Reproiectarea sistemului decizional al S.C. DELTA DISTRIBUTION S.A.

Reproiectarea sistemului decisional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze :

1. Etapa I – culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional

In continuare se intocmeste lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp prin preluarea din registrele de procese-verbale ale organizatiei participative de management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

Lista deciziilor adoptate :

Adunarea generala a actionarilor :

D1 - Adoptarea binatului contabil si a raportului de gestiune al administratorilor, aferente anului 2005D2 - Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2006D3 - Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2007 – 2010

Consiliul de administratie :

D4 - Aprobarea structurii organizatorice pentru 2007D5 - Aprobarea numarului si structurii socio – profesionale a personalului pentru anul 2006D6 - Aprobarea masurilor de perfectionare a pregatirii profesionale a personaluluiD7 - Aprobarea noilor criterii de salarizare

Urmatorul pas il reprezinta incadrarea tipologica a deciziilor adoptate, realizata in tabelul cu nr. 1.

Urmeaza stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii si functiuni ale managementului potrivit modelului din tabelul nr. 2.

Foarte importanta este evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor in functie de respectarea cerintelor de rationalitate. (tabelul nr. 3).

Nr crt

Decizia C1 C2 C3 C4 C5Certa Incerta Ris

cStrategica

Tactica Curenta Unicriteriala

Multicriteriala

Unica Aleatoare Periodica Avizata Integrala

1 D1 * * * * *

2 D2 * * * * *

3 D3 * * * * *

4 D4 * * * * *

5 D5 * * * * *

6 D6 * * * * *

7 D7 * * * * *

TOTAL%

71 29 - 14 86 - - 100 - 86 29 - 100

Tabelul 1

Semnificatia simbolurilor utilizate :

C1 – natura variabilelor implicateC2 – orizontul de timp si influenta asupra firmeiC3 – numarul de criterii decizionaleC4 – periodicitatea adoptarii C5 – amploarea competentelor decidentilorD - decizia

DeciziaFunctii ale managementului Functiuni ale firmei Obs.

Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC

D1 * *

D2 * *

D3 * *

D4 * *

D5 * *

D6 * * *

D7 * * *

TOTAL%

29 57 - 29 14 - 14 - - 43 - 43

Tabelul 2

Semnificatia simbolurilor folosite : Pv – previziune C-D – cercetare - dezvoltareO – organizare P - productieCo – coordonare C - comercialaA – antrenare Ps - personalC-E – control – evaluare F-C – financiar – contabilaPM – procesul de management Sc – societatea comerciala in Ansamblul sau

DeciziaCerinte de rationament

C1 C2 C3 C4 C5

D1 * * * *

D2 * * * *

D3 * * * *

D4 * * *

D5 * * *

D6 * *

D7 * * * *

TOTAL%

71 100 86 86

Tabelul 3

Semnificatia simbolurilor este:C1 – fundamentarea stiintificaC2 – „imputernicirea” decizieiC3 – integrarea in ansamblul deciziilorC4 – oportunitatea decizieiC5 – formularea corespunzat

C1 – fundamentarea stiintifica – in procesul decisional din cadrul intreprinderii este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostinte, metode, tehnici si deprinderi decizionale necesare, cat si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.C2 – ‘imputernicirea’ deciziei – imputernicirea formala nu este sufficienta. Managerul care elaboreaza decizia trebuie sa dispuna si de aptitudinile si cunostintele necesare, sa posede o  ‘autoritate’ a cunostintelor, sa dispuna de potential decizional necesar.C3 – integrarea in ansamblul deciziilor – integrarea deciziilor atat pe verticala, cat si pe orizontala sistemului managerial garanteaza realitatea, de fapt, a principiului unitatii de decizie si actiune.C4 – oportunitatea deciziei – decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima si de aplicareC5 – formularea corespunzatoare – conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametrii operationali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatile de actiune preconizate, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare.

2. Etapa a II a – analiza sistemului decizional

Subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Deciziile sunt relativ dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale firmei. Este de remarcat orientarea decizionala a conducerii acesteia spre o noua pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.

Tipologic, se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor : tactice, certe, partial incerte, multicriteriale, periodice si aleatorii, de grup etc.

