7/28/2019 Proiect de Management_1

1/7

1

PLAN DE MANAGEMENT

SPITALUL MUNICIPAL CMPINA

Eficientizarea activitatii Spitalului Municipal Campinain contextul perioadei actuale,

bazata pe nevoile de ingrijire ale pacientilor

ManagerDr. Alexandru MATEI

CUPRINS

1. Analiza situaiei spitalului1.1. Descrierea situaiei actuale a spitalului1.2. Analiza SWOT a spitalului1.3. Probleme critice

2. Plan de management2.1. Scop2.2. Obiective2.3. Activiti2.4. Rezultate ateptate2.5. Monitorizare2.6. Evaluare

7/28/2019 Proiect de Management_1

2/7

2

1. Analiza situaiei spitalului1.1. Descrierea situaiei actuale a spitalului

Populaia deservitMunicipiul Campina este o localitate cu 40.000 de locuitori, dar in imprejurimi mai traiesc

circa 60.000 de locuitori, care sunt deserviti cu servicii spitalicesti tot de Spitalul MunicipalCampina.

Din punctul de vedere al populatiei deservite, aceasta reprezinta o populatie relativstabila material, variata, compusa din cea a regiunii dar si din tara, cu un procent relativ mare al

populatiei de peste 65 de ani.Tipul i profilul spitaluluiSpitalul Campina este un spital municipal, public, local, cu 430 de paturi, de tip

pavilionar, functionand cu cele 5 specialitati de baza si fiind situat la o distanta de 30 km de unspital judetean de urgenta, intr-o zona intradeluroasa.

Spitalul Municipal Campina a fost infiintat n 1970, insa n 1985 a fost reconstruit,n urmacutremurului din 1977. Odata cu noua constructie au fost create structuri noi, care pana lamomentul acela se regaseau numai la nivel de judet, n conditiile unei arii teritoriale extinse sicu nevoi de servicii ale populatiei care demonstrau ca structurile judetene nu erau suficiente.De-a lungul anilor, Spitalul Municipal Campina s-a dezvoltat, diversificandu-si structura,atragandu-si specialisti si pacienti.

Structuri servicii

Capacitatea actuala de spitalizare este de 302 de paturi, structurate astfel :Secie Nr paturi DMS

sectie medicina interna 65 5.2compartiment cardiologie 15 4.7sectie chirurgie generala 78 ( 10 laparoscopica) 3.0compartiment ortopedie-traumatologie 8 2.8compartiment urologie 10 2.2sectie obstetrica-ginecologie 35 3.2compatiment neonatologie 15 3.6sectie A.T.I. 15 1.6sectie pediatrie 35 3.6

sectie recuperare medicala, fizica si balneologie 35 7.9compartiment O.R.L. 8 3.4sectia medicina interna cronici 15 7.7

In structura spitalului functioneaza de asemenea un compartiment primiri urgente,explorari functionale, laborator de recuperare medicala, farmacie, spitalizare de zi O.G. 5paturi, spitalizare de zi oncologie 5 paturi, laborator de analize medicale, laborator deradiologie si imagistica medicala, laborator anatomie patologica ( citologie, histopatologie,prosectura), cabinet stomatologie copii, cabinet diabet zaharat si boli de nutritie, statisticamedicala, bloc operator, sterilizare, punct transfuzii, dispensar T.B.C., cabinet boli infectioase,cabinet oncologie,cabinet planificare familiala, compartiment de prevenire a infectiilornosocomiale, camere de garda.

Exista o buna corelatie intre structurile unitatii si natura serviciilor acordate. O proportie

relativ mare dintre pacientii spitalului sufera de multiple afectiuni, fapt ce necesita investigatiidiverse si complexe.In ambulatoriul de specialitate functioneaza 16 cabinete medicale, cabinete ce creaza

posibilitatea consultatiilor interdisciplinare, fara a fi nevoie de deplasarea pacientilor in alteunitati.

CheltuieliMedia lunar a veniturilor spitalului este de 1 900 000.00 lei, din care cheltuieli:

72% cheltuieli de personal, 15% cheltuieli cu medicamentele, 5% cheltuieli cu materialele sanitare,

7/28/2019 Proiect de Management_1

3/7

3

8 % alte cheltuieli.Lipsa acuta de fonduri financiare se repercuteaza si asupra calitatii actului medical(medicatie, materiale sanitare, servicii decente).

Personaln cadrul spitalului activeaz :

Medici 58; Medici rezidenti 5; Alt personal sanitar superior 6; Personal mediu 238; Personal auxiliar 165; Personal tesa 33; Muncitori 53.

