REZULTAT INTELECTUAL OUTPUT 1 (IO1) Cercetare de nevoi de ...Ÿ1_ResearchOnTrainingNeeds... ·...

IO1 – Research/ Training Needs

REZULTAT INTELECTUAL OUTPUT 1 (IO1) –

Cercetare de nevoi de training

Echipa de proiect- KEK ELTA S.A.

IO1 – Cercetarea nevoilor de formare 2

Cuprins

1. INTRODUCERE .................................................................................................................. 4

2. RECAPITULAREA LITERATURII DE SPECIALITATE ..................................................... 5

3. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR PROFESIONALE ÎN SERVICIUL CLIENȚI FURNIZAT DE

CĂTRE GHIȘEU .............................................................................................................. 13

3.1. CONCEPTELE DE BAZĂ ÎN ANALIZA ACTIVITĂȚILOR PROFESIONALE ......................13

3.2. PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI PROFESIONALE ........................................................ 15

3.3. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR PROFESIONALE ÎN SERVICIUL CLIENȚI ...........................16

3.4. ILUSTRAREA PE DIAGRAME A SERVICIULUI CLIENȚI FURNIZAT DE GHIȘEU .....................................18

4. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE COMUNE PROFESIONALE..................................... 19

4.1. PERSPECTIVĂ DE ANSAMBLU ..................................................................................... 19

4.2. CHESTIONARULL CLIENȚILOR .............................................................................. 21

4.2.1. INTRODUCERE ................................................................................................... 21

4.2.2. MODELELE ȘI METODOLOGIA PENTRU STUDIUL SERVICIULUI CLIENȚI . 22

4.2.3. STUDIU EX.TRA.-3D .......................................................................................... 27

4.3. CHESTIONARUL UTILIZATORILOR ......................................................................... 36

4.3.1. SEMNIFICAȚIA FORMATELOR GEOMETRICE ................................................... 36

4.3.2. CONCEPTUL INTRUMENTELOR DE CERCETARE ........................................ 38

4.3.3. . ANALIZA REZULTATELOR ............................................................................... 39

5. MANUALUL COMPETENȚELOR ................................................................................... 50

5.1. PERSPECTIVĂ DE ANSAMBLU ..................................................................................... 50

5.2. REZULTATELE ANALIZEI ......................................................................................... 51

6. INSTRUMENTUL METODOLOGIC NAVIGATOR 3.1.................................................... 55

6.2.PERSPECTIVĂ DE ANSAMBLU ................................................................................ 55

6.2. ADAPTAREA LA PROIECTUL EX.TRA.-3D PROJECT & ATELIERE ............................. 56

6.3. REZULTATELE ANALIZEI .......................................................................................... 60

6.4. NEVOILE DE FORMARE ........................................................................................... 65

7. INTERVIURI – POVESTIRI ............................................................................................... 68

7.1. PLANIFICARE & CERINȚE ........................................................................................ 68


7.2. . INTERVIURI/ POVESTIRI ........................................................................................... 70

7.3. . ANALIZA & EVALUAREA INTERVIURILOR / REZULTATELE POVESTIRILOR ........................70

8. CONCLUZIE ..................................................................................................................... 72

9. BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 74

10. ANEXE ..................................................................................................................................... 77

ANEXA 1- CHESTIONARUL CLIEȚILOR ......................................................................... 77

ANEXA 2- CHESTIONARUL CLIEȚILOR , REZULTATELE ANALITICE ........................ 80

ANEXA 3- CHESTIONARUL UTILIZATORILOR .................................................................... 82

ANEXA 4 – REZULTATELE ANALITICE .......................................................................... 87

ANEXA 5- MANUALUL DE COMPETENȚE ....................................................................... 126

ANEXA 6 - NAVIGATOR 3.1 ........................................................................................... 134


1. INTRODUCERE

De-a lungul ultimilor ani, dezvoltarea rapidă a pieței serviciilor poștale prin liberalizarea graduală

împreună cu natura orientată spre client a tuturor operațiunilor de afaceri comerciale cu scopul

de a obține o cotă de piață mai mare sau extinderea pe noi piețe, dovedește necesitatea

dezvoltării și evoluării abilităților și competențelor, cu scopul de a satisface nevoile clienților aflate

în creștere, într-un mod calitativ, rapid și eficient prin soluții integrate.

Serviciile excelente pentru clienți intră în sfera politicii de expansiune aplicată de către cele mai

mari companii poștale naționale, europene și multinaționale. Acestea servesc, de asemenea,

unei mare nevoi de politici de acțiuni reconfigurate și flexibile și de planificare strategică pentru a

dezvolta un lanț comercial puternic de oficii poștale. Prin urmare, este evident faptul că succesul

se bazează în principal pe cunoștințe tehnice și administrative și pe capacitatea de a realiza

economii importante de scară.

Este de asemenea urmarit avantajul comparativ, în special prin transformarea birourilor de front-

office de vânzare cu amănuntul de la " un birou de front office pentru intrarea ordinelor" într-"un

birou de front-office pentru servirea optimă, calitativă și integrală a clientului".

Astfel, este necesar să se proiecteze un sistem educațional și de formare modern, integrat, care

va fi testat la nivel de proiect-pilot pe angajații de la ghișeele front office ale partenerilor de proiect

poștale, concentrându-se pe următoarele trei elemente:

Cultivarea de către angajații de la biroul de front office a unei atitudini pozitive și a unei

abordari orientate către de clienți; acest lucru va fi cheia majoră a succesului intervenției

de formare specifică

Oferirea de feedback pentru a asigura îmbunătățirea continuă a rezultatelor ca o condiție

necesară și suficientă pentru a maximiza rezultatul intervenției de formare

Stabilirea unui program inovativ de formare pentru formarea experiențială prin utilizarea

noilor tehnologii, care care vizează următoarele:

Modalitatea în care birourile din față funcționează concentrându-se pe lucrul cu clienții

prin intermediul activităților de zi cu zi și a sarcinilor comerciale și necomerciale

familiarizarea pas cu pas cu toate tehnicile de realizare de servicii excelente pentru

clienți și stabilirea unei culturi relevante

Certificarea cunoștințelor, abilităților și competențelor dobândite sau îmbunătățite în

cadrul programului bazată pe experiență


2. RECAPITULAREA LITERATURII DE SPECIALITATE

Uitându-ne la trecut, putem înțelege că ceea ce vedem astăzi ca factori importanți în ecuația

realizării unui serviciu bun coincide cu evoluția percepției clientului.

În primul rând prețul a fost singurul lucru care conta, lăsând calitatea și serviciile superioare

pentru cei bogati si celebri. Șase decenii au fost necesare pentru ca toate caracteristicile unei

vânzări să fie convergente. În prezent, consumatorii doresc un preț competitiv, fiabilitate,

comoditate și servicii excelente pentru clienți.

Definițiile Serviciu Clienți

Există mai multe definiții pe web cu privire la conținutul serviciului clienți. Cu titlu informativ,

serviciul clienți (customer service) este furnizarea de servicii către clienți, înainte, în timpul

și după o achiziție (Wikipedia), inclusiv toate interacțiunile dintre un client și un furnizor de

produse la momentul vânzării, și după aceea (Business dictionary). "Este procesul de

satisfacere a cerințelor clienților, în raport cu un produs sau un serviciu, în orice fel clientul

definește nevoia lui sau a ei, și livrarea serviciului respectiv cu eficiență, compasiune și

sensibilitate." (Elaine K. Harris , Serviciul Clienți O abordare practică).

Serviciul pentru clienți a început ca ajutor oferit la un birou în partea din spate a unui magazin

universal, și a evoluat o dată cu inventarea telefonului. În lumea hiperconectată de astăzi,

serviciul pentru clienți a crescut pentru a cuprinde orice interacțiune pe care un client are

cu un brand. Se întâmplă înainte, în timpul și după o vânzare. Serviciul Clienți este o

parte esențială a promisiunii brand-ului către un client. Este ceva ce facem pentru

client, care îmbunătățește experiența clientului. Acesta începe cu un zâmbet și un cuvânt

prietenos, și se termină cu împărtășirea experienței chiar și atunci când nu are nimic de a

face cu produsele1 tale.

Serviciul Clienți este considerat un "serviciu" ca un concept de marketing, pentru care Bitner,

Fisk si Brown (1993) sugerează patru caracteristici care diferențiază serviciul de produs:

intangibilitate, inseparabilitate, eterogenitate și perisabilitate, iar Russell Wolak, Stavros

Kalafatis si Patricia Harris (1998) susțin utilizarea în continuare a celor patru caracteristici

menționate mai sus ca bază pentru studiul comportamentului serviciilor de cumpărător și

pentru dezvoltarea strategiilor de servicii de marketing.

1http://www.desk.com/success-center/customer-service

http://www.desk.com/success-center/customer-service


Trebuie remarcat, totuși, că, chiar dacă toată lumea vorbește despre cât de important

serviciul pentru clienți este, cele mai multe companii nu știu cu adevărat cum să ofere

rezultate remarcabile pentru clienți.

Clientul ca dimensiune vitală pentru Serviciul Clienți

"Un client este cel mai important vizitator la sediul nostru. El nu depinde de noi; noi suntem

dependenți de el. El nu este o întrerupere în activitatea noastră; El este scopul acesteia. El

nu este un străin în activitatea noastră; el face parte din ea. Noi nu-i facem o favoare prin

slujirea lui; el ne face o favoare, oferindu-ne o oportunitate de a face acest lucru." (Mahatma

Gandhi)

"Există doar un singur sef - clientul. Și el poate trage toată lumea din companie, de președinte

pe jos, pur și simplu, cheltuind banii în altă parte" (Sam Walton, fondatorul Wal-Mart).

"Un client este orice persoană care este afectat de produs, proces și de servicii ... " (Juran,

1992) Fiecare client este unic; în acest sens, identificând "Atributele clientului" poate permite

o organizație să înțeleagă mai bine "cine" sunt clienții săi. "Atributele clientului" sunt toate

aceste caracteristici care permit clienților să fie clasificate în funcție de demografice (vârstă,

venit, starea civilă, educație, etapa din ciclul de viață de familie, dreptul de proprietate acasă,

modele de sex, cod poștal, ocupație, mărimea gospodăriei, mobilitatea, originea etnică și

religie) , psihografice (un stil de viață, moduri de viață, nevoi, motive, atitudini, grupuri de

referință, cultură, clasă socială, influențe familiale, hobby-uri, apartenență politică), sau

informații firmografice (caracteristici despre o companie, cum ar fi cât de multe angajații au,

genul de activitate, de vânzare cu amănuntul sau cu ridicata sau de furnizor de servicii, orele

de funcționare ) .

De asemenea, este important să se recunoască și să se concentreze asupra importanței

altor două dimensiuni ale clientului; externă și dimensiunea internă a clienților, deoarece

ambele dintre ele contribuie (la fel) la funcția de servicii optime pentru clienți (Juran, 1992):

§ Clienți externi: afectați de serviciu dar nu sunt membri ai companiei care produce produsul

/ serviciul § Clienți interni: afectați de produs / serviciu și sunt, de asemenea, membri ai

companiei.


Chiar dacă clienții externi sunt cele pe care noi cel mai frecvent gândim (ca și clienți), atunci

când luăm în considerare întrebarea " cu cine facem afaceri în exteriorul organizației

noastre", grupul special de clienți interni, în mod frecvent este nerecunoscut de către

furnizorii de servicii pentru clienți. Jean - Charles Chebat și Paul Kollias (2009), într- o

cercetare privind competențele, a constatat că "atunci când practicile manageriale actuale

sunt percepute ca fiind alocarea suficientă putere discreționară de a contacta angajații, ei

se simt mai mulțumiți de locul lor de muncă, mai dispuși să se adapteze la cerințe particulare

ale fiecărei întâlniri de serviciu și mai încrezător atunci când se măsoară până la locul de

muncă".

Evoluția sensului Serviciul Clienți

Este important pentru înțelegerea noastră pentru a vedea modul în care sensul Client și

Serviciul Clienți a schimbat și a evoluat în timp, ca urmare a literaturii de specialitate.

pentru clienți:

De la începutul anilor 1980, o serie de metode au fost concepute special pentru evaluarea

portofoliilor clienților, în timp ce în continuare Clasificarea clienților în Matrici au fost dezvoltate,

în contextul Serviciului Clienți.

Juran (1992) a aplicat principiul Pareto problemelor de calitate (de exemplu, 80 % dintr-o

problemă este cauzată de 20 % din cauze) și la clasificarea conceptului de client.

Fiocca (1982) a dezvoltat un model de portofoliu de clienti in doua etape. În metodologia

Fiocca (în conformitate cu Juran vitalii puțini) clienții cheie sunt plasați într-o nouă celulă în

matrice:


Figure 1. Clasificarea clienților cheie (Modelul lui Fiocca’s Cel de-al doilea pas)

Cele trei strategii principale ale clienților sugerate de Fiocca sunt următoarele:

1 ) Mențineți relația așa cum este (celulele 3, 6 și 9)

2 ) Îmbunătățirea relației (celule 1, 2, 4 și 5)

3 ) Retragere din relație (celule 7 și 8)

În sursa bibliografică "Echipele care conduc: O chestiune de strategie de piață, abilități de

conducere și forță de execuție" de către Theresa Kline, în 2000, Hennig-Thurau și Hansen

au subliniat și au dat înțelesul relației cu clienții de strategie de piață. Ei au descris retenția

clienților ca " relație de marketing" pentru a sublinia diferențele fundamentale dintre modul

tranzacționale și relaționale în relațiile cu clienții .

În primul caz, marketingul tranzacțional se bazează pe o singură tranzacție cu mai mulți

clienți, având o relație de mică intensitate cu clienții, calitatea producției, o mulțime de noi

clienți și producția de masă. Pe de altă parte, marketingul relațional se concentrează pe mai

multe tranzacții cu același client, o relație de mare intensitate cu clienții, calitatea

interacțiunilor, menținerea clienților existenți și personalizare în masă.

Diller, în același an, a descris modalitatea prin care un client începe să devină loial

(satisfacție, depășirea așteptărilor, implicarea cu produsul sau serviciul, atașament

emoțional, loialitatea și în cele din urmă angajament voluntar) și a subliniat că loialitatea

clientului este centrul strategiei de marketing.

Serviciul Clienți

O persoană este percepută ca un client, chiar dacă persoana nu a fost în contact cu

organizația sau relația cu clientul nu a fost actualizatã. Toate formele de contact (ambientală,


suportul sistemului, produsului sau personal) creează o experiență pentru client, care va fi

comparat cu așteptările sale.

Un proces decizional de cumpărare tipic este următorul (Sursa: "Calitatea și Perspectiva

Satisfacției clientului în cadrul organizațiilor prin Diferențiere și Metode de îmbunătățire a

calității totale" de Marco Manu):

A typical purchasing decision process is the following (Source: “Quality and Customer

Satisfaction Perspective in Organisations by Gap and Total Quality Improvement Methods”

by Marco Manu):

Împlinirea

nevoilor

Adunarea

de

informații

Evaluarea

alternativelor

Achiziție

Rezultat

Satisfacție Insatisfacție

Figura 2. Procesul tipic de decizie de achiziție

După cumpărare, clientul face evaluarea dintre experiențe și așteptări. Ecuația dintre

așteptări și experiențe este ilustrată mai jos:

Nivelul satisfacției

Așteptări

Experiență > Așteptări= Experiența peste așteptări

Experiență = Așteptări =Echilibru Experiență < Așteptări = Experiența sub așteptări

Experiențe

Figura 3. Așteptările și experiențele formând nivelul satisfacției


Este foarte important să se înțeleagă că, chiar avem un serviciu la nivelul de echilibru al

calității în mod obiectiv, clientul poate să-l evalueze la fel de rău din cauza așteptărilor

ridicate. Pe de altă parte, atunci când așteptările clientului sunt scăzute, nivelul menționat

mai sus de serviciu poate crește satisfacția clienților. Puterea experienței cu Serviciile pentru

clienți este dată de următoarele numere estimate (Sursa: "Manualul de formare pentru

Serviciile pentru Clienți ", prin IFTA ) :

- Clienții recomandă 10-12 persoane mai mult sau mai puțin după o bună experiență de

servicii pentru clienți

- Un client nemulțumit va influența mai mult de 20 de persoane prin împărtășirea experienței

sale rele

- Clienții sunt dispuși să plătească până la 10 % mai mult pentru același produs cu servicii

mai bune și de a recumpăra de la această organizație, cu o probabilitate de 80 %

- Clienții cu experiență negativă nu se vor întoarce înapoi la organizația furnizoare, cu o

probabilitate de 90%

În 1989, Davidow și Uttal (sursa : "Echipele care conduc: O chestiune de strategie de piață ,

aptitudini de conducere și puterea de execuție" de către Theresa Kline), au afirmat că "în

toate industriile, atunci când concurenții sunt aproximativ egali, cei care au pun accentul pe

relațiile cu clienții vor câștiga" și au definit șase elemente ale serviciului cu clienții (strategie,

conducere, personal, creare, infrastructuri și măsurători) .

La un an după Davidow și Uttal, Cottle a subliniat importanța de a depăși așteptările clienților,

în scopul de a oferi o bună calitate și a descris cinci dimensiuni ale serviciului clienți

(fiabilitate, siguranță, rezultate, capacitatea de reacție și de empatie).

În 1991, Disend a examinat rolul Departamentului Servicii Clienți în organizațiile concentrate

pe clienți și a dat Departamentului Servicii Clienți înțelesul unei atitudini - un mod de viață.

Angajații trebuie să se gândească la nevoile clientului mai presus de orice altceva. El a

propus șapte faze pentru îmbunătățirea serviciilor pentru clienți, inclusiv de evaluare pentru

a afla ceea ce organizația face bine sau rău, angajament la toate nivelurile de organizare a

strategiei de serviciu, educația angajaților, evaluarea și revizuirea periodică.

În ceea ce privește abordarea orientată spre client, serviciul cu clienții reprezintă o atitudine,

o obsesie, un mod de viață, un proces continuu. Oamenii de la linia frontului sunt compania.

Accentul în formarea serviciului cu clienții este de a dezvolta mai întâi încrederea și stima

de sine. Ei trebuie să fie empatici, grijulii și inteligenți. Reclamațiile clienților sunt binevenite,

chiar încurajate. Ele sunt o oportunitate de a învăța de la clienți, a descoperi ariile slabe și

de a le corecta.


În aceeași sens, Harris a menționat o listă de diferite domenii pentru îmbunătățirea serviciilor

pentru clienți, cum ar fi înțelegerea nevoilor clienților, dezvoltarea unei strategii de servicii

pentru clienți, instruirea angajaților pentru a fi sensibili la clienți, sprijin din partea liderilor

organizaționali, recunoscând angajații pentru furnizarea de servicii excepționale, folosind

feedback-ul clientului pentru o îmbunătățire continuă, având în vedere că Serviciul pentru

clienți este perceput mai presus de toate ca "o atitudine pe care oamenii din întreaga

organizație mănâncă, dorm și respiră".

Fidelizarea clienților

Furnizorii de servicii pentru clienți recunosc costul ridicat de a pierde clienți. Cu toate acestea,

așa cum a sugerat de John E. Hogan, Katherine N. Lemon, Barak Libaiit, este important să

se distingă efectul "pierderii unui client" asupra profitabilității firmei, în cazul în care această

pierdere provine de la "dezertarea clientului" sau de la "lăsarea clientului".

(a) Dezertarea clientului se referă la situația în care un client părăsește o firmă, în scopul de

a cumpăra de la o alta. Atunci când un client dezertează, firma pierde vânzări directe pe

care clientul le-ar fi făcut dacă ar fi rămas loial firmei.

(b) Prin contrast, lăsarea clientului se produce atunci când un client respinge o inovație și

încetează de a cumpăra din acea categorie de produse de tot.

Evaluarea valorii unui client pierdut (VLC) cere ca noi să distingem între dezertori și cei care

sunt lăsați. În cazul în care proporția relativă a clienților pierduți pe piață care sunt lăsați este

α , atunci valoarea medie a pierderii unui client este:

VLC = αVLCclienți lăsați + (1- α) VLCclienți pierduți

Pe piața serviciilor poștale (de obicei, piețe cu tehnologie scăzută), valoarea α se va apropia

de 0, iar valoarea unui client pierdut poate fi masurată pe baza modelelor pentru clienți

pierduți - valoarea duratei conventionale de viață a clientului model (CLV) (vezi secțiunea

următoare pe Valoarea duratei de viață a clientului). Cu toate acestea, în viitorul apropiat, în

special în cazul serviciilor e-poștale sau alte servicii cu tehnologie intensivă, plecarea

clienților poate deveni comună, și , prin urmare, factorul α ar trebui să fie α > 0 și, prin urmare,

VLCclienți lăsați trebuie să fie estimată în mod corespunzător, pentru a calcula valoarea medie a

clientului pierdut.

2 “Costă de cinci ori mai mult să câștigi un client decât să reții un client”, (Proiect de Cercetare de Asistență tehnică (TARP) în Washington, D.C., Institutul de Servicii Clienți, Consumer Connections Corp., and ITEM Group).


În acest sens, fidelizarea clienților presupune mai mult decât oferirea clientului a ceea ce se

așteaptă; este vorba despre depășirea așteptărilor lor, astfel încât acestea să devină

susținători loiali ai brand-ului.

Având în vedere cele de mai sus, păstrarea clienților este în relație strânsă și directă cu

valoarea duratei de viață a clientului (CLV) , care permite o organizație să calculeze valoarea

actualizată netă a profitului pe care o organizație îl va realiza în urma unui client într-o

anumită perioadă de timp.

Valoarea duratei de viață a unui client

Valoarea duratei de viață a clientului (CLV) este definită ca fiind valoarea actualizată netă a

tuturor câștigurilor de la un anumit client individual (Berger și Nasr 1998; Dwyer 1989; Gupta,

Lehmann, și Stuart 2001 Rust, Zeithaml și Lemon 2000, Elaine K. Harris 2013). După cum

a sugerat Norman W. Marshall (2010), în "Angajamentul părților implicate", angajamentul

implicit sau explicit al continuității relaționale între partenerii de schimb (Dwyer, Schurr și

Oh,1987) și "Loialitatea clienților" ca un angajament profund de a recumpăra sau a susține

un produs sau un serviciu preferat în mod constant în viitor (Oliver, 1997) constituie

principalele elemente ale comportamentului de cumpărare și, prin urmare, de valoare a

duratei de viață a clienților.

Au fost indicate două dimensiuni ale angajamentului: afectiv și rațional. Angajamentul afectiv

este dorința de a menține o relație și se bazează pe loialitate și afiliere, în timp ce

angajamentul rațional se bazează mai mult pe motive raționale, concentrându-se pe

costurile de terminare sau de transfer.

Similar cu angajamentul, loialitatea este, de asemenea, bi-dimensională și recunoașterea

acestor două aspecte, în tandem cu construcția bidimensională a angajamentului, pot fi

combinate în mod util pentru un efect optim.

În Figura 4 pe dreapta, vom

vedea diferitele dimensiuni ale

angajamentului care

acționează asupra diferitelor

dimensiuni ale loialității și

produce un efect de achiziție

(CLV) .

Figura 4. Dimensiunile angajamentului și a loialității care produc un efect de achiziție (CLV)


3. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR PROFESIONALE DIN SERVICIUL CLIENȚI

FURNIZATE DE CĂTRE GHIȘEE

3.1. CONCEPTE DE BAZĂ ÎN ANALIZA ACTIVITĂȚILOR PROFESIONALE

Este clar faptul că angajații de la serviciul pentru clienți reflectă perspectiva și nivelul serviciului

pentru clienți al companiei pentru care lucrează sau, cu alte cuvinte, ei reprezintă compania la

nivelul următoarelor dimensiuni:

Dimensiunea corporativă (instrucțiuni, reguli, standarde) și

Dimensiunea personală (comportament / atitudine, percepții, imagine).

