Planificare operaþionalã · Planificare operaþionalã Manual pentru clasa a XI-a Valentina...

PlanificareoperaþionalãManual pentru clasa a XI-a Manual pentru clasa a XI-a

Valentina CapotãMirela Nicoleta DinescuDaniela Paraschiv

Ministerul Educaþiei,

Cercetãrii ºiTineretului

ZI AV TA

2 70 0

9 789731 730288

ISBN 978-973-1730-28-8

Plan

ificare operaþio

nalã

Manual pentru clasa a XI-a

coperta planificare

09 August, 2007 8:37:03 PM

cyan magenta yellow black

AApprroobbaatt ddee MMiinniisstteerruull EEdduuccaa]]iieeii,, CCeerrcceett\\rriiii [[ii TTiinneerreettuulluuii ccuu OOrrddiinnuullnnrr.. 11556611 ddiinn 2233..0077..22000077

Valentina Capot\ Mirela Nicoleta Dinescu Daniela Paraschiv

Planificare Opera]ional\Manual pentru clasa a XI-a,

PROFIL SERVICII

SPECIALIZAREA: TEHNICIAN ACTIVIT|}I ECONOMICE,TEHNICIAN IN TURISM, TEHNICIAN CONTRACT|RI {IACHIZI}II,TEHNICIAN ÎN ADMINISTRA}IE PUBLIC|

Planificare Opera]ional\Manual pentru clasa a XI-a

Copyright © 2007 Akademos Art

Toate drepturile asupra acestei edi]ii apar]in editurii Akademos Art.Reproducerea integral\ sau par]ial\ a acestei lucr\ri este interzis\ f\r\ acordul prealabil scris al editurii Akademos Art.

Manualul a fost aprobat prin Ordinul Ministrului Educa]iei, Cercet\rii [i Tineretuluinr. 1561/110 din 23.07.2007 în urma evalu\rii calitative [i este realizat înconformitate cu programa analitic\ aprobat\ prin Ordin al Ministrului Educa]iei [iCercet\rii nr. 3172 din 30.01.2006 Referen]i:Profesor gradul I, doctor Chiac TeodoraProfesor universitar doctor Margareta Costea

Editura Akademos ArtAleea Botorani 2, Bucure[ti, sector 5Tel./Fax: 021/411.76.80Tel.: 0742.15.42.36 [i 0766366500

ISBN 978-973-1730-26-4Tip\rit la tipografia Ana

Descrierea CIP a Bibliotecii Na]ionale a României

CAPOT|, VALENTINAPlanificarea opera]ional\ : manual pentru clasa a XI-a / Valentina Capot\,

Mirela Nicoleta Dinescu, Daniela Paraschiv. - Bucure[ti : Akademos Art, 2007ISBN 978-973-1730-26-4

I. Dinescu, Mirela NicoletaII. Paraschiv, Daniela Carmen

65(035.35)

Manual clasa a XI-a Tema I

3

Structura organizatoric\ a întreprinderii1.1. Identificarea factorilor de influen]\ a tipurilor de

structuri organizatorice:- tipul [i complexitatea produc]iei de bunuri [i servicii,

dimensiunile întreprinderii, calificarea personalului, cadruljuridic [i statul juridic de func]ionare, strategia dezvolt\rii.1.2. Tipuri de structuri organizatorice: - complexe, simple1.3. Stabilirea pozi]iei sale în structura organizatoric\: - în cadrul firmei, în cadrul compartimentelor, în cadrul

birourilor

Competenta specific\C1 Analizeaz\ structura organizatoric\ a unita]ii economice

1.1. Conceptul de structur\ organizatoric\

Structura organizatoric\ este ansamblul persoanelor, al subdiviziunilororganizatorice [i al rela]iilor dintre acestea astfel constituite încât s\ asigurepremisele organizatorice adecvate realiz\rii obiectivelor prestabilite.Organizarea [i functionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea

obiec tivelor sale, în sensul c\ fiecare component\ organizatoric\ sau ac]iunetrebuie s\ corespund\ unor cerin]e clar definite reie[ite din obiectivele proprii.

Structura organizatorica reprezint\ expresia organiz\rii formale aîntreprinderii.

SSttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriicc\\ poate fi considerat\ drept scheletul firmei [iccuupprriinnddee ddoouu\\ pp\\rr]]ii:

a) structura de conducere sau func]ional\;b)structura de produc]ie sau opera]ional\.În cadrul acestor p\r]i se reg\sesc componentele primare ale structurii

organizatorice [i anume: postul, func]ia, compartimentul, rela]iile organi zato -rice, ponderea ierarhic\, nivelul ierarhic.

�

��

Planificarea opera]ional\Tema I

4

OO ssttrruuccttuurr\\ oorrggaanniizzaattiioonnaall\\ ooppttiimm\\ trebuie s\ îndeplineasc\ urm\toareleccoonnddii]]iiii: a) s\ reflecte obiectivele [i planul de ac]iune; b) s\ oglindeasc\ autoritatea în m\sur\ s\ administreze întreprinderea; c) s\ eviden]ieze cadrul de desf\[urare al activit\]ilor; d) s\ fie alc\tuit\ din persoane foarte bine preg\tite. Func]ionalitatea structurii organizatorice este condi]ionat\ atât de factori

endogeni cât [i exogeni firmei, analiza acestora fiind o rezerv\ nelimitat\în cre[terea eficien]ei managementului firmei.

Fig.I.1. {edin]\ a managerilor firmei pentru modificareastructurii organizatorice

1.2. Factori de influen]\ a tipurilor de structuri organizatorice

FFaaccttoorriiii ccaarree iinnfflluueenn]]eeaazz\\ ttiippuurriillee ddee ssttrruuccttuurrii oorrggaanniizzaattoorriiccee sunt :1. tipul [i complexitatea produc]iei de bunuri [i servicii;2. dimensiunile întreprinderii;3. calificarea personalului,4. cadrul juridic [i statul juridic de func]ionare5. strategia dezvolt\rii.

Prin tip de produc]ie se în]elege o stare organizatoric\ [i func]ional\ aîntreprinderii determinat\ de nomenclatura produselor fabricate, volumulproduc]iei executate pentru fiecare pozi]ie din nomenclatur\ , gradul de

specializare a întreprinderii, a sec]iilor [i a locurilor de munc\, modul dedeplasare a obiectelor muncii de la un loc de munc\ la altul.

�

�


5

11.. 22..11..TTiippuull [[ii ccoommpplleexxiittaatteeaa pprroodduucc]]iieeii ddee bbuunnuurrii [[ii sseerrvviicciiiiConducerea [i organizarea activit\]ilor productive din cadrul

întreprinderilor se afl\ într-o dependen]\ direct\ de tipul de produc]ie. ~n practic\ se disting ttrreeii ttiippuurrii ddee pprroodduucc]]iiee [i anume:

a) tipul de produc]ie mas\b) tipul de produc]ie în serie (la comand\) c) tipul de produc]ie individual\ (pe unicate).a) TTiippuull ddee pprroodduucc]]iiee ddee mmaass\\ este caracteristic\ întreprinderilor care

fabric\ o gam\ redus\ de tipuri de produc]ie , fiecare tip de produs executându-se în cantit\]i foarte mari. ~n condi]iile acestui tip de produc]ie, are loc ospecializare a întreprinderii în ansamblul s\u sau pe sec]ii , ateliere , pân\ lanivelul locurilor de munc\. Deasemenea for]a de munc\ este specializat\.Pentru acest tip de produc]ie deplasarea obiectelor muncii de la un loc de

munc\ la altul se face continuu, de regul\ bucat\ cu bucat\. Prin caracteristicile sale tipul de produc]ie de mas\ creaz\ condi]ii optime

pentru automatizarea produc]iei [i organizarea de linii tehnologice în flux.

b) TTiippuull ddee pprroodduucc]]iiee ddee sseerriiee caracterizeaz\ firmele care fabric\ o gam\mai redus\ sau mai larg\ de produse, în cantit\]i mari, mijlocii sau mici. ~nfunc]ie de nomenclatura produselor fabicate [i m\rimea seriei de fabrica]ie ,gradul de specializare a sec]iilor, atelierelor [i locurilor de munc\ va fi maiaccentuat sau mai redus . Deplasarea produselor de la un loc de munc\ la altulse realizeaz\ pe loturi de transport.

�

Fig.I.2. Produc]ia de automobile, produc]ie de mas\, orga ni za t\ în flux


6

c) TTiippuull ddee pprroodduucc]]iiee iinnddiivviidduuaall este specific întreprinderilor care execut\ ogam\ foarte larg\ de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau fabricatîn cantit\]i foarte reduse. In condi]iile produc]iei individuale ,sec]iile, atelierele[i locurile de munc\ sunt organizate dup\ principiul tehnologic, folosind utilajeuniversale [i for]\ de munc\ policalificat\ pentru a se putea adapta rapid [ieficient la execu]ia diferitelor tipuri de produse incluse în fabrica]ie.O alt\ caracteristic\ a acestui tip de produc]ie presupune delplasarea

obiectelor muncii de la un loc de munc\ la altul fie bucat\ cu bucat\ , fie peloturi mici.

Sisteme de organizare a produc]iei specifice tipurilor de produc]ie analizateaa)) OOrrggaanniizzaarreeaa pprroodduucc]]iieeii îînn fflluuxx este specific\ întreprinderilor care fabric\ o

gam\ redus\ de tipuri de produse , care au produc]ie de mas\ sau de seriemare.Organizarea produc]iei în flux are urm\toarele ttrr\\ss\\ttuurrii ccaarraacctteerriissttiiccee: - divizarea procesului tehnologic pe opera]ii egale sau multiple ca volum de

munc\ , fixând o succesiune ra]ional\ a execut\rii lor;- repartizarea execut\rii unei opera]ii sau a unui grup de opera]ii pe un

anumit loc de munc\;

TTiipp ddee pprroodduucc]]iiee NNoommeennccllaattuurraaddee ffaabbrriiccaa]]iiee

VVoolluummuull ddeepprroodduucc]]iiee ddiinnffiieeccaarree ttiipp ddeepprroodduuss

CCaarraacctteerriissttiicciilleellooccuurriilloorr ddeemmuunncc\\

FFoorrmmaa ddeeddeeppllaassaarree aaoobbiieecctteelloorrmmuunncciiii

1. Produc]ia de mas\

Restrâns\ ,uneori un singurtip de produs

Foarte mare

Specializatetehnologic(realizeaz\ osingur\ opera]ietehnologic\)

Individual\,bucat\ cubucat\, continuu

2. Produc]ia deserie:-mare-mijlocie-mic\(pe comenzi )

Relativ mare,creste pem\sur\ ce setrece de la seriamare la seriamijlocie [i mic\

Mare, ins\scade printrecerea de laseria mare spreseria mijlocie [imic\

Specializatetehnologic(pentru seriamare) [i univer-sale (la seriamijlocie [i mic\)

Individual\ (la seria mare)[i pe loturi (la seria mijlocie [i mic\)

3. Produc]iaindividual\(pe unicate)

Foarte mareMic, in generalun singur exemplar

Universale

Individual\,pentru reperelecomponente aleunui produs saupe loturi mici.


7

Fig.I.3. Robo]i industriali tip scar\, folosit pentru produc]ia de mas\

- amplasarea locurilor de munc\ în ordinea impus\ de succesiuneaexecut\rii opera]iilor tehnologice;- trecerea obiectelor muncii de la un loc de munc\ la altul în mod continuu

sau discontinuu cu un ritm reglementat sau liber.Formele superioare de organizare a produc]iei în flux sunt benzilerulante de prelucrare sau montaj, liniile automate de produc]ie, folosirea

de robo]i indus triali.bb)) OOrrggaanniizzaarreeaa ffaabbrriicc\\rriiii pprroodduusseelloorr dduupp\\ mmeettooddeellee pprroodduucc]]iieeii iinnddiivviidduuaallee [[ii

ddee sseerriiee mmiicc\\ aarree uurrmm\\ttooaarreellee ttrr\\ss\\ttuurrii ccaarraacctteerriissttiiccee::- organizarea unit\]ilor de produc]ie dup\ principiul tehnologic, fiecare

unitate de produc]ie realizeaz\ anumite stadii ale procesuluitehnologic, iaramplasarea utilajelor se face pe grupe omogene de ma[ini;

TTeehhnnoollooggiiaa reprezint\ un ansamblu de procese de transformarerealizate în întreprindere. În orice organiza]ii exist\ tehnologii diferite careimpun modul de divizare a lucrului [i modalitatea de coordonare a diferitelor

compartimente, astfel structurile lor organizatorice se diferen]iaz\.De exemplu, într-o întreprindere constructoare de aparate electronice, unde

produc]ia este de serie [i numeroase materiale [i componente suntstandardizate, ssttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriicc\\ eessttee îînnaalltt\\..Într-o întreprindere de construc]ii, fiecare [antier are structur\ flexibil\,

conduc\torii au un grad mare de autonomie. [antierele au o ssttrruuccttuurr\\oorrggaanniizzaattoorriicc\\ ssiimmppll\\..

