Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe...

93
Curs Leadership Lector univ. dr. Soim Horatiu

Transcript of Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe...

Page 1: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Curs Leadership

Lector univ. dr. Soim Horatiu

Page 2: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Cuprins

Capitolul 1 Definirea şi importanŃa leadershipului ....................................... 4

Capitolul 2 PrezumŃii relativ la natura umană şi comportamentul oamenilor8

Capitolul 3 Abordări în căutarea unui portret de lider ............................... 12

Capitolul 4 Leadershipul şi încrederea ...................................................... 31

Capitolul 5 InteligenŃa emoŃională şi eficacitatea în leadership ................ 35

Capitolul 6 NeutralizanŃi şi substituenŃi ai leadershipului ........................ 38

Capitolul 7 Liderii viitorului ...................................................................... 39

Capitolul 8 Leadership si motivare ............................................................ 42

Capitolul 9 Teorii ce privesc conŃinutul motivaŃiei.................................... 46

Capitolul 10 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare................. 65

Capitolul 11 MotivaŃia aplicată................................................................... 81

Întrebări şi discuŃii....................................................................................... 92

Page 3: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Obiective de studiu După ce veŃi studia acest capitol ar trebui să fiŃi capabil(ă):

� Să explicaŃi ce este leadershipul şi cum acesta afectează comportamentul, relaŃiile umane şi performanŃa în organizaŃii;

� Să prezentaŃi diferenŃa între manageri şi lideri; � Să explicaŃi cum influenŃează prezumŃiile asupra

naturii umane comportamentul managerilor ca lideri; � Să descrieŃi teoria leadershipului bazat pe trăsături; � Să descrieŃi câteva teorii ale leadershipului

bazat pe comportament; � Să descrieŃi câteva teorii ale leadershipului contextual

/ situaŃional; � Să sintetizaŃi modelul rutei către obiectiv; � Să comparaŃi leadershipul tranzacŃional cu cel

transformaŃional; � Să descrieŃi caracteristicile de bază ale liderilor de

echipă; � Să descrieŃi cum pot liderii crea o cultură a încrederii; � Să explicaŃi inteligenŃa emoŃională şi rolul ei în

succesul liderilor; � Să prezentaŃi câteva caracteristici ale liderilor viitorului.

Page 4: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Capitolul 1 Definirea şi importanŃa leadershipului

Întrebarea “Ce anume face ca o persoană să fie un lider

eficace?” a suscitat un deosebit interes de-a lungul a sute de ani. Este general acceptat faptul că un leadership eficace este esenŃial pentru afaceri, guvern, armată, artă şi oricare altă instituŃie care influenŃează munca şi vieŃile noastre.

Leadershipul este una dintre temele managementului despre care s-a discutat, cercetat şi scris cel mai mult. Numai în ultimii 75 de ani ai secolului trecut (XX), s-au scris peste 5000 de cărŃi şi articole şi zeci de teorii şi modele de leadership au fost propuse. Şi totuşi, pare că se ştie relativ puŃin despre forŃele care determină succesul sau eşecul unui lider. Prin urmare, se înŃelege că şi definiŃiile date leadershipului diferă, atât prin obiectul la care se referă, cât şi în ceea ce priveşte semnificaŃia acestuia.

DefiniŃia care serveşte cel mai bine scopurile acestui curs, priveşte leadershipul ca fiind procesul de influenŃare a activităŃii unei personae, în direcŃia atingerii obiectivelor organizaŃiei.

Leadershipul este ceva mai mult decât autoritate sau putere. El presupune un anumit nivel de susŃinere voluntară din partea membrilor grupului. Liderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin persuasiune, motivare şi împuternicire; identifică şi câştigă implicarea pentru o viziune stimulatoare sau provocatoare. De asemenea, liderii nu gestionează doar performanŃe individuale, ci şi performanŃele grupului; iar ca mod de exercitare a autorităŃii, liderii creează un context organizaŃional adecvat.

Adesea leadershipul este asociat cu viziunea. Termenul “lider vizionar” descrie un lider care aduce într-o

Page 5: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

situaŃie un sens clar şi structurat al viitorului, precum şi înŃelegerea acŃiunilor necesare pentru a ajunge cu success acolo. Desigur, a avea doar o viziune a viitorului nu este suficient. AdevăraŃii lideri sunt extraordinar de buni în transferul viziunii lor în rezultate concrete. Aceasta implică abilitatea esenŃială de a comunica viziunea cuiva, într-o astfel de manieră încât alŃii să se implice cu toată energia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate.

Leadershipul şi managementul nu sunt similare, cu toate că cele două categorii sunt adesea folosite interschimbabil. Managementul acoperă o sferă mai largă ce include leadershipul, considerat a fi o funcŃie a managementului. Sunt persoane ce ocupă poziŃii manageriale şi care nu sunt şi lideri. Fie nu au abilităŃi, fie nu pot realmente influenŃa acŃiunile altora. Există, de asemenea, lideri autentici care nu sunt manageri, aşa numiŃii lideri informali. Liderul ştie ce vrea, comunică cu succes intenŃiile, imputerniceşte pe alŃii, ştie cum şi când să menŃină cursul şi când să-l schimbe.” Managerii care nu sunt lideri au doar şansa să eşueze”, afirmă Leonard Sayles. Se înŃelege, ideal este ca managerii, cu deosebire la nivelul de vârf, să aibă abilităŃi de lideri.

AbilităŃile de leadership sunt importante pentru că managerii sunt responsabili pentru atingerea obiectivelor prin munca şi acŃiunile celor pe care îi conduc. Fără abilitatea de a-i influenŃa, succesul managerilor nu este posibil. Deşi indirect, leadershipul este o cauză a performanŃelor salariaŃilor prin impactul pozitiv sau negativ pe care îl produce.

În organizaŃiile zilelor noastre liderii sunt confruntaŃi cu cerinŃe deosebite şi în pretenŃioase feluri.

Page 6: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

MenŃionăm câteva: o intervalele de timp pentru realizarea cerinŃelor sunt

tot mai scurte; o se aşteaptă de la lideri să-şi facă munca bine de

la început, de prima dată, şansa a doua fiind rară sau îndepărtată;

o problemele de rezolvat sunt complexe, ambigue, multi- dimensionale;

o se aşteaptă ca liderii să aibă o orientare pe termen lung, deşi li se cer rezultate pe termen scurt.

Oricine aspiră la o carieră de succes în leadership trebuie să fie la nivelul acestor cerinŃe şi chiar peste. Pentru a avea succes ca lider în organizaŃiile zilelor noastre, cineva trebuie să fie bun la toate aspectele comunicării, relaŃiilor interpersonale, motivare, proiectare a posturilor, lucrul în echipă şi schimbare.

Liderii operează, ca şi managerii, în organizaŃii. Se deosebesc însă de manageri, printr-o serie de caracteristici calitative. În viziunea profesorului american Warren Bennis, sintetic aceste diferenŃe sunt exprimate astfel:

Managerul Liderul - administrează - inovează

- este o copie - este un original

- menŃine - dezvoltă

- se concentrează asupra sistemelor şi structurii

- se concentrează asupra oamenilor

controlează - inspiră încredere

are o viziune pe termen scurt are o viziune pe termen lung

- întreabă cum? şi când? întreabă ce? şi de ce?

este un clasic bun soldat este el însuşi

face cum trebuie făcut face ce trebuie făcut

Page 7: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Cunoaşterea factorilor ce contribuie la un leadership eficace este o precondiŃie pentru selecŃia managerilor ce vor opera în poziŃii de lideri. ÎnŃelegerea teoriilor leadershipului poate ajuta managerii în dezvoltarea propriilor dexterităŃi de lideri prin instruire şi antrenament.

Page 8: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Capitolul 2 PrezumŃii relativ la natura umană şi comportamentul oamenilor

Conştient sau nu, managerii/liderii au în mintea lor

un model al comportamentului individual şi organizaŃional, model bazat pe prezumŃii asupra oamenilor şi naturii umane. Din variatele viziuni privind natura umană, ne vom referi aici, la modelele dezvoltate de Schein, McGregor şi Goleman.

Edgar Schein a structurat patru modele, concepŃii privitor la prezumŃiile despre oameni.

Prima concepŃie, prezumŃia raŃionalităŃii economice, este susŃinută de ideea că oamenii sunt motivaŃi în primul rând de stimulentele economice. Deoarece aceste stimulente se află sub controlul organizaŃiei, oamenii sunt esenŃialmente pasivi, fiind manipulaŃi, motivaŃi şi controlaŃi de organizaŃie.

A doua concepŃie, prezumŃia socială, se bazează pe ideea că oamenii sunt fundamental motivaŃi de nevoia de socializare. Prin urmare, forŃa socială a grupului de colegi din care fac parte, este mai importantă decât controlul managementului.

Al treilea model îl formează prezumŃiile referitoare la autoîmplinire, model fundamentat pe teoria ierahiei nevoilor umane, aparŃinând lui A. Maslow. Potrivit acestui model, oamenii se automotivează, vor să fie, şi pot fi, maturi.

Al patrulea model, prezumŃia complexităŃii, aparŃinând exclusiv lui Schein, se sprijină pe concepŃia că oamenii sunt complicaŃi şi variaŃi, având numeroase motivaŃii care se combină într-un tipar complex de mativare. În plus oamenii sunt capabili să asimileze motivaŃii noi şi să răspundă strategiilor manageriale.

O altă viziune asupra naturii umane a fost exprimată

Page 9: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

de Douglas McGregor, viziune larg cunoscută sub denumirea de „Teoria X” şi „Teoria Y”. Procesul de management, sugerează McGregor, începe obligatoriu cu întrebarea fundamentală despre felul în care managerii se văd pe ei înşişi în relaŃia cu alŃi oameni. Răspunsul la această întrebare implică reflecŃii asupra naturii umane. Teoria X şi Teoria Y sunt două seturi de prezumŃii despre natura umană. McGregor a ales aceşti termeni deoarece a dorit o terminologie neutră, fără conotaŃia de „bună” sau „rea”. PrezumŃiile tradiŃionale despre natura oamenilor incluse în Teoria X sunt:

• FiinŃele umane medii (oamenii obişnuiŃi) sunt invitabil

predispuse la delăsare în muncă, muncă pe care ar evita-o dacă ar putea;

• Din cauza acestei tendinŃe spre delăsare în muncă, majoritatea oamenilor trebuie forŃaŃi, controlaŃi, îndrumaŃi şi ameninŃaŃi cu pedepse pentru ai determina să depună un efort corespunzător îndeplinirii obiectivelor organizaŃiei;

• FiinŃele umane medii preferă să fie conduse, doresc să evite răspunderile, au o ambiŃie relativ redusă şi mai presus de orice vor să fie în siguranŃă.

Teoria Y are drept premize:

� Efortul fizic şi intelectual prin muncă este o cerinŃă naturală, la fel ca jocul sau odihna;

� Controlul exterior sau ameninŃarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace de antrenare a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. Oamenii sunt capabili de autoîndrumare şi autocontrol în serviciul obiectivelor la realizarea cărora sunt implicaŃi

� Angajarea faŃă de obiective este o funcŃie dependentă de recompense asociată cu gradul

Page 10: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

îndeplinirii lor; � Oamenii medii învaŃă în condiŃii normale nu numai să

accepte, dar şi să-şi asume responsabilităŃi din proprie iniŃiativă;

� Capacitatea de a arăta un grad înalt de imaginaŃie, ingeniozitate şi creativitate în soluŃionarea problemelor organizaŃiei este larg şi nu limitat răspândită printre oameni;

� În condiŃiile vieŃii industriale moderne, potenŃialul intelectual al fiinŃei umane medii este doar parŃial utilizat.

Aceste două seturi de prezumŃii sunt, evident,

fundamental diferite. Teoria X este pesimistă, statică, rigidă. Controlul este în primul rând extern, impus de către şef. În contrast, Teoria Y este optimistă, dinamică, flexibilă, cu accent pe autoîndrumare şi integrare a nevoilor individuale cu cele ale organizaŃiei. Există puŃină îndoială că fiecare din aceste prezumŃii va afecta modul în care mangerii/liderii vor exercita funcŃiunile, rolurile şi activităŃile lor.

Un alt cadru conceptual referitor la caracteristicile naturii umane, şi care suscită astăzi un mare interes în cercetările care vizează identificarea factorilor de succes în leadership este inteligenŃa emoŃională. Analizând sute de sinteze ale studiilor care au ca obiect competenŃele necesare pentru excelenŃă în obŃinerea performanŃelor în mediul organizaŃional, Daniel Goleman a formulat, pentru prima oară, întrebarea:

Cât de importantă este pentru excelenŃă competenŃa emoŃională, în comparaŃie cu competenŃa tehnică şi cea intelectuală?

Răspunsul aşează competenŃa emoŃională în locul central, îndeosebi pentru leadership al cărui rol esenŃial este să-i facă pe alŃi oameni să-şi facă munca mai eficient. InteligenŃa

Page 11: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

emoŃională a liderului are o importanŃă influenŃă asupra eficacităŃii sale, cu deosebire în poziŃiile de vârf ale managementului. „Pentru succes la cele mai înalte niveluri ale leadershipului, competenŃa emoŃională reprezintă, virtual, întregul avantaj”.

Goleman a comparat modelele pentru aproape 200 de posturi diferite, din peste 120 de companii şi organizaŃii din întreaga lume, numărând milioane de angajaŃi. Modelele au prezentat ceea ce managementul acelor organizaŃii a acceptat ca fiind profilul excelenŃei pentru un anumit post. A comparat competenŃele listate, considerate esenŃiale pentru post şi le-a grupat în două categorii: pur cognitive sau tehnice şi emoŃionale. Concluzia: 2/3 din totalul abilităŃilor, considerate necesare pentru o performanŃă înaltă, sunt competenŃele emoŃionale. Comparativ cu inteligenŃa nativă (IQ) şi expertiza (tehnică), competenŃa emoŃională contează dublu. Şi aceasta pentru toate categoriile de posturi şi toate tipurile de organizaŃii. Asupra inteligenŃei emoŃionale vom reveni într- un paragraf la finele capitolului.

Având aceste câteva prezumŃii privind natura celor doi subiecŃi ai relaŃiei numită leadership, respectiv liderul şi subordonatul/adeptul/urmaşul, succint prezentate, la care se va adăuga al treilea element, contextul/situaŃia, să prezentăm, în continuare, cele mai semnificative teorii şi modele ale leadershipului.

Page 12: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Capitolul 3 Abordări în căutarea unui portret de lider

De mulŃi ani cercetătorii încearcă să răspundă la întrebările: ce anume face ca un lider să fie eficace?; care stil de leadership este cel mai eficace?

3.1 Teorii ale trăsăturilor de leadership

Primele încercări de înŃelegere a leadershipului s-au centrat pe determinarea acelor trăsături specifice care fac ca o persoană să devină un lider eficace. Astfel, investigaŃiile timpurii au căutat să descopere cum au reuşit anumite persoane să ajungă în poziŃii de lideri şi dacă aceste persoane au anumite trăsături în comun. În general, aceste investigaŃii au definit o trăsătură ca fiind o caracteristică personală a individului cuprinzând particularităŃi fizice şi psihologice.

În forma sa pură, faza trăsăturilor s-a dezvoltat sub forma teoriei conducătorului „ Cel Mare”, care susŃinea că fiecare persoană se naşte cu sau fără trăsăturile necesare unui lider de succes. Aşadar, leadershipul a fost privit ca provenind de la natură. Liderii erau născuŃi pentru a conduce. Comportamentul învăŃat era considerat ca irelevant pentru leadership. Câteva trăsături de leadership se prezintă în tabelul 9.1

În ansamblu, încercările de a descoperi trăsăturile care fac diferenŃa între lideri şi nonlideri au fost dezamăgitoare, rezultatele fiind contradictorii.

Page 13: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Eşantion de trăsături

Caracteristici fizice Caracteristici psihologice 1. Energie 1. Adaptabilitate

2. Vârstă 2. Agresivitate

3. AparenŃă 3. VigilenŃă

4. ÎnălŃime 4. Creativitate

5. Greutate 5. DominanŃă

6. Echilibru emoŃional

7. Entuziasm

8. Extraversiune

9. IndependenŃă

10. IniŃiativă

11. Obiectivitate

12. Integritate

13. Ingeniozitate

14. Incredere in sine

15. Toleranta la stres

Tabelul 1

Page 14: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

3.2 Teorii ale comportamentului în leadership

Recunoscând că numai înzestrarea cu anumite

trăsături nu este o garanŃie a unui leadership de succes, cercetătorii şi-au orientat atenŃia spre felul în care liderii se comportă în relaŃia cu subordonaŃii/adepŃii lor. Aceasta a condus la schimbarea atenŃiei de la tema cine este liderul la ceea ce face liderul.

