UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMISOARAFACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILORMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Formarea si dezvoltarea unei culturi antreprenoriale. Studiu de caz

LUPUT BIANCAAN 2 MRU

TIMISOARA 2011

Cuprins

Capitolul 1. Ce este antreprenoriatul? 1.1.Scurta descriere 1.2.Mituri despre antreprenoriat 1.3.Abordare empirica a antreprenoriatuluiCapitolul 2.Elementele profilului antreprenorial 2.1.Sase teme dominante 2.1.1 Angajament si determinare 2.1.2.Obsesia oportunitatii 2.1.3.Tolerante fata de risc , ambiguitate si incertitudine 2.1.4.Creativitate, incredere in sine si abilitate de adaptare 2.1.5.Motivare spre a excela 2.1.6.LeadershipCapitolul 3.Cultura organizational si spiritul antreprenorial 3.1.Importanta culturii si climatului organizational 3.2.Abilitati de conducere si crearea unui climatCapitolul 4.Oamenii si echipa 4.1.Formarea echipelor 4.2.Completarea golurilor 4.3.Recompense si stimulente 4.4.Alte atitudini si comportamente dezirabile 4.5.Mintea Non Antreprenoriala 4.6.IntrapreneuriatCapitolul 5.Studii de caz 5.1. Inventatorul clipului interactive 5.2.Toate visurile se pot exprima in ciocolata 5.3.Globuri cu sentimente

1.Ce este antreprenoriatul?1.1.Scurta descriere

Majoritatea cercetrilor economice, psihologice i sociologice puncteazfaptul c spiritul antreprenorial este un proces i nu un fenomen static.Antreprenoriatul este mai mult dect un factor economic mecanic (Pirich2001: 14-15). Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea i este, deasemenea, frecvent asociat cu probleme legate de alegere.Definiiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolulfuncional al antreprenorilor1 i includ coordonare, inovare, neutralizareaincertitudinii, furnizare de capital, luare a deciziilor, proprietate i alocare aresurselor (Friijsetal. 2002: 1-2; Jskelinen 2000: 5). ntr-adevr, trei dintrecele mai frecvente roluri funcionale menionate ale antreprenorilor suntasociate cu principalele coli de gndire cu privire la antreprenoriat:Cutarea riscului: antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight dorescs-i asume riscurile asociate cu incertitudine Inovare: antreprenorii descrisi de Schumpeter grbesc generarea,diseminarea i punerea n aplicare a ideilor inovatoareCutarea oportunitii: antreprenorii descrisi de Kizner identificaoportuniti i reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE, 1998: 11;Carree i Thurik 2002: 8)O definiie operaional a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succesrolurile funcionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers i Thurik(1999):... capacitatea i voina manifestat a indivizilor, pe cont propriu, n echipedin interiorul i din afara organizaiilor existente, de a percepe i de a crea noioportuniti economice (produse noi, noi metode de producie, noi scheme deorganizare i noi combinaii produs-pia) i de a introduce ideile lor pe pia,n ciuda incertitudinii i a altor obstacole, prin luarea deciziilor cu privire laamplasarea, forma i utilizarea resurselor i instituiilor. (46-47)Antreprenoriatul este, prin urmare, n esen o caracteristiccomportamental a unei persoane. Antreprenorii o pot expune numai ntimpul unei anumite faze a carierei lor, sau numai cu privire la anumiteactiviti (Carree i Thurik 2002: 4-5).

1.2. Mituri despre antreprenori

1.2.1.. Mitul 1 Antreprenorii se nasc, nu se fac.Realitatea - n timp ce antreprenorii se nasc cu o anumit inteligen nativ,un fler pentru a crea, i energie, prin ele insele aceste talente sunt ca iceramica neformat sau pnza nepictat. Crearea unui antreprenor se faceprin acumularea de abiliti relevante, know-how, experiene, i contacte pe operioad de ani i include i doze mari de dezvoltare de sine. Capacitateacreativ de a imagina i apoi urmrirea unei oportuniti este un descendentdirect cel puin 10 sau mai muli ani de experien care conduc larecunoaterea tiparului.1.2..2. Mitul 2 Oricine poate ncepe o afacere.Realitatea - Antreprenorii care fac diferena ntre o idee i o oportunitate, icare tind destul de sus, ncep afaceri care au o ans mai bun de success.Norocul, n msura n care este implicat, necesit o bun pregtire. i ceamai uoar parte este s ncepi. Ceea ce e mai greu este supravieuirea,susinerea, i cldirea unei afaceri astfel nct fondatorii ei s culeagroadele. Probabil doar una din 10 pn la 20 de afaceri noi caresupravieuiete cinci ani sau mai muli ofer un ctig de capital pentrufondatori.1.2.3. Mitul 3 Antreprenorii sunt juctori de noroc.Realitatea - Antreprenorii de success i asum riscuri calculate i u maregrij. Ei ncearc s influeneze sorii, de cele mai multe ori prin a-I face pealii s mpart riscuririle mpreun cu ei i prin evitarea sau minimalizareariscurilor dac au de ales. De cele mai multe ori impart riscul n pri mai mici,doar atunci i aloc timp sau resurse pentru a determina dac vor merge maideparte. Ei nu ncearc n mod deliberat s i asume mai multe riscuri, decare adesea nu este nevoie, nici nu se intimideaz n faa riscurilor care nupot fi evitate.1.2..4. Mitul 4 Antreprenorii vor tot spectacolul pentru eiRealitatea - Deinerea i derularea ntregului spectacol pune efectiv o limitsuperioar dezvoltrii. Antreprenorii individuali de obicei reuesc ssupravieuiasc. Este extrem de dificil s creti o afacere cu potenial maimare prin munca unul singur om. Antreprenorii cu potenial mai mare icreeaz o echip, o organizaie, o companie. De asemenea, 100% din nimiceste nimic, deci, n loc s se ia o bucat mare din tort, ei depun eforturi pentrua face tortul mai mare.1.2..5. Mitul 5 Antreprenorii sunt proprii lor efi i sunt completindependeniRealitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independani i trebuie sserveasc muli stpni. Aceste pri implicate (stakeholders) includ parteneri,investitori, clieni, furnizori, creditori, angajai, familii, i aceia far de careexist obligaii sociale i comunitare. Antreprenorii, totui, pot face singurialegeri de care se angajeaz s rspund. Este foarte dificil, i rar, s secldeasc o afacere cu vnzri de peste 1 milion de lei de unul singur.1.2.6. Mitul 6 Antreprenorii lucreaz mai mult i mai greu dectmanagerii din companiile mariRealitatea - Nu este nici o dovad c toi antreprenorii lucreaz mai multdect substituii din corporatii. Unii da, alii nu. Unii chiar spun c lucreaz maipuin.1.2.7. Mitul 7 Antreprenorii au de a face cu un stress imens i pltesc unpre mare pentru succesRealitatea - Nu este nici o ndoial n asta.A fi un antreprenor este stresant isolicitant. Dar, nu este nici o dovad c ar fi mult mai stresant dectnumeroase alte roluri profesionale foarte solicitante, i antreprenorii igsesc slujba mai satisfctoare. Au un sentiment de reuit, sunt maisntoi, i sunt mult mai puin inclinati s se pensioneze dect cei carelucreaz pentru altcineva. De trei ori mai multi antreprenori dect manageri decorporatii au spus c nu vor s se pensioneze niciodat.1.2.8. Mitul 8 nceperea unei afaceri este riscant i deseori se termincu eecRealitatea - Antreprenorii talentai i cu experien - deoarece ei urmrescoportuniti atractive i sunt capabili s atrag persoanele potrivite ifinanarea necesar i alte resurse pentru a face afacerea s mearg -deseori dezvolt afaceri de succes. n plus, unele afaceri pot eua, darantreprenorii pot merge mai departe. Eecul este deseori focul care cleteoelul experienei de nvare al unui antreprenor.1.2.9. Mitul 9 Banii sunt ingredientul cel mai important n demararea uneiafaceri.Realitatea - Dac talentul i celelalte ingrediente sunt acolo, banii vor veni,dar nu este sigur ca dac un antreprenor are destui bani, el sau ea va reui.Banii sunt unul dintre cele mai puin importante ingrediente ntr-o nouafacere de success. Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula ivopseaua sunt pentru artist - o unelt, care, n minile bune, poate s creezeminunii. Banii sunt mai degrab o cale de a ine scorul, dect un scop nsine. Antreprenorii se bucur de fiorul competitiei, i de fiecare dat, chiar idup ce a fcut cteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va lucrafr rgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii.1.2.10. Mitul 10 Antreprenorii ar trebui s fie tineri i energici.Realitatea - n timp ce aceste caliti ajut, vrsta nu este o barier. Vrstamedie al antreprenorilor care ncep afaceri cu potenial ridicat este cam pe la30 de ani, i sunt numeroase exemple de antreprenori care ncep afaceri lavrsta de 60 de ani. Ceea ce este critic este s posezi know-how-ul relevant,experiena, i contactele care faciliteaz foarte mult recunoaterea iurmrirea oportunitii.1.2.11. Mitul 11 Antreprenorii sunt motivai doar de cutarea succesuluifinanciar.Realitatea - Antreprenorii care caut afaceri cu potenial sunt mai atrai deconstruirea de ntreprinderi i realizarea unui ctig de capital de lung duratdect de bucuria imediat oferit prin salarii mari i bonusuri. Un sentiment dereuit i realizare personal, de control al propriului destin, i realizareaviziunii i visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici. Banii sunt vzuica un instrument i un mod de a ine socoteala.1.2.12. Mitul 12 Antreprenorii vor s aib control i putere asupracelorlali.Realitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de cutarearesponsabilitii, reuitei, i rezultatelor, i mai putin de putere n sine. Ei tindspre un sentiment de reuit i de depirea concurentei, i nu spre o nevoiepersonal pentru putere exprimat prin dominare i controlul asupra celorlali.Prin virtutea realizrilor lor, ei pot fi puternici i influeni, dar acestea sunt maimult rezultate ale procesului antreprenorial dect o for motivatoare.1.2.13. Mitul 13 Dac un antreprenor este talentat, succesul va apreantr-un an sau doi.Realitatea - O maxim veche printre oamenii de afaceri capitaliste spunetotul: Lmile se coc n doi ani i jumtate, dar pentru perle este nevoie deapte sau opt ani. Rareori o afacere nou se stabilete solid n mai puin detrei sau patru ani.1.2.14. Mitul 14 Orice antreprenor cu o ide bun poate s strngcapital pentru o afacere.Realitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caut capitalpentru afacere, doar 1 pn la 3 din 100 sunt finanate.1.2.15. Mitul 15 Dac un antreprenor are destul capital de nceput, el sauea nu poate da greRealitatea - Opusul este de regul adevrat; asta fiind, prea multi bani lanceput deseori creaz euforie i sindromul copilului rsfat. Lipsa dedisciplin i cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase ispre eec.

