Proiect de Modernizare Si Dezvoltare Hotel Roman Herculane

ACADEMIA DE ŞTIINŢE ECONOMICEFACULTATEA DE CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂMasterat Managementul Informatizat al Proiectelor on-line 2007-2009

MANAGEMENTUL CALITATII PROIECTELOR

„PROIECT DE MODERNIZARE ŞI DEZVOLTARE HOTEL ROMAN HERCULANE’’

Masterand:

BUCUREŞTI,

2009

1


Cuprins

Descrierea proiectului

- Titlu si descriere

- Necesitatea de business (justificarea proiectului)

- Obiectivele

- Livrabilele

- Obiective principale

- Buget

- Stakeholderi

WBS

Reţeaua proiectului

Matricea de alocare a responsabilităţilor

Echipa de proiect :tip, mod de organizare

Riscuri

- Identificarea riscurilor

- Matricea riscurilor

Evaluarea proiectului

- Evaluarea în proiecte

- Fişă de evaluare a unui proiect

2


Titlul proiectului: MODERNIZARE ŞI DEZVOLTARE HOTEL ROMAN HERCULANE

Iniţiator proiect: SC TOURISME DANS LE MONDE SRL

Descrierea proiectului:

Proiectul îşi propune să transforme complexul hotelier de categoria o stea în complex hotelier de trei

stele. Pentru aceasta complexul trebuie adus in stadiul de a indeplini Normele metodologice privind

clasificarea structurilor de primire turistice conform Anexelor 1.1.a) si 1.1.b) a Ordinului Ministrului

Turismului nr. 510/2002 completat cu Ordinul Ministrului Turismului nr. 188/2003 corespunzatoare

clasificarii de 3 stele. Sunt necesare lucrări de compartimentare a constructiei hotelului in scopul indeplinirii

criteriilor de suprafata ale incaperilor si montarea a doua ascensoare, renovarea restaurantului si a barului de

zi, renovarea si modernizarea centrului de tratament, lucrari de amenajare a unei zone de agrement si a unei

parcari, introducerea de noi servicii oferite turistilor, modernizarea sistemului de gestiune hoteliera si

modernizarea dotarilor camerelor, holurilor si Receptiei conform normelor de 3 stele.

Este necesara angajarea de personal calificat suplimentar si pregatirea acestuia si a echipei de

management pentru implementarea unui nou sistem de management a serviciilor prestate potrivit standardului

de 3 stele.

Justificarea proiectului:

Organizatia Mondiala a turismului, impreuna cu reprezentanti ai turismului romanesc au elaborat un

master-plan in baza caruia s-au stabilit ca directii ale strategiei de dezvoltare proprii turismului

romanesc:cercetarea pietei, pregatirea profesionala a angajatilor; asigurarea unor structuri institutionale

functionale, planificarea si elaborarea unei strategii de marketing focalizata pe pietele cu potential, fiind

stabilite masurile ce trebuiesc luate si organizatiile publice si private responsabile.

În urma studiilor efectuate de Organizatia Patronala a Turismului Balnear din Romania s-a constatat ca

acest domeniu turistic poate contribui la cresterea cifrei de afaceri aferenta turismului romanesc cu 5-10%; in

conditiile in care serviciile de tratament vor reprezenta 60% din pretul serviciului turistic, potentialul acestui

sector se va dezvolta foarte mult, in termeni de profitabilitate pentru prestatori.

În acest context SC TOURISME DANS LE MONDE SRL isi stabileste drept obiectiv de business

transformarea hotelului ROMAN intr-un jucator principal in piata turismului balnear din Romania, prin

dezvoltarea ofertei turistice dupa standarde europene, transformand statiunea Baile Herculane intr-un adevarat

centru de relaxare si infrumusetare pentru vizitatori, in conditii de profitabilitate crescuta.

Hotelul va avea 110 locuri distribuite in 50 spatii de cazare.

Pentru a primi certificatul de clasificare de 3 stele hotelul trebuie sa indeplineasca unele criterii obligatorii

si, suplimentar, sa ofere si alte facilitati si servicii astfel incat acumuleze 70 puncte, conform anexei 1.1.b) la

normele metodologice de aplicare a OMT nr 510/2002.

3


Obiective generale:

1. Obtinerea de la Autoritatea Naţională pentru Turism a Certificatului de clasificare pentru hotel de trei stele.

2. Dezvoltarea infrastructurii turistice şi de tratament a Hotelului ROMAN

3. Diversificarea si imbunatatirea calitatii serviciilor turistice oferite de Hotel ROMAN.

4. Cresterea gradului de ocupare a hotelului

5. Implementarea sistemului de management specific noii categorii de clasificare, având drept bază sistemul

managerial de tip piramidal, pe trei paliere, specific unitatilor de prestări servicii, cazare, alimentaţie publică şi

conexe.

