responsabilitatea socială a organizaţiei

Programarea neuro-lingvistică, instrument managerial pentru lideri

Leadershipul în societatea cunoaşterii

Școala Doctorală de Știinte Economice și Umaniste din cadrul Universităţii

Valahia din Târgovişte

2013- 2014

2012- 2013

Master: Domeniul Ştiinţe ale Educaţiei

Specializarea: Strategii didactice de comunicare şi învăţare eficientă

Competenţe de specialitate

a. Cunoştinţe de specialitate:

- identificarea, abordarea şi soluţionarea de probleme cognitive şi

profesionale noi în vederea realizării unei învăţări eficiente, prin

aplicarea în practica pedagogică a strategiilor eficiente de

comunicare;

- exersarea capacităţii de a sesiza direcţiile de evoluţie a

cunoaşterii şi educaţiei şi, din aceasta perspectivă, de a proiecta

şi realiza propria dezvoltare profesională;

b. Abilităţi cognitive specifice:

- evaluarea critică a rezultatelor unor noi cercetări

psihopedagogice;

- valorificarea creatoare a elementelor de context educaţional în

vederea eficientizării activităţilor didactice.

Universitatea Valahia, Facultatea de Teologie Ortodoxă şi Ştiinţele

Educaţiei

2009- 2012 Studii universitare de licenţă

Domeniul: Ştiinţe ale Educaţiei/Pedagogia învăţământului primar şi

preşcolar

Competenţe generale:

culegerea, analiza şi interpretarea de date şi informaţii din punct de

vedere cantitativ şi calitativ, din diverse surse alternative, respectiv

din contexte profesionale reale şi din literatura în domeniu, pentru

formularea de argumente, decizii şi demersuri corecte;

dobândirea cunoştinţelor de metodica specialităţii şi a etosului

pedagogic în acord cu exigenţele reformei învăţământului;

competenţa de abordare a curriculumului şcolar şi preşcolar şi

analiza logico-funcţională a conţinuturilor învăţării;

Universitatea Valahia,Facultatea de Drept şi Ştiinţe Administrative

iulie 2017 Adeverinţă

Tabăra de leadership pentru profesori şi instructori de dezbateri

Principalele competențe formate:

competenţe de comunicare eficientă;

competenţe de structurare a argumentării şi contraargumentării;

competenţe de arbitraj;

ARDOR

40

2014 Membru al corpului naţional de experţi în management

educaţional

Management educaţional

MEN

mai-iunie 2014 Atestat de formare continuă a personalului didactic

Facilitator pentru învăţarea permanentă


experienţă în elaborarea proiectelor educaţionale;

pregătire de specialitate în utilizarea noilor tehnologii în

activitățile didactice

Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei

ianuarie2014 -

februarie 2014

Atestat de formare continuă a personalului didactic

Managementul calităţii în educaţie


competenţe de conducere şi coordonare;

competenţe care vizează dezvoltarea instituţională;

Asociaţia Egomundi

aprilie 2014 Atestat de formare continuă a personalului didactic

Pregătirea cadrelor didactice pe tematici europene


utilizarea adecvată a conceptelor din tematica privind UE;

cooperarea cu alte cadre didactice în scopul realizării unei

veritabile comunităţi în domeniul educaţiei despre Europa;

Institutul European din România

ianuarie 2014 Atestat de formare continuă a personalului didactic ForEdu


abilitatea de a proiecta şi implementa curriculumul centrat pe

competenţe;

familiarizarea cu elementele de pedagogie interactivă;

MECTS, Universitatea Valahia, ISJ Dâmboviţa

noiembrie 2013 -

ianuarie 2014


Pro management educaţional


competenţe de conducere şi coordonare;

competenţe care vizează dezvoltarea instituţională;

competenţe de gestionare a resurselor;

Asociaţia Egomundi

septembrie 2013


Coordonate ale unui nou cadru de referinţă al curriculumului naţional


abilitarea pentru a proiecta, implementa şi evalua curriculumul

naţional: programe și manuale şcolare;

CNEE

41

mai 2013

Certificat de absolvire – Formator


proiectarea activităţilor de formare;

realizarea activităţilor de formare;

evaluarea participanţilor la formare;

Asociaţia Dominou, Craiova

noiembrie 2012-

ianuarie 2013


Şcoala românească- mediu incluziv


dobândirea cunoştinţelor referitoare la managementul instituţional

şi de proiect în şcoala integratoare;

Fondul Social European

07-14 octombrie

2012


Prevenirea corupției în educaţie prin informare, formare şi

responsabilizare


competenţe de comunicare şi relaţionare în vederea prevenirii

corupţiei;

competenţe de utilizare a tehnologiilor informatice în vederea

prevenirii corupţiei;

competenţe care vizează dezvoltarea institutionala în vederea prevenirii

corupţei;

Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului şi Sportului, în parteneriat

cu Asociaţia pentru Implementarea Democraţiei şi Universitatea „Titu

Maiorescu”

2011

Certificat de acordare a gradului didactic I

Modalităţi de abordare a învăţării din perspectiva formării

competenţelor de lectură la elevi

Universitatea Valahia din Târgovişte

mai-decembrie 2010

Adeverinţă de formare profesională

Intel Teach – Instruire în societatea cunoaşterii

SIVECO

2009 Adeverinţă de formare profesională

Metodologia de aplicare a alternativei Step by Step

Centrul pentru Educaţie şi Dezvoltare Profesională, Constanța

42

COMPETENΤE

PERSONALE

Limba maternă Limba română

Limba engleză ÎNȚELEGERE VORBIRE SCRIERE

Ascultare Citire Participare

la

conversaţie

Discurs oral

B2 B2 B2 B2 B2

Certificat de competenţă lingvistică

Nr. 8010/ 01.10.2014

Competenţe de

comunicare ▪ utilizarea mijloacelor de comunicare adecvate în vederea eficientizării

demersului managerial, competenţe dobândite prin participarea la

cursuri de formare organizate de Universitatea Valahia din

Târgovişte, CCD Dâmboviţa;

▪ valorizarea particularităţilor individuale şi de grup ale interlocutorilor, în

scopul realizării unei comunicări optime, competenţe dobândite prin

experienţa personală;

Competenţe

organizaţionale/

manageriale

a) selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei în

concordanţă cu aspiraţiile personale şi cu specificul instituţiei;

b) gestionarea actului decizional prin asumarea răspunderii sau

delegarea responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru din unitatea

de învăţământ:

▪ membru în echipa de proiect european LET’ ART THE FUTURE

2016-1 - TR01-KA219-034576_4, Proiect finanţat de Comisia

Europeană prin Programul Erasmus+, 2017;

▪ secretar al Comisiei de organizare şi evaluare pentru etapa locală a

Olimpiadei de matematică,Centrul metodic Moreni, februarie 2015;

▪ coordonarea la nivelul şcolii a proiectului judeţean Îmi place să citesc,

2012- 2013 şi 2013- 2014;

▪ coordonarea la nivelul şcolii a Campaniei Globale pentru educație,

2016, 2015, 2014;

▪ organizarea Școlii de vară pentru copii și tineret, în parteneriat cu

OSIM: Ne inovăm pentru o lume mai bună, iulie 2014

▪ inițierea și organizarea simpozionului județean Creativitate și inovație

în activitatea nonformală, Școala Gimnazială Nr. 4 Moreni, 2013

c) proiectarea activităţilor în vederea realizării unui demers educaţional

de calitate:

▪ organizarea şi desfăşurarea proiectului naţional: Calculatorul- joc şi

educaţie, 2018, 2017, 2016, 2015;

▪ organizarea şi desfăşurarea expoziției Copiii împotriva violenței,

Biblioteca Municipală Moreni, 2015;

43

INFORMAΤII

SUPLIMENTARE

Competenţe dobândite

la locul de muncă

Competenţe ştiinţifice, metodice şi psihopedagogice:

▪ valorificarea cunoştinţelor ştiinţifice de specialitate, psihopedagogice

şi metodice la nivel înalt;

▪ formarea la elevi a elevilor competenţele cheie: aptitudini şi

competenţe lingvistice, de învăţare, civice, interpersonale,

interculturale şi sociale, de exprimare culturală;

▪ participarea la concursuri şcolare și realizarea de proiecte tematice.

Competenţe digitale AUTOEVALUARE

Procesarea

informaţiei

Comunicare Creare de

conţinut

Securitate Rezolvarea

de probleme

Utilizator

experimentat

Utilizator

experimentat

Utilizator

experimentat

Utilizator

elementar

Utilizator

elementar

Adeverință CCD Dâmboviţa: Instruire în societatea cunoașterii

Adeverință SIVECO România: Inițiere IT și Utilizare AeL

Competenţe în utilizarea calculatorului

operare PC - Windows XP - Word, Power Point, Excel

comunicare - Google Chrome, Internet Explorer

Participări la

evenimente

academice

Workshop CE QUE LA MONDIALISATION NOUS LAISSE EN NOUS

QUITTANT, (2017, 30 mai), organizat de Facultatea de Științe

Economice a Universității Valahia și AFER, Târgoviște.

Conferința de închidere a proiectului „Excelență interdisciplinară în

cercetarea științifică doctorală din România – EXCELLENTIA”

POSDRU/187/1.5/S/155425, Cod SMIS: 59019, (2015, 18 decembrie),

Centrul de Cercetări Financiare și Monetare al Academiei Române

„Victor Slăvescu”, București.