�

�


8

OORRGGAANNIIZZAA}}IIEE PPUUTTEERRNNIICCIIEERRAARRHHIIZZAATT|| OORRGGAANNIIZZAA}}IIEE PPLLAATT||

1. Arie de control îngust\. 1. Arie de control larg\.

2. Cre[terea lungimii liniilor decomunicare.

2. Linii de comunicare maiscurte.

3. Subalternii sunt mai pu]ininumero[i [i pot fi condu[i maiîndeaproape.

3. Subalternii sunt preanumero[i [i nu pot fi condu[iîndeaproape.

4. Împ\r]irea autorit\]ii întremanagerii de pe mai multenivele.

4. Autoritatea este localizat\ pemai pu]ine nivele.

5. Delegarea nu este la fel deimportant\ ca supraveghereadirect\.

5. Delegarea este esen]ial\.

11..22..22..DDiimmeennssiiuunniillee îînnttrreepprriinnddeerriiii

ÎÎnn ffuunncc]]iiee ddee ggrraadduull ddee mm\\rriimmee aa îînnttrreepprriinnddeerriiii,, criteriu de clasificare aplicatin Uniunea European\ [i în România, exist\ întreprinderi :a) mari ( peste 250 salaria]i);b) mijlocii ( cu 50-249 salaria]i)c) mici (cu 10-49 salaria]i) d) microîntreprinderi (cu max 9 salaria]i )

MM\\rriimmeeaa îînnttrreepprriinnddeerriiii influen]eaz\ divizarea muncii [i prelucrarea volumuluiinforma]ional. OO îînnttrreepprriinnddeerree mmiicc\\ îînncceeppee ccuu oo ssttrruuccttuurr\\ ssiimmppll\\,, dar, pem\sur\ ce se dezvolt\, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediareîntre sistemul director [i cel de execu]ie.

Complexitatea unei structuri nu influen]eaz\ eficacitatea ei. O structur\simpl\ a unei întreprinderi mici poate fi la fel de bun\ ca aceea a uneiîntreprinderi mari.

Unele organiza]ii au o ssttrruuccttuurr\\ oorrggaanniizzaattoorriicc\\ rreellaattiivv ppllaatt\\ (au relativ pu]inenivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice, au oo ssttrruuccttuurr\\oorrggaanniizzaattoorriicc\\ îînnaalltt\\ (sunt organiza]ii puternic ierarhizate). În general,organiza]iile cu arii de control mai largi au mai pu]ine nivele [i pot fi considerateaplatizate. Iat\ câteva dintre ddiiffeerreenn]]eellee ddiinnttrree oorrggaanniizzaa]]iiiillee ppllaattee [[ii cceelleeppuutteerrnniicc iieerraarrhhiizzaattee:

�


9

DDiirr

BBiirroouurrii

MMaaggaazziinn

Fig.I.4.Piramid\aplatizat\

Liniile de comunicare sunt mai lungi [i ppoossiibbiilliittaatteeaa aappaarrii]]iieeii ddee bbllooccaajjeeiinnffoorrmmaa]]iioonnaallee eessttee mmaaii mmaarree îînn oorrggaanniizzaa]]iiiillee ccuu oo ppiirraammiidd\\ iieerraarrhhiicc\\ îînnaalltt\\.. Deasemenea, îînn oorrggaanniizzaa]]iiiillee ccuu oo ppiirraammiidd\\ iieerraarrhhiicc\\ aappllaattiizzaatt\\ ,, mmaannaaggeerriiiiaappeelleeaazz\\ de obicei llaa ddeelleeggaarree [i aaccoorrdd\\ mmaaii mmuulltt\\ aauuttoonnoommiiee ssuubbaalltteerrnniilloorr..

Organiza]iile plate au structuri organizatorice simple, în timp ceorganiza]iile puternic ierarhizate au structuri organizatorice complexe.

AAffaacceerriillee mmooddeerrnnee aauu tteennddiinn]]aa ddee aa ttrreeccee llaa ffoorrmmee ddee oorrggaanniizzaarreeaappllaattiizzaattee ppeennttrruu aa îîmmbbuunn\\tt\\]]ii ccoommuunniiccaarreeaa,, ppeennttrruu aa iinnttrroodduuccee pprraaccttiiccaa

ddeelleegg\\rriiii [[ii ppeennttrruu aa ccrree[[ttee rreessppoonnssaabbiilliittaatteeaa ffiieecc\\rruuii aannggaajjaatt,, în condi]iileelimin\rii nivelelor manageriale inutile. Printre ddeezzaavvaannttaajjeellee aappllaattiizz\\rriiii oorrggaanniizzaa]]iiiilloorr se num\r\ [i nemul]umirea

managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care nu au posibilit\]i deavansare, de aceea î[i caut\ alte locuri de munc\. Pentru a func]iona eficient,acest tip de organizare are nevoie de manageri policalifica]i.

��

11..22..33..CCaalliiffiiccaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii

~n prezent în România exist\ 5 nivele de calificare profesional\ , primele treinivele sunt formate prin înv\]\mântul preuniversitar , iar nivelele 4 [i 5 suntspecifice înv\]\mântului superior. Prin aplicarea deciziilor Comisiei Europeneprivind formarea continu\ a adul]ilor vor fi delimitate 8 nivele de calificareprofesional\. PPrriinn hhoott\\rrâârreeaa GGuuvveerrnnuulluuii nnrr..11224466 ddiinn 66 ddeecceemmbbrriiee 22000011 privind sistemul de

certificare a nivelurilor de calificare prin înv\]\mântul profesional, liceal - filiera


10

tehnologic\ [i voca]ional\ - [i postliceal , în art. 1. se precizeaz\: în înv\]\ mân -tul preuniversitar, organizat prin [coala profesional\, [coala de ucenici, liceu -filiera tehnologic\ [i voca]ional\ -, [coala postliceal\ [i [coala de mai[tri, secertific\ urm\toarele niveluri de calificare: a) nivelul 1 de calificare - muncitor ucenic, dac\ preg\tirea profesional\ se

face prin [coala de arte [i meserii; b) nivelul 2 de calificare - muncitor, dac\ preg\tirea profesional\ se face prin

[coala profesional\; c) nivelul 3 de calificare - tehnician, dac\ preg\tirea profesional\ se face

prin liceu - filiera tehnologic\ [i voca]ional\; tehnician specialist, maistru, dac\preg\tirea profesional\ se face prin [coala postliceal\, respectiv [coala demai[tri.

· Complexitatea sarcinilor. Unele activit\]i cu un grad mai mare decomplexitate pot necesita implicarea direct\ a managerului într-o m\sur\ maimare decât activit\]ile simple de rutin\. Aria de control în structuraorganizatoric\ trebuie diminuat\ în cazul activit\]ilor complexe.· Experien]a [i capacit\]ile celor condu[i. Angaja]ii cu experien]\ sau

capacit\]i mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, celpu]in pân\ la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria ini]ial\ de controlpoate fi redus\ ini]ial, [i apoi extins\ pe parcurs.

Fig.I.5. Utilizarea echipamentului birotic, sarcin\ complex\


11

Fig.I.6.Gara de Nord, Bucure[ti, apar]inând S.N.C.F.R.

Regiile autonome sunt organizate în ramuri strategice ale economieina]ionale sau alte domenii sau ramuri stabilite de guvern.

În cadrul R.A. statul de]ine totalitatea capitalului .Regia autonom\ este o persoan\ juridic\ care func]ioneaz\ pe baz\ de

gestiune economic\ [i autonomie financiar\, iar în acest scop este proprietarabunurilor din patrimoniul s\u.

· Filozofia conducerii organiza]iei. Acest factor poate determina diferitedimensiuni ale ariei de control într-o organiza]ie în func]ie de orientarea sprecentralizarea (arie de control redus\) sau descentralizarea (arie de controlextins\) a structurii organizatorice concepute.· Capacit\]ile [i experien]a managerului. Managerul poate fi lipsit de

experien]\ sau de capacit\]i, motiv pentru care aria sa de control poate fi maimic\. Este important s\ nu se considere c\ to]i managerii de la acela[i nivelierarhic trebuie s\ aib\ aceea[i arie de control.

11..22..44.. CCaaddrruull jjuurriiddiicc [[ii ssttaattuull jjuurriiddiicc ddee ffuunncc]]iioonnaarreeAAcceesstt ccrriitteerriiuu ccllaassiiffiicc\\ iinnrreepprriinnddeerriillee aassttffeell::aa)) îînnttrreepprriinnddeerreeaa pprroopprriieettaattee ppuubblliicc\\ se organizeaz\ ca rreeggiiee aauuttoonnoomm\\ ssaauu

ccoommppaanniiee nnaa]]iioonnaall\\

�

�


12

Regia autonom\ este condus\ de un Consiliu de administra]ie. Eleau fost înfiin]ate pe baza legii nr.15/1990.

Sunt fie rreeggiiii aauuttoonnoommee ddee iimmppoorrttaann]]\\ llooccaall\\ având , de regul\, structuriorganizatorice simple sau RR..AA ..ddee iimmppoorrttaann]]\\ nnaa]]iioonnaall\\ ,, de dimensiuni mari, cuo structur\ organizatoric\ complex\bb)) ÎÎnnttrreepprriinnddeerrii îînn pprroopprriieettaattee ddee ggrruupp, cooperatiste - când ini]iativa cre\rii

patrimoniului apar]ine unei persoane asociate într-o cooperativ\. Ele au structuri organizatorice simple , dac\ se organizeaz\ la nivel

local. Pot fi cooperative me[te[ug\re[ti , cooperative de credit,cooperative de pres t\ri servicii.

c) ÎÎnnttrreepprriinnddeerrii `̀nn pprroopprriieettaattee ppaarrttiiccuullaarr\\ se caracterizeaz\ prin faptul c\patrimoniul lor apartine unei persoane sau unui grup de persoane.

Conform legii 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice [i aasocia]iilor familiale care desf\[oar\ activit\]i economice `n mod

independent, publicat\ `n M. Of. partea I nr. 576 din 29.06.2003 `n România potexista întreprinderi mici, cu structur\ organizatoric\ simpl\ având forma juridic\: comerciant persoan\ fizic\ autorizat\ sau asocia]ie familial\.PPeerrssooaanneellee ffiizziiccee,, cceett\\]]eennii rroommâânnii ssaauu cceett\\]]eennii ssttrr\\iinnii,, care provin din

statele membre ale Uniunii Europene [i din statele apar]inând Spa]iuluiEconomic European, ppoott ddeessff\\[[uurraa aaccttiivviitt\\]]ii eeccoonnoommiiccee ppee tteerriittoorriiuull RRoommâânniieeii,,îînn mmoodd iinnddeeppeennddeenntt,, ssaauu ppoott ccoonnssttiittuuii aassoocciiaa]]iiii ffaammiilliiaallee în condi]iile prev\zutede prezenta lege.

Persoanele fizice [i asocia]ile familiale pot fi autorizate s\desf\[oare activit\]i economice în toate domeniile, meseriile [i

ocupa]iile, cu excep]ia celor reglementate prin legi speciale.

Fig. I.7. Societatea comercial\ pe ac]iuni S.C. PAMBAC S.A.,obiect de activitate: mor\rit [i panifica]ie, inreprindere particular\

�

�

�

�


13

Asocia]ia familial\ se poate înfiin]a la ini]iativa unei persoane fizice [i seconstituie din membrii de familie ai acesteia.