Aceste informații ne ajută la primul loc pentru a delimita conturul profesional pentru Serviciul

pentru Clienți oferit de ghișee, care reprezintă punctul de contact major între clienți și companie,

și apoi pentru a identifica "diferența" de formare între angajații care lucrează acolo. Pentru a

defini conturul menționat mai sus, ne vom baza pe:

• Cadrul european al calificărilor (EQF) pentru învățarea pe tot parcursul vieții

• Linii directoare pentru Dezvoltarea competențelor profesionale (Octombrie 2007, emis de

GSEΕ3, SEV4, GSEVEE5 & ESEE6)

• Necesitatea de schimbare a metodei de lucru actuale, care este bazată pe intrarea ordinelor de

vânzare și promovare a produselor și serviciilor la ghișeu

Un angajat la ghișeul unui magazin de vânzare cu amănuntul oferă servicii care respectă

reglementările interne aplicabile și pot executa activități / sarcini ale serviciului pentru clienți

simple și repetitive sau chiar complicate în vederea creșterea vânzărilor și a cotei de piață și a

veniturilor companiei pentru care el sau ea lucrează. Din acest motiv, este important ca angajatul

să aibă baza teoretică și profesională necesară de cunoștințe, aptitudini și competențe care:

Permite să contribuie la un Serviciu pentru clienți optimizat și peste așteptările clienților – cu

soluții calitative integrate prin intermediul serviciilor și produselor furnizate de către ghișeu

și

Permite de asemenea, perfecționarea profesională și adaptarea realizată printr-un proces

continuu de învățare, asimilare și aplicarea evoluțiilor științifice și profesionale moderne din

zona de servicii pentru clienți .

3 Greek General Confederation of Labor

4 Hellenic Federation of Enterprises

5Hellenic Confederation of Professionals, Craftsmen & Merchants

6 Hellenic Confederation of Commerce and Entrepreneurship


Dezvoltarea unui cadru integrat pentru servicii pentru clienți excelente și calitative bazate pe

metodologia de pregătire a competențelor profesionale - direcția de bază a UE pentru fiecare

stat membru - include analiza și specificarea standardelor profesionale în patru (4) nivele:

Principalele activități profesionale: acestea reprezintă domeniile generale de

responsabilitate a serviciului pentru clienți la ghișeu și ilustrează ceea ce trebuie făcut

pentru a atinge obiectivul principal. Acestea includ cel puțin trei (03) activități

profesionale individuale.

Activități profesionale individuale: activități corelate clar definite care formează

contextul etapelor raționale și necesare pentru a fi luate, pentru ca un angajat să aibă

succes și pentru a finaliza o activitate profesională principală specifică. Acestea includ

cel puțin trei (03) activități profesionale

Sarcini profesionale: acțiuni individuale distincte, parte din activitatea profesională de

zi cu zi. Sarcinile derivă din sau sunt motivate de mediul de lucru și ele reprezintă un

amestec de proceduri, procese, metode, tehnici, materiale, oameni și informații. În

funcție de natura lor, de asemenea, este posibil ca acestea să includă un

comportament învățat (Chalas John, 2002).

Cunoaștere, abilități, competențe și rezultatul învățării: o Cunoașterea este rezultatul asimilării informațiilor printr-un proces de învățare.

Cunoașterea este o mulțime de elemente pozitive, principii, teorii și practici într-

un domeniu de muncă sau de studiu.

o Abilitatea este îndemânarea de a aplica cunoștințele și de a valorifica know-

how-ul pentru executarea sarcinilor și rezolvarea problemelor. În Cadrul

European al Calificărilor, abilitățile sunt descrise ca fiind cognitive (implicând

utilizarea gândirii logice, intuitive și creative) sau practice (implicând dexteritate

manuală și utilizarea de metode, materiale, unelte și instrumente).

o Competența este o adecvare dovedită în utilizarea de cunoștințe, abilități,

capacități personale, sociale și / sau metodologice într-un mediu de lucru sau de

educație și / sau profesionale și / sau de dezvoltare personală. În cadrul CEC,

competența este descrisă în termeni de responsabilitate și autonomie.

o Rezultatul învățării este rezultatul așteptat al procesului de învățare, indiferent

de metoda pe care a fost realizat pe baza obiectivelor de formare ale unui proces

de învățare sau un program complet și reprezintă setul de cunoștințe, abilități și

competențe, pe care este de așteptat un stagiar să le fi dobândit, pentru a fi în

măsură să înțeleagă, să evalueze și să continue cu finalizarea procesului de

învățare.

3.2. ACTIVITATI PROFESIONALE PRINCIPALE


În special , angajații care lucrează la un magazin comercial de vânzare cu amănuntul

comerciale sunt responsabili pentru următoarele (figura 5 ):

1.1.1 . PREGĂTIRE PENTRU ÎNTÂMPINARE CLIENT ( ÎNAINTE DE DESCHIDERE A

GHIȘEULUI)

Executarea tuturor lucrărilor de pregătire necesare pentru primirea și servirea clienților

oficiului respectiv.

1.1.2 . PROMOVAREA ȘI VÂNZAREA SERVICIILOR ȘI PRODUSELOR ( ÎN

PERIOADA DE TRANZACȚIEI )

Orice tip de vânzare făcută la ghișeu , propunerea de solutii integrate pentru client ,

astfel încât să răspundă nevoilor lui / ei într-un mod rapid și precis .

1.1.3 . SUPORT TEHNIC ȘI OFERIREA INFORMAȚIILOR ( DUPĂ TRANZACȚIE )

Susținerea vânzărilor prin informarea clienților în orice mod posibil și oferirea de informații , în

scopul nu numai de a preveni plecarea clienților ci de a-i transforma în clienți fideli .

ACTIVITATEA PROFESIONALĂ 1: PREGĂTIREA PENTRU ÎNTÂMPINAREA CLIENTULUI

(Înainte de deschiderea ghișeului)

ACTIVITATEA PROFESIONALĂ 2: PROMOVAREA ȘI VÂNZAREA SERVICIILOR ȘI PRODUSELOR

(În timpul tranzacției)

ACTIVITATEA PROFESIONALĂ 3: SUPORT TEHNIC ȘI OFERIREA DE INFORMAȚII

(După tranzacție)

Figura 5. Diagrama activităților principale ale oficiantului la ghișeu.

Figura 5. Diagrama de flux de activități principale pentru customer service la biroul de front office

3.3. ANALIZA ACTIVITAȚIILOR PROFESIONALE DE SERVICIU CLIENT

ACTIVITATEA PROFESIONALĂ 1:

Pregătirea pentru întâmpinarea clientului (înaintea de deschiderea ghișeului)

1.1. El pregătește terenul pentru servicii excelente pentru clienți

1.1.1. El planifică operațiunile de zi cu zi, în funcție de numărul preconizat de clienți.

1.1.2. El ia act de nevoile clienților și soluționează orice angajament promis acestora.

1.1.3. Ține ghișeul îngrijit și curat și are grijă de echipament.

1.2. El răspunde de tot ce este necesar pentru executarea sarcinilor.

1.2.1. Primește informații cu instrucțiuni relevante.

1.2.2. Obține toate materialele, formularele, documentele necesare.

1.2.3. Verifică și inregistrează toate tranzacțiile interne.


1.3. Este responsabil pentru buna funcționare a activității la ghișeu

1.3.1. El verifica nivelul de pregatire al echipmentului din ghiseu si apoi stabileste punerea

in functiune a tuturor aplicatiilor

1.3.2. El este responsabil pentru accesul constant al clientilor la ghiseu, materialul tipărit

(formulare / documente) și echipamentele automatizate


Vânzărea și promovarea serviciilor și produselor oferite (în timpul tranzacției)

2.1. El ofera informatii exacte si identifica nevoile clientilor

2.1.1. El intampina intotdeauna politicos si asculta cu atentie clientul

2.1.2. El ofera informatii fiabile si identifica nevoile clientilor

2.1.3. El propune solutii integrate si indruma clientul

2.2. El organizează și gestionează vânzarea de produse și servicii

2.2.1. El negociaza cu clientul si îi oferă cele mai bune soluții.

2.2.2. El pregateste vanzarea si ofera produsul si serviciile clientului

2.2.3. El stabileste preturile in mod corect si stabileste intr-un mod exmplar managementul

financiar al vanzarii

2.3. El transmite cu incredere informatiile

2.3.1. El se ocupa personal de orice nemultumire a clientului si le respecta opinia

2.3.2. El ajuta clientii pentru ca acestia sa poata beneficia de orice solutie alternativa pe

care compania o poate oferi

2.3.3. El evalueaza nivelul de satisfactie al clientului in scopul ca data viitoare sa

depaseasca asteptarile acestuia


Suport clienți si oferirea de informații (dupa tranzactie)

3.1. El se preocupa de brandul si imaginea companiei

3.1.1. El se ocupa de reclamatiile clientilor si le transforma in oportunitati de vanzare

3.1.2. El menține orice promisiune făcută clientului și îl informează.

3.1.3. El se asigură că serviciul clienti detine suficiente resurse.

3.2. Evaluarea nevoilor clientilor si identificarea unor noi nevoi

3.2.1. El înregistrează în mod sistematic frecvența vizitelor și orice preferință aclienților

3.2.2. El atrage noi clienti si lucreaza cu cea mai buna abordare posibila

3.2.3. El evalueaza informatia colectata si informeaza in consecinta

3.3. El asigura calitatea serviciilor și produselor oferite

3.3.1. El aplică standarde de calitate și proces pentru produsele și serviciile furnizare

3.3.2. Procesează și execută într-un mod sigur sarcinile asociate serviciilor și produselor oferite

3.3.3. El respectă toate normele de securitate și sănătate pentru executarea sarcinilor

3.3.4. El evaluează și propune îmbunătățirea proceselor și standardelor aplicate serviciilor și

produselor oferite.

IO1 –Cercetare/ Nevoi de formare 18

3.4. DIAGRAMA CU ILUSTRAREA SERVICIULUI CU CLIENȚII DE LA GHIȘEU

ACTIVITATEA PROFESIONALĂ 1: Pregătire pentru întâmpinarea clienților

(Înainte de deschiderea ghișeului)

1.1.- Pregătește terenul pentru

servicii excelente pentru clienți

1.2.- Răspunde de orice este

necesar pentru executarea

sarcinilor

1.3.- Este responsabil pentru buna funcționare a activității la ghișeu

1.1.1 .El planifică operațiunile de zi cu zi, în funcție de numărul preconizat de clienți

1.1.2 El ia act de nevoile clienților și

soluționează orice angajament promis

acestora

1.1.3 Ține ghișeul îngrijit și curat și are

grijă de echipament

1.2.1. Primește informații cu

instrucțiuni relevante.

1.2.2..Obține toate materialele,

formularele, documentele necesare

1.2.3. Verifică și inregistrează toate

tranzacțiile interne

1.3.1 .El verifica nivelul de pregatire al

echipmentului din ghiseu si apoi stabileste

punerea in functiune a tuturor aplicatiilor

1.3.2. Este responsabil pentru accesul

constant al clientilor la ghiseu, materialul

tipărit (formulare / documente) și

echipamentele automatizate

ACTIVITATEA PROFESIONALĂ 2: Vânzarea și promovarea produselor oferite

(În timpul tranzacției)

2.1.- Oferă informații exacte și identifică problemele clienților

2.1.1. El intampina intotdeauna politicos

si asculta cu atentie clientul

2.2. El organizează și gestionează vânzarea de produse și servicii

2.2.1 . El negociaza cu clientul si îi oferă

cele mai bune soluții.

2.3 El transmite cu încredere informațiile

2.3.1 El se ocupa personal de orice nemultumire a clientului si le respecta opinia

2.1.2.El ofera informatii fiabile si

identifica nevoile clientilor

2.2.2.- El pregătește vânzarea și oferă produsele și serviciile clientului

2.3.2 El ajuta clientii sa poata

beneficia de orice solutie alternativa

pe care compania o poate oferi

2.1.3.- El propune soluții integrate și

îndrumă clientul

2.2.3.- Stabilește prețurile în mo

corect și stabilește exemplar

managementul financiar al vânzării

2.3.3. El evalueaza nivelul de satisfactie

al clientului in scopul ca data viitoare sa

depaseasca asteptarile acestuia

ACTIVITATEA PROFESIONALĂ 3: Suport clienți și oferirea de informații (După tranzacție)

3.1 El se preocupă de brandul și imaginea companiei

3.1.1. El se ocupa de reclamatiile

clientilor si le transforma in oportunitati

de vanzare

3.1.2. El menține orice promisiune făcută clientului și îl informează

3.1.3. El se asigură că serviciul clienti

detine suficiente resurse și produse

3.2. Evaluarea nevoilor clienților și identificarea unor noi nevoi

3.2.1 El înregistrează în mod sistematic

frecvența vizitelor și orice preferință

aclienților

3.2.3. El atrage noi clienți și lucrează cu

cea mai buna abordare

3.2.3. El evaluează informația colectată

și informează în consecință

3.3. El asigură calitatea serviciilor și produselor oferite

3.3.1. El aplică standarde de calitate și

proces pentru produsele și serviciile

furnizare

3.3.2. Procesează și execută într-un mod

sigur sarcinile asociate serviciilor și

produselor oferite

3.3.3. Respectă toate normele de

securitate și sănătate în muncă.

3.3.4. El evaluează și propune

îmbunătățirea proceselor și standardelor

aplicate serviciilor și produselor oferite


4. IDENTIFICAREA UNUI PLAN COMUN DE FORMARE SI O SCHEMA

PROFESIONALĂ DE NEVOI

4.1. PREZENTARE GENERALĂ Acesta este probabil punctul cel mai important pentru atingerea obiectivelor stabilite în cadrul

proiectului EX.TRA.-3D, dar mai ales pentru identificarea unui plan comun de formare, așa cum

se arată în secțiunea anterioară în ceea ce privește calitatea serviciilor de la ghiseu cu nevoile

de formare ale fiecărui angajat. Este o relație dinamică, care se schimbă la fel cum

întreprinderile sau organizațiile care evoluează, atunci când sunt necesare noi competențe care

trebuie să îndeplinească cerințele clientului sau în cazul în care activitatea specifică evoluează

prin utilizarea noilor tehnologii.

Mai multe metode de identificare a planului comun de formare si a nevoilor profesionale au fost

dezvoltate in timp. În orice caz însă, acestea sunt definite prin:

• Nevoile clienti - angajati deoarece este absolut o relație cu două sensuri

• Obiectivele strategice ale unei companii / organizații

• Nivelul realizării obiectivelor de vânzare cu amănuntul la ghiseu

• Evaluarea calitativă și cantitativă a performanțelor angajaților

Întreaga procedură de identificare a unui plan comun de formare și a nevoilor de formare

constituie o imagine pozitivă pentru zona de lucru de la ghiseu, din moment ce oamenii sunt

entuziaști când își dau seama că cineva este cu adevărat interesat de rezolvarea problemelor

și nu pentru că proiectul isi propune să intensifice activitățile angajaților.

Ecuația de bază pentru proiect este următoarea :

Serviciul Clienți calitate optima = performanța dorită (așteptările clienților ) - Performanță reală

(satisfacția clienților )

Este evident că nu există nici un serviciu client de calitate excelent, atunci când performanța

dorită diferă semnificativ de performanța reală . Relația de mai sus se aplică nu numai în cazul

unor întreprinderi sau organizații mari, dar, de asemenea , în cazul unor unități / sectoare sau

membrii individuali ai personalului . Ar trebui notat aici că diferența nu este numai din cauza

lipsei de cunoștințe, aptitudini și competențe ale angajaților , dar și din cauza lipsei sau utilizarea

necorespunzătoare a materialelor și a echipamentelor , planificarea defectuoasă , stabilirea de

obiective și politici care urmează să fie aplicate sau lipsa motivației .


Așa că , având o trecere în revistă a analizei literaturii cu conceptele de bază ale serviciului

pentru clienți și după determinarea principalelor activități profesionale care sunt incluse în

furnizarea de servicii pentru clienți de către orice ghiseu , acum ne concentrăm asupra cadrului

și cerințele EX . proiectul TRA. - 3D , a cărui cercetare - realizata în cadrul Rezultatelor

intelectuale 1 a fost detaliată și precisă , astfel încât să ne ajute să fie identificate problemele din

domeniul serviciului pentru clienți la ghiseu, cum ar fi : incapacitatea de a distinge nevoile de

nevoile reale , dificultăți în potrivirea acestora cu planurile și obiectivele firmei / organizației ,

percepția greșită că " întotdeauna fac eu lucrurile corect " și eșecul de a identifica prioritățile

planificate pentru fiecare zi.

Factorii luați în considerare pentru planificarea și efectuarea cercetarii - EX.TRA. 3D au fost

următorii :

• Mediului socio - politic pentru fiecare operator poștal participant pot afecta atât serviciul

clienți ( insecuritate , incertitudine , etc. ), precum și necesitățile de instruire ale angajaților

• Mediul financiar al companiei , organizației sau țara care pot afecta activitățile într-o

asemenea măsură, încât este dificil să se efectueze real (adică plictiseală , indiferență ,

lipsa de motivație etc. )

• Tehnologie care afectează în mod evident, și în mare măsură serviciul pentru clienți la

ghiseu, nu numai că tehnologia utilizată de către companie sau organizație , ci și cea

aplicată (și că urmează să fie aplicata) de către concurenți

• Actualele servicii prestate la ghiseu in fata partenerilor poștali.

Elementele considerate necesare pentru a defini planul comun de formare și nevoile

profesionale, în domeniul de aplicare al proiectului EX.TRA.-3D, sunt următoarele:

• Scopurile și obiectivele partenerilor poștali care participă la proiect, deoarece acestea sunt

conectate direct la rezultatul așteptat al formării experiential al angajaților.

• Utilizarea unor instrumente metodologice multiple care au condus la identificarea exactă a

activităților de zi cu zi pentru serviciul de clienti de calitate, cunostinte, abilități și competențe ale

angajaților de la posturile de lucru specifice.

• Orice modificări ale sistemelor de operare și procesele care pot fi aplicate și pot cauza probleme

în serviciul clienti de operatorii de la ghiseu.

• Indicii pentru nivelul de realizare a obiectivelor de performanță pentru fiecare operator poștal,

deoarece acestea sunt necesare pentru serviciul clienti calitativ și cantitativ.

• Citatele narative extrase din interviurile semi-structurate, pentru a aduna toate datele structurale

ale scenariilor care vor fi utilizate pentru instruirea experimentală a angajaților care lucrează la


ghiseu.

4.2. CHESTIONAR CLIENȚI

4.2.1. INTRODUCERE

Așa cum s-a explicat în sesiunea de literatura de specialitate, clienții constituie un avantaj major

pentru fiecare companie. Ei sunt prezenti în aproape orice punct vital al oricărei afaceri iar dacă

sunt sprijiniți devin un element vital pentru supraviețuirea, creșterea și succesul companiei.

Serviciul clienti este recunoscut de orice client ca fiind extrem de important fiind foarte valoros..

Termenul "valoare" în contextul de servicii pentru clienți este foarte vast, mai ales că elementele

de satisfacție sunt extrem de subiective fiind legate de așteptările clienților și experiențe, înainte,

în timpul și după furnizarea serviciului. Mai mult decât atât, interacțiunea dintre clienții și angajații

de servicii pentru clienți este esențială și, în cele mai multe cazuri, este principala sursă de

informații cu privire la satisfacția de la serviciu. Astfel, este foarte important pentru companie să

stabilească și să pună în aplicare o abordare largă de servicii pentru clienți și să urmărească

satisfacția acestora, pe baza unui studiu sistematic privind modul în care clienții evalueza:

a. importanța serviciului de relații cu clienții

b. satisfacția de după furnizarea serviciilor.

Pe baza celor de mai sus, proiectul EX.TRA. - 3D cu ajutorul unui își propune de a identifica

percepția satisfacției clienților pentru a descoperi :

A. Importanța relevantă a elementelor specifice serviciilor pentru clienți , în contextul serviciului

poștal

b . Punctele slabe ale angajaților postali de la ghișeu.

c . Decalajele între importanță și satisfacție pentru fiecare element de servicii pentru clienți și ,

d . Modul de percepție al clienților cu privire la angajați.

Aceste constatări formulează principala zona de focalizare pentru etapele ulterioare ale

proiectului EX.TRA. - 3D și sunt considerate cruciale pentru elaborarea ulterioară . Mai precis ,

constatările oferă baza pentru explorarea în continuare a nevoilor de formare , nu numai pentru

a elimina potențialele ineficiențe ci, de asemenea, să depășească așteptările clienților . O atenție

deosebită este acordată pentru identificarea potențialelor asimetrii cu privire la cele două domenii

, legate de diferențele culturale din cele trei țări participante ( GR , RO , CY ) .

4.2.2. STUDIU SERVICIU CLIENT - METODOLOGIE


Ghobadian și altii (1994) descrie trei puncte-cheie în orice unitate de service și anume, punctul

de intrare, punctul de interacțiune și punctul de plecare ( fig. 6 ).

Serviciul selectare

Point de

Intrare Răspuns

Punct de

interactiune Livrare

Punct de

plecare Urmărire

Figura 6. Puncte cheie ale serviciilor (adaptat după Ghobadian și alții, 1994)

Cea mai mare parte a literaturii de cercetare privind domeniul de măsurare și studiul calității

serviciilor pentru clienți potrivit Parasuraman (1985), într-o lucrare privind modelarea și

evaluarea sistematică a calității serviciilor care prezintă modelul GAP (fig. 7) ; modelul este

construit pe un set de zece dimensiuni de servicii (definite de asemenea, ca factori determinanți

de serviciu sau a componentelor de servicii de către alți cercetători) , și anume , tangibilitate,

fiabilitate, receptivitate, comunicare, credibilitate, securitate, competență, amabilitatea,

înțelegerea / cunoașterea clientului și accesul, care formulează modelul GAP .

Figure 7. Modelul GAP (Adaptat după Parasuraman și alții, 1985)


Principalele lacune identificate sunt :

- Diferența 1 : Diferența dintre percepția managerului și așteptările clientului

- Diferența 2 : Diferența dintre percepția cu privire la așteptările clienților și specificațiile de

calitate

- Diferența 3 : Diferența între specificațiile de calitate ale serviciului promis și serviciul final

livrat

- Diferența 4 : Promisiuni făcute prin metodele de comunicare pe piață nu sunt furnizate de

serviciul final livrat.

- Diferența 5 : Diferența dintre așteptările a ceea ce societatea ar trebui să furnizeze și

percepțiile lor cu privire la modul in care un anumit serviciu este efectuat

- Diferența 6 : Diferența între ceea ce societatea ar trebui să ofere și percepția angajaților

săi despre așteptările clienților

- Diferența 7 : Diferența dintre așteptările angajațilori cu privire la percepția clienților și

relevanța pe care o are din punct de vedere managerial.