Obiective specifice:

1. Dotarea fiecărei camere şi a grupului sanitar aferent la nivelul standardului de 3 stele conform Ordinului

Ministrului Turismului nr. 510/2002 (vezi Anexele 1 si 2);

2. Dotarea fiecărui spatiu de cazare cu cate un TV color si aparat de radio şi asigurarea receptiei TV prin

satelit, seif de depozitare a valorilor;

3. Introducerea serviciilor de: securitate şi pază, curierat, transport de bagaje, rezervare de bilete pe mijloace de

transport, room-service, program recepţie 24/24 h.

4. Implementarea unui sistem informatic performant de management a activităţii hoteliere, ce va permite

printre altele:transmisii fax, terminal e-POS pentru plăţi cu card ,acces la Internet în fiecare camera;

5. Amenajarea spaţiului de agrement: saună, jacuzzi, sală cu 2 mese de tenis de masă şi 2 mese de biliard;

6. Suplimentarea personalului hotelului cu 15 angajaţi noi – calificaţi dintre care 6 cunoscători a cel putin 2

limbi străine de circulaţie mondială;

Managerul de proiect

Alegerea:

Funcţia de manager de proiect este atribuită unui manager cu experienţă în execuţia şi realizarea

obiectivelor civile şi în domeniul turismului şi alimentaţiei publice, în baza unui contract cu firma SC MAX

CONSULTING SRL.

Atribuţiile:

- stabileste echipa de proiect, atribuie roluri şi responsabilităţi membrilor echipei

- coordonează, monitorizează şi controlează activitatea echipei

- organizează şi conduce întâlniri de lucru periodice (brainstorming), în care se analizează rapoartele din

partea responsabililor din echipă privind stadiul realizării activităţilor, discută stadiul îndeplinirii

fazelor proiectului şi face replanificarea etapelor în cazul apariţiei unor evenimente neplanificate

(accident de muncă, condiţii meteo nefavorabile, întârzierea lucrărilor )

- elaborează rapoartele intermediare şi raportul final către partenerii proiectului

4


- informează stakeholderii despre stadiul derulării proiectului şi despre problemele apărute în proiect

- analizează riscurile, dezvoltă Planul de management al riscurilor şi monitorizează riscurile

- stabileste sistemul de indicatori de performantă în scopul managementului calităţii

Livrabilele proiectului:

- proiectele tehnice de recompartimentare şi renovare pentru întreg complexul;

- autorizaţii: de construcţie, de mediu, ISCIR (pentru ascensoare), de acreditare de catre ANT;

- contractele semnate cu firma de proiectare, firma de construcţii, instituţia bancară, firma furnizoare de

servicii Internet (ISP), firma furnizoare de televiziune prin satelit, firma de telefonie fixă.

- contracte achizitii (materiale constructii, obiecte sanitare, instalaţii de aer conditionat, mobilier,

instalaţii de iluminat, mochete, articole sanitare, aparat e-POS, echipament informatic, videoproiector,

ecran de proiectie, televizoare color, aparate de radio, echipamente medicale pentru baza de tratament,

ascensoare, centrala termică şi instalaţii aferente)

- certificatul de clasificare turistica de 3 stele din partea ANT;

- atestatul aferent implementării noului sistem de management;

- contractele de muncă ale noilor angajati;

- rapoartele privind realizarea etapelor proiectului;

- rapoartele către stakeholderi;

- planul de management al proiectului (organigrama proiectului, planificarea costurilor proiectului,

planul de management al riscului, diagrama Gantt);

- continutul cursului de instruire a personalului hotelului pe diverse posturi;

Ipoteze:

- Terenul aferent activului este deţinut în proprietate exclusivă de SC TOURISME DANS LE MONDE

SRL - firma care administrează complexul ROMAN-supr. 4205 mp.

- Construcţia aferentă complexului a fost realizată în anul 1970 şi se prezintă astfel:

Nr.crt. Corp cladire Functiuni

1 etaj 3 Spatii cazare



4 parterReceptie, Restaurant si

Baza tratament

5 subsol Spatii de depozitare

- Proprietatea este conformă cu toate reglementările şi restricţiile urbanistice;

5


- Exista Certificat de Urbanism (CU) obtinut pe baza planurilor cadastrale vizate de Oficiul Judetean de

Cadastru.

- Contractele de finantare (partener si credit bancar) au fost aprobate; disponibilul fiind pus la dispozitia

managerului de proiect.

Constrângeri:

- Derularea într-un timp relativ scurt, de 6 luni, a proiectului impune o organizare strictă a desfăşurării

activităţilor în timp.

- suprafaţa ariei desfăşurate a hotelului, relativ mică, impune o recompartimentare atentă astfel încât să

fie indeplinite cerintele standardului de 3 stele şi asigurate serviciile specifice : aprovizionare,

spălătorie, etc.