1.3. Abordare empiric a antreprenoriatului (practic)

Exist numeroase aspecte n literatura empiric cu privire la antreprenoriat icreterea economic care utilizeaz diferite modaliti de a msura activitateaantreprenorial. De exemplu, n timp ce o direcie de studii empirice msoarantreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activitii economicecontabilizat de firmele mici, alte studii utilizeaz date cu privire la autoocupareaforei de munc, numrul de participani pe pia (concurena) saunumrul de start-up-uri de firme ca indicator al activitilor antreprenoriale(Carree i Thurik 2002: 16; OCDE 1998: 11-12)2.mpreun cu studii recente referitoare la rile OCDE3, analizele de la GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM) reprezint una dintre cele mai importantesurse de analiz statistic a legturilor dintre activitatea antreprenorial icreterea economic. GEM este un program de cercetare lansat n 1999 careofer evaluri anuale despre nivelului naional al spiritului antreprenorial.Analizele GEM se bazeaz pe o evaluare armonizat a nivelului naional alactivitii antreprenoriale pentru toate rile participante i reprezint unadintre puinele surse de date cu privire la antreprenoriat care s conduc la ocomparare intre ri. GEM msoar activitatea antreprenorial naional cum ar fi ponderea persoanelor dintr-o ar, care sunt implicate activ n ncepereaunei noi afaceri i/sau gestioneaz o afacere care are mai puin de 42 luni, ntotalul forei de munc,.n ultimul su raport (2002), GEM arat c nivel naional al activitiiantreprenoriale are o asociere statistic semnificativ cu nivelul creteriieconomice. Datele GEM sugereaz de asemenea c nu exist ri cu niveleridicate al spiritului antreprenorial i nivele sczute de cretere economic(Reynolds et al. 2002: 7, 24). Pn acum, datele GEM au trebuit s fie privitecu pruden. Se poate, n orice caz, presupune c o analiz a mai multor ripe o perioad mai lung de timp va acumula dovezi ale unei legturi pozitiventre ratele ridicate ale spiritului antreprenorial i creterea economic.Acest lucru sugereaz o cretere a importanei antreprenoriatului ca ocaracteristic a economiei, adesea menionat ca fiind transformarea de la oeconomie "gestionat" la una "antreprenorial" (Thurik i Wennekers 2001: 3;Friijs et al. 2002: 11). Transformarea ctre o "economie antreprenorial" aavut loc ntre mijlocul anilor 1970 i nceputul anilor 1990 i a devenit evidentprintr-o schimbare n structura industriei principala pondere a activitiieconomice trecnd de la marile ntreprinderi ctre entiti mai mici, n specialctre ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri).Creterea numrului IMM-urilor i creterea ponderii subcontractrii(outsourcing) n activitatea firmelor mari reprezint o reacie la dependenacrescnd de flexibilitate i cunoatere ca factori de producie, dependendeterminat de schimbrile tehnologice i de intensificarea concurenei lanivel global. ntreprinderile mici par s fie mai bine adaptate pentru a face facondiiilor unei globalizri n cretere, ntruct acestea dovedesc flexibilitate ipredispoziie mai mare la inovare i sunt un vehicul remarcabil pentrucanalizarea ambiiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch i Thurik 2001:6-11; Carree i Thurik 2002: 7-8). n plus, strategiile de externalizare stabilitepentru firmele mari merg mn n mn cu un nou accent peintrapreneurship" (comportamentul antreprenorial n cadrul unei companiiexistente), care este considerat esenial pentru succesul competitiv(OCDE, 1998: 35). Importana crescnd a spiritului antreprenorial, carezultat al acestor evoluii este cel mai bine exprimat n cuvintele lui MichaelPorter: "Invenia i spiritul antreprenorial se afl n centrul avantajuluicompetitiv naional" (Porter 1990: 125).