Cunoscute în general ca teorii ale comportamentului în leadership, cercetările au căutat să determine care este stilul de leadership – comportamentul recurent al unui lider – care merge cel mai bine. Dacă un stil preferat ar putea fi identificat, atunci implicaŃiile se conturează direct şi practic: posibilitatea instruirii liderilor până la nivelul la care ar putea practica stilul ideal – cel mai avantajos.

Cele mai multe cercetări privind comportamentul liderului s-au concentrat pe două dimensiuni ale stilului de leadership: (1) preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită şi (2) preocuparea faŃă de oamenii care fac munca.

Terminologia folosită pentru a descrie aceste două dimensiuni diferă. Preocuparea pentru sarcina de muncă este prezentă sub formulări ca: iniŃierea structurii, centrarea pe muncă (post), orientarea pe sarcini.

Preocuparea pentru oameni se regăseşte în exprimări precum: consideraŃie, centrare pe angajat, orientare către relaŃii sociale.

Indiferent de formulări, trăsătura comportamentală a fiecărei dimensiuni este destul de clară. Un lider preocupat de sarcina de muncă, planifică şi defineşte munca de făcut, repartizează responsabilităŃile de muncă, stabileşte standarde clare de muncă, solicită îndeplinirea sarcinilor şi monitorizează rezultatele. Prin contrast, liderul preocupat de oameni acŃionează printr-un comportament de susŃinere, de

Page 15: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

simpatie faŃă de subordonaŃi/adepŃi, de menŃinere a unor raporturi sociale bune cu ei, respectându-le sentimentele, fiind sensibil la nevoile lor şi arătând încredere în ei.

Primele cercetări privind comportamentului liderilor au sugerat că liderii preocupaŃi de oameni ar fi mai productivi decât cei preocupaŃi de sarcina de muncă. Mai târziu însă, cercetările au evidenŃiat faptul că liderii de succes sunt aceia care sunt deopotrivă preocupaŃi de oameni şi de sarcinile lor de muncă. Figura 9.2 prezintă modelul elaborat de Robert Blake şi Jean Mouton, cunoscut sub denumirea de Grila de Leadership, în care distingem cinci stiluri manageriale.

Această grilă este destinată nu doar descrierii alternativelor stilului de leadership şi identificării stilului pe care cineva este înclinat să-l folosească de obicei, ci şi să asiste procesul dezvoltării leadershipului. Mai întâi se evaluează în care dintre stiluri se situează cineva, în raport cu cele două dimensiuni – sarcinile de muncă şi oamenii. Apoi un program de instruire este proiectat să ajute la schimbarea stilului unei persoane în direcŃia preferată. Blake şi Mouton au numit acest stil preferat management al echipei – colŃul din dreapta sus al grilei din figura 1.

Page 16: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Figura 1 Stilurile manageriale în grila de leadership a lui Blake şi Mouton

3.3 Abordarea contextuală / situaŃională a leadershipului

Pe măsura dezvoltării cercetărilor în domeniul

leadershipului a fost recunoscută necesitatea examinării comportamentului liderilor în corelaŃie cu atributele contextului sau situaŃiilor în care acest comportament se

Page 17: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

manifestă. Contextul / situaŃia priveşte, în general, natura subordonaŃilor, a activităŃii lor, precum şi caracteristicile organizaŃiei. În continuare vom examina patru modele, fiecare aducând în discuŃie variabile situaŃionale care par să influenŃeze în mod special eficacitatea procesului de leadership.

3.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual

Modelul elaborat de Fred Fiedler are drept bază

prezumŃia că un bun leadership depinde de concordanŃa dintre stilul de leadership şi solicitările situaŃiei în care acesta se exercită. Asocierea dintre stilul liderului şi eficienŃa grupului este dependentă de măsura în care situaŃia însăşi este favorabilă exercitării influenŃei. Altfel spus, unele situaŃii sunt mai favorabile pentru leadership decât altele şi solicită stiluri diferite de leadership.

Stilul de leadership este determinat printr-o evaluare, pe care Fiedler a numit-o „Cel mai puŃin preferat coleg de muncă” (CMPPCM). Dacă scorul evaluării CMPPCM este relativ ridicat (relaŃii bune cu colegii), atunci se apreciază că liderul este înclinat spre relaŃii sociale cu subordonaŃii/adepŃii săi; dacă scorul este mic (relaŃii nu tocmai bune), liderul este orientat spre sarcinile lor de muncă.

Fiedler a considerat că tendinŃa spre un anumit stil de leadership este o caracteristică de personalitate şi în consecinŃă este relativ stabilă, dificil de schimbat.

SituaŃiile care infuenŃează leadershipul pot fi mai mult sau mai puŃin sub controlul liderului, fapt esenŃial pentru concordanŃa dintre stil şi situaŃie.

În ordinea importanŃei, factorii ce sunt în cea mai mare măsură relevanŃi pentru a diagnostica controlul situaŃiei sunt:

Page 18: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

� calitatea relaŃiei lider – subordonat/adept (bună sau rea ) şi care măsoară nivelul la care grupul îl susŃine pe lider;

� măsura în care sarcina de muncă este structurată (înalt sau redus) şi care exprimă cât de clar sunt precizate obiectivele, procedurile şi instrucŃiunile de realizare a acesteia;

� puterea poziŃiei (puternică sau slabă) pe care o ocupă liderul şi care arată autoritatea sa formală garantată de organizaŃie, pe baza căreia liderul poate recompensa sau sancŃiona subordonaŃii. În figura 2 sunt prezentate cele opt situaŃii de

leadeship care rezultă din combinaŃiile factorilor analizaŃi. Modelul Fiedler a fost, în general, validat de studii de

testare care au adus dovezi în susŃinerea sa. Totuşi, el nu este lipsit de limitări. Prima limită, priveşte modul de determinare a indicatorului CMPPCM. Apoi şi alŃi factori care mediază relaŃia liderului cu grupul său ar putea fi luaŃi în consideraŃie. În sfârşit, prezumŃia că o persoană nu-şi poate adecva stilul de leadeship la o situaŃie dată este nerealistă. Cu toate aceste limite, modelul a adus o importantă contribuŃie prin probarea faptului că un leadership eficace trebuie să reflecte factorii situaŃionali. Bună

Page 19: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

PerformanŃă Slabă

Favorabile Moderate Nefavorabile Categoria I II III IV V VI VII VIII RelaŃia lider- Bună Bună Bună Bună Proastă Proastă Proastă Proastă

subordonat Structurarea Înaltă Înaltă Redusă Redusă Înaltă Înaltă Redusă Redusă

sarcinii Puterea Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică

poziŃiei

Leadership orientat spre relaŃii cu oamenii

Leasership orientat spre sarcinile de muncă

Figura 2 CorelaŃiile dintre scorul CMPPCM şi eficacitatea grupului

Page 20: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

3.3.2 Modelul Hersey – Blanchard al leadershipului situaŃional

O variabilă majoră în adoptarea de către manageri a unui anumit stil de leadership este natura subordonaŃilor/ adepŃilor. Concentrându-se asupra acestei variabile, Paul Hersey şi Ken Blanchard au elaborat o teorie de leadeship care a câştigat un deosebit interes pentru formarea specialiştilor în management. Modelul, numit teoria leadershipului situaŃional (TLS), argumentează că un leadership de succes poate fi atins prin selectarea stilului potrivit nivelului de pregătire al subordonaŃilor/adepŃilor. Pentru a înŃelege esenŃa modelului Hersey – Blanchard două elemente trebuie explicate şi anume: de ce o teorie privind leadershipul se concentrează pe subordonaŃi/adepŃi şi ce se înŃelege prin pregătirea lor. Centrarea atenŃiei pe subordonaŃi/adepŃi, în căutarea unui leadership performant, reflectă realitatea că aceştia sunt cei ce acceptă sau resping un lider. Fără adepŃi, susŃinători, cei ce-l urmează, nu există lider. Indiferent de ceea ce face un lider, eficacitatea sa va depinde de acŃiunile susŃinătorilor săi. Aceasta este o importantă dimensiune, omisă sau insuficient considerată în majoritatea teoriilor referitoare la leadership.

Pregătirea subordonaŃilor/adepŃilor, este definită de Hersey şi Blanchard ca fiind măsura în care aceştia au abilitatea (capacitatea) şi voinŃa (motivaŃia) necesare îndeplinirii unei sarcini specifice.

Combinând pregătirea subordonaŃilor cu cele două dimensiuni din modelul Fiedler, respectiv orientarea spre sarcini şi orientarea spre relaŃii cu oamenii, cărora li s-a asociat atât un nivel înalt cât şi un nivel scăzut, au rezultat patru stiluri specifice de leadership: directiv, persuasiv,

Page 21: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

participativ şi delegativ ( a se vedea figura 3 ).

Figura 3 Modelul Hersey – Blanchard al leadershipului situaŃional

Pregătirea subordonatului/adeptului (P) nu este

caracteristică personală a individului în care acesta este capabil şi încrezător sau dispus să realizeze o sarcină

Page 22: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

specifică. Stilul potrivit de leadership (S) se află în corespondenŃă

cu pregătirea subordonatului/adeptului. Astfel, stilul directiv (S1), potrivit pentru un nivel scăzut

de pregătire (P1), se axează pe o ridicată ghidare, îndrumare (concentrare pe sarcină) a subordonaŃilor, concomitent cu limitate relaŃii sociale de susŃinere.

Stilul persuasiv (S2) este potrivit pentru o pregătire a subordonaŃilor aflată între nivelurile scăzut şi moderat (P2) şi presupune îndrumare susŃinută (concentrare pe sarcină) şi totodată consistente relaŃii sociale de sprijin.

Stilul participativ (S3) corespunde cel mai bine pregătirii subordonaŃilor cuprinsă între nivelul moderat şi înalt (P3). Implică o intensă comunicare şi un susŃinut comportament de sprijin (concentrare pe relaŃii sociale), dar o redusă ghidare, îndrumare, în realizarea sarcinii de muncă.

Stilul delegativ (S4) se potriveşte situaŃiei în care subordonaŃii sunt bine pregătiŃi (P4) şi nu necesită nici îndrumare susŃinută şi nici dezvoltate relaŃii sociale de susŃinere.

Cum putem observa, modelul Hersey – Blanchard de leadeship atrage atenŃia asupra importanŃei dezvoltării abilităŃilor, încrederii şi implicării subordonaŃilor. Managerul/liderul are datoria să dezvolte nivelul de pregătire al subordonatului/ adeptului, până la stadiul în care acesta este capabil şi vrea să contribuie la realizarea obiectivelor organizaŃiei. Acest proces de dezvoltare trebuie să se desfăşoare prin adaptarea leadershipului, trecând prin cele patru stiluri, de la cel directiv la persuasiv, apoi la participativ şi delegativ.

3.3.3 Modelul participării liderului

Un alt model al leadershipului contextual a fost

Page 23: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

conceput de Victor Vroom şi Philip Yetton. Modelul asociază comportamentul în leadership cu participarea la luarea deciziilor. Este un model normativ prin faptul că stabileşte o secvenŃă de reguli pe care liderul să le urmeze în determinarea formei şi gradului de participare la luarea deciziilor, în contextul diferitelor situaŃii.

Un obiectiv important al acestui model de leadership este reducerea timpului cheltuit pentru luarea deciziei.

Vroom şi Yetton sugerează şapte reguli destinate să-l ajute pe manager să adopte cel mai potrivit stil de leadership în luarea unei decizii. Aceste reguli se prezintă sub forma unor întrebări, primele trei protejând calitatea deciziei, următoarele patru acceptarea deciziei.

1. Există o cerinŃă de calitate a deciziei, respectiv ca o

soluŃie să fie mai bună decât alta? 2. Sunt disponibile suficiente informaŃii pentru a

lua o decizie de înaltă calitate? 3. Este problema structurată? 4. Este acceptarea deciziei de către subordonaŃi

esenŃială pentru implementarea ei? Dacă aŃi lua decizia singur, există o rezonabilă certitudine că va fi acceptată de subordonaŃi?

5. Împărtăşesc subordonaŃii obiectivele organizaŃionale în soluŃionarea problemelor?

6. Este probabil să apară conflicte între subordonaŃi în alegerea soluŃiei preferate?

O versiune nouă a modelului, la care V. Vroom face echipă cu A. G. Jago, adaugă setului iniŃial încă cinci situaŃii considerate relevante pentru un stil de leadership eficace în luarea deciziilor.

Aplicarea modelului constă în utilizarea unui arbore decizional, care are drept noduri întrebările privind situaŃiile menŃionate, cu două sau mai multe alternative de răspuns.

Page 24: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Dezvoltate de la stânga la dreapta, ramurile arborelui ajung în final la un recomandat stil de leadership pe care managerul ar trebui să-l adopte.

Modelul recomandă următoarele stiluri de leadership: 1. Liderul ia decizia singur şi o comunică

subordonaŃilor; 2. Liderul consultă individual subordonaŃii, apoi

decide singur; 3. Liderul consultă grupul de subordonaŃi, apoi decide

singur; 4. Liderul facilitează, împreună cu membrii grupului,

găsirea unei soluŃii; 5. Liderul permite grupului să ia decizia, în limitele

prescrise de el. Vroom şi Jago au dezvoltat patru tipuri de arbori de decizie, fiecare

privind un anumit tip de problemă managerială şi anume: 7. O problemă la nivel individual, cu restricŃii de timp; 8. O problemă la nivel individual în care liderul doreşte

să dezvolte abilităŃile subordonaŃilor în luarea deciziilor;

9. O problemă la nivel de grup în care liderul doreşte să dezvolte abilităŃile de decizie ale subordonaŃilor;

10. O problemă la nivel de grup, cu restricŃii de timp.

3.3.4 Teoria rutei către obiectiv în leadership

Una dintre cele mai apreciate abordări pentru înŃelegerea leadershipului este teoria rutei către obiectiv. Dezvoltată de Robert House, teoria ne propune un model contextual care utilizează elementele cheie ale teoriei

aşteptărilor în motivaŃie10. Termenul ruta spre obiectiv este derivat din

convingerea că liderii eficienŃi clarifică paşii pe care

Page 25: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

subordonaŃii lor îi au de făcut, de la un loc şi moment dat, până la realizarea obiectivelor lor de muncă şi că, îi însoŃesc în această călătorie pentru a o face mai uşoară, prin reducerea obstacolelor şi erorilor.

Teoria sugerează că performanŃa subordonaŃilor este influenŃată de măsura în care liderul satisface aşteptările acestora. SubordonaŃii văd comportamentul liderului ca fiind motivator în măsura în care:

- satisfacerea nevoilor lor este dependentă de performanŃă şi că, - necesara orientare, ghidare, instruire şi susŃinere,

care ar putea lipsi, le este asigurată.

House identifică patru tipuri majore de comportament în leadership:

- Leadership directiv, potrivit căruia subordonaŃii trebuie să ştie ce se aşteaptă de la ei, liderul oferindu-le instrucŃiuni şi directive specifice;

- Leadership de susŃinere, care presupune o manieră deschisă şi prietenoasă, exprimată de preocuparea pentru nevoile şi bunăstarea subordonaŃilor;

- Leadership participativ, care implică un comportament de consultare cu subordonaŃii şi de evaluare a opiniilor şi sugestiilor lor, înainte de luarea deciziilor;

- Leadership orientat spre realizări, care se caracterizează prin stabilirea de obiective incitante şi dificile pentru subordonaŃi, căutând îmbunătăŃirea performanŃelor şi exprimând încredere în capacitatea lor de a lucra bine.

Oricare dintre aceste tipuri de comportament în leadeship pot fi exprimate de aceeaşi persoană, liderul, în momente şi situaŃii diferite. Selectarea unui tip de comportament în leadership este determinată de două categorii principale de factori situaŃionali: caracteristicile

Page 26: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

personale ale subordonaŃilor şi natura sarcinii de muncă (vezi figura 4 ).