Perioadă desfăşurare proiect: 15 ianuarie 2009 -15 iulie 2009

Perioadă pregătitoare: 01 octombrie 2008 -15 ianuarie 2009

Finalizarea proiectului cu deschiderea acestuia la noul standard de 3 stele confirmat prin obţinerea

certificatului din partea ANT.

Iniţiator (proprietar): SC TOURISME DANS LE MONDE SRL - asociat unic dl Christophe Jaubert

Buget:

Suma totală a bugetului este de 8.000.000 EURO, având următoarea structura de finanţare:

Institutia Tip finantare Suma (eur)

% din

suma

totala

Destinatia fondurilor

SC TOURISME

DANS LE

MONDE SRL

Credit bancar 8.000.000 100%

Cheltuieli obtinere

autorizatii, obtinere

certificat de clasificare,

implementare sistem

management, finantare

costuri proiect modernizare

Total 8.000.000 100 %

Stakeholderi:

Initiator (proprietar): SC TOURISME DANS LE MONDE SRL

Colaboratori:

- AUTORITATEA NATIONALA PENTRU TURISM

- ORGANIZATIA MONDIALA A TURISMULUI (OMT)

- Ministerul Intreprinderilor Mici si Mijlocii, Comertului, Turismului si Profesiilor Liberale

- ISCIR CERT SA - Organism acreditat pentru certificarea sistemelor de management al calităţii

6


-Consiliul Local –Departamentul de Arhitectura si Urbanism

-SC ART DESIGN SRL-proiectare

-SC MEGA CONSTRUCT SRL-constructii

-SC ARTSANI SRL –materiale constructii/obiecte sanitare

-SC LEMET SRL-mobilier

-SC WATT OFERTA SRL-instalatii si corpuri de iluminat

-SC ASCENSORUL SRL-ascensoare

-SC YONCLIMA SRL-instalatii de climatizare

-SC MAX CONSULTING SRL -consultanta management

- SC RCS&RDS SA – furnizoare de televiziune prin satelit, telefonie fixa si Internet

Sponsori:

- VODAFONE ROMANIA,

- ZAPP Mobile ROMANIA

- DACIA-Renault PITESTI,

- ZAREA Bucuresti,

- KANDIA-Excelent SA

- SC PITITEX SRL – producator de mocheta

- SC TVHERCULANE SRL - postul de televiziune local

Echipa de proiect:

- manager de proiect (angajat SC MAX CONSULTING SRL)

- arhitect (angajat SC ART DESIGN SRL)

- inginer constructor (angajat SC MEGA CONSTRUCT SRL)

- contabil (angajat SC TOURISME DANS LE MONDE SRL)

- responsabil cu relatiile publice (angajat SC TOURISME DANS LE MONDE SRL)

- administrator (angajat SC TOURISME DANS LE MONDE SRL)

- echipa de muncitori ( angajati ai SC MEGA CONSTRUCT SRL)

Grupuri tinta:

- clienti – turisti ai hotelului;

- angajatii complexului;

Beneficiari finali:

- SC TOURISME DANS LE MONDE SRL

- turistii care isi vor petrece sejururile in hotelul ROMAN

- autoritatile locale: consiliul judetean Caras-Severin, primaria orasului statiune Baile Herculane