Școala de vară „Prin inter-disciplinaritate la excelență în cercetarea

științifică doctorală” (2015, 24-28 august), în cadrul proiectului

„Excelență interdisciplinară în cercetarea științifică doctorală din

România – EXCELLENTIA” POSDRU/187/1.5/S/155425.

Cursuri

Cursul Predarea ştiinţelor prin activităţi practice, CCD Dâmboviţa,

martie, 2016;

Cursul Tendințe modern în evoluția leadershipului pe plan mondial,

iunie 2015, Universitatea Valahia dinTârgoviște;

Cursul Metode și tehnici în management utilizate în sistemele moderne

de management, iunie 2015, Universitatea Valahia dinTârgoviște;

Cursul Comunicare și negociere în afaceri, iunie 2015, Universitatea

Valahia dinTârgoviște;

Cursul Teoriile învăţării. Aplicaţii în ciclul primar, CCD Cluj, 21

august, 2015;

Cursul Lectura- între deprindere de viaţă şi rezultate bune la testele

naţionale şi internaţionale, CCD Cluj, 22 august, 2015;

44

Cursul Poveşti contemporane- aplicaţii didactice, CCD Cluj, 21 august,

2015;

Cursul Utilizarea instrumentelor on-line în educaţie, Nr.14079 din

30.12.2014;

Cursul Utilizarea eficientă a comuterului în sala de clasă, CCD

Dâmboviţa, aprilie, 2014;

Cursul Am nevoie să comunic eficient- managementul comunicării şi al

relaţionării, CCD Dâmboviţa, aprilie, 2014, iulie, 2010;

Cursul Modalităţi eficiente de lucru ale responsabililor cu formarea

continuă, CCD Dâmboviţa,iunie 2009;

Cursul Strategii de învăţare eficientă în vederea formării noţiunilor

ştiinţifice din perspectivă constructivistă, la elevii din ciclul primar,

CCD Dâmboviţa, ianuarie, 2008;

Cursul Asigurarea calităţii în educaţie- rolul CEAC în unitatea de

învăţământ, ARACIP, martie 2008;

Certificat Google for Education, Nr. 14939 din 02.06.2015;

Voluntar Europe Direct Târgoviște, 2014;

Certificat Studiul pentru dezvoltarea curriculei de educaţie pentru

sănătate, Nr. 7213 din 19.06.2014, Junior Achievement Young

Entreprise.

Proiect POSDRU „Personalul didactic din sistemul de învăţământ preuniversitar şi

universitar de stat - promotor al învăţării pe tot parcursul vieţii”

Cod contract: POSDRU 174/1.3/S/149155

Distincții Locul I, Reprezentanţa Comisiei Europene în România, Europa, casa

noastră, Bruxelles 2013

45

XII. Activități de diseminare a rezultatelor în mediul academic

Muraru (Pahome), D., Pătrașcu (Suditu), E. (2018), „Emotional Intelligence In

School Leadership”, Strategii manageriale 1/ 2018.

Pătrașcu (Suditu), E., Muraru (Pahome), D. (2018), „Quality Management And

Ethics Management In Pre-Universitary Education Institutions”, Strategii manageriale

4/2017.

Muraru (Pahome), D., Pătrașcu (Suditu), E. (2017), „Management Models And

School Leadership”, The Journal Contemporary Economy, 2(4), pp.125-130. Publicat on-line:

http://www.revec.ro/images/images_site/categorii_articole/pdf_categorie_e5321f924618349b

cf1de17bb8dda88d.pdf#page=125

Stegăroiu, I., Muraru (Pahome), D., Pătrașcu E. (2017), „La modernisation du

système d'enseignement pre-universitaire roumain”, Revue Valaque d’Etudes Economiques,

8(1). Publicat on-line:

http://www.rvee.eu/index.php/archives/93-2015/128-volume-8-no1.html%205.

Muraru (Pahome), D. (2017), „Educational Leadership”, Strategii manageriale, 35,

pp. 579-586. Publicat on-line:

http://www.strategiimanageriale.ro/images/images_site/categorii_articole/pdf_categori

e_9e720c523a7c11fa6494ee8ccde30c97.pdf

Muraru (Pahome), D. (2016), „Leadership dans le systeme d’enseignement

preuniversitaire”, Revue Valaque d’Etudes Economiques, 7(1), pp.83-88. Publicat on-line:

http://www.rvee.eu/images/2016/no1/13.rvee%20vol.7%2021%20no.1%202016%20%20pah

ome.pdf.

Duică, M., Duică, A. & Muraru (Pahome), D. (2015), „The Role Of

Transformational Leadership In The Romanian Pre-University Education System In The

Context Of The Knowledge Society”, International conference KNOWLEDGE-BASED

ORGANIZATION, 21(2), pp. 570-575.

Publicat on-line: 2015-11-24 | DOI: https://doi.org/10.1515/kbo-2015-0097



http://www.rvee.eu/index.php/archives/93-2015/128-volume-8-no1.html%205





https://doi.org/10.1515/kbo-2015-0097

46

Alte studii importante, în strânsă legătură cu demersul de cercetare au fost publicate

în revistele de specialitate din învățământul preuniversitar:

Muraru (Pahome) Daniela (2018), „Studiul TALIS în cadrul sistemului de învățământ

preuniversitar românesc”, Revista Învățământului Preuniversitar - 02/2018.

Muraru (Pahome), Daniela (2017), „Reforma învăţământului - direcţii şi tendinţe

publicat”, Revista QEDU – E-portofoliul cadrelor didactice.

Studiu de cercetare în cadrul proiectului Excelență interdisciplinară în cercetarea

științifică doctorală din România – EXCELLENTIA”, POSDRU/187/1.5/S/155425:

Muraru (Pahome) Daniela (2015), „Tendințe inovatoare ale managementului

educaţional în sistemul de învăţământ preuniversitar românesc”.

Studii de specialitate prezentate la conferințe și comunicări științifice

1. Duică, M., Duică, A. & Muraru (Pahome), D. (2015, 11-13 iunie), „The Role Of

Transformational Leadership In The Romanian Pre-University Education System In The

Context Of The Knowledge Society”, International conference KNOWLEDGE-BASED

ORGANIZATION, Conference proceedings 2, ISI CPCI indexed, Proceedings Sibiu, România.

2. Muraru (Pahome), D. (2015, 11-13 septembrie). „The leader's profile in the

Romanian educational System”, Central and Eastern European LUMEN INTERNATIONAL

CONFERENCE NASHS 2015, Chișinău, Moldova.

2. Muraru (Pahome), D. (2015, 18-19 septembrie), „La révolution du leadership”,

Conference Internationale GESTION DE RESSOURCES ET GOUVERNANCE, IFAG,

Sofia, Bulgaria.

3. Muraru (Pahome), D. (2015, 29-30 octombrie), „Intégrité de l’education publique

en Roumanie”, Colloque doctoral international LE QUESTIONNEMENT SUR L'ETHIQUE

DANS LA RECHERCHE EN SCIENCES TECHNIQUES, ECONOMIQUES ET

SOCIALES, Conservatoire national des arts et métiers, Paris, Franța.

4. Muraru (Pahome), D. (2015, 27-28 noiembrie), „Leadership and educational

management”, International Conference CONTEMPORARY CHALLENGES FOR THE

SOCIETY IN THE CONTEXT OF THE RECENT ECONOMIC AND SOCIAL CHANGES,

Târgoviște, România.

5. Muraru (Pahome), D. (2016, 1 iunie), „Liderul din sistemul de învățământ

preuniversitar”, Sesiunea anuală de comunicări științifice a studenților, masteranzilor și

doctoranzilor din Universitatea Valahia, Târgoviște, România.

47

6. Duică, M.- C., Florea, N.- V., Muraru (Pahome), D. (2016, 7 - 8 octombrie), „Risk

management in environmental project in Romania”, Conference Internationale

INTERFERENCES GLOBALES DE LA SOCIETE DE LA CONNAISANCE, Târgoviște,

România.

7. Pătrașcu (Suditu), E., Muraru (Pahome), D. (2017, 23-24 iunie), „L'augmentation

de l'insertion socioprofessionnelle des diplômés de l'enseignement secondaire en améliorant la

communication entre les entreprises et les établissements d'enseignement”, International

Conference CONTEMPORARY CHALLENGES FOR THE SOCIETY IN THE CONTEXT

OF THE RECENT ECONOMIC AND SOCIAL CHANGES, Târgoviște, România.

8. Muraru (Pahome), D., Pătrașcu (Suditu), E. (2017, 23-24 iunie), „Leadership and

change”, International Conference CONTEMPORARY CHALLENGES FOR THE

SOCIETY IN THE CONTEXT OF THE RECENT ECONOMIC AND SOCIAL CHANGES,

Târgoviște, România.

9. Ion Stegăroiu, Daniela Pahome, (2017, 12 – 14 octombrie), „Educational

Leadership - a Prerequisite for Organisational Change”, Sesiunea științifică de toamnă a

Academiei Oamenilor de Știință din România, CERCETAREA ȘTIINȚIFICĂ ÎN SPRIJINUL

DEZVOLTĂRII DURABILE, Timișoara, România.