Figura 4 Reprezentarea teoriei rutei spre obiectiv în leadership

Cercetările destinate validării teoriei rutei către obiectiv

au adus, în general, concluzii încurajatoare. A fost evidenŃiat faptul că probabilitatea ca performanŃa şi satisfacŃia salariatului să fie pozitiv influenŃate se manifestă atunci când liderul compensează atât erorile salariatului cât şi pe cele ale mediului de muncă. Totuşi, dacă liderul consumă timp pentru explicarea sarcinilor care sunt deja clare, sau când salariatul are capacitatea şi experienŃa să le gestioneze fără intervenŃia altora, atunci este probabil ca salariatul să vadă un astfel de comportament directiv ca fiind redundant sau chiar supărător.

3.4 Abordări contemporane în leadership

În anii din urmă creşterea competitivităŃii, globalizarea, schimbarile rapide şi permanente, nevoia utilizării cât mai eficiente a resurselor umane în economia şi societatea bazată pe cunoaştere, au determinat noi abordări în teoria şi

Page 27: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

practica leadershipului. În acestă secŃiune ne vom referi la trei viziuni actuale: leadershipul tranformaŃional, leadershipul carismatic – vizionar şi leadershipul de echipă.

3.4.1 Leadershipul transformaŃional

Termenul lider transformaŃional descrie o persoană care este realmente capabilă să inspire şi să trezească în alŃii dorinŃa vie şi voinŃa de a realiza performanŃe extraordinare. Liderul transformaŃional dă atenŃie preocupărilor şi nevoilor de dezvoltare individuală a subordonaŃilor/adepŃilor; el îi ajută pe subordonaŃi să descopere un alt fel de a vedea problemele care, tradiŃional, îi preocupă.

Specialiştii fac distincŃie între liderul trasformaŃional şi liderul tranzacŃional, în sensul că acesta din urmă este mult mai metodic în menŃinerea concentrării subordonaŃilor asupra realizării obiectivelor. Liderul tranzacŃional ajustează sarcinile, recompensele şi structurile care pun în mişcare subordonaŃii în îndeplinirea obiectivelor organizaŃionale.

Nu trebuie însă să vedem cele două abordări ca fiind opuse. Leadershipul transformaŃional este construit pe nivelul de vârf al leadeshipului tranzacŃional. Leadershipul transformaŃional produce nivele de efort şi performanŃă ale salariaŃilor dincolo de ceea ce ar putea fi obŃinut numai prin abordarea tranzacŃională. Nu este suficient să fi înzestrat cu trăsături de leadership, să cunoşti comportamentele unui lider eficient, să înŃelegi influenŃa contextului şi situaŃiilor asupra leadershipului, şi să acŃionezi din perspectiva leadershipului tranzacŃional. Fiecare manager trebuie, de asemenea, să fie pregătit să conducă într-o manieră care îi inspiră pe oameni, exprimându-se cu o irezistibilă personalitate. Autenticul lider

Page 28: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

transformaŃional oferă o puternică aură viziunii şi un entuziasm contagios, ceea ce ridică substanŃial încrederea, aspiraŃiile şi implicarea oamenilor în realizarea unor performanŃe înalte.

CalităŃile speciale ale liderilor transformaŃionali includ: - Viziune - idei noi şi un clar sens al direcŃiei

de acŃiune; comunicarea acestor idei altor oameni; dezvoltarea interesului pentru împlinirea „visurilor” pe care le împărtăşesc.

- Carismă – declanşarea entuziasmului altora, a speranŃei, loialităŃii, mândriei şi încrederii în forŃele proprii, prin forŃa atractivităŃii personale şi apelului emoŃional.

- Simbolism – identificarea „eroilor”, acordarea de recompense speciale, organizarea unor ceremonii spontane sau planificate, pentru a sărbători excelenŃa şi rezultatele deosebite.

- Împuternicire – sprijinirea altora să se dezvolte, prin înlăturarea obstacolelor în calea performanŃei, partajarea responsabilităŃilor şi delegarea unor activităŃi cu adevărat provocatoare.

- Stimulare intelectuală – obŃinerea implicării altora prin conştientizarea problemelor şi provocarea imaginaŃiei pentru soluŃii de înaltă calitate.

- Integritate – dovedită prin onestitate şi credibilitate, prin acŃiune consecventă pe baza convingerilor personale şi manifestată prin implicare.

3.4.2 Leadershipul echipei

Într-o tot mai însemnată măsură leadershipul se exercită în contextul echipei. Pe măsură ce creşte numărul

Page 29: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

organizaŃiilor ce folosesc munca în echipă, rolul liderului care conduce o echipă creşte în importanŃă.

O provocare pentru cei mai mulŃi manageri este să înveŃe cum să devină lideri de echipă. Au de învăŃat abilităŃi ca: să aibă răbdare de a informa, să aibă încredere în alŃii, să renunŃe la autoritate şi să înŃeleagă când este potrivit să intervină.

Liderii echipelor eficiente au reuşit să ajungă la dificilul echilibru în a şti când să lase echipa să meargă singură şi când să intervină. În multe cazuri, cei noi în poziŃia de lideri de echipă au tendinŃa să exercite, fie prea mult control în momentele în care echipa are nevoie de mai multă autonomie, fie să-i abandoneze în momentele când echipa are nevoie de sprijin şi ajutor.

Studii intreprinse în organizaŃiile care au trecut la managementul bazat pe echipe de lucru au relevat două priorităŃi pentru cel aflat în poziŃia de lider de echipă: (1) gestionarea relaŃiilor exterioare echipei, şi (2) facilitarea procesului de formare şi de muncă al echipei. Aceste priorităŃi pot fi defalcate în patru roluri ale postului de lider de echipă ( figura 5)

Page 30: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Figura 5 Roluri specifice liderului de echipă

În rolul de agent de legătură cu entităŃi exterioare echipei, liderul reprezintă echipa în relaŃiile cu structurile manageriale superioare din organizaŃie, cu alte echipe, cu clienŃi, cu furnizori, asigură resursele necesare, colectează informaŃii din afara echipei şi le împărtăşeşte membrilor ei.

Liderul echipei este activ în procesul de soluŃionare a problemelor ce confruntă echipa. În definirea corectă a problemelor, găsirea soluŃiilor, a resurselor necesare, liderul joacă un rol central.

Liderul gestionează conflictele ce apar în cadrul echipei. Identifică sursele conflictului, persoanele implicate, tema conflictului, soluŃiile posibile, încercând să minimizeze consecinŃele negative ale acestuia.

În sfârşit, liderul este mentor pentru membrii echipei. Clarifică ce se aşteaptă de la ei şi ce rol au în echipă, îi învaŃă, îi sprijină, îi înveseleşte şi, de asemenea, face orice este necesar pentru a-i ajuta să menŃină la un nivel cât mai înalt performanŃele în muncă.

Page 31: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Capitolul 4 Leadershipul şi încrederea

Încrederea este piatra de temelie a leadershipului. Încrederea, sau lipsa ei, este o temă a leadershipului care creşte în importanŃă în organizaŃiile de azi.

Dar ce este încrederea? Este aşteptarea pozitivă că altcineva, prin vorbe, fapte sau decizii nu va acŃiona oportunist.

Expresia aşteptare pozitivă implică prezumŃia că cealaltă parte este cunoscută şi familiară. Expresia a acŃiona oportunist se referă la riscul inerent şi vulnerabilitatea oricărei relaŃii de încredere. Încrederea nu este un risc prin ea însăşi. Mai degrabă este o acceptare de asumare a riscului Atunci când avem încredere în cineva ne aşteptăm că nu va profita de noi. Această acceptare de a-Ńi asuma un risc este comună tuturor situaŃiilor de acordare a încrederii.

Cinci sunt dimensiunile majore ce susŃin conceptul de încredere:

integritatea, competenŃa, consecvenŃa, loialitatea şi caracterul deschis.

Integritatea priveşte onestitatea şi sinceritatea; competenŃa, se referă la cunoştinŃele tehnice şi abilităŃile de comunicare interpersonală; consecvenŃa include judecată sănătoasă şi predictibilitate în gestiunea situaŃiilor; loialitatea defineşte voinŃa de a proteja o persoană în sens fizic şi emoŃional, iar caracterul deschis constă în voinŃa de a împărtăşi liber idei şi informaŃii. Aceste dimensiuni modelează accesul liderului la cunoştinŃele şi cooperarea oamenilor. Cu toate că ele au fost totdeauna importante, schimbările din mediul organizaŃional le întăresc valoarea în edificarea încrederii. Când subordonaŃii au încredere în lider, acceptă vulnerabilitatea lor la acŃiunile liderului, convinşi că drepturile şi interesele lor nu vor fi abuzate.

Page 32: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Onestitatea, de pildă, este absolut esenŃială în leadership. Dacă oamenii intenŃionează să urmeze pe cineva, mai întâi vor să se asigure că persoana merită încrederea lor. Acum, mai mult ca oricând înainte, eficacitatea în leadership depinde de abilitatea câştigării încrederii subalternilor. Reengineeringul, reducerea personalului, folosirea lucrătorilor temporari, au subminat mult din încrederea salariaŃilor în management. În vremuri de instabilitate şi schimbări, oamenii se întorc la relaŃiile personale pentru îndrumare; calitatea acestor relaŃii este, în mare măsură, determinată de nivelul încrederii.

Capitalul de încredere în managerii de vârf din nu puŃine organizaŃii (Enron şi World Com - SUA, Parmalat –Italia, SAFI, Bancorex şi FNI – Romania) a fost puternic erodat ca urmare a practicilor oneroase, ilegalităŃilor şi furturilor care au şocat încrederea salariaŃilor, investitorilor, furnizorilor şi clienŃilor, a societăŃii în ansamblul ei.

Trendul actual în direcŃia împuternicirii şi descentralizării, crearea de echipe de lucru autoconduse au redus sau eliminat mecanismele tradiŃionale de control, făcând în acelaşi timp esenŃială încrederea. SalariaŃii trebuie să aibă încredere că managerii lor îi tratează corect, iar managerii trebuie să aibă încredere că salariaŃii lor îndeplinesc cu conştiinciozitate responsabilităŃile ce le revin.

RelaŃiile „nonautoritate” ale managerilor se extind atât în cadrul organizaŃiei cât şi între organizaŃii, lărgind necesitatea încrederii interpersonale. Liderii au tot mai mult de condus oameni care, ierarhic, nu fac parte din grupul lor de muncă: membri ai grupurilor multifuncŃionale, indivizi care lucrează pentru furnizori sau clienŃi, sau indivizi care reprezintă alte organizaŃii în cazul alianŃelor strategice. Astfel de situaŃii nu mai admit luxul revenirii liderilor la poziŃia lor formală, bazată pe autoritate, pentru a

Page 33: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

exercita influenŃă. De aceea abilitatea de a dezvolta rapid credibilitate poate fi crucială pentru succesul relaŃiilor cu aceşti oameni.

În încheiere la acest paragraf, redăm câteva sugestii pentru câştigarea încrederii în leadership.

� FiŃi deschis şi sincer. Neîncrederea vine în aceeaşi măsură de la ceea ce oamenii nu ştiu, ca şi de la ceea ce ştiu. MenŃineŃi oamenii informaŃi, explicaŃi deciziile luate, oferiŃi integral informaŃiile relevante.

� FiŃi corect. Înainte de luarea unei decizii sau întreprinderea unei acŃiuni, luaŃi în considerare felul în care acestea vor fi percepute în termenii obiectivităŃii şi corectitudinii. FiŃi obiectiv şi imparŃial în evaluarea performanŃelor şi daŃi atenŃie felului în care este percepută echitatea în distribuirea recompenselor.

� VorbiŃi despre sentimentele dvs. Liderii care transmit numai faptele, sec şi rece, sunt cotaŃi ca insensibili şi distanŃi. Dacă împărtăşiŃi şi sentimentele dvs., veŃi fi văzut ca fiind real şi uman.Oamenii ştiu cine sunteŃi şi respectul lor va creşte.

� SpuneŃi adevărul. Dacă onestitatea este esenŃială pentru credibilitatea liderului, atunci trebuie să fiŃi perceput drept o pesoană ce spune adevărul. În general oamenii sunt mai toleranŃi la o ştire negativă decât la aflarea veştii că liderul îi minte.

� FiŃi consecvent. Oamenii vor predictibilitate. Neîcrederea vine şi de la faptul că nu ştiu ce-i aşteaptă. ReflectaŃi la valorile şi credinŃele dvs., apoi lăsaŃi-le să vă ghideze consecvent deciziile şi acŃiunile.

Page 34: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

� łineŃi-vă promisiunile. RespectaŃi-vă cuvântul dat. Promisiunea făcută trebuie onorată.

� PăstraŃi confidenŃialitatea. AveŃi încredere în oamenii care sunt discreŃi şi pe care vă puteŃi baza. Oamenii care vă oferă ceva

� confidenŃial au nevoie de sentimentul securităŃii că nu veŃi discuta cu alŃii, sau divulga acest secret.

� DemonstraŃi competenŃă. DezvoltaŃi admiraŃia şi respectul altora prin demonstrarea abilităŃilor tehnice şi profesionale. DaŃi atenŃie specială comunicării, negocierii cât şi celorlalte dexterităŃi necesare în relaŃiile umane.

Page 35: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Capitolul 5 InteligenŃa emoŃională şi eficacitatea în leadership

Un domeniu al dezvoltării leadershipului, foarte popular în zilele noastre, este inteligenŃa emoŃională (IE). Făcută larg cunoscută de lucrările lui Daniel Goleman, IE este definită ca fiind „abilitatea de a ne conduce pe noi înşine şi relaŃiile noastre cu alŃii într-o manieră eficace”.

Componentele esenŃiale ale IE sunt 13 : conştiinŃa de sine, autocontrolul, automotivarea, empatia şi socializarea (figura 6)

ConştiinŃa de sine

Autocontrolul Automotivarea INTELIGENłA

EMOłIONALĂ

Empatia Socializarea

Figura 6 Componentele inteligenŃei emoŃionale Cunoaşterea propriilor emoŃii – conştiinŃa de sine - înseamnă recunoaşterea unui sentiment, aşa cum acesta se manifestă, şi este piatra unghiulară a IE. Abilitatea de a monitoriza sentimentele este crucială pentru starea psihică şi înŃelegerea propriei persoane. Inabilitatea de a sesiza adevăratele noastre sentimente ne lasă la voia lor. Oamenii care au o certitudine mai mare privind

Page 36: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

sentimentele pe care le trăiesc sunt piloŃi mai buni ai vieŃii lor.

Controlul emoŃiilor. Gestionarea sentimentelor într-o manieră adecvată este o abilitate care susŃine conştiinŃa de sine. Oamenii care sunt slabi la acest capitol se luptă constant cu sentimente de stres, în timp ce aceia care excelează în controlul emoŃiilor, pot depăşi mult mai repede tulburările şi eşecurile vieŃii.

Automotivarea. Dirijarea emoŃiilor în serviciul unui Ńel este esenŃială pentru automotivare, perfecŃionare şi creativitate. Controlul emoŃiilor – amânarea plăcerii şi reprimarea impulsivităŃii – stau la temelia realizărilor de orice fel. Cei care au această abilitate tind să fie mult mai productivi şi eficienŃi în tot ceea ce întreprind.

Recunoaşterea emoŃiilor altora – empatia. Este o altă abilitate care susŃine conştiinŃa de sine, fiind o „dexteritate umană” fundamentală. Oamenii empatici sunt mai armonizaŃi cu subtilele semnale sociale care indică ce vor sau ce nevoi au alŃii. Această abilitate îi fac mai potriviŃi pentru profesii în domeniul asistenŃei sociale, învăŃământului, în vânzări şi management.

Gestiunea relaŃiilor sociale. Arta socializării este, în mare măsură, abilitatea de a gestiona emoŃiile altora. CompetenŃele de socializare sunt abilităŃi care asigură popularitate, leadership şi eficacitate în relaŃiile interpersonale. Oamenii care excelează în aceste dexterităŃi au succes în orice se bazează pe relaŃii echilibrate, cumpătate cu alŃii.

Psihologii consideră că toate abilităŃile IE pot fi învăŃate de cei mai mulŃi oameni, la orice vârstă; niciodată nu este prea târziu.

AbilităŃile IE sunt esenŃiale pentru succesul în leadership. „Fără IE, chiar şi o persoană cu o remarcabilă instruire, cu o minte deosebit de analitică, cu o viziune pe termen lung şi cu un nesfârşit potenŃial de formidabile

Page 37: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

idei, poate să nu ajungă un mare lider. Aceasta este în special adevărat pe măsură ce indivizii avansează într-o organizaŃie. Cu cât este mai înaltă poziŃia unei persoane, apreciată a fi un performer excepŃional, cu atât capabilităŃile inteligenŃei sale emoŃionale se reliefează ca raŃiune a succesului său”.