2.Elementele profilului antreprenorial

2.1. ase teme dominante

ase teme dominante atitudini i comportamente dorite i care pot fimodelateAngajament i determinare Tenacitate i hotrre Disciplin Persisten n rezolvarea problemelor Dorina de a-i asuma sacrificiu personal Imersiune totalObsesia oportunitatii Deinerea unor cunotine detaliate despre nevoile clienilor Ghidat de pia Obsedat de crearea de valoareToleran la risc,ambiguitate iincertitudine Asumarea unor riscuri calculate Minimizarea riscului mprtirea riscului Toleran la incertitudine i la lipsa de structur Toleran la stres i conflict Abilitatea de a rezolva probleme i de a integra soluiiCreativitate, ncredere nsine i abilitatea de a seadapta Neconvenional, lipsit de prejudeci, gndire deschis Nelinitit cu status quo Abilitatea de a se adapta Abilitatea de a nva Nu exist teama de eec Abilitatea de a conceptualiza i sudoare pentru detalii (minteelicopter)Motivaia de a excela Orientare spre obiective i rezultate Motivat de a realizri i de cretere/dezvoltare Nevoie sczut pentru statut i putere Sprijinire impersonal fa de concuren Contient de punctele forte i punctele slabe Capacitatea de avea o imagine de perspectiv Simul umoruluiLeadership Iniiator Integritate i ncredere Rbdare Constructor de ehipe Experien Nu e lup de mare solitar21.1. Angajament i determinareAngajamentul i determinarea sunt considerai cei mai importani dintre toifactorii. Cu ajutorul angajamentului i determinrii un antreprenor poatedepi obstacole incredibile i de asemenea poate compensa alte puncteslabe.Angajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenoriale.Aproape fr excepie, antreprenorii triesc sub presiuni imense i constante- n primul rand pentru ca firmele lor s supravieuiasc nceputului, apoipentru acestea s rman n via, i n final pentru ca acestea s sedezvolte. O afacere nou necesit prima prioritate din timpul antreprenorului,din emoiile lui, i din loialitatea lui. Astfel, consecinta pentru angajament ideterminare este de obicei sacrificiul personal. Angajamentul unuiantreprenor poate fi msurat n mai multe feluri - prin disponibilitatea sinvesteasc o poriune substanial din venitul lui sau ei net n afacere, prindisponibilitatea s renune la salariu din moment ce el sau ea va deine oparte mare din afacere, i prin alte mari sacrificii n stilul de via icircumstanele familiale.Cei mai muli cercettori sunt de acord cu opinia c, n timp ce antreprenoriisunt extrem de persisteni, ei sunt i realiti n recunoaterea a ceea ce potsau nu pot face, i unde ei pot obtine ajutor n rezolvarea unei sarcini dificiledar necesare.2.1.2. Obsesia oportunitiiObsesia antreprenorilor este manifestat prin imersiune total n oportunitate.Ei sunt intim familiari cu industriile lor, clienii, i competiia. Aceast obsesiefa de oportunitate este ceea ce ghideaz modul in care un antreprenorabordeaz lucrurile importante. Este de observat cum caracteristicilechinezeti pentru probleme i crize, cnd sunt combinate, nseamnoportunitate.2.1.3. Tolerana fa de risc, ambiguitate, i incertitudine.Antreprenorii risc bani i mult mai mult dect att reputaia. Antreprenoriide succes nu sunt juctori de noroc; ei i asum riscuri calculate. Ca iparautistul, ei sunt dispui s i asume riscuri; totui, deciznd astfel, eicalculeaz riscul cu grij i n dedtaliu i fac tot posibilul s ntoarc anselen favoarea lor. Antreprenorii in determina si pe alii s mpart riscurilefinanciare i de afaceri mpreun cu ei. Partenerii pun bani i pun reputaia lorn joc; la fel i investitorii; creditorii se altur; la fel i clienii care pltesc navans i furnizorii care ofer mrfuri n avans.Antreprenorii tolereaz de asemenea ambiguitatea i incertitudinea i se simtconfortabili cu situatii conflictuale. ntreab pe cineva care lucreaz ntr-ocompanie mare ct de sigur este de faptul c va primi salariul n aceast lun,n dou luni, n ase luni, i anul viitor. Invariabil, va spune c este virtual certi c va medita asupra ntrebrii. Antreprenorii la nceput au de a face cuexact opusul; s-ar putea s nu fie un venit la nceput, i dac este, este, doaro ntrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepie. Ca lucrurile s fiemai rele, lipsa de organizare, structurare, i ordine sunt un stil de via.Schimbrile constante introduc ambiguitatea i stresul n fiecare parte alntreprinderii. Slujbele sunt nedefinite i n continu schimbare, clienii suntnoi, colegii noi, i ntoarcerile i surprizele sunt inevitabile. i parc niciodatnu este destul timp.2.1.4. Creativitate, ncredere n sine, i abilitate de adaptare.Nivelurile ridicate de incertitudine i viteza de schimbare foarte rapid carecaracterizeaz afacerile noi necesit forme de organizare foarte adaptive ifluide. O organizaie care poate s rspund repede i efectiv este onecesitate.Antreprenorii de succes cred n ei nii. Ei cred c realizrile lor sunt subcontrolul i influena lor i c pot afecta rezultatul. Antreprenorii de succes auabilitatea de a vedea i de a ndulci detaliile i de asemenea sconceptualizeze. Sunt nesatisfcui de status quo i sunt iniiatori nelinitii.Cercetrile moderne au rafinat considerabil modul de abordare al ncrederiide sine. Exist un acord larg rspndit ntre cercettori i practicani,deopotriv, c antreprenorii eficace caut n mod active i preiau iniiativa. Eisunt dispuI s se pun n situaii unde sunt personal responsabili pentrusuccesul sau eecul operaiunii. Le place s aiba iniiativa n rezolvarea uneiprobleme sau n umplerea golului unde nu exist nici un leadership. Deasemenea le plac situaiile unde impactul personal asupra problemelor poatefi msurat. Aceasta este natura orientat spre actiune a antreprenorului.Antreprenorii de succes sunt adaptivi i rezisteni. Ei au o dorin nestvilitde a ti ct de bine se descurc. Realizeaz faptul c, pentru a tii ct de binese descurc i cum s i mbunteasc performana, ei au nevoie s cautei s utilizeze feedbackul. Cutarea i utilizarea feedbackului este deasemenea cheia obiceiului de a nva din greeli, i de a rspunde laevenimente neateptate. Din aceleai motive, aceti antreprenori adesea suntdescrii ca i asculttori exceleni i care nva repede.Antreprenorii nu se tem de eec; dimpotriv, ei sunt mai axai spre reuit.Oamenii care se tem de eec vor neutraliza orice motivaie de realizare arputea avea. Ei se vor angaja ntr-o sarcin uoar, unde ansa de eec estefoarte mic, sau, ntr-o situaie dificil, unde nu pot fi gsii responsabili dacnu reuesc.Invarea prin procesul iterativ de ncercare-eroare este esential pentrufinalitatea de a deveni un antreprenor de succes dei aduce obstacoleserioase i dezamgiri, care toate sunt parte integrant a procesului denvare.2.1.5. Motivare spre a excelaAntreprenorii de success sunt motivai s exceleze. Antreprenorii sunt ceicare prefer s nceap singuri activiti, care apar condui de o dorinputernic de a concureza cu standardele impuse de ei nii i s urmeze is ating eluri competitive. Aceast dorin de a realiza a fost bine stabilit nstudiile despre antreprenori (McClelland i Atkinson despre motivare n anii1950 i 1960). Urmrirea provocrii inerente unui nceput i rspunderea ntrunmod pozitiv la acveasta, este echivalent motivatiei de a realiza.Invers, aceti antreprenori au o dorin sczut fa de statut i putere, iextrag motivarea personal din competiie i emoia crerii i construirii dentreprinderi. Sunt condui ma mult de o sete pentru realizare, dect pentrustatut i putere. In mod ironic, realizrile lor, n special dac sunt foarterealizai, le dau putere. Dar este important s recunoatem faptul c putereai statutul sunt un rezultat al activitilor lor i nu o motivatie.Stabilirea unor eluri nalte dar tangibile permit antreprenorilor s iconcentreze energiile, s fie foarte selectivi n sortarea oportunitilor, i stie la ce s spun nu. Existena elurilor i direciei ajut de asemenea sgseasc prioritile i furnizeaz o msur a modului n care reuesc.Existena unui sistem de msur obiectiv, profituri, vnzri, sau preulaciunilor, este de asemenea important.2.1.6. Leadership.Antreprenorii de succes sunt experimentati, avnd inclusiv cunotiinedetaliate despre tehnologie i piaa n care vor concura, au abiliti generalede management, i au dovezi cu privire la reusitele trecute. Ei sunt genul deoameni care incep o activitate singuri i au capacitate de autocontrol.Ei sunt lideri rbdtori, capabili s instaleze viziuni tangibile i s conduc petermen lung. Antreprenorul este n acelai timp un executant dar i unvizionar. Viziunea cldirii unei ntreprinderi care va contribui cu ceva dedurat i relevant, n timp ce realizarea unui ctig de capital necesitrbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pn la 10 ani sau maimuli. Exist printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltat nexercitarea influenei fr o putere formal. Aceste persoane sunt adepte alesoluionrii conflictelor. tiu cnd s foloseasc logica i cnd s conving,cnd s fac o concesie, i cnd s cear una. Pentru a conduce o afacerede succes, un antreprenor nva s se neleag cu oameni cu interesediferite, adeseori cu inte conflictuale clientul, furnizorul, finanatorul,creditorul, ca i cu partenerii i cu alii din interior. Succesul vine cndantreprenorul este un intermediar, un negociator n loc de dictator.Antreprenorii de succes sunt persoane care ofer sprijin i un suntcompetitive n relaiile interpersonale. Cnd antreprenorul are o dorinarztoare de a controla, inflena, i de a obine putere peste alii, sau unde elsau ea are o dorin lacom pentru a distruge un asociat, aproape cusiguran afacerea va avea probleme. Un stil de management dictatorial idominant face foarte dificil atragerea i s pstrarea oamenilor care aspirspre realizare, responsabilitate, i rezultat.