10. Pătrașcu (Suditu), E., Muraru (Pahome). D. (2017, 24 noiembrie), „Quality

Management And Ethics Management In Pre-Universitary Education Institutions”,

International Conference KNOWLEDGE ECONOMY – CHALLENGES OF THE 21ST

CENTURY, Pitești, România.

Participări la evenimente academice

1. Școala de vară „Prin inter-disciplinaritate la excelență în cercetarea științifică

doctorală” (2015, 24-28 august), în cadrul proiectului „Excelență interdisciplinară în

cercetarea științifică doctorală din România – EXCELLENTIA” POSDRU/187/1.5/S/155425,

Cod SMIS: 59019, Sinaia.

2. Conferința de închidere a proiectului „Excelență interdisciplinară în cercetarea

științifică doctorală din România – EXCELLENTIA” POSDRU/187/1.5/S/155425, Cod

SMIS: 59019, (2015, 18 decembrie), Centrul de Cercetări Financiare și Monetare al

Academiei Române „Victor Slăvescu”, București.

3. Workshop CE QUE LA MONDIALISATION NOUS LAISSE EN NOUS QUITTANT,

(2017, 30 mai), organizat de Facultatea de Științe Economice a Universității Valahia

din Târgoviște și AFER, Târgoviște.

48

ABSTRACT OF THE PhD THESIS

LEADERSHIP COMPETENCIES – VECTORS OF

OPTIMISING CHANGE

IN SCHOOL ORGANISATIONS

OF PRE-UNIVERSITY EDUCATION

DOCTORAL ADVISOR:

PhD. Prof. Ion STEGĂROIU

DOCTORAL STUDENT:

Daniela MURARU (PAHOME)

TÂRGOVIȘTE

2018

MINISTRY OF NATIONAL EDUCATION

“VALAHIA” UNIVERSITY OF TARGOVISTE

IOSUD – DOCTORAL SCHOOL OF ECONOMICS AND HUMANITIES SCIENCES

MAIN FIELD OF STUDY: ECONOMICS

DOMAIN: MANAGEMENT

49

Motto:

“The secret of making something work in your lives is first of all the deep desire to make it

work;

then the faith and belief that it can work;

then hold that clear definite vision in your consciousness and see it working out, step by step,

without one thought of doubt or disbelief.”

Eileen Caddy12

Table of Contents

I. Contents of the PhD Thesis ……………….……………………... 50

II. Reserch context, actuality, importance and motivation of

research topic ………………………………………….………….

54

III. Structure of the PhD Thesis …………………………………….. 56

IV. The epistemological positioning of the research ……………….. 58

V. The research methodology ……………………………...……….. 60

VI. Final conclusions ………………..…………..……………………. 63

VII. Personal contributions ………….…………….…………………. 66

VIII. Limits of the study ………….………………….………………… 70

IX. Future Research Directions ……………………………………... 70

X. Curriculum Vitae ………………………………………………... 71

Key words:

leadership and underlying terms of the leadership process,

the exercise of educational leadership,

the Model of Optimising Organisational Change by Exploiting Leadership Competencies

(OSOVCL)

12

Eileen Caddy, teacher, co-founder of Findhorn Community in Scotland

50

I. Contents of the PhD Thesis

Keywords ……………………………………………………………………………… V

Acronyms and abbreviations ………………………………………………………… V

List of figures ………...................................................................................................... VI

List of charts ................................................................................................................... VIII

List of tables ………........................................................................................................ X

INTRODUCTION …………………………………………………………………….. 4

CHAPTER 1. LEADERSHIP – A GROUND-BREAKING MANAGEMENT

PARADIGM: CONCEPT, FUNCTIONS, THEORIES .............................................

10

1.1. Perspectives on leadership process ……………..…...............…….……...……….. 10

1.2. Meanings of the leadership concept from the interdisciplinary perspective ............. 13

1.3. Meanings of the leadership concept from the intradisciplinary perspective …...….. 14

1.3.1. Etymological approach ………….……………………………………………. 15

1.3.2. Conceptual approach …….…………………………………………………… 15

1.4. The functions of leadership ……..…………………………………………………. 19

1.5. Paradigmatic evolution of leadership ……………....….………...……......…..…… 20

Preliminary conclusions ……………………….…………………….…………………. 31

CHAPTER 2. EDUCATIONAL LEADERSHIP – A PREREQUISITE FOR

ORGANIZATIONAL CHANGE …………………………………………………….

33

2.1. Incursion in the evolution of the concerns on emergence and recognition of the

global meaning of educational leadership ……………..……………………….….……

33

2.2. The causal relationship between educational leadership dimension and change … 36

2.3. Characteristics of viable educational leadership models at international level and

their role in meeting the objectives set in relation to organisational change …………...

39

2.3.1. Instructional leadership ……………..…………...……….…...……………… 41

2.3.2. Managerial leadership ………………………...…….………………………... 42

2.3.3. Transformational leadership………………...………..………...……………... 43

2.3.4. Participative leadership ………………….....………………………………… 46

2.3.5. Distributed leadership ……………………...…..……………...……………... 48

2.3.6. Transactional leadership…...…………...….…….……………………………. 49

2.3.7. Postmodern leadership ………………………….…………...……………….. 50

2.3.8. Emotional leadership …………………………….……………...……………. 51

51

2.3.9. Circumstantial leadership ……………………...….………………………….. 55

2.3.10. Ethical leadership ………………..………….....……...…………………….. 56

2.3.11. Current theories in the field of educational leadership ……………………... 57

2.4. Educational leadership styles – catalysts of change in school organisations ……… 58

2.5. Framework to exert educational leadership at national level: school organisations

in pre-university education ……………………………...………….……………….…..

62

Preliminary conclusions …………………………………….………………………….. 70

CHAPTER 3. CONCEPTUAL, EPISTEMOLOGICAL AND

METHODOLOGICAL FRAMEWORK OF THE SCIENTIFIC APPROACH .....

71

3.1. Conceptual framework of the research ………………….…….…………...…… 71

3.1.1. The leader ........................................................................................................ 71

3.1.1.1. Concept of leader. Leader’s underlying reality and leader typologies ... 72

3.1.1.2. Key roles of the leader within organisations …...……...………..……... 76

3.1.1.3. Limits of the leader’s activities …………………………...………….... 79

3.1.2. Members of the organisation ............................................................................. 80

3.1.3. Authority and influence - predictors of leadership from the perspective of

change ………………………………………………………………………………..

81

3.1.3.1. Characteristics, sources and manifestations of authority ……..……….. 81

3.1.3.2. Type of authority …………………………………………………….… 78

3.1.3.3. Forms, multidimensional characteristics and leverages of influence ….. 84

3.1.3.4. Influencing techniques ……………..……….………...……...………... 87

3.1.4. Interdeterminations of the underlying terms of the leadership process …….... 89

3.1.5. Connexions: vision – higher-order values – exploiting leadership skills .......... 91

3.1.6. Psychological synergy of change in school organisations …….……..………. 98

Preliminary conclusions ……………………………………….……………………….. 103

3.2. Epistemological Approach ………………………………………………………. 105

3.3. The Context of the Scientific Research …………………..……………….…….. 106

3.3.1. The problematic of the research …...…...…….........…...…………………….. 107

3.3.1.1. The objectives of the empirical research ……………...……………….. 107

3.3.1.2. The research hypotheses …………………………….….……………... 108

3.3.1.3. The research methods ………………………………..………………… 109

3.3.2. The research unit ……………………………..………………………………. 110

3.3.3. The reporting population …………………………….……………………….. 111

52

3.3.4. The questionnaire – preparation, structure and application ……...…………... 111

3.3.5. The entering, processing and interpretation of the data collected …...……..… 114

3.3.6. The design of the research ………..……………...…………………………… 115

CHAPTER 4. ANALYSIS AND INTERPRETATION OF THE RESEARCH

RESULTS ………………………..……………...………………..……………………

116

4.1.The characteristics of the sample …………...……………………………………… 116

4.2.Gaining knowledge of the respondents’ individual representations on leadership

competencies and H1 hypothesis testing …………………………......…………..…….

122

4.2.1.Gaining knowledge of the respondents’ perception on how leaders assume

their position within school organizations ……………..…...…………………….…

123

4.2.2.Gaining knowledge of the respondents’ perception on how a common vision

is shared within the organization …………………….………………………………

128

4.2.3.Gaining knowledge of the respondents’ perception on how followers rally

around the organizational vision proposed by the leader ……….……………….…..

132

4.2.4.Gaining knowledge of the respondents’ perception on the change of reference

frame …………………………………………………...…………...…………..……

136

4.2.5.Gaining knowledge of the respondents’ perception on the leader’s power …... 141

4.2.6.Gaining knowledge of the respondents’ perception on the assertions

indicating the value placed by the leader on the contributions of the organization’s

members ………………………………………….……………………………….…

145

4.3. Identifying the elements facilitating the exercise of leadership as a factor that

stimulates change and efficiency within the legally constituted school organizations in

Dâmbovița county and H2 hypothesis testing/ H3 hypothesis testing ………………….

148

4.3.1. Identifying the importance of the existing power exchange between the

leader and the members of the school organization ……...…………….....…………

149

4.3.2. Identifying the respondents’ perception on the importance of the various

types of influence ………....…………...…………………………………………….