Cele mai multe întreprinderi private sunt organizate ca societ\]icomerciale.SSoocciieettaatteeaa ccoommeerrcciiaall\\ reprezint\ un contract prin care dou\ sau mai

multe persoane se învoiesc s\ pun\ ceva în comun , cu scop de a imp\r]ifoloasele ce se pot ob]ine. Societatea comercial\ este o persoan\ juridic\

IInn ffuunncc]]iiee ddee ffoorrmmaa ddee oorrggaanniizzaarree jjuurriiddiicc\\ ,, pprreecciizzaatt\\ îînn lleeggeeaa nnrr..3311//11999900mmooddiiffiiccaatt\\ pprriinn lleeggeeaa 444411//22000066 ,, ssoocciieett\\]]iillee ccoommeerrcciiaallee ppoott ffii::

a) societ\]i în nume colectiv ( S.N.C.)b) societ\]i în comandit\ simpl\ (S.C.S.)c) societ\]i în comandit\ pe ac]iuni (S.C.A.)d) societ\]i pe ac]iuni ( S.A.)e) societ\]i cu r\spundere limitat\ (S.R.L.)

Tabel.I.2 Tabel comparativ al caracteristicilor societ\]ilor comerciale :Forma juridic\

Actul constitutivformat din:

Capital socialminim

Num\rasocia]i

P\r]ile de capital

R\spundereaasocia]ilor

S.N.C. Contract desocietate

Nu este precizat Minim 2 P\r]i

socialeAsocia]iir\spund nelimitat

S.C.S. Contract desocietate

Nu este precizat Minim 2 P\r]i

sociale

Comandita]ii-r\spund nelimitatComanditariir\spund limitat

S.C.A. Contract desocietate + statut

25000 EUROsau 90000 RON

Minim 5 Ac]iuni

Comandita]ii-r\spund nelimitatComanditariiraspund limitat

S.A. Contract desocietate + statut

25000 EUROsau 90000 RON

Minim 2 Ac]iuniAc]ionariir\spund limitat

S.R.L.Contract desocietate + statutDoar statut cândare 1 asociat

200 lei Minim 1Maxim 50

P\r]isociale

Asocia]iir\spund limitat

��


14

AArrtt..1100 ,, aalliinniiaatt ((33)):: "Num\rul ac]ionarilor în societatea pe ac]iuni nu poate fimai mic de 2. In cazul în care societatea are mai pu]in de 2 ac]ionari pe operioad\ mai lung\ de 9 luni, orice persoan\ interesat\ poate solicita instan]eidizolvarea societ\]ii. Societatea nu va fi dizolvat\ dac\, pân\ la r\mânereairevocabil\ a hot\rârii judec\tore[ti de dizolvare, num\rul minim de ac]ionariprev\zut de prezenta lege este reconstituit."

Societ\]ile comerciale pe ac]iuni sunt întreprinderi mari, custructur\ organizatoric\ complex\.

dd)) ÎÎnnttrreepprriinnddeerrii mmiixxttee - formate din unirea capitalului public cu cel privat,alc\tuind societ\]i comerciale mixte (Joint-venture).MMoodduull ddee ccoonnssttiittuuiirree aa ssoocciieett\\]]iilloorr ccoommeerrcciiaallee va fi prezentat succint datorit\

faptului c\ aceste cuno[tin]e sunt detaliate [i în cadrul modulului "Contracteeconomice" .Conform lleeggiiii nnrr..3311//11999900 legea societ\]ilor comerciale republicat\ în

Monitorul Oficial 1066/2004 [i a lleeggiiii nnrr.. 444411//22000066 pentru modificarea [icompletarea Legii nr. 31/1990 privind societ\]ile comerciale, republicat\, [i aLegii nr. 26/1990 privind registrul comer]ului, republicat\Societatea in nume colectiv sau in comandit\ simpl\ se constituie prin

contract de societate, iar societatea pe ac]iuni, în comandit\ pe ac]iuni sau cur\spundere limitat\ se constituie prin contract de societate [i statut. Societatea cu r\spundere limitat\ se poate constitui [i prin actul de vointa al

unei singure persoane. In acest caz se intocme[te numai statutul. CCoonnttrraaccttuull ddee ssoocciieettaattee [[ii ssttaattuuttuull ppoott ffii iinncchheeiiaattee ssuubb ffoorrmmaa uunnuuii îînnssccrriiss uunniicc,,

ddeennuummiitt aacctt ccoonnssttiittuuttiivv.. ~~n baza legii 31/1990, denumirea act constitutivdesemneaza atât înscrisul unic, cât [i contractul de societate [i/sau statutulsociet\]ii. ~~nn ccaazzuurriillee iinn ccaarree ccoonnttrraaccttuull ddee ssoocciieettaattee ssii ssttaattuuttuull ccoonnssttiittuuiiee aaccttee ddiissttiinnccttee,,

acesta din urma va cuprinde datele de identificare a asocia]ilor [i clauzereglementând organizarea, func]ionarea [i desf\[urarea activit\]ii societ\]ii. Actul constitutiv se semneaza de to]i asocia]ii .AAccttuull ccoonnssttiittuuttiivv aall ssoocciieett\\]]iiii îînn nnuummee ccoolleeccttiivv,, îînn ccoommaannddiitt\\ ssiimmppll\\ ssaauu ccuu

rr\\ssppuunnddeerree lliimmiittaattaa vvaa ccuupprriinnddee::

OObbsseerrvvaa]]iiee:: PPoottrriivviitt lleeggiiii nnrr.. 444411//22000066 pentru modificarea [i completareaLegii nr. 31/1990 privind societ\]ile comerciale, republicat\, [i a Legii nr.26/1990 privind registrul comer]ului, republicat\:

�


15

a) numele si prenumele, codul numeric personal, locul [i data na[terii,domiciliul [i cet\]enia asocia]ilor persoane fizice; denumirea, sediul [ina]ionalitatea asocia]ilor persoane juridice; num\rul de înregistrare în registrulcomer]ului sau codul unic de înregistrare; la societatea în comandit\ simpl\ vorfi indica]i asocia]ii comanditari, asocia]ii comandita]i, precum [i reprezentantulfiscal, dac\ este cazul; b) forma, denumirea, sediul [i, dac\ este cazul, emblema societ\]ii; c) obiectul de activitate al societ\]ii, cu precizarea domeniului [i a activit\]ii

principale; d) capitalul social subscris [i cel v\rsat, cu men]ionarea aportului fiec\rui

asociat, în numerar sau în natur\, valoarea aportului în natur\ [i modulevalu\rii. Societatea în nume colectiv, societatea în comandit\ simpl\ [isocietatea cu r\spundere limitat\ sunt obligate s\ verse integral la dataconstituirii capitalul social subscris (conform legii 441/2006). La societ\]ile cur\spundere limitat\ se vor preciza num\rul [i valoarea nominal\ a p\r]ilorsociale( minim 10 lei) precum [i num\rul p\r]ilor sociale atribuite fiec\ruiasociat pentru aportul s\u; e) asocia]ii care reprezint\ [i administreaz\ societatea sau administratorii

neasocia]i, persoane fizice ori juridice, autoritatea ce li s-a conferit [i dac\ eiurmeaz\ s\ o exercite impreun\ sau separat; f) partea fiec\rui asociat la beneficii [i la pierderi; g) sediile secundare - sucursale, agen]ii, reprezentan]e sau alte asemenea

unit\]i f\r\ personalitate juridic\ -, atunci când se infiin]eaz\ odat\ cusocietatea, sau condi]iile pentru infiin]area lor ulterioar\, dac\ se are in vedereo atare infiin]are; h) durata societ\]ii; i) modul de dizolvare [i de lichidare a societ\]ii. AAccttuull ccoonnssttiittuuttiivv aall ssoocciieett\\]]iiii ppee aacc]]iiuunnii ssaauu îînn ccoommaannddiitt\\ ppee aacc]]iiuunnii,, ccoonnffoorrmm

lleeggiiii 444411//22000066 vvaa ccuupprriinnddee:: a) numele [i prenumele, codul numeric personal [i, dac\ este cazul,

echivalentul acestuia, potrivit legisla]iei na]ionale aplicabile, locul [i datana[terii, domiciliul [i cet\]enia asocia]ilor persoane fizice; denumirea, sediul [inationalitatea asocia]ilor persoane juridice, num\rul de inregistrare în registrulcomer]ului sau codul unic de înregistrare; la societatea in comandit\ pe ac]iunivor fi indica]i asocia]ii comanditari [i asocia]ii comandita]i, precum [ireprezentantul fiscal, dac\ este cazul; b) forma, denumirea, sediul si, dac\ este cazul, emblema societ\]ii;c) obiectul de activitate al societ\]ii, cu precizarea domeniului [i a activit\]ii

principale;


16

d) capitalul social subscris [i cel v\rsat. La constituire, capitalul socialsubscris, v\rsat de fiecare ac]ionar, nu va putea fi mai mic de 30% din celsubscris, dac\ prin lege nu se prevede altfel. Restul de capital social va trebuiv\rsat in termen de 12 luni de la înmatriculare; e) natura [i valoarea bunurilor constituite ca aport în natur\, num\rul de

ac]iuni acordate pentru acestea [i numele s\u, dup\ caz, denumirea persoaneicare le-a adus ca aport; f) num\rul [i valoarea nominal\ a ac]iunilor, cu specificarea dac\ sunt

nominative sau la purt\tor. g) datele de identificare a primilor membri ai consiliului de administra]ie,

respectiv a primilor membri ai consiliului de supraveghere. Pentru societ\]ile încomandit\ pe ac]iuni se vor indica comandita]ii care reprezint\ [i administreaz\societatea; h) datele de identificare a primilor cenzori sau a primului auditor financiar; i) clauze privind conducerea, administrarea, func]ionarea [i controlul

gestiunii societ\]ii de c\tre organele statutare, num\rul membrilor consiliului deadministra]ie sau modul de stabilire a acestui num\r;j) durata societ\]ii; k) modul de distribuire a beneficiilor [i de suportare a pierderilor; l) sediile secundare - sucursale, agen]ii, reprezentan]e sau alte asemenea

unit\]i f\r\ personalitate juridic\ ; m) orice avantaj special acordat, in momentul infiin]\rii societ\]ii sau pân\ în

momentul în care societatea este autorizat\ s\ î[i înceap\ activitatea, oric\reipersoane care a participat la constituirea societ\]ii ori la tranzac]ii conducândla acordarea autoriza]iei în cauz\, precum [i identitatea beneficiarilor unorastfel de avantaje;n) num\rul ac]iunilor comanditarilor la societatea în comandit\ pe ac]iuni; o) cuantumul total sau cel pu]in estimativ al tuturor cheltuielilor pentru

constituire; p) modul de dizolvare [i de lichidare a societ\]ii.