- locuitorii din Baile Herculane

7


WBS

8

MODERNIZARE SI DEZVOLTARE HOTEL ROMAN

1.STABILIREA CADRULUI LEGAL PENTRU DESFASURAREA PROIECTULUI

2.AUTORIZAREA IN VEDEREA DERULARII PROIECTULUI

3.EXECUTIA PROPRIU-ZISA A OBIECTIVULUI

4.INCHIDEREA,EXPLOATAREA SI INTRETINEREA OBIECTIVULUI

5.MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

1.1 Initiere proiect

1.1.1 Emitere scrisoare de informatie catre persoanele interesate

1.1.2 Discutii si analize la nivel de persoane interesate

1.2 Identificare amplasament si conditii aplicare proiect

1.2.1 Studiu fezabilitate

1.3 Identificare si selectie sponsori

1.4 Transmitere la finantator a documentatiei de proiect

1.5 deschidere linie finantare acreditiv

2.1 Definirea cadrului legal al amplasamentului

2.1.1 Vizionarea amplasamentului pentru obiectivul proiectului

2.1.2 Actul de proprietate final al amplasamentului

2.2 Autorizatie constructie obiectiv

2.2.1 Alegere firma consultanta

2.2.2 Alegere proiectant general proiect

2.2.3 Intocmire documentatie autorizatie

3.1 Organizare licitatie executie lucrari

3.2 Elaborare proiect si oferta executie

3.3 Alegerea antreprenorului general

3.4 LUCRARI EXECUTIE CONSTRUCTII

3.4.1 Preluare amplasament

3.4.1.1 Executie infrastructura

3.4.1.1.1 Lucrari dezafectare spatii subsol in vederea recompartimentarii

3.4.1.1.2 Amenajarea prin recompartimentare a spatiilor subsol(structura+finisaje+dotari mobilier)

3.4.1.1.3 Amenajare adapost ALA

3.4.1.1.4 Lucrari instalatii subsol

3.4.1.2 Executie suprastructura

3.4.1.2.1 Lucrari dezafectare spatii vechi in vederea recompartimentar

3.4.1.2.2 Lucrari recompartimentare spatii suprastructura (structura+finisaje)

3.4.1.2.3 Executie lucrari constructii noi in suprastructura

3.4.1.2.4 Lucrari finisaje diverse si dotari mobilier suprastructura

3.4.1.2.5 Lucrari instalatii suprastructura

3.4.1.3 Lucrari amenajare

3.4.1.3.1 Executie trotuare, scari, rampe, drumuri, platforme

3.4.1.3.2 Amenajare spatii verzi

3.4.1.3.3 Instalare firma luminoasa

3.4.1.3.4 Instalatii amenajari

3.4.1.3.5 Amenajare acces rutier in incinta hotel

4.1 Receptia la terminarea lucrarilor

4.2 Urmarirea comportarii in timp a obiectivului

4.3 Receptia finala la expirarea perioadei de garantie a lucrarilor

5.1 Alegerea PM

5.2 Formare echipa proiect

5.3 Stabilire roluri si responsabilitati membri echipa

5.4 Informari periodice stakeholderi

5.5 Analiza stadiului evolutiei lucrarilor obiectivului

5.6 Sedinte brainstorming periodic in cadrul echipei de proiect

2.2.4 Obtinere autorizatie constructie


Matricea de alocare a responsabilităţilor

Cod WBS

ActivitateSponsor proiect

Manager proiect

Inginerconstructor

Arhitect ContabilResponsabil cu

rel. publiceAdministrator

Echipa de muncitori

1

STABILIREA CADRULUI LEGAL PENTRU DESFĂŞURAREA

PROIECTULUI

I R I I I I I

1.1. Iniţiere proiect I R I P C I I

1.1.1Emitere scrisoare de informare către persoanele interesate

P R I I I P I

1.1.2Discuţii şi analize la nivel de persoane interesate

A R P P C P I

1.2Identificare amplasament şi condiţii aplicare proiect

P C P R C I I

1.2.1 Studiu fezabilitate I C R P C I I

1.3 Identificare şi selecţie sponsori A R I I I C I

1.4Transmitere la finanţator a documentaţiei de proiect

P R I I I I I

2AUTORIZAREA ÎN VEDEREA DERULĂRII PROIECTULUI

I I I R I I I

2.1Definirea cadrului legal al amplasamentului

I P I R C I C

2.1.1Vizionarea amplasamentului pentru obiectivul proiectului

A P C R I I I

2.1.2Verificarea actului de proprietate final al amplasamentului

I I I R I I I

2.2 Eliberare autorizaţie construcţie R

9


Cod WBS


Manager proiect

Inginerconstructor



Echipa de muncitori

obiectiv (subpachet)

2.2.1 Alegere proiectant general proiect I R I C C I I

2.2.2 Întocmire documentaţie autorizaţie I I C R I I C

2.2.3 Obşinere autorizaţie construcţie I I I R I I I

3EXECUŢIA PROPRIU-ZISĂ A OBIECTIVULUI

I I R I I I I

3.1Organizare licitaţii materiale necesare reamenajării

I R P P P I I

3.2Elaborare proiect şi ofertă execuţie

I I C R I I I

3.3 Alegerea antreprenorului general A R C C A I I

3.4LUCRĂRI EXECUŢIE CONSTRUCŢII

I I R I I I I P

3.4.1 Preluare amplasament I I R A I I I

3.4.2 Execuţie infrastructură I I R A I I I P

3.4.2.1Lucrări dezafectare spaţii subsol în vederea recompartimentării

I I R A I I I P

3.4.2.2Amenajarea prin recompartimentare a spaţiilor subsol (structura + finisaje + dotări mobilier)

I I R A I I I P

3.4.2.3 Amenajare adăpost ALA I I R A I I I P

3.4.2.4 Lucrări instalaţii subsol I I R A I I I P

3.4.3 Execuţie suprastructură I I R A I I I P

3.4.3.1Lucrări dezafectare spaţii vechi în vederea recompartimentării

I I R A I I I P

3.4.3.2 Lucrări recompartimentare spaţii I I R A I I I P

10


Cod WBS


Manager proiect

Inginerconstructor



Echipa de muncitori

suprastructură (structură+finisaje)