152

4.3.3. Identifying the respondents’ perception on the prevailing leadership style

applied within school organizations ………...………………………………..……...

156

4.3.4.Identifying the respondents’ perception on the importance of the EQ ……….. 157

4.4. Gaining knowledge of the respondents’ level of satisfaction with regards to the

leader’s activities and H4 hypothesis testing/ H5 hypothesis

testing ..……………………………………...…………………….……….……………

167

53

4.4.1.Identifying the leadership techniques used within school organizations …...… 170

4.4.2.Gaining knowledge of the respondents’ perception on the how useful a

leadership advisor is ………...…………………...…………………………………..

172

4.5. Validation of the hypotheses ……………………….……………………………… 173

Preliminary conclusions ………………………………….…………………………….. 174

CHAPTER 5. THE MODEL OF OPTIMISING ORGANISATIONAL CHANGE

BY EXPLOITING LEADERSHIP COMPETENCIES …………….………………

176

5.1. The need for the Model of Optimising Organisational Change by Exploiting

Leadership Competencies (OSOVCL) ………………………….………………………

176

5.2. Designing the model OSOVCL ……….....……….…….………….……………… 177

5.2.1. Dimensions and components of the model OSOVCL ……….…...………….. 178

5.2.2. Advantages and limits of the model OSOVCL ................................................. 182

5.3. Leadership guide. Theoretical and practical landmarks ........................................... 183

Argument ......................................................................................................................... 184

5.3.1. Exercise of personal leadership ......................................................................... 184

5.3.1.1.Understanding your own leadership role ................................................. 183

5.3.1.2.Assuming leadership ................................................................................ 186

5.3.2. Defining and building a shared vision ............................................................... 188

5.3.3. Getting together around the vision .................................................................... 190

5.3.4. Change of reference framework …………….………………..………………. 192

5.3.5. Authority of the leader ...................................................................................... 194

5.3.6. Development of flexibility, exploitation and encouragement through

feedback ......................................................................................................................

196

FINAL CONCLUSIONS, PERSONAL CONTRIBUTIONS, LIMITS OF THE

RESEARCH AND POTENTIAL FUTURE RESEARCH DIRECTION................

199

Final conclusions ……………………………………………………………………….. 199

Personal contributions ...................................................................................................... 203

Limits of the research …………………………………………………………………... 206

Potential future research directions …………………………………………………….. 206

Dissemination of the Research Results in the Academic Environment ........................... 207

Bibliography …………………………………………………………………………... 210

Addenda ……………………………………………………………………………….. 223

Glossary ……………………………………………………………………………… 240

54

II. Reserch context,

actuality, importance and motivation of research topic

The social status of the school, the qualitative expectations of the education

beneficiaries, the contradictory changes in the pre-university education system and the social

dimension of the school organisation are factors which highlight the imperative of the

educational leadership, which the literature in the field describes as a ground-breaking

management paradigm13

.

Almost all of the areas of social life (education, health, politics, army, religion) are

interested in the vast topic of leadership, as shown by a search on Google Academic that

estimates as many as 17 000 scientific articles on leadership for the year 2017.

The plurality of meanings leadership has been given along the years shows that this

construct, which, albeit based on an important theoretical groundwork, “slips through your

fingers when you try to analyze it”14

, continues in the 21st century to expand the scientific

knowledge available so far.

Through its components, leadership contributes to the efficient and successful

implementation of the organizational decisions, helps develop interhuman relationships, and

mobilizes people to help one another rise to higher levels of self-motivation or commitment,

implementing and effecting organizational change, which result from the exercise of

leadership.

Current research in Romania places its highest focus either on the features of the

instructive and educational process, or on the human resource management, which generates

an issue that remains unsolved: the lack of research all over the country that should identify

an innovative school management model.

Study Leadership Competencies – Optimisation Vectors for Changes within

School Organisations in Pre-university Education analyses the causality between the

educational leadership dimensions and the process of change within school organisations

underlain by the ontological triad: Vision – Higher-order Values – Competencies.

13

Stegăroiu, I. & Pahome, D. (2017, 12-14 octombrie), „Educational Leadership - Premise of the Organizational

Change”, AOSR, CERCETAREA ŞTIINŢIFICĂ ÎN SERVICIUL DEZVOLTĂRII DURABILE, Timişoara -

România. 14 Lapierre, L. (2008), „Comprendre et raconter le leadership pour mieux l'assumer”, Gestion, 33(3), p.12.

55

The point of departure for this research is the concept of “leadership in relation to

organizational change and efficiency”15

and falls under the general preoccupation with the

quality of the educational process in general, and the quality of education in the pre-university

education system’s school organizations in Dâmbovița county in particular.

The arguments for this research are:

today’s society places high demands on school as an organization and requires

finding appropriate solutions to the multiple challenges of our days;

the fact that leadership is central to all discussions about the solutions required by

the current problems affecting the education system;

the author’s personal interest in identifying the leadership skills that motivate,

inspire and produce positive effects on the members of an organization.

The experience acquired over years of observations in the field of education has made

it possible to sense a connection between educational leadership and the positive changes

implemented within school organizations, as shown by the teachers’ enthusiasm and openness

to new methods, and by the satisfaction expressed by its direct and indirect beneficiaries.

The paper justification is the design of a model which should satisfy the need to

approach a new conception on change within school organizations.

The goal of the model is to facilitate a coherent and unitary approach of exploiting leadership

skills in the transition from the current status to the state towards which the school

organization tends to go, by unifying the actors of change around a shared vision and to

stimulate the entire value potential of the members of the school organisation.

The optimise-organisational-change-by-exploiting-leadership-skills model (OSOVCL)

is based on three dimensions: theoretical dimension (by defining related concepts and

associations), axiological dimension (through values incorporated) and systemic dimension

(interactions between components).

This study is a practical-actual commitment and its conscious finality is to understand

the complex relationships between the model proposed and the increase of educational

leaders’ social responsibility.

The doctoral thesis Leadership Competencies – Vectors Of Optimising Change In

School Organisations of Pre-University Education presents an eclectic and balanced approach

between the theoretical contents in the educational leadership field and the practical

implications of the research and is an optimum answer to the imperatives for change.

15

Vagu, P. & Stegăroiu, I. (2006), Lideriatul de la teorie la practică, Târgoviște: Bibliotheca, p. 351.

56

III. Structure of the PhD Thesis

The PhD thesis Leadership Competencies – Optimisation Vectors for Changes within

School Organisations in Pre-university Education is divided into five chapters.

Chapter 1, LEADERSHIP – A GROUND-BREAKING MANAGEMENT

PARADIGM, provides an overview of the concept of leadership, as well as an extensive

presentation of the interpretations of the concept from both interdisciplinary and

intradisciplinary perspectives.

Drawing on the literature available, we presented the etymological and conceptual

approaches of the construct, as well as the chronological evolution of the theories, from the

classical theoretical models to the present-day theoretical paradigms.

From the analysis of the theoretical aspects there resulted the first conclusions:

leadership is a dynamic process representing the biunique relationship between the leader

and the members of a group, with the leader being the one who acts in accordance with a

strategy intended to increase the organizational efficiency, by producing long-term changes

involving both the human and the technical resources of an organization.

Chapter 2, EDUCATIONAL LEADERSHIP – A PREREQUISITE FOR

ORGANIZATIONAL CHANGE, addresses the nature, characteristics, and importance of

educational leadership. The ten models introduced in this chapter illustrate the diversity that

defines educational leadership, special attention being paid to emotional leadership.

Leaders, being the main actors in the change process, are the ones who revolutionize

and optimize the educational environment and can solve partly or entirely the issues that arise

in school organizations. Consequently, educational leadership is a vital element in building

the future. Today’s society places high demands on school as an organization and on teachers

as well.

Leadership is regarded as the ability of teachers to function as part of a learning

organization.

Chapter 3, CONCEPTUAL, EPISTEMOLOGICAL AND METHODOLOGICAL

FRAMEWORK OF THE SCIENTIFIC APPROACH, covers the conceptualization of several

relevant terms focused on the validation of the premise that the leader’s emotional skills play

a part in the exercise of leadership as a factor promoting change within the pre-university

education system’s school organizations.

57

Through conceptualization we ascribe unequivocal meanings to the specialized terms

(leader, members of the organisation, authority, influence, vision, values, competencies) and

we specify, nominally and operationally, the definable aspects, the scopes of the terms used in

the research, the clarification of the concepts being the key-element in the data collection

process.

The conceptual analysis explains the specialized notions from the field of humanities

(etymology, psychology, sociology, education sciences, ethics), as well as from a borderline

discipline (psychology).

There are several aspects that make it difficult to come up with a clear definition of the

construct: the theorists’ own mental representations, the socio-cultural, economic and

historical context, the researchers’ individual experiences or their own perceptions on human

nature.

The more than 60 interdisciplinary variables define several types of leadership,

among which Zlate, M.16

lists: previsional leadership, strategic leadership, dynamic

leadership, leadership through goal-setting, leadership by exception, and leadership

through innovation.

A thorough examination of the articles published in the international scientific

journals enabled us to identify the features of the ten models of educational leadership:

managerial, participative, transformational, distributed, transactional, postmodern,

emotional, contingency, moral, and learning-centered leadership.