EEttaappeellee ppaarrccuurrssee ppeennttrruu îînnffiinn]]aarreeaa uunneeii ssoocciieett\\]]ii ccoommeerrcciiaallee::1. Activit\]i preg\titoare ( pre-înregistrare) : Aceast\ etap\ cuprinde toate activit\]ile prev\zute de lege ce trebuie

îndeplinite din momentul în care un întreprinz\tor s-a decis s\ constiuie o firm\[i pân\ la data la care a depus dosarul complet pentru înregistrarea [iautorizarea func]ion\rii acesteia , la Bioul Unic din cadrul Oficiului RegistruluiComer]ului local ( din zona în care î[i are sediul social firma) .Activit\]ile derulate pentru pre-înregistare:


17

- informarea ini]ial\ privind procedura legislativ\ de înfiin]are [i autorizare;- verificarea [i rezervarea denumirii firmei/emblemei la Biroul Unic din cadrul

O.R.C.;- redactarea actului constitutiv;- autentificarea la notarul public a actului constitutiv;- redactarea [i ob]inerea declara]iei pe proprie r\spundere a fondatorilor,

administratorilor [i a cenzorilor ce îndeplinesc condi]iile legale;- completarea cererii de înregistrare;- ob]inerea evalu\rii de c\tre exper]i a bunurilor aduse ca aport în natur\ la

constituirea capitalului social ;- v\rs\mântul în numerar la capitalul social realizat prin deschiderea unui

cont bancar- întocmirea dosarului de înregistrare [i autorizare a func]ion\rii, care va

con]ine :


18

22.. ~~nnrreeggiissttrraarreeaa ccoommeerrcciiaannttuulluuii llaa BBiirroouull UUnniicc ddiinn ccaaddrruull OOffiicciiuulluuii RReeggiissttrruulluuiiCCoommeerr]]uulluuii llooccaall Aceast\ etap\ presupune urm\toarele activit\]i obligatorii : - autorizarea constiuirii comerciantului de c\tre judec\torul delegat în cadrul

Oficiului Registrului Comer]ului;


19

- ob]inerea , pe cale electronic\ , a codului unic de înregistrare a firmei , dela Ministerul Finan]elor [i Economiei;- redactarea încheierii judec\torului delegat ;- înregistrarea comerciantului în Registrul Comer]ului;- editarea certificatului de înregistrare.33.. AAuuttoorriizzaarreeaa ffuunncc]]iioonn\\rriiii ccoommeerrcciiaannttuulluuii - include activit\]ile de autorizare a func]ion\rii comerciantului de c\tre

institu]iile publice abilitate, îndeplinite dup\ data depunerii dosarului la BiroulUnic [i data eliber\rii anexei la certificatul de inmatriculare con]inând avizele /autoriza]iile/ acordurile necesare func]ion\rii : autoriza]ie PSI, sanitar\, sanitar-veterinar\, pentru protec]ia muncii, pentru protec]ia mediului, etc.

Ac]iuni necesare de înfiin]are a firmelor de exerci]iu :

EEttaappaa 11:: alegerea formei juridice, a obiectului de activitate, a denumirii [isiglei firmei , comunicarea la ROCT a inten]iei de constituire a societ\]iicomerciale, rezervarea denumirii firmei, dup\ ce s-a completat anteriorformularul :cerere de rezervare denumire firm\ (înainte de a redacta actulconstitutiv , se a[teapt\ de la ROCT confirmarea rezerv\rii denumirii);

EEttaappaa 22:: alegerea firmei reale partenere ( firma "mam\") , completareadocumentelor necesare înregistr\rii firmei : formular de inregistrare in bazade date, cerere de inregistrare, act constitutiv, declara]ie pe proprier\spundere a administratorilor, declara]ie privind autorizarea func]ion\rii ,dovada de sediu - contractul de inchiriere, cerere de cazier fiscal, deschiderede cont , specimen de semn\turi, foile de v\rs\mânt pentru depunereavirtual\ a aportului de capital , a taxelor [i tarifelor pentru constituirea firmei[i pentru rezervarea denumirii intreprinderii ( formularele se ob]in de pe site-ul Departamentului de coordonare a firmelor de exerci]iu din înv\]\mântulpreuniversitar , ROCT- ROMANIAN COORDINATION of TRAINING FIRMS :www.roct.ro) , alegerea managerilor firmei, în special a directorului(directorului general) ;

EEttaappaa 33:: inregistrarea firmei la centrala firmelor de exerci]iu ROCT printrimiterea prin po[t\ a formularelor completate in etapa a doua, la adresadestinatarului : ROCT- Departamentului de coordonare a firmelor deexerci]iu din înv\]\mântul preuniversitar, Str. Corbului, nr.7C, 300239,Timi[oara , România;

�


20

11..22..55.. SSttrraatteeggiiaa ddeezzvvoolltt\\rriiii

În cadrul strategiilor economice un loc important îl au strategiile economicede dezvoltare datorit\ complexit\]ii lor [i a efectelor pe care le au asupraactivit\]ii economice de perspectiv\ a întreprinderii.

PPrriinn ssttrraatteeggiiee eeccoonnoommiicc\\ ddee ddeezzvvoollttaarree ssee îînn]]eelleeggee acel tip destrate gie care define[te obiectivele de dezvoltare viitoare a

întreprinderii , modul de alocare a resurselor [i ac]iunile ce trebuieîntreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinând seama deaccentuarea competi]iei pe diferitele pie]e [i de asigurarea rentabilit\]ipentru activit\]ile desf\ [urate.EEllaabboorraarreeaa uunneeii ssttrraatteeggiiii eeccoonnoommiiccee ddee ddeezzvvoollttaarree reprezint\ rezultatul

unui proces de conducere strategic\ la nivelul întreprinderii.În strategia de dezvoltare, bazat\ pe cre[terea economic\,

aspectele cantitative se îmbin\ cu cele calitative, iar obiectivele fixatesunt superioare celor din perioada anterioar\.

Tabel I.3. Indicatorii specifici strategiilor de dezvoltare

Tipuri de strategii de dezvoltare Indicatori

1. strategii bazate pe acumularea) indicatori cantitativi: sporul volumuluide produc]ie, al volumului vânz\rilor, alvolumului profitului, ritmul de cre[tereeconomic\

2. strategii bazate pe inova]ieb) indicatori calitativi : rata inova]ieitehnologice, productivitatea muncii, ratede rentabilitate

EEttaappaa 44:: Ob]inerea de la ROCT ( sunt trimise pe adresa liceului, prin po[t\)a certificatului de inregistrare, a codului unic de înregistrare, a numerelorformularelor cu regim special, a numerelor conturilor bancare ale firmei (in lei[i in valut\), înregistrarea salaria]ilor [i a salariilor acestora la central\.

�

�


21

II.. SSTTUUDDIIUU DDEE CCAAZZ:: Analiza unei structuri organizatorice

APLICA}II

A.G.A.

Consiliu de administratie

Comitet de directie

Director general

Directoreconomic

Birouproiectere

Sectieprelucrari

Birouinvestitii

Directorcomercial

Director deproductie

Birou secretariat

CCeerriinn]]ee:: a)Întreprinderea a c\rei structur\ organizatoric\ este prezentat\fabric\ confec]ii, preciza]i tipul de produc]ie al acesteia.b) Opera]iile tehnologice de fabricare a confec]iilor sunt realizate pe band\

rulant\ ,indica]i sistemul de organizare a produc]iei utilizat.c) Ar\ta]i ce tip de structur\ organizatoric\ are întreprinderea în func]ie de

m\rimea ei .Preciza]i avantajele acesteia.d) Preciza]i ce tip de societate comercial\ este . Motiva]i r\spunsul. Indica]i

ce tip de stuctur\ organizatoric\ are.

Birou aprov.-desfacere

Biroumarket

Biroufinanciar

Depozit MagazinAteliermontaj


22

e) Prezenta]i strategia utilizat\, dac\ firma se preocup\ de crearea de noiproduse [i de implementarea de tehnologii moderne.f) Pe baza organigramei date realiza]i o piramid\ ierarhic\ înalt\.g) Referitor la filozofia conducerii organiza]iei , ce tip de arie de conducere

are. Ar\ta]i dac\ managerii prefer\ centralizarea sau descentralizarea îndomeniul calit\]ii, dac\ fiecare compartiment are atribu]ii distincte privindasigurarea acestei.h) Preciza]i ce ar trebui s\ fac\ întreprinderea pentru a avea forma juridic\

de societate comercial\ mixt\. Ar\ta]i ce avantaje ar avea firma dac\ ar aveaaceast\ form\ juridic\.

II. Identifica]i în imaginea de mai jos, tipul de produc]ie utilizat [i sistemul deorganizare a produc]iei implementat în aceast\ întreprindere de mor\rit [ipanifica]ie. Motiva]i r\spunsul dat.

Fig I.8. Opera]ie tehnologic\ de ambalare realizat\folosind banda rulant\


23

1. Stabili]i deosebiri între firma de exerci]iu [i firma "real\" aplicând urm\toarelecriterii de diferen]iere : rezultatele activit\]ii , fluxul banilor, riscul asumat de asocia]i,contactele cu mediul extern, îndeplinirea sarcinilor [i responsabilit\]ilor, alegereaobiectului de activitate , criterii de evaluare a succesului.2. Plecând de la datele statistice prezentate în pagina de web a Departa -

mentului de coordonare a firmelor de exerci]iu din înv\]\mântul preuniversitar(ROCT- ROMANIAN COORDINATION of TRAINING FIRMS ) : www.roct.roindica]i evolu]ia pie]ei firmelor de exerci]iu din România:

APLICA}IE PENTRU FIRM| DE EXERCI}IU


24

3. Alege]i o idee de afaceri pe care o ve]i aplica prin noua firm\ pe care ove]i înfiin]a sau pentru a dezvolta obiectul de activitate al firmei de exerci]iu pecare a]i preluat-o. Preciza]i sursele de documentare folosite pentru alegereaideii de afaceri.4. Identifica]i punctele tari [i cele slabe ale afacerii pe care v-a]i ales-o. (de

exemplu puncte tari: cerere mare pe pia]\, concuren]\ redus\, afacereoriginal\, investi]ia ini]ial\ mic\, etc. ; exemple de puncte slabe : experien]aredus\ în domeniu, echipamentele din dotare insuficiente, oferta mare deproduse/servicii de pe pia]\, etc.)5. Alege]i forma juridic\ a viitoarei firme de exerci]iu , precizând principalele

caracteristici, avantajele asigurate [i limitele.6. Indica]i m\rimea firmei de exerci]iu din care face]i parte precizând tipul

de organiza]ie determinat: organiza]ie puternic aplatizat\ sau plat\. Motiva]ir\spunsul dat.7. Preciza]i nivelele de calificare necesare pentru personalul firmei de

exerci]iu.8. Alege]i pentru firma de exerci]iu din care face]i parte o strategie de

dezvoltare aplicabil\ pentru urm\torii doi ani de func]ionare. Motiva]i alegereaf\cut\.9. Completa]i urm\torul act constitutiv al unei firme de exerci]iu , care are

forma juridic\ de societate cu r\spundere limitat\ :

ACT CONSTITUTIV AL FIRMEI DE EXERCITIU F.E. ……………….SRL

I. Asocia]i

AArrtt..11 Num\rul de asocia]i este de : …..Numele [i prenumele, clasa:……………………………………………………………………………………..

II. Forma, denumirea [i sediul firmei de exerci]iu

AArrtt..22 Firma de exerci]iu ce se înfiin]eaz\ va avea forma unei societ\]i ccuurr\\ssppuunnddeerree lliimmiittaatt\\ AArrtt..33 Firma de exerci]iu va avea denumirea de ... FF..EE.. ………………………….SSRRLLAArrtt..44 Sediul firmei de exerci]iu se va afla în ................................................

............................... Societatea î[i va putea muta sediul prin decizia adun\riigenerale a asocia]ilor [i cu respectarea formei [i publicit\]ii impuse de lege.


25

III. Obiectul firmei de exerci]iu

AArrtt..55 OBIECTUL DE ACTIVITATE PRINCIPAL: ......................... COD CAEN:.................cu descrierea activit\]ii ............................................................

IV. Capitalul social

AArrtt..66 Capitalul social va fi de .................. lei, împ\r]it în .........p\r]i sociale,fiecare având valoare egal\ de ............ lei, fiecare asociat de]inând un num\rde ……. p\r]i sociale.AArrtt..77 M\rirea sau mic[orarea capitalului social se poate face doar prin

hotarârea adun\rii generale a asocia]ilor [i cu respectarea condi]iilor de form\[i publicitate prev\zute de lege.

V. Administrarea, conducerea [i reprezentarea firmei de exerci]iu

AArrtt..88 Firma de exerci]iu va fi administrat\ [i reprezentat\ deelevul(a).........................., care poate delega autoritatea sa unui salariat.AArrtt..99 Conducerea firmei de exerci]iu va fi exercitat\ de adunarea generala a

asocia]ilor unde se iau hot\rârile acestora, având atribu]iile stabilite de lege.

VI. Participarea la beneficii [i pierderi

AArrtt..1100 Asocia]ii au convenit ca participarea fiec\ruia la beneficiile [ipierderile firmei de exerci]iu s\ fie propor]ional\ [i în limita aportului propriu lacapitalul social.

VII. Durata firmei de exerci]iu

AArrtt..1111 Firma de exerci]iu .... FF..EE.. ……………………. SSRRLL se înfiin]eaz\ pe o perioad\nedeterminat\.

