MANAGERII SI MANAGERII SI LEADERSHIPULLEADERSHIPUL

Studenta: Frincu MihaelaStudenta: Frincu MihaelaGrupa:42011 Grupa:42011

Prof. Coordonator : Gurau Prof. Coordonator : Gurau

Facultatea de Metalurgie si Stiinta Materialelor

Cuprins:Cuprins:

ArgumentArgument CapI: ManageriiCapI: Managerii

1.1Definirea managerului1.1Definirea managerului 1.2Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor 1.2Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor

managerilor managerilor 1.3Tipuri de manageri si stiluri manageriale1.3Tipuri de manageri si stiluri manageriale

CapII : LeadershipCapII : Leadership 2.1 Definire si continut2.1 Definire si continut 2.2 Raporturile leadearship-management2.2 Raporturile leadearship-management 2.3 Determinantii leadershipului 2.3 Determinantii leadershipului 2.4 Mecanismul leadershipului organizational 2.4 Mecanismul leadershipului organizational 2.5 Instrumentarul leadershipului2.5 Instrumentarul leadershipului 2.6 Stilurile de leadership2.6 Stilurile de leadership 2.7 Eficacitatea leadershipului si performantele 2.7 Eficacitatea leadershipului si performantele

firmeifirmei BibliografieBibliografie

Cap I: ManageriiCap I: Managerii

1.1 Definirea managerului1.1 Definirea managerului

In literatura de specialitate definitiile managerului formulate de In literatura de specialitate definitiile managerului formulate de specialisti difera. specialisti difera.

In general, se constata doua abordari principale.In general, se constata doua abordari principale. O prima abordare , include in categoria managerilor nu numai cadrele O prima abordare , include in categoria managerilor nu numai cadrele

de conducere propriu-zise , dar si personalul de specialitate. Pentru o de conducere propriu-zise , dar si personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, dupa ce face o analiza asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, dupa ce face o analiza evolutiva a cadrelor de conducere.evolutiva a cadrelor de conducere.

O a doua tendinta include in categoria managerilor numai persoanele O a doua tendinta include in categoria managerilor numai persoanele care efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt subordonati care efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, care influenteaza in alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, care influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.

1.2 Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor 1.2 Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilormanagerilor

Managerii trebuie sa posede o serie de calitati native, cunostinte, aptitudini si Managerii trebuie sa posede o serie de calitati native, cunostinte, aptitudini si

comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte si aptitudini specifice acestui domeniu.si aptitudini specifice acestui domeniu.

Din prima categorie fac parte : inteligenta, memoria, spiritul de observatie, Din prima categorie fac parte : inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul, calitati necesare in orice capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul, calitati necesare in orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri.profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri.

Pe langa calitatile native mentionate managerii trebuie sa posede intr-o Pe langa calitatile native mentionate managerii trebuie sa posede intr-o proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho-sociologice, juridice, proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice , de cultura generala etc. si aptitudini de tehnice, matematice si statistice , de cultura generala etc. si aptitudini de autoperfectionare continua, de a lucra in echipa.autoperfectionare continua, de a lucra in echipa.

Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si aptitudinile mentionate. Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in aptitudinile mentionate. Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in principal, in functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca.principal, in functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca.

Dupa cum se poate observa in Figura 1, cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat cu atat calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati superioare, diminuandu-se im schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor de executie .

Indiferent insa de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunostintele manageriale, economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua au un rol prioritar, asa cum indica si rezultatele unei anchete, la care au raspuns managerii din firme, din 28 de tari , prezente in tabelul 1.

1.3 Tipuri de manageri si stiluri manageriale1.3 Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care nu reprezinta Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care nu reprezinta altceva decat manifestarea calitatiilor, cunostintelor si aptitudinilor altceva decat manifestarea calitatiilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial in relatiile cu subordonatii, sefii si colegii.personalului managerial in relatiile cu subordonatii, sefii si colegii.

Tipul de managerTipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi aptitudini pe care le posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.abordare a proceselor de management.

Stilul de managementStilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a calităţilor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă.acestor procese de muncă.

Exista mai multe tipuri de manageri si implicit a mai multor stiluri Exista mai multe tipuri de manageri si implicit a mai multor stiluri manageriale.manageriale.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul .la altul .