Câțiva ani mai târziu au elaborat în continuare cu privire la aceste dimensiuni, conform celui de-

al 97-lea element de bază în servicii, concentrându-se pe păstrarea doar a elementelor capabile

să facă o distincție între percepții diferite ale clienților și examinarea dimensionalitatii și

fiabilitatea componentelor serviciilor, rezultând în un model de condensat (SERVQUAL),

modelul propus ca un instrument de 22 de itemi care servește drept un instrument de evaluare

relevant al imaginii în fața clienților" , prin explorarea opiniilor clienților și a percepțiilor

(Parasuraman și colab., 1988) :

# Opinie - Percepție +/-

1 Angajatul are până la data de - echipamente +

2 Facilitățile fizice sunt atrăgătoare vizual +

3 Angajații sunt bine îmbrăcați și aranjați +

4 Aspectul vizual al angajatului este în conformitate cu serviciile oferite +

5 În momentul în care angajatul promite că face ceva într-un anumit timp și face acest lucru +

6 Când ai probleme iar angajatul este simpatic și liniștitor +

7 Angajatul este de încredere +

8 Angajatul furnizează serviciile sale în momentul în care promite să facă acest lucru +

9 Angajatul păstrează înregistrările sale cu acuratețe +

10 Angajatul nu spune clienților exact atunci când serviciile vor fi efectuate -

11 Nu primești promt serviciile de la angajat -

12 Angajații nu sunt întotdeauna dispuși să ajute clienții -

13 Angajații sunt prea ocupati pentru a răspunde la solicitările clienților cu promptitudine -

14 Poți să ai încredere în angajați +

15 Te simți în siguranță în tranzacțiile cu angajații +


16 Angajații sunt politicoți +

17 Angajații sunt susținuti de catre companie pentru a-și desfășura activitatea cat mai optim +

18 Angajații nu acordă atenție clienților individual -

19 Angajații nu acordă personal atenție clienților -

20 Angajații nu știu care sunt nevoile clienților -

21 Angajații nu își dau interesul -

22 Compania nu are un orar convenabil pentru toti angajații -

Table 1. Model cu 22 elemente la serviciu (Parasuraman și colab, 1988)

Modelul SERVQUAL este structurat pe cinci dimensiuni de bază, și anume, dotări, fiabilitatea,

capacitatea de reacție, de asigurare și de empatie, fiecare dintre ele conținând un set din cele

22 de elemente de mai sus. Definițiile acestor dimensiuni și elementele conținute sunt după

cum urmează:

Dimensiune Definiție Item

Dotări Facilități fizice, echipamente și resurse umane Q1-Q4

Fiabilitate Abilitatea de a performa serviciul promis cu încredere și acuratețe Q5-Q9

Capacitatea de reacție Dorința de a ajuta clienții și de a furniza un serviciu prompt Q10-Q13

Capacitatea de asigurare Cunoașterea și amabilitatea angajaților și abilitatea lor de a inspira

încredere

Q14-Q17

Empatie Îngrijire , atenția individualizată pe care firma o oferă clienților săi Q18-Q22

Tabelul 2. Dimensiunile serviciului SERVQUAL ( Parasuraman și colab., 1988 )

Modelul SERVQUAL sugerează că percepțiile asupra calității clienților reiese din diferența dintre

performanță și așteptari, ca și performanță depășește așteptările de calitate și creșterile vice-

versa. Potrivit Asubondeng si colaboratorii (1996) , modelul SERVQUAL este foarte util atât în

aplicații de cercetare și de afaceri și printre altele utilizarea calitativă a SERVQUAL ajută să fie

luate măsuri pentru corectarea punctelor slabe și sa fie valorificate punctele forte.

Haywood - Farmer (1988) subliniază atributele native ale serviciilor (intangibilitate,

eterogenitate, gradul de implicare a clientului, precum și rolul angajaților și facilitățile ca

instrumente de marketing) și valorifica studiile anterioare care dau exemple de elemente ale

serviciilor de calitate – cei 3P:


Elemente Exemple

Facilitățile fizice, Procese

Proceduri

Locul de amplasare , aspectul , dimensiunea, decor , fiabilitate facilitatea , fluxul de proces , echilibru capacitate , un control al debitului, flexibilitatea proceselor , promptitudinea, viteza , gama de servicii oferite, comunicare

Comportamentul oamenilor și entuziasmul

Promptitudinea , viteză , comunicații , caldura , prietenie , tact , atitudine, tonul vocii , rochie , curatie , politețe , attentiveness , anticiparea , tratarea plângerilor , rezolvarea problemelor

Decizia profesională Diagnostic, consiliere, orientare, inovație, onestitate, confidentialitate,

flexibilitate, discreție, cunoștințe, aptitudini

Tabelul 3. Elemente serviciu 3P și exemple (Haywood și Farmer, 1988)

De asemenea, se fac observații despre natura conflictuală a unora dintre aceste elemente și

modului în care clienții percep aceste conflicte și compromisurile asociate . La fel de important

este importanța impactului acestor elemente asupra diferitelor tipuri de servicii.

Farner si colab.,(2001) captivat de modelul SERVQUAL pentru a studia importanța serviciului

pentru clienți, concluzionează ca modelul este mai complex și implică compromisuri între

diferitele elemente de serviciu (de exemplu, precizia versus capacitatea de reacție), care, în

consecință, pot afecta serviciul clienți.

De asemenea, ei susțin că serviciul clienți este de mare importanță și ridica probleme ca

domeniu de cercetare.

Un model cuprinzător și complet de satisfacție a clienților a fost formulată de către Nagel și

Cilliers (1990) pe baza modelelor propuse anterior.

În cele din urmă Seth și colab., (2005) și în ultimul timp, Yarimoglou (2014), oferă un studiu

complet al modelelor existente pentru calitatea serviciului, atributele și aplicațiile lor .

Serviciul clienți și formarea

Potter - Brotman (1994) a subliniat necesitatea formării ca fiind una dintre acțiunile-cheie

necesare pentru a oferi servicii de calitate pregătirea angajaților care să se ocupe de orice client

în mod eficient, si in orice moment.

Prager (2003) a rezumat principalele învățăminte desprinse din punerea în aplicare a unui

program de instruire pentru angajații serviciului pentru clienți:

• Formarea poate fi folosita ca un vehicul pentru a face sa se intample o schimbare de

organizare la nivel de sistem

• Necesitatea de introducere pe piață internă a programului de formare continua


• Păstrați clienții în bucla

• Aduceti obiectivele de învățare mai aproape de client , mai degrabă decât nevoie de formare

percepută

• Filozofia de jos în sus ( schimbare imediată văzută de către client )

• Modelul ce vă învață

• Îmbunătățirea continuă pentru a menține starea de aprofundare actualizată

Lin și Darling (1997) a examinat importanța formării pentru serviciul clienti și a furnizat date

empirice care dictează evoluția unui proces tipic de formare, constând în evaluarea necesităților,

dezvoltarea (inclusiv motivația cursantului, conținutul de instruire, tehnici și ajutoare,

competențele instructorului și mediul de formare), și evaluarea într-un model multidimensional,

care fac clar diferența între aspecte interdependente ale formarii pentru serviciului de clienti si

corespund următoarelor dimensiuni de formare:

- Dimensiunea analitică (sarcini , tehnici, proceduri și sisteme)

- Dimensiunea comportamentală ( atitudini, percepții și motivație)

- Învățarea organizațională ( Stil de management , cultura corporativă , structura și fluxurile de

informații)


4.2.3. SONDAJ EXTRA.-3D

Modele selectate, parametri și constatările din literatura de specialitate menționată mai sus

constituie fundamentarea pentru studiul preliminar al proiectului EX.TRA.-3D.

Mai precis, modele adecvate de serviciul pentru clienți au fost angajate și adaptate pentru a

proiecta instrumentele de studiu, în scopul de a investiga puncte de vedere diferite ale serviciului

pentru clienți în unități poștale și de a clarifica punctele slabe pe baza răspunsurilor venite din

partea clienților cu privire la satisfacția și importanța anumitor elemente de servicii. Aceste

rezultate au fost analizate în continuare în funcție de calitatea evidentă a serviciului pentru clienti,

sensibilitatea costurilor, dateprimite verbal , etc, în scopul de a proteja integritatea și coerența

rezultatelor studiului.

Pașii cheie în sondajul EX.TRA.-3D sunt după cum urmează:

Specificul clientilor chestionați

- Chestionarul conținea 33 de întrebări structurate sub forma de declarații legate de

serviciu

- 31 de întrebări au fost asociate lui Parasuraman, (1985) elementelor de servicii fiindu-le

asociate 5 dimensiuni de serviciu.

- 4 dintre aceste întrebări au avut același înțeles, dar au fost exprimate în mod diferit (cu

o formulare negativă) ca întrebări de control

- 2 dintre aceste întrebări face referire la prețul plătit și calitatea generală de serviciu.

Clienții care au fost rugați să răspundă prin Acordul / Dezacordul (percepții) și de importanță

(așteptări) pe o scală de 5 grade (1 - nu sunt de acord si 5 –sunt de accord)

Clienții care au fost , de asemenea, intrebati li s-a cerut să răspundă la frecvența vizitei (o dată

pe săptămână, mai mult de o dată pe săptămână, mai puțin de o dată pe săptămână și,

ocazional), din motive de vizită (e-mail prin scrisoare, curier / colete, produse financiare, produse

comerciale, e-mail, diverse servicii).

Cu scopul de a explora impactul WOM, clienții au fost rugați să răspundă la probabilitatea de

sugestie către un alt client potențial (scala 1-5) .

În scopul de a formula o vizualizare generică de evaluare personală au fost, de asemenea,

intrebati să răspundă cu satisfăcător sau important despre calitate/valoarea totală, iar serviciul

clienti a primit și costul folosind o scală 1-5.

În cele din urmă , clienții si-au permis să furnizeze în mod liber 3 sugestii de îmbunătățire. Întregul

chestionar este prevăzut în Anexa 1 din această prezentare.


Analiza rezultatelor

Chestionarul pentru clienți a fost dat spre completare, prin intermediul site-ul proiectului, de către

toți partenerii de proiect pentru clienții lor folosind servicii poștale. Selecția clienților a fost

întâmplătoare și din diferite țări ale partenerilor poștali. Mai exact, 200 de chestionare au fost

completate după cum urmează:

SQLearn : 20 KEK – ELTA: 20

HELLENIC POST : 20 Posta Romana: 20

CYPRUS POST : 20 Tournis Consulting : 20

Greta du Velay : 20 Eurocert : 20

BEFOEurofortis : 20 InoSalus : 20

Elaborarea răspunsurilor clienților au avut următoarele rezultate:

Filtrarea și selectarea chestionarelor :

- Chestionare cu număr redus de răspunsuri: 15 chestionare au fost eliminate, deoarece numărul

de răspunsuri date nu a trecut pragul de 40 din 66 de întrebări .

- Verificarea validității: 4 seturi de 2 întrebări similare cu diferite expresii au fost folosite pentru a

controla validitatea răspunsurilor. 21 chestionare nu a reușit să treacă verificarea validității și au

fost excluse din analiză.

Cu toate acestea, o comparație a rezultatelor între setul complet de chestionare și setul de

chestionare după filtrare nu au avut variații semnificative statistic.

Frecventa vizitei

Frecvența vizitei este relativ scăzută. In total, mai mult de 72 % dintre clienții vizitează un oficiu

poștal, ocazional, sau mai puțin de o dată pe săptămână, în timp ce 27 % dintre clienții vizitează

un oficiu poștal o dată sau de mai mult de o dată pe săptămână.


Contor cu frecvența

vizitelor la oficiul postal

Țări

Cip

ru

Fra

nța

Ge

rma

nia

G

recia

Le

ton

ia

Po

rtu

ga

lia

Ro

ma

nia

Mare

a

Bri

tan

ie

Uc

rain

a

Total

Mai puțin de o dată pe săpt. 2 4 18 6 5 7 42

Mai mult de o dată pe săpt. 9 3 17 5 2 1 1 38

Ocazional 7 12 1 58 11 7 22 118

O dată pe saptămână 5 2 11 1 4 23

Total 23 21 1 104 17 18 35 1 1 221

Table 4. Frequency of visit Motiv

Clienții care vizitează un oficiu poștal, în principal pentru serviciile poștale tradiționale (scrisori

și colete) conform așteptărilor (> 57 %). Cu toate acestea, ei sunt interesați mai mult pe serviciile

de colete și curier (> 35 %) decât pentru scrisori și servicii de scrisori en-gros (32 %). În cele din

urmă, clienții vizitează oficiul poștal pentru serviciile financiare și alte complementare, de

asemenea (32 %):

Valori

Scrisori Colete Prod fin. Proc Com En-gros Diverse

Cipru 11 12 1 3 2 6

Franța 13 16 8 4 3 6

Germania 1 1 0 0 0 0

Grecia 56 50 25 10 9 50

Letonia 13 12 1 0 1 3

Portugalia 8 9 8 2 2 5

Romania 14 21 7 6 1 14

Marea Britanie 1 1 0 0 1 1

Ucraina 1 1 0 0 0 1

Total 118 123 50 25 19 86

Tabel 5. Motivul vizitei

Prod fin.= produse financiare, Prod com. = Produse comerciale, En-gros = Scrisori en-gros, Diverse = servicii diverse


Evaluare și WoM

Clienții destul de probabil pot să sugereze serviciile oferite de oficiul poștal chiar și pe baza

experienței lor de la oficiul poștal în mod izolat, de la companii competitive ( 3394 / 5 ) , fie în

comparație cu companiile competitive ( 3,326 / 5 ) . Astfel, gradul de WoM este aliniat cu media

pieței.

Clienții asociază serviciile pentru clienți în ceea ce privește valoarea totală (4285 / 5), în ceea ce

privește interacțiunea cu angajații (4303 / 5), precum și în ceea ce privește costul serviciului

(4.348/5). Gradul de satisfacție în aceste trei valori este relativ mare (3584/ 5,3471 / 5 și respectiv

3602 / 5). Cu toate acestea, devierea acestor valori de aproape 1,5 unități din scorul de sus, au

evidențiat în mod clar nevoia de îmbunătățire.

Țări P

rob

ab

ilit

ate

a u

nei su

gesti

i u

nei

pers

oan

e / p

art

en

er

fam

ilia

r [

Rap

ort

at

la

sati

sfa

cți

a p

ers

on

ală

de a

nsam

blu

]

Valo

are

a m

ed

ie a

pro

bab

ilit

ății d

e

su

gesti

e a

un

ei p

ers

oan

e / p

art

en

er

fam

ilia

r [

Rap

ort

at

la s

ati

sfa

cți

a g

en

era

lă

în c

om

para

ție c

u c

on

cu

ren

ța ]

Med

ia d

e e

valu

are

cu

cara

cte

r p

ers

on

al

refe

rito

are

la s

erv

iciu

l clien

ți :

[ c

alita

tea

gen

era

lă / v

alo

are

a s

erv

iciilo

r ]

[Scalr

a 1

]

Med

ia d

e e

valu

are

cu

cara

cte

r p

ers

on

al

refe

rito

are

la s

erv

iciu

cli

en

t :

[ cali

tate

/

Valo

are

a t

ota

lă a

serv

iciilo

r ]

[ S

cala

2 ]

Med

ia d

e e

valu

are

cu

cara

cte

r p

ers

on

al

refe

rito

are

la s

erv

iciu

l clien

ți:

[Serv

iciu

l

Cli

en

ți f

urn

izat

de a

ng

aja

ți]

[Scara

1]

Med

ia d

e e

valu

are

cu

cara

cte

r p

ers

on

al

refe

rito

are

la s

erv

iciu

l clien

ți:

[Serv

iciu

l

Cli

en

ți f

urn

izat

de a

ng

aja

ți]

[Scara

2]

Med

ia d

e e

valu

are

cu

cara

cte

r p

ers

on

al

refe

rito

are

la s

erv

iciu

l clien

ți:

[Co

stu

l

serv

iciu

lui]

[S

cara

1]

Med

ia d

e e

valu

are

cu

cara

cte

r p

ers

on

al

refe

rito

are

la s

erv

iciu

l clien

ți:

[Co

stu

l

serv

iciu

lui]

[S

cale

2]

Cipru 4,174 3,783 4,348 4,522 4,348 4,696 4,217 4,565

Franța 3,238 3,143 3,619 4,048 3,429 4,048 3,000 4,143

Germania 3,000 3,000 3,000 5,000 3,000 5,000 3,000 5,000

Grecia 3,471 3,510 3,558 4,231 3,413 4,212 3,683 4,279

Letonia 2,706 2,706 3,235 4,235 3,235 4,412 3,412 4,235

Portugalia 3,778 3,611 3,667 4,167 3,611 4,056 3,444 4,444

Romania 2,829 2,714 3,257 4,486 3,114 4,514 3,514 4,514

Marea Britanie 5,000 4,000 4,000 5,000 4,000 5,000 3,000 5,000

Ucraina 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000

Total 3,394 3,326 3,584 4,285 3,471 4,303 3,602 4,348

Table 6. Evaluare și WoM

Baza analizei

Principala parte a chestionarului conținea 31 de întrebări care au fost adaptate la modelul

SERVQUAL și asociate componentelor relevante ale serviciului ( 20 componente) și dimensiuni

de servicii (5 dimensiuni). Două întrebări suplimentare au fost importate pentru a extrage

informații cu privire la prețul și calitatea serviciului respectiv. Pentru fiecare întrebare, clienții au


fost rugați să-și exprime opinia în gradul de satisfacție (S1) și importanța (S2) pe subiecte

relevante. Analiza preliminară nu a evidențiat diferențe semnificative statistic între țările mari (nu

mai mult de o unitate pe o scală de 5 unități, variate mai ales în zona de 0,5 ± 0.3units), astfel

încât pașii următori de analiza s-au axat pe rezultatele medii între țări.

Rezultatele analitice sunt prezentate în Anexa 2 .

Principalii vectori pentru analiza au fost:

- Factori determinanți de calitate a serviciilor ( relevante pentru SERVQUAL ): SRVQ

- Dimensiuni de serviciu ( relevante pentru SERVQUAL ) : DIM

- Etapa de customer service ( inainte / In timpul / dupa ) : BDA

- Răspunsurile privind gradul de satisfacție ( țări ) Medie : AVG_S1

- Răspunsurile privind gradul de importanță ( țări ) Medie : AVG_S2

- Indicele de evaluare care reflectă diferența dintre gradul de satisfacție și de

gradul de importanță ( INDEX S2 / S1 )

Q

INTREBĂRI

SRVQ1

DIM1

BDA

AVG_S1

AVG_S2

INDEX S2/S1

1 Accesul la contorul este ușor (confort , obstacole , ... ) 4 1 B 3,78 4,07 1,08

2 Timpul de așteptare este scurt 11 3 D 2,87 4,46 1,56

3

Angajatul ma întâmpină cu un zâmbet , politicos și prietenos

16

4

B

3,20

4,14

1,30

4 Comunicarea / interacțiunea este ușoră 12 3 D 3,58 4,43 1,24

5 Angajatul de contor este discret 14 4 D 3,55 4,04 1,14

7

Serviciul are o mare credibilitate ( același nivel de serviciu la fiecare vizită )

5

2

A

3,39

4,13

1,22

8

Angajatul propune soluții alternative pentru nevoile mele

19

5

D

3,24

4,16

1,28

10 Mediul înconjurător creează un sentiment de securitate , ordine , calm

2 1 BD 3,34 4,03 1,20

11

Imaginea / aspectul fizic al oficiului poștal este bună și sunt îndeplinite normele de igienă

2

1

BD

3,62

3,98

1,10

12

Tranzacțiile sunt completate în mod corespunzător și stabilirea prețurilor este făcută cu acuratețe

2

2

D

3,76

4,33

1,15

13 Angajatul inspiră un sentiment de încredere 14 4 D 3,44 4,05 1,18

20

Tranzacție susținută de utilizarea noilor tehnologii este mai eficientă

1

1

D

3,85

4,28

1,11

22 Este ușor să prezinte o întrebare / cerere informații 12 3 B 3,63 4,26 1,17

26 Angajatul mă va cunoaște într -o vizită de lângă oficiul postal

18 5 A 2,61 3,02 1,16


27

Serviciul Clienți este sistematic și finalizat fără nici o problemă

7

2

A

3,27

4,20

1,29

28 Angajatul mă ajută la rezolvarea unei probleme (dacă este cazul)

6 3 D 3,59 4,31 1,20

29 Angajatul este gata să ofere servicii integrate 7 5 D 3,30 4,02 1,22

30

Angajatul m-a informat despre progresul serviciului furnizat

10

3

A

3,09

3,88

1,26

6

Angajatul nu este flexibil pentru a răspunde la cerere / nevoile mele

20

3

D

2,50

4,18

1,67

16

Pentru serviciul meu, angajații trebuie să solicite informații

de la un alt angajat

17

4

D

2,76

3,47

1,55

19 Produsele și serviciile solicitate nu sunt disponibile 7 2 D 2,33 4,09 1,53

33

Angajatul nu m-a informat despre noile produse afișate în vitrina / site-ul corporativ

12

3

DA

2,95

3,37

1,65

24

Angajatul nu m-a informat cu privire la serviciile noi sau suplimentare

12

3

DA

2,89

3,60

1,71

9

Angajatul cunoaște în profunzime produsele și serviciile disponibile, pentru care el / ea oferă informații clare

10

3

DA

3,61

4,31

1,19

21

Angajatul ma servește în mod eficient pentru că el / ea înțelege nevoile mele personale

19

5

D

3,61

4,29

1,19

15 Serviciul furnizat corespunde timpului meu disponibil 8 2 A 2,94 4,29 1,46

17 Angajatul respectă obiecțiile mele 16 4 DA 3,37 4,18 1,24

31

Angajatul nu mă poate servi, deoarece el / ea nu are cunoștințele necesare

7

2

DA

2,15

4,19

1,47

14 Angajatul nu poate înțelege nevoile mele personale 19 5 D 2,21 4,05 1,45

32

În caz de dezacord cu angajatul, nu va fi servit

12

2

B

2,20

4,01

1,43 23 Durata serciciului client este lunga 11 2 A 3,07 4,27 2,22

18

Sunt mulțumit de prețul serviciilor / produselor (evaluarea personală / în comparație cu concurența)

P

P

A

3,52

4,26

1,21

25

Sunt mulțumit de calitatea (evaluarea personală / în comparație cu concurența)

Q

Q

A

3,37

4,22

1,25

Table 7.Instrumente pentru analiză pe întrebare

Elaborarea cu privire la rezultatele furnizează dovezi referitoare la prioritizarea acțiunilor care urmează

să fie efectuate în cadrul proiectului fiind relevante pentru dimensiunile serviciului respectiv. Mai precis ,

este prioritara dimensiunea superioară "încredere ", urmata de receptivitate, empatie, asigurare și tangibil.


DIM Dimensiune AVG_S1 AVG_S2 INDEX

2 Fiabilitate 2,883 4,223 1,465

3 Sensibilitate 3,189 4,109 1,289

5 Empatiei 3,087 3,826 1,240

4 Asigurare 3,331 3,985 1,196

1 Tangibil 3,710 4,171 1,124

Table 8. Rezultate obținute per dimensiune de serviciu

Examinand stadiului serviciului, domeniile de îmbunătățire au fost, de asemenea, o prioritate.

Elemente de serviciu în timpul / după furnizarea de servicii necesită o atenție specială și ar

trebui să fie tratate mai întâi.