VIII. Dizolvarea [i lichidarea firmei de exerci]iu

AArrtt..1122 Cazurile de dizolvare [i procedura lichid\rii sunt cele prevazute delege.

IX. Dispozi]ii finale

AArrtt..1133 Complet\rile [i modific\rile actului constitutiv vor fi valabile [iopozabile p\r]ilor [i ter]ilor de la data înregistr\rii lor în Registrul firmelor deexerci]iu al ROCT.Prezentul act constitutiv a fost întocmit în num\r de …... exemplare [i semnat

de to]i asocia]ii, la data de ……………………….....

Semn\turile asocia]ilor :


26

1.3.Tipuri de structuri organizatorice

Clasificarea dup\ morfologia structurii , respectiv a elemetelor componente,mod de îmbinare [i raporturile ce se stabilesc între elementele de naturafunctional\ [i operational\ permite delimitarea urm\toarelor tipuri de structuri:a) SSttrruuccttuurraa iieerraarrhhiicc\\ (structur\ simpl\) se caracterizeaz\ printr-un num\r

redus de componente opera]ionale, fiecare persoan\ fiind subordonat\ unuisingur [ef, iar conducerea fiec\rui compartiment exercit\ toate atribu]iileconducerii la acel nivel predomin\ rela]iile organizatorice de autoritate de tipierarhic

AAvvaannttaajjeellee ssttrruuccttuurriiii iieerraarrhhiiccee sunt : claritatea structurii [i aplicareaprinci piului unit\]ii de comand\. DDeezzaavvaannttaajjeellee acestei structuri sunt:

polivalen]a calific\rii managerilor [i subordona]ilor [i circula]ia informa]iilor estelent\ [i aleatorie.

Fig.I .9. Structura ierarhic\ a unui S.R.L., cu obiect de activitate comer] angrosist

A.G.A.


Director general

Directorcomercial

Serviciu dedesfacere

Depozit

Birou marketing

Directoreconomic

Birou personal

Birou contabilitate

�


27

b) ssttrruuccttuurraa ffuunncc]]iioonnaall\\ caracterizat\ prin existen]a compartimenteloropera]ionale [i func]ionale. Conduc\torii sunt specializa]i într-un anumitdomeniu iar executan]ii primesc ordine atât de la [efii ierarhici cât [i de laconducerea compartimentelor func]ionale. Astfel nu se respect\ principiulunit\]ii de comand\ , deoarece exist\ [i compartimente de ansamblu , în careo parte din angaja]i sunt subordona]i direct ierahic [efului compartimentului ,dar [i indirect unui [ef al unui compartiment de baz\ (aceast\ dubl\subordonare poate determina conflicte de autoritate).Rela]iile organizatorice se diversific\, apar [i se manifest\ puternice rela]ii

de autoritate de tip func]ional.SSttrruuccttuurraa ffuunncc]]iioonnaall\\ este utilizat\ rar la nivelul conducerii de vârf, este

folosit\ mai ales la nivelul compartimentelor subordonate.

Fig.I.10.Structurafunc]ional\ Director de produc]ie

Birou proiectare

Sectie montaj

Birou PLUP Birou investi]ii

Sectie prelucrariSectie turnatorie

Liniile punctate dintre biroul planificare, lansare [i urm\rire produc]ie [i sec]iireprezint\ rela]ii func]ionale, deoarece prin intermediul lor se transmit instruc]iunimetodologice privind programarea resurselor necesare la nivelul fiec\rei sec]ii,se fixeaz\ momentul începerii produc]iei pentru fiecare tip de produs, seurm\re[te derularea fabrica]iei încât s\ se respecte termenul de livrare aproduselor c\tre clien]i, termene fixate prin contractele de vânzare -cump\rare.c) ssttrruuccttuurraa iieerraarrhhiicc--ffuunncc]]iioonnaall\\ (structura mixt\) caracterizat\ prin existen]a

componentelor opera]ionale [i func]ionale. Executan]ii sunt subordona]i numai[efului ierarhic. [efii func]ionali exercit\ teoretic autoritate ierarhic\ doar îninteriorul propriului compartiment pe care îl conduc. Aceast\ structur\ mixt\ trebuie s\ determine o mai strâns\ interdependen]\

între fluxurile de lucru [i procese; oamenii lucreaz\ mai u[or [i mai repededac\ sunt grupa]i pe compartimente de nume. Uneori gruparea duce lainterac]iuni sociale [i comunicare mai bune, mai ales atunci când oameniitrebuie s\ lucreze împreun\.


28

Fig. I. 11 - Organigram\ierarhic-func]ional\

1.4.Clasificarea dup\ func]ionalitatea, eficien]a [i flexibilitatea structurii

In func]ie de acest criteriu , structurile organizatorice pot fi:a) privat tradi]ionaleb) sisteme birocratice, de exemplu structura ierarhic- func]ional\ este

predominant birocratic\ , astfel aceasta nu poate promova NOUL , prin inovare.c) sisteme moderne bazate pe structura divizional\ [i organizarea matriceal\.cc..11.. SSttrruuccttuurraa ddiivviizziioonnaall\\ eessttee bbaazzaatt\\ ppee ddiivviizziiee,, care este principala

(subdiviziune) component\ structural\ caracterizat\ de o anumit\ auto no miedecizional\ [i opera]ional\ ridicat\ , ceea ce îi permite o adaptare rapid\ lacerin]ele [i exigen]ele pie]ei specifice.

Se recomand\ îînnttrreepprriinnddeerriilloorr mmaarrii ,, ccuu oo pprroodduucc]]iiee eetteerrooggeenn\\ ssaauuccuu aarriiee ggeeooggrraaffiicc\\ llaarrgg\\.

Astfel drept criterii de constituire a diviziilor se utilizeaz\ : produsul, ariageografic\ pe care se distribuie subunit\]ile firmei, utilizatorul (pe tipuri declien]i), procesul tehnologic aplicat.

�

Adunarea General\ a Asocia]ilor

Consiliul de Administra]ie

Director General

DirectorComercial

Marketing

Oferte - Contractare

Aprovozionare

Organizarea Produc]iei,

Grafice Recep]ii

Organizarea {antier

Controlul Calit\]ii

Decontarea Produc]iei

Contabilitate General\

Contabilitate Materiale

Financiar

ManagerProiect A

ManagerProiect B

Director Tehnic Director Economic


29

cc..22.. SSttrruuccttuurraa mmaattrriicceeaall\\ permite rezolvarea unor probleme complexe,strategice sau inova]ionale, ppeerrmmiittee aapplliiccaarreeaa mmaannaaggeemmeennttuulluuii ppee pprrooiieeccttee..

Structura matriceal\ permite crearea pe lâng\ structura formal\ fix\,a unei structuri temporare pe perioada realiz\rii unui proiect saurezolv\rii unei probleme complexe.

O mmooddaalliittaattee ddee rreeoorrggaanniizzaarree aa aaffaacceerriiii îînn jjuurruull nnooiilloorr pprroodduussee eesstteeccoommbbiinnaarreeaa aacceessttoorraa ccuu ffuunncc]]iiuunniillee pprriinncciippaallee ddeejjaa ssttaabbiilliittee.. Problema pe careo ridic\ acest tip de organizare const\ în faptul c\ ffiieeccaarree aannggaajjaatt aarr aavveeaa ddooii[[eeffii (un [ef de proiect [i un [ef func]ional). AAcceeaasstt\\ dduubbll\\ ssuubboorrddoonnaarree pprreezziinntt\\ uunn ddeezzaavvaannttaajj,, pentru c\ indivizii pot fi

deruta]i, neîn]elegând c\ruia dintre [efi trebuie s\ îi fie loial în cazulneîn]elegerii dintre cei doi.

Pentru ca acest tip de organizare s\ func]ioneze, cceeii ddooii [[eeffiittrreebbuuiiee ss\\ ffiiee pprriivvii]]ii ccaa eeggaallii,, ss\\ aaddooppttee ppoolliittiiccii [[ii pprriioorriitt\\]]ii mmaannaaggeerriiaalleessiimmiillaarree [i s\ acorde recompense [i sanc]iuni corecte angaja]ilor.

Fig.I.12. Organizareadivizional\

A.G.A.


Director

Birouproductie

Biroumarke-ting

Biroucercetaredezvol-tare

Divizia 2Divizia 1

Birou CFI 1

Birou CFI 2

Birouproductie

Biroumarke-ting

Biroucercetaredezvol-tare

�

�


30

Fig.I.13. Organizareamatriceal\

1.5.Tipuri de organigrame

Organigrama este reprezentarea grafic\ a structurii organanizatorice.

Fiind un element dinamic [i complex, structura organizatoric\ nece sit\perfec]ion\ri continue.

Organigrama red\ o parte din componentele structurii, [i anume:- compartimente;- niveluri ierarhice,- rela]iile organiza]ionale- ponderea ierarhic\.

Organigrama este reprezentarea grafic\ a unei structuri organizatorice.1. Din punct de vedere al ssffeerreeii ddee ccuupprriinnddeerree pot fi :- organigrame generale elaborate includ toate compartimente [i organis -

mele de conducere ale întreprinderii.- organigrame par]iale pentru fiecare compartiment în parte.

Adunarea General\ a Asocia]ilor

Consiliul de Administra]ie

Director General

Manager Proiect B

Manager Proiect A

Manager Proiect C

MarketingDirector Manageride Proiecte Tehnic Finan]e

ContabilitateResurseUmane

�

�


31

Fig.I.14. Organigram\piramidal\ par]ial\

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor [i arela]iilor dintre ele, organigramele pot fi: a) Organigrame piramidale ordonate de sus în jos.

Totalitatea treptelor ierahice [i a leg\turilor structurale dintrecompartimen tele de munc\ aflate pe diferite nivele ierarhice formeaz\ppiirraammiidd\\ iieerraarrhhiicc\\.

Orice piramid\ se caracterizeaz\ prin dou\ elemente: - îînn\\ll]]iimmeeaa ppiirraammiiddeeii iieerraarrhhiiccee ddeeffiinnee[[ttee num\rul de nivele ierarhice

ale structurii organizatorice. - bbaazzaa ssaa,, aa cc\\rreeii mm\\rriimmee eessttee ddaatt\\ ddee num\rul de echipe de lucru din

unitate, competen]ele lor sunt diminuate.

PPiirraammiiddaa îînnaalltt\\ este specific\ întreprinderilor mari, în timp ceppiirraammiiddaa aappllaattiizzaatt\\ este specific\ întreprinderilor mijlocii [i mici.

Director vînzari

Departament comercial

Birou Marketing - relatii publice

Birouvînzari

ServiciulAprovizionare

Depozitmateriale

Depozit materiiprime

Magazin

�

�

�


32

1.Organigram\ circular\ preluat\din "Management" I.Verboncu, Ed. Economic\,Bucure[ti,2006

b) Organigram\ circular\ este elaborat\ pe baza ordon\rii circulare aelementelor structurii organizatorice.


33

Fig.I.15.Organigram\ordonat\ dela stânga ladreapta

c) Organigramele ordonate de la stânga la dreapta au urm\toarele avantaje:- respect\ sensul normal de citire de la stânga la dreapta;- ilustreaz\ clar componen]a nivelelor ierarhice;- eviden]iaz\ zonele cu subdiviziuni organizatorice care nu au fost incluse

sub control ierarhic;- indic\ ponderea managerilor;- este compact\ [i u[or de realizat.

ADUNAREA GENERALA A ASOCIATILORCONSILIUL DE ADMINISTRA}IE

MANAGER GENERALServiciul previziuneServiciul managementServiciul personal-înv\]\mântBiroul de sigurarea calitatii

MMAANNAAGGEERR DDEE PPRROODDUUCC}}IIEEAtelier proiectareAtelier tehnologieLaborator C.T.C.