Page 38: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Capitolul 6 NeutralizanŃi şi substituenŃi ai leadershipului CredinŃa că leadershipul este întotdeauna important, indiferent de situaŃie, poate să nu fie adevărată. Cercetările au arătat că, în anumite situaŃii, oricare comportament al liderului este irelevant. Cu alte cuvinte, o anumită persoană, muncă sau variabilă organizaŃională, poate acŃiona ca neutralizant şi/sau substituent al leadershipului, negând influenŃa liderului. Factorii neutralizanŃi reduc eficacitatea tentativelor de leadership, iar factorii substituenŃi îi reduc necesitatea.

De exemplu, caracteristici ale subordonatului precum experienŃa, instruirea, orientarea profesională sau nevoia de independenŃă, pot neutraliza efectele leadershipului. Aceste caracteristici pot înlocui nevoia salariatului de a avea sprijinul liderului pentru structurarea sarcinii şi, implicit, pentru eliminarea ambiguităŃii.

Similar, posturile în care munca este de rutină, inerent lipsită de ambiguitate sau care oferă satisfacŃii intrinseci, pot solicita mai puŃin intervenŃia liderului. În sfârşit, caracteristici organizaŃionale precum obiective explicit formalizate, reguli şi proceduri rigide sau grupuri de muncă puternic unite, pot substitui leadershipul formal.

Page 39: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Capitolul 7 Liderii viitorului OrganizaŃiile de azi sunt în tot mai mare măsură modelate de tehnologie care a creat patente, idei, şi inovaŃii ce aduc succes. Trecutul nu mai poate fi un veritabil avantaj competitiv în viitor. Avantajul competitiv poate veni numai de la potenŃialul oamenilor, de la cunoştinŃele pe care le aduc, de la implicarea şi entuziasmul lor.

ConstrucŃia potenŃialului uman cere o nouă agendă, pune noi provocări liderilor şi solicită redefinirea capabilităŃilor manageriale. Această nouă agendă ceează un set de de aşteptări de la lideri. Liderii viitorului vor trebui să se debaraseze de povara grea a comenzii şi controlului, de leadershipul bazat pe ierarhie. „ OrganizaŃia post birocratică solicită un nou tip de alianŃă între lider şi subordonat. OrganizaŃiile de azi evoluează sub formă de: federaŃii, reŃele, grupuri, echipe multifuncŃionale, sisteme temporare, echipe operative, module, matrici – aproape orice, numai piramidă cu depăşitul leadership de sus în jos nu”. W. Bennis sugerează că liderii vor trebui să înveŃe un set complet nou de abilităŃi, între care următoarele patru vor fi determinante pentru succesul viitorului leadeship:

1 – Noul lider înŃelege şi utilizează puterea aprecierii.

Cele mai multe organizaŃii continuă să neglijeze faptul că recunoaşterea sau aprecierea este unul dintre cei mai puternici factori motivatori, îndeosebi pentru cei ce lucrează în economia bazată pe cunoştinŃe;

2 - Noul lider reaminteşte continuu oamenilor ce este important.

OrganizaŃiile alunecă în entropie şi birocratizarea

Page 40: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

imaginaŃiei atunci când uită ce este important. Reamintind oamenilor ceea ce este important oferă semnificaŃie şi valoare muncii lor, energie colectivă concentrată;

3 - Noul lider generează şi menŃine încredere. Termenii noului contract social s-au schimbat şi nimeni nu mai poate depinde de implicarea sau loialitatea pe viaŃă faŃă de nici o organizaŃie. Încrederea are o conotaŃie puternică ale cărei ingrediente sunt o combinaŃie de competenŃă, constanŃă, protecŃie, corectitudine, candoare şi, peste toate, autenticitate;

4 – Noul lider şi subordonatul sunt intim aliaŃi. Noul leadership constă, până la urmă, în faptul că marii lideri sunt creaŃi de grupuri formidabile şi de organizaŃii care creează arhitectura socială a respectului şi demnităŃii. Leadershipul de mare succes produce aceste structuri şi relaŃii. Unul fără celălalt, liderul şi subordonatul, sunt săraci. Întrebări şi discuŃii

1. ExplicaŃi ce înŃelegeŃi prin leadreship. Cum aŃi face distincŃia între manageri şi lideri?

2. Ce semnificaŃie acordaŃi prezumŃiilor referitoare la natura umană pentru practica managementului/leadershipului? ExemplificaŃi şi argumentaŃi.

3. FaceŃi distincŃia între diferitele abordări în studiul leadershipului şi discutaŃi contribuŃiile şi limitele lor, precum şi relevanŃa actuală a fiecărei teorii.

4. ExplicaŃi ce se înŃelege prin stilul de leadership. Care sunt dimensiunile comportamentului în leadership?

Page 41: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

5. IdentificaŃi, folosind modelul Hersey – Blanchard, stilul

dvs. preferat de leadership. DaŃi un exemplu de situaŃie în care aŃi fi nevoit să adoptaŃi alt stil de leadership.

6. SugeraŃi un obiectiv pe care l-aŃi folosi pentru motivarea unui subordonat într-o organizaŃie de servicii publice, folosind recomandările teoriei rutei spre obiectiv în leadership a lui House. ArgumentaŃi.

7. ExplicaŃi natura şi trăsăturile principale ale leadershipului transformaŃional. DaŃi exemple proprii de lideri pe care îi consideraŃi transformaŃionali şi argumentaŃi.

8. ExplicaŃi diferenŃa între inteligenŃa cognitivă şi inteligenŃa emoŃională. Cum aŃi explica faptul că persoane cu IQ de peste 150 lucrează pentru persoane cu IQ de sub 100?

Page 42: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Capitolul 8 Leadership si motivare

După ce veŃi studia acest capitol, ar trebui să fiŃi capabili: Să definiŃi şi explicaŃi motivaŃia şi rolul ei în management.

o Să descrieŃi teorii şi modele atât ale conŃinutului, cât şi ale procesului de motivare.

o Să identificaŃi implicaŃiile lideriale ale diferitelor modele de motivare.

o Să discutaŃi contribuŃiile şi limitele diferitelor modele în practica motivării personalului într-o organizaŃie.

o Să argumentaŃi rolul participării şi al banilor în motivarea personalului pentru performanŃe.

Concepte cheie

Aşteptare (speranŃă) ValenŃă ComparaŃie socială Inechitate percepută Restabilire a echităŃii ÎmbogăŃirea muncii Caracteristici ale muncii Participare MotivaŃie Nevoi umane Factori de igienă SituaŃie neutră Factori motivatori Nevoi dominante

Page 43: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Intensitate a influenŃei Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de putere

8.1 Ce este motivaŃia?

Ce anume îi determină pe oameni să ajungă în

anumite posturi sau funcŃii în cadrul organizaŃiilor şi, odată ajunşi, să-şi desfăşoare activitatea într-un fel sau altul?

Nu sunt necesare experienŃe de laborator pentru a dovedi adevărul că nimic nu intră în conştiinŃă dacă aceasta nu este mobilizată de un oarecare interes, dacă lipseşte motivaŃia. Actele de conduită nu se produc niciodată mecanic, gratuit.

Liderii nu-şi pot exercita eficient funcŃia fără a cunoaşte în mod serios cauzele ce susŃin atitudinile şi comportamentul oamenilor cu care lucrează, personalitatea lor. Toate acŃiunile liderului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a felului în care oamenii se comportă şi se schimbă realmente şi nu a modului în care ar dori el ca ei să se comporte.

Se pune astfel problema de a determina conduita umană, factorii interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opŃiunea pentru o acŃiune sau nonacŃiune în faŃa unei realităŃi exterioare, adică motivaŃia.

MotivaŃia exprimă faptul că la baza condiŃiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenŃii, tendinŃe, idealuri - care susŃin realizarea anumitor acŃiuni, fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamentală în psihologie.

Derivând din cuvântul latin “movere” (mişcare),

Page 44: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

motivaŃia este o stare interioară ce energizează, activează sau pune în mişcare un individ, canalizând, orientând comportamentul său în direcŃia unui Ńel, unui obiectiv. Un motiv a fost descris de pshihologi ca o nelinişte, o lipsă, o dorinŃă puternică, o forŃă. Odată aflat sub stăpânirea unui motiv, un organism face ceva, ceva care să reducă neliniştea, să înlăture lipsa, să aline dorinŃa, să atenueze forŃa. Cheia înŃelegerii motivaŃiei stă în semnificaŃia şi raportul dintre nevoi, impulsuri şi Ńeluri (obiective). În figura 1 este prezentat grafic procesul de motivare. Nevoile generează impulsuri de a realiza obiective. NEVOI IMPULSURI OBIECTIVE (PrivaŃiuni) (PrivaŃiuni cu adresă) (Reducere a impulsurilor)

Figura 1 Procesul de bază al motivaŃiei

MotivaŃia, având deci semnificaŃia voinŃei de a realiza, este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confruntă un lider. PerformanŃele (P) sunt rezultatul produsului între abilităŃi (A), motivaŃie (M) şi rolul (R) pe care un individ îl joacă într-o organizaŃie şi sunt sintetic exprimate de formula:

P = A ⋅ M ⋅ R

Pentru a-i mobiliza pe oameni nu există mijloace formale; este necesară încredere, bunăvoinŃă şi înŃelegere faŃă de cerinŃele şi dezideratele lor. Cei care pot şi doresc să lucreze mai bine trebuie ajutaŃi, mizând pe pornirea lor lăuntrică de a-şi satisface nevoile prin munca lor, adică trebuie motivaŃi.

Motivarea cu succes a salariaŃilor se bazează mai mult pe o filosofie liderială decât pe aplicarea unei

Page 45: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

tehnici date. Faptul important este atitudinea liderului faŃă de oamenii pe care îi conduce şi reacŃia acestora la această atitudine. Un lider de succes creează un climat în care salariaŃii pot aplica ei înşişi, din toată inima, voinŃa de a creşte productivitatea, performanŃele lor. Această concepŃie a fost exprimată de preşedintele unei mari companii americane astfel: “PoŃi cumpăra timpul cuiva; poŃi cumpăra prezenŃa fizică a unui om la un anumit loc; poŃi cumpăra chiar şi un anumit număr de mişcări musculare abile într-un interval de timp dat, dar nu poŃi cumpăra loialitatea, nu poŃi cumpăra devotamentul, mintea şi sufletul. Trebuie să câştigi toate acestea.”

Fără îndoială întrebarea “Cum îi pot motiva pe oamenii mei?” a fost pusă în toate epocile şi în toate limbile, atât în sens filosofic, cât şi în sens practic. Numeroasele teorii care au apărut din strădania de a găsi răspuns la această întrebare pot fi grupate în două categorii: teorii ce privesc conŃinutul motivaŃiei şi teorii ce abordează procesul de motivare.

În prima categorie sunt incluse teoriile ce prezintă şi ierarhizează nevoile umane, teorii preocupate de ceea ce îi motivează pe oameni. În cea de-a doua categorie se încadrează conceptele care se referă la aşteptările, speranŃele, sentimentele de echitate, la stimularea şi întărirea unui anumit comportament şi îşi propun să releve modul cum sunt motivaŃi oamenii. În continuare vom prezenta câteva, cele mai cunoscute, concepte teoretice privind motivaŃia.

Page 46: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Capitolul 9 Teorii ce privesc conŃinutul motivaŃiei

9.1 MotivaŃia în concepŃia lui Abraham Maslow

Numeroşi cercetători şi specialişti în domeniul

comportamentului uman au fost preocupaŃi de identificarea, sistematizarea şi ierarhizarea nevoilor individului. Cea mai cunoscută întreprindere în acest sens aparŃine americanului Abraham Maslow, care a stabilit cinci grupe de nevoi, ierarhizate potrivit schemei din figura 2.

A. Maslow susŃine că indivizii sunt motivaŃi de nevoile de rang inferior până în momentul în care acestea sunt satisfăcute, după care ele încetează să motiveze şi începe să se manifeste tendinŃa spre nevoile de rang superior. Satisfacerea nevoilor este, pentru cei mai mulŃi indivizi, relativă, incompletă.

Prin urmare, forŃa motivaŃională a oricărei nevoi este determinată nu numai de poziŃia sa în ierarhie, dar şi de gradul în care acea nevoie, ca şi toate celelalte de sub ea, au fost satisfăcute. Satisfacerea relativă a unei nevoi transferă o anumită doză de insatisfacŃie nivelului superior, următor, de nevoi. SecvenŃa “sporirea satisfacŃiei descreşte importanŃa unei nevoi, sporind importanŃa nevoilor superioare, următoare” se repetă până la nivelul cel mai înalt, cel al autorealizării.

Page 47: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Figura 2 Ierarhizarea Maslow a nevoilor umane

Din păcate, cercetările empirice întreprinse au

adus puŃine elemente evidente de susŃinere a teoriei lui A. Maslow. În esenŃă, limitele majore imputate teoriei sunt: 1. Nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte

de nevoi, ci două sau trei; 2. Nu s-a confirmat că, odată satisfăcute nevoile

fiziologice, oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. Dimpotrivă, se pare că nu există o regulă specială care să guverneze apariŃia unui anumit tip de nevoi, după satisfacerea celor fiziologice.

3. Regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă şi, deci, să motiveze, nu funcŃionează în cazul nevoilor de rang superior, îndeosebi al celei de autorealizare.

Page 48: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Cu toate aceste limite, interesul larg de care se bucură teoria lui A.Maslow, chiar şi după jumătate de secol de la apariŃia ei, este datorat faptului că ideile sale de bază au certe implicaŃii lideriale. Între aceste implicaŃii pot fi menŃionate: 1. Liderii trebuie să nu uite faptul că motivaŃia este, în

general, determinată de un ansamblu de nevoi, nu de una sau două (salariu bun şi promovare, de exemplu);

2. Liderii trebuie să identifice la salariaŃii lor cea mai importantă nevoie şi să lege satisfacerea ei de performanŃa dorită. De exemplu, dacă nevoia de recunoaştere (stimă) a fost identificată, atunci trebuie create oportunităŃi de acordare de gratificaŃii contingente performanŃelor;

3. Liderii trebuie să fie conştienŃi de caracterul personalizat al motivaŃiei. Este posibil ca o persoană să nu fie motivată de ceea ce motivează altă persoană. Prin urmare, este necesară sensibilitate la diferenŃele în preferinŃele individuale;

4. Liderii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaŃilor să se schimbe din timp în timp şi de la situaŃie la situaŃie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii se vor afla la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor;

5. Liderii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaŃii îşi pot maximiza potenŃialul lor;

6. Falimentul în crearea de oportunităŃi legate de muncă, prin care să se satisfacă nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaŃilor, scăderea productivităŃii şi creşterea fluctuaŃiei.

Page 49: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Concret, ce acŃiuni pot fi întreprinse de lideri, pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului? Prezentăm câteva din cele mai semnificative practici, larg utilizate:

1. Pentru nevoi fiziologice: • salariu adecvat • condiŃii confortabile de muncă • mese (hrană) gratuite • sume (alocaŃii) pentru îmbrăcăminte • locuinŃe ale întreprinderii

2. Pentru nevoi de securitate:

• salariu garantat • asigurări medicale • asigurări sociale (pensii, şomaj) • condiŃii ce protejează şi asigură securitatea

muncii în sens fizic • siguranŃa postului

3. Pentru nevoi de apartenenŃă:

• sponsorizarea echipelor sportive, artistice • permisiunea activităŃii unor grupuri informale • încurajarea relaŃiilor între salariaŃi • dezvoltarea prieteniei profesionale • petreceri, aniversări etc. la serviciu

4. Pentru nevoi de stimă:

• promovări • preŃuire în public • numele în publicaŃia organizaŃiei • simboluri de statut • birouri separate • titluri legate de activitate

Page 50: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

5. Pentru nevoi de autorealizare: • oportunităŃi de realizări • încurajarea creativităŃii • şanse de avansare • autonomie • posturi interesante, incitante

Trebuie menŃionat că Maslow nu a avut intenŃia ca teoria sa asupra ierarhiei nevoilor umane să fie aplicabilă direct motivaŃiei pentru muncă în organizaŃii. Acest lucru s-a întâmplat după circa 20 de ani de la prima apariŃie (1943). În ciuda absenŃei acestei intenŃii, ierarhia Maslow a fost larg popularizată în literatura de Management, îndeosebi de către şi după apariŃia cunoscutei lucrări a lui Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” (Componenta umană a întreprinderii) şi, cu toate limitele sale, continuă să exercite, cum am arătat mai înainte, o influenŃă semnificativă asupra gândirii curente despre motivaŃie. 9.2 ConcepŃia lui F. W. Herzberg privind motivaŃia

Conceptul Herzberg se concentrează pe

influenŃa satisfacŃiei în muncă asupra motivaŃiei. Potrivit teoriei sale – bazată pe rezultatele unei cercetări întreprinse în întreprinderi industriale şi având ca subiecŃi 200 de contabili şi ingineri – există două categorii de factori care influenŃează motivaŃia: factori ce aduc satisfacŃii, factori motivatori şi factori care generează insatisfacŃii, pe care i-a numit de igienă. În schema din figura 3 se prezintă aceşti factori precum şi sensul acŃiunii lor.