BDA S2/S1

B 1,193

BD 1,150

D 1,258

DA 1,419

A 1,290

Table 9. Rezultate obținute pe etapă de serviciu clienti

Răspunsuri libere

Clienții care au fost intrebati, de asemenea, li s-a cerut să-și exprime liber opiniile cu privire la

3 domenii de îmbunătățire. Rezultatele răspunsurilor lor sunt rezumate mai jos:

Nr. Raport 1 2 3 Scor Raspuns

A

1 Curtoazie ( comportament adecvat , voioșie , prietenie , întrajutorării , amabilitate , deschidere , răbdare , politețe , zâmbet , toleranță )

14 10 10 34 Da

2 Creșterea numărului de angajați / posturi de lucru 13 3 3 19 3 mai puțin timp de așteptare / mai rapid de așteptare ( " banda

de rapid " / counter separat )

11 4 3 18


4

Operaționale ( îmbunătățirea calității call- center , posta de date trebuie să îndeplinească datele de livrare , Serviciul de curierat intern , comert electronic , sa fie mai rapid și o mai bună manipulare a corespondenței pentru livrare la domiciliu , aplicații financiare , da mai multă libertate în metoda pachetului de transport maritim , servicii de livrare la domiciliu , informatii prin e - mail, informatii folosind sms , câte un formular pentru fiecare expediție , livrare colete la domiciliu, etichete de returnare plătite în avans pentru străinătate , reduce numărul de mașini automate , simplificarea procedurilor , ex . schimbarea ultimului nume al receptorului de colete , pachete mici în vrac care urmează să fie trimise fără timbre , timbre și plicuri preplătite mașini automate , standardizare , pistă și sistem de urmărire )

10

6

5

21

Da

IO1 – Research/ Training Needs 34

5 Modernizarea IT/ digitalizre / automatizare (ex. Simulatoare online pentru a sprijini nevoile clienților)

7 6 1 14

6 Bune cunoștințe / informarea angajaților pentru noile produse și servicii

7 5 4 16 Da

7 Instruirea angajaților 6 6 3 15 Da

B

8 Prețuri competitive 6 1 4 11

9

îmbunătățirea mediului / instalațiilor fizice de lucru (ex-muzica de fundal, cabina suplimentara doar cu titlu informativ, mai puține obstacole în intrare, zona de parcare)

4

7

2

13

Da

10 Mai rapid, livrarea în condiții de siguranță eficientă in mod direct 4 3 3 10 Da

11 Promoționale de promovare a vânzărilor, Activitati pentru promovarea produselor / serviciilor către clienți

4 1 1 6 Da

12 Nevoile clientului / evaluarea sa se concentreze pe nevoile clienților

4 0 0 4 Da

13 Ore de lucru prelungit 3 5 2 10 14 Profesionalism 3 1 0 4 Da

15 Oferirea clienților de soluții alternative și informații follow-up 3 0 0 3 Da

C

16 Îmbrăcăminte 2 1 2 5 Da

17 Îmbunătățirea calității serviciului 2 1 1 4

18 Eficiență (primirea clienților,găsirea de soluții, serviciu Clienți mai

bun) 1 4 2 7 Da

19 Comunicare 1 2 4 7 Da

20 Timp de reacție 1 2 2 5 Da

D

21 Siguranță 1 2 0 3 Da

22 Creșterea serviciilor către clienți 1 1 2 4 23 Serviciul de după vânzarea serviciului (sunat clientul, explicații) 1 1 1 3 Da

24 Furnizarea de informații corecte și integrate către clienți (de ex.:

asupra tuturor opțiunilor de livrare) 1 1 1 3 Da

25 Angajații se concentrează și nu lucrează 1 1 0 2 26 Creștere salarială 1 1 0 2 27 Evaluarea personalului 1 1 0 2 28 Concedierea de personal (necalificat) – angajarea de personal

tânăr și cu cumpetențe

1 1 0 2

29 Capacitatea de a oferi încredere 1 1 0 2 Da

30 Organizare mai bună 1 0 1 2 31 Oferirea de atenție 1 0 0 1 Da

32 Îmbunătățirea discreției 1 0 0 1 Da

33 Flexibilitate 1 0 0 1 Da

34 Privatizare 1 0 0 1 35 Furnizarea către clienți a tuturor produselor valabile 1 0 0 1 Da

36 Înțelegerea clienților (ascultarea lor cu adevărat) 1 0 0 1 Da

37 Portofoliu de produse (produse inovative, mai multe produse) 0 2 0 2 38 Accesibilitate 0 1 0 1 39 Disponibilitate 0 1 0 1 Da

40 O mai bună înțelegere a produselor 0 1 0 1 Da

41 Grijă pentru ordinea internă 0 1 0 1 Da

42 Contactu cu clienții 0 1 0 1 Da

43 Cooperarea cu clienții 0 1 0 1 Da

IO1 – Studiu a nevoilor de formare 35

44 Angajaților să le pese de slujba lor 0 1 0 1 45 e-servicii (automatizare/online) 0 1 0 1 Da

46 Să fie dată aceeași autoritate personalului de la ghișeu ca și poștașului

0 1 0 1

47 Mai mulți poștași 0 1 0 1 48 Abordarea personalului 0 1 0 1 Da

49 Restructurare 0 1 0 1 50 O mai bună alocare a timpului angajaților 0 0 1 1 Da

51 Competitivitatea 0 0 1 1 52 Gândire critică 0 0 1 1 Da

53 Angajați politicoși cu adevărat 0 0 1 1 Da

54 Atitudine omenoasă 0 0 1 1 Da

55 Cooperare internă (manageri - angajați) pentru un Serviciu Clienți mai bun

0 0 1 1 Da

56 Mai multe programe caritabile 0 0 1 1 57 Mai multă atenție acordată serviciilor poștale 0 0 1 1 58 Reducerea numărului de servicii/produse vândute 0 0 1 1 59 Sancțiuni (închisoare pentru furtul de bani) 0 0 1 1

Tabel 10. Sinteza rezultatelor (din răspunsurile deschise)

The above-mentioned results were further synchronized to the results from the survey in the

post office personnel, in order to prioritize, associate and make concrete the specific focus

areas for the rest of the project that must be addressed through training.

Rezultatele mai sus - menționate au fost sincronizate în continuare cu rezultatele sondajului din

personalul de la oficiul poștal, pentru a da prioritate, a asocia și a face mai concrete zonele de

interes specifice pentru restul proiectului, care vor fi abordate prin formare.


4.3. CHESTIONARUL UTILIZATORULUI

4.3.1. SEMNIFICAȚIA ȘABLOANELOR GEOMETRICE

a ) Limitele metodelor tradiționale de analiză Datorită caracterului lor mecanic și liniar, cele mai multe dintre metodele și instrumentele

tradiționale de analiză nu reușesc să permită înțelegerea detaliată a aspectelor de

funcționare ale unui sistem, organizație sau comunitate, care de obicei rămân ascunse. Cele

mai importante elemente ale unei probleme greu de rezolvat de multe ori nu sunt menționate

în mod explicit celor din exterior; ele sunt ascunse și riscă să rămână nespuse. De multe ori,

răspunsurile în joacă la întrebările de cercetare sunt inevitabile, deoarece răspunsurile dorite

la un chestionar structurat sunt prea evidente (Michiotis & Cronin, 2011). De fapt, este ușor

de înțeles că răspunsurile sunt în joacă, deoarece răspunsurile "corecte" în chestionarele

cele mai structurate sunt de obicei prea evidente, cel puțin pentru oamenii inteligenți sau

instruiți. Chiar dacă intervievatul ar dori să fie sincer, realitatea puterii este prezentă și

simbolizată prin stabilirea evaluării: persoana împotriva unei singure autorități impersonală,

care are capacitatea de a măsura totul și atribui totul personal. Mai mult decât atât, oamenii

tind să se idealizeze și să ofere răspunsuri corecte politic (dezirabilitatea socială). Din

experiența noastră, atunci când cineva trebuie să aleagă fraza sau o declarație care îl

caracterizează / ea, o alege ce descrie personalitatea el / ea ar dori să aibă, nu cel real. Acest

lucru poate fi anulat în cazul în care alegerea se referă la active inconștiente (Michiotis si

colab., 2010).

Pe de altă parte, aceste instrumente nu pot imprima influența managementului dominant

asupra hotărârii consultanților. O astfel de influență le împiedică să vadă imaginea de

ansamblu și să evalueze "starea exactă" și maturitatea (reală) pentru schimbare. În alte

ocazii, propuneri atrăgătoare făcute de consultanți și de marketing ajung să uimeasccă

managementul. Toate acestea împiedică părțile implicate să vadă rădăcinile problemei și de

a da un sens stării reale și maturitatea necesară pentru schimbare. Oamenii nu pot vedea

realitatea cu care se confruntă; ele nu sunt în măsură să "vadă" amenințările și imperativul

de a schimba. Astfel, atât experții cât și managementul sunt împiedicați să înțeleagă ce există

cu adevărat și ceea ce este dorit. Rezultatul este întotdeauna același: organizația intră în

aventura de mimetică, de a desena ceea ce se caută să iasă (Michiotis & Cronin, 2011).

b ) Contribuția metaforei geometriei

Geometria gândirii și sensului a fost introdusă recent în contextul organizațional și de afaceri.

Metafora geometrică a fost folosită pe scară largă în articularea identității și a strategiei;


Formele geometrice simple par a ajuta liderii de organizare și strategii în a structura gândirea

și planificarea. Atunci când modelele colective sunt exprimate prin intermediul unor scheme

simple sau solide, devine mai ușoară înțelerea comportamentelor și a dinamicii complexe

într- un sistem non-linear. Acest lucru permite o mai mare înțelegere participaivă, care

corespunde mai mult la bunul simț, uneori în detrimentul preciziei. Keidel (2010) a introdus

Cadrul de Creare Triunghiular pe baza căruia el examinează organizațiile în ceea ce privește

de amestecul lor de autonomie, de control și de cooperare și apoi investighează percepția

conducerii lor a felului în care acestea ar trebui să se schimbe.

Mai mult decât atât, un concept cu trei dimensiuni sau trei variante alternative pot fi

reprezentate printr-un triunghi; elementele sau cele trei componentele corespund nodurilor

(vârfurilor) triunghiului, iar relațiile dintre ele pot avea loc pe părțile laterale. De asemenea,

un concept cu patru dimensiuni sau model poate fi reprezentat printr-un pătrat sau o schemă

cu patru domenii. Trebuie remarcat faptul că cele mai recente versiuni (din 2009) ale Sense

- Maker , care este un instrument de model - imprimare, urmează un model cu trei dimensiuni,

în timp ce modelul Cynefin urmeaza unul cu patru dimensiuni (și Kurt Snowden, 2003). În

versiunea sa de instrumente cu trei dimensiuni Sense - Maker, cele două sensuri de alegere

convențională au fost înlocuite cu triunghiuri, în care unul este opinia, unul estimarea și unul

punctul de vedere ce pot fi marcate; locația este semnificativă așa cum se arată în figurile de

mai jos ( Michiotis & Cronin , 2011) .

Figura 8. Modelul din utilizarea Sense Maker Figura 9. Modelul din utilizarea modeului Cynefin (adaptat de pe cognitive-edge.com)

Acest concept este utilizat în anchete și ateliere de lucru, în scopul de a nota poziția unui

participant cu privire la o întrebare specifică (discuție), răspunsurile sau soluțiile alternative,

cărora corespund și dau semnificație nodurile sau domeniile. Modelul care este creat prin

suprapunerea răspunsurilor individuale formează o percepție colectivă, atitudinea sau voința

populației examinate. Într-adevăr, dacă vom combina tiparele răspunsurilor la două întrebări

diferite, informațiile devin mai valoroase. De exemplu, în cazul în care punctele roșii și cruci

verzi din figura de mai sus reprezintă probleme dificile și soluții încercate, iar fiecare domeniu

reprezintă un alt tip de atitudine, atunci modelul de mai sus relevă faptul că, în contextul dat

oamenii încearcă să rezolve anumit tip de probleme cu diferite tipuri de "instrumente". Cu alte


cuvinte, indiferent de cauzele problemelor, oamenii au folosit un alt tip de competențe, ce ar

putea fi irelevant pentru cazul respectiv. Acesta este un produs real dintr-un atelier de lucru

într-o mare companie de afaceri din Grecia (Michiotis, 2015)

Prin urmare, în această cercetare, am fost conduși spre tipare legate, înțelesuri și geometrie,

pentru acesta din urmă activându-se conceptualizarea, vizualizându-se și proprietățile

emergente si posibilitatea de a explora relațiile.

4.3.2. CONCEPTUL INSTRUMENTUL DE CERCETARE

Instrumentul de cercetare (chestionarul) utilizat în cercetarea EX.TRA - 3D poate fi găsit în Anexa

3. Acesta a constat dintr-un număr de întrebări, care au fost clasificate în 5 secțiuni.

In primele patru categorii care fac referire la operațiunile efectuate (sau nu) de către

personal înainte, în timpul, după sau în spatele tranzacțiilor, a fost aleasă forma

triunghiulară; pentru fiecare dintre ele au fost date trei răspunsuri. În cazul în care

participantul este de acord cu un singur răspuns, el / ea marchează (pune X sau √ ) în

apropierea nodului corespunzător, în interiorul triunghiului mic negru (A , B sau C). În

cazul în care el / ea este de acord cu două dintre ele , el marchează pe zona albă

relevantă ( AB , BC sau AC ) . În cazul în care el / ea este de acord cu toate, fără a putea

alege una, el marchează pe ciclul întunecat în centru (D). Și în cazul în care el / ea

găsește întrebarea irelevantă sau nu este de acord cu toate răspunsurile, el / ea

marchează în afara triunghiului (E) .

Figura 10


A cincea categorie se referă la condițiile necesare pentru îmbunătățirea mediului de lucru; în

acest grup de întrebări, cadrul Cynefin adaptat în mod corespunzător a fost utilizat ca model

pentru semnificații.

Figura 11

4.3.3. ANALIZA REZULTATELOR Chestionarul a fost dat spre completare angajaților de la ghisee, prin intermediul website-

ului proiectului, prin partenerii proiectului, operatorii poștali. Selecția angajaților a fost făcută

aleatoriu la nivelul fiecărei țări și la oficii poștale reprezentative din rețeaua lor comercială

poștală. Mai exact, 500 de chestionare au fost completate după cum urmează:

• Hellenic Post: 200

• Poșta Română : 250

• Cipru Post: 50

Analiza și evaluarea

Pe baza datelor de cercetare și graficele comparative rezultate, care pot fi găsite cu mai multe

detalii în Anexa 4, rezultă următoarele constatări (pe scurt):


Distribuția general a răspunsurilor

A: Cunosc B: Practic C: Aș dori să schimb

CA D

0% 3% BC C 0% 2%

B 34%

A E

32% 2%

AB 27%

C

CA 4% BC

0% 1%

D 4%

B 35%

E

3% A

30%

AB 23%

1% 2%

1%

45%

3% 2%

22%

24%

A AB B BC C CA D E

Figure 12. Distribuția generală a răspunsurilor date de personalul din cele 3 organizații pentru toate categoriile

de întrebări (Cipru / Grecia / Romania)

Distribuția generală a răspunsurilor date de personalul din cele 3 organizații pentru toate

categoriile de întrebări arată că:

Cea mai mare parte a angajaților doar să efectueze locul de muncă (alegerea "B");

aproximativ 45 % în România și 35 % în Grecia și Cipru


Doar jumătate din personal știe exact ce efectuează (CY : 59 %, GR : 53 %, RO :

46 %)

Nimeni nu este interesat să schimbe ceva (Μ.Ο. CY- RO: 2%, GR: 4%)

Unele întrebări (probleme) par lipsite de sens pentru personal, ce vor fi menționate

în mod explicit mai jos.

ÎNAINTE de tranzacție

A: Cunosc B : Practic C: Aș dori să schimb

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E

Figura 13. Distribuția opțiunilor referitoare la operațiunile înainte de tranzacție (Cipru / Grecia / România)


Distribuția globală a punctelor selectate care se referă la activitatea "dinainte de"

tranzacție arată că:

Cunoașterea modului de pregătire a tranzacției a fost selectată cel mai puțin

dintre toate fazele (CY : 55 % , GR : 50 % , RO < 45 % )

Aproape nimeni nu vrea ca lucrurile să se schimbe; singura excepție ( în CY , GR)

se referă la operațiunea 9 (verificarea procedurilor, a sistemelor și

echipamentelor), ceea ce ar putea însemna că ei nu sunt familiarizați cu el sau ei

nu -l îndeplinească vreodată .

Destul de multe întrebări (4 din 10) sunt lipsite de sens (și, prin urmare,

"problematică"), pentru o parte semnificativă a participanților, care s-ar putea

referi la o dorință indirectă pentru a le opri; aceste operațiuni sunt :

- 1 : planificarea zilnică bazată pe tranzacțiile clienților obișnuiți

- 2 : estimarea zilnică a volumului tranzacțiilor neregulate a clienților

- 3 : soluționarea problemelor nerezolvate din ziua precedentă

- 9 : verificarea procedurilor, sistemelor și echipamentelor, mentenanța

echipamentelor

ÎN TIMPUL tranzacției


100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15


100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A AB B BC C CA D E

Figura 14. Distribuția alegerilor referitoare la operațiunile din timpul tranzacției (Cypru / Greece / Romania)

Distribuția generală a alegerilor ce se referă la activitatea din timpul tranzacției arată:

Cunoașterea modului de realizare a tranzacției este cea mai înaltă dintre toate

fazele (CY- GR: 65-70%, RO: ~ 50%)

Singurul lucru pe care angajați doresc să-l schimbe (în CY, GR) se referă la

operațiunea 8 (negocierea soluțiilor în favoarea beneficiului clienților)

Operațiunile ‘Problematice’ sunt următoarele:

- 15: distribuirea informațiilor către colaboratori, utilizarea CRM-ului (>20%)

- 8: negocierea soluțiilor în favoarea clienților

- 9: dedicarea personală pentru menținerea standardelor

Primul spect indică lipsa culturii colaborative sau așteptările pentru nici un rezultat și celelalte

două indică lipsa dedicării și evitarea implicării personale; este ca și cum munca lor nu îi

privește.

DUPĂ tranzacție


100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E

Figura 15. Distributia alegerilor ce se refera la varianta „dupa” tranzactie (Cipru / Grecia / Romania)

Disributia totala a alegerilor care se refera la munca „dupa” tranzactie arata ca:

Cunoasterea cum sa realizezi tranzactia este in medie CY ~ 50% (cu exceptia

operatiunilor 6, 7), GR: 50%, RO: ~ 50%

Dorinta de a schimba anumite operatiuni specifice ajunge la pana la 15%; aceste

operatiuni variaza intre cele 3 tari

Operatiunile „problematice” sunt urmatoarele:

- 6: Inregistrarea sistematica a clientilor obisnuiti si a preferintelor lor (8-15%)

- 10: Evaluarea si propunerile de imbunatatire

Primul aspect se refera la inabilitatea de a gestiona clientii obisnuiti (exista

instrumente dedicate pentru asta?) si a doua se refera la evitarea implicarii

personale.


IN SPATELE tranzactiei (suport)

A: Stiu B: Practic C: Mi-as dori sa schimb

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E

Figura 16. Distributia variantelor referitoare la operatiunile „in spatele” tranzactiei (Cipru / Grecia / Romania)

Distributia totala a alegerilor ce se refera la munca „in spatele scenei” arata ca:

Cunoasterea felului in care trebuie efectuata tranzactia este mai mare decat

media: CY: 60%, GR: 55%, RO: 45%

Operatiunea problematica este numarul 5 (in Ro): planificarea expedierii


Implicarea in tranzactie

A: indispensabil B: Folositor - Util C: Motivant D: Inovativ

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A AB B BC C CD D DA E

Figura 17.Distributia generala a alegerilor referitoare la imbunatatirea tranzactiilor (Cipru /Grecia / Romania)

Distributia generala a alegerilor care se refera la „imbunatatirea serviciilor” arata ca:

Perceptia inovatiei lipseste din munca lor (cu exceptia operatiunii 2, probabil din

motive lingvistice)


Este un simt minim (sau anticipare) a inteligentei emotionale si poate lipsa abilitatilor

necesare; singurele aspecte unde exista o mica diferenta sunt:

- 9: Intalnirile de lucru - teambuilding

- 7: Respect si solidaritate din partea/pentru colegi

- 8: Stimulente pentru performanta si evolutia ierarhica (!)

- 5: Standardele de masurare a productivitatii (!)

In functie de niveul EDUCATIONAL

A: Stiu B: Practic C: Mi-ar placea sa schimb

50%

40%

Med Inalt Postal

30%

20%

10%

0% A AB B BC C CA D E

40%

Med Inalt Postal

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E


50%

40%

obl Med Inalt Postal

30%

20%

10%


Figura 18. Distributia alegerilor bazata pe nivelul educational (Cipru / Grecia / Romania)

Distributia generala a acestor alegeri bazate pe nivelul educational arata ca:

Cu cat este mai mare nivelul de educatie cu atat este mai mult accent pe „a implementa” decat pe „a cunoaste”.

Optiunea de a „cunoaste” are un procent ridicat in randul celor cu educatie secundara in Grecia si Cipru

Pe baza EXPERIENTEI DE MUNCA

A: Stiu B: Practic C: Mi-ar placea sa schimb

50%

40%

0-5 a 6-10 a 11-15 a >16 a

30%

20%

10%


50%

40%

0-5 a 6-10 a 11-15 a >16 a

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E


70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

0-5 a 6-10 a 11-15 a >16 a

A AB B BC C CA D E

Figura 19. Distributia optiunilor pe baza experientei de munca (Cipru / Grecia / Romania)

Distributia generala a alegerilor bazate pe experienta de munca arata ca:

In Grecia si in Cipru, cei „experimentati” si „noi-venitii” pun accentul mai mult pe „a

implementa” decat pe „a cunoaste”.

Cei cu o experienta medie au o distributie mult mai echilibrata.

Rezultatele analitice sunt prezentate in Anexa 4.


5. MANUALUL DE COMPETENTE

5.1. REZUMAT

Scopul

Manualul de Competente7 are ca scop verificarea, separat pentru fiecare individ, a abilitatii pentru

aplicarea profesionala, sinteza si uzul fara prejudecati a cunostintelor, abilitatilor si competentelor

obtinute prin servirea clientilor la ghiseu. Este bazat pe doua axe ce conduc la:

Evaluarea profesională a domeniului de utilizare și de familiarizare cu cunoștințe, abilități

și competențe necesare pentru client service și

Dezvoltarea de integritate profesională (sentiment de profesionalism) pentru identificarea

soluțiilor și / sau de luare a deciziilor, care contribuie la serviciul optim de client calitativ într-

un mod uniform și de încredere.

Astfel, se poate certifica măsura în care fiecare angajat este capabil să răspundă profesional la

nevoile și cerințele de locuri de muncă. În același timp, responsabilul de formare identifica- in

cel mai obiectiv fel - orice divergență posibilă și motivele pentru ea, astfel încât aceasta să poată

fi luata în considerare în elaborarea conturului de formare.

Caracteristici

Manualul de Competente este un index obiectiv și de încredere, care arată măsura în care

angajații pot valorifica în mod eficient cunoștințele, aptitudinile și competențele necesare

specifice locului de muncă. În același timp, contribuie la percepția de sine și la auto-evaluare și

poate da un sentiment de securitate la executarea atributilor. Acesta este motivul pentru care

Manualul de Competente cuprinde de obicei, 3-5 studii de caz, bazate pe aptitudinile si

competentele angajatului de la ghiseu. In particular:

Acopera toate activitatiile majore si individuale si sarcinile respective pentru a atinge

obiectivele proiectului.

Atat continutul cat si intrebarile relevante sunt formulate in cuvinte simple si fara

metafore, cuvinte abstracte sau ambigue si/sau fara supozitii.

Combina diferite date din viata de zi cu zi (observate sau actuale) pentru executarea sarcinilor.

7Manualul de Competente a fost dezvoltat de către KEK ELTA S.A. și a fost utilizat în mai multe programe de formare intra-organizaționale.


Se bazează pe experiența dobândită a angajaților sporind astfel, în practică, adecvarea

calificării profesionale.

Stabilesc un mediu pozitiv atunci când fiecare angajat completeaza chestionarul, astfel

încât el / ea este nestresat și alege răspunsul corect.