Serviciul programare- urm\rire a produc]ieiSec]ia I

Atelier AAtelier B

Sec]ia II Atelier AAtelier B

MMAANNAAGGEERR CCOOMMEERRCCIIAALL Serviciul marketingServiciul aprovizionareServiciul de desfacere

MMAANNAAGGEERR EECCOONNOOMMIICCBirou contabilitateServiciul financiarServiciul analiz\ economic\Biroul administrativ - social


34

APLICA}II11.. SSTTUUDDIIUU DDEE CCAAZZ:: Analiza unei structuri organizatorice pe baza urm\toarei organigrame:

CCeerriinn]]ee:: aa)) Identifica]i tipul de structur\ organizatoric\. Preciza]i avantajele [i

dezavantajele acestei structuri organizatorice.bb)) Realiza]i o compara]ie între structura ierarhic\ [i structura func]ional\,

identificând asem\n\ri [i deosebiri.cc)) Preciza]i tipul organigramei prezentate în func]ie de sfera de cuprindere

[i în func]ie de modul de ordonare a compartimentelor de munc\ [i a rela]iilordintre ele.dd)) Transforma]i organigrama dat\ în organigram\ ordonat\ de la stânga la

dreapta, apoi într-o organigram\ circular\.22.. Transforma]i pe rând, fiecare tip de organigram\ dat ca exemplu în

paginile anterioare, în celelalte dou\ tipuri fixate prin criteriul: modul deordonare a compartimentelor de munc\ [i a rela]iilor dintre ele.

Adunarea generala a asociatilor


Inginer-sef Contabil sefDirector comercial

Director General

BiouProductie

Serviciul Investitii

ServiciulAprovi-zionare

Birou Marketing

BirouContabil CFI

Depozit MagazinSectia 1 Sectia 2 Atelier


35

1. ~n vederea realiz\rii unei structuri organizatorice pentru firma de exerci]iu:a) Identifica]i compartimentele de munc\ necesare func]ion\rii firmei de

exerci]iu, plecând de la obiectivele fundamentale (cre[terea cifrei de afaceri,maximizarea profitului, reducerea cheltuielilor) [i profilul acesteia. b) Stabili]i apoi posturile de munc\ necesare [i realiza]i repartizarea lor pe

compartimente.c) Fixa]i rela]iile organizatorice de subordonare, func]ionale [i cele de cooperare

ce pot fi stabilite între compartimentele identificate .2. Realiza]i structura organizatoric\ ierarhic\ a firmei de exerci]iu .3. Elabora]i structura divizional\ a firmei de exerci]iu folosind criteriul de

constituire a diviziilor: produsul ( serviciul).4. Elabora]i structura matriceal\ a firmei de exerci]iu pentru perioada realiz\rii

proiectului de lansare oficial\ a firmei de exerci]iu.5. Realiza]i organigrama ordonat\ de la stânga la dreapta, pentru firma voastr\

de exerci]iu.



36

1.6. Stabilirea pozi]iei proprii în structura organizatoric\

Sistemul organizatoric, component al managementului firmei , estealc\tuit din dou\ subsisteme, [i anume: oorrggaanniizzaarreeaa ssttrruuccttuurraall\\ [ioorrggaanniizzaarreeaa pprroo cceessuuaall\\..

Organizarea procesual\ const\ în stabilirea principalelor procese de munc\necesare realiz\rii ansamblului de obiective ale întreprinderii.

Aceast\ organizare are urm\toarele efecte: func]iunile întreprinderii,activit\]ile, atribu]iile [i sarcinile de munc\.

In firmele moderne, din economia de pia]\ se exercit\ [ase ffuunncc]]iiuunnii pprriinncciippaallee::cercetare-dezvoltare, de produc]ie, comercial\, de marketing, financiar-contabil\ ,de personal. Realizarea activit\]ilor [i a atribu]iilor, ca [i componente ale func]iunilor, se rea-

lizeaz\ la nivelul fiec\rui compartiment de munc\ stabilit prin structura organi-zatoric\. Sarcinile de munc\ sunt repartizate la nivelul posturilor, fiind precizateîn documentul fi[a postului.

Datorit\ caracterului general al organiz\rii procesuale pentru toate tipurile deorganiza]ii, ea nu trebuie conceput\ diferen]iat , îns\ , la nivelui fiec\rui compar -timent care asigur\ realizarea unei func]iuni , exist\ activit\]i , atribu]ii specifice.În func]ie de contribu]ia lor la realizarea de procese de management sau de

execu]ie, ccoommppaarrttiimmeenntteellee ppoott ffii:: ffuunncc]]iioonnaallee [[ii ooppeerraa]]iioonnaallee.. Ele fiind repartiza tepe diferite nivele ierarhice în func]ie de apartenen]a lor la structura func]ional\ (demanagement) sau la structura opera]ional\ (de produc]ie [i concep]ie).

Fig. I.16 Lansarea site-ului companiei CARPATCEMENT,atribu]ie a compartimentului de marketing

�

�

�


37

DescrIerea activit\]ilor [i atribu]iilor îndeplinite la nivelul compartimentelorexistente în majoritatea organiza]iilor: Tabel nr. 1.4.Descriereadeparta-mentelor

1. SECRETARIAT ADMINISTRATIV- primire, înregistare, expediere [i repartizare coresponden]\- organizare baze de date parteneri de afaceri- coordonarea aprovizion\rii cu materiale consumabile de birou- organizarea de [edin]e, consf\tuiri, conferin]e- elaborarea [i tehnoredactarea documentelor specifice activit\]iide secretariat- primirea vizitatorilor, organizarea de audien]e - clasarea [i arhivarea documentelor

2. MARKETING- elaborarea planului de marketing- elaborarea de cataloage, pliante, afi[e , panouri publicitare- organizarea [i derularea campaniilor publicitare [i a ac]iunilorpromo]ionale- promovarea activ\ a vânz\rilor- organizarea activit\]ii de rela]ii publice- organizarea particip\rii la târguri [i expozi]ii- atragerea [i fidelizarea clien]ilor- elaborarea strategiei [i politicii de marketing - elaborarea de studii de pia]\ - realizarea promov\rii produselor - determinarea sistemului optim de distribu]ie- stabilirea cerin]elor formulate de clien]i privind calitatea- realizarea analizei concuren]ilor.

3. APROVIZIONARE- stabilirea volumului [i structurii resurselor materiale necesareactivit\]ii organiza]iei;- elaborarea planurilor [i programelor de aprovizionare- dimensionarea consumurilor materiale [i energetice- elaborarea de bilan]uri materiale [i energetice , determinândmaterialele incorporate în produs, resturi, pierderi prin ardere,evaporare,etc.- dimensionarea stocurilor de resurse materiale, echipamente,m\rfuri- prospectarea pie]ei de furnizare- selectarea furnizorilor- elaborarea strategiilor de cump\rare a resurselor- testarea credibilit\]ii furnizorilor selecta]i- negocierea [i încheierea de contracte cu furnizorii selecta]i- urm\rirea derul\rii contractelor încheiate


38

3. APROVIZIONARE- asigurarea condi]iilor de primire - recep]ie a partizilor de m\rfurisosite de la furnizori- depozitarea m\rfurilor aprovizionate- alimentarea ritmic\ a locurilor de munc\ cu resursele necesare.

4. DESFACERE- elaborarea strategiei [i politicilor comerciale ale firmei- elaborarea de studii de pia]\, a planului de vânz\ri- asigurarea portofoliului de comenzi ale clien]ilor- încheierea de contracte economice cu clien]ii- verificarea [i centralizarea comenzilor primite- livrarea ritmic\ a produselor [i serviciilor- urm\rirea expedierii bunurilor pentru fiecare comand\ în parte- organizarea unei re]ele de depozite, magazine sau unit\]i deservice proprii- realizarea eviden]ei operative a bunurilor gestionate

5. FINANCIAR-CONTABIL- organizarea contabilit\]ii financiare- urm\rirea derul\rii opera]iunilor de încas\ri [i pl\]i- întocmirea documentelor de salarizare [i pl\]i- prelucrarea documentelor justificative- înregistrarea opera]iilor contabile- calculul indicatorilor de baz\ pentru analiza economico-finan-ciar\ a activit\]ii firmei- determinarea [i ob]inerea mijloacelor financiare necesarerealiz\rii obiectivelor- calcularea [i virarea impozitelor [i taxelor- realizarea controlul financiar de gestiune

6. RESURSE UMANE- previzionarea necesarului de for]\ de munc\;- selec]ia personalului;- formarea si perfec]ionarea personalului ;- promovarea personalului;- evaluarea [i motivarea personalului;-protec]ia salaria]ilor.


39

1.7. Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc urm\toareledocumente:aa)) RReegguullaammeennttuull ddee oorrggaanniizzaarree [[ii ffuunncc]]iioonnaarree (R.O.F.) care cuprinde cinci

p\r]i [i anume: II.. CCaarraacctteerriissttiicciillee ttiippoollooggiiccee aallee ffiirrmmeeii,, cuprinde dispozi]ii generale, actul

normativ de înfiin]are, obiectul de activitate, tipul societ\]ii, statutul juridic [iprezentarea structurii organizatorice;IIII.. SSiisstteemmuull ddee mmaannaaggeemmeenntt aall ffiirrmmeeii,, care precizeaz\ caracteristicile

constructive [i func]ionale ale componentelor sale: subsistemele metodologic,decizional, informa]ional,organizatoric IIIIII.. MMaannaaggeemmeennttuull ddee nniivveell ssuuppeerriioorr,, care precizeaz\ atribu]iile adun\rii

generale a ac]ionarilor (asocia]ilor), atribu]iile consiliului de administra]ie, atri -bu]iile conducerii executive cu detalierea responsabilit\]ilor pentru func]iile dedirector general [i directori executivi ;IIVV.. MMaannaaggeemmeennttuull ddee nniivveell mmeeddiiuu [[ii iinnffeerriioorr,, care fixeaz\ atributiile [i

diagrama de rela]ii pentru fiecare compartiment func]ional [i opera]ional;VV.. DDiissppoozzii]]iiii ggeenneerraallee,, precizeaz\ data aprob\rii [i intr\rii în vigoare,

organismul participativ de management care l-a aprobat , responsabilit\]ilepersonalului de conducere [i executiv privind realizarea / respectareaprevederilor R.O.F.)

Fig.I.17. {edin]\ a Consiliului de administra]ie


40

bb)) FFii[[aa ppoossttuulluuii este un document opera]ional important ce prezint\ îndetaliu descrierea postului [i cerin]ele postului pentru ca un angajat s\-[ipoat\ exercita în condi]ii normale sarcinile de munc\ în scopul îndeplinirii

obiectivelor individuale . Fi[a postului este un document organizatoric indispensabil fiec\ruisalariat , fiind totodat\ un suport pentru evaluarea obiectiv\ a rezultatelor

muncii acestuia.

FI{A POSTULUIII.. DDeessccrriieerreeaa ppoossttuulluuii

1. Postul .......................

2. Compartimentul .......................3. Nivelul ierarhic .......................4. Ponderea ierahic\ .......................

5. Rela]ii organizatorice:5.1. de autoritate:- ierarhice .......................- func]ionale .......................- de stat-major .......................5.2. de cooperare .......................5.3. de reprezentare .......................5.4. de control .......................

6. Obiective individuale .......................7. Atribu]ii [i sarcini, redponsabilit\]i .......................

IIII.. CCeerriinn]]eellee ppoossttuulluuii1. Competen]a profesional\:1.1.Preg\tire .......................1.2. Experien]\ .......................1.3. Cuno[tin]e .......................1.4. Calit\]i [i aptitudini .......................

2. Competen]a managerial\ .......................2.1.Cuno[tin]e .......................2.2. Calit\]i [i aptitudini .......................