Page 51: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Sentimente de insatisfacŃie SituaŃie Sentimente de satisfacŃie

Realizările Recunoaşterea

(AbsenŃă) FACTORI (PrezenŃă) DE IGIENĂ

Politicile şi administrarea întreprinderii

Supravegherea RelaŃiile cu colegii CondiŃiile de muncă Salariul Securitatea postului

Munca însăşi Responsabilitatea Avansarea

PosibilităŃi de creştere personală (AbsenŃă FACTORI (PrezenŃă)

DE MOTIVAłIE

Extrinseci muncii Intrinseci muncii

Figura 3 Modelul Herzberg al motivaŃiei

Page 52: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Teoria lui Herzberg este strâns legată de ierarhia

Maslow a nevoilor umane. Factorii de igienă, extrinseci muncii, reflectând contextul muncii, sunt aproximativ echivalenŃi nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow. AcŃiunea acestor factori previne insatisfacŃia, dar nu conduce la satisfacŃie. ÎmpliniŃi, nu motivează, dar constituie însă necesara bază de plecare pentru motivaŃie. Numai factorii care aduc satisfacŃii îi motivează pe indivizi în muncă. Aceşti factori sunt echivalenŃi aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow.

Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conŃinut interesant, incitant, al muncii postului său.

Teoria Herzberg sugerează că într-o societate modernă, aflată la un anumit nivel de dezvoltare, cei mai mulŃi salariaŃi au atins un standard de progres social şi economic, ce le permite satisfacerea adecvată a nevoilor de rang inferior. Un salariu corect şi condiŃii salubre şi sigure de muncă, de exemplu, sunt percepute ca fireşti, normale, pe deplin meritate. PrezenŃa lor generalizată nu este remarcată în măsura în care absenŃa lor este. De aceea, salariaŃii de azi sunt motivaŃi de nevoile de rang superior, respectiv de cele de stimă şi autorealizare.

Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu privire la simplificarea exagerată a raportului dintre satisfacŃia în muncă şi motivaŃie. Punctul de plecare al criticilor îl constituie contestarea reprezentativităŃii unui eşantion de doar 200 de subiecŃi din aceeaşi zonă industrială, (Pittsburg, Pennsylvania), pe de-o parte şi tehnica de investigare folosită – metoda incidentelor critice – pe de alta. În legătură cu această metodă, prin care se cere celor intervievaŃi să descrie doar perioadele şi evenimentele excepŃionale, bune sau rele, din viaŃa lor profesională,

Page 53: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

precum şi ceea ce le-a determinat, s-a imputat o doză inevitabilă de subiectivism, determinată de tendinŃa oamenilor de a considera drept merite personale rezultatele şi perioadele bune din munca lor şi de a imputa circumstanŃelor şi cauzelor exterioare rezultatele mai puŃin bune şi insatisfacŃia în muncă.

Cercetări ulterioare au condus la rezultate diferite de cele pe care le proiectează teoria Herzberg. Unul şi acelaşi factor de muncă poate aduce atât satisfacŃii, cât şi insatisfacŃii. De asemenea, un individ poate fi în acelaşi timp şi foarte satisfăcut şi foarte nemulŃumit. Să ne gândim de pildă la munca unei surori medicale, a unei educatoare, unui învăŃător sau profesor, cu vocaŃie şi dedicaŃi profesiei, care pot fi deosebit de multumiŃi de activitatea lor şi deloc satisfăcuŃi de salariul pe care-l primesc.

Modelul Herzberg nu este şi nu poate fi considerat o teorie comprehensivă a motivaŃiei pentru muncă. El descrie numai anumite aspecte ale conŃinutului motivaŃiei, fiind o construcŃie, în general, inadecvată procesului motivaŃional complex al oamenilor ce activează în organizaŃii.

Şi totuşi, teoria sa a devenit foarte populară şi larg acceptată de practicieni.

Teoria lui Herzberg are meritul de a fi pus într-o lumină nouă conŃinutul motivaŃiei pentru muncă. A avut şi are un larg impact în practica managementului.

Sintetizând, implicaŃiile lideriale ale teoriei bifactoriale elaborată de Herzberg pot fi formulate astfel:

1. Concentrarea pe factorii de igienă (creşteri de salarii, premii, sporuri, îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă) este inoperantă în multe cazuri, în special în cele de moral; numai suprasatisfacerea factorilor de igienă nu va ameliora performanŃele în muncă;

Page 54: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

2. Satisfacerea factorilor de igienă este absolut necesară pentru a menŃine resursele umane ale organizaŃiei;

3. MotivaŃia poate fi amplificată prin proiectarea unor posturi care să ofere oportunităŃi de realizare, recunoaştere, responsabilitate, promovare şi creştere personală. În acest sens, reproiectarea anumitor posturi şi pentru anumiŃi salariaŃi, îmbogăŃind munca în conŃinut, oferă premise pentru o motivaŃie crescută.

9.3 Teoria E.R.C. a lui C. Alderfer

Ca şi Maslow şi Herzberg, Clyton Alderfer a considerat ierarhizarea nevoilor umane precum şi distincŃia dintre nevoile de rang inferior şi cele de rang superior importante şi valoroase pentru motivaŃie.

Strâns legat de teoria Maslow, conceptul Alderfer o modifică sub trei aspecte: numărul claselor de nevoi, conŃinutul acestora şi maniera în care operează. Alderfer a identificat trei grupe de nevoi: de existenŃă (E), de relaŃii cu alŃii (R) şi de creştere (C). Două din grupele Maslow, cea de siguranŃă şi cea de stimă, sunt divizate fiecare în două, criteriul fiind dependenŃa satisfacerii acestor tipuri de nevoi de individ sau de alŃii, realizând astfel o regrupare în cele trei clase menŃionate. RelaŃia între conceptele Maslow, Herzberg şi Alderfer este prezentată în schema din figura 4.

Page 55: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Teoria ERC

AAlderfer Ierarhia Maslow a nevoilor umane AUTOREALIZARE

Teoria bifactorială Herzberg

CREŞTERE

RELAłII

AUTOSTIMĂ EGO-STATUS

APARTENENłĂ

STIMĂ

Factori MOTIVATORI

EXISTENłĂ

DEPENDENłĂ DE ALłII

DEPENDENłĂ DE ELEM. MATERIALE

SIGURANłĂ

Factori de IGIENĂ

FIZIOLOGICE

Figura 4 RelaŃia între conceptele Maslow, Herzberg şi Alderfer privind factorii de motivaŃie

În ceea ce priveşte modul de operare, deosebit de Maslow şi de Herzberg, Alderfer nu a susŃinut că nivelul de nevoi inferior trebuie satisfăcut mai înainte ca nivelul de nevoi imediat superior să motiveze sau că privaŃiunea este singura care activează o nevoie.

Poate intra în acŃiune un nivel superior fără ca nevoile din nivelul inferior să fi fost, parŃial sau integral, satisfăcute. De pildă, specializarea profesională şi nivelul cultural ale unei persoane pot determina ca nevoile de relaŃii cu alŃii să se manifeste chiar şi fără ca nevoile de existenŃă să fi fost pe deplin satisfăcute. Sau nevoile de stimă se pot manifesta fără a fi fost împlinite cele de afiliere. De asemenea, în motivarea unui individ pot fi dominante, în acelaşi timp, mai multe clase de nevoi.

Un alt element important adus de Alderfer este diferenŃa între factorii de creştere şi cei de rang inferior în ceea ce priveşte intensitatea influenŃei asupra motivaŃiei, pe durata acŃiunii lor. Pe măsură ce nevoile de creştere sunt satisfăcute, ele vor spori şi nu diminua în intensitate.

Page 56: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

În sfârşit, sensul manifestării claselor de nevoi şi susŃinerii motivaŃiei nu este doar de jos în sus, de la nevoile de existenŃă la cele de creştere ale individului, ci şi invers. Nu este nicidecum o excepŃie, de pildă, ca un individ ce trăieşte sentimente de frustrare pentru a nu fi fost promovat sau pentru a nu fi avut acces la o activitate mai interesantă şi bogată în conŃinut, să ceară un salariu mai mare, condiŃii de muncă mai bune sau să-şi piardă vremea în discuŃii cu colegii, ceea ce este o revenire la nevoile de existenŃă. Această mişcare în planul motivaŃiei este reprezentată de săgeŃile din figura 4.

Cele mai multe analize susŃin teoria lui Alderfer într-o mai mare măsură decât teoriile Maslow şi Herzberg. Este mai puŃin restrictivă şi limitată şi reflectă mai bine comportamentul indivizilor în muncă, în mediul organizaŃional.

Page 57: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

9.4 Conceptul nR, nA, nP al lui D. McClelland

O interesantă abordare a motivaŃiei apărută din preocupările de definire a personalităŃii indivizilor prin prisma nevoilor sale durabile, persistente, stabile, aparŃine, printre alŃii, americanilor J. A. Atkinson şi, mai cu seamă, lui D. McClelland. Este cunoscută ca teorie a nevoilor de realizare (nR), de afiliere (nA) şi de putere (nP).

Nevoia de realizare (nR) îi caracterizează pe indivizii cu o puternică orientare spre un scop, un obiectiv, legaŃi de străduinŃa de excelenŃă în realizarea sarcinilor.

Oamenii cu o înaltă nevoie de realizare sunt atraşi de sarcini care le solicită intens talentele şi abilităŃile de a rezolva problemele; manifestă o puternică dorinŃă de succes şi o teamă la fel de puternică faŃă de eşec. Nu manifestă interes pentru situaŃii în care norocul determină succesul.

Comportamentul celor cu o înaltă nR se caracterizează prin câteva trăsături pe care le prezentăm succint în continuare.

O primă trăsătură este nivelul ridicat al responsabilităŃii personale pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor asumate. Atâta timp cât satisfacŃia realizării obiectivelor vizate derivă din eforturile lor personale, apare firesc ca responsabilitatea personală să fie la mare preŃ. Alternativa la responsabilitatea personală este speranŃa atingerii obiectivelor prin şansă sau prin efortul şi abilităŃile altora, adică prin delegare. Chiar şi atunci când succesul a fost obŃinut, în condiŃiile alternativei menŃionate, cei cu o înaltă nR nu vor savura satisfacŃia realizării pentru că aceasta nu este rezultatul propriului efort.

Page 58: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Acceptarea sau stabilirea unor obiective dificile,

incitante, dar nu nerealiste, este o altă caracteristică a celor cu nR. O probabilitate de 30-50% de realizare a obiectivelor este interesantă pentru aceşti oameni. De regulă, ei evită sarcini pe care le consideră aproape imposibil de îndeplinit sau facile, al căror succes este garantat. A treia trăsătură este feedback-ul cât mai rapid, concret şi măsurabil pentru performanŃele lor, feedback căutat şi aşteptat de cei cu nR. Aceast trăsătură este specifică indivizilor cu nR întrucât feedback-ul le permite să evalueze succesul acŃiunilor şi să aibă satisfacŃia realizării.

Caracteristic comportamentului celor cu nR dominantă, în cazul unor sarcini ce necesită lucrul în echipă, este alegerea unor parteneri ce sunt mai degrabă specialişti, experŃi în domeniu, decât prieteni. Această trăsătură este susŃinută de aceeaşi nevoie de satisfacŃii date de realizări prioritară în raport cu nevoia de relaŃii de afiliere.

În sfârşit, nevoia de trai, satisfacŃiile oferite de realizarea obiectivelor îi determină pe cei cu nR să manifeste iniŃiativă în cercetarea şi analiza mediului în care acŃionează. Astfel, ei identifică, selectează şi proiectează obiective realiste, pentru a alimenta şi pe această cale încrederea în propriile capacităŃi şi a elabora planuri fundamentate, indispensabile atingerii obiectivelor.

În cercetările lui D. McClelland, întreprinzătorii au arătat o ridicată nevoie de realizare. De asemenea şi liderii de vârf din întreprinderile mici. În întreprinderile mari, această motivaŃie îi caracterizează pe liderii de pe poziŃiile medii şi cele apropiate de vârful piramidei ierarhice.

Page 59: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Teoria nR sugerează un ansamblu de acŃiuni

ale liderilor. Liderii trebuie să fie preocupaŃi de crearea condiŃiilor care să stimuleze orientarea pe realizări a salariaŃilor. Concret, se pune problema creării unui climat, în care accentul să cadă pe responsabilitatea personală a salariaŃilor, responsabilitate asumată autonom.

De asemenea, liderii îi pot stimula pe oamenii cu care lucrează oferindu-le un feedback prompt şi obiectiv asupra rezultatelor muncii lor, precum şi recompense adecvate, ca recunoaştere a realizărilor.

O atenŃie particulară necesită exercitarea funcŃiilor de planificare şi control ale liderilor, concepute astfel încât să stimuleze efectiv comportamentul orientat spre realizări. SalariaŃii cu nR ar trebui să aibă libertatea să stabilească obiective compatibile cu nivelul capacităŃilor lor, aşa cum este perceput de ei înşişi. Desigur, ei trebuie să primească asistenŃă tehnică, care să-i ajute să realizeze obiectivele. Liderii trebuie să fie conştienŃi că, în cazul în care obiectivele de muncă nu sunt clar şi explicit formulate, persoanele cu nR se pot angaja în realizarea unor obiective ce nu sunt, parŃial sau integral, şi ale organizaŃiei.

Pentru a încuraja şi la ceilalŃi salariaŃi un comportament orientat spre realizări, liderii vor stabili obiective moderate ca dificultate şi pe care le vor ajusta, dacă circumstanŃele o cer. Şi îi vor sprijini pentru a diminua asfel anxietatea şi teama de eşec.

Un feedback tangibil şi relevant pentru activitatea salariaŃilor nu este doar o sursă de satisfacŃii. Este şi o bază pentru planuri de pregătire profesională, de asigurare a resurselor suplimentare şi de înlăturare a barierelor organizaŃionale.

Fezabilitatea acŃiunilor lideriale propuse în

Page 60: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

vederea promovării unui comportament orientat spre realizări a fost confirmată experimental prin programe de pregătire pentru practica motivării pentru realizări.

Nevoia de afiliere (nA) joacă un rol complex, dar vital, în comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizică normală şi a personalităŃii copilului. Iar izolarea totală este, virtual, în toate cazurile, o situaŃie intolerabilă pentru un adult, chiar şi atunci când nevoile fiziologice îi sunt asigurate.

ToŃi avem nevoie de relaŃii cu alŃii. Studii speciale au relevat că tinerii între 16-24 de ani preŃuiesc prietenia la şcoală şi la locul de muncă mai mult decât părinŃii sau bunicii lor. Tinerii merg la lucru şi cu speranŃa de a întâlni noi prieteni şi de a face parte dintr-un grup.

Oamenii cu o ridicată nA se gândesc la prieteni şi relaŃii de prietenie. Le place să-i ajute, să-i înveŃe şi să-i dezvolte pe alŃii. Manifestă o scăzută nevoie de putere. Au tendinŃa de a evita să fie supraveghetori pentru că le place să fie mai degrabă unul din membrii grupului decât şeful acestuia.

Succint, caracteristicile unei persoane cu o ridicată nA pot fi formulate astfel:

• Caută să stabilească şi să întreŃină strânse relaŃii cu alŃii; • Doreşte să fie agreată de alŃii; • Manifestă interes şi satisfacŃii deosebite pentru activităŃi sociale; • Manifestă puternice preocupări pentru

apartenenŃă, respectiv participarea la grupuri şi organizaŃii.