3.4.3.3Execuţie lucrări construcţii noi în suprastructură

I I R A I I I P

3.4.3.4Lucrări finisaje diverse şi dotări mobilier suprastructură

I I R A I I I P

3.4.3.5 Lucrări instalaţii suprastructură I I R A I I I P

3.4.4 Lucrări amenajare I I R A I I I P

3.4.4.1Execuţie trotuare, scări, rampe, drumuri, platforme

I I R A I I I P

3.4.4.2 Amenajare spaţii verzi I I R A I I I P

3.4.4.3 Instalare firma luminoasă I I R A I I I P

3.4.4.4 Instalaţii amenajări I I R A I I I P

3.4.4.5Amenajare acces rutier în incinta hotelului

I I R A I I I P

4ÎNCHIDEREA, EXPLOATAREA ŞI ÎNTREŢINEREA OBIECTIVULUI

I R I I I I I

4.1 Recepţia la terminarea lucrărilor A R P P P I C

4.2Urmărirea comportării în timp a obiectivului

I C C C I I R

4.3Recepţia finală la terminarea perioadei de garanţie a lucrărilor

A R P P P I P

5MANAGEMENTUL ECHIPEI

DE PROIECTI R I I I I I

5.1 Alegerea PM R I I I I I I

11


Cod WBS


Manager proiect

Inginerconstructor



Echipa de muncitori

5.2 Formare echipa proiect C R I I I I I

5.3Stabilire roluri şi responsabilităţi pentru membrii echipei

C R I I I I I

5.4 Informări periodice stakeholderi I R C C C P C

5.5Analiza stadiului evoluţiei lucrărilor obiectivului

P R P P P I P

5.6Şedinte periodice în cadrul echipei de proiect

I R P P P P P

LEGENDA: I – INFORMAT, R – RESPONSABIL, A – AVIZEAZĂ, P – PARTICIPĂ, C - CONSULTAT

12


Organizarea echipei de proiect

Formarea şi organizarea echipei de proiect în cazul nostru va ţine cont de specificul proiectului şi de

structura organizatorică a firmei.

Ţinând cont de caracteristicile menţionate mai sus, beneficiarul optează pentru o echipă de proiect pe

bază de contract.Pe de altă parte echipa formată se ocupă doar de acest proiect pe toată durata implementării

lui, deci putem vorbi despre o echipă de proiect dedicata, aflată sub conducerea unui singur manager de

proiect.În cadrul acestei echipe managerului de proiect i se conferă autoritate şi responsabilitate deplină.

Proiectul constituie o entitate separată de structura organizatorică a firmelor implicate, având propria

organizare, propria administraţie, propriul personal (alcătuit din persoane angajate ale firmelor implicate).

Legăturile cu firmele implicate se fac prin comunicare directă, prin corespondenţă oficială, iar cu firma

beneficiară prin raportări periodice prevăzute în contract.

Forma de organizare a acestei echipe în cazul proiectului nostru poate fi ilustrată ca în figura

următoare:

Organigrama echipei de proiect în cazul implementării

proiectului de modernizare a hotelului Roman Herculane

Specificul echipei prezentate în cazul de faţă constă într-o serie de avantaje şi dezavantaje după cum

urmează:

Avantaje

Având posibilitatea de a alege din exterior, s-a apelat la profesionişti în domeniul pentru care au fost

contractaţi

Având un manager unic acesta are autoritate şi responsabilitate directă;există deci o unitate de comandă

Membrii echipei au subordonare unică pe perioada derulării proiectului

Lucrând la un singur proiect, există obiective clare şi scop unic

Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului

13

Manager de proiect

Arhitect Inginer constructor

Contabil Responsabil Relatii Publice

Administrator

Echipa muncitori


Activităţile se derulează în baza unor contracte cu clauze clare, bine definite, iar în cazul nerespectării

acestora se vor menţiona şi despăgubirile aferente.

Dezavantaje

Beneficiarul controlează mai greu rezultatele activităţilor,

Managerul de proiect este dator să verifice în permanenţă lucrul celor angajaţi

Fiind vorba de oameni proveniţi din firme diferite, e posibil să apară dificultăţi de comunicare între

membrii echipei

Managerul de proiect va trebui să stabilească o relaţie de colaborare cu conducătorii firmelor din care

provin echipele de lucru, să poată avea din partea acestora o situatie reală a activităţilor derulate, stadiul

executării fiecărei activităţi, lucru destul de dificil, datorită faptului că nu întotdeauna cerinţele

managerului de proiect sunt corect înţelese de către conducătorii firmelor contractoare ale lucrărilor

Datorită suprapunerii anumitor activităţi desfăşurate de către firme diferite, pot apărea dificultati in

derularea activitatilor datorate fluxului mare de muncitori într-un spaţiu restrâns