Studiul de caz este ilustrat în 100 - 150 de cuvinte, inclusiv întrebările, și fiecare răspuns

nu trebuie să depășească 30 - 40 de cuvinte, in maxim cinci (05) linii. In acest fel este

ușor să se identifice, să se înregistreze și să se aplice abilitățile și competențele

necesare, după caz.

Acestea contribuie la a stabili o gamă mai largă de cunoștințe, abilități și competențe

utilizate pentru aplicatii profesionale, care vor fi cultivate prin programul de invatare de

la distanta experiential.

Aplicatie

Manualul de Competente a fost completat cu ajutorul platformei de proiect. Studiul de caz a fost

finalizat într-un interval de timp fix, initiati atunci când utilizatorul s-a conectat în meniul relevant.

Timpul de completare a caietului a fost specific și este la latitudinea angajatului - utilizatorul să

decidă când să utilizeze platforma, ea fiind accesibilă în orice moment.

Rezultate

Prin folosirea Manualului de Competente, urmatoarele tinte sunt atinse:

Angajatii devin mai responsabili deoarece pot sa iti exprime liber opinia si in general

indraznesc mai mult sa isi noteze solutiila care nu s-au gandit pana acum sau pe care

nu puteau sa le aplice.

Chestiunea este examinată cu atenție și cu atat mai mult, angajații folosesc propriile lor

puteri, care afectează în mod evident, într-un mod pozitiv, perceptia de sine in ceea ce

priveste cunoștințele, abilitățile și competențele personale.

Nivelul de maturitate al integrității profesionale, ca urmare a unui proces cognitiv pentru

selectarea sau identificarea imparțială a celei mai bune soluții, valorificand creativitatea

și experiența angajatului.

5.2. ANALIZA REZULTATELOR

Manualul de Competente pentru Serviciul Clienti a fost dat angajaților care lucrează la ghiseul

celor 3 parteneri poștali care au fost selectati aleator din cei care nu au participat la cercetarea

inițială.


50 de Caiete au fost completate de catre parteneri dupa cum urmeaza:

Posta Elena: 20

Posta Romana: 20

Cipru: 10

Forma completa a Manualului de competente se afla in Anexa 5 a acestui Rezultat.

Principalele rezultate sunt rezumate dupa cum urmeaza:

Prima intrebare

Punctele forte ale Mariei: o experiență îndelungată, cunoasterea muncii/produselor și

serviciilor, contact personal/zilnic cu clienții, serviciu / constiinciozitate / diligență / muncă

asiduă / dorința de a coopera / colegialitate / pregătire / mândrie / eficiență / consistență /

bunătate / onestitate, Conformare cu orele de lucru, calitatea serviciilor furnizate, inter-

cooperare / interacțiune pozitivă / mediu intern bun, viteza de serviciu

Punctele slabe ale Mariei: Cunoașterea de noi produse (formare?), Atitudine / mentalitate

de funcționar public , promovarea nesatisfăcătoare de noi produse și servicii, schimbarea

cadrului mental/ dificultatea de a se adapta la noile circumstanțe și nevoile pieței, lipsa

cross-sellingului / lipsa de persuasiune in promovarea produselor, ia cunoștințele ei de la

sine sau crede că nu există nici un loc pentru îmbunătățiri, nici o evoluție la locul de muncă,

gândire + concept pentru servirea clientului depasita / convențională, mod

mecanic/tradițional / învechit de a lucra / nu gandeste original, Imposibilitatea de a lua

inițiative (așteaptă pentru client pentru a cere ajutor, vinde doar ceea ce cere clientului),

"scapa", a clientului, responsabilități-răspundere pe alții / responsabilitate personală nu

colectivă, comportament ne-orientat pe client, recepție simplă de comenzi (ea nu este un

simplu interpret al sarcinilor, ci un promotor al noilor servicii și produse ale companiei), lipsa

unor obiective clare de zi cu zi, nesiguranța locului de muncă => puterea ei este experiența

și slăbiciunea ei este mentalitatea ei.

A doua intrebare

Relatiile cu Clienti/Capitalizarea informatiei: (Constatări / Propuneri) Empatie / înțelegere

/ atentie / identificarea nevoilor clientului, crearea de oportunitate pentru a construi o relație

creativa/personală cu clientul, Exploatarea / utilizarea informațiilor și a contactului personal

cu clienții -> transferul de informații la un nivel superior, informaţii detaliate, abordare

orientată spre client, promovarea de servicii alternative/aditionale (cross-selling),

Furnizarea de servicii exacte / rapide / echilibrate în raportul calitate/preț, lipsa de


convingere / serviciu clienti mecanic / relație de transfer-reactiv cu clienții / mentalitate

depășita (obișnuita un stil linistit la locul de muncă în condiții de siguranță), alocarea

ineficientă a volumului de muncă / atitudine personală adaptată noilor circumstanțe / situații

/ cerințe ale pieței

A treia intrebare

Serviciul cu clientii: (Propuneri) Informații cu privire la noi produse și servicii ("marketarea"

produsului) + portofoliul de produsele disponibile, Identificarea / satisfacerea nevoilor

clienților / crearea de noi nevoi, nu doar simpla primire a comenzilor, Suport / promovare /

creșterea vânzărilor ( zi cu zi, nu ocazional) , vânzări diversificate în funcție de tipologia și

necesitățile fiecărei categorii de clienți, cultură orientată spre client, cross-selling, soluții

alternative de abordare a clientului personal / inițierea discuției cu clientul, Managementul

reclamatiilor clientilor, tehnici noi de vânzări

A patra intrebare

Propuneri pentru imbunatatire: Schimbarea atitudinii de funcționar public, Realizarea ca

ea nu este doar un angajat, ci un "acționar", în cadrul companiei, buna orientare de la

superiorul ei / încurajare / motivație superioară / informare corespunzatoare / spirit de

echipa, evaluari frecvente, training complet, Învățare / promovare adecvată și vânzarea de

produse / cross-selling / seminarii de marketing / tehnici de management al clienților /

persuasiune, stimulente, abordare orientata către client / depasirea standardelor de calitate

/ o mai mare interacțiune cu clienții / identificarea nevoilor clienților / promovarea de noi

soluții și servicii, adaptare la noile condiții / situații, receptivitate la noutate, responsabilitate

/ constiinciozitate / diligență

A cincea intrebare

Atitudinea dirigintelui – Propuneri de imbunatatire: Informații despre produse noi,

Incurajarea vânzări, atitudine pozitivă / incurajatoare, acționează ca un exemplu pentru alții,

participarea la toate activitățile din oficiul poștal (suport pentru vânzări, pentru ghiseu),

abordarea umană, stabilirea unor priorități / obiective, ghidarea / oferirea de informații

specifice, informații personalului cu privire la probleme / deficiențe, promovarea pregătirii

personalului (participarea la seminarii), ședințe de echipă / schimb de opinii / cooperare /

dialog, Flexibilitate / infrastructură / formare, recompensarea personalului

A sasea intrebare

Propuneri de motivare: Spirit de echipă / obiective comune / comunicare / cooperare /

sprijin moral, Coaching / leadership, orientare / calm / înțelegere / abordare metodică

(practic, suportiv, sfatos), climat de munca pozitiv, Motivație de lucru prin stabilirea

obiectivelor / obiective fezabile ce pot fi atinse, Stimulente financiare ( bonus), informații /

încurajare / recompensă (recunoașterea meritelor, apreciere), stimulente, alocarea de roluri


/ sarcini / o mai bună coordonare a muncii, sa fie un exemplu prin propria sa atitudine (sa nu

existe persoane care dau doar comenzi, directa implicare, membru activ al echipei),

formarea personalului, Schimbare de mentalitate


6. INSTRUMENT METHODOLOGIC NAVIGATOR 3.1

6.2. REZUMAT8

Conceptul abordarii NAVIGATOR, inventat de cercetatorii KEK ELTA SA, este de a face față

unei sarcini complexe de concepere a unor programe de formare cu scopul de a oferi o

metodologie participativă structurată și sistematică, care identifică nu doar nevoile de formare

ale cursanților / participanților (în termeni de cunoștințe necesare, abilități și competențe), dar,

de asemenea, programe de formare, metodologii și tehnici de evaluare de formare care răspund

la problemele specifice companiilor. Navigatorul este structurat ca o metodologie coerentă care

constă din două toolkit-uri, după cum urmează:

Toolkit-ul de proiectare pentru formarea evolutionara (ETD): acest set de

instrumente oferă îndrumări pentru evaluarea sistematică a nevoilor de formare și soluții,

formulate ca o serie de decizii ce porneste de la problemele corporative. Deciziile

corespund unei serii de etape specifice urmate pentru a identifica nevoile de formare,

metodologiile și tehnicile de evaluare a formării. ETD este un proces evolutiv bazat pe o

structura de serie in luare a deciziilor, rezultatele fiecărei etape fiind folosite ca intrare în

pasul următor. La anumite etape intermediare, rezultatele deciziilor sunt analizate în

continuare prin formarea de experți, pe de o parte, pentru a evalua setul necesar de

cunoștințe, aptitudini și competențe și, pe de altă parte, pentru a formula silabusuri de

programe de formare complete. Înainte de aplicare, ETD este personalizat prin formarea

de experți (facilitatori), în funcție de specificul proiectului acestia trebuie să definească:

problemele de lucru, cadru de decizie (decizii concrete), durata fiecărei etape, metoda de

vot, set de participanți și facilitatori. Experții de formare, de asemenea, trebuie să

definească dacă sunt necesare etape intermediare între decizii..

toolkit NGT: Pentru fiecare etapă de decizie ETD, participanții (adică experți de formare,

experți din corporatie, membrii din randul cursanților etc.) iau parte la o serie de sesiuni

de NGT, fiecare dintre ele corespunzând unei decizii specifice. Aceste sesiuni valorifica

principalele proprietăți ale NGT, și anume, generarea unui set divers de idei, eliminarea

erorilor sistematice și asimetriile dintre factorii de decizie prin brainstorming controlat și

formularea deciziilor finale de comun acceptate după vot. Sesiunile de NGT sunt

coordonate și susținute de experți de formare (facilitatori).

8 Extras din: Marentakis, C.A., Panagos, P., Riga, A., (2016). “NaviGaTor: Group Decision-Making Methodology for the Design

of Training Programs”, Industrial and Commercial Training, 48(6)


Navigator 1.0 a fost inițial dezvoltat de către KEK ELTA S.A. pentru proiectarea mai multor

programe de formare intra-organizationala. NAVIGATOR 1.0 apoi a evoluat la NAVIGATOR 2.0

ca metodologie generică pe suport de hârtie pentru proiecte de mare anvergură desfășurate în

mediul offline. În prezent, metodologia sprijină participarea la distanță prin Web în format

informatizat (Navigator 3.0). Ambele versiuni ale Navigator (2.0 și 3.0) au fost aplicate anterior

într-un context multinational, multi-organizatoric, având ca scop dezvoltarea unor programe de

formare relevante pentru managementul stresului în sectorul poștal, ca parte a parteneriatului de

formare Leonardo da Vinci, program UE.

Procesul complet NaviGaTor process este ilustrat in figura 20:

Figura 20. Procesul NaviGaTor

6.2. Adaptarea la proiectul Extra 3D si intalnirile de lucru. Acest program metodologic a fost adaptat la cerințele specifice ale proiectului, pe baza

rezultatelor celor două anchete realizate la chestionare anterioare și constatările Manualului de

Competente:

IO1 – Nevoi de cercetare/formare

Nr CHESTIONARUL CLIENTULUI CHESTIONARUL UTILIZATORULUI MANUALUL DE COMPETENTE

DE IMBUNATATIT LA LUCRUL CU CLIENTII

2. Siguranta (2,88 / 4,22) Disponibilitatea de produse si servicii (1,46)

1 Timpul de servire (1,35) Servire fara probleme (1,25)

2. Siguranta. 4 din 10 intrebari “dinainte” nu au

sens (planificare, prevedere/estimare, probleme nerezolvate si evitarea responsabilitatii), cunoasterea pregatirii este cea mai mica intre toate, Medie: 50%, nimeni nu vrea sa se schimbe.

2. Fiabilitate, 3. Capacitate de reactie. Nerecunoasterea abilitatilor

„inainte” de baza, rolul operatorului de la

ghiseu: procesator de ordine.

PREGATIREA MUNCII

(Planificarre, prevedere si rezolvarea problemelor

nerezolvate)

3. Capacitatea de reactie (3,1 / 4,1)

2 Informatii despre noile servicii/produse (1,68) Raspunsul la nevoi individuale (1,48) Provision of information on service progress (1,3)

4. Asigurare (3,33 / 3,98)

3 Intampinarea clientilor 1,21) Acceptarea plangerilor (1,19) Simtul increderii (1,18)

5. Empatie (3,08 / 3,82)

4 Intelegerea problemelor personale (1,45) Propunerea de solutii alternative (1,21) Service integrat (1,12)

3. Capacitatea de reactie. Sarcini problematice (intrebare.): "in timpul" 15, 8 & 9, "dupa" 6 & 10. Neasteptarea unui rezultat, dorinta limitata de schimbare, evitarea implicarii individuale.

4. Reasigurare. Sarcini problematice (intrebari.): "inainte" 1, 2 & 3, "in timpul" 15, 8 & 9, "dupa" 6 & 10. Neasteptarea unui rezultat, dorinta limitata de schimbare, evitarea implicarii individuale

5. Empatie. Absenta perceptiei inovatiei, simtul minim de inteligenta emotionala cu putina diferentiere in intrebarile 2, 5, 7, 8 & 9 si "cerinte"

3. Capacitatea de reactie. Nerecunoasterea abilitatilor de baza "in timpul" si "dupa". Confirmarea rolului angajatorului de simplu procesator al comenzilor.

3. Capacitatea de reactie. Nerecunoasterea abilitatilor de baza "inainte", "in timpul" si "dupa". Rolul dominant al angajatului de la ghiseu ca simplu procesator de ordine.

5. Empatie. Nerecunoasterea abilitatilor de baza "in timpul" si "dupa", lipsa inovarii. Acelasi rol de baza al angajatului de la ghiseu: simplu procesator de ordine.

ANGAJAMENT SI ASUMAREA INITIATIVELOR (Depasirea nevoilor/asteptarilor clientilor)

INCREDEREA SI LOIALITATEA CLIENTILOR

(rezolvarea problemelor,managemen

tul plangerilor) OFERIREA DE

SOLUTII INTEGRATE (Informatie, inovatie si promovarea vanzarilor)

IO1 – Necesar cercetare/formare 58

1. Tangibile (3,71 / 4,17) 5 Mediu calm (1,2)

Tehnologii (1,13)1.

1. Tangible. Simt redus de cooperare si imbunatatirea muncii in echipa. Mediu de lucru marginal cu putina capacitate de raspuns si nivel scazut de respect si solidaritate. Fara indicatori de masurare a performantei.

1. Tangibile. Nerecunoasterea abilitatilor tangibile legate de imbogatirea muncii (participarea in procesul de decizie,intalniri). Acelasi rol de baza al angajatului de la ghiseu: simplu procesator de ordine.

COOPERARE, CLIMATUL DE

MUNCA SI IMBOGATIRE (Mediu de lucru

modern si atractiv)

Chestionarul clientilor

2. Fiabilitate, 3. Capacitatea de raspuns. Informatii despre noile servicii si produse (1,68)

6 Raspuns la nevoile individuale (1,48) Update la progresul serviciilor (1,3) Disponibilitatea produselor si serviciilor (1,46) Timpul de serviciu (1,35) Servicii fara intreruperi (1,25)

Chestionarul utilizatorilor

2. Fiabilitate, 3. Capacitatea de raspuns. Evitarea implicarii personale, incapacitatea de a gestiona clienti obisnuiti, fara asteptari de rezultate si monitorizarea problemelor nerezolvate.

2. Fiabilitate, 3. Capacitatea de raspuns. Nerecunoasterea abilitatilor legate de imbratisarea viziunii si misiunii organizatiti postale. Acelasi rol de baza al angajatului de la ghiseu: simplu procesator de ordine.

REINTAIREA REPUTATIEI SI STIMEI

COMPANIEI (Capacitatea de raspuns, eficacitate)

Tabelul 11. Adaptarea NAVIGATOR 3.1 în baza constatărilor celor 3 instrumentelor de cercetare anterioare

IO1 – Necesar cercetare/formare

Cele șase elemente de îmbunătățire a serviciilor incluse intr-un final in NAVIGATOR 3.1, precum

și linia asociată de raționament, au fost un rezultat combinat atât la nivelul de satisfacție și nivelul

de importanță a unor sarcini de serviciu cu clientii, pe baza a cinci dimensiunii (tangibile ,

fiabilitate, Receptivitatea, Asigurare, Empatia) și a etapelor de pregătire (înainte, în timpul, după),

care vor beneficia de o atenție deosebită. Cinci din cele șase domenii corespund și acoperă

etapele "în timpul" și "după", deoarece acestea au nevoie de mai multe îmbunătățiri și de acestea

sunt mult mai importante pentru clienți; Cu toate acestea, un decalaj semnificativ a fost identificat

pentru partea angajaților, de asemenea. În ceea ce privește etapa "înainte de" lucrurile par să fie

un pic mai ok; acesta este motivul pentru care doar o singură zonă de imbuntatire a fost reperata;

dar este foarte important să existe o intervenție la sub-domenii specifice, care nu au fost

identificate de către angajat (deși identificate de către clienți), deoarece acestea sunt la început

pentru a obține rezultate mai bune la etapele "în timpul" și "după".

Rezumând, cele 6 elemente de îmbunătățire a serviciilor pentru clienți pe baza căruia a fost

construit și utilizat instrumentul NAVIGATOR sunt următoarele:

ELEMENTE DE SERVICII CLIENT CARE TREBUIE ÎMBUNĂTĂȚITE:

1. PREGATIREA MUNCII (PLANIFICARE, PREVIZIONARE & REZOLVAREA

PROBLEMELOR DESCHISE)

2. ANGAJAMENTUL SI ASUMAREA INITIATIVELOR (DEPASIREA ASTEPTARILOR SI

NEVOILOR CLIENTILOR)

3. INCREDEREA SI LOIALITATEA CLIENTILOR (MANAGEMENTUL PLANGERILOR SI

OBIECTIILOR)

4. OFERIREA DE SERVICII INTEGRATE (INFORMATII, INOVATIE SI PROMOVAREA

VANZARILOR)

5. COOPERAREA, CLIMATUL DE LUCRU SI IMBOGATIREA SA (MEDIU DE LUCRU

ATRACTIV SI MODERN)

6. INTARIREA STIMEI SI REPUTATIEI COMPANIEI

(CAPACITATE DE RASPUNS, EFICIENTA)

Pe baza acestor 6 elemente, scopul metodologiei Navigator in proiectul Ex.Tra.- 3D a fost sa

identifice nevoia de formare a angajatilor in domeniul serviciului cu clientii, printr-o abordarein 6

pasi, dupa cum urmeaza:

1. Actiuni de imbunatatire a serviciului cu clientii pentru fiecare dintre elementele mentionate mai

sus.


2. Resurse/Necesar pentru imbunatatiri, pentru fiecare dintre elementele mentionate

mai sus, in directa corelare cu rezultatele de la pasul anterior.

3. Necesarul de formare, ce rezulta din o combinatie dintre ultimii doi pasi, analizati din

punct de vedere al cunoasterii, abilitatilor si competentelor.9

4. Programe de formare pentru imbunatatirea serviciilor cu clientii pentru fiecare dintre

elementele de mai sus

5. Metodologie de formare10 pentru angajatii de la ghisee pentru fiecare dintre

elementele mentionate mai sus.

6. Metode de evaluare/certificare11 a angajatilor de la ghisee, dupa completarea fiecarui

program de training.

Trebuie remarcat faptul că rezultatele fiecărei etape au fost folosite ca bază pentru următorul

pas, care este unul dintre principalele atuuri ale metodologiei NAVIGATOR.

Forma completa a instrumentului NAVIGATOR, asa cum este adaptat la proiect, este indicata in Anexa 7.

6.3. REZULTATELE ANALIZEI Instrumentul a fost aplicat în trei ateliere relevante -cate unul pentru fiecare țară (GR, CY, RO) -

unde participanții (angajați la ghiseu, șefi de oficii poștale, resurse umane, Direcția de marketing

/ vanzari, angajați de la direcțiile regionale) au fost rugați să genereze idei și sa faca un schimb

de opinii (brainstorming) cu privire la elementele mai sus-menționate pentru fiecare etapă. La

sfârșitul fiecărei etape, au fost rugați să voteze primele cinci declarații / idei pe element. Ideile lor

au fost înregistrate prin intermediul aplicatiei web a NAVIGATOR.

Punerea în aplicare a instrumentului metodologic NAVIGATOR 3.1 pentru evaluarea nevoilor

de formare a tuturor celor trei grupuri transnaționale de participanți (10 - 12 participanți pentru

fiecare țară) a condus la următoarele rezultate / constatări după ce au fost prelucrate datele:

9 a) Cunoașterea este rezultatul absorbiei informației prin învățare (ex. Pregătire de muncă, de management etc.).

b) Îndemânarea este posibilitatea de a aplica cunoștințele și a utiliza know-how-ul pentru executarea sarcinilor și rezolvarea

problemelor (ex-cognitive:. Planificare, negociere, practică: exploatarea sistemelor sau echipamentelor, etc.).

c) Competența este adecvarea dovedită la utilizarea de cunoștințe, abilități și capacități personale (asumarea de responsabilitate,

convingere, evaluare etc.).

10 Metodologia clasică cu formare in clasă, indiferent de tehnici de învățare sau de învățare la distanță cu invatare sincrona și asincrona , indiferent de

tehnici de învățare.

11 Modalități de evaluare sau o combinație a acestora, indiferent de modul de evaluare: examen scris, eseu, simulare sau evaluare

practică.


Primul pas: PREGATIREA MUNCII

ACTIUNI DE

IMBUNATATIRE

1] Tineti un calendar de munca

2] Considerati nevoile pentru ziua următoare

3] Alocarea optima de sarcini de lucru per lucrator

ghiseu

4] informații privind procedurile și produse noi

5] Formarea targetata a personalului

RESURSE/MIJLOACE

PENTRU IMBUNATATIRE

1] Sarcini de tranzactii informatizate

2] Agenda electronica pentru problemele nerezolvate.

3] adrese oficiale de munca pentru angajatii de la ghiseu 4] formare pentru angajatii de la ghiseu

5] Consumabile de birou

Constatările de mai sus confirma necesitatea de a se concentra asupra problemelor specifice

ce tin de pregătirea angajaților de la ghiseu, astfel încât acestia vor fi în măsură să îndeplinească

așteptările de cumpărare atat ale clienților și ale companiei sau chiar să le depășească..

AL DOILEA PAS: IMPLICARE SI ASUMAREA INITIATIVEI

ACTIUNI DE

IMBUNATATIRE

1] Recompense pentru asumarea initiativei

2] Responsabilitate pentru rezolvarea problemelor

3] Identificarea nevoilor clientilor

4] Monitorizarea rezultatelor/Feedback

5] Promovarea de noi produse si servicii

RESURSE/MIJLOACE

PENTRU

IMBUNATATIRE

1] Raport saptamanal

2] Sisteme de monitorizare corespunzatoare

3] Mediu de lucru calm

4] Ghiduri si circulare in forma electronica

5] Formare in domeniul abordarii calitative a clientilor


Constatările de mai sus confirma necesitatea de concentrare asupra unor aspecte specifice în

ceea ce privește angajamentul și asumarea inițiativele din partea angajaților de la ghiseu, astfel

încât acestia vor fi în măsură să îndeplinească nevoile clienților sau chiar să le depășească și

pentru a atinge scopurile și obiectivele companiei.