În context organizaŃional, nA poate fi privită

ca “afiliere de siguranŃă” şi “afiliere de interes”. În cazul afilierii de siguranŃă, indivizii caută relaŃii cu alŃii

Page 61: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

din motive de autoprotecŃie, fiind preocupaŃi permanent de evitarea conflictelor. Afilierea de siguranŃă îşi are originea în sentimentul insecurităŃii individuale. Se manifestă printr-un comportament plin de solicitudine, chiar dacă situaŃiile de muncă nu o cer. RelaŃiile interpersonale sunt pătrunse de sentimente defensive pentru cei cu nA de acest tip. Liderii cu ridicată nevoie de afiliere de siguranŃă sunt reŃinuŃi în a oferi un feedback negativ, de teama deteriorării bunelor relaŃii cu cei în cauză.

În cazul afilierii de interes, relaŃiile se stabilesc într-o manieră ce este compatibilă cu cerinŃele postului de muncă. Un astfel de salariat nu evită conflictele, dar are grijă să clarifice concentrarea sa pe problemă şi nu pe persoană. Persoanele cu care interactivează sunt parteneri în rezolvarea problemei şi în realizarea activităŃilor aferente pentru atingerea obiectivelor urmărite. În consecinŃă, sentimente de susŃinere traversează relaŃiile interpersonale motivate de interese de afiliere.

Liderul cu nA de interes ridicată este deschis relaŃiilor interpersonale, dar nu evită să ofere subordonaŃilor un feedback, deopotrivă pozitiv şi negativ, pentru că orientarea lui pe sarcini îi dă capacitatea să se concentreze pe perfomanŃe şi nu pe persoane.

ImplicaŃiile lideriale ale teoriei nA se deduc din caracteristicile prezentate mai înainte.

Liderii cu nA de siguranŃă sunt mai puŃin eficienŃi decât cei cu nA de interes. Sentimentele de insecuritate, trădate de nevoia afilierii de siguranŃă, pot avea consecinŃe negative precum: pierderea credibilităŃii, compromisuri incompatibile cu postul, introducerea unui sistem de recompense ce vizează prioritar mulŃumirea şi nu performanŃa.

Totuşi, sensibilitatea faŃă de sentimentele subordonaŃilor, atitudinea deschisă în relaŃiile

Page 62: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

interpersonale pot spori considerabil eficacitatea liderilor. Nevoia de afiliere de interes promovează comunicarea în ambele sensuri, îmbunătăŃind munca în grup şi şansele unor decizii mai bune.

În ce-i priveşte pe subordonaŃii cu o ridicată nA, liderii trebuie să se asigure că aceştia sunt lăsaŃi să lucreze ca o componentă a echipei, pentru că satisfacŃia lor provine de la oamenii cu care lucrează în mai mare măsură decât de la activitate ca atare. Acestor subordonaŃi trebuie să li se ofere cât mai multă recunoaştere şi preŃuire. Să le fie delegate responsabilităŃi pentru orientarea şi pregătirea noilor salariaŃi pentru că sunt buni camarazi şi buni mentori.

Nevoia de putere (nP). Nevoia de putere se traduce prin dorinŃa de a exercita control sau influenŃă asupra altor persoane. De-a lungul anilor, puterea a avut adesea o conotaŃie negativă. Expresia “sete de putere”, des folosită, reflectă aceste sentimente negative la adresa puterii.

Totuşi, o nevoie puternică de putere nu se concretizează neapărat într-un stil de conducere autocratic sau tiranic.

Analizând impactul nevoii de putere asupra motivaŃiei individului, McClelland ajunge la concluzia că există două tipuri majore de putere, unul negativ şi altul pozitiv. Folosirea negativă a puterii este asociată cu puterea personală, formă ce nu are consecinŃe folositoare pentru organizaŃie. În contrast, puterea socială este caracterizată de interesul pentru Ńeluri de grup, Ńeluri ce îi pun în mişcare pe oameni, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul forŃei şi al competenŃei de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor Ńeluri.

Liderii ce folosesc puterea socială pot fi mai eficienŃi; pentru ei, organizaŃia este mai importantă decât indivizii ce o alcătuiesc; le place disciplina

Page 63: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

muncii, ceea ce asigură ordinea în management; sunt altruişti, sacrificând propriile interese pentru binele organizaŃiei. Cred în corectitudine, pentru ei oamenii trebuie să aibă parte de un tratament egal.

PoziŃia lui McClelland în privinŃa importanŃei puterii pentru un management de succes este în opoziŃie cu poziŃiile mai umaniste ale lui A. Maslow şi D. McGregor, care subliniază importanŃa valorii sistemului democratic participativ de luare a deciziilor. Dincolo însă de controversele în jurul definiŃiilor şi clasificărilor puterii, fie ele ale lui French şi Raven sau ale lui McClelland, este clar că puterea este inevitabilă în organizaŃiile din zilele noastre. Există serioase motive să credem că liderii au nevoie, cel puŃin la un nivel moderat, de putere. Altfel, vor manifesta reŃineri în luarea deciziilor, ceea ce va permite grupurilor să evolueze în direcŃii nu întotdeauna benefice pentru organizaŃie. Puterea, invariabil, umple orice vacuum în organizaŃie.

Modul în care este utilizată puterea şi tipul de putere folosit vor afecta vital performanŃele oamenilor şi obiectivele organizaŃionale. Puterea socială poate fi de mai mare valoare pentru organizaŃie decât tradiŃional folosita putere personală. Nevoia de putere a liderilor a fost probată a fi destul de compatibilă cu stilul de conducere ce solicită dezvoltarea şi participarea personalului. Nu este o notă exclusivă de teroare sau manipulare. Desigur, folosirea diferitelor tipuri de putere depinde de situaŃie. Prin urmare, modelele contextuale ale puterii par a fi o dezvoltare sănătoasă pentru analiza şi prescripŃiile normative de folosire a puterii în organizaŃiile contemporane.

ImplicaŃiile practice ale teoriei nP constau în sugestia că servirea intereselor organizaŃiei va fi mai bine realizată de indivizii aflaŃi în poziŃii lideriale, puternic motivaŃi de nevoia de putere socială

Page 64: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

asociată cu nevoia de afiliere de interes. În acest fel, executivii se vor strădui să îndeplinească atât rolul lor social, cât şi pe cel al îndeplinirii sarcinilor, ceea ce este esenŃial pentru eficacitate în management.

Page 65: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Capitolul 10 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare

10.1 Teoria aşteptării (speranŃei) a lui Victor Vroom

Teoria aşteptării (Expectancy theory) a fost propusă ca alternativă la teoriile ce privesc conŃinutul motivaŃiei, teorii inadecvate explicării procesului complex al motivării. Victor Vroom, în lucrarea sa “Work and Motivation” (1964), a fost primul care a aplicat teoria aşteptării în explicarea motivaŃiei în mediul de muncă.

PrezumŃia esenŃială în construcŃia modelului este aceea că o persoană alege o alternativă a cursului unei acŃiuni în virtutea legăturii logice între opŃiune şi evenimentele psihologice care apar simultan cu comportamentul său. Altfel spus, alegerea alternativei de acŃiune este conştientă, comportamentul indivizilor este raŃional. Indivizii nu sunt nişte automate. Ei au convingerea că pot acŃiona într-o astfel de manieră încât performanŃa să conducă la recompensa asociată, recompensă care, pentru ei, are o anumită valoare.

Page 66: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Modelul de bază ce susŃine teoria aşteptării în

procesul de motivare este următorul: MotivaŃia = Aşteptarea (speranŃa) x ValenŃa sau

MotivaŃia =

CredinŃa că efortul va fi recompensat, va avea o consecinŃă

Valoarea ataşată x unei consecinŃe

specifice

Explicitat, modelul conŃine trei elemente, al căror produs exprimă motivaŃia unei persoane.

sau

MotivaŃia = (SperaŃa 1) x (SperanŃa 2) x (ValenŃa)

MotivaŃia =

CredinŃa că efortul va duce la performanŃă

CredinŃa că

x performanŃa va duce x la recompensă

Valoarea asociată recompensei specifice

Grafic, ecuaŃia de mai sus poate fi prezentată astfel:

Efort

Aşteptare SperanŃa 1

PerformanŃa

Aşteptare

SperanŃa 2

Recompensă (ConsecinŃă)

Obiective nivel 1 Obiective nivel 2

Page 67: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Pentru a înŃelege modul în care comportamentul este energizat, direcŃionat şi susŃinut în motivarea individului, este necesară definirea elementelor implicate în teoria aşteptării. ValenŃa exprimă forŃa preferinŃei unui individ pentru o anumită consecinŃă (recompensă). ValenŃa poate fi pozitivă, neutră sau negativă.

Este pozitivă când persoana preferă realizarea consecinŃei alternativei de nerealizare a ei. Este neutră când rezultatul este indiferent persoanei. Are o valoare negativă atunci când este preferată nerealizarea alternativei realizării ei. Intensitatea preferinŃei, fie pozitivă, fie negativă, poate fi exprimată de un număr cuprins, de exemplu, între 0 şi 1.

Aşteptarea (SperanŃa 2) este instrumentul, mijlocitorul între primul nivel de rezultate (PerformanŃa) şi cel de-al doilea (ConsecinŃa, recompensa). Altfel spus, un anumit tip şi nivel ale performanŃei mijlocesc obŃinerea unei anumite recompense (consecinŃe). De pildă, un individ dintr-o organizaŃie doreşte să fie promovat şi are sentimentul că performanŃele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui scop. Primul său nivel de obiective îl formează performanŃa, care poate fi superioară, medie sau slabă. Al doilea nivel de obiective este promovarea. Primul nivel de rezultate – performanŃa superioară – primeşte asfel o valenŃă pozitivă în virtutea relaŃiei sale aşteptate cu rezultatul preferat din al doilea nivel de obiective – promovarea.

În acest exemplu, persoana va fi motivată pentru o performanŃă superioară pentru că doreşte să fie promovată. PerformanŃa superioară – primul nivel – este văzută ca fiind instrumentul, mijlocul de obŃinere a promovării – al doilea nivel al obiectivelor.

Page 68: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Aşteptarea (SperanŃa 1) leagă efortul de primul

nivel de rezultate. Cu alte cuvinte, aşteptarea (speranŃa 1) este probabilitatea ca o acŃiune particulară să conducă la o performanŃă, la un rezultat particular de nivel 1.

MotivaŃia, funcŃie a acestor elemente, în formularea lui V. Vroom este una matematică de forma: unde:

Fi = forŃa ce-l mobilizează pe individ să întreprindă acŃiunea “i”; Pr = probabilitatea (cuprinsă între 0 şi 1, de exemplu); Ei = efortul pentru realizarea acŃiunii “i”; Pj = performanŃa aşteptată a fi obŃinută în urma

efortului (j exprimă di- ferite niveluri ale performanŃei aşteptate);

Rj = recompensa (consecinŃa) aşteptată pentru performanŃa realizată; Vj = valenŃa asociată recompensei şi, prin aceasta, performanŃei de nivel j.

Page 69: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Trebuie subliniat faptul că probabilităŃile ce intră în calculul forŃei motivării sunt subiective. Aceste probabilităŃi sunt niveluri ale credinŃei (încrederii) sau certitudini, aşa cum se află ele în gândirea, în raŃionamentele persoanei în cauză; ele nu sunt în mod necesar şi adesea nu sunt efectiv corespunzătoare probabilităŃilor adevărate, aşa cum realmente acestea există. Un individ ajunge la astfel de probabilităŃi printr-o mixtură de observaŃii, deducŃii şi experienŃă. Se pot schimba în timp.

De asemenea, oamenii rareori gândesc efectiv în termeni cantitativi precişi precum: 15% sau 60% probabilitate. Ei fac mai degrabă discri- minare între recompensele pe care le vizează în termeni ca: “un lucru aproape sigur”, “foarte probabil”, “poate”, “posibil dar mă îndoiesc” şi “nu este posibil”.

Modelul aşteptării este, în esenŃă, o abordare a motivaŃiei prin procesul de luare a deciziei. Încrederea în această teorie este dată de faptul că indivizii procesează informaŃiile disponibile despre magnitudinea şi probabilitatea rezultatelor viitoare ale comportamentului lor şi acŃionează raŃional în conformitate cu concluziile procesului de informare. Oamenii pot fi nerealişti sau subiectivi în luarea deciziilor privitoare la comportamentul lor în muncă, dar aceasta nu invalidează modelul.

Modelul Vroom nu încearcă să descrie ce conŃinut are motivaŃia sau care sunt diferenŃele individuale. Modelul oferă numai determinanŃii conceptuali şi modul în care aceştia sunt legaŃi. Deşi nu sugerează concret ce îi motivează pe membrii unei organizaŃii, aşa cum o fac teoriile Maslow, Herzberg şi ale celorlalŃi prezentaŃi anterior, modelul are valoare în înŃelegerea comportamentului organizaŃional.

Page 70: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

De exemplu, modelul poate clarifica raportul

dintre obiectivele individuale şi cele ale organizaŃiei. Astfel, în loc să se presupună că satisfacerea unei anumite nevoi poate să influenŃeze obiectivele organizaŃionale într-un anume fel, putem afla cât de importante sunt pentru salariaŃi diferite obiective de nivel 2 – obiectivele lor, care este utilitatea realizării obiectivelor de nivel 1 – ale organizaŃiei, pentru atingerea celor de nivel 2 şi care sunt speranŃele ce sunt adunate în scopul mobilizării salariaŃilor de a influenŃa primul nivel de rezultate.

Cititorul va sesiza, desigur, complexitatea teoriei aşteptării. Acest lucru a făcut dificilă aplicarea sa practică şi nu mai puŃin dificilă testarea ei. În ciuda complexităŃii, teoria aşteptării are câteva implicaŃii lideriale valoroase.

Astfel, în ceea ce priveşte speranŃa (aşteptarea) 1, este important pentru lideri să-i vadă pe salariaŃii lor că se gândesc la performanŃa ce se aşteaptă a fi atinsă. Dacă ei găsesc obiectivele performanŃei nerezonabile, motivaŃia va fi în suferinŃă. Acest aspect are semnificaŃie atât pentru selecŃia şi pregătirea unor salariaŃi, cât şi pentru lideri, atunci când stabilesc obiectivele de performanŃă. Concret, în vederea sporirii încrederii în posibilitatea realizării performanŃei, pot fi întreprinse acŃiuni ca: selecŃia oamenilor vizând cunoştinŃele, abilităŃile şi talentele necesare; pregătirea adecvată pentru obiective noi; asistenŃa din partea unuia mai experimentat; structurarea clară a procedurilor şi responsabilităŃilor postului; asigurarea resurselor şi suportului pentru performanŃe; încurajarea pentru a întări încrederea în forŃele celui implicat.

Referitor la speranŃa (aşteptarea) 2, este important ca performanŃa dorită să fie clar legată de recompense. Eşecul în recompensarea potrivită şi corectă

Page 71: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

a performanŃei va diminua sever motivaŃia. Stabilirea legăturii între performanŃă şi recompensă are implicaŃii directe asupra rolului evaluării performanŃelor, ca şi asupra practicilor de compensare (deschise sau confidenŃiale). Un sistem sănătos şi clar de evaluare a performanŃelor serveşte întăririi legăturii între performanŃe şi recompense prin aceea că face public faptul că cei care obŃin performanŃe sunt răsplătiŃi. O politică fermă de retribuire prin plata unor salarii corecte, acordarea de beneficii suplimentare corelate cu performanŃele comunicate salariaŃilor şi efectiv aplicate, promovare, posturi cu activităŃi interesante serveşte managementului în motivarea personalului.