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de celebrele Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de celebrele teorii X,Y si Z (Douglas Mc. teorii X,Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem cateva '' Gregor si William Ouchi) evidentiem cateva '' portrete robot'' in care se poate incadra orice manager.portrete robot'' in care se poate incadra orice manager.

a). Abordarea bidimensionala a stilurilor manageriale ( Blake si Mouton), bazata pe :

Interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate) ; interesul pentru oameni ( pentru problemele lor sociale) ; Abordarea bidimensionala delimiteaza cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci

tipuri si stiluri manageriale, in functie de doua importante criterii :

Semnificatia simbolurilor :

1.1 interes minim pentru producrie si oameni 1.9 interes redus pentru productie si foarte ridica pentru oameni, pentru relatiile umane ;

9.1 interes ridicat pentru productie si destul de slab pentru oameni ; 5.5 stil echilibrat, cu o atentie de intensitate medie pentru productie si oameni ; 9.9 managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atat pe derularea proceselor de munca in conditii de eficienta, cat si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonatilor.

b). b). Abordarea tridimensionala CEMATTAbordarea tridimensionala CEMATT Specialistii considera ca cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensionala Specialistii considera ca cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensionala

a tipurilor si stilurilor de management se caracterizeaza prin urmatoarele categorii de manageri: a tipurilor si stilurilor de management se caracterizeaza prin urmatoarele categorii de manageri:

Fig.4 Abordarea tridimensionala CEMATT

1.9 Managerul populist 1.9 Managerul populist :: lipsa unui management strategic ;lipsa unui management strategic ; prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale ;prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale ; apelarea unor imprumuturi mari penru salarii care conduce la incalcarea apelarea unor imprumuturi mari penru salarii care conduce la incalcarea

corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici ( productivitate , salariu mediu corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici ( productivitate , salariu mediu etc.) etc.)

9.1 Managerul autoritar 9.1 Managerul autoritar :: acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii ;acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii ; managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida ;managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida ; este un compentent profesional ;este un compentent profesional ; da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, severitate fata de salariati ;da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, severitate fata de salariati ; dezinteres pentru problemele sociale ;dezinteres pentru problemele sociale ; disponibilizarea personaluilui in somaj ;disponibilizarea personaluilui in somaj ; urmareste maximizarea profitului ;urmareste maximizarea profitului ; este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial .este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial .

1.1 Managerul incompentent 1.1 Managerul incompentent :: nemultumeste pe toata lumea ;nemultumeste pe toata lumea ; absenta unei strategii realiste ;absenta unei strategii realiste ; lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri ;lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri ; neadaptare la schimbarile din mediul ambiant ;neadaptare la schimbarile din mediul ambiant ; usor coruptibil .usor coruptibil .

9.9 Managerul participativ-reformist 9.9 Managerul participativ-reformist :: spirit inovator, creator ;spirit inovator, creator ; curaj in asumarea riscurilor ;curaj in asumarea riscurilor ; capacitate ridicata de antrenare ;capacitate ridicata de antrenare ; disponibilitate pentru comunicare ;disponibilitate pentru comunicare ; flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca ;flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca ; masuri preventive de evitare a crizelor, avand strategii clare. masuri preventive de evitare a crizelor, avand strategii clare.

5.5 Managerul conciliator5.5 Managerul conciliator : : compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii :compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii : realizeaza performante medii in ambele situatii ;realizeaza performante medii in ambele situatii ; strategii de supraveghere si o conducere abila, de pe o zi pe alta;strategii de supraveghere si o conducere abila, de pe o zi pe alta; abilitate in situtatii conflictuale ,face concesii in relatiile cu sindicatele, abilitate in situtatii conflictuale ,face concesii in relatiile cu sindicatele,

dupa care este mai dur cu acestia;dupa care este mai dur cu acestia; tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea

sindicatelor.sindicatelor.

Cap II : LeadershipCap II : Leadership

Jaques Clement defineste Jaques Clement defineste leadershipuluileadershipului ca fiind procesul prin care o ca fiind procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane ,şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină persoane ,şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.dedicare în vederea realizării lor.

Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul de realizare a scopului ,leaderul este “urmat” de faptul că în procesul de realizare a scopului ,leaderul este “urmat” de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări competente, afective celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări competente, afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor pe care le şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor pe care le dorim.dorim.