Din punct de vedere calitativ se observa respectarea de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum: a) fundamentarea stiintificab) „imputernicirea” decizieic) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomiced) oportunitatea decizieie) formularea corespunzatoare a deciziei

Referitor la procesele decizionale strategico – tactice, este de remarcat faptul ca acestea, concretizate in adoptarea si aplicarea de decizii strategice si tactice, trebuie sa fie structurate in mai multe etape, dupa cum urmeaza:

Definirea problemei decizionale Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale Stabilirea variantelor decizionale Alegerea variantei optime Aplicarea deciziei Evaluarea rezultatelor

Deciziile adoptate de managementul superior nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale.

Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale este foarte simplist tratata, obiectivele ne fiind intotdeauna cuantificate. Stabilirea variantelor decizionale necesita precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale si, pentru fiecare din acestea, a criteriilor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale. Alegerea variantei optime se face de o maniera empirica, si nu stiintifica.

3. Etapa a III a - reproiectarea sistemului decizional

3.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhice Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe

mai multe planuri :

A . Delimitarea componentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managementului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competentelor profesionale si manageriale propriu-zise a managementului in cauza.

Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o « aerisire » a structurii organizatorice si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor in exercitarea proceselor de management si, bineinteles, al diminuarii sau eliminarii diluarii de responsabilitate.

Functiile manageriale existente la S.C. DELTA DISTRIBUTION S.A. si plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt :

Nivelul 1 – adunarea generala a actionarilorNivelul 2 – consiliul de administratieNivelul 3 – directorul generalNivelul 4 – directorii executiviNivelul 5 – directorii punctelor de lucruNivelul 6 – sefii de departamenteNivelul 7 – executantii

Obiectivele ce revin ocupantilor posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate si importanta variabila, invers proportionala cu pozitia ierarhica a acestora. In mod corespunzator, sfera competentelor se ingusteaza pe masura ce « se coboara » spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot si adoptate au o sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa.

Cu toate acestea, competentele acordate posturilor de management pot si delimitate in :

o Comune, regasite la toate posturile, insa cu o intensitate si complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul ;

o Specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe verticala sistemului de management, in functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve managerii

Din prima categorie se evidentiaza : Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei

sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte ;

Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe punctele de lucru

Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii globale si partiale ale firmei

Competentele specifice sunt diferentiate pe manageri, in functie de pozitia ierarhica pe care se afla. Iata cateva exemple :

Adunarea generala a actionarilor : Adopta strategia globala a intreprinderii Adopta structura organizatorica a societatii Adopta competenta consiliului de administratie Numeste directorul general al societatii Stabileste si horataste in situatia realizarii de imprumuturi banesti majore,

a garantarii si destinatiei si a modalitatilor de restituire Adopta bugetul anual al societatii Analizeaza si aproba bilantul contabil al fiecarui exercitiu etc.

Directorul general adopta ecizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia societatii.

B. Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale managementului . Aceasta modificare s-a obtinut in principal prin :

o Descentralizarea manageriala in interiorul firmei, consecinta a infiintarii si functionarii centrelor de gestiune

o Proliferarea managementului de tip participativ in contextul promovarii si utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete.In acest sens apar noi competente – inexistente sau insuficient

conturate pana in prezent – prin care creste autonomia decizionala si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice implicate nemijlocit in functionarea celor doua instrumente manageriale. Intre acestea evidentiem pe cele referitoare la :

o Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre

de gestiune o Participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune,

dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestorao Stabilirea competentelor, a sarcinilor si responsabilitatilor

personalului din subordineo Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de

gestiune si component al acestuiao Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din

diverse subdiviziuni organizatorice, in functie de cerintele impuse de realizare a obiectivelor etc.

3.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate In esenta, schimarile tipologice se refera, in principal, la cresterea sau

scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii amplasati in diverse ipostaze ierarhice.

Astfel, pentru esalonul superior al managementului se cere o reconsiderare a deciziilor strategice in sensul ca acestea trebuie sa fie determinante. SC Delta Distribution SA trebuie sa acorde o importanta deosebita viitorului, respective adoptarii unor decizii complexe, care vizeaza firma in ansamblul sau. Este cazul deciziilor prin care se asigura :

o Adoptarea strategiei si politicii globale a societatii. In acest context, AGA trebuie sa adopte strategia globala, elaborate de compartimentele de specialitate, intr-o sedinta extraordinara, in care se adopta si bugetul pentru anul viitor;

o Adoptarea unor strategii si politici pertiale (investirii, conceptie tehnica, comerciale, financiare etc.)

o Penetrarea pe anumite pieteo Remodelarea manageriala, globala sau partiala etc.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor de risc si incertitudine, tendinta dictata de ratiuni comerciale si tehnologice – patrunderea pe anumite piete, achizitionarea unor echipamente informationale etc. Existenta unui mediu contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile sunt tot atatea tremise ale fundamentarii si adoptarii de decizii de risc si incertitudine.