Cât priveşte valenŃa, recompensa trebuie să aibă semnificaŃie pentru salariaŃi. Aici pot intra în funcŃiune conceptele ce se referă la conŃinutul motivaŃiei. Unanim acceptat şi cu atât mai important pentru lideri este că valoarea pe care indivizii o asociază consecinŃelor (recompenselor) este diferită şi personalizată. ConştienŃi de aceasta, liderii profesionişti şi inteligenŃi vor promova cât mai mult acele recompense care au cea mai mare valoare pentru salariaŃii lor. Le vor oferi un pachet de recompense din care aceştia să poată alege. 10.2 ContribuŃiile Porter - Lawler la teoria aşteptării

Psihologii americani Porter şi Lawler introduc, în urma cercetărilor întreprinse, câteva elemente suplimentare în modelul Vroom. Astfel, sub forma unei diagrame şi nu în formă matematică este introdusă relaŃia satisfacŃie - performanŃă, relaŃie ce pare a fi evitată în modelul Vroom, cel puŃin într-o exprimare explicită. Premisa iniŃială este că motivaŃia (efortul sau forŃa) nu este egală cu satisfacŃia şi/sau

Page 72: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

performanŃa. MotivaŃia, satisfacŃia şi performanŃa sunt variabile separate şi sunt corelate diferit faŃă de modul tradiŃional de a vedea această legătură. RelaŃia între aceste variabile este complexă, fiind influenŃată sau mediată de o serie de factori, procesul cognitiv al percepŃiei jucând un rol central. Aşa cum se poate observa din figura 5, efortul nu conduce direct la performanŃă. Procesul Efort - PerformanŃă este mediat de abilităŃile şi trăsăturile de caracter precum şi de perceperea rolului jucat de individ în acŃiunea a cărei forŃă motivaŃională se evaluează.

De asemenea, în modelul Porter-Lawler este important ceea ce se întâmplă după performanŃă. Recompensele ce urmează şi modul în care acestea sunt percepute vor determina satisfacŃia. Cu alte cuvinte, modelul sugerează – aceasta fiind diferenŃa faŃă de gândirea tradiŃională – că performanŃa conduce la satisfacŃie. Dacă individului i se recunoaşte un anumit nivel al performanŃei, al realizării prin recompensele intrinseci şi extrinseci primite şi dacă acesta le găseşte echitabile şi corecte, aceasta va induce satisfacŃie. Prin feedback, satisfacŃia va afecta viitoarea valoare a recompenselor şi, corespunzător, intensitatea motivaŃiei.

Valoarea recompensei

AbilităŃi şi trăsături

Recompense intrinseci

EFORT

PERFORMANłĂ

SATISFACłIE

Probabilitatea percepŃiei

Percep

Ńia

Recompense extrinseci

efort-recompensă

rolului

PercepŃia echităŃii recompenselor

Figura 5 Modelul Porter - Lawler al motivaŃiei

Page 73: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Deşi cu mai mare orientare aplicativă, modelul Porter-Lawler rămâne complex şi dificil pentru practica managementului. Totuşi, recomandările făcute, şi anume reevaluarea critică a politicilor tradiŃionale de recompensare şi necesitatea ca liderii să facă eforturi concentrate pentru a măsura legătura între nivelurile de satisfacŃie şi nivelurile performanŃei, au fost confirmate de câteva studii ca fiind utile practicii.

Page 74: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

10.3 Teoria echităŃii

Teoria echităŃii explică modul în care interpretăm recompensele pe care le primim şi cum afectează această interpretare menŃinerea efortului în muncă la un anumit nivel.

Elaborată de Stacy Adams (1961), teoria susŃine că oamenii caută justiŃia socială în modul în care sunt recompensaŃi pentru performanŃele obŃinute în muncă. Sunt luate în consideraŃie, în primul rând, setul total de rezultate, de recompense pe care postul, munca le oferă. Aceste recompense includ salariul, beneficiile, statutul, relaŃiile agreabile, privilegiile, interesul pentru muncă şi orice altă consecinŃă dorită de la postul respectiv. De asemenea, sunt luate în consideraŃie intrările, eforturile pe care le cere munca. Intrările includ orice activitate sau contribuŃie considerate relevante: timpul consumat şi efortul depus, experienŃa, abilităŃile şi îndemânările, nivelul stresului trăit, loialitatea şi implicarea.

Oamenii aşteaptă ca recompensele şi eforturile să fie într-un anumit sens compatibile, echivalente. Dar cum să judecăm această echivalenŃă?

Teoria echităŃii argumentează că oamenii evaluează echitatea sau justeŃea recompenselor printr-un proces de comparaŃie socială. Rezultatele comparaŃiei şi interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare.

MotivaŃia este definită în termenii echităŃii percepute, reale sau subiective, între efortul depus în muncă de o persoană şi ceea ce aceasta primeşte în schimb, în special prin comparaŃie cu alte persoane în poziŃii similare.

Page 75: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Teoria echităŃii consideră că: 1. Inechitatea percepută creează tensiune persoanei în cauză; 2. Această tensiune motivează persoana să restabilească echitatea; 3. ForŃa comportamentului rezultat va varia direct cu magnitudinea inechităŃii percepute. Elementele procesului de motivare mai sus

prezentate sunt legate aşa cum se poate vedea în figura 6.

Page 76: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Inechitate percepută

Tensiune creată

MotivaŃie pentru

restabilirea echităŃii

Comportament de îndeplinire

Figura 6 ImplicaŃiile motivaŃionale ale inechităŃii

Din cele prezentate, remarcăm accentul pus pe inechitatea percepută în raport cu cea efectivă. În teoria echităŃii, este puŃin important dacă rezultatul comparaŃiilor individului se bazează pe percepŃia sa subiectivă sau pe realitatea obiectivă.

De asemenea, echitatea nu trebuie confundată cu egalitatea. Egalitatea este prezentă atunci când individul percepe rezultatul (venitul) său echivalent cu rezultatul altui individ. Echitatea este prezentă atunci când există egalitate între rapoartele: Rezultate (venituri) proprii Rezultatele (veniturile) altuia

= Eforturi proprii Eforturile altuia

Page 77: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Inegalitatea celor două rapoarte, rezultată din

comparaŃia cu o altă persoană, defineşte starea de inechitate percepută şi este prezentă în următoarele două cazuri:

1. Persoana se consideră subcompensată, venitul său apare prea mic faŃă de ceea ce primeşte cel cu care se compară;

2. Persoana găseşte că este supracompensată, venitul său fiind excesiv în raport cu cel al persoanei de referinŃă.

Odată aflaŃi sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai mulŃi oameni vor căuta să întreprindă acŃiuni care să conducă la restabilirea echilibrului, adică a echităŃii. Una sau mai multe acŃiuni întreprinse simultan pot îmbrăca diferite forme. Prezentăm, mai jos, câteva din acestea.

Alterarea eforturilor (intrărilor). Cea mai obişnuită formă de ajustare a nivelului intrărilor este reducerea muncii depuse în cazul în care recompensa este percepută ca fiind prea mică. Invers, cu certitudine în mult mai puŃine cazuri, persoana poate spori eforturile în muncă, mai cu seamă în plan calitativ, pentru a echilibra corelaŃia cu veniturile prezente nejustificate. Ajustarea intrărilor pentru restabilirea echităŃii este calea preponderent folosită, datorită faptului că aceasta depinde de iniŃiativa şi acŃiunile persoanelor în cauză.

Alterarea rezultatelor (ieşirilor). SalariaŃii unei organizaŃii pot încerca, individual sau în grup, formal sau informal, să obŃină recompense ameliorate pentru munca lor, invocând pentru aceasta recompensele obŃinute de lucrători în activităŃi similare, din aceeaşi organizaŃie sau din alte organizaŃii.

Distorsiunea intrărilor şi ieşirilor proprii şi/sau ale altora. În faŃa inechităŃii, oamenii pot să caute şi

Page 78: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

explicaŃii sau argumente care să legitimeze diferenŃele, aceste explicaŃii bazându-se fie pe informaŃii suplimentare fie, simplu, pe raŃionamente subiective. De pildă, o persoană poate afla că postul similar, ocupat de persoana cu care se compară, solicită o experienŃă mai mare, inteligenŃă şi dexterităŃi superioare şi-şi poate modifica percepŃia asupra diferenŃei compensaŃiilor. CondiŃiile diferite în care se realizează munca şi se obŃin rezultatele, gama relativ largă a beneficiilor, nu numai cele băneşti, care sunt de regulă comparate, pot fi conştientizate şi luate în calcul.

Schimbarea obiectului comparaŃiei. Cineva, confruntat cu sentimentul inechităŃii, poate ajunge la concluzia că persoana aleasă pentru comparaŃie nu este cea mai potrivită şi, în consecinŃă, să decidă schimbarea ei, ceea ce poate reduce sau elimina tensiunea “injustiŃiei” percepute. De exemplu, dacă liderul compartimentului de resurse umane găseşte salariul său prea mic faŃă de salariul liderului compartimentului financiar, el poate afla că acesta trebuie să facă numeroase deplasări şi eforturi suplimentare pentru a asigura resursele băneşti în condiŃiile blocajului financiar şi că merită o compensaŃie suplimentară. În locul acestuia, liderul compartimentului de resurse umane poate alege o altă persoană, mai potrivită, pe liderul unui compartiment de producŃie, de pildă.

Teoria echităŃii aduce elemente şi aspecte ale motivării personalului, confirmate în parte de teste experimentale, ce nu pot fi ignorate în practica managementului. În acelaşi timp, au fost evidenŃiate şi limite, între care pot fi menŃionate:

Page 79: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

• Dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine să se compare. Repere probabile pentru această decizie sunt disponibilitatea informaŃiilor şi atractivitatea sau relevanŃa comparaŃiei. Oamenii se pot compara nu numai cu alte personae, ci şi cu ei înşişi, respectiv pot compara veniturile lor de azi cu cele din perioadele trecute;

• Dificultatea de a defini eforturile (intrările) şi rezultatele (ieşirile) şi, mai ales, schimbarea lor în timp;

• Inabilitatea de a prevedea ce metodă vor folosi oamenii pentru a restabili echitatea. Argumente pentru această constatare găsim în rezistenŃa unora la schimbarea eforturilor în muncă şi tolerarea unui anumit nivel de inechitate, fără a acŃiona pentru alterarea rezultatelor sau a percepŃiilor. Cu toate aceste limite, câteva recomandări

practice rezultă din formulările teoriei echităŃii. Liderii nu trebuie să uite că salariaŃii lor fac în

mod conştient comparaŃii, comparaŃii pentru care selectează diferite categorii de oameni, din organizaŃie sau din afara acesteia; că au tendinŃa să stabilească ei înşişi valorile ca bază de comparaŃie, exagerând, de regulă, salariile (beneficiile) altora. Aceste permanente evaluări conturează percepŃia unui anumit tratament de care au parte şi care va influenŃa atitudinile şi performanŃele lor.

Prin urmare, pentru prevenirea şi/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul trebuie să prezinte, deschis şi cât mai explicit posibil, ce eforturi (intrări) sunt apreciate la un salariat şi ce recompense (ieşiri) sunt oferite pentru performanŃele produse. Procesul de evaluare a performanŃelor trebuie făcut ca un proces public, explicit, cu posibilitatea ca salariaŃii să-şi exprime acceptul sau obiecŃiile faŃă de

Page 80: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

modalităŃile de măsurare şi evaluare a eforturilor, performanŃelor şi recompenselor.

Această concluzie, recomandată de teoria echităŃii, pune în discuŃie sistemele confidenŃiale de compensare a salariaŃilor.

Page 81: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Capitolul 11 MotivaŃia aplicată

Motivarea este elementul central a tot ceea

ce face obiectul managementului personalului. Obiectivul fundamental în recrutarea, selecŃia, pregătirea, aprecierea şi compensarea lucrătorilor este optimizarea performanŃelor lor. Pentru aceasta trebuie aplicate teoriile şi modelele motivaŃiei.

Prezentăm în continuare, pe scurt, câteva domenii de mai largă şi permanentă preocupare de aplicare a teoriilor motivaŃiei, şi anume: proiectarea postului, participarea şi folosirea banilor.

11.1 Proiectarea postului

Proiectarea postului, adică felul şi natura activităŃilor, competenŃelor şi responsabilităŃilor repartizate ca sarcini unui salariat într-o organizaŃie, a constituit în toate sistemele de abordare a managementului o preocupare centrală. În ultimele decenii, proiectarea postului a devenit unul dintre cele mai importante domenii ale cercetărilor şi aplicaŃiilor de motivare pentru muncă. Structurarea postului este determinată de multe dimensiuni (figura 7).

ÎMBOGĂłIREA MUNCII

STABILIREA OBIECTIVELOR LĂRGIREA

MUNCII

INGINERIA MUNCII

PROIECTAREA POSTULUI

ROTAłIA ÎN

MUNCĂ

ABORDAREA SOCIOTEHNICĂ

Figura 7 Tipurile de abordări în proiectarea postului

Page 82: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Abordarea clasică, Ingineria muncii, are în

vedere produsul, procesul şi echipamentele, amplasarea locurilor de muncă, procedurile de operare şi standardele, măsurarea muncii, metodele de muncă şi relaŃiile om-maşină. Această abordare a fost dominantă peste jumătate de secol XX, a mers mână în mână cu automatizarea, în anii 1950-60 şi strâns asociată cu automatizarea, cibernetizarea şi sistemele computerizate în ultima perioadă. Exemplul clasic al proiectării muncii pe baza principiilor ingineriei tehnologice este banda de montaj. Începând cu anii 1950, în practica managementului s-au manifestat primele preocupări pentru lărgirea muncii şi rotaŃia în muncă. Lărgirea muncii, în esenŃă, reprezintă încărcarea pe orizontală prin creşterea numărului de operaŃii realizate de un lucrător şi reducerea specializării. RotaŃia are drept scop reducerea plictiselii, prin schimbarea locului de muncă, la anumite intervale.

InsatisfacŃiile lucrătorilor şi scăderea productivităŃii la sfârşitul anilor 1960, pe de o parte şi creşterea popularităŃii teoriilor despre motivaŃie, îndeosebi a lui F. Herzberg, pe de alta, au condus la abordarea îmbogăŃirii muncii în proiectarea postului.

Page 83: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

ÎmbogăŃirea muncii în proiectarea postului

Spre deosebire de lărgire şi rotaŃie, care sunt

extinderi pe orizontală, îmbogăŃirea muncii este o extindere pe verticală. Nu mai multe sarcini de realizat, ci mai multă responsabilitate şi autonomie. În scopul motivării personalului, îmbogăŃirea muncii este preocupată, în proiectarea postului, de creşterea varietăŃii conŃinutului care să solicite cunoştinŃe şi dexterităŃi mai ridicate, oferind mai multă autonomie şi responsabilitate pentru planificarea, dirijarea şi controlul propriilor performanŃe. În tabelul 1 sunt prezentate câteva exemple specifice ale îmbogăŃirii muncii postului.

Tabelul 1

SituaŃia veche SituaŃia după îmbogăŃirea muncii

Fiecare salariat este rotit pe la toate maşinile.

Fiecare salariat este repartizat numai la două maşini.

Când au loc căderi ale maşinii, operatorul cheamă grupa de întreŃinere.

Fiecărui operator i se asigură pregătire în întreŃinere şi reparaŃii; fiecare efectuează intervenŃii preventive şi corective la cele două maşini la care este repartizat

Operatorul schimbă lama uzată (cea mai importantă componentă a maşinii) respectând strict regula din manual.

Operatorului i se oferă autoritatea de a decide când să schimbe lama, pe baza propriei sale judecăŃi.

Supraveghetorul monitorizează şi corectează performanŃele nesatisfăcătoare ale operatorului.

A fost stabilit un sistem de feedback ce oferă zilnic informaŃii direct operatorului privind calitatea muncii sale.

Indivizii efectuează o operaŃie specifică la un produs ce trece pe la locul lor de muncă.

Trei sau patru persoane constituie un grup ce realizează toate operaŃiile de fabricare a produsului.

Supraveghetorul decide ce trebuie să facă fiecare.

Echipa decide cine şi ce face.

Inspectorii şi supraveghetorul verifică rezultatele şi corectează performanŃele.

Echipa coordonează propriul sistem de control al calităŃii.

Page 84: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

ÎmbogăŃirea muncii, practică sugerată şi aplicată ca urmare a teoriei bifactoriale a lui Herzberg, a avut parte, ca şi teoria de alfel, atât de aprecieri şi succese, cât şi de critici, datorită unor rezultate irelevante. Astfel, dacă la cunoscutele firme Texas Instruments şi Bell Telephone, la un număr totuşi relativ restrâns de posturi, au fost raportate rezultate bune ale programelor de îmbogăŃire a muncii, la Compania AT&T, de exemplu, acestea au fost contradictorii.