Analiza SWOT a spitalului

Mediul internPUNCTE TARI :- existena autorizatiei sanitare de functionare- personal medical superior si mediu calificat si competent- structura sectiilor clinice corespunde nevoilor de servicii medicale ale populatiei- inexistena infeciilor nosocomiale- dezvoltarea serviciilor medicale n regim de spitalizare de zi- calitate adecvat a actului medical- servicii diversificatePUNCTE SLABE :- dotare insuficienta cu aparatura medicala- lipsa unei sali de operatii pentru oftalmologie- costuri ridicate la utiliti- condiiile hoteliere care nu sunt la standardele clinicilor private- lipsa unui sistem de calculare a costurilor- lipsa unui sistem informatizat: sectii achizitii farmacie magazii materiale

contabilitate.

Mediul externOPORTUNITI :- situarea spitalului intr-o zona geografica cu mare afluenta deturisti pe tot parcursul anului (V.Prahovei)-colaborarea eficienta cu autoritatile locale ;- colaborare eficienta cu medicii de familie- in judet, Spitalul Cmpina este al doilea ca structur a serviciilor medicaleAMENINTARI :- inexistena unor centre de asisten medico-social- finanare insuficient- surs cvasiunic de finanare (CAS)- populatie relativ imbtrnit

- competiia cu policlinicile private1.2. Probleme criticeProblemele de interes prioritar sunt urmtoarele :

- Finanarea insuficient- Costuri mari cu utilitile- Lipsa fondurilor necesare achiziiei de aparatur, materiale sanitare i medicamente- Capacitate sczut de adaptare la nevoile populaiei datorit rigiditii mecanismului de

contractareEvaluand aceste probleme prioritare sub aspectul cauzalitatii, se observa ca elementul lor

comun este aspectul financiar, acesta constituind cauza directa sau indirecta a tuturor celorlalte

7/28/2019 Proiect de Management_1

4/7

4

probleme si, in ultima instanta, a restrangerii capacitatii spitalului de a se adapta la nevoile deingrijiri ale populatiei.

Dei principala problem a spitalului o reprezint insuficiena veniturilor, creterea acestoraeste nefezabil n contextul economic actual, att n privina veniturilor atrase de la CNAS ct ia celor atrase din alte surse (autoriti locale, pacieni,etc). Cum i sporirea veniturilor princreterea activitii este mpiedicat de mecanismul rigid al contractrii serviciilor, n viitorulapropiat, accentul trebuie pus pe cealalt dimensiune a eficienei economice a activitii, ianume pe reducerea cheltuielilor.

Dei, la prima vedere, i aceast orientare pare nefezabil (dat fiind faptul c n condiiileunui venit insuficient i cheltuielile sunt, implicit, la un nivel minim), comparaia cu situaiainternaional n ceea ce privete DMS arat c aceasta ar putea fi mult redus, ceea ce araduce economii pe seama cheltuielilor administrative (n special cele cu utilitile) i a celor cumedicamentele. Atingerea acestei inte este o sarcin dificil dat fiind contextul diferit alsistemului spitalicesc romnesc (sarcini crescute datorit insuficienelor din sistemulprespitalicesc i cel postspitalicesc dar i insuficiena capacitilor tehnice i financiare alesistemului spitalicesc n sine) dar foarte promitoare prin beneficiile pe care le poate aduce.Astfel, disponibilizarea unei pri din capacitatea de spitalizare va permite utilizarea ei pentruntmpinarea creterii nevoilor de ngrijiri spitaliceti ale populaiei iar economiile realizate pot fidirecionate spre achiziii de aparatur medical absolut necesar pentru creterea capacitilortehnice de diagnostic i tratament i, prin aceasta, a calitii serviciilor.

n concluzie, innd cont att de acuitatea problemelor dar i de fezabilitatea soluionriiacestora n contextul actual, problema care se impune a fi abordat cu prioritate esteeficientizarea activitii prin scderea DMS i valorificarea beneficiilor rezultate n direciaameliorrii calitii actului medicali, implicit, a satisfacerii nevoilor de ngrijiri ale populaiei.

2. Plan de management2.1. ScopEficientizarea ngrijirilor spitaliceti prin reducerea duratei medii de spitalizare (DMS).2.2. Obiective

Reducerea duratei medii de spitalizare (DMS).Reducerea cheltuielilor variabile, cu precdere a celor administrative i a celor cumedicamentele.