School organization leaders, through the personal qualities they display, the

hierarchical position they hold, the leadership style they use, and the influence they have on

the external and internal factors related to the organization they work in, perform

constantly in a difficult environment. Making use of their skills and experience, leaders act

and make decisions that will induce change within the school organization.

The epistemological approach, which is included in the methodological approach,

defines six skills an educational leader should develop, with a major impact on the process of

change within school organizations.

The intermediate conclusion resulting from the study confirms the presupposition that

the status of a school organization requires school inspectors, school principals, education

method specialists, and heads of methodological commissions who are experienced teachers

and at the same time display new, leadership skills.

16

. Zlate, M. (2004), Leadership și management, Iași: Polirom, p.181

58

Chapter 4, ANALYSIS AND INTERPRETATION OF THE RESEARCH

RESULTS, details the statistical analysis and interpretation of the empirical data resulted

from the pilot-survey.

The results of the study show that leadership as a change factor provides an answer to

the needs of an organization and its people. The intrinsic motivation and the creative thinking

habits, the teamwork, the ability to handle interdisciplinary issues, the delegation of powers,

which gives the members of the organization the confidence they can take risks – all these are

essential for the exercise of leadership. Consequently, leadership centers on

management/guidance and duties; the leader is the one who clearly defines the assignments of

the people they work with and plans the activities in due time. Using the skills, leaders to

steer the organizational change.

Chapter 5, THE MODEL OF OPTIMISING ORGANISATIONAL CHANGE

BY EXPLOITING LEADERSHIP, provides the opportunity to identify the skills that have

a bearing on efficiency and produce changes within school organizations.

In line with the Kaizen principles, the model OSOVCL presents functional solutions

and methods to exert a change-oriented type of leadership. With its effective and flexible

leverage on human resources, emotional leadership provides leaders, whatever their

hierarchical level, with various ways to exert their influence over the people they work with in

order to achieve their goals.

The exercise of this type of leadership is fundamental when it comes to explaining the

processes taking place within school organizations through the fact that leadership inspires

positive attitudes towards the changes produced in the organization’s internal environment,

as well as the fact that the leader focuses on elements having to do with the value placed on

the members’ contributions.

The final chapter covers the conclusions of the paper, the personal contributions, the

limits of the study and the potential new research directions ensuing this research.

IV. The epistemological positioning of the research

The study finds its position on the positivism-constructivism axis as it makes an

objective analysis of the leadership, classifies/organises defining concepts required to design

the model and places the researcher in the empiric field studied.

59

To understand the educational leadership in a comprehensive manner, concepts and

paradigms proposed by consecrated authors and theoreticians were introduced:

conceptually distinct approaches in the leadership theory, from the perspective of

change: Vagu, P & Stegăroiu, I., Staș, M., Kets De Vries, M., Leithwood, K.,

Jantzi, D. & Steinbach, R., Goleman, D.;

applicability and validity of the educational leadership models: Bush, T., Gunter,

H., Harris, A., Hargreaves, A., Fullan, M., Southworth, G., Dempster, N. &

Logan, L., Meister, D. Copland, M., Hoyle, E. & Wallace, M., Heck, R. &

Hallinger, P., Hardy, C. & Palmer, I. Larroumet, A. & Lusteau, J., Lenhardt, V. &

Bernard, P., Friedrich, T. L.

The epistemological benchmarks were analysed in relation to reference works carried

out by:

evolution of leadership as art and science: Adair, J., Zlate, M., Lapierre, L.,

Zaccaro, S. & Klimoski, R., Yukl, G., Cristol, D, Bass, B. M. & Stogdill, R.,

DeRue, D. S., Nahrgang, J., Wellman, N. & Humphrey, S., Nahavandi, A., Bass,

B. & Riggio, R. Kouzes, J. & Posner, B., Southworth, G., Nicolae, M., Ion, I,

Nicolae, E. & Viţelar, A. Barry, D., Cohen, M. D. & March, J., Burke, M., Charan,

R., Drotter, S., Noel, J., Gauthier, A.;

analytical education paradigms and insertion of scientific spirit: Cristea, S.,

Iosifescu, Ş., Şoitu, L. & Cherciu, R., Northouse, P., Nicola, I., Bontaş, I.,

Neculau, A., Thorndike, E., D'hainaut, L., Fullan, M., Senge, P.;

psychology of organisation: Vlăsceanu M., Rojot, J., Aswathappa, K., Constantin,

D., Ionescu, S., Hofstede, G., Cornescu, V., Mihăilescu, I. & Stanciu, S.;

a teleological, dialectic study, life cycle and evolution of change: Predișcan, M.,

Hayes, J., Clarke, T. & Clegg, S., Stog, L. & M. Caluschi;

value paradigm: Schwartz, S., Hodgkinson, C., Piolle, J., Hoffman, B.;

constructivist analysis of the concept of competency: Joița, E., Cucoș, C.

Mumford, M.D., Bernard, R.;

emotional intelligence in leadership: David Wechsler , Goleman, D., Boyatzis, R.,

& Mckee, A., Bar-On, R.

This study is a practical-actual commitment and its conscious finality is to understand

the complex relationships between the model proposed and the increase of educational

leaders’ social responsibility.

60

V. The research methodology

The scientific problem identified and analyzed in this research consists in the

degradation in the collective perception of the symbolic status of school as a factor

initiating, promoting, and supporting positive change. Sensed as a threat, the conservative

attitude displayed by the members of school organizations may be handled by exercising the

educational leadership.

The exploration and study of the theories set forth by the recognized authors resulted

in a multidisciplinary approach to the subject matter and generated four key questions:

Do leadership skills encourage change in school organizations?

Are school organizations aware of the particularities of leadership as a factor

promoting organizational change and efficiency?

What is the school organization members’ level of satisfaction with regard to the roles

and activities of the formal/informal leader?

Do the components of leadership have an impact on the school organizations in

Dâmbovița county?

The context enabled us to define the following research objectives:

The general objective of the research is illustrated in the theoretical and applicative

study of leadership, with a view to developing a set of leadership skills that reflect the impact

of the emotional component of the management activity on organizational change.

The general objective is derived from five specific research objectives:

O1. Defining the set of skills that will detail the impact of emotional leadership on

organizational change

O2. Testing and validating the set of skills in connection with the impact of leadership

on the process of change in the pre-university education system’s school organizations from

Dâmbovița county, by identifying the respondents’ individual representations

O3. Analyzing the elements fostering the efficiency of leadership as a change

promoting factor within school organizations

O4. Determining the usefulness of practical guidelines in exercising leadership

O5. Stating conclusions and recommendations for the leaders performing in the pre-

university education system in Dâmbovița.

61

Based on the afore-mentioned objectives, the following hypotheses were formulated:

H1. Leadership skills have a positive impact on change, thus contributing to improved

efficiency within school organizations.

H2. The process of change within school organizations is triggered by the exercise of

leadership (power, influence, leadership style).

H3. Emotional intelligence skills influence the valorizing role leadership plays on

change and efficiency within school organizations.

H4. There are certain connections between the level of satisfaction with regard to the

leader’s activity and the items that hint at the value the leader places on the contributions

made by the members of the organization.

H5. Within school organizations there is need for a practical guideline, possibly in the

form of a Leadership Guidebook.

The working hypotheses resulted from the following variables: the clarification of

one’s role as a leader, the confidence of the organization members in their leader’s actions,

the management of (personal and collective) emotions, the proactive leader, the definition of

the vision, the communication of the vision, the verbal impact, the adaptation to interlocutors,

the influence exerted on the followers, the critical observation of situations, the

implementation of change, the improvement in the sense of responsibility, the freedom of

expression, the activation of the members’ energies, the conflict management, positive inter-

relational approaches, and the feedback provided to the members of the organization.

The empirical approach17

is practical-applicatory and is defined by the following

attributes:

depending on the goal and complexity of the matter at hand, it is: deductive

(since it establishes connections between leadership and change organizations);

ameliorative (since it serves to reform and make educational management more

efficient); prospective (since it shapes the personalities of the human resources);

depending on the methodology used, it is an exploratory-descriptive;

it is a quantitative research, focused on the theory verification and based on the

numerical measurement of the specific elements involved in the exercise of

leadership, it also includes qualitative elements18

.

17

Comșa, M. Designul și practica cercetării sociale. p. 20.

Available at: file:///C:/Users/Dana/Downloads/LI_DC_draft_curs_design_comsa.pdf , accessed on August 5th

,

2017. 18

Niculescu M., Vasile, N. (2011). Epistemologie. Perspectiva interdisciplinară. Târgovişte: Bibliotheca, p. 94.

62

The research complies with the following methodological principles19

: the close

connection between comprehension and explanation of the concepts, the consistency between

the statistical and case-study methods, as well as the author’s moral commitment when

expressing judgments involving ascertainment and assessment.

The methodological components are included in three systems: the system of data

collection methods (the survey method, the document analysis method), the system of data

measuring methods (nominal numbering, ordinal numbering, data classification and

comparison), and the system of data processing and interpretation methods (content

analysis and calculation of the statistical indexes).

In this research, whose stated goal is to explore the impact of leadership on change,

the reporting population was represented by the legally constituted public education units

from Dâmbovița county.