Desigur, valoarea îmbogăŃirii muncii ca practică a motivării personalului nu poate fi negată. Dar, ca şi alte metode de motivare, îmbogăŃirea muncii are limite, limite puse în evidenŃă de cercetări empirice, ceea ce exclude calitatea sa de remediu universal la problemele managementului modern privind proiectarea posturilor. De exemplu, se constată că există un important număr de oameni care nu sunt efectiv alienaŃi de muncă, ci, mai degrabă, alienaŃi de valorile clasei mijlocii, valori inerente conceptului de îmbogăŃire a muncii. Ei sunt capabili să găsească satisfacerea nevoilor în afara mediului de muncă, întreŃinând relaŃii sociale cu membrii altor grupuri din care fac parte.

De asemenea, programele de îmbogăŃire a muncii pot avea un impact negativ asupra multor lucrători, fapt reflectat de inadecvare, teamă şi eşec. Un nivel scăzut de competenŃă, securitatea şi o relativă independenŃă sunt mai importante decât oportunitatea şi posibilitatea unei responsabilităŃi sporite şi de creştere într-un post cu munca îmbogăŃită.

Caracteristicile muncii şi motivaŃia La începutul anilor 1960, Arthur Turner şi Paul

Lawrence, de la Harvard Business School au iniŃiat o cercetare pentru a examina reacŃia muncitorilor la atribute ale muncii ca: varietate, autonomie,

Page 85: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

responsabilitate, cunoştinŃe şi abilităŃi, oportunităŃi de interacŃiune personală, atribute a căror prezenŃă sau absenŃă la locul de muncă este tehnologic determinată. Intensitatea prezenŃei acestor caracteristici a fost definită printr-un sistem de indicatori de pondere. De remarcat similitudinea între aceste atribute şi factorii de satisfacŃie, intrinseci muncii, ai lui Herzberg.

Ipoteza era că, între atributele activităŃii menŃionate – variabile independente şi reacŃia muncitorilor în răspunsurile lor – şi variabila depen- dentă, există o corelaŃie pozitivă, în sensul că activităŃilor cu pondere ridicată le va corespunde o reacŃie puternică. Deşi, în general, ipoteza a fost confirmată, au fost remarcate ambiguităŃi inexplicabile. Lucrătorii din mediul rural şi de la periferiile oraşelor mici au avut reacŃii diferite faŃă de cei din mediul urban şi de la periferiile oraşelor mari. Cu alte cuvinte, această cercetare, printre primele studii asupra caracteristicilor muncii, a indicat existenŃa unor variabile moderatoare, respectiv a fondului cultural al salariaŃilor, ridicând cel puŃin două întrebări: • Cât de universale şi de independente faŃă de variabila culturală sunt teoriile lui Maslow, Herzberg, McGregor? • Este de aşteptat ca, pe măsura urbanizării, predispoziŃiile faŃă de muncă determinate de cultură să se schimbe?

Fără îndoială, studiul Turner-Lawrence reaminteşte, ceea ce ştiinŃific, sau empiric a mai fost remarcat, că atitudinea faŃă de muncă sau realizări poate fi semnificativ influenŃată de cultură, nefiind doar o chestiune de motivaŃie individuală inerentă.

Într-un studiu ce a reconceptualizat atributele Turner - Lawrence , într-un model de motivare bazat pe

Page 86: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

caracteristicile muncii unui post, R.Hackman şi E.Lawler au identificat şi ei un puternic efect moderator datorat nevoii de creştere a indivizilor în organizaŃii. Cei cu o puternică nevoie de creştere răspund mai favorabil posturilor având caracteristici ridicate în ce priveşte varietatea, autonomia, sarcini bine definite, feedback şi oportunităŃi de interacŃiune personală şi prietenie.

Pe baza studiului menŃionat, R. Hackman şi G. Oldham au dezvoltat un model comprehensiv (vezi figura 8), care recunoaşte că anumite caracteristici ale muncii contribuie la trăirea de către salariaŃi a anumitor stări psihologice, menŃinând influenŃa moderatoare a nevoii de creştere.

SETUL DE CARACTERISTICI ALE MUNCII

*Varietatea dexterităŃilor

STĂRI PSIHOLOGICE TRĂITE

REZULTATE PERSONALE ŞI DE MUNCĂ

*Identitatea muncii (sarcinii) *SemnificaŃia muncii (sarcinii)

Sens şi raŃiune a muncii Motivare ridicată pentru muncă

*Autonomie Responsabilitate pentru

rezultatele muncii *Feedback Cunoaşterea rezultatelor

muncii depuse

MODERATE DE FORłA NEVOILOR DE CREŞTERE ALE SALARIAłILOR

Calitate înaltă a

performanŃelor în muncă

SatisfacŃie ridicată în

muncă

FluctuaŃie şi absenteism reduse

Figura 8 Modelul Hackman-Oldham al motivării prin caracteristicile muncii

Page 87: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

SemnificaŃia dimensiunii elementelor din modelul Hackman-Oldham este descrisă în continuare.

Varietatea dexterităŃilor exprimă nivelul până la care postul solicită salariatului să facă diferite lucruri şi implică folosirea diferitelor îndemânări, abilităŃi şi talente ale acestuia.

Identitatea muncii (sarcinii) implică un modul complet al muncii, adică un post în care persoana poate face munca de la un capăt la altul cu un rezultat tangibil.

SemnificaŃia muncii (sarcinii) priveşte importanŃa postului, impactul pe care îl are asupra altora, din organizaŃie şi din afara ei.

Autonomia defineşte gradul de libertate şi de independenŃă, pe care angajatul le are în planificarea muncii, luarea deciziilor şi efectuarea muncii. Feedbackul implică nivelul la care postul oferă angajatului informaŃii clare şi directe despre rezultatele şi performanŃele obŃinute.

Sensul şi raŃiunea muncii se referă la măsura în care persoana realizează importanŃa şi valoarea postului său.

Responsabilitatea se referă la nivelul la care angajatul se simte personal responsabil sau răspunzător pentru rezultatele muncii.

Cunoaşterea rezultatelor, adică nivelul la care persoana înŃelege cât de bine îşi realizează munca.

Există mai multe modalităŃi de folosire a modelului pentru diagnosticarea scopului unui post. De la simpla evaluare de către lider a celor cinci caracteristici, până la liste de control ce includ folosirea de inspectori şi controlori, grupuri de lucrători sau chestionare de diagnosticare a postului, toate pentru a ajuta la identificarea deficienŃelor în dimensiunea caracteristicilor.

Deşi modelul Hackman-Oldham şi anchetele de diagnosticare constituie încă abordarea dominantă a caracteristicilor postului, au apărut noi modele şi tehnici de măsurare. În acest sens, menŃionăm modelele contextuale în care percepŃia individuală, variabilele

Page 88: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

moderatoare de genul celor prezentate, precum şi procesarea informaŃiilor din mediul social proxim salariatului, joacă un rol important în (re)structurarea postului.

Studii relativ recente au arătat, de exemplu, că evaluările perceptuale ale caracteristicilor muncii variază în funcŃie de cadrul individual de referinŃă şi de atitudine faŃă de muncă. Drept urmare, efectul proiectării postului poate să nu aibă nici o legătură cu setul de caracteristici obiective ale muncii, ci mai curând cu percepŃia individuală a structurii postului. Pe baza modelelor elaborate şi în spiritul abordării contextuale, Hackman şi Oldham recomandă un ghid care să orienteze crearea sau schimbarea unor caracteristici specifice muncii unui post. Astfel de orientări sunt agreate de către managementul resurselor umane pentru caracterul lor practic.

11.2 Participarea şi motivaŃia

Un suport cu totul deosebit din partea teoriei şi, de

asemenea, a cercetării în planul motivaŃiei l-a primit participarea.

Participarea este procesul de implicare mentală şi emoŃională a persoanelor ce alcătuiesc un grup organizat, în scopul încurajării contribuŃiei la realizarea obiectivelor şi la partajarea responsabilităŃii pentru acestea.

Participarea este mai mult decât consimŃământul pentru ceva ce s-a decis deja. Este un schimb social în ambele sensuri între oameni şi nu o procedură de a impune idei. Marea sa valoare constă în aceea că participarea foloseşte creativitatea tuturor salariaŃilor.

Este aproape o certitudine că rar se întâmplă ca oamenii să nu fie motivaŃi atunci când sunt consultaŃi asupra problemelor şi acŃiunilor ce-i afectează şi în care sunt implicaŃi.

Totodată, cu greu poate fi contrazisă realitatea că cei

Page 89: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

mai mulŃi oameni aflaŃi în centrul acŃiunilor cunosc atât problemele, cât şi posibilele soluŃii ale acestora.

Prin urmare, participarea corectă, reală, efectivă, oferă deopotrivă motivaŃie şi cunoştinŃe pentru finalizarea cu succes a diferitelor activităŃi ale organizaŃiei.

Participarea răspunde la un număr de motivaŃii de bază cum sunt recunoaşterea, afilierea, acceptarea şi, înainte de toate, dă oamenilor un sens al realizării.

Încurajând însă participarea, liderii nu trebuie să abdice de la poziŃiile lor. Stimulându-i pe subordonaŃi, ascultându-i atent în problemele decizionale, ei trebuie să ia deciziile pentru care sunt răspunzători.

Care sunt formele concrete de participare? Managementul participativ face apel la una sau mai multe forme. Iată câteva dintre acestea, utilizate în economiile dezvoltate.

Sistemul managementului consultativ, una dintre forme, prin care salariaŃii sunt încurajaŃi să gândească şi să contribuie cu idei proprii în vederea luării deciziilor. Un model selectiv şi ierarhic de consultare pe probleme, la discutarea cărora participă subordonaŃii, într-un climat propice pentru consultare, a fost propus de Victor Vroom.

Managementul democratic, o formă avansată a managementului consultativ, care implică crearea şi utilizarea “grupului de consens”, practică a managementului japonez, reflectată de William Ouchi în cunoscuta lucrare “Teoria Z”. Se poate aplica în organizaŃii care au, în mod natural, interese comune; mult mai dificil de aplicat în organizaŃii cu structuri ierarhice şi în care competiŃia pentru resurse este evidentă.

Comitetele (comisiile) de lucru, create cu scopul soluŃionării diferitelor probleme de serviciu. Cunoscute sunt “Cercurile pentru calitate”, care sunt grupuri voluntare ce se întâlnesc în scopul găsirii de idei de creştere a productivităŃii şi de îmbunătăŃire a condiŃiilor de muncă. Larg răspândite în Japonia, s-au extins în SUA şi Europa Occidentală.

Programele de sugestii (cutiile de idei), la care

Page 90: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

participarea este de obicei în scris. Acceptarea unui procent important din sugestiile ce vizează îmbunătăŃirea activităŃii (circa 25% potrivit AsociaŃiei NaŃionale a Sistemelor de Sugestii în SUA, 1980) atestă utilitatea şi eficienŃa lor.

Reprezentarea lucrătorilor în Consiliul Directorilor sau Consiliul de AdministraŃie oferă posibilitatea participării şi supravegherii deciziilor ce-i privesc direct pe lucrătorii de la nivelele de bază ale organizaŃiei.

11.3 Banii şi motivaŃia Banii nu pot fi ignoraŃi atunci când este vorba de motivaŃie.

Sub formă de salariu, premii, gratificaŃii sau orice alte beneficii materiale oferite pentru performanŃe în sisteme stimulative de compensaŃie, banii sunt importanŃi. Banii sunt adesea mai mult decât bani şi asupra acestui aspect trebuie reflectat atunci când se pune problema motivaŃiei. Banii sunt importanŃi pentru un număr de motive: servesc la achiziŃionarea de bunuri şi servicii având astfel valoare economică; sunt simbol al unui anumit statut, având valoare socială pentru deŃinătorul lor, atât în situaŃia când îi primeşte, cât şi în cea în care îi cheltuieşte; pentru salariaŃi, banii reprezintă ceea ce patronul gândeşte şi crede despre ei; banii reprezintă un indicator relativ al comparaŃiei statutului unui salariat cu cel al altor salariaŃi.

Economiştii şi mulŃi lideri tind să aşeze banii pe unul din primele locuri în ierarhia motivaŃiei, în timp ce specialiştii în ştiinŃele comportamentului plasează banii pe locuri inferioare. Probabil nici unul din aceste puncte de vedere nu este adevărat. Dacă acceptăm că banii sunt un factor motivator, atunci liderii trebuie să reŃină câteva lucruri.

În primul rând, banii par să fie mult mai importanŃi pentru tineri, mai ales pentru cei care întemeiază o familie, decât pentru cei “ajunşi”, a căror nevoie de bani nu este atât de presantă. Banii sunt un mijloc pentru realizarea urgentă a unui standard minim de viaŃă. În acelaşi timp,

Page 91: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

pentru anumiŃi oameni, banii vor fi întotdeauna de ultimă importanŃă, iar pentru alŃii nu vor avea niciodată importanŃă.

În al doilea rând, viaŃa practică a pus în evidenŃă faptul că, în cele mai multe întreprinderi, banii sunt folosiŃi în scopul atragerii şi menŃinerii unui personal competent şi nu ca factor motivator. În stabilirea salariilor nu pot fi ignorate nivelurile practicate în întreprinderile concurente, dacă dorim să păstrăm oamenii (mai cu seamă pe cei valoroşi).

În al treilea rând, faptul că se caută asigurarea unor salarii echitabile, adică aproximativ aceeaşi compensaŃie pentru salariaŃi (lideri) situaŃi la niveluri ierarhice comparabile, contribuie la diminuarea caracterului motivator al banilor. Această practică este cu totul de înŃeles atâta timp cât oamenii evaluează compensaŃia pe care o primesc în comparaŃie cu ceea ce “egalii” lor primesc. Şi cum s-a arătat în termenii lui Herzberg, banii apar, astfel, ca factor de igienă şi nu ca sursă de motivaŃie. Pentru ca banii să fie un motivator eficace, oamenii, chiar de la acelaşi nivel ierarhic, trebuie să primească salarii, premii în concordanŃă cu performanŃele lor individuale.

Este posibil acest lucru în toate cazurile, fără a crea probleme managementului, mai ales acolo unde nu sunt sau nu pot fi stabilite standarde foarte precise pentru activitatea personalului?

În sfârşit, banii pot motiva numai dacă plata suplimentară prevăzută este destul de mare, relativ la venitul curent al persoanei. Creşteri nesemnificative de salarii şi premieri (până la 5%), de regulă nu îl motivează pe primitor. Astfel de creşteri pot preveni insatisfacŃiile şi menŃine în post, probabil, însă, că nu-l motivează pe salariat.

Page 92: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul

Întrebări şi discuŃii

1. Care este cel mai puternic factor

motivator în viaŃa dumneavoastră acum? De ce? Vine din „interiorul” dumneavoastră sau din stimulente exterioare?

2. ComparaŃi şi relevaŃi diferenŃele între teoriile Maslow şi Herzberg privind motivaŃia.

3. Pe baza cunoştinŃelor şi experienŃei dumneavoastră, comentaŃi următoarea aserŃiune: “Ponderea şi intensitatea unui tip de nevoi ale unei persoane, dintre cele descrise de teoria lui D. McClleland, se pot modifica în timp şi, în consecinŃă, şi conŃinutul şi natura motivaŃiei sale”. SunteŃi de acord sau nu? ArgumentaŃi.

4. ImaginaŃi-vă că sunteŃi în primul post după absolvirea facultăŃii. SunteŃi încântat(ă) de munca pe care o faceŃi, de perspectivele de promovare şi de salariul pe care îl primiŃi. Accidental, aflaŃi că un coleg de birou, proaspăt absolvent, angajat într-un post identic cu al dumneavoastră, câştigă cu 50 dolari mai mult decât dumneavoastră. Potrivit teoriei echităŃii (S. Adams), care credeŃi că va fi reacŃia dumneavoastră la această informaŃie? Care ar fi reacŃia dumneavoastră dacă situaŃia ar fi inversă?

5. Într-o carte de Management, autorul, unul dintre foştii executivi ai companiei IT&T, afirmă: “Persoana care se află în fruntea unei companii ar trebui să realizeze că oamenii săi nu lucrează realmente pentru el; ei lucrează cu el, pentru ei înşişi. Ei au propriile vise, propriile nevoi de împlinire. El trebuie să-i ajute să-şi satisfacă nevoile în măsura în care ei înşişi o fac”. SunteŃi de acord sau nu cu această viziune? ArgumentaŃi.

Page 93: Curs Leadershipenergia la împlinirea ei. Liderii vizionari îi inspiră şi îi antrenează pe alŃii să treacă la acŃiunile necesare transformării viziunii în realitate. Leadershipul