3.Cultura organizationala si spiritul antreprenorial

3.1. Importana culturii i climatului organizaional

ase DimensiuniClimatul organizatoric poate fi descris pe ase dimensiuni de baz: Claritate. Gradul de claritate organizatoric n sensul de a fi bineorganizat, concis i eficient, n felul n care sarcinile, procedurile i atribuiilesunt atribuite i realizate. Standarde. Gradul n care managementul ateapt i pune presiune peangajai pentru standarde ridicate i performan ridicat. Angajament. Msura n care angajaii se simt angajai la scopurile siobiectivele organizaiei. Responsabilitate. Msura n care membrii organizaiei simtresponsabilitatea individual pentru realizarea obiectivelor lor, fr a fi npermanen monitorizai i s fie luai mereu la ntrebri. Recunoatere. Msura n care angajaii simt c sunt recunoscui irspltii (nefinanciar) pentru o munc bine fcut, nu doar pedepsii pentrugreeli sau erori. Spirit de cast. Msura n care angajaii simt un sentiment de coeziunei spirit de echip, de a munci bine mpreun.

3.2. Abiliti de conducere i crearea unui climatAceste abiliti interpersonale pot fi numite abiliti de influenareantreprenorial, deoarece acestea au n mare msur de a face cu modul ncare aceti manageri au o influen asupra altor persoane: Leadership / viziune / influen. Aceti manageri sunt pricepui ncrearea unei viziuni clare fr confuzie, ambiguitate i incertitudine. Sprijin / coaching i managementul conflictelor. Cei mai eficienimanageri sunt mult mai creativ si ingenioi n manipularea conflictelor,generarea unor decizii consensuale, i mprtesc puterea lor i informaiilepe care le detin. Munca n echip i managementul personalului. O alt form ainfluenei antreprenoriale are de a face cu ncurajarea creativitii, inovaiei,precum i asumarea unor riscuri calculate.

4.Oamenii si echipa.

4.1. Formarea/cldirea echipelorAncorarea viziunii n filozofia i atitudinile echipeiCei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului nanumite filozofii i atitudini antreprenoriale (de exemplu, atitudini cu privire laceea ce este o echip, care este misiunea sa, i modul n care va firecompensat). Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune, i apoide a conduce, inspira, convinge, i obine oameni-cheie att pentru a senscrie ct i pentru a transmite visul face o enorm diferen intre succes ieec.n timp ce exist nenumrate mix-uri i variante, cel mai probabil de echipeleacelor firme care reuesc s cresc mari vor mprti n comun multe dinurmtoarele: Coeziune. Membrii unei echipe cred c toi sunt n aceasta activitatempreun, i, n cazul n care firma ctig, toat lumea ctig. Lucru n echip. O echipa care lucreaz ca o echip, mai degrab dectuna n care sunt creai eroi individuali, ar putea fi singura caracteristicdistinctiv din tot potenialul companie. Integritate. Deciziile grele i compromisurile comerciale sunt fcute nfuncie de ceea ce este bun pentru client, firm i crearea de valoare,mai degrab dect s fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellian,personal slab sau nevoi i preocupri departamentale. Angajament fa de ctiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizaii,noile societi prosper sau nu depinznd de nivelul de angajament alechipei lor. Minte orientat spre culegerea roadelor. Succesul unei recolte estenumele jocului. Aceasta nseamn c, eventualele ctiguri de capitalsunt privite ca fia de punctaj, mai degrab dect de mrimea unuisalariu lunar, locaia i dimensiunea unui birou, o anumita masina, sauceva asemntor. Angajament fa de crearea de valoare. Membrii echipei sunt angajai ncrearea de valoare; care este, fabricarea unei plcinte mai mari pentrutoat lumea, inclusiv adugarea de valoare pentru clieni, care spermit furnizorilor s ctige dac echipa reuete, i a face banipentru echip i diferitele pri interesate (stakeholders). Corectitudine. Recompensele pentru angajaii cheie i stocul personalse bazeaz pe contribuie, performan i rezultatele acumulate n timp.

4.2. Completarea golurilorUrmtoarele, organizate n jurul cadrului analitic, pot ghida formarea de noiechipe a afacerii: Fondatorul. Ce fel de echip este necesar depinde de naturaposibilitilor i de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei. Un pascheie n formarea unei echipe este ca antreprenorul leader s-i evaluezestrategiile antreprenoriale. Astfel, antreprenorul leader trebuie n primulrnd s analizeze dac vrea cu adevrat o echip i dac vrea s dezvolteo companiei cu potenial mare. Daca da atunci trebuie s evalueze cetalente, know-how, abiliti, experiene, contacte i resurse aduce nafacere. Oportunitatea. Necesitatea membrilor echipei este ceva la care unantreprenor se gndete n mod constant, n special n faza de idee naintede start-up. Ceea ce este necesar n felul de a fi al unei echipe depinde depotrivirea dintre antreprenorul leader i oportunitate, i de ct de repede iagresiv plnuiete s continue. Resurse externe. Golurile pot fi completate prin accesarea de resurseexterne, cum ar fi consiliile directoare, contabilii, avocaii, consultanii, iaa mai departe. Alte expertize (de exemplu, expertiza necesar pentruproiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializat inecesar doar o singur dat. n general, n cazul n care resursa estenecesar o singur dat sau efortul este periodic, sau n cazul n carenevoia este periferic la sarcinile cheie, obiective, i activiti solicitate dectre mediul de afaceri, atunci alternativa de utilizare a consultanilor nregim part-time este corect.