3.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Se vor sugera urmatoarele : o Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, asigurata prin :- transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la

domeniile conduse. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care genereaza unele disfunctionalitati majore, precum distorsiunea, redundanta ori supraincarcarea circuitelor informationale

- fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentul decizional folosit in adoptarea acestora. Se pot utilize metode si tehnici decizionale variate, in functie de natura situatiilor in care se incadreaza problemele decizionale – de risc, incertitudine si certitudine.

o « imputernicirea deciziilor » asigurata, pe de o parte de precizarea clara a autoritatii pe nivelurile ierarhice pe care se afla amplasati managerii si, pe de alta parte, de imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid.

o Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. Cum intre obiectivele individuale, specifice, derivate si fundamentale exista legaturi evidente de conditionare, tot asa intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora se manifesta evidente conexiuni, ceea ce permit adoptarea sistemica a deciziilor microeconomice.

o Oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea si publicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca importanta metoda manageriala si pe de alta parte, de cresterea gradului de informatizare a proceselor de munca, a celor de management in principal.

3.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a intreprinderii, nivelul de pregatire a managerilor si profilul psihosocial al acestora.

In urmatorul tabel sunt prezentate principalele metode si tehnici decizionale recomandate managerilor de la SC Delta Distribution SA.

Nr crt Decident Instrumentul decizional recomandat

1 Adunarea generala a actionarilor si consiliul de administratie

- metoda ELECTRE, bi si tridimensionala

- arborele decizional2 Managerii de nivel

superior (director general si directori executivi )

- metoda ELECTRE bidimensionala

- metoda ONICESCU- arborele decizional- simularea manageriala- metoda utilitatii globale- metode decizionale in conditii

de incertitudine- tabloul de bord

3 Managerii de nivel mediu (sefi de compartimente)

- metode decizionale in conditii de incertitudine

- tabloul de bord

Tabelul 4 – lista metodelor si tehnicilor decizionale recomandate

In continuare este prezentata fisa decizionala a managerului general.

Nr. Crt.

Decizia Periodicitatea

Metode de fundamentare recomandate

1 Decide in legatura cu conditiile de derulare a celor 5 functiuni

lunar Analiza variabilelor organizationale

2 Ia masuri pentru luarea in considerare a informatiilor furnizate de piata, de diagnosticare si de prognoza

lunar Tehnica ORDIT, ELECTRE, Onicescu, arborele decizional

3 Hotaraste asupra modului de concretizare a strategiei in politica globala

anual ELECTRE, tabelul decisional, metoda arborelui decisional

4 Ia masuri pentru armonizarea strategiilor si politicilor partiale

Lunar si trim.

Tabelul decisional

5 Ia masuri pentru incadrarea in termen lunar Tabloul de bord,

a elaborarii bugetului firmei grila de analiza a informatiilor, managementul prin obiective

6 Ia masuri pentru elaborarea si actualizarea permanenta a documentelor organizationale si utilizarea lor ca instrumente manageriale

Ori de cate ori este nevoie

Analiza variabilelor organizationale

7 Ia masuri pentru asigurarea conditiilor de desfasurare normala a activitatilor celor 5 functiuni ale firmei si orientarea spre realizarea obiectivelor

zilnic Analiza variabilelor organizationale

8 Angajeaza si concedieaza personalul firmei, numeste manageri din subordine

Ori de cate ori este nevoie

Metoda interviului, analiza pasivului

9 Aproba programul de activitate si bugetul societatii

anual Managementul prin obiective , metoda ELECTRE, managementul prin bugete

10 Adopta decizii de atenuare sau eliminare a unor cause generatoare de disfunctionalitati in activitatile firmei

zilnic Tabloul de bord , grila de analiza a informatiilor

11 Adopta decizii referitoare la asigurarea resurselor, armonizarea deciziilor si actiunilor directorilor executive, stabilirea mecanismelor motivationale etc.

lunar Analiza pasivului , metoda parghiilor financiare, metoda sedintei, metodele cercetarii operationale

12 Semneaza, in numele societatii, contractul colectiv si contractile individuale de munca

anual Metoda sedintei

13 Adopta decizii de realizare a sistemului categorial de obiective

zilnic Managementul prin obiective

Tabelul 5 – fisa decizionala a directorului general