PASUL TREI: INCREDEREA SI LOIALITATEA CLIENTILOR

ACTIUNI DE

IMBUNATATIRE

1] Gestionarea personala si discreta a clientilor

2] Ascultarea si intelegerea problemelor clientilor

3]Comunicarea telefonica cu clientii

4] Gestionarea personala a plangerilor

5] Imbunatatirea limbajului

corporal/atitudinii/comportamentului

RESURSE/MIJLOACE

PENTRU IMBUNATATIRE

1] Sistem de comunicare interna eficient

2] Evaluare statistica a plangerilor/problemelor

3] Imbunatatirea productiei pentru raspunsul imediat

4] Cadru bine definit pentru regulile de calitate si

responsabilitati

5] Multiple instrumente pentru informarea clientilor

Constatările de mai sus relevă necesitatea construirii sistematice a încrederii și loialitatii

clienților, care intra in principal in atributile angajaților de la ghiseu, deoarece acestia trebuie să

motiveze clienții sa realizeze achiziții cu mare valoare adăugată.

Pasul 4: Oferirea de solutii integrate

ACTIUNI DE

IMBUNATATIRE

1] Formare continuă pe produse

2] Propuneri de îmbunătățire a produselor

& serviciilor

3] Identificarea nevoilor clientilor

4] Performanta pliantelor promoționale

5] Ghidare continua – informatii pentru client

5] ONGOING GUIDANCE - INFORMATION TO THE

CUSTOMER

5] CONTINUĂ GHIDUL - INFORMAȚII PENTRU

CLIENT


RESURSE /MIJLOACE

PENTRU

IMBUNATATIRE

1] Acces la pagina web a companiei

2] Ecrane de preentare cu produsele si serviciile

3] Pliante si postere promotionale adecvate

4] Calitate suficienta de produse

5] Promovare si informare continua pe produse

Constatările de mai sus subliniază necesitatea unei schimbări de metoda, de la cea aplicată în

prezent de "preluare a ordinelor" la vânzarea și promovarea produselor și a serviciilor de la

ghișeu, care este de fapt o parte din sarcinile de munca ale lucrătorilor, deoarece ei sunt cei

care trebuie să ofere soluții integrate care sa adreseze nevoile clienților.

PASUL 5: COOPERARE, CLIMAT DE LUCRU SI IMBUNATATIRE

ACTIUNI DE

IMBUNATATIRE

1] Comunicare si cooperare intre angajati

2] Recompensarea angajatilor

3] Alocarea corespunzatoare a atributilor si ergonomia

locului de munca

4] Actiuni de consolidare a unui climat pozitiv

5] Imbunatatirea evaluarii proceselor corporative

RESURSE /MIJLOACE

PENTRU IMBUNATATIRE

1] Cooperare intre sefii de unitate/departament si

angajati

2] Formare continua si conducerea echipei

3] Formarea dirigintilor in domeniul gesiunii resurselor

umane.

4] Muzica in sala de asteptare.

5] Dirigintele sa fie un lider

Constatările de mai sus arată că vânzările cu amănuntul la ghișeu, care schimbă în mod

dramatic natura muncii depuse în prezent, este un efort de lucru in echipă pentru a declanșa

interesul clienților pentru achiziții și sa ii convinga sa utilizeze rețeaua comercială a companiei.


AL 6-LEA PAS: REINTARIREA REPUTATIEI SI STIMEI COMPANIEI

ACTIUNI DE

IMBUNATATIRE

1] Construirea unui climat pozitiv

2] Informare continua a clientilor

3] Profesionalism din partea angajatilor

4] Promovarea imaginii si reputatiei companiei

5] Serviciu cu clientii calitativ

RESURSE /MIJLOACE

PENTRU IMBUNATATIRE

1] Actiuni de raspundere social-corporativa

2] Promovarea companiei - reclama

3] Echipament tehnologic modern

4] implicare corporativa a personalului

5] Evaluarea angajatilor

Constatările de mai sus ilustrează dinamica vânzărilor realizate la ghișeu, care este punctul de

contact obișnuit între client și companie și locul în care adevărul este revelat pentru companie,

împreună cu consolidarea reputației sale, imagine și status, astfel încât clientul satisfăcut va fi,

de asemenea, un client fidel.

În concluzie, este evident că răspunsurile predominante date de participanți sunt obiective și

realiste, ele subliniand acțiunile companiei - precum și ale lor - ceea ce va contribui la obținerea

unor rezultate mai bune in ceea ce priveste vânzarea cu amănuntul, care, la rândul său, este

un foarte important factor pentru proiectarea unui program eficient și de succes de formare în

cadrul căruia obiectivele vor corespunde necesităților participanților (așa cum acestea au fost

identificate de către participanți). În special, ele ilustrează tot ceea ce are de a face cu:

Implicare si initiativa, dupa caz

Schimbare in felul in care sunt gestionate relatiile cu clientii

Foaie de parcurs pentru modificarea rolului din angajat care doar preia ordine in „agent

de vanzari”

Vanzarile sa fie privite ca un efort de echipa a fiecarui Oficiu Postal comercial

Imbunatatirea vanzarilor cu amanuntul si a rezultatelor respective


6.4. NEVOI DE FORMARE

Luând în considerare cele de mai sus, participanții au conturat "decalajul" lor de formare, care

a fost analizat în continuare în cunoștințe, abilități și competențe pentru lucrul cu clientii de la

ghișeu. Dat fiind faptul că nu a existat nici o diferență semnificativă în nevoile de formare

identificate de către partenerii poștali transnaționali, nu a fost considerat a prezenta aceste nevoi

(cunoștințe, aptitudini și competențe) in tabele separate. Acest fapt a fost anticipat, deoarece

punctele problematice au fost deja evidentiate prin chestionarele utilizatorilor și prin lipsa dorinței

de schimbare în rândul angajaților de la ghiseu, ca element comun, indiferent de țară și

operatorul poștal. Nevoile de formare care au rezultat din cele șase elemente / domenii de

imbunatatire au trebuit de asemenea sa fie atribuite atât lucrărilor identificate și la activităț ile

profesionale relevante (secțiunea 3.4), astfel încât la proiectarea unui program de formare,

activitățile de învățare (prin care obiectivele de învățare vor fi atinse) vor fi grupate într-o

secvență și corespund unei perioade de timp determinată. În special, nevoile de formare sunt

ilustrate în tabelul de mai jos în termeni de cunoștințe, aptitudini și competențe:


Activitate profesionala

Cunoastere Abilitati Competente/

Atitudini Prima:

Pregatirea

pentru primirea

clientilor (inainte

de deschiderea

ghiseului)

Organizarea muncii –

procese – setarea de

obiective

Noi tehnologii

Produse si servicii

Managementul timpului

Drepturile si obligatiile

angajatilor

Organizarea si

alocarea de sarcini

Relatiile de lucru

Alfabetizarea IT si

cunoasterea

softului corporativ

Design si programare,

Setarea de

obiective

Comunicare

Prevenirea si

gestionarea crizelor

Cultura orgnizationala

Responsabilitate:

Perceptia spatiului si

a timpului,

Cooperarea,

Empatia,

Persuasiunea

Autonomia:

Asumarea

initiativei,

Conducerea

echipei A doua: Vanzari

si promovarea de

bunuri si servicii

(In timpul

tranzactiei)

Analiza portofoliului

de produse

Marketing

Vanzari

E-comert

Lucrul cu clientii de

calitate

Comunicarea

Vanzarea cu amanuntul

Vanzarea incrucisata

Promovarea de

produse si servicii

Vanzarea personala

Managementul

obiectiilor / a

clientilor dificili

Tehnici de ascultare

Identificarea nevoilor

Responsabilitate:

Persuasiune,

Empatie, Cooperare,

Spirit de echipa

Autonomy:

Asumarea de

initiativa, Limbajul

trupului

A treia: Sprijinul

clientilor &

diseminarea de

informatii

(Dupa tranzactie)

Gestiunea relatiilor cu

clientii

Comunicare

Cultura de vanzari corporativa

CSR

Planificare strategica

si de business

Profesionalism

Cunoasterea a mai

multor softwareuri (de

pilda CRM)

Tehnici de negociere

Managementul

plangerilor

Serviciu rapid

profesionalism

comunicare

asentiment

Responsabilitate:

Persuasiune,

Empatie, cooperare,

perceptie globala,

adoptarea unei

viziuni corporative

Autonomy:

initiativa,

bunavointa, daruire

Tabelul 12. Nevoile de formare, astfel cum sunt identificate prin utilizarea instrumentului metodologic NAVIGATOR 3.1.

Trebuie remarcat faptul că proiectul EX.TRA.-3D va aborda nevoile de formare care pot fi tratate

prin formare și nu cele legate de intervenții organizatorice, care sunt insa identificate prin

utilizarea instrumentului NAVIGATOR.


7. INTERVIURI – NARATIVE

7.1. PLANIFICARE & NECESAR Constatările rezultate ca urmare a cercetării pun în lumină a) modul în care clienții evaluează

serviciile furnizate b) modul în care personalul percepe operațiunile zilnice și c) care sunt nevoile

de formare ale angajaților. Dintre acestea, în ceea ce privește practica de zi cu zi a personalului,

trei principale puncte oarbe au aparut:

1. Exista un sentiment de separare intre angajati care impiedica a) dedicatia lor pentru noul

spirit si obiective organizationale, b) masura in care le pasa de reputatia companiei, si

c) sinergia intre colegi.

2. De asemenea se pare ca angajatii nu ofera multa atentie la a se organiza suficientinainte

de a oferi serviciile lor zilnice.

3. In cele din urma, probabil ca rezultat al [1] informatie de slaba calitate este oferita catre

clienti in ceea ce priveste solutiile noi sau integrate care le sunt disponibile.

Prin urmare, ceea ce este de asemenea necesar să fie făcut este de a permite personalului să

scoata aceste pete oarbe din "umbra" și să caute sensul si importanța lor. Acest lucru se poate

face prin învățarea a) cum să le efectueze și b), care sunt consecințele în cazul în care nu.

Pentru aceasta, utilizarea unor scenarii este cel mai eficient mod, ca o poveste contextuala cu

o intriga ce simuleaza viața reală și caractere poate impartasi cu ușurință invataturile și sa aiba

un impact profund. De fapt, în cazul în care povestea este contextuală și realista, este

semnificativa; în cazul în care este semnificativa și bine pusă în practică, poate fi puternica; și

dacă este puternica, atunci este memorabila.

Scenarii bune sunt cele mai eficiente în schimbul de bune practici și de a explora idei inovatoare.

Bazat pe "Forma de fabula standard" din Avantajul Cognitiv, un scenariu bun poate fi construit in

cinci trepte:

• Setarea contextului

• Setarea punctului de turnura (aparitia unei probleme/dileme ce necesita raspuns)

• Oferirea raspunsului (cateva lucruri facute de erou)

• Aparitia unei inversari (ceva ce nu merge bine)

• Rezolutia (intoarcerea la o pozitie sigura/de odihna)

Prin experiența noastră și activitățile de cercetare anterioare ale proiectului, avem deja:

• Contextul: bazat pe experienta

• Punctul de cotitura: aparitia punctelor oarbe

• Rezolutia: bunele practici relevante


Așa că, în acest moment, ceea ce avem nevoie de fapt, pentru construirea unui scenariu bun este:

• Raspunsul: ce se face de obicei

• Inversarea: ce poate sa nu mearga bine?

Ambele elemente de mai sus ce lipsesc ar trebui să fie dată de către personalul prin anecdote,

care vor fi adaptate la problemele apărute (pete oarbe). Deci, de ce este de fapt nevoie sunt

anecdotele de la personal care sunt de obicei adunate prin interviuri semi-structurate sau cercuri

de anecdote.

Având în vedere nevoile proiectului, fie prima sau cea de a doua cale este de a fi urmata, în

funcție de condițiile specifice ale fiecărei organizații. Cu toate acestea, în orice caz, competențe

specifice, tehnici și instrumente necesare trebuie sa fie utilizate. Mai exact:

• Facilitatori (cei care iau interviul sau coordonatori cercului de anecdote) ar trebui să fie buni

ascultători, vigilenti și capabili să relaxeze oamenii; pe de altă parte, ei nu ar trebui sa fie

critici, sa interpreteze spusele personalului sau sa arate ca un expert..

• Principalele tehnici de a extrage o anecdota buna combina provocarea de a face o persoana

sa zica o poveste mai buna si stimularea rememorarii celor mai bune/rele momente din

experienta personala si organizatorica.

• Si nu in ultimul rand, ghiduri speciale au fost pregatite (bazate pe Avantajul Cognitiv sau metodele legate de Anecdote), cu structura de mai jos:

a) Interviu:

Pasul 1: setarea contextului

Pasul 2: Explicitarea problemei

Pasul 3: Cererea de exemple de reactie a angajatilor

Pasul 4: Intrebarea ce poate sa mearga rau

Pasul 5: Brainstorming de idei bune

Pasul 6: Repetarea pasilor 1-5 cu a doua sau a treia problema

b) Cercul de anecdote: o adunare (fizica sau virtuala), a cărui scop este aceea de a genera

și de a colecta anecdote despre o problemă sau un subiect. O anecdotă este o poveste

care apare în mod natural, așa cum se găsește în "sălbaticia" conversațiilor. Anecdotele

sunt de obicei scurte și despre un singur incident sau situație. În cercul de anectote noi

nu căutăm povești intenționate, care indică ceea ce oamenii cred că se așteaptă de la

ei, ci anecdote, care sunt mai nepazite și adevărate.

Un cerc de anecdote ar trebui să fie populat de oameni care au un fel de experiență

comună și care pot reflecta împreună pe temă sau un subiect comun. Ar trebui să existe,

de asemenea, o oarecare diversitate în cadrul grupului, care are perspective diferite,

experiențe și revelatii de impartasit. Participanții sunt de obicei selectati și invitati la


atelier, pe baza unei pregatiri inițiale realizata de către echipa de bază, care ia in

considerare diverse moduri de a introduce diversitatea în sesiune. Cu toate acestea, cel

mai important lucru despre cercul de anecdote este faptul că oamenii nu ar trebui să fie

conștienți de o mulțime de structuri sau "obiective" în ceea ce fac. Ei trebuie să considere

in principal ca petrec un timp placut impreuna, contempland actiuni interesante din trecut.

Există mai multe moduri de a colecta anecdote într-un cerc de anecdote. Tehnica cea

mai comună este de a înregistra fiecare conversație dintr-un grup mic in format audio

(nu video, deoarece oamenii tind să fie mai conștienti de sine) și ulterior inregistrarile sa

fie transcrise pentru a fi utilizate într-o bază de date cu narative. Puteți avea, de

asemenea, persoane care stau cu fiecare grup și noteaza anecdotele așa cum le aud;

această metodă este rapidă, deoarece nu are nevoie de transcriere, dar aceasta nu are

ca rezultat povești reproduse cuvânt cu cuvânt. Cu toate acestea, poate fi uneori greu

de găsit persoane care sa scrie suficient de rapid pentru a finaliza sarcina.

7.2. INTERVIURI/ ADUNAREA DE NARATIVE Colectarea narativelor a livrat 36 narațiuni, în total, din cele trei țări participante, care se

concentrează pe temele identificate ca unghiuri moarte și, mai precis, pe primul dintre ele, care

este considerat a fi cel mai important și cu cea mai mare nevoie să fie abordat prin scenarii;

celelalte două pot fi tratate prin mai multe metode educaționale tradiționale. Aceste relatări vor

fi folosite pentru a construi scenarii educaționale în cadrul IO 3 din proiect.

Naratiuni au fost adunate, pe baza anonimatului, prin interviuri semi-structurate, cu ajutorul unui

ghid de interviu. Participantii care au furnizat narativ au fost primii angajați de linie, precum și

personalul din departamentele de resurse umane și servicii clienții, selectati în mod adecvat în

funcție de disponibilitatea și dorința de a spune ceva care este relevant pentru subiectele

examinate.

Înainte de interviuri, intervievatorii au generat anecdote introductive care descriu contextul

general și fiecare dintre problemele examinate. După strângerea tuturor poveștile posibile de la

persoanele intervievate, cercetatorii le-au citit transcrierea lor, asigurandu-să că acestia sunt

comfortabile cu ele, i-au informat că le vor primi atunci când va fi gata, și le-au explicat mai in

detaliu unde si cum vor fi utilizate povestile lor.

7.3. ANALIZA & EVALUAREA INTERVIURILOR/ REZULTATELE NARATIVELOR

Rezumat

Narațiunile au fost extrase prin intervievarea a 6-12 angajați de la ghiseu din partea celor 3

parteneri poștali, care au fost alesi în mod aleatoriu și pe baza dorinței si abilitatii lor de a-si

povestesti experientele lor privind tranzacțiile zilnice cu clienții. S-au primit 36 interviuri-

naratiuni, a căror distribuție per partener poștal au fost după cum urmează:


Posta Greaca: 12

Posta Romana: 12

Cipru: 12

Evaluarea interviurilor / Narativelor – Concluzii

Elaborarea si evaluarea interviurilor – narativelor participantilor, bazate pe povestile

introductive setate de „reporter”, a condus la urmatoarele concluzii:

• Participantii de la toti cei trei operatori postali au reactionat creativ la povestea introductiva

si au narat experiente foarte reprezentative si practicile pe care le-au folosit pentru a-si

exercita pozitia.

• Dupa cum a fost evident din chestionare si manualele de competente, a fost usor pentru

participanti sa produca narative a caror continuturi reflecta atat dificultatiile lor cat si

responsabilitatea lor si a organizatiilor lor.

• Narativele-interviurile reafirma, in cel mai eficient mod, imaginea generala formata de catre

cele doua sondaje si de manualul de competente. Disparitatea dintre cerintele clientilor si

angajatul de la ghiseu dovedeste inca o data ca este o problema de mentalitate si de

disponibilitatea de schimbare.

• Dat fiind continutul lor, respectivele interviuri-narative vor fi foarte folositoare pentru

scenariile de formare care vor fi dezvoltate in timpul IO3 si care sunt necesare pentru

dezvoltarea de jocuri serioase in cadrul fiecarei activitati profesionale, cu accent pe 3

aspecte majore:

o Implicare personala

o Solutii integrate/fiabile

o Clienti loiali


8. Rezumat

Rezultatul intelectual 1 s-a axat pe cercetarea, identificarea și elaborarea nevoilor de formare

în domeniul serviciilor pentru clienți. Acest lucru a fost realizat printr-o serie de activități

distincte:

1. Cercetarea chestionarelor clienti

Chestionarul clientilor a fost elaborat de către KEK ELTA S.A. Obiectivul său a fost de a

investiga satisfacția clienților după furnizarea de servicii poștale în oficii și importanța

elementelor de serviciu clienți, identificând astfel anumite puncte slabe pe baza răspunsurilor

clienților. Acesta a fost dat spre completare, prin intermediul site-ul proiectului, tuturor

partenerilor din proiect pentru clienții lor ce folosesc servicii poștale. Selecția clienților a fost

aleatorie și din diferite țări decât cele ale partenerilor poștale. In total, 200 de chestionare au

fost completate.

Rezultatele au fost sincronizate în continuare cu rezultatele sondajului din randurile

personalul de la oficiul poștal, pentru a prioritiza, asocia si determina ariile specifice de interes

pentru restul proiectului - care urmează să fie abordate prin instruire.

2. Cercetarea chestionarelor utilizatorilor

Chestionarul adresat angajaților, dezvoltat de KEK ELTA SA si Tetras, a evaluat percepția

acestora asupra operațiunilor / sarcinilor efectuate zi de zi (pentru fiecare activitate

profesională: înainte, în timpul și după tranzacția cu clientul), precum și condițiile necesare

pentru îmbunătățirea condițiilor de lucru ale angajatilor. Acesta a fost dat spre completare,

prin intermediul site-ul proiectului, de către partenerii poștali transnaționali aile proiectului.

Selecția salariaților a fost aleatorie și din diferite țări și oficii poștale reprezentative din rețeaua

lor comerciala. În total, 500 de chestionare au fost completate.

3. Manualul de competente

Manualul de competente a fost dezvoltat de către KEK ELTA S.A. și a fost utilizat în mai

multe programe de formare intra-organizaționale. Este un instrument obiectiv și fiabil, care

arată măsura în care angajații pot valorifica în mod eficient cunoștințele, aptitudinile și

competențele necesare pentru locul de muncă. Manualul de competente a constat dintr-un

studiu de caz, combinarea datelor / experiențe din viața de zi cu zi a angajaților de la oficiul

poștal, și 6 întrebări relevante. Acesta a fost completat cu ajutorul platformei de proiect.

Timpul pentru completarea în registrul de lucru a fost specific și a fost la latitudinea

utilizatorului-angajat să decidă când să folosească platforma, care era accesibila în orice

moment. Manualul de competente a fost dat angajaților care lucrează la ghiseul postal al

celor 3 parteneri poștali care au fost selectați aleatoriu și care nu au participat la cercetarea


inițială. 50 manuale de competente au fost completate de către parteneri.

4. Instrumentul metodologic NaviGaTor 3.1

Conceptul abordarii NAVIGATOR, patentat de cercetatorii KEK ELTA SA, este de a face față

cu sarcina complexa de a proiecta de programe de formare cu scopul de a oferi o

metodologie participativă structurată și sistematică, care identifică nu doar nevoile de formare

ale cursanților / participanților (în termeni de cunoștințe necesare, abilități și competențe),

dar, de asemenea, programe de formare, metodologii și tehnici de evaluare de formare care

răspund la problemele specifice companiilor.

Instrumentul a fost aplicat în trei seminarii relevante - unul pentru fiecare țară (GR, CY, RO)

- în care un grup de participanți (10-12 participanți per tara - angajati ghisee, sefi de oficii

poștale, resurse umane, angajati de la marketing / vanzari, angajati de la direcțiile regionale)

au fost rugați să genereze idei și sa schimbe pareri (sa faca brainstorming) cu privire la

anumite elemente ce tin de serviciul cu clienți printr-o abordare in 6 etape (zona de decizie).

La sfârșitul fiecarui pas, au fost rugați să voteze primele cinci declarații / idei pentru fiecare

element. Ideile lor au fost înregistrate prin intermediul aplicatiei web NAVIGATOR.

Punerea în aplicare a instrument metodologic NAVIGATOR 3.1 a condus la evaluarea

nevoilor de formare ale angajaților din toate cele trei grupuri transnaționale de participanți.

nu a fost observată nici o diferență semnificativă în nevoile de formare identificate de către

cei 3 parteneri poștali transnaționali. Aceste nevoi de formare sunt critice pentru următoarele

rezultate ale proiectului, în special pentru dezvoltarea curriculei de formare IO 2.

5. Interviuri/Narative

Instrumentele mai sus menționate au fost îmbunătățite în continuare prin colectarea de

narative - inca 36 de narațiuni (interviuri), în total, din cele trei țări participante (6-12 angajați

per țară) și sa axat pe temele identificate ca fiind "unghiurile moarte" din practica de zi cu zi

a angajaților . Aceste relatări sunt cruciale și vor fi utilizate pentru a construi scenarii de

formare în cadrul Rezultatului intelectual 3.

Naratiuni au fost adunate, pe baza anonimatului, prin interviuri semi-structurate care

beneficiază de ajutor un ghid de interviu. Participanții care au furnizat narațiunile au fost

angajații din prima linie, precum și personalul din resurse umane și din departamentul de

serviciu clienți, selectați în funcție de disponibilitatea și dorința lor de a spune ceva relevant

pentru subiectele examinate.