4.3 Recompense i stimulente Sistemul de recompenseSistemul de recompense al unei afaceri include att recompense financiare cum ar fi aciuni, salariul, beneficii ct i ansa de a realiza creterea iobiectivele personale, exercita autonomie, i de a dezvolta abiliti n roluriparticulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca orecompens de ctre oricare membru al echipei variaz de la persoan lapersoan. Aceast percepie va depinde foarte mult de valorile, obiectivele iaspiraiile personale. Unele pot cuta profit din vnzri cu perspective largi ntimp ce altele doresc mai mult securitate i venituri pe termen scurt.Sistemul de recompense stabilit pentru o echip nou a afacerii ar trebui sfaciliteze interfaa dintre oportunitatea afacerii i echipa de conducere. Deexemplu, capacitatea de a atrage i a pstra membrii de calitate superioar aiechipei depinde, n mare msur, de recompensele financiare i psihologicedate. Aptitudinile, experiena, angajamentul, riscul, preocuparea, i aa maideparte ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin acesterecompense. Probleme criticeNu exist formule testate n timp sau rspunsuri simple la ntrebri desprecum ar trebui s se fac distribuia. Cu toate acestea, urmtoarele aspectetrebuie luate n considerare: Difereniere. De regul, diferii membrii ai echipei rareori contribuie la felde mult la afacere, i sistemul de recompense trebuie s recunoascaceste diferene. Performan. Recompensa trebuie s fie o funcie a performanei (spredeosebire de efort). Flexibilitate. Indiferent de contribuia oricrui membru al echipei la unmoment dat, probabilitatea c acest lucru se va schimba n timp este mare.

4.4 Alte atitudini i comportamente dezirabile (dar nu att deusor de dobndit) Energie, Sntate i Stabilitate emoional. Extraordinarul volum demunc i stressful crora trebuie s le fac fa antreprenorii necesitenergiei i sntate fizic i emoional. Creativitate i spirit inovator. Inteligena. Inteligena i abilitatea de a conceptualiza sunt mariavantaje pentru un antreprenor. Capacitatea de a inspira. Viziunea este acea calitate natural deleadership care este carismatic, ndrznea, i inspiraional. Toimarii lideri de-a lungul anilor mprtesc o viziune, ca i muliantreprenori ntr-adevr extraordinari. Valori. Valorile personale i etice par s reflecte mediile i trecuturile dincare au venit antreprenorii i n care s-au format nc de la nceput.4.5 Mintea Non-antreprenorialDe asemenea pare s existe o minte neantreprenorial care nseamnpericol pentru o nou afacere, sau poate fi fatal. Aparent nu este nici ocercetare pe acest subiect, dect abstracii generale despre management cai cauz principal pentru eec.Descoperiri despre dezastruoase modele despre piloi care pot contribui la ojudecat proast sunt intrigante. S-ar putea s fie paralele ntre sarcina depilotare i conducerea unei companii emergente. Asemenea sentimente ca iinvulnerabilitate, a fi macho, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv, i a avea controldin afar au fost prezentate de cercettori ca fiind periculoase pentru piloi.La aceas list s-au mai adugat trei - a fi perfecionist, a fi un atottiutor, i afi dependent la extrem. Invulnerabilitate.Acesta este un model de gndire al oamenilor care simt c nimic dezastruosnu li se poate ntmpla. Ei s-ar putea s -i asume riscuri nenecesare iriscuri nesocotite. Acest comportament are n mod cert implicaii severe cnde vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii.A fi macho.Aceasta descrie oameni care ncearc s demonstreze c sunt mai buni i cpot s ii depeasc pe alii. Ei s-ar putea s ncerce s demonstreze c suntmai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari, i s-ar putea s ncerce s iimpresioneze pe ceilali prin expunerea lor la pericole (ex. Ei sunt dependenide adrenalin). n timp ce e asociat cu prea mult ncredere, acest mod degndire ajunge mult mai departe de aceast definiie. Competiii prosteti fan fa, i lupte iraionale de preluare pot fi exemple bune pentru acestcomportament.A fi anti-autoritar.Unii oameni iau n nume de ru controlul asupra aciunilor sale de ctreorice autoritate dinafar. Abordarea lor este rezumat de urmtoarele : Nu-mi spune mie. Nimeni nu mi poate spune mie ce s fac! Acest modde gndire este n contrast cu tendina antreprenorilor de succes carecaut i folosesc feedbackul ca s i ating scopurile i s imbunteasc performana, i cu nclinaia lor de a cuta membrii deechip i alte resurse pentru a exploata o oportunitate.Impulsivitate.n faa unui moment de decizie, anumite persoane simt c trebuie s facceva, orice, i s o fac repede. Ei eueaz n explorarea implicaiiloraciunilor lor i s analizeaz alternativele nainte de a aciona. Control din afar.Este opusul capacitii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilorde succes. Persoanele cu trstura controlului din exterior simt c potface puin, pentru a controla ce se ntmpl cu ei. Dac lucrurile mergbine, ei atribuie aceasta norocului i vice versa.Perfecionist.Din nou, perfecionismul este dumanul antreprenorului. Implicaiile pentrutimp i cost al obinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaia ncare fereastra de oportunitate este nchis de un competitor mai hotrt imai receptiv, sau s dispar mpreun cu un salt n tehnologie. (A fi unperfecionist i a avea standarde nalte nu este acelai lucru) A tii totul.Antreprenorii care cred c ei au toate rspunsurile au de obicei foarte puine.Pentru a nruti lucrurile, ei deseori eueaz n recunoaterea a ceea ce nucunosc. Oamenii buni i oportunitile bune i gsesc calea altundeva.mpotriva dependenei.Un caz extrem i sever de independen poate constitui o gandire limitatpentru antreprenor. Obligat i determinat s ndeplineasc lucruri singuri, frnici un pic de ajutor din partea altora, aceti antreprenori deseori ajung sndeplineasc foarte puin. Dar totul le aparine.

4.6 Intrapreneuriat

Existena antreprenoriatului n corporaiile mai mari se va regsi n cele ceurmeaz. Interesant, din moment ce se leag cu mintea antreprenorialdiscutat aici, este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despreurmtoarele atitudini i comportamente antreprenoriale ale managerilor demijloc ntr-un studiu.Tolerana la schimbare. Aceti manageri sunt obinuii cu schimbarea ivd nevoile nesatisfacute i oportuniti.Direcia i viziunea. Aceti manageri sunt clari n privina direciei lor,selecteaz cu grij proiecte, au un orizont pe termen lung, i vdstagnrile ca fiind temporare.Pregtirea i stilul de management. Aceti manageri sunt cunoscuipentru rigoarea pregtirii i opereaz cu un stil de management orientatspre echip. Participativ.Perseveren, persisten, i discreie. Aceti manageri exerseazperseverena, persistena, i discreia.

5.Studii de caz

5.1.Inventatorul clipului interactive

Taz Chalozin Cofondator si CTO al Innovid Media, Israel27 de aniAbsolvent al Mamram, Scoala de Programare ce apartine Departamentului Fortelor de Aparare IsraelieneMembru al Garage Greeks, organizatie nonprofit in care lucreaza oameni din domeniul artelor digitale, al designului si proiectelor tehnologice.In 2006 fondeaza Innovid, impreuna cu Zvika Netter.