2.3. ActivitiDefinirea activitilor necesare:

1. Planificarea i organizarea sistemului de monitorizare a DMS la nivel de secie i demedic

2. Popularizarea i explicarea scopului sistemului n rndul personalului3. Monitorizarea lunar a DMS la nivel de secie i de medic

a. Efectuarea analizeib. Evidenierea problemelorc. Explicarea cauzelord. Cutarea soluiilor

4. mbuntirea sistemuluincadrare n timpActivitate Nov 2010 Dec 2010 2011

1234Resurse necesareToate resursele utilizate sunt deja existente n cadrul spitalului, astfel nct nu sunt necesareresurse financiare suplimentare.Resurse umane

7/28/2019 Proiect de Management_1

5/7

5

- Manager spital- Director medical- efi de secie- Analist date

Resurse materiale- Proiector- Calculator

Resurse de timp

Activitate Timp1 4 edine a cte 2 ore2 1 edin a 2 ore3a 1 zi/lun3b 1 edin a 2-3 ore / lun3c, 3d 2-3 ore/lun4 Dup necesitate

ResponsabilitiFuncie Responsabiliti

Manager spital Iniiaz proiectul Stabilete echipa Popularizeazi explic scopul sistemului n rndul personalului Particip la stabilirea modelului de analizi de raportare

Director medical Particip la stabilirea modelului de analizi de raportare Programeaz ntlnirile de lucru Urmrete evoluia indicatorilor de eficien ntiineaz managerul spitalului despre problemele evideniate i

despre evoluia indicatorilor de eficienefi de secie Particip la stabilirea modelului de analizi de raportare

mpreun cu personalul medical exploreaz cauza problemelorevideniate i caut soluii

Analist date Particip la stabilirea modelului de analizi de raportare Efectueaz analizele lunare Transmite rapoartele directorului medical Arhiveaz rezultatele analizelor i rapoartele transmise

Descrierea sistemului de monitorizare

Date utilizate:Setul minim de date la nivel de pacient

Indicatori utilizai: DMS pe dou perioade (ultima luni tot anul) i pe trei nivele (la nivel de spital, secie i

medic)o Nivelul performanei (valoarea DMS realizate)o Evaluarea performanei (compararea DMS i a eficienei cu nivelul naional)o Evoluia performanei (compararea DMS i a eficienei din ultima lun cu cele

realizate n tot anul)o Impactul performanei seciilor i medicilor asupra performanei spitalului (care

sunt seciile i medicii care influeneaz cel mai mult performana spitalului i cuct)

7/28/2019 Proiect de Management_1

6/7

6

o Cauzele performanei (care este cazuistica care influeneaz cel mai mult niveluli evoluia performanei seciilor i medicilor i cu ct)

o Efectul financiar al performanei (ci bani se pierd sau se ctig) Volum cheltuieli administrative Volum cheltuieli cu medicamentele Variaia lunar a cheltuielilor administrative (Cheltuieli n luna curent fa de cheltuial

lunar medie n perioada anterioar) Variaia lunar a cheltuielilor cu medicamentele (Cheltuieli n luna curent fa de

cheltuial lunar medie n perioada anterioar) Ponderea cheltuielilor administrative n total cheltuieli Ponderea cheltuielilor cu medicamentele n total cheltuieli Scorul satisfactiei pacientilor ( chestionar)2.4. Rezultate ateptate Scderea DMS cu cel puin 15% n decurs de 6 luni Scderea cheltuielilor administrative n valoare absolut (ajustat cu inflaia) cu 5% n

decurs de 6 luni Scderea cheltuielilor cu medicamentele n valoare absolut (ajustat cu inflaia) cu 10%

n decurs de 6 luni Creterea cheltuielilor cu achiziii de aparatur medicali materiale sanitare n valoare

absolut la un nivel de cel puin 80% din economia fcut pe seama cheltuieliloradministrative i a celor cu medicamentele Neafectarea gradului de satisfactie a pacientului.Pe termen mediu sunt de ateptat rezultate i mai bune prin intermediul procesului de

nvare (cei care nu reuesc iniial de la cei care au reuit) i a motivrii prin rezultat (cei careating intele propuse sunt motivai s le pstreze iar ceilali sunt motivai s le ating la rndullor).