Lucrătorii buni pot fi adesea dificil de găsit

14


Planul de management al riscurilor

Identificarea riscurilor asociate proiectului Modernizare şi dezvoltare Hotel Roman Herculane a fost realizată prin activitatea concertată a tuturor

factorilor implicati în proiect, prin prezentarea experienţelor în proiecte de acelaşi tip, modul cum s-a acţionat, solutiile promovate. S-au analizat, din

experienţele anterioare, problemele ivite în relaţiile cu subcontractorii, cu avizarea documentatiilor legale, problematica găsirii forţei de muncă calificate în

zonă, precum şi alte riscuri (vreme nefavorabilă, întârzieri în aprovizionarea cu materiale, etc.). Riscurile cu impactul cel mai mare şi cu probabilitatea de

apariţie cea mai mare sunt următoarele:

Identificare

Codwbs

Descriere a riscului Probabilitate1-mică2-medie3-mare

Impact1-mic

2-mediu3-mare

Scor( Probabilitate x

Impact)

1.3 Falimentul unuia dintre colaboratori (cel mai important fiind SC MEGACONSTRUCT SRL)

1 3 3

2.2 Consultanţă incompletă şi intârziată din partea Autorităţii Naţionale pentru Turism

3 1 3

3.4 Întârzierea lucrărilor de zidărie sau de zugrăvire 3 2 63.4 Întărzierea livrării unor piese de mobilier din partea unui furnizor 2 2 44.3. Întârzierea deschiderii hotelului ca urmare a neobţinerii la timp a

Certificatului ANT de îndeplinire a clasificării de 3 stele;2 3 6

5.2 Lipsa fortei de muncă calificată (ospătari, cameriste, bucătari etc), având in vedere migrarea către sectorul corespunzător din Europa Centrală şi de Vest

3 3 9

5.2 Părăsirea echipei de proiect de catre unul din membrii echipei datorită unor cauze obiective (probleme familiare, boală incurabilă, etc.)

1 2 2

Neimplicarea partenerului media în acţiuni de promovare a rezultatelor proiectului

1 2 2

15


Ierarhizare:

Codwbs

Descriere a riscului Probabilitate1-mică2-medie3-mare

Impact1-mic

2-mediu3-mare

Scor( Probabilitate x

Impact)

5.2 Lipsa forţei de muncă calificate (ospatari, cameriste, bucătari etc) având in vedere migrarea către sectorul corespunzător din Europa Centrală şi de Vest

3 3 9

3.4 Întârzierea lucrărilor de zidărie sau de zugrăvire 3 2 64.3. Întârzierea deschiderii hotelului ca urmare a neobţtinerii la timp a

Certificatului ANT de ţindeplinire a clasificăriide 3 stele;2 3 6

3.4 Întărzierea livrării unor piese de mobilier din partea unui furnizor 2 2 42.2 Consultanţă incompletă şi intârziată din partea Autoriăţii Naţionale

pentru Turism3 1 3

1.3 Falimentul unuia dintre colaboratori (cel mai important fiind SC MEGACONSTRUCT SRL)

1 3 3

5.2 Părăsirea echipei de proiect de către unul din membrii echipei datorită unor cauze obiective (probleme familiare, boală incurabilă, etc.)

1 2 2

Neimplicarea partenerului media in actiuni de promovare a rezultatelor proiectului

1 2 2

Strategia de raspuns la risc:

Nr. Crt.

Risc Strategia de răspuns Măsuri de contracarare a riscurilor identificate Costul Responsabili

1. Lipsa fortei de muncă calificate *reducerea probabilităţii de apariţie a riscului

*reducerea impactului

-Contactarea şi încheierea din timp a unui contract cu o firmă de recrutare în scopul găsirii şi angajării forţei de muncă calificate-Asigurarea plăţii contravalorii cazării şi deplasării acestora în perioadele de odihnă, precum şi a unor bonificaţii salariale în cazul finalizării în avans a lucrărilor.- Personalul experimentat va superviza în mod neoficial personalul mai puţin experimentat.

Nr.persoane angajate x salariul pe trei luni al fiecarei persoane

Responsabil resurse umane al MEGA CONSTRUCT

16


Nr. Crt.


2. Întârzierea lucrărilor de zidărie sau de zugrăvire

plan de contingenţă Fixarea unor termene mult devansate pentru încheierea lucrărilor zidarilor şi zugravilorSe introduc în contractul cu S C MegaConstruct clauze de penalizare

nu necesită costuri suplimentare

Şef de şantier

3. Întârzierea deschiderii hotelului ca urmare a neobţinerii la timp a Certificatului ANT de indeplinire a clasificarii de 3 stele;

- reducerea probabilitătii de materializare a riscului

-managerul de proiect se informează din timp în legătură cu procedurile de obţinere a Certificatului ANT- managerul de proiect înaintează din timp toată documentaţia necesară obţinerii certificatului ANT- managerul de proiect menţine o bună comunicare cu reprezentanţii ANT şi monitorizează permanent situaţia



4. Întărzierea livrării unor piese de mobilier din partea unui furnizor

- plan de contingenţă -se prevede o rezervă de timp pentru data livrării-se stabilesc din timp furnizori de rezervă



5. Consultanţă incompletă şi intârziată din partea Autoritatii Nationale pentru Turism

-reducerea probabili-tatii de materializare a riscului

- Managerul de proiect va realiza o bună comunicare cu ANT şi va monitoriza permanent relaţia cu aceasta.