Aproape nimeni nu se mai uita la bannerele de publicitate online. Dar daca acestea ar deveni mult mai interactive? Probabil ca oamenii tot nu le-ar baga in seama, s-a gandit israelianul Tal Chalozin. Astfel, impreuna cu partenerul sau, a gasit solutia pentru a face bani din publicitatea video de pe internet - clipul interactiv. Business Standard prezinta, in exclusivitate, povestea de succes a lui Taz Chalozin, antreprenorul israelian care, la 27 de ani, a castigat Best Young European Entrepreneurs (competitie care, desi adresata europenilor, a fost deschisa si pentru antreprenorii din Orientul Mijlociu si din Africa), dupa ce proiectul sau a primit cele mai multe voturi din partea cititorilor revistei Business Week. Inovatia tehnologiei realizate de Innovid, firma fondata in 2006 impreuna cu Zvika Netter, a fost un element hotarator pentru obtinerea titlului.Practic, cei doi israelieni au adus pe piata de advertising online un concept nou, realitatea virtuala reutilizabila. Conceptul dezvoltat de Innovid se bazeaza pe interactivitate, permitand producatorilor sa insereze in clipurile de publicitate online obiecte care, accesate printr-un click, pot oferi informatii suplimentare cu privire la caracteristicile produsului.Chalozin considera ca lucrul cel mai provocator din cariera unui antreprenor este obtinerea finantarii. Pentru aceasta trebuie sa ai un model de business puternic, oriunde te-ai afla pe glob. Trebuie sa-i arati potentialului investitor, in primul rand, ca ideea ta este sustinuta de un model de business viabil si usor de monetizat si, in al doilea rand, ca nu irosesti banii, ca ii cheltuiesti cu inteligenta, a declarat pentru Business Standard Tal Chalozin. Sfaturile sale se bazeaza pe propria experienta, intrucat cei doi fondatori ai Innovid au obtinut in trei ani doua finantari: una de tip seed, care i-a ajutat sa puna afacerea pe picioare, si una necesara dezvoltarii businessului. Capitalul de inceput al celor doi a fost de 125.000 de dolari, pe care l-au strans de la mai multi investitori privati, printre care si Jeff Pulver, presedinte si fondator al companiei pulver.com, pionier al telefoniei prin internet si lider in industria de televiziune pe internet.Am avut noroc sa fim finantati de Jeff Pulver, la inceputul Innovid. Pe langa ajutorul financiar, Jeff Pulver ne-a ghidat si ne-a sustinut pana am intrat pe piata, povesteste Chalozin. Cea de-a doua infuzie de capital, de trei milioane de dolari, a venit anul trecut, in luna martie, din partea fondului israelian de investitii Genesis Partners, care si-a numit un om in Consiliul de Administratie al companiei Innovid. Toate aceste investitii au dat roade: cei doi israelieni au acum birouri in New York si Tel Aviv si au semnat un contract cu MSN Canada (MSN este divizia de internet a Microsoft). Ba mai mult, Warner Brothers i-a cooptat pentru a insera publicitate in filmul Watchmen.Reclama din reclama

Tal Chalozin si Zvika Netter, cofondatorii companiei israeliene Innovid, s-au cunoscut in urma cu mai multi ani, in cadrul asociatiei nonguvernamentale Garage Greeks. Acolo au colaborat foarte bine la construirea unor proiecte necomerciale. Unele dintre acestea nu aveau ca scop decat generarea de idei noi si distractia.La 24 de ani, Tal Chalozin a ales calea antreprenoriatului, devenind cofondator al Innovid. Isi dorea sa creeze o noua lume de posibilitati creative pentru producatori, publisheri, advertiseri si vizitatori. La vremea aceea, in 2006, partenerul sau avea o experienta mai mare in lumea businessului. Fondase deja patru companii, iar pe una dintre ele o vanduse cu un an in urma, catre Ness Technologies. Innovid a aparut astfel pe piata cu scopul de a revolutiona tehnologia din domeniul publicitatii online.Sistemul dezvoltat de cei doi israelieni furnizeaza solutii noi de monetizare a unui spot publicitar postat online - de exemplu, clipuri de pe YouTube -, oferind advertiserilor posibilitatea de a transforma obiecte in spoturi, in reclame sau website-uri. Tehnologia patentata de Innovid permite inserarea de elemente, de la reclame si produse virtuale pana la expansiuni creative de content video, povesti si personaje.Nu am ales, in mod constient, sa devin antreprenor. Am fost doar curios cum functioneaza lucrurile. Am vrut tot timpul sa creez solutii noi pentru probleme care nici nu stiam ca exista. Sunt antreprenor de putina vreme, insa pot sa spun ca, la 27 de ani, sunt antreprenor de-o viata, a declarat pentru Business Standard Tal Chalozin, chief technology officer si cofondator al companiei de advertising Innovid Media. In opinia sa, libertatea de a face ceea ce vrei este principalul avantaj al antreprenoriatului, in timp ce la polul opus se afla incertitudinea faptului ca lucrul pe care il vrei va deveni un succes. Am avut succes si ca angajat. Aceasta pozitie iti ofera cea mai buna modalitate de a invata, daca vrei sa devii antreprenor. Mi-a placut sa fiu angajat, insa prefer libertatea antreprenoriala. Totusi, antreprenorii trebuie sa stie sa activeze in cadrul unei organizatii, intrucat, daca ideile lor au succes, au nevoie de o organizatie care sa le sustina businessul, afirma Chalozin.Acesta considera ca lucrul cel mai provocator din cariera unui antreprenor este obtinerea finantarii, iar pentru aceasta trebuie sa ai un model de business puternic, oriunde te-ai afla pe glob. Astfel, potrivit antreprenorului, trebuie sa-i arati potentialului investitor, in primul rand, ca ideea ta este sustinuta de un model de business viabil si usor de monetizat, iar in al doilea rand, ca nu irosesti banii, ci ii cheltui cu inteligenta. Asa au facut si cei doi fondatori ai Innovoid, atunci cand au obtinut o finantare de tip seed din partea lui Jeff Pulver, presedinte si fondator al companiei pulver.com, pionier al telefoniei prin internet (voice-over-IP - VoIP) si lider in industria de televiziune pe internet.Pulver povesteste pe blogul sau despre tanarul antreprenor si afacerea sa inovatoare, declarandu-se un fan al acestuia. Ii cunosc pe Zvika si pe Tal de cand activau la Garage Greeks, o organizatie nonprofit in care lucreaza oameni din domeniul artelor digitale, al designului si proiectelor tehnologice. In vara anului 2007, am avut oportunitatea sa le ofer lui Tal si Zvika capitalul necesar pentru a-si incepe businessul. Am crezut de la inceput in acest proiect, spune Pulver.Ulterior, in potentialul de dezvoltare a companiei a crezut si fondul israelian de investitii Genesis Partners, care le-a oferit anul 2010, in martie, trei milioane de dolari. Activitatea companiei s-a intensificat de la inceputul acestui an : au incheiat un contract cu MSN Canada (MSN este divizia de internet a Microsoft) si au fost cooptati chiar pentru a insera publicitate in filmul Watchmen, produs de Warner Brothers. Americanii estimeaza ca piata de publicitate video pe internet va ajunge in 2011 la 4,3 miliarde dolari, ceea ce inseamna ca exista un potential mare pentru companiile care dezvolta tehnologii in domeniu. Innovid vrea sa extinda conceptul de publicitate inserata in continut video, ca model de business ce poate genera profit pentru advertiserii online, rentabilitate investitionala pentru advertiseri, agentii de publicitate si producatori de continut online. Criza economica nu il afecteaza prea mult pe antreprenor, il face doar sa fie mai atent cu resursele. Ne dezvoltam afacerea si ne intalnim mereu cu persoane si organizatii care sunt interesate de solutiile pe care le oferim. Lucrez cu 14 oameni, pe care nu-i consider angajati, ci colaboratori, spune Chalozin. Antreprenorul se gandeste si la un alt business, diferit de ceea ce face in prezent, insa acum, marturiseste el, se concentreaza 100% asupra succesului Innovid.10 sfaturi pentru antreprenorii din Romania: 1. Fiti pasionati de ceea ce faceti 2. Implicati-va 110% 3. Prin comunicarea electronica este usor sa raspunzi prea rapid, este posibil sa scrieti ceva ce ar putea fi interpretat gresit. De aceea, asteptati cateva minute si recititi. Cereti, eventual, parerea colegilor inainte sa dati click pe butonul send 4. Pastrati-va simtul umorului. Credeti-ma, ajuta 5. Fiti pozitivi, dar pastrati-va abilitatea de a spune nu 6. Inconjurati-va de cei mai buni oameni, atat in cadrul firmei, cat si in afara ei 7. Ganditi-va la scopul final, dar si la pasii pe care trebuie sa-i urmati pentru a va atinge targetul 8. Fiti pregatiti sa va reganditi si sa va schimbati planul de lucru, in functie de situatie, pentru a va atinge scopul final 9. Nu uitati sa fiti recunoscatori oamenilor care v-au ajutat 10.Tratati oamenii asa cum vreti si voi sa fiti tratati: cu respect

5.2.Toate visurile se pot exprima in ciocolata

Silvian MironSpecializari: 2000 - Franta - Specializare in zahar; 2002 - Franta - Specializare in ciocolata; 2003 - Franta - Perfectionare in zahar - stagiu avansati; 2003 - Recunoasterea internationala ca fiind primul membru de onoare din Romania a U.I.P.C.G; 2004 - Franta - Specializare in deserturi montate pe farfurie (in special pentru restaurante);Realizari profesionale: In ultimii sase ani, a obtinut zece medalii de aur argint si bronz obtinute la festivalurile si olimpiadele internationale de cofetarie.