When measured nominally, the school organization variable results in 10 possible

values, and meets the exhaustivity condition.

The research unit consists of respondents who act as leaders and respondents who act

as (internal and external) observers of the leader’s activity. The research unit is made up of

450 respondents.

The strategy used was the volunteered-based non-random sampling20

.

The scientific accuracy limits are contingent upon the objective conditions in which

the questionnaire was applied (the time and the respondents’ availability).

The pursued significance threshold is 95%, with a minimum acceptable error of 5%.

As an instrument intended for the collection of the relevant data to be used in the

research, the questionnaire abides by the theoretical principles set forth by Siniscalco, M.

T., and N. Auriat N21

.

The questionnaire is divided into three sections:

Section 1. Personal Representations of the Leader’s Role and Activities in

Relation to Organizational Change and Efficiency

Section II. The Exercise of Leadership in School Organizations

Section III. Data that Allow the Identification of the Respondents’ Profile

19

Chelcea, S. (2001). Tehnici de cercetare sociologică. Student material, p. 73.

Available at: https://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/septimiu-chelcea-tehnici-de-cercetare

sociologica1.pdf accessed on August 5th

, 2016. 20

Babbie, E. (2010). Practica cercetării sociale. Iași: Polirom, p. 105. 21

Siniscalco, M. T., Auriat, N. (2005), Questionnaire design. Paris:International Institute for Educational

Planning/UNESCO, p.11.

Available at http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002145/214555E.pdf , accessed on August 7th

, 2017.

https://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/septimiu-chelcea-tehnici-de-cercetare%20sociologica1.pdf

https://alingavreliuc.files.wordpress.com/2010/10/septimiu-chelcea-tehnici-de-cercetare%20sociologica1.pdf


63

The 19 statements contained in the first section are designed to enable the analysis of

the respondents’ perception on leadership skills; the second section, consisting in 43 items,

explores the respondent’s perception on the specific elements of leadership exercise; the

third section, made up of 6 variables, contain the respondents’ general socio-demographic

data.

Each of the Likert items, whose value resides in the ordinal and thus unambiguous

response format, measures the concept using a scale from 1 (total disagreement) to 5 (total

agreement) and mentions either the significance of the affirmation (leader’s skills – section

1), or the element’s minimum/maximum value (elements specific to leadership exercise and

emotional intelligence skills – section II).

For the statistical analysis and graphical representations, the Microsoft Excel

2010 application and the SPSS program were used22

.

For all the variables used, the results of the univariate analyses are shown in tables

and charts, the researcher’s main interest being centered on identifying the most frequently

occurring response. The analysis of each variable was important in determining the normality

of the distribution.

The bivariate analysis on the descriptive questions allowed the segmentation of the

respondents into several categories, depending on the answers they gave. The results revealed

the causal relationships between the variables studied.

The section-based research design analyzes the data describing the current situation

in school organizations (not how things are expected to be as a result of leadership as a

change factor), identifies causal relationships (do competencies have a say in the role of

leadership as a change factor?) and the associations between variables, and enables resuming

the research approach on a similar sample.

VI. Final conclusions

The multidimensional character of the pre-university education system, the infinity of

the variables it encompasses, the variety of educational leader models, all these generated an

imperative need for empirical research in the field of education.

The paper is a balanced approach, synthesizing the current status of the research in the

field and at the same time presenting the practical implications of the research.

22

Sticlaru, G. (2012), Aplicații statice cu SPSS, București: CoolPrint, p. 6.

64

Over the years leadership has been given many definitions reflecting various

perspectives: features, behaviors, models of interactions, roles, or management positions.

The general attribute of leadership is still a matter of controversy:

some theorists define it bearing in mind the actions leaders perform (an

individual process);

other theorists claim that leadership is a group-dependent function.

Educational leadership is regarded as an innovative management paradigm that

expresses itself within those systems that are flexible and open to change.

Postmodern society requires school as an organization to engage in planning and

implementing positive educational goals.

The process of change within school organizations is complex and involves multiple

actors: the members of the organizations, the beneficiaries of the education process, and the

community.

The member’s participation in a routinely manner stresses the dynamic nature of the

organization and their involvement in the process of change.

Leadership as a factor promoting change and effectiveness in the pre-university

education system plays a crucial role: brings about, through the leaders’ vision, the progress

of contemporary society, stimulates social efficiency and encourages communication and

adaptability in a competitive environment.

Leadership as a change trigger manifests itself in the quality of the educational

services, in gaining other people’s confidence, and in taking actions towards the achievement

of the stated goals.

The leader, completely absorbed in and connected to the daily realities, is fully

dedicated to these new responsibilities: effectiveness and change implementation. By coming

up with actions that shape attitudes and beliefs to such a degree that the individuals within the

organization will act with undisputed commitment, the leader is at the heart of the

organizational context.

Leaders must adopt a management style that will make the most of: the abilities of the

school organization members, the development of the collective skills and the proactive

involvement in the process of change that school as a social organization must undergo.

Educational leader can no longer turn to simplistic solutions to the fundamental

problems of school organizations or to empirical, non-scientific, and oftentimes fruitless

strategies.

65

The leadership competencies determine emotional and actual participation of the

organisation members to the implementation of the change.

The leader has the ability to reduce resistance to change. Through empathy and

persuasion, the leader stimulates human interactions, motivates, and captures the attention and

the interest of the people they work with.

Organizations need leaders who can define a vision, i.e. a positive and voluntarist

image of the future. Within school organizations, the leader is able to set educational targets,

to unite, mobilize, and influence the members of the organization so that they orient their

behaviors towards the stated vision.

The vision components are reunited in the depiction of a new world, filled with

persons, images and sensations that address each one’s imagination, using an expressive,

open, coherent, and complementary language. The vision appeals to intuition, desire and

emotion, and is rooted in the values, skills and aspirations of the members in the organization.

The leader connects the vision to the actual actions performed by the group. The leader

is the one who sways the members of the group in the direction wanted, by efficiently

communicating with them and eliciting the expected behaviors.

The leader rallies all the members in the organization around a common vision and

vests them with authority so they can act in a coherent manner and in accordance with a clear

direction.

The techniques for building a vision and a future shared by more members of the

organization enable the efficient performance of the actions intended to bring about change.

To be able to attend the change that inspires them, the leader must anticipate the

behaviors that the group or persons confronted with change might display, since the will of

the members in an organization is variable: some are in favor of change, others prefer to wait

and see how things will develop, and others are against change.

Developing win-win relationships with the members of the organization is possible if

the leader has a positive representation of themselves and of the members of the group.

Being aware of the representation of themselves and of the members of the

organization, the leader will develop with the interlocutors a relationship based on trust.

Leaders can take a quantum leap in terms of quality as long as they manage to

integrate signals of recognition in the exercise of leadership. Signals of recognition encourage

openness to change, strengthen cooperation, and establish a climate of trust. In the absence of

such signals, the members of the organization may slip downward a spiral of demotivation,

going down each loop from fatigue (loss of energy, isolation, slowing down) to alibis (loss of

66

meaning, open criticism, loss of the sense of responsibility), offside (loss of reference points,

mistrust, questioning of the authority) and sabotage (either conscious or unconscious

attempts).

The leader must be able to adopt an adequate attitude towards an interlocutor’s

negative reaction in order to prevent the situation from worsening, or to avoid conflict.

The leader’s emotional intelligence involves two aspects: the ability to manage their

own emotions and the ability to manage other people’s emotions.

In this research study, we argue in operational terms, by reference to the analysis of

the results obtained, the fact that leadership competencies designed may be used to optimise

change in school organisations.

The resource material entitled Leadership Guide. Theoretical and Practice Landmarks

proposes to deepen and consolidate the relevant contents on educational leadership skills,

taken over from the international literature: assumed strong leader, real cohesion, collective

mission, mobilising vision, accepted rules, clearly defined decision-making methods,

settlement of dissents and values shared by all members of the organisation.

VII. Personal Contributions

The author’s contributions to the enrichment of the scientific knowledge on

educational leadership are:

1. Synthetic contributions:

identifying and analysing specialised literature in the field of leadership;

citing important researches from the leadership analects;

analysing interdisciplinary and intradisciplinary perspectives and meanings of the

concept of leadership;

defining the leadership process and the underlying terms by combining

heterogeneous theoretical fields;

enumerating the functions of the leadership process;

the evolutionary, epistemological and ontological synthesis of the concept of

leadership;

placing the educational leadership matters in a new angle which outlines the social

dimension of the school organisation;

67

holistic approach of the educational leadership models based on influence, values

and vision;

stating the characteristics of the educational leadership, exerted from the

perspective of change within school organisations;

synthesis of the proofs indicating leadership as a change vector for school

organisations;

analysing styles of educational leadership determined by the leader’s competencies

and features of the organisation members;

analysing the stylistic matrix of the education leader’s activities;

identifying the deficiencies in the leadership process, the self-imposed limits and

the institutional limits of the leader’s activity;

presenting some characteristics of the architecture of systems in pre-university

education at international and European level;

stating the representation sphere and the reference sphere of the pre-university

education system;

providing transdisciplinary examples of the thinking trends in defining

organisations;

illustrating differences between formal and informal organisations;

inventorying higher-order values in school organisations;

enumerating the definitions of the educational change process and the conditions

for such change to emerge;

taxonomically classifying the factors generating the organisational change;

semantically analysing the concept of competency in linguistic, managerial and

educational fields;

schematising the constructivist dimensions of competencies in the educational

sphere;

validating, processing, analysing and interpreting data provided by respondents;

formulating pertinent conclusions.

