Procese.pdf

7/21/2019 Procese.pdf

1/7

Universitatea POLITEHNICA BucuretiFacultatea de Antreprenoriat, Ingineria iManagementul Afacerilor

MasteratIngineria resurselor umane in organizatiile industriale

Sisteme informatice integrate Noiembrie 2014

Gabriel Neagu Procesul ca paradigm de modelare a ntreprinderii 1

Procesul ca paradigm de modelarea ntreprinderii

Definiii

Relevana proceselor

Reingineria proceselor de afaceri (BPR)

Managementul orientat pe proces

Clase de produse informatice suport


Definiii Proces:

O colecie de evenimente intercorelate, concepute, planificate,proiectate, implementate, executate i controlate.

Rezultatele (ieirile) procesului sunt msurate i evaluate prinparametri ai obiectivelor de bazale organizaiei (valoare,calitate, satisfacie client), precum ai performanei n afaceri(flexibilitate, eficien) i performanei sociale (calitatea

condiiilor de lucru, protecia mediului).Tipuri de procese: materiale, informaionale, de afaceri.

Proces de afaceri:

Un set de proceduri sau activiti interdependente, carerealizeaz un obiectiv de afaceri sau un deziderat de politic afirmei, n cadrul unui context organizational care defineterolurilei relaiile funcionale.


2/7





Definiii (2)

Flux de lucrri

Automatizarea partiala sau totala unui proces de afaceri, ncare documentele, informaiile i taskurile trec de la unparticipant la altul pentru executarea unor aciuni,corespunzator unui set de reguli procedurale.

Automatizarea unui proces de afaceri este definitprin identificareaactivitilor, regulilor procedurale i a datelor de control utilizate pentruderularea FL pe perioada activrii procesului.

Distincia ntre FL de producie (cu reguli procedurale predefinite) iFL ad-hoc (cureguli definite pe parcursul derulrii procesului).

Mai multe instante ale FL (denumite cazuri) pot fi operaionalesimultan, individualizate prin setul specific de date.


Relevana proceselor

In interiorul ntreprinderii: trei paliere de reconsiderare asituaiei actuale:

Tehnologia informaiei: trecerea de la sisteme de automatizare aproceselor la sisteme de management al fluxurilor de lucrri

Organizaional: trecerea de la strategia de rezolvare aproblemelor bazatpe organizare la cea bazatpe proces

Managerial: trecerea de la viziunea structural funcional(static) la cea bazatpe procese de afaceri (dinamic) asuprantreprinderii

In relaia cu exteriorul: adaptarea la contextul economiccaracterizat prin reconsiderarea obiectivelor de baz:

de la eficiena costurilor, cretere economici control

la inovare, calitate, satisfacia clientului.


3/7





Reingineria proceselor de afaceri-BPR

Lucrarea de referin:Hammer & Champy: Re-engineering the corporation: a Manifesto forBusiness Revolution, Harper, New York (1993)

Definiie:O regndire fundamentali o reproiectare radicala proceselor de afacericu scopul unei mbuntiri dramatice a performanelor (Hammer, 1990);

Obiectiv general:Dezvoltarea abilitii unei organizaii de a evolua i supravieui ntr-unmediu aflat n continuschimbare.

Obiective specifice:

Generarea de valoare, n relaie direct cu satisfacerea clientului Reducerea costurilor, n relaie direct cu profitabilitateai productivitatea Reducerea ciclurilor de produie Inovarei continuitate Calitatea vieii.


Reingineria proceselor de afaceri-BPR (2)

Condiii de baz: reproiectarea n comun a proceselor,organizrii, tehnologiei, rolurilor,

competenelor i atitudinilor pe fiecare nivel de funcionare a organizaiei;

ntocmirea unui program de management al schimbrii, care spermitimplementarea, instruirea, participarea, schimbarea de atitudineicomportament;

generarea de valoare de afaceri: reducerea costurilor concomitent cuasigurarea calitii produselor i serviciilor,inovare, orientare strategic,conservarea capitalului economic i de cunoatere.

Popularitatea conceptului se bazeazpe: focalizarea pe obiective economice

suportul oferit de tehnologie i de firmele de consultan.

Principial, marcheaza trecerea la gndirea orientat pe procese.


4/7





Reingineria proceselor de afaceri-BPR (3)

Dificulti: Management dificil la nivelul procesului

Sarcinile individuale sunt mai solicitante

Dificultatea implementrii

Schimbrile frecvente la nivelul procesului

Nivelul investiiilor cerut de nlocuirea organizrii pe principii funcionale

Exacerbarea importanei procesului n raport cu obiectivele de afaceri


Relaia ntre BPR si CPI

CPI - mbuntirea continua proceselor

BPR

CPI

Haos

Stagnare

frecven

impact

modificare

timp

CPI

CPI

BPR

BPR


5/7





Managementul orientat pe proces

Orientarea principaln reconsiderarea conceptului demanagement al organizaiei

Are ca obiectiv transformarea organizaiei tradiionale de tipstructural (birocratice) n organizaie bazat pe procese iorientat spre pia.

Opereaz cu: performanele proceselor: rezultate, costuri, calitate, flexibilitate, inovare;

controlul proceselor: tratarea situaiilor de incertitudine,responsabilitatea fa de rezultate, comportament orientat pe obiective.

BPR si CPI sunt centrate pe procesi pot fi susinute prinsoluii informatice specifice


Clase de produse informatice suportpentru execuia proceselor

Sisteme pentru managementulfluxurilor de lucrri (SMFL): sistem care definete, genereaz i administreaz execuia unui

FL prin utilizarea unui produs software capabil s interpretezedefinirea procesului, s interacioneze cu participanii FL i sapeleze, unde este cazul, instrumentei aplicaii TI suport.

accent pe informaie structurat

procesele sunt structuratei au logica de derulare stabilita

Sisteme suport pentru lucrul n grup:

acronime: groupware, workgroup computing, computer supportedcooperative work

accent pe informaie nestructurat (documente, mesaje)

procesele sunt nestructurate (procese de comunicarei partajarea informaiei)


6/7





SMFL Modelul de referin al Workflow

Management Coalition

Instrumente de definireproceselor

Instrumente deadministrareimonitorizare

AplicaiiFLde tip client

Motoarede FL

Serviciul de instantiere FL

API FL i formate de interschimb

Aplicaiiapelate

Motoarede FL

Alte servicii de instantiere FL

Interfaa 1

Interfaa 2 Interfaa 3

Interfaa 4

Interfaa 5


nestructurat

centrat peinformaie

structurat

centrat peproces

Groupware

SMFL ad-hoc

SMFL de producie

SMFL vs. Groupware


7/7





SMFL vs. Groupware

SMFL:

activiti, trasee, roluri

instrument de management (msurare, control)

alocare lucrri pe resurse (ordonantare, prioritati)

GW:

documente: prelucrare, partajare, transport

colaborare: interaciune, cooperare

SMFL, GW:

integrare: aplicaii, programe existente

distribuie: reea, transparen, robustete

Procese.pdf

Documents

Transcript of Procese.pdf