Antreprenorul constantean Silvian Miron a reusit sa transforme ciocolata in arta. In urma cu cativa ani, a deschis prima cofetarie sub brandul Silvian, iar anul acesta, intentioneaza sa intre si pe piata bucuresteana si se asteapta ca afacerile sale sa depaseasca doua milioane de euro. Reteta Silvian a insemnat un credit, un spatiu mic inchiriat intr-un cartier de case, eu in unic rol de cofetar, zece retete, spijin activ al familiei si o daruire fantastica. Am facut laboratorul intr-un fost garaj. Nu aveam spatiu de vanzare. Aveam doar spatiu de productie, asa ca urcam in masina si duceam prajiturile la supermarket, isi aminteste intreprinzatorul despre inceputul afacerii sale.Acesta a fost impulsionat sa isi extinda afacerea si de premiile pe care le-a primit la diferitele concursuri culinare internationale, care au transformat destul de repede numele Silvian intr-un brand pe piata locala. Miron este specializat international in creatii din zahar si ciocolata, fiind membru al Uniunii Internationale a Patiserilor, Cofetarilor si a Preparatorilor de Inghetata, si este, totodata, singurul roman care a primit Trofeul de aur Arch of Europe, pentru excelenta si prestigiu antreprenorial, acordat de organizatia internationala Business Initiative Directions.Creativitatea, principalul sau atuPe langa Constanta, unde Miron detine doua locatii, lantul de cofetarii s-a extins in Mangalia si Buzau, cea din urma fiind dezvoltata in regim de franciza. Acum avem 55 de angajati si vrem sa ne extindem in Bucuresti. In prezent, cautam un colaborator, insa daca nu vom reusi sa incheiem un parteneriat, vom deschide pe cont propriu. Ne-am descurcat insa, pentru ca am facut totul cu suflet. Unii spun ca am avut noroc. As incerca, intr-un fel, sa-i contrazic. Mai intai a fost dragostea, apoi talentul, munca si, poate, apoi norocul. A fost important si feedback-ul pe care l-am primit, acele prime medalii obtinute pe plan international, explica Silvian Miron.Dat fiind ca piata pe segmentul de cofetarii este dezvoltata, iar concurenta este acerba, proprietarul lantului Silvian a mizat pe creativitatea retetelor sale, fiind de parere ca orice vis poate fi exprimat in ciocolata. Silvian reuseste sa transforme imaginatia in realitate. Ceea ce se poate imagina, se poate si crea cu zahar, ciocolata si alte ingrediente de calitate in cofetaria Silvian. Un gand nerostit prin cuvinte celor dragi, poate fi concretizat de noi intr-o creatie nebanuit de dulce care sa-l transmita, a detaliat Silvian Miron. Practic, acesta s-a remarcat, de-a lungul anilor, prin initiative originale cum ar fi parada rochiilor din ciocolata, transpunerea in ciocolata a picturii Carul cu boi a lui Nicolae Grigorescu sau realizarea unei statui din ciocolata cu figura Regelui Carol I. In decembrie 2001, am organizat prima parada cu haine din ciocolata. Cred ca acesta a fost momentul in care a inceput schimbarea mentalitatii mele. Am plecat la specializare in Franta, si acolo am inteles altfel cofetaria, recunoaste Silvian Miron.Produsul vedeta este tortul caruia maestrul poate sa ii dea forma dorita de client. Silvian a depasit de mai mult timp stadiul de simpla cofetarie, devenind un brand asociat creativitatii, autenticitatii, ingeniozitatii si originalitatii. Produsele noastre sunt naturale, fara coloranti, de aceea prajiturile noastre sunt ceva mai scumpe. Ieftine sunt doar cele facute cu praf si apa calda, explica Silvian Miron.Primul atelier de ciocolataChiar daca contextul economic actual nu este tocmai incurajator, Miron spune ca va incerca sa pastreze preturile la acelasi nivel ca si pana acum. Odata cu dezvoltarea afacerii, antreprenorul a deschis in paralel si un atelier de ciocolata in Constanta, unde copiii pot fi initiati in arta modelarii ciocolatei in schimbul unei taxe care porneste de la 15 lei. Atelierul ChocoArt se adreseaza in primul rand copiilor, aceasta adresabilitate fiind si elementul care confera unicitate proiectului. Mai exista in lume initiative asemanatoare, ateliere de ciocolata destinate casnicelor si specialistilor cofetari, dar acestea nu pun accent pe copii. Ne adresam si persoanelor de toate varstele, care vor sa guste o experienta inedita, explica Silvian Miron. Astfel, acesta spera ca, pe termen lung, sa atraga tinerii spre acest domeniu, viitorii maestri ciocolatieri. Din pacate, acest domeniu are putini specialisti, iar tinerii nu stiu prea multe despre arta realizarii unui desert, drept urmare, se indrepta spre domenii clasice. Sper ca acest lucru sa se schimbe in viitor, pentru ca avem tineri cu potential in atelierul de ciocolata. Chiar am incheiat cinci contracte cu scoli din Constanta si astfel elevii vin saptamanal pe taramul dulce al atelierului de ciocolata, a mai spus Miron. Cu planuri de extindere pe acest an, Silvian Miron isi propune, in continuare, sa dea ciocolatei forme inedite si sa arate amatorilor de dulciuri si ca orice idee poate fi transformata in desert. Contextul pietei:Un domeniu mai putin afectat de criza Piata interna de produse de panificatie si patiserie se ridica la circa 1,3 miliarde euro, potrivit principalilor producatori. Cei mai importanti competitori sunt, in momentul de fata, Boromir, Vel Pitar si Dobrogea. Silvian Miron recunoaste ca piata este una cu potential, iar concurenta este pe masura. Cofetarii apar si se inchid la fel de repede. Produsul de fabrica, produsul banal nu este tocmai ideea mea de afacere. Autenticitatea este caracteristica lucrarilor mele. Cand ofer un tort, vreau sa fie o experienta unica pentru cel care gusta, spune Miron. Referitor la criza economica, Silvian Miron declara ca industria alimentara nu va fi afectata la fel de mult ca alte domenii precum cel imobiliar sau auto. In schimb voi incerca sa nu maresc preturile in acest an. Cum am grija fata de ingredientele pe care le folosesc, preturile la produsele noastre sunt putin peste medie. M-am interesat in Spania si am aflat, cu stupoare, ca daca as desfasura activitatea acolo, costul la materia prima folosita ar fi mai mic decat costul productiei in Romania, explica Miron. Daca proiectul sau de extindere catre Capitala se va concretiza, atunci Silvian va avea de infruntat un competitor important, respectiv lantul de cofetarii Ana. Compania Ana Pan detine o cota pe piata bucuresteana de aproximativ 15-20%, pe segmentul produselor de cofetarie, si de 7-10%, pe piata produselor de patiserie, dupa cum spun reprezentantii firmei. Pentru acest an, Ana Pan si-a propus deschiderea in sistem de franciza a inca patru magazine, precum si acordarea francizei in afara tarii. Investitia totala pentru o unitate Ana Pan in franciza se ridica la 35.000-40.000 de euro pentru un contract de cinci ani, din care 10.000 de euro reprezinta taxa de intrare in reteaua de franciza, costurile de amenajare a spatiului sunt de 5.000-10.000 de euro si 20.000 de euro reprezinta investitia in echipamentele necesare. In contextul extinderii afacerii, oficialii companiei Ana Pan estimeaza o crestere a businesului de 20% pentru acest an.