3. Cerin]e specifice

��


41

APLICA}IIII.. SSTTUUDDIIUU DDEE CCAAZZ:: Analiza unei fi[e de post

FFiissaa PPoossttuulluuii:: [[eeff SSeerrvviicciiuu AApprroovviizziioonnaarree -- IInnvveessttii]]iiii

II.. DDEESSCCRRIIEERREEAA PPOOSSTTUULLUUII

DDeennuummiirree ppoosstt:: [[eeff SSeerrvviicciiuu aapprroovviizziioonnaarree -- iinnvveessttii]]iiii DDeeppaarrttaammeenntt:: AApprroovviizziioonnaarree--iinnvveessttii]]iiiiTTiittuullaarr:: numele titularuluiLLooccuull ddeessff\\[[uurr\\rriiii mmuunncciiii:: ....· Subordonare: Directorului departamentului apro -

vizionare-investi]ii, ·· SSuuppeerrvviizzaarree:: Supervizeaz\ activitatea angaja]ilor din

subordine· RReellaa]]iiii ffuunncc]]iioonnaallee:: cu angaja]ii departamentelor financiar-

contabil, marketing, juridic, s.a.OObbiieeccttiivvee iinnddiivviidduuaallee:: titularul postului are rolul de a

asigura finalizarea concret\ a planurilor de investi]ii [iaprovizionarea cu m\rfurile/echipamentele/aparatele co -mandate.AAccttiivviitt\\]]ii pprriinncciippaallee::· Efectuarea comenzilor de m\rfuri la furnizori· Negocierea condi]iilor comerciale (in special a pre]urilor [i

termenelor de livrare) cu furnizorii · Urm\rirea confirm\rilor de comand\ [i a livr\rilor de la

furnizori pân\ la intrarea m\rfurilor în depozitul companiei· Informarea departamentelor vizate asupra sosirii

m\rfurilor comandate· Centralizarea comenzilor de investi]ii de la toate

departamentele companiei· Emiterea comenzilor c\tre furnizori pentru bunurile de

investi]ii [i urm\rirea lor pân\ la livrarea- recep]ia (de) c\tredepartamentul beneficiar [i - dup\ caz - pân\ la punerea înfunc]iuneSSaarrcciinnii [[ii îînnddaattoorriirrii ssppeecciiffiiccee::· Centralizarea comenzilor de aprovizionare de la

departamentele de vânz\ri [i service


42

FFiissaa PPoossttuulluuii:: [[eeff SSeerrvviicciiuu AApprroovviizziioonnaarree -- IInnvveessttii]]iiii

II DDEESSCCRRIIEERREEAA PPOOSSTTUULLUUII

· Cercetarea pie]ei pentru a ob]ine cele mai bune oferte dinpunct de vedere al raportului calitate/pre] pentru bunurile cefac obiectul investi]iilorRReessppoonnssaabbiilliitt\\]]ii aallee ppoossttuulluuii::· R\spunde pentru calitatea negocierii contractelor/actelor

adi]ionale cu furnizorii · Este responsabil pentru emiterea comenzilor c\tre

furnizori (privind bunurile de investi]ii) [i urm\rirea lor pân\ lalivrarea recep]ia c\tre departamentul beneficiar [i - dup\ caz- pân\ la punerea in func]iune.AAuuttoorriittaatteeaa ppoossttuulluuii::· Coordoneaz\ activitatea de aprovizionare-investi]ii

IIII..CCEERRIINN}}EELLEE PPOOSSTTUULLUUII· EExxppeerriieenn]]aa pprrooffeessiioonnaall\\:: sim] tehnic, cunos]inte în

domeniul comercial / logistic\·· SSttuuddiiii:: medii, economice·· LLiimmbbii ssttrraaiinnee ((nniivveell)):: germana [i/ sau engleza foarte

bine·· CCuunnoo[[ttiinn]]ee PPCC:: Windows, OfficeRReellaa]]iiiillee ccuu aallttee ddeeppaarrttaammeennttee::· descrise in Regulamentul de organizare [i func]ionare

[i Regulamentul de ordine interioar\CCoonnddii]]iiii ddee mmuunncc\\::· munca este preponderent de birou· program normal de lucruSSaallaarriizzaarree:: Salariul brut lunar este de ..................... lei

noi, la care se adaug\ sporurile negociate.FFaacciilliittaa]]ii:: ma[ina de serviciu, telefon mobil, computer

personal.Sanc]iuni aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de

serviciu, conform rigorilor prev\zute în fi[a de postIntocmit ... Func]ia:.... Semn\tura ....Titular... Semn\tura ....Data: ...


43

CCEERRIINN}}EE::1. Preciza]i compartimentul de munc\ din care face parte postul „ [ef Serviciu

aprovizionare-desfacere".2. Preciza]i activit\]ile [i atribu]iile desf\[urate în acest compartiment .3. Indica]i nivelul ierarhic pe care se afl\ acest post în cadrul unei societ\]i

comerciale pe ac]iuni.4. Corela]i activit\]ile principale [i sarcinile titularului de postul cu

responsabilit\]ile precizate.5. Explica]i rela]ia dintre R.O.F. [i fi[a de post.II. Completa]i fi[a de post prezentat\ în lec]ie, ca model , pentru postul specific

specializ\rii pentru care v\ forma]i profesional în liceu.III. a) Preciza]i în ce compartimente î[i desf\[oar\ activitatea urm\torii angaja]i:

asistent manager, contabil, referent de specialitate, operator interviu, inspector depersonal.b) ~n func]ie de compartimentul de munc\ în care i-a]i plasat pe ace[ti angaja]i,

preciza]i sarcinile pe care le pot îndeplini.IV. Completa]i tabelul urm\tor:

Secretariatul ...... [edin]e, ......Coresponden]a, .... documente.

Aprovizionarea fixeaz\ ......,caut\ .........., încheie ......

Desfacerea prime[te ......,asigur\ ...... m\rfurilor c\tre ......,elaboreaz\ ...... [i ......

Contabilitatea înregistreaz\.........., organizeaz\ ................urm\re[te derularea ...........


1. Pentru fiecare compartiment de munc\, lucrând pe echipe (formate înfunc]ie de compartimentele, func]iile [i posturile pe care au fost repartizai elevii),completa]i documentele specifice necesare realiz\rii activit\]ilor [i atribu]iiloracestuia .De exemplu : CCoommppaarrttiimmeennttuull sseeccrreettaarriiaatt-- aaddmmiinniissttrraattiivv


44

2. In vederea elabor\rii propriei fi[e de post , pentru func]ia de]inut\ în firmade exerci]iu , r\spunde]i la urm\toarele întreb\ri:a) Care sunt obiectivele individuale ale postului pe care îl de]in?b) Care sunt sarcinile mele ? ( utiliza]i în acest scop tabelul 1.4. Descrierea

departamentelor)c) Ce responsabilit\]i trebuie s\-mi asum privind îndeplinirea sarcinilor de

munc\ încredin]ate? ( pentru îndeplinirea sarcinilor, angaja]ii r\spunsadministrativ, material [i penal)d) Pentru ce anume am autoritatea de a decide singur ? e) Ce post ocup\ [i cine m\ înlocuie[te atunci când nu sunt la firm\? Pe

cine înlocuiesc eu?f) Cine are dreptul de a-mi fixa [i controla sarcinile de munc\ ? Am drptul

de a trasa sarcini de munc\ altor angaja]i ? Cui? g) Cu cine cooperez pentru a-mi realiza corespunz\tor sarcinile de munc\?h) Exist\ sarcini pe care nu am voie s\ le execut?i) Care sunt cuno[tin]ele [i competen]ele necesare realiz\rii sarcinilor de

munc\ proprii?

AAccttiivviitt\\]]ii [[ii aattrriibbuu]]iiii DDooccuummeennttee nneecceessaarree

- înregistrarea [i urm\rirea corespon-den]ei firmei- înregistr\ri în repertoar - completarea agendei de lucru

- coordonarea aprovizion\rii cu consuma-bile a compartimentelor firmei- clasarea [i arhivarea documentelor

- organizarea [edin]elor

- trimiterea/ primirea de mesaje prin tele-fon, fax, e-mail

- registrul unic de coresponden]\, borde-rou sau condic\ de expediere corespon-den]\, - repertoar pentru telefoane- calendarul activit\]ii de secretariat, caie-tul de sarcini, planningul, scaden]arul petermene- planuri de aprovizionare cu consuma-bile, jurnal cump\r\ri -nomenclatorul documentelor arhi-vate,registrul de eviden]\ a intr\rilor [iie[irilor din arhiv\- liste participan]i, planificarea [edin]elor,procese -verbale de [edin]\ , de consta-tare, de predare-primire- note telefonice sau pentru faxuri


45

3. Elabora]i propria fi[\ de post , respectând modelul dat la subcapitolul1.7. Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii.Pute]i propune [i o alt\ prezentare a fi[ei de post .4. Elabora]i , lucrând pe grupe (stabilite pe baza posturilor de]inute [i a

atribu]iilor compartimentelor ) , regulamentul de organizare [i func]ionare alfirmei de exerci]iu, respectând con]inutul celor cinci capitole [i anume: -caracteristicile tipologice ale firmei, - sistemul de management al firmei,managementul de nivel superior, managementul de nivel mediu [i inferior,dispozi]ii finale.5. Redacta]i , lucrând pe compartimente, un proiect de Regulament de

ordine interioar\ pentru firma de exerci]iu , dezvoltând urm\toarele capitole : -drepturi ale angaja]ilor, -obliga]ii ale angaja]ilor, -recompense acordatepersonalului, - sanc]iuni aplicate salaria]ilor, - dispozi]ii finale ( cine aprob\ ,cine r\spunde de aplicarea R.O.I., de la ce dat\ se aplic\ Regulamentul deordine interioar\).6. Angaja]ii din compartimentul de secretariat [i managerii firmei vor

organiza derularea unei [edin]e de discutare [i aprobare a Regulamentului deordine interioar\.

1.8. Determinarea rela]iilor organizatorice

RReellaa]]iiiillee oorrggaanniizzaattoorriiccee reprezint\ rela]iile structurale ce se stabilescîntre diferitele verigi organizatorice datorit\ necesit\]ii unui schimbpermanent de informa]ii.

11.. DDiinn ppuunncctt ddee vveeddeerree JJuurriiddiicc:: ffoorrmmaallee [[ii iinnffoorrmmaallee22.. DDuupp\\ ccoonn]]iinnuuttuull iinnffoorrmmaa]]iiiilloorr ttrraannssmmiissee,, rela]iile organizatorice pot fi :a) rela]ii de autoritate care pot fi la rândul lor:- rela]ii ierarhice stabilite între compartimentele subordonate ierarhic (de

exemplu, între manageri de nivel superior [i compartimentele func]ionale);- rela]ii func]ionale - apar între compartimentele specializate, între care

exist\ autoritate func]ional\, î[i transmit între ele instruc]iuni de lucru ( deexemplu, compartimentul contabilitate transmite instruc]iuni de completare [iutilizare a documentelor de eviden]\ contabil\ primar\, compartimentelor carele utilizeaz\);

�


46

- de stat major- apar prin delegarea de autoritate, între compartimentele deimportan]\ major\ în economia firmei [i celelalte compartimente (de exemplu,între compartimentul de marketing [i celelate compartimente ale firmei pentrua asigura calitatea cerut\ de clien]i);b) rela]ii de cooperare nu sunt oficiale, se manifest\ între compartimentele

aflate pe acela[i nivel ierarhic (de exemplu, între directorii executivi, sau numaiîntre compartimentele func]ionale);

Fig.I.18. Rela]ii de cooperare, informale (subiective)

c) rela]ii de control, se stabilesc între posturi sau compartimente cu sarcini(atribu]ii) de control [i celelalte subdiviziuni organizatorice, pentru a verificamodul cum au fost realizate obiectivele planificate;d) rela]ii de reprezentare se stabilesc între manageri [i reprezentan]ii

organiza]iilor profesionale, sindicate, alte persoane din afara firmei.

APLICA}II1. Contabilul-[ef transmite fiec\rui compartiment instruc]iuni metodologice

privind elaborarea , execu]ia [i urm\rirea bugetelor, urm\rirea [i înregistrareacheltuielilor în documentele justificative. Preciza]i ce tip de rela]ii organizatoricese stabilesc între contabilul-[ef [i [efii compartimentelor opera]ionale.

2. In cazul în care contabilul -[ef evalueaz\ m\rimea cheltuielilor realizatela nivelul fiec\rui compartiment func]ional , indica]i ce tip de rela]iiorganizatorice se stabilesc .


47

3. Dac\ acest contabil-[ef discut\ cu ceilal]i [efi de compartimente, pentrua putea decide împreun\ ce m\suri de reducere a cheltuielilor vor aplica,preciza]i ce rela]ii organizatorice se stabilesc între ace[tia.

4.Realiza]i corela]ii între tipurile de rela]ii organizatorice [i exemplelespecifice acestora.