Responsabil cu relatiile publice (angajat SC

TOURISME DANS LE MONDE SRL)

6. Falimentul unuia dintre colaboratori (cel mai important fiind SC MEGACONSTRUCT SRL)

-plan de contingenţă - se va realiza o listă cu posibili parteneri de proiect- se vor contacta acestia şi se va negocia o posibilă participare la proiect - se va menţine legătura cu participanţii de rezervă, avertizaţi că participarea lor devine efectivă doar în cazul în care unul din actualii colaboratori nu mai poate participa la proiect



17


Nr. Crt.


7. Părăsirea echipei de proiect de către unul din membrii echipei datorită unor cauze obiective (probleme familiare, boală incurabilă, ex.)

- plan de contingenţă -alcătuirea unei liste cu posibili înlocuitori (rezerve) pentru fiecare membru al echipei-se va menţine o relaţie stabilă cu o firmă de recrutare care poate furniza în timp util un înlocuitor pentru membrul cu probleme al echipei

Tarif stabilit de firma de recrutare pe persoana x nr. persoane

Managerul proiectului

8. Neimplicarea partenerului media în acţiuni de promovare a rezultatelor proiectului

-transferul riscului - relaţia cu partenerul media va fi reglementată prin intermediul unui contract cu clauze clare şi precise, în care sa fie prezentate atât beneficiile cât şi penalizările corespunzatoare neimplicării partenerului media


Responsabil cu relatiile publice (angajat SC

TOURISME DANS LE MONDE SRL)

18



Evaluarea unui proiect reprezintă măsurarea performanţei şi progresului acestuia comparativ cu

planificarea propusă. Măsurarea criteriilor de performanţă oferă informaţii utile managementului în procesul de

luare a deciziilor privitoare la proiect. Evaluarea trebuie să fie credibilă în ochii tuturor celor afectaţi de

derularea proiectului. Evaluarea unui proiect se concentrează asupra a patru aspecte principale:

- resurse investite,

- activităţi desfăşurate,

- rezultate obţinute

- impactul realizat,

şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

- în ce măsură proiectul îşi atinge obiectivele şi dacă nu, de ce?

- în ce măsură munca (activitatea) prestată este eficientă pentru derularea proiectului?

- în ce măsură această muncă este bine făcută?

- în ce măsură resursele sunt utilizate în mod eficient?

- ce probleme au fost planificate şi au rămas nerezolvate?

Activitatea de evaluare este eficientă dacă se organizată încă din faza de planificare a proiectului iar deruparea

ei presupune câteva cerinţe esenţiale:

- obiectivele să fie clare celor evaluaţi, de la bun început;

- monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregii activităţi, iar informaţiile trebuie culese şi

prelucrate cu grijă - altfel, munca evaluatorului este fie inutilă, fie superfluă;

- cei care sunt evaluaţi trebuie să dorească să aibă o atitudine critică vis-à-vis cu activitatea lor şi a

proiectului;

- evaluarea nu are nici un sens să fie făcută dacă membrii echipei de proiect nu sunt capabili să admită

că au comis greşeli sau că nu şi-au atins obiectivele;

- după evaluare, oamenii trebuie să-şi dorească să procedeze la schimbările impuse de rezultatele

evaluării sau să lase echipa de management să producă aceste schimbări.

Evaluarea poate fi făcută:

- atunci cănd există o propunere de proiect, pentru a vedea oportunitatea demarării proiectului,

- în timpul proiectului, pentru a vedea stadiul evoluţiei proiectului, problemele apărute, căi de rezolvare

a acestora, etc.

- după încheierea unui proiect, pentru a vedea rentabilitatea acestuia, dacă şi-a atins obiectivele,

impactul proiectului asupra mediului, durabilitatea, etc.

19


Fişa de evaluare

IndicatorPuncta

j

Punctaj

maxim


1 Capacitate operaţională şi financiară 23 20

1.1 Experienţa anterioară a solicitantului în sectorul amenajarii hoteliere

5

• Solicitantul are experienţă relevantă în sectorul hotelier · Până în 5 ani 2· Între 5 –10 ani 3· Peste 10 ani 5 5

1.2 Experienţa tehnică a echipei de proiect privind sectorul amenajarii hoteliere şi metodologia folosită

7

5

• Managerul de proiect are experienţă managerială anterioară în activităţi de modernizare unităţi de turism.