5.3.Globuri cu sentimente

Vasile Stevoiu

Pana in 1990 - inginer constructor 1990-2004 - director general si presedinte al Consiliului de Administratie ICCOP 2004 - prezent director general Rom-Handcraft

Vasile Stevoiu este omul care munceste inca din ianuarie pentru a pregati sarbatoarea Craciunului. Acest lucru ii face placere. Sute de mii de globuri iesite din mainile angajatilor sai ajung in casele americanilor sau germanilor. Aceasta este misiunea firmei Rom-Handcraft, una dintre putinele din tara care mai fabrica globuri din sticla. Implicarea sa intr-un astfel de business nu este deloc intamplatoare. Dupa revolutie, timp de 14 ani, am lucrat in cadrul unei foste cooperative mestesugaresti, care avea printre obiectele de activitate si exportul de globuri. Productia de globuri din cele sase unitati detinute de cooperatie valora la export 2,2 milioane de dolari. Aici, am detinut functia de director general pana in 2004 si am invatat tot ce se poate despre tehnica de fabricare a unui glob, povesteste antreprenorul.

In 2004, Vasile Stevoiu a hotarat sa ia fraiele in mana, a facut un imprumut si a deschis propria sa afacere, axata pe productia de globuri. Am infiintat firma Rom-Handcraft si am reluat productia, respectiv exportul de globuri, la alta scara, data fiind capacitatea noastra de productie limitata, dar cu o mare deschidere spre tehnologia moderna, descrie Stevoiu prima perioada.

Rom-Handcraft a inceput cu o singura unitate de productie, situata in Pitesti, pentru ca, peste doi ani, sa deschida o a doua unitate in Sibiu. Cand am trecut pe cont propriu mi-a fost foarte greu. In primii ani am mers in pierdere, pana am reusit sa castigam increderea clientilor din exterior, isi aminteste directorul Rom-Handcraft. In fiecare dintre cei patru ani de activitate, 80% din productie a fost destinata exportului. Numai anul trecut 1,5 milioane de globuri au ajuns in strainatate, realizand astfel o cifra de afaceri de 400.000 de euro. Pietele de top sunt SUA si Germania, acolo unde avem deja clienti fideli, pentru care produsele realizate manual au o valoare sentimentala. Oricat de buna e sticla, globul este pretios daca este decorat corespunzator - mana artistului conteaza cel mai mult. Noi nu facem globuri cu ajutorul masinilor, consideram munca noastra arta si asa o apreciaza si cei care o cumpara. In exterior, daca pe cutia de globuri apare inscriptia handmade, are deja o alta valoare pe piata. Acesta este marele nostru atu, precizeaza Stevoiu.

Pentru a corespunde calitatii cerute in exterior, directorul acorda o importanta deosebita materiei prime necesare in productia de globuri: foloseste sticla adusa din Germania si lipici achizitionat din America. Avand comenzi stabile, productia demareaza chiar din luna ianuarie, chiar daca restul persoanelor se gandesc la aceste produse abia spre sfarsitul anului. Daca am incepe in noiembrie, am realiza doar 20.000-30.000 de globuri, productie ce nu acopera costurile. Noi ne descurcam lucrand zece luni pentru export si doua pentru productia destinata pietei interne, explica directorul Rom-Handcraft. Jocurile pe aceasta piata se fac odata cu organizarea, in ianuarie, a Targului de specialitate din Frankfurt. Aici se prezinta producatori importanti din piata si, asemenea businessului vestimentar, se stabileste trendul pentru anul in curs, respectiv paleta de culori, modelele preferate, a comentat Vasile Stevoiu.

Procentajul covarsitor destinat exportului din productia Rom-Handcraft se explica atit prin cererea mare pentru globurile realizate manual, cat si prin disponibilitatea financiara ridicata a clientilor. Producem globuri exclusiv din sticla, aproape cristal, apreciate in tarile cu un nivel ridicat de trai, unde sa dai cinci dolari pentru o cutie de patru globuri nu este o problema. Cutia de cinci dolari este cea mai ieftina propunere pentru piata din SUA si care se vinde bine, exemplifica administratorul afacerii cu globuri.

Insa Rom-Handcraft exporta si globuri de 80 de euro bucata. Exista si produse personalizate, in sensul ca, anul trecut, firma a realizat pentru un client cateva globuri suflate cu aur care, pe piata din Rusia, s-au vandut la un pret de 3.000 de euro bucata.

Mai presus insa de castigurile financiare, Vasile Stevoiu are si satisfactia lucrului bine facut. E o activitate care imi creeaza bucurie, vin cu placere la serviciu, nu neaparat sa ma imbogatesc, pentru mine partea sentimentala e prioritara. Ai o multumire sufleteasca atunci cand ti se spune ca globul realizat in fabrica ta e frumos, incheie intreprinzatorul.

Rom-Handcraftproductie de globuri An infiintare. 2004 Nr angajati. 100/unitate Cifra afaceri export 2008. 400.000 Crestere pe 2008. 20-25% Unitati productie. 2

Contextul PieteiPiata dominata de produse ieftine

Piata interna a globuletelor este invadata de produse importate ieftine, de proasta calitate. Vestea buna este ca si romanii au inceput sa aprecieze globurile de calitate. Si la noi au inceput sa se rafineze gusturile. Insa, deocamdata, pretul mic face jocul, in sensul ca se prefera globurile fabricate in China, ieftine si de calitate indoielnica.

Sa speram ca in anii viitori, comerciantii importanti vor renunta la importuri de acest gen in favoarea producatorilor locali, care pot oferi globuri la o calitate ridicata si un pret potrivit, spune directorul Rom-Handcraft. Pentru acest an dominat de recesiune economica, Vasile Stevoiu prevede o marire a pretului la utilitati si la materia prima, scumpiri care vor avea drept consecinta cresterea pretului cu cel putin 10% pentru globurile Rom-Handcraft. Afacerea a crescut cu 20-25% comparativ cu anul 2007.

Daca si in acest an ne mentinem la acelasi nivel de crestere, este foarte bine, dat fiind climatul economic anuntat. Jucatorii din piata de profil sunt mai mult panicati de criza decat o resimt. Astfel se explica si intarzierea inregistrata la inceput de an in efectuarea comenzilor. Daca anul trecut, aveam deja comenzi confirmate in ianuarie, in acest an suntem in discutii si estimez ca abia in februarie se va concretiza si vom demara productia, explica Stevoiu ce efecte are criza economica asupra piatei autohtone a globurilor. Piata decoratiunilor pentru pomul de iarna depaseste cu putin 20 milioane de euro. Acest lucru inseamna aproape un euro pe cap de locuitor alocat ornarii bradului, simbolul absolut al sarbatorii Craciunului. Piata globurilor din sticla este disputata de cinci unitati de productie. Ne cunoastem si ne respectam, pentru ca fabricam produse de calitate. In exterior, fiecare are clientela sa bine definita. Concurenta se duce mai mult pe piata interna, unde miza nu este foarte mare, a comentat Vasile Stevoiu.

Bibliografie

1. www.antreprenoriat.org2. antreprenoriat.upm.ro3. www. ccisalaj .ro4 .immciao.ipa.ro5. www.gandesteprofitabil.ro6. www.aippimm.ro

1