9. Bibliografie

Engleza:

Asubonteng, P., McCleary, K.J., Swan, J.E., (1996), SERVQUAL Revisited: A Critical

Review of Service Quality, Journal of Services Marketing, 10(6), 62-81

Berger D. Paul, Nada I. Nasr, Customer Lifetime Value: Marketing Models and

Applications, Journal of Interactive Marketing, Volume 12, 1998

Bitner M.J., Fisk R.P. and Brown S.W. (1993), “Tracking the Evolution of the Services

Marketing Literature”, Journal of Retailing, 69, 1, 61 - 103

Chebat, J.C., and Kollias, P., (2009), The Impact of Empowerment on Customer Contact

Employees’ Roles in Service Organizations, Journal of Service Research, (3), 66-81

Dwyer, F. R. (1989), Customer Lifetime Valuation to Support Marketing Decision Making,

Journal of Direct Marketing, 8(2), 73–81

Dwyer, F.R., Schurr, P.H., Oh, S. (1987), “Developing Buyer-Seller Relationships”.

Journal of Marketing, Vol. 51, April, pp. 11-27

Farner, S., Luthans, F., Sommer, S.M., (2001), An Empirical Assessment of Internal

Customer Service, Managing Service Quality: an International Journal, 11(5), 350-358

Fiocca, R. (1982), “Account Portfolio Analysis for Strategy Development”, Industrial

Marketing Management, Vol. 11, pp. 53-62

Ghobadian, A., Speller, S., Jones, M., (1994), Service Quality: Concepts and Models,

International Journal of Quality & Reliability Management, 11(9), 43-66

Harris, E. K., (2013), Customer Service A Practical approach, 6xth edition, Pearson

Education, Inc.

Haywood-Farmer, J., (1988), A Conceptual Model of Service Quality, International Journal

of Operations & Production Management, 8(6), 19-29

Hogan, J. E., Lemon, K.N., and Libaiit, B., (2002), What is the True Value of a Lost

Customer, 2-108

Juran, J. M., (1992), Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods

and Services, The Free Press

Keidel, R. W. (2010), The geometry of strategy: Concepts for strategic management.

Routledge


Kline, T. J.B., (2003), Teams that Lead: A Matter of Market Strategy, Leadership Skills

and Executive Strength, Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003), The new dynamics of strategy: Sense-making in a

complex and complicated world. IBM systems journal, 42(3), 462-483

Lin, B., Darling, J., (1997), A Processual Analysis of Customer Service Training, Journal

of Services Marketing, 11(3), 193-205

Manu, M., (2011), Quality and Customer Satisfaction Perspective in Organisations by Gap

and Total Quality Improvement Methods, ActaWasaensia, 237

Marentakis, C.A., Panagos, P., Riga, A., (2016), “NaviGaTor: Group Decision-Making

Methodology for the Design of Training Programs”, Industrial and Commercial Training,

48(6), TO APPEAR

Marshall, N.W., (2010), Commitment, Loyalty And Customer Lifetime Value: Investigating

The Relationships Among Key Determinants, Journal of Business & Economics Research,

(8), 67-84

Michiotis S. et al (2010), Revealing hidden issues and assessing intangible assets in

organizations and communities. International Journal of Decision Sciences, Risk and

Management, Vol. 2, No. ¾

Michiotis, S., Cronin, B. (2011), Assessing capacity and maturity for change in

organizations: A patterns-based tool derived from complexity and archetypes. Emergence:

Complexity & Organization, 13 (1-2), 115-132

Nagel, P.J.A., Cilliers, W.W. (1990), Customer Satisfaction: A Comprehensive Approach,

International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 20(6), 2-46

Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L. (1985), A Conceptual Model of Service

Quality and its Implications for Future Research, Journal of Marketing, 49(4), 41-50

Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L. (1988), SERVQUAL: A Multiple-Item Scale

for Measuring Consumers Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, 64(1), 12-

40

Potter-Brotman, J. (1994), The New Role of Service in Customer Retention, Managing

Service Quality: An International Journal, 4(4), 53-56

Prager, H. (2003), Gaining Competitive Advantage Through Customer Service Training,

Industrial and Commercial Training, 35(6), 259-262

http://gala.gre.ac.uk/4302

http://gala.gre.ac.uk/4302


Richard L. Oliver, (1997), “Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer”, New

York: Irwin/McGraw-Hill

Richard L. Oliver, “Whence Consumer Loyalty?”, Journal of Marketing Vol. 63 (Special

Issue 1999), 33-44

Roland T. Rust, Katherine N. Lemon, & Valarie A. Zeithaml, Return on Marketing: Using

Customer Equity to Focus Marketing Strategy, Journal of Marketing Vol. 68 (January

2004), 109–127

Russell Wolak, Stavros Kalafatis and Patricia Harris, “An Investigation Into Four

Characteristics of Services”, Journal of Empirical Generalisations in Marketing Science,

Volume Three 1998, 22-43

Seth, N., Deshmukh, S.G., Vrat, P., (2005), Service Quality Models: A Review,

International Journal of Quality and Reliability Management, 22(9), 913-949

Snowden, D. (1999), Story Telling: An Old Skill in a New Context. Business Information

Review, 16(1), 30-37

Sunil Gupta, Donald R. Lehmann, Jennifer Ames Stuart, “Valuing Customers”, Journal of

Marketing Research Volume 41, 7-18

Yarimoglou, E.K. (2014), “A Review on Dimensions of Service Quality Models”, Journal of

Marketing Management, 2(2), 79-93

Greaca:

Γ.Σ.Ε.Ε. - Σ.Ε.Β - Γ.Σ.Ε.Β.Ε.Ε. - Ε.Σ.Ε.Ε. (2007), Οδηγός Ανάπτυξης Επαγγελματικών

Περιγραμμάτων.

Ευρωπαϊκές Κοινότητες, (2008), Το Ευρωπαϊκό Πλαίσιο Επαγγελματικών Προσόντων Για

τη Δια Βίου Μάθηση (ΕΠΕΠ)

Κατσαλής Α.Ε. (2001), Εκπαίδευση Εκπαιδευτών. Εκδόσεις ΚΛΕΙΔΑΡΙΘΜΟΣ

Χαλάς Γιάννης (2002), Ανάλυση της Εργασίας. Οδηγός Στήριξης του σχεδιασμού

εκπαιδευτικών προγραμμάτων για κατάρτιση βασισμένη στις ικανότητες απόδοσης. ΚΕΚ-

ΙΝΕ/ΓΣΕΕ

Noye, D. &J. Pivedeau (1999), Πρακτικός Οδηγός του Εκπαιδευτή. ΜΕΤΑΙΧΜΙΟ


10. Anexe

Anexa 1- Chestionarul clientilor

Atributele serviciilor: Sondaj al clientilor

Stimate client,

Implementăm programul EXTRA.-3D Erasmus + UE având ca scop formarea angajaților la

oficiul poștal pentru a vă oferi cele mai bune servicii.

Pentru a ne asigura că ne concentrăm eforturile asupra celor mai importante probleme, am fi

recunoscători dacă ați putea petrece 5 minute pentru a finaliza acest studiu și a ne spune

părerea dumneavoastra.

Tara: ……………………………………………………………………

Bifați căsuța corespunzătoare pentru fiecare declarație în funcție de gradul de acord /

dezacord ce derivă din experiența dumneavoastră personala atunci când vizitati un oficiu

poștal, precum și gradul de importanță ce fiecare afirmație o are pentru dumneavoastra la

evaluarea serviciului.

(Nici un raspuns: indiferent / nu se aplica)

Afirmatie Dezacord/ Acord

1: dezacord total

5: acord total

Importanta 1: importanta

scazuta 5: importanta mare

Accesul la ghiseu este usor (comfort, obstacole, …)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Timpul de asteptare este scurt 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu ma intampina cu un zambet, politicos si prietenos

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comunicarea/interactiunea este simpla 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu este discret 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu nu este flexibil in a-mi raspunde la nevoi/cereri

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Serviciul are un grad inalt de credibilitate (acelasi nivel de serviciu la fiecare vizita)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu imi propune solutii alternative pentru nevoile mele

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu cunoaste in detaliu produsele si serviciile disponibile, pentru care ofera informatii clare

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Mediul ofera o senzatie de securitate, ordine, calm 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Imaginea / aspectul fizic al oficiului postal este bun si regulile de igiena sunt atinse

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Tranzactiile sunt finalizate rapid si pretul este rezonabil

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu inspira incredere 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu nu imi poate intelege nevoile 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


Serviciul furnizat corespunde timpului meu disponibil

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Pentru serviciul meu, angajații trebuie să solicite

informații de la un alt angajat

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu respectă obiecțiile mele 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sunt mulțumit de prețul serviciilor / produselor (evaluare personală / în comparație cu concurența)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Produsele și serviciile solicitate nu sunt disponibile 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Tranzacția susținută de utilizarea noilor tehnologii

este mai eficientă

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu ma servește într-un mod

eficient deoarece el / ea înțelege nevoile mele

personale

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Este ușor să prezinti o întrebare / o cerere de informații

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Durata serviciului clienti este lunga 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu nu m-a informat cu privire la serviciile noi sau suplimentare

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Sunt mulțumit de calitate (evaluarea personală / în

comparație cu concurența)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul mă va recunoaște într-o vizită ulterioara

la oficiul poștal

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Serviciul Clienți este sistematic și finalizat fără nici o

problemă

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul mă ajută la rezolvarea unor probleme

(dacă este cazul)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu este gata să ofere servicii

integrate

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu ma informeaza despre progresul serviciului furnizat

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu nu mă poate servi, deoarece el / ea nu are cunoștințele necesare

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

În caz de dezacord cu angajatul, nu voi fi servit 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Angajatul de la ghiseu nu m-a informat despre noile produse afișate în vitrina / site-ul companiei

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


Frecventa vizitei la un oficiu poștal (vă rugăm să bifați una)

O data pe sapt. Mai mult de o data pe saptamana.

Mai putin de o data pe sapt.

Ocazional

Motivele vizitei (vă rugăm să bifați - mai mult de o alegere este permisa)

Scrisoare Corier / colete

Produse financiare

Produse comerciale

En-gros.

Diverse servicii

Probabilitatea sugestiei unei persoane familiare / unul partener (1: scăzut, 5: ridicat)

Raportat la satisfacția personală de ansamblu 1 2 3 4 5

Raportat la satisfacția generală în comparație

cu concurența

1 2 3 4 5

Evaluarea personală referitoare la serviciul clienți: (1: scăzut, 5: ridicat)

Intrebare Satisfactie Importanta

Valoarea globală / calitatea serviciilor 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Serviciul pentru clienți oferit de angajați 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Costul serviciului 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Vă rugăm să menționați 1-3 acțiuni directe, pe care le-ti sugera pentru serviciile

pentru clienți mai bune pe viitor 1.

2.

3.

Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Q6

Q7

Q8

Q9

Q1

0

Q1

1

Q1

2

Q1

3

Q1

4

Q1

5

Q1

6

Q1

7


Anexa 2 - chestionarul clientilor, rezultate analitice

CIPRU

S

S1

4,39

4,37

4,21

4,58

3,94

2,11

4,37

4,29

4,32

3,84

4,05

4,63

4,39

1,68

3,95

2,68

4,39

FRANTA S1 3,33 2,50 3,19 3,31 3,19 2,63 2,94 2,69 3,31 3,63 3,69 3,31 3,13 2,44 2,38 2,94 3,13

GERMANIA S1 3,00 3,00 3,00 4,00 4,00 2,00 3,00 3,00 4,00 3,00 3,00 4,00 3,00 2,00 3,00 1,00 3,00

GRECIA S1 3,91 2,67 3,00 3,64 3,71 2,42 2,89 2,77 3,38 2,98 3,35 3,82 3,34 2,43 2,90 2,64 3,15

LETONIA S1 3,87 2,50 2,79 3,13 3,56 2,67 2,94 2,81 3,81 3,00 3,44 3,63 3,19 2,43 2,60 2,64 2,73

PORTUGALIA S1 4,07 3,00 3,43 4,00 3,77 2,21 4,07 4,07 3,43 4,08 4,07 3,64 3,50 1,69 3,21 3,00 3,77

ROMANIA S1 3,10 2,16 2,57 2,83 3,14 2,96 3,14 2,83 3,43 2,53 3,10 3,53 3,07 2,61 2,59 2,66 3,07

UK S1 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00 1,00 4,00 5,00 5,00 4,00 4,00 5,00 4,00 2,00 5,00 2,00 5,00

UCRAINA S1 5,00 3,00 4,00 4,00 4,00 2,00 4,00 3,00 3,00 3,00 4,00 4,00 4,00 2,00 3,00 3,00 3,00

Medie tari S1

3,96

3,02

3,46

3,83

3,70

2,22

3,48

3,38

3,74

3,34

3,63

3,95

3,51

2,14

3,18

2,51

3,47

CIPRU S2 4,41 4,56 4,22 4,61 4,00 4,25 4,29 4,44 4,50 4,06 3,94 4,67 4,13 4,00 4,44 3,67 4,41

FRANTA S2 3,67 4,13 3,88 4,06 4,00 3,75 3,69 3,94 3,81 3,88 3,56 3,92 3,94 3,88 4,31 3,06 3,94

GERMANIA S2 5,00 5,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00 5,00 3,00 3,00 5,00 4,00 5,00 4,00 3,00 3,00

GRECIA S2 3,91 4,27 3,96 4,24 4,01 4,16 3,96 4,03 4,30 3,93 4,08 4,24 3,97 3,94 4,24 3,57 4,06

LETONIA S2 3,94 4,67 4,43 4,56 4,00 4,13 4,06 4,00 4,31 3,87 4,19 4,47 4,00 4,07 4,47 3,14 4,20

PORTUGALIA S2 4,50 4,33 4,00 4,57 4,14 4,36 4,47 4,47 4,47 4,36 4,00 4,36 4,27 4,31 4,00 3,71 4,14

ROMANIA S2 4,00 4,83 4,38 4,52 4,11 4,42 4,32 4,08 4,46 4,08 4,12 4,36 4,00 4,12 4,26 3,65 4,32

UK S2 5,00 5,00 5,00 4,00 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 4,00 5,00 4,00 5,00

UCRAINA S2 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 Medie tari

S2

4,27 4,64

4,21

4,29

4,03

4,12

3,98

4,11

4,43

4,02

3,99

4,45

4,14

4,15

4,30

3,42

4,12

Q1

8

Q1

9

Q2

0

Q2

1

Q2

2

Q2

3

Q2

4

Q2

5

Q2

6

Q2

7

Q2

8

Q2

9

Q3

0

Q3

1

Q3

2

Q3

3


CIPRU

S

S1

4,16

2,33

4,44

4,47

4,53

2,28

2,22

4,22

4,21

4,47

4,53

4,17

4,11

1,79

1,44

2,16

FRANTA S1 2,53 2,08 2,94 3,27 3,57 3,07 2,40 3,07 2,63 2,88 3,47 3,17 2,93 2,20 2,18 2,55

GERMANIA S1 4,00 1,00 3,00 4,00 4,00 3,00 2,00 3,00 1,00 4,00 4,00 3,00 1,00 2,00 1,00 2,00

GRECIA S1 3,71 2,19 3,85 3,50 3,51 3,38 3,37 3,41 2,48 3,22 3,40 3,14 2,77 2,25 2,42 3,45

LETONIA S1 3,63 2,38 3,93 3,13 3,33 3,31 3,81 3,13 1,63 3,00 3,27 2,77 2,50 2,15 2,42 3,33

PORTUGALIA S1 3,43 2,38 4,14 4,07 3,86 2,79 2,50 3,86 2,79 3,43 3,79 3,46 3,57 1,85 2,21 2,79

ROMANIA S1 3,67 2,60 3,81 3,24 3,00 3,62 3,04 2,52 1,93 2,60 3,07 3,10 2,67 2,66 2,50 3,43

UK S1 2,00 3,00 5,00 5,00 4,00 1,00 2,00 4,00 5,00 4,00 5,00 4,00 4,00 2,00 1,00 2,00

UCRAINA S1 4,00 2,00 4,00 4,00 4,00 2,00 3,00 4,00 3,00 3,00 4,00 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00

Medie tari S1

3,46

2,22

3,90

3,85

3,76

2,72

2,71

3,47

2,74

3,40

3,83

3,31

2,84

2,21

1,91

2,75

CIPRU S2 4,61 4,20 4,65 4,56 4,20 4,24 4,27 4,50 4,06 4,56 4,50 4,00 4,25 4,53 4,27 3,76

FRANTA S2 3,93 3,67 3,73 3,93 4,07 4,07 3,29 3,79 3,00 4,06 4,13 3,75 3,71 3,81 3,73 3,00

GERMANIA S2 5,00 5,00 4,00 4,00 4,00 3,00 5,00 4,00 1,00 5,00 5,00 3,00 1,00 5,00 5,00 1,00

GRECIA S2 4,28 3,89 4,18 4,22 4,18 4,13 3,79 3,99 3,27 4,29 4,25 4,04 4,01 4,04 3,92 3,56

LETONIA S2 4,06 4,08 4,27 4,33 4,40 4,56 3,25 4,40 1,94 4,50 4,33 4,00 3,57 4,38 4,17 3,00

PORTUGALIA S2 4,27 4,62 4,47 4,40 4,27 4,13 3,50 4,21 3,31 3,67 4,33 4,29 4,29 4,21 3,86 3,71

ROMANIA S2 4,38 4,11 4,38 4,27 4,44 4,48 3,54 4,44 2,52 4,11 4,30 4,04 3,46 4,16 4,12 3,20

UK S2 5,00 3,00 5,00 5,00 4,00 4,00 5,00 4,00 3,00 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 5,00 5,00

UCRAINA S2 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 5,00 3,00 4,00 2,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00

Medie tari S2

4,39

4,06

4,41

4,30

4,17

4,18

3,85

4,15

2,68

4,24

4,43

3,90

3,70

4,35

4,23

3,36


ANEXA 3- CHESTIONARUL UTILIZATORULUI

CHESTIONARE CU DESCRIEREA SARCINILOR SI A NEVOILOR DE FORMARE

Draga coleg,

Am fi recunoscători daca ai putea dedica 10 min de timp pentru a răspunde la următorul chestionar, care își propune să contribuie la îmbunătățirea

sarcinilor tale de zi cu zi, în combinație cu cele mai bune servicii pentru clienții tai.

Α] DEMOGRAPHICS

Α1] TARA (Va rog subliniati)

GRECIA CIPRU ROMANIA

Α2] VARSTA ()

19-25 26-35 36-50 >50

Α3] EXPERIENTA DE MUNCA (ANI) LA GHISEU (Va rog subliniati)

0 - 05 06 - 10 11 - 15 >16

Α4] NIVEL EDUCATIONAL (Va rog subliniati)

PRIMAR SECONDAR UNIVERSITATE POSTUNIV.

Α5] SEX (Va rog subliniati)

BARBAT FEMEIE


Β] SERVICIU CLIENTI LA GHISEUL POSTAL

Sarcini inainte de tranzactie Α Β C ΑΒ ΒC AC D Ε

1. Imi planific munca de zi cu zi pe baza clientilor mei

2. Prezit tranzactiile zilnice cu clienti ocazionali

3. Notez și soluționez problemele nerezolvate din ziua precedentă

4. Pun în ordine și păstreze curat meu biroul meu de la ghiseu, precum și echipamentele curent disponibile

5. Ma pastrez bine informat in legatura cu fiecare aspect legat de munca mea si primesc instructiuni pentru a avea o performanta mai buna.

6. Sunt echipat cu toate materialele necesare pentru a rezolva nevoile clientilor (ex. bani, formulare, etc.)

7. Verific, numar si inregistrez tranzactiile interne pe formularele oferite

8. Ma asigur ca sunt suficiente brosuri adecvate si formulare in camera de asteptare a clientilor

9. Verifict disponbilitatea proceduriloroperationale si a sistemelor si mentin actualul echipament

10. Asigur accesul usor al clientilor in oficiul postal si in particular la ghiseul meu si incep serviciul clienti

Instructiuni

Pentru fiecare dintre afirmatiile/ sarcinile din fiecare tabel, sunt trei (3) optiuni de baza:

Α: Stiu cum sa o fac

Β: Practic in fiecare zi

C: Mi-ar placea sa o schimb

Daca sunteti de acord cu o optiune specifica, marcati cu un (X) casuta relevanta box (Α, Β or C)

Daca sunteti intre doua optiuni, marcati cu un (X) casuta relevanta (AB, BC sau AC)

Daca nu puteti alege intre doua variante, marcati cu un (Χ) casuta D

Daca nu intelegeti sau nu sunteti de acord cu nici una dintre variante, marcati cu un (Χ) casuta Ε.


Sarcini in timpul tranzactiei Α Β C ΑΒ ΒC AC D Ε

1. Intampin clientul politicos si cu un zambet

2. Ascult cu atentie comanda clientului si ii raspund la intrebari

3. Devin cu tact constient de nevoile clientului meu, pe baza ordinului sau

4. Ofer informatii de incredere si dedicatie pentru produsele si serviciile care sunt de vanzare

5. Propun soluții integrate pentru satisfacerea nevoilor clienților

6. “ghidez” si facilitez clientul pentru a intelege si gestiona mai bine solutia care ii satisface nevoile

7. Negociez soluția propusă evidențiind avantajele/beneficiile sale

8. Finalizez vânzarea produsului sau serviciului, cu un angajament personal cu privire la respectarea

specificațiilor

9. Gestionez discret obiecțiile clientului și respect nevoile lui / ei

10. Facturez în mod corespunzător și efectuez într-un mod exemplar tranzacțiile financiare cu Clientul

11. Monitorizez tranzacția cu clientul, astfel încât să se asigure relația de încredere între noi

12. Mă ocup personal de vânzările catre clientul meu regulat

13.Sfatuiesc clientul despre solutiile alternative care sunt disponibile de la compania mea

14.Evaluez satisfactia clientului pentru a-i depasi asteptarile cu fiecare noua ocazie

15. Diseminez toate informațiile necesare pentru fiecare colaborator / partener direct sau potențial, folosind CRM


Sarcini dupa tranzactie Α Β C ΑΒ ΒC AC D Ε

1] Mă ocup personal de plângerile clienților mei și iau acele inițiative care transformă plângerile în oportunități de vânzări

2] Pastrez angajamentele mele asumate în numele clientului meu

3] informez personal clienții mei cu orice ocazie

4] verific disponibilitatea produselor și a posibilității de a furniza servicii care vizează satisfacerea clientului

5] Am grija de buna reputatie a Postei si Oficiului meu postal.