Sugestivă pe acest plan este figura alaturata , concepută de E. Jacques şi S. Clement, ce sugerează apariţia şi manifestarea spiritului de echipă, starea de emulaţie, în condiţiile participării şi dirijării procesului de către leader.

O imagine mai completa si realista asupra continutului leadershipului rezulta din fig.7 :

2.2 Raporturile leadearship-management Leadershipul are in vedere latura de implicare sau antrenare a unui grup de personae de catre un leader. Iar managementul inglobeaza o sfera mai larga de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci funcii ale conduceri, leadershipul constituind de fapt, o componenta a sa, conturata indeosebi in implicarea de catre manager unui grup de persoane in realizarea unor sarcini. Acesti 2 specialisti americani Elliot Jacques si Stephen Clement subliniau faptul ca :  « Un bun management include un complex leadership ca o parte integrala a sa, fara de care managementul ca atare nu exista ».

Relatia dintre leadership si management poate fi reprezentata grafic in maniera inscrisa in fig.9 :

Daca se are in Daca se are in vedere structura vedere structura muncii managerului muncii managerului general al unei general al unei companii (fig.8) companii (fig.8) rezulta si mai clar rezulta si mai clar locul leadershipului locul leadershipului in cadrul in cadrul managementului .managementului .

2.3 Determinantii leadershipului2.3 Determinantii leadershipului

Conţinutul, modul de manifestare şi Conţinutul, modul de manifestare şi

eficacitatea leadershipului sunt eficacitatea leadershipului sunt rezultanta mai multor factori majori sau rezultanta mai multor factori majori sau determinanţi. determinanţi.

În opinia mea trei sunt determinanţi În opinia mea trei sunt determinanţi prezenti in fig.10prezenti in fig.10::

2.4 Mecanismul leadershipului organizational2.4 Mecanismul leadershipului organizational

Nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i urmezeNu există leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-i urmeze..

Mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze: Mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze: pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de

vedere al stabilirii scopurilor;vedere al stabilirii scopurilor; manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de

a declanşa idei la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;a declanşa idei la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit; conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi

opiniile celorlalţi;;opiniile celorlalţi;; determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel

apreciabil în concordanta cu punctele de vedere ale leaderului; apreciabil în concordanta cu punctele de vedere ale leaderului; realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine

rezultate tangibile corespunzătoare obiectivelor urmărite rezultate tangibile corespunzătoare obiectivelor urmărite

2.5 Instrumentarul leadershipului2.5 Instrumentarul leadershipului

În exercitarea În exercitarea leadershipului, leadershipului, cadrele de cadrele de conducere conducere implicate apelează implicate apelează la o gamă diversă la o gamă diversă de metode, tehnici de metode, tehnici şi modalităţi şi modalităţi (fig.11) pe care le (fig.11) pe care le operaţionalizează operaţionalizează în maniere diferite, în maniere diferite, în funcţie de în funcţie de parametrii situaţiei parametrii situaţiei manageriale manageriale implicate. implicate.

2.6 Stilurile de leadership2.6 Stilurile de leadership

Delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice Delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:implicate, patru stiluri de leadership:

a) a) autocraticautocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de , caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de

către şef;către şef;

b) b) birocraticbirocratic, se pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de , se pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor, realizare şi control al activităţilor,

c) c) “laissez-faire”,“laissez-faire”, prin care se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, prin care se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de controlul fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în organizaţiile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de început şi în organizaţiile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de munca lor.înaltă calificare, pasionaţi de munca lor.

d) d) democraticdemocratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, , ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune - ascendente, descendente – şi orizontale, cooperarea, comunicaţiile bune - ascendente, descendente – şi orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenescă în cadrul organizaţiei.spiritul de deschidere şi atmosfera prietenescă în cadrul organizaţiei.

2.7 Eficacitatea leadershipului si performantele firmei2.7 Eficacitatea leadershipului si performantele firmei

leadershipul marchează toate domeniile şi performanţele leadershipul marchează toate domeniile şi performanţele majore ale organizaţiei;majore ale organizaţiei;

Specialişti renumiţi, cum ar fi profesorul belgian Philippe De Woot, afirmă că : “în lumea turbulentă actuală, leadershipul devine mai important decât metodele şi tehnicile de management”.