2. Theoretical and experimental contributions:

elaborating a methodology which applies to the research of the impact of

competencies in exerting leadership in pre-university education organisations;

formulating five objectives and putting forward valid research hypotheses, based

on the theoretical contents of the present study;

68

specifying in nominal and operational terms the determinable aspects and the

dimensions of the terms used in research;

testing hypotheses as a consequence of results analysis and interpretation;

designing a leadership model correlated with the dynamics of the current society;

integrating the pedagogical and social factors in the construction of the model;

making functional leadership competencies operational.

3. Curricular and transdisciplinary scientific contributions

curricular contributions: the research study performed as part of the project

“Interdisciplinary Excellence in Doctoral Scientific Research in Romania –

EXCELLENTIA”, POSDRU/187/1.5/S/155425: „Innovative Trends in the

Educational Management in the Romanian Pre-University Education System”, the

three intermediate reports, and the PhD paper;

interdisciplinary contributions: the elements specific to the fields of general

management, pedagogics and sociology.

4.The Practicality of the Results

The complex benefits of this relationship being noticeable :

at the personal level (due to self-motivation, leaders will know how to express

and adjust their hopes and concerns);

at the organizational level (a component of efficient leadership, emotional

intelligence displayed by leaders encourages change and progress within

school organizations through initiation).

This research is useful:

from a scientific perspective, in view of the contribution to the studies on how

leadership affects change; the conclusions of the research prove their usefulness

in the exercise of leadership in pre-university education system;

from a didactic perspective, as the subject of the research presented in the PhD

paper is of importance for the process of acquiring and developing of leadership

skills by members of the teaching staff;

from an applicative perspective, since it suggests creating a practical guideline

in the form of a leadership guidebook to be used in school organizations.

This study enhances the body of knowledge on educational leadership and shows the

way the for the exercise of this type of leadership in the Romanian pre-university education

system.

69

VIII. Limits of the study

The research was conducted using a “reductionist” approach, centered on the exercise

of leadership within school organizations, without taking into account the interdependences

between different schools on the one side and between school and community on the other

side.

This research does not have in view an extrapolation of its conclusions to a national

scale, since the sample used in the survey does not include schools from counties other than

Dâmbovița. Moreover, the research does not explain all the aspects of educational leadership;

it only identifies useful skills that are relevant for the exercise of leadership as a factor

promoting change within school organizations, with an impact on each individual who takes

on a leader’s role in the pre-university education system’s school organizations from the

county of Dâmbovița.

IX. Future Research Directions

This approach is a first attempt to address the subject of emotional leadership for the

benefit of pre-university education in Romania.

The solutions identified in the research, as well as my experience as a teacher, trainer

and project manager and curriculum coordinator involved in the pre-university education

system, create an opportunity for practical application of leadership techniques, both at the

personal and organizational level.

From a leadership perspective, the future research goals we have in mind are:

analyzing the perceptions on the quality of school life within the organization; determining

how the leader's vision shapes school success, and examining the possibility of involving

leaders into continual training courses intended to improve the quality of educational

leadership.

We strongly believe that leadership as a factor promoting change can prove to be a

useful science and an art of great help to all those who work as leaders, the research allowing

other possible further research directions in this respect.

70

Curriculum Vitae

PERSONAL

INFORMATION:

MURARU (PAHOME) M Daniela

13, A I Cuza street, Ap. 1, Moreni, 135300, Romania

+40729663630

[email protected]

Skype: pahome.daniela

Gender: Feminine | Date of birth: 18th April1974 | Nationality: Română

PROFESSIONAL

EXPERIENCE

Job or position:

Nationally

STUDIES SHE

APPLIES FOR:

THE PHD THESIS

LEADERSHIP FROM THE PERSPECTIVE OF CHANGE IN THE

SCHOOL ORGANISATIONS IN THE PRE-UNIVERSITY SYSTEM

June 2016

Assessor of school textbook projects for primary classes

Ministry of Education and Scientific Research, The National Centre of

Assessment and Examination

assessment of the quality of the school textbooks projects

regarding their approval in the pre-university education;

Sector of activity: Pre-university education

July 2015 Assessor of school textbooks projects for primary education






March 2015

External collaborator for the National Centre of Assessment and

Examination Ministry of Education and Scientific Research, The National Centre of


elaboration of items for the national assessment, communication in

Romanian;


July 2014

Assessor of school textbooks projects for primary education







71

County:

From September -

present

Member in the Advisory Council of the Dambovita County School

Inspectorate

Dambovita County School Inspectorate – 62, Regele Carol I

Boulevard, Târgoviste;


Site: www.isjdb.ro

Advising on the following topics:

determining and applying educational politics for Dambovita

county;

improving the activity of the Dâmboviţa Inspectorate and the

subordinated schools;

awarding distinctions to the schools and teachers;


September 2015-

present

Member în the Ethics Committee of the Dambovita County School

Inspectorate Dambovita County School Inspectorate – 62, Regele

Carol I Boulevard, Târgoviste;


Site: www.isjdb.ro

elaboration/amending/completing the Ethics Code;

analyzing complaints about violations of professional ethics;


April 2014 Trainer: Projecting non formal activities – space for creativity

Teachers’ House, Târgoviște, 127, Calea Domnească

street. Tel./fax 0245 220 569

management of the training course (identifying training needs,

planning, marketing, organization and assessment);

using a variety of training methods motivation and involvement

of the participants;


2010- present

Vice president of the county branch of parents

presenting activity reports;

elaboration of legal documents;

elaboration of revenue and expenditure budget;

amending/completion of the branch’s status;

elaboration of the internal rules of functioning;



http://www.isjdb.ro/


http://www.isjdb.ro/

72

Locally:

2016- present

Advisor on school and extracurricular educational programs and

projects

Secondary School No. 4 Moreni, 3, Petrolului street, post code135300

elaboration of the yearly extracurricular activities schedule;

delivering the projects in order to be approved by the school

inspectorate for the activities; that are going to be included in the

"Calendar for school and extracurricular activities of the

inspectorate/ ministry”



2012- present

Teacher for primary education


forming and developing students’ competences according to

official documents;

didactic planning, organizing and evaluation;

extra students’ preparation for the students with difficulties

and of those capable of performance;

communication with the parents;


2012- 2016 Member in the working group to ellaborate the Institutional

Development Plan


• the demanding assessment of resources and means, of the

impact of social-economic and political factors on the school

organization;

• designing the development path of the school


2014- 2015 Advisor on school and extracurricular educational programs and

projects


elaboration of the yearly extracurricular activities schedule;

delivering the projects in order to be approved by the school

inspectorate for the activities that are going to be included in the

„Calendar for school and extracurricular activities of the

inspectorate/ ministry”;



January 2014 President of the working group regarding the establishment of the

Programme to develop the management control system


coordonation, monitoring and methodological guidance of the

working group;

reporting the progress regarding the development of the internal

management control system;


73

2013- 2014

Member in the school committee Management instruments

developed in the Optim e-manager application


planning, writing, amending and updating the management

instruments;


2013- 2014 Coordinator of the National Strategy for Community Action


starting community action programs;

organizing activities for people in difficulty;

stimulating and developing the competences of the people in

need through creative, imaginative and therapeutic activities;

encouraging students and children to volunteer by taking part

in community action projects;


2013- 2014 Mentor for beginner teachers


activities of observation and lesson analysis, lesson planning;

facilitating the access of the beginner in the school’s material

resources ( textbooks, didactic materials, devices);


2013- 2014

2012- 2013

In charge of the methodical committee of the teachers for primary

education


elaboration of the proposals for the school’s educational offer

and its strategy containing aims, targets, material and human

resources, school’s decision curriculum;

advising the teachers in the committee;

elaboration of students’ assessment and grading instruments;

monitoring curricula track, students’ assessment;

deciding every member’s responsabilities;

assessing their activity and suggesting to the board the annual

mark for every member, based on a report;

semestrial reports regarding my own activity and the

committee’s activity;


2012- 2013 Member of the Committee of Assessment and Ensuring Quality in

Education


applying procedures that are approved by the school management,

according to the established domains and the legal criteria;


74

EDUCATION AND

TRAINING

01. 10. 2014 -

present

PhD - Management domain

Main topics:

The relation between leadership and the social

responsability of the organization

Neuro-linguistic programming, management instrument for

leaders

Leadership in the Knowledge society

PhD School for Economics and Humanistic Sciences in the Valahia

University of Targoviste

2013- 2014

2012- 2013

MA: Science of Education Domain

Specialization: Didactic Strategies to Communicate and Learn

Efficiently

Competences

a. specialization knowledge:

identifying, approaching and solving cognitive and professional

issues for an efficient learning, by using the efficient

communication strategies when teaching;

practising the ability to notice the directions of evolution of

knowledge and education and, from that perspective, to plan

and accomplish the professional development;

b. specific cognitive abilities:

critical assessment of new psychological – pedagogic results of

research;

creative valorization of educational elements so as to

streamline the didactic activities.