n plus, sunt de ateptat i efecte pozitive indirecte n ceea ce privete: reducerea riscului creterii cheltuielilor de personal prin scderea necesitii de resurse

umane suplimentare creterea calitii actului medical prin creterea timpului alocat unui pacient de ctre

personalul medical posibilitatea creterii numrului de cazuri contractate pe seama reducerii ratei de

ocupare scurtarea timpilor de ateptare pentru internare pe seama creterii capacitii de

spitalizare (prin reducerea ratei de ocupare) obinerea unui bonus (venit suplimentar) n cazul n care se va introduce i n sistemul

romnesc de finanare un mecanism de finanare n funcie (i) de performan/eficienAceste beneficii indirecte sunt de dou tipuri: cele care pot aprea n situaia meninerii

volumului actual de cazuri i cele care pot aprea n situaia creterii volumului de cazuri. Cumvolumul de cazuri depinde n mod esenial de contractarea serviciilor, unde CAS are puterecvasidiscreionar, nu se poate anticipa care dintre aceste beneficii poteniale vor avea ansede realizare. Asigurtor este ns faptul c, indiferent de restricia impus de macrosistem cuprivire la contractarea volumului de cazuri, una din cele dou categorii de beneficii esterealizabil.

2.5. MonitorizareMonitorizarea rezultatelor proiectului se face ncepnd cu prima lun de la implementare.Monitorizarea rezultatelor proiectului n primele ase luni se face prin evaluri de etap cu

scopul de a sesiza o eventual necesitate a intensificrii eforturilor de realizare a obiectivelorpropuse.

La sfritul celor ase luni se face evaluarea final a proiectului i, n funcie de rezultateleobinute se va decide continuarea, modificarea sau abandonarea acestuia.

Monitorizarea se face pe baza metodologiei descris la punctul 2.6 iar eventualele ajustriale proiectului se vor face n funcie de sugestiile tuturor celor implicai.

7/28/2019 Proiect de Management_1

7/7

7

n paralel se va monitoriza i gradul de satisfacie a pacienilor, cu scopul de a preveni oeventual degradare a calitii serviciilor.

2.6. EvaluareRezultatele proiectului n fiecare lun sunt evaluate pe baza unui scor cu valori de la 0 la 5,

calculat dup cum urmeaz:Scor = A * (B + C + 3*D)

Unde:A = 1 dac DMS la nivel de spital a sczut sub nivelul de referin (valoarea anterioar

nceperii proiectului) sau 0 n caz contrarB = 1 dac cheltuielile administrative n valoare absolut (ajustat cu inflaia) la nivel despital a sczut sub nivelul de referin (valoarea anterioar nceperii proiectului) sau 0 ncaz contrarC = 1 dac cheltuielile cu medicamentele n valoare absolut (ajustat cu inflaia) la nivelde spital a sczut sub nivelul de referin (valoarea anterioar nceperii proiectului) sau 0n caz contrarD = 1 dac cheltuielile cu achiziii de aparatur medicali materiale sanitare n valoareabsolut (ajustat cu inflaia) au crescut peste nivelul de referin (valoarea anterioarnceperii proiectului) sau 0 n caz contrar.

Evalurile de etap sunt utilizate cu scop de monitorizare a perioadei de nceput a

proiectului, ele stnd la baza unor msuri de intensificare a eforturilor n cazul n care se obineun scor nul.Evaluarea final a proiectului se face la sfritul termenului prevzut (la 6 luni de la

nceperea proiectului), pe baza aceluiai scor, cu singura diferen c se consideri atingereaintei cantitative:

A = 1 dac DMS la nivel de spital a sczut cu cel puin 15% sub nivelul de referin(valoarea anterioar nceperii proiectului) sau 0 n caz contrarB = 1 dac cheltuielile administrative n valoare absolut (ajustat cu inflaia) la nivel despital a sczut cel puin 5% sub nivelul de referin (valoarea anterioar nceperiiproiectului) sau 0 n caz contrarC = 1 dac cheltuielile cu medicamentele n valoare absolut (ajustat cu inflaia) la nivelde spital au sczut cel puin 10% sub nivelul de referin (valoarea anterioar nceperii

proiectului) sau 0 n caz contrarD = 1 dac cheltuielile cu achiziii de aparatur medicali materiale sanitare n valoareabsolut (ajustat cu inflaia) au crescut la un nivel de cel puin 80% din economia fcutpe seama cheltuielilor administrative i a celor cu medicamentele sau 0 n caz contrar.

Acest mod de evaluare este n concordan cu obiectivele proiectului prin faptul cacord prioritate absolut obiectivului principal (scderea DMS) iar n cadrul obiectivelorsecundare (influenarea cheltuielilor) acord o pondere majoritar destinaiei sumeloreconomisite (creterea cheltuielilor cu achiziii de aparatur medicali materiale sanitare).