· Până în 5 ani 1 · Între 5 –10 ani 2 2· Peste 10 ani 3• Cît de coerent este conceput planul general al proiectului? 4 3

1.3 Resursele solicitantului sunt stabile şi suficiente

11

10· Financiare 4 4· Materiale (terenuri, construcţi etc.) 4 4· Umane (angajaţi calificaţi etc.) 3 2

2 Relevanţa proiectului 31 27

2.1Obiectivele proiectului sunt prezentate în mod clar şi sunt relevante pentru dezvoltare zonei

5 5 5

2.2

Cât de relevantă este propunerea pentru nevoile şi constrângerile specifice ale zonei ţintă în care se desfăşoară proiectul? Proiectul identifică nevoile de pe piata turistică a zonei în care se găseşte ( numărul de locuri şi structuri de cazare, gradul de modernizare a structurilor de cazare, modalităţile de promovare ale zonei turistice)

5 5 4

2.3 Proiectul este relevant pentru sectorul hotelier

17

15 • Îmbunătăţirea şi diversificarea calităţii serviciilor în turism · Hotel până ** 1 · Hotel peste ** 2 2• Creşterea atracţiei în staţiunea Herculane · Grad de ocupare 50% 1 · Grad de ocupare 60% 2 2· Grad de ocupare 70% 3 • Diversificarea serviciilor în turism (balnear, tratament agrement) 6 5• Punerea în valoare a potenţialului turistic ( încadrarea în

circuitele turistice ale zonei şi descrierea lor.) 3

3• Creşterea contribuţiei întreprinderilor mici şi mijlocii la crearea

de noi locuri de muncă

· <5 locuri de muncă 1 · Între 5 –10 locuri de muncă 2 · 10 < locuri de muncă 3 3

20


IndicatorPuncta

j

Punctaj

maxim


2.4 Cât de clar definite şi strategic alese sunt tipurile de clienţi, în funcţie de specificul zonei, de locul unde este plasat hotelul, de destinaţia pentru care va fi amenajată?

4

3

· Tipurile de clienţi sunt clar definite (geografic, numeric, structura, nevoi comune, etc)

2 2

· Modul in care tipurile de clienţi au fost selectate, corespunde nevoilor şi constrângerilor de pe piaţa turistică din zona ţintă

2 1

3 Evaluare plan de proiect 27 24

3.1 În ce măsură activităţile propuse sunt potrivite, practice şi corespund obiectivelor şi rezultatelor aşteptate?

5

5

· Structura şi descrierea activităţilor proiectului este clară şi corespunzătoare obiectivelor proiectului

2 2

· Activităţile sunt realiste, pot fi realizate cu resursele proiectului şi pot conduce la obţinerea rezultatelor estimate

2 2

· Durata şi succesiunea acţiunilor este corect estimată 1 1

3.2 Oferirea serviciilor realizate ca urmare a investitiilor efectuate prin proiect:

10

10· Clienţi potenţiali 3 3· Identificarea concurenţilor 3 3· Politica de pret 2 2· Politica de promovare 2 2

3.3 Riscul proiectului: 2

2· Cunoaşterea riscurilor 1 1· Controlul, monitorizarea şi asigurarea riscurilor 1 1

3.4 În ce măsură propunerea conţine indicatori verificabili în mod obiectiv pentru rezultatele proiectului?

10

7

· Proiectul conţine indicatori verificabili în mod obiectiv, măsurabili şi cuantificabili. Indicatorii propuşi sunt coerenţi cu activităţile şi rezultatele proiectului

4 3

· Sursele şi mijloacele de verificare pentru indicatori sunt relevante şi accesibile

32

· Ipotezele sunt corect identificate şi relevante pentru proiect. 3 2

4 Durabilitate 9 8

4.1 În ce măsură este posibil ca proiectul să aibă un impact real aspra clienţilor şi economiei locale?

5

· Îmbunătăţirea este clar prezentată şi în relaţie directă cu nevoile identificate ale clienţilor sau nişei de piaţă

2 2

· Proiectul prin profit şi cifra de afaceri prognozată este viabil din punct de vedere financiar

3 3

4.2 În ce masură propunerea conţine idei de extindere şi dezvoltare a afacerii? (incluzând potenţialul de extindere a rezultatelor proiectului)

4 4 3

5 Buget 10 10

21


IndicatorPuncta

j

Punctaj

maxim


5.1 În ce măsură cheltuielile propuse sunt necesare pentru implementarea proiectului?

10· Bugetul conţine numai costuri reale este corect şi bine corelat cu sursele de finanţare estimate

6 6

· Costurile din buget reflectă activităţile din proiect şi nivelul costurilor este realist

4 4

Scorul Total Maxim 100 89

Din punctul de vedere al evaluatorului, proiectul este bine planificat, fondurile sunt corelate cu etapele

de realizare ale proiectului, deci este un proiect viabil. Scorul minim acceptat pentru ca acest proiect să fie

considerat o reuşită este de 75 de puncte.

22

Proiect de Modernizare Si Dezvoltare Hotel Roman Herculane

Documents

Transcript of Proiect de Modernizare Si Dezvoltare Hotel Roman Herculane