University of Valahia, Faculty of Orthodox Theology and Science

of Education

2009- 2012 University degree

Domain: Science of education/ primary and preschool education

pedagogy

Main competences:

analyzing and interpreting data and information from a

quantitative and qualitative point of view from different

alternative sources, respectively from real professional contexts

and from specialty literature in order to formulate arguments,

decisions and correct decisions and demarches;

gaining knowledge in the specialty methodology and

educational ethos in agreement with the demands of the

education reform;

the competence to approach the school and preschool

curriculum in the logical functional analysis of the learning

contents;

University of Valahia, Faculty of Law and Administration Science

75

July 2017 Certificate

Leadership camp for teachers and debate instructors

Main skills:

efficient communication skills;

argumentation and counter-argumentation structuring skills;

ARDOR

2014 Member in the national group of experts in education

management

Education management

Ministry of National Education

May-June 2014 Attestation of lifelong learning training

Facilitator for lifelong learning

Main competences:

experience in writing educational projects;

specialization preparation to use new technologies in the

didactic activities;

Institute of Education Science

January 2014-

February 2014

Attestation of lifelong learning training for teachers

Management of quality in education

Main competences

communication and relationship competences;

leading and coordination competences;

self evaluation competences;

organization, guidance and control competences

competences that target institutional development;

Egomundi Association

April 2014 Attestation of lifelong learning training for teachers

Teacher training on European topics

Main competences:

adequate usage of topic concepts regarding EU;

cooperation with other teachers with the purpose to

accomplish a true community in the field of education

about europe;

European Institute in Romania

January 2014 Attestation of lifelong learning training for teachers

ForEdu

Main competences:

competence to project and implement the skills centred

curriculum;

Acquintance with the interactive educational elements ;

Ministry of National Education, University of Valahia, County

School Inspectorate Dâmboviţa

76

November 2013-

January 2014


Educational Pro management

Main competences:

communication and relationship competences;

organization, guidance and control skills;

leading and coordination competences;

self evaluation competences;

institutional development competences;

resources management competences;

Egomundi Association

September 2013


Coordinates of a new reference frame for the national curriculum

Main competences

getting acquinted with the issues mentioned in the document

reffering to the refference frame in the national curriculum;

enabling to design, implement and assess the national

curriculum (education frameworks, curriculums, textbooks);

The National Centre of Assessment and Examination

May 2013 Certificate - Trainor

Main competences:

designing training activities;

doing the training activities;

assessing the participanti in the training course;

The Dominou Association, Craiova

November 2012-

January 2013

Certificate of lifelong learning for teachers

The Romanian School – inclusive environment

Main competences:

acquiring the knowledge referring to institutional management

and to design in an inclusive school;

competences to use technology of information and

communication in teaching;

The European Social Fund

07- 14 Octomber 2012 Certificate

Preventing corruption in education by informing, training and

becoming responsible

Main competences:

communication and relationship competences in order to

prevent corruption;

competences to use informatics in order to prevent corruption;

competences regarding institutional development in order to

prevent corruption;

Ministry of Education, Research, Youth And Sport, in association

with the Association for Implementing Democracy and „Titu

Maiorescu” University

77

PERSONAL

COMPETENCES

2011

Certificate of I iddactic degree

Ways to Approach Learning from the Perspective of Forming

Reading Competences for Students

University of Valahia in Târgovişte

May-December 2010

Certificate of professional training

Intel Teach – Instruction in the knowledge society

SIVECO

2009 Certificate of professional training

Methodology of applying the Step by Stepalternative

Centre for Education and Professional Training, Constanța

Mother langue Romanian

English COMPREHENSION SPEAKING WRITING

Listening Reading Conversatio

n

Speech

B2 B2 B2 B2 B2l

Certificate of linguistic competence

Nr. 8010/ 01.10.2014

Competences of

communication

To use the adequate means of communication so as to turn the

management more efficient, skills gained by taking part in

training courses that were organized at the University of

Valahia,Târgovişte, the House of Teachers, Dâmboviţa;

To value the individual and group specific features of the

interlocutors, with the purpose to accomplish a good

communication, skills gained through personal experience;

Management

competences

a) to select my own training itinerary in order to develop my career

in character with my personal aspirations and the specificity of the

institution;

b) to manage the decision by taking responsibility or delegating

responsabilities in the work groups in the institution:

Member in the European project work team LET’ ART THE

FUTURE 2016-1 - TR01-KA219-034576_4, Project financed by

the European commission through the Erasmus+ Project, 2017;

Secretary of the Committee of Organization and Evaluation for

the local phase of Mathematics olympiad, Moreni, February

2015;

Coordination at school level of the county project Îmi place să

citesc, *I like to read) 2012- 2013 and 2013- 2014;

Coordination at school level of the Global Campaign for

Education, 2016, 2015, 2014;

78

Organizing the Summer School for children and youth, in

partnership with OSIM: Ne inovăm pentru o lume mai bună,

(We innovate for a better world), July 2014

Starting and organizing the county Symposium Creativitate și

inovație în activitatea nonformală, (Creativity and innovation I

the nonformal activity), Secondary School No. 4 Moreni, 2013

c)designing activities for a high quality educational demarche:

Organizing and taking care of the educational project, national

level, : Calculatorul- joc şi educaţie, (The computer: game and

education) 2017, 2016, 2015

Organizing and taking care of the exhibition Copiii împotriva

violenței (Children against violence), The City library of

Moreni, 2015;

Competences gained at

my job

Scientific, methodological and educational competences :

● valuing the scientific speciality, educational and

methodological knowledge at high level;

Professional authority acknowledged by pupils, parents and

collegues;

Key competence training in pupils: linguistic skills, learning

skills, citizenship skills interpersonal skills, social and

intercultural skills, cultural expression skills;

Taking part in school contests and making thematic projects.

Digital competence SELF-EVALUATION

Processing

information

Communic

ation

Content

design

Security Problem

solving

Experience

B2

Experience

B2

Experience

B2

Elementary Elementary

Certificate House of Teachers Dâmboviţa: Instruire în societatea

cunoașterii

(Learning in the knowledge society)

Certificate SIVECO Romania: Inițiere IT și Utilizare AeL (Starting

learning IT and to use AeL)

Competences in using the computer

PC usage - Windows XP - Word, Power Point,

Excel

communication - Google Chrome, Internet

Explorer

79

SUPLEMENTARY

INFORMATION

Seminars

Participating in the Workshop organized by the Faculty of Economics

from the University of Valahia in Târgoviște and AFER in Târgoviște,

on May, 30th, 2017, Ce que la mondialisation nous laisse en nous

quittant, Maria-Negreponti Delivanis, University professor, Doctor,

former rector, Universitatea Democritus, Grecia;

The international education Workshop Curricular Integration through

eTwinning international collaboration projects, House of Teachers in

Cluj, August 19th, 2015;

The international education Workshop INTUITEXT- digital

textbooks, New Textbooks for New Times, House of Teachers in

Cluj, August 19th, 2015;

The workshop “Positive communication and influencing the child’s

character", Eforie Sud, August 25th

– 28th

2014.

Courses

Teaching Science through Practical Activities, House of Teachers

Dâmboviţa, March, 2016;

Tendințe modern în evoluția leadershipului pe plan mondial, 06.2015,

University of Valahia in Târgoviște;

Metode și tehnici în management utilizate în sistemele moderne de

management, 06. 2015, University of Valahia in Târgoviște;

Comunicare și negociere în afaceri, 06. 2015, University of Valahia in

Târgoviște;

The Learning Theories. Applications in the Primary Classes, House of

Teachers Cluj, 21st August, 2015;

Reading – Between Life Skill and Good Results in the National and

International Tests, House of Teachers Cluj, 22nd August, 2015;

Contemporary Tales –Educational Applications, House of Teachers Cluj,

21st August, 2015;

Using on-line Instruments in Education, Nr.14079 in 30.12.2014;

The Efficient Usage of the Computer in the Classroom House of Teachers

Dâmboviţa, April, 2014;

I Need to Communicate Efficiently – Management of Communication and

Relationships House of Teachers Dâmboviţa, April, 2014, July, 2010;

Efficient Working Ways of the Lifelong Training Responsibles House of

Teachers Dâmboviţa, June 2009;

Efficient Learning Startegies so as to Form Scientific Knowledge from the

Constructivist Point of View in the Primary School Pupils House of

Teachers Dâmboviţa, January, 2008;

Ensuring Quality in Education the Role of CEAC (Committee of

Evaluation and Quality Ensuring ) in the School, ARACIP, March 2008;

Consiliation and Orientation House of Teachers Dâmboviţa, December,

2007;

Course conducted in the education reform program « Lifelong Learning

of Adults through the method we educate like this House of Teachers

Dâmboviţa, December, 2002;

Certificate Google for Education, Nr. 14939 on 02.06.2015;

Europe Direct Volunteer Târgoviște, 2014;

80

Certificate – Study for the curriculum development in health

education, Nr. 7213 on 19.06.2014, Junior Achievement Young

Entreprise.

Distinctions Ist place, The European Commission Branch in Romania, Bruxelles,

2013.

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT · Capitolul 1, cu titlul „Leadershipul- paradigmă inovatoare de...

Documents

Transcript of REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT · Capitolul 1, cu titlul „Leadershipul- paradigmă inovatoare de...