6] înregistrez în mod regulat frecvența vizitelor și selecțiile de produse ale clienților mei obisnuiti

7] "urmăresc" noii clienți prin tranzacțiile zilnice și mă asigur că ii abordez

8] evaluez alegerile clienților mei și diseminez informațiile relevante

9] Aplic toate procedurile stabilite pentru asigurarea calității

10] Propun, după evaluare, îmbunătățirea specificațiilor de calitate a produselor și serviciilor prestate

Sprijinul ghiseelor Α Β C ΑΒ ΒC AC D Ε

1. Susțin prin toate mijloacele adecvate munca de la ghiseele oficiilor poștale

2. colectez și sortez trimiterile poștale primite la ghisee și alte puncte la care clientii au acces corespunzător

3. evaluez fluxul calitativ și în condiții de siguranță a trimiterilor poștale

4. pun în ordine eventualele probleme nesoluționate, în scopul de a expedia usor trimiterile poștale la destinație

5. ma asigur ca elementele livrate in orgine sa fie trimise catre destinatia lor

6. Notez toate informațiile necesare pentru livrarea în condiții de siguranță către client

7. arhivez și păstrez toate datele necesare și / sau documentație care să confirme tranzacția și fluxul de articole

8. informez toate părțile implicate cu toate informațiile utile

9. operez si mentin cu atenție echipamentele disponibile

10. Observ toate măsurile pentru executarea sănătoasă și în condiții de siguranță a muncii mele


C] Imbunatatirea serviciului clienti la ghiseele postale

Instructiuni Vă rugăm să definiți următoarele condiții a serviciului clienți în conformitate cu următoarele

categorii: Α: Non-negociabil Β: Util-necesar C:Motivant D:Inovativ Dacă sunteți de acord o anumită alegere, bifati un (Χ) in caseta relevanta (Α, Β, C sau D), în tabelul de mai jos

Dacă sunteti indecisi între 2 alegeri, atunci bifati un (Χ) in caseta relevanta (AB, ΒC, CD, DA)

În cazul în care nu este clar sau nu doriți să răspundeți, atunci bifati cu (Χ) caseta Ε

Dacă nu înțelegeti sau nu sunt de acord cu oricare dintre opțiunile disponibile, atunci bifati cu (Χ) caseta Ε.

Conditii Α Β C D ΑΒ ΒC CD DΑ Ε

1. Echipamente moderne (ex. computerizare, automatizare, CRM etc.)

2. noi produse și servicii solicitate de clienți

3. Îmbunătățiri la ergonomia poziției mele de lucru

4. un mai bun mediu de lucru (ex. Iluminat, încălzire, răcire, curățenie, etc.)

5. îmbunătățirea continuă a procedurilor și a formularelor, în scopul de a ameliora calitatea și fiabilitatea

6. Stabilirea de standarde pentru măsurarea productivității și calității lucrărilor produse

7. Sef care inspiră, îndrumă, susține, este lângă mine etc.

8. Colegi cu solidaritate și respect pentru munca noastră

9. Motive care contribuie la recunoașterea performanțelor și dezvoltarea mea

10. întâlniri periodice ale personalului pentru îmbunătățirea lucrului în echipă și a informațiilor

11. Participarea la luarea deciziilor pentru funcționarea și rentabilitatea Oficiului Poștal

12. formarea continuă pentru îmbunătățirea calificărilor mele profesionale

IO1 – Cercetare/ Nevoile de instruire 87

ANEXA 4 – ANALIZAREA REZULTATELOR

REZULTATE PENTRU GRECIA

Α. ILUSTRARE GRAFICĂ

1. La prima vedere

1. ÎNAINTEA tranzacției

2. ÎN TIMPUL tranzacției

3. DUPĂ tranzacție

4. ÎN URMA tranzacției

5. ÎMBUNĂTĂȚIREA tranzacției

Distribuirea totală

Distribuirea pe fiecare întrebare

Distribuirea pe baza nivelului educațional

Distribuirea pe baza anilor de experiență

Β. CONCLUZII

1. Pe baza ajutorului oferit în etapele tranzacției de

la ghișeu (înainte – în timpul– după– în urma

tranzacției)

2. Pe baza nivelului educational și anilor de experiență


La prima vedere (Modele dominante)

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

100%

80%

60%

40%

20%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E

Înainte/ În timpul / După / În urma tranzacției

1. Α: Știu cum Β: Aplic zilnic C: Vreau să se schimbe


La prima vedere (Distribuire totală) BC C CA D E

1% 4% 0% 4% 3% A

30%

B 35%

AB 23%

1. Distribuirea totală a răspunsurilor pentru toate categoriile

40%

30%

Mediu Super. Postuniv.

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

2. Distribuirea tuturor răspunsurilor pe baza nivelului educațional

50%

40%

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

3. Distribuirea tuturor răspunsurilor pe baza anilor de experiență

Α: Știu cum Β: Aplic zilnic C: Vreau să se schimbe



3% 1% 0% 4% 4%

30%

40%

18%

A AB B BC C CA D E

1. Distribuire totală pe categorii

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E

2. Distribuire a răspunsurilor pe fiecare întrebare




50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10%

5% 0%

A AB B BC C CA D E

mid high post

3. Distribuirea răspunsurilor pe baza nivelului educațional

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani

4. Distribuirea răspunsurilor pe baza anilor de experiență




BC C CA D

1% 3% 0% 3% E

3%

A

31%

B 35%

AB 24%


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A AB B BC C CA D E

2. Distribuirea răspunsurilor pe fiecare întrebare




45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

A AB B BC C CA D E

medii super. postuniv.


50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani




DUPĂ tranzacție

CA C 1%

BC 6% 2%

D E

6% 4%

A

31%

B 28%

AB

22%


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E

2. Distribuire totală pe fiecare întrebare



DUPĂ tranzacție

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

A AB B BC C CA D E

Medii Univ. Postuniv.

1. Distribuirea răspunsurilor pe baza nivelului edicațional pentru “Activități de după tranzacție”

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani

2. Distribuirea răspunsuriloe pe baza anilor de experiență

Α: Știu cum Β: Folosesc zilnic C: Vreau să se schimbe


ÎN URMA tranzacției (Ajutor la ghișeu)

BC C CA D E

1% 4% 0% 3% 2%

A 28%

B 36%

AB 26%

1. Distribuirea totală a răspunsurilor pe categorii

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E





45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

A AB B BC C CA D E

Medii Univ. Postuniv.


50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani




Α:Nenegociabile Β:Utile, necesare C: Motivationale D: Inovative

ÎMBUNĂTĂȚIREA tranzacției

1%

11%

4%

1%1%

6%

30%

6%

40%



100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


2. Distribuirea totală a răspunsurilor




50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%


Medii Sup. Postuniv.


50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%


0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani



REZULTATE PENTRU ROMÂNIA


1. La prima vedere

2. ÎNAINTE de tranzacție





Distribuirea totală

Distribuirea în funcție de întrebare

Distribuirea pe baza nivelului educațional

Distribuirea pe baza anilor de experiență

Β. CONCLUZII

3. Pe baza ajutorului oferit în etapele tranzacției de

la ghișeu (înainte – în timpul– după– în urma

tranzacției)




100%

80%

60%

40%

20%

0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%




La prima vedere (Distribuție totală)

1% 2% 1% 3% 2%

22%

45% 24%

A AB B BC C CA D E

1. Distribuirea totală a răspunsurilor pentru toate categoriile

50%

40%

oblig. sec. super. postuniv.

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E


70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani

A AB B BC C CA D E

3. Distribuirea tuturor răspunsurilor pe baza anilor de experiență



ÎNAINTEA tranzacției

0% 2% 1% 2%

3%

19%

52%

21%

A AB B BC C CA D E


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A AB B BC C CA D E





60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

Oblig. Secun. Super. Postuniv.


70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani





0% 2% 0% 2% 2%

24%

43%

27%

A AB B BC C CA D E

1. Distribuirea totală pe categorii

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A AB B BC C CA D E

2. Distribuirea totală pe fiecare întrebare




60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

oblig. secun. super. postuniv.


80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani


Α: Știu cum Β: Apilc zilnic C: Vreau să se schimbe



DUPĂ tranzacție

0% 3% 1% 2% 5%

26%

39%

24%

A AB B BC C CA D E


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E

2. Distribuirea totală pe fiecare întrebare



DUPĂ tranzacție

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

A AB B BC C CA D E

oblig. secund. super. postuniv.

3. Distribuirea răspunsurilor pe baza nivelului educational pentru “Activități de după tranzacție”

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani





1% 2% 0% 2%

3%

22%

44% 26%

A AB B BC C CA D E


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E





50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

A AB B BC C CA D E



60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani




1% 0% 1% 3%

13%

4%

36%

31%

11%



100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12






45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%




45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%


0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani


Α:Nenegociabil Β:Utile, necesare C: Motivationale D: Inovative


REZULTATE PENTRU CIPRU


1. La prima vedere

2. ÎNAINTEA trazacției





Distribuire totală

Distribuire pe fiecare întrebare

Distribuire pe baza nivelului educațional

Distribuire pe baza anilor de experiență

Β. Concluzii

5. Pe baza ajutorului oferit în etapele tranzacției de la ghișeu

(înainte – în timpul– după– în urma tranzacției)




100%

80%

60%

40%

20%

0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

A AB B BC C CA D E




La prima vedere (Distribuție totală)

CA C D 0% BC 2% 3%

0% B

E 2% A

32%

34%

AB 27%


50%

40%

Medii Super. Postuniv.

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E


50%

40%

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E





0% 3% 0%2%

2%

29%

40%

24%

A AB B BC C CA D E


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E





60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E



60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani





1% 0% 2%

0% 4%

24%

40%

29%

A AB B BC C CA D E


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A AB B BC C CA D E





60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E



80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani




DUPĂ tranzacție

2% 1%

0% 6% 4%

30%

32%

25%

A AB B BC C CA D E


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E




DUPĂ tranzacție

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

A AB B BC C CA D E


3. Distribuirea răspunsurilor pe baza nivelului educational pentru “Activități de după tranzacție”

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5ani 6-10ani 11-15ani >16 ani





1%1% 1% 2% 1%

31%

34%

29%

A AB B BC C CA D E


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A AB B BC C CA D E





45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

A AB B BC C CA D E



60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

A AB B BC C CA D E

0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani





1%

3% 7%

1% 2%

3%

26%

7%

50%



100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12



Α:Nenegociabil Β:Util, necesar C: Motivational D: Inovativ


60%


50%

40%

30%

20%

10%

0%




200%

180%

160%

140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%


0-5 ani 6-10 ani 11-15 ani >16 ani


Α:Nenegociabil Β:Util, necesar C: Motivational D: Inovativ


Training Experiențial în 3D Virtual

România

Caiet de competențe în domeniul serviciului cu clienții din oficiile poștale


INTRODUCERE Drag(ă) coleg(ă),

Caietul de competențe pe care ești invitat să îl completezi iți oferă posibilitatea de a utiliza experiența ta profesională, pentru a contribui atât la imbunatățirea calității lucrului cu clienții cât și la crearea unei resurse comune de informații pentru trainingul experiențial vocațional al lucrătorilor de la ghisee. Astfel, ne vom referi in studiul de caz la un oficiu postal in cadrul caruia lucreaza intr-unul din ghiseele postale un oficiant, care se numeste Mary, Caietul de lucru este asadar bazat pe doi piloni ce conduc la:

Evaluarea profesionala a gamei de abilitati, competente si cunostinte detinute de Mary, necesare realizarii unei muncii de calitate cu clientii in ghiseu

Dezvoltarea unor solutii si initiative profesionale uniforme si sigure menite sa depaseasca asteptarile clientilor lui Mary.

In acest fel, vei ajuta la construirea acelor functiuni si sarcini profesionale exemplare care, prin trainingul vocational experiential, vor deveni bune practici nu doar atat pentru Mary dar si pentru orice lucrator de ghiseu.

Caracteristici – Instructiuni

1. Caietul de competente consta dintr-un studiu de caz bazat pe evenimente reale din viata de zi cu zi a unui

lucrator la ghiseu (Mary, in cazul prezentat) si din mediul profesional mai larg dintr-o companie postala.

2. Include sase intrebari la care poti sa raspunzi liber (maxim 10 randuri).

3. Studiul de caz se va citi cu mare atentie, pentru o intelegere deplina si pentru a fi capabil sa raspunzi la

intrebari cu usurinta si acuratete.

4. Raspunsul pe care il vei da la fiecare intrebare este intotdeauna considerat corect, deoarece este bazat pe

cunoasterea si experienta ta profesionala.

5. Intrebarile trebuie sa fie tratate in intregime, pentru a inregistra in totalitate metodele utilizate in lucrul cu

clientii.

6. Perioada de completare este stabilita anterior astfel incat timpul necesar pentru a raspunde nu va fi mai

mare de 30 minute.

““DDaa--ii uunnuuii oomm uunn ppeessttee ssii iill vveeii hhrraannii ppeennttrruu oo zzii;;

IInnvvaattaa uunn oomm ssaa ppeessccuuiiaassccaa ssii iill vveeii hhrraannii ppeennttrruu oo vviiaattaa!!”” ((CCoonnffuucciiuuss))

Iti multumim foarte mult!!!


Studiul de caz al lui Mary

Mary este un lucrator postal/oficiant de la ghiseu din cadrul companiei postale „Hermes S.A” intr-o

zona a tarii in care piata consta din comertul cu animale, agricultura, manufactura, afaceri comerciale de dimensiune mica sau medie, turism , servicii sau administrarea sectorului public.

Pana acum cativa ani, nu a existat nici un competitor pentru compania Hermes SA, si implicit pentru Oficiul Postal unde lucreaza Mary. Ea s-a bucurat de o situatie monopolista – clientii nu aveau alta varianta – si ea s-a simtit in siguranta, dupa 25 de ani de experienta, crezand ca nu se va afla niciodata in fata unui risc care sa tina de siguranta locului de munca, a salariului, etc. Actualmente, liberalizarea pietei postale si criza economica au creat un mediu schimbator, deoarece au aparut competitorii si clientii sunt din ce in ce mai putini. Vizitele clientilor la Oficiul Postal au fost ocazionale si ei solicitau in primul rand produse si servicii traditionale, care aduc venituri mici. In acelasi timp, relatia de prietenie stabilita pana nu demult cu un numar mare de clienti, nu poate sa le mai satisfaca necesitatile, in ciuda modernizarii si a unei serii de noi produse si servicii integrate aproape zilnic in portofoliul Companiei, promovate in cadrul Oficiului Postal.

Pana acum, “HERMES S.A.” s-a bazat pe experienta angajatilor sai care utilizau proceduri simple si repetitive, pe un mediu stabil si placut de lucru. Pana acum, salariile, care au fost un pic peste media pietei, au fost platite, nefacandu-se diferentieri majore in randul angajatilor. Insa, reducerile de personal realizate in ultimii 5 ani din cauza scaderii veniturilor si perspectiva unui nou sistem salarial va schimba cadrul salarial, deoarece va remunera mai mult performanta efectiva si relatiile bune cu clientii..

Noile conditii, au condus in general top managementul sa renunte la recrutarea de angajati temporari sau permanenti si sa rationalizeze reteaua postala. In particular, schimbarile de baza sunt axate pe inchiderea Oficiilor Postale care cauzeaza probleme (fapt ce se intampla pentru prima data la aceasta scara), marirea gradului de automatizare ale proceselor prin implementarea de aplicatii IT, reducerea orelor de munca suplimentare, schimbarea politicii comerciale, un mod mai strict de control al orelor de munca si al absentelor si implementarea unor modele de masurare a performantelor realizate in baza carora se vor determina salariile.

In mod natural, toate acestea au cauzat o mare nesiguranta pentru Mary care acum isi face griji ca Oficiul Postal s-ar putea inchide de saptamana viitoare si ca va fi fortata sa sa se mute chiar si de la ea de acasa.

Ingrijorarea ei a fost intensificata cand, cu aproximativ doua saptamani in urma, Dirigintele Postal, cu care ea a avut mereu o buna conlucrare si care o considera „mana lui dreapta”, a cerut sa se adreseze angajatilor. In timpul acelei discutii, el a informat pe colegii sai despre noile tinte cantitative si calitative ale Oficiului Postal,:

Cresterea veniturilor cu 10%, din vanzari de noi produse si servicii, si integrarea de solutii pentru client;

Conversia a 3% dintre clientii ocazionali pe luna in clienti fideli;

Reducerea reclamatiilor clientilor cu 40%;

Reducerea cu 50% a neregulilor ce apar in timpul operatiilor realizate inainte de finalizarea tranzactiei;

Cresterea numarului de clienti serviti/ghiseu cu 30%, pentru a acoperi pozitiile vacante si implementarea programului de concedii de odihna

Intalniri regulate in fiecare Vineri, la finalul orelor de lucru, pentru a analiza saptamana curenta si a planifica actiunile din saptamana care urmeaza, privind cresterea vanzarilor si, in general a veniturilor, atragerea de noi clienti, gestionarea reclamatiilor, formularea de propuneri pentru imbunatatirea activitatii etc.


Mai mult, Dirigintele a spus tuturor ca va fi aproape de ei in fiecare zi sa ii ajute, sa ii sfatuiasca, ghideze

si evident sa ii evalueze, pentru a se putea adapta cu succes la noile conditii realizand astfel impreuna cele mai bune rezultate posibile pentru Oficiul lor postal. In concluzie, el a mentionat in mod specific:

"Pentru a realiza ce v-am zis, trebuie sa schimbati felul in care v-ati obisnuit sa lucrati la ghiseu. Asta inseamna, in primul rand, o mai buna pregatire pentru primirea clientilor, in al doilea rand, o mai buna vanzare si promovare a produselor si serviciilor – nu e suficient sa preluam doar comenzi! – si in al treilea rand, un mai bun suport al clientilor si diseminarea informatiilor. Avem un portofoliu larg de produse si multe oportunitati pentru clientii nostri. Avem o foarte buna reputatie in piata dar trebuie sa o scoatem in evidenta si sa convingem clientii corespunzator, pentru ca ei nu mai sunt ai nostri de la sine ca in trecut. De exemplu, daca nu ne cunoastem clientii, cum o sa le vindem?”

Intre timp, Mary a inceput sa se simta inconfortabil. Adevarul e ca singurul lucru pe care stia sa il faca bine, in principal pentru cei 25 de ani de experienta in serviciul cu clientii, era sa execute ordinele clientilor cu acuratete si promptitudine, in timp ce incerca –cand era posibil – sa ii si informeze despre noile produse si servicii ale companiei fara a-i retine – ceva ce nu era fezabil in majoritatea cazurilor.

Din acest motiv, in timpul unei pauze, a discutat cu ceilalti colegi despre ce era necesar sa fie facut pentru a imbunatati felul in care au lucrat pana acum, in concordanta cu liniile generale ce le-au fost date de catre Dirigintele lor, spunand urmatoarele:

"Din experienta mea, nu vad ce ar trebui sa fac mai mult si nu fac deja. In mod constant ma aprovizionez cu tot ce am nevoie pentru a nu ramane fara si a avea tot ce poate sa imi ceara clientul. Cand nu e nici un client, inchid casa, de 2-3 ori pe zi, imi pun in ordine documentele pentru a putea sa plec un pic mai devreme la pranz, deoarece nu voi avea o problema si de asemenea pentru a ajuta colegul de la gestiunea caseriei. De asemenea, fac uneori curatenie, daca este necesar, deschid usa la clienti si de multe ori mut „containerul” la o parte pentru a ajuta clientii. De catre ori nu am gasit obiecte sortate gresit, cand ma uitam dupa ce mi-a cerut clientul si le-am corectat instantaneu, fara sa imi expun colegul care a gresit sau de cate ori nu am contribuit la completarea in timp util a sarcinilor relative?

Servesc clientii care vin la ghiseu intr-un fel exemplar, orice mi-ar cere, stiu tot si niciodata nu ii incetinesc, vreau sa ii servesc repede astfel incat ei sa poata pleca. Vand in cel mai bun fel noile produse si servicii si pe celelalte cand ma intreaba despre ele; ce? Sa incep sa palavragesc cu clientul in timp ce ceilalti asteapta la coada? Eu nu fac asta.

Ce fel de tinte poate sa aiba un vanzator la ghiseu cand nu poate sa stie ce clienti vor veni azi in Oficiul Postal? Dirigintele a zis ca trebuie sa ne marim eficienta cu 30%; asta nu poate sa fie facuta, deoarece nu am apucat sa spunem nici buna dimineata clientului; in plus,nimeni nu ne-a zis pana acum cati clienti ar trebui sa servim pe zi. Cu totii stiti ca in fiecare zi, eu servesc majoritatea clientilor, ce altceva ar trebui sa fac? In plus, pana azi, am servit fiecare client care mi-a solicitat sa il/o ajut, fara nici o problema, si de fiecare data cand a trebuit sa rezolv probleme si sa am de-a face cu obiectiile clientului i-am explicat sincer cine trebuie sa fie invinuit, evident nu eu sau Oficiul nostru postal.

Daca incep sa zic diverse lucruri catre client altceva decat ceea ce el/ea imi cer, ceea ce s-a intamplat de cateva ori, ei intotdeauna imi zic ca nu sunt interesati sau ca au gasit solutii mai bune in alta parte; in acest caz, ce poti sa faci? Chiar daca raportez acest lucru catre Diriginte si el trimite mai departe catre superiori, se va intampla ceva diferit? In acest caz, voi continua sa imi fac treaba foarte bine, asa cum am facut-o pana acum, in concordanta cu reglementarile si ei imi pot spune ce altceva doresc si eu o voi face, in loc sa imi zica ceva vag, de genul sa maresc vanzarile cu 10%. Stiti ca pot sa indeplinesc acest lucru, dar ei trebuie sa imi zica ce si cui trebuie sa vand”.


VA ROG SA RASPUNDETI LA URMATOARELE INTREBARI 1. Care crezi ca sunt punctele tari si slabe ale lui Mary in ceea ce priveste vanzarile si promovarea produselor si

servicilor oferite? 2. Cum evaluezi felul ei de a gestiona relatia cu clientii sai si cum utilizeaza ea informatia pe care o primeste?

Consideri opinia ei corecta si de ce?


3. In viziunea ta, in ce masura Mary sprijina vanzarile si clientul?

4. Crezi ca Mary poate sa isi schimbe atitudinea si felul in care lucreaza si in ce masura? Ce i-ai sugera, in

concordanta cu evaluarea ta, sa faca Mary pentru a imbunatati munca ei zilnica?


5. Cum evaluezi atitudinea Dirigintelui ei in ceea ce priveste informatia? Ce i-ai spune lui – chiar individual –

daca ai fi in locul lui Mary? 6. Ce i-ai sugera dirigintelui legat de motivarea angajatilor pentru realizarea obiectivelor anuntat

IO1 – Cercetare/ Nevoile de instruire

ANEXA 6 - NAVIGATOR 3.1 NAVIGATOR 3.1 : Ex.Tra.-3D

Nr. ELEMENTELE DE RELAȚIE CU CLIENȚII

DE ÎMBUNĂTĂȚIT ACȚIUNI DE

ÎMBUNĂTĂȚIRE RESURSE/MIJLOACE DE IMBUNĂTĂȚIRE

NECESITĂȚI DE FORMARE

PROGRAME DE FORMARE

METODOLOGIE DE FORMARE

EVALUARE/ CERTIFICARE

1 PREGATIREA MUNCII (PLANIFICARE, ESTIMARE & REZOLVAREA

PROBLEMELOR IN ASTEPTARE)

2 DEDICATIA & REALIZAREA INITIATIVELOR

(DEPASIREA NEVOILOR SAU ASTEPTARILOR CLIENTILOR)

3 INCREDEREA CLIENTILOR SI LOIALIZAREA LOR

(REZOLVAREA PROBLEMELOR, SOLUTIONAREA PLANGERILOR &

OBIECTIILOR)

4 FURNIZAREA DE SOLUTII INTEGRATE (INFORMATII, INOVATII, PROMOVAREA

VANZARILOR)

5 COOPERARE, MEDIUL DE LUCRU SI ATRACTIVITATEA MEDIULUI DE

LUCRU (MEDIU DE LUCRU PLACUT SI MODERN)

6 CRESTEREA REPUTATIEI & PRESTIGIULUI COMPANIEI

(CAPACITATEA DE REACTIE SI EFICIENTA)

REZULTAT INTELECTUAL OUTPUT 1 (IO1) Cercetare de nevoi de ...Ÿ1_ResearchOnTrainingNeeds... ·...

Documents

Transcript of REZULTAT INTELECTUAL OUTPUT 1 (IO1) Cercetare de nevoi de ...Ÿ1_ResearchOnTrainingNeeds... ·...