RReellaa]]iiii oorrggaanniizzaattoorriiccee EExxeemmppllee

1. ierarhice a) între birou personal [i biroumarketing

2.func]ionaleb) între birou marketing [i toatecompartimentele firmei privindreducerea reclama]iilor de laclien]i

3. de cooperare c) între birou aprovizionare [idepozit

4. de stat majord) între birou financiar [i birouldesfacere privind aplicareainstruc]iunilor legate de realiza-rea încas\rilor la timp.


1. Identifica]i din Regulamentul de organizare [i func]ionare al firmei deexerci]iu rela]iile organizatorice stabilite între compartimente.2. Preciza]i tipul rela]iilor organizatorice fixate prin propria fi[\ de post. 3. Angaja]ii din fiecare compartiment vor preciza tipul rela]iilor organizatorice pe

care le stabilesc cu celelate compartimente pentru realizarea atribu]iilor indicate .


48

PLAN DE RECAPITULAREI.Structura organizatoric\: IV. Tipuri de organigrame:a) defini]ie -piramidaleb) componente: - circulare- structura func]ional\ -ordonate de la stânga la dreapta-structura opera]ional\

II. Factori de influen]\ a tipurilor V..Descrierea activit\]ilor de structuri organizatorice compartimentelor:a.1. ttiippuull ddee pprroodduucc]]iiee:: - de mas\ - secretariat

- de serie - marketing- individual\ - aprovizionare

a.2. organizarea produc]iei în flux - financiar-contabil= produc]ie de mas\ [i serie mare - resurse umane

Pentru fiecare activitate se va preciza tipul rela]iilor organizatorice, con]inutulacestora, compartimentele [i posturile de munc\ vizate.a) Pentru compartimentul de marketing atribu]iile date sunt: - elaborarea

catalogului firmei, promovarea activ\ a vânz\rilor , studiul pie]ei, activitatea derela]ii publice;b) Pentru compartimentul de secretariat , atribu]iile analizate vor fi: procesarea

coresponden]ei, întocmirea bazei de date pentru clien]i, organizarea arhivei; c) In cazul compartimentului de aprovizionare (achizi]ii) , activit\]ile analizate vor

fi : calcularea stocurilor de materiale( de m\rfuri) , studierea pie]ei furnizorilor [iselec]ia lor, negocierea [i încheierea de contracte cu furnizorii;d) In cazul compartimentului de desfacere ( vânz\ri) , atribu]iile propuse sunt:

procesarea comenzilor clien]ilor, realizarea portofoliului de clien]i, întocmirea destatistici de vânzare;e) Angaja]ii cu sarcini de munc\ privind organizarea resurselor umane vor

analiza realizarea atribu]iile: - selec]ia [i angajarea personalului, salarizarea,protec]ia muncii salaria]ilor ;f) Pentru compartimentul financiar-contabil vor fi analizate atribu]iile : prelucrarea

documentelor justificative, completarea registrului de cas\ [i a jurnalului deîncas\ri [i pl\]i, calculul indicatorilor de eficien]\ pentru activitatea firmei deexerci]iu.4. Preciza]i pe ce nivel ierarhic al structurii organizatorice a firmei de exerci]iu ,

se afl\ postul pe care îl de]ine]i.


49

b.) DDiimmeennssiiuunnii ffiirrmm\\::- organia]ie plat\- organiza]ie puternic ierarhizat\ VI. Con]inutul R.O.F.

c) CCaalliiffiiccaarreeaa ppeerrssoonnaalluulluuii:: [i al fi[ei de post- complexitatea sarcinilor- experien]a subordona]ilor VII. Rela]ii organizatorice- filozofia conducerii - de autoritate: ierarhice- capacitate/experien]\ manageri - func]ionale

d) CCaaddrruull [[ii ssttaattuuttuull jjuurriiddiicc ddee - de stat -majorffuunncc]]iioonnaarree:: - regii autonome - de cooperare- întreprinderi cooperatiste - de control- comercian]i persoane fizice - de reprezentareautorizate- societ\]i comerciale- întreprinderi mixtee) SSttrraatteeggiiii ddee ddeezzvvoollttaarree bazate pe:

- acumulare- inovare

III.Tipuri de structuri organizatorice: - ierarhice- func]ionale- ierahic-func]ionaleDup\ func]ionalitate, structuri organizatorice : - privat tradi]ionale- sisteme birocratice- sisteme moderne (pe divizii sau matriceale)


50

Evaluare

1. Utiliza]i urm\toarea organigram\ pentru a r\spunde la cerin]eleformulate mai jos:

CCEERRIINN}}EE::1. a) Stabili]i tipul de structur\ organizatoric\ reprezentat\. b)Preciza]i avantajele acestui tip de structur\ organizatoric\.

22 ppuunnccttee2. Da]i câte dou\ exemple de posturi [i func]ii de execu]ie .

11 ppuunncctt3. Stabili]i compartimentele func]ionale din structura dat\.

11 ppuunncctt4. Preciza]i num\rul nivelelor ierarhice din aceast\ organigram\.

11 ppuunncctt5. Indica]i tipul de organigram\ , motiva]i r\spunsul dat.

11 ppuunncctt6. Da]i câte un exemplu pentru fiecare din urm\toarele tipuri derela]ii organizatorice: rela]ii ierarhice, func]ionale, de cooperare [irela]ii de control.

22 ppuunnccttee7. Transforma]i aceast\ organigram\ , într-una ordonat\ de lastânga la drepta.

11 ppuunnccttNOT| : Se acord\ un punct din oficiu.

Manual clasa a XI-a Tema II

51

Competen]especifice:C2 -Organizeaz\activit\]i înfunc]ie deobiective

2.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite pozi]iidin structura organizatoric\

Obiectivele întreprinderii pot fi definite dreptcaracteriz\ri cantitative [i/sau calitative ale scopurilorurm\rite de organiza]ie.

Organizarea activitatii 2.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite pozi]ii în

structura organizatoric\: - post, func]ie, compartiment, agent economic2.2. Stabilirea unui plan pentru realizarea activit\]ii: - individual, colectiv

Tabel II.1. Tipuri de obiective stabilite în func]ie de sferade cuprindere [i importan]\

TTiippuurrii ddee oobbiieeccttiivvee DDeeffiinnii]]iiii EExxeemmppllee

1.Obiective fundametale

exprim\ principalele scopuriurm\rite de întreprindere înansamblul s\u. Se stabilesc lanivelul agentului economic.

cre[terea ratei profitului înanul curent cu 15% fa]\ deanul anterior

2. Obiective deri-vate de gradul I (principale)

se deduc din cele fundamentale ,la realizarea lor particip\ unnum\r important de angaja]i caredesf\[oar\ procese importante demunc\

cre[terea profitului net cu10% în anul curent fa]\ deanul anterior

3.Obiective derivate de gradulII (secundare)

se deduc din cele principale, larealizarea lor particip\ procese demunc\ restrânse

reducerea în acest an acosturilor totale cu 5 % fa]\de anul anterior

4. Obiective specifice

contribuie la realizarea obiective-lor derivate, ele sintetizeaz\ utili-tatea unor lucr\ri sau ac]iuni. Sestabilesc pentru fiecare comparti-ment de munc\.

reducerea cheltuielilor mate-riale cu 3% în anul curentfa]\ de anul anterior

5. Obiective individuale

concretizeaz\ obiectivele speci-fice se concretizeaz\ pe fiecareangajat. Se stabilesc pentrufiecare post în parte.

lucr\torul "X" va reduceconsumul de materiale peprodus , men]inând îns\ calitatea.

�

Planificarea opera]ional\Tema II

52

Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutat\ ca oserie de sarcini. Prima sarcin\ este definirea postului, moment în care

subordona]ii discut\ cu superiorul ierarhic despre con]inutul postului [istabilesc importan]a principalelor îndatoriri. Unii manageri consider\ aceast\etap\ ca nefiind esen]ial\, dar numeroase studii eviden]iaz\ existen]a unorneîn]elegeri între [ef [i subaltern cu privire la responsabilit\]ile postului. Sepoate ajunge la în]elegere doar prin comunicarea valorilor [i a priorit\]ilorutilizate pentru proiectarea fi[ei de post..

În stabilirea obiectivelor este esen]ial\ colaborarea dintre manager [isubordona]i, deoarece practica a ar\tat faptul c\ obiectivele stabilite

exclusiv de c\tre manager nu sunt acceptate de c\tre subaltern [i invers.Scopul este stabilirea unui set de obiective care s\ armonizeze intereseleambelor p\r]i [i la care acestea s\ adere.

Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintreobiectivele individuale [i obiectivele organiza]ionale. El trebuie s\ se

asigure c\ obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-i motiva pesubalterni s\ depun\ eforturi pentru atingerea lor. Pe de alt\ parte, acesteobiective nu trebuie s\ par\ nerealizabile subalternilor.

În general, stabilirea de obiective se reflect\ în îmbun\t\]ireaperforman]elor, deoarece indivizii care î[i stabilesc singuri obiectivele autendin]a de a dori s\ î[i creasc\ nivelul performan]elor. În plus, dac\ ace[tiindivizi vor atinge obiectivele pe care [i le-au stabilit, vor dori s\ ating\obiective ce vizeaz\ un grad mai înalt de performan]\. Dac\ îns\ nu reu[escs\ realizeze obiectivele, vor fi reticen]i în a stabili mai fixa obiectivedeperforman]\.

Cercet\torii au ar\tat c\ nivelul performan]elor poate sc\dea, dac\obiectivele nu sunt precise [i nu sunt percepute ca rezonabile de c\tresubalterni.

Fig.II.1. Logo pentru 2007- Anul european al Egalit\]iide [anse pentru To]i

�

�

�

�


53

Obiectivele trebuie redactate în a[a fel încât, la expirarea termenului stabilitpentru realizarea lor, atât managerul cât [i subalternul s\ poat\ verifica în cem\sur\ au fost ob]inute rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit urm\toarea list\ de reguli utile

în redactarea obiectivelor:1. Obiectivele trebuie s\ fie precise [i m\surabile.2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.3. Obiectivele trebuie s\ fie clare [i lipsite de ambiguit\]i.4. Obiectivele trebuie s\ constituie o provocare, dar s\ nu dep\[easc\

posibilit\]ile subalternului.5. Obiectivele trebuie s\ fie orientate spre rezultat.6. Obiectivele trebuie s\ fie în acord cu obiectivele [i politicile organiza]iei.7. Lista trebuie s\ cuprind\ cel mult cinci obiective, ordonate în func]ie de

prioritate.Domeniile pentru care o organiza]ie trebuie s\ stabileasc\ obiective sunt:

DDoommeenniiuull CCeerriinn]]ee EExxeemmppllee ddee oobbiieeccttiivvee

Pozi]ionare pe pia]\

trebuie stabilite obiective care s\m\soare rezultatele în raport cucele ale competitorilor

cre[terea portofoliului declien]i cu 10% în urm\torulan.

Inova]ie folosit\pentruîmbun\t\]ireacalit\]ii

trebuie stabilite obiective deîmbun\t\]ire a produselor [i servi-ciilor din oferta actual\ [i dedezvoltare de noi produse

crearea de vehicule care s\emane noxe la nivelulnormelor Europene de protejare a mediului.

Productivitate trebuie determinate standarde deproductivitate

cre[terea cu 5 % aproduc]iei anuale în condi]iilereducerii costurilor cu 2 %.

Resurse materiale[i financiare

trebuie stabilite obiective specificepentru utilizarea ra]ional\ a resur-selor materiale [i a capitalului

reducerea cu 25% a datorii-lor pe termen lung sau iden-tificarea de surse avanta-joase de aprovizionare cumaterii prime [i materiale

Profitabilitate trebuie stabilit pragul minim derentabilitate

o firm\ poate s\ î[i propun\cre[terea cu 15% a rateirentabilit\]ii comercialeanuale.


54

DDoommeenniiuull CCeerriinn]]ee EExxeemmppllee ddee oobbiieeccttiivvee

Performan]ele [idezvoltareamanagerial\

trebuie stabilite obiective dedezvoltare a poten]ialului mana-gerial la nivelul firmei

implementarea unui sistemde evaluare a performan]elor[i a unui plan de formare [iperfec]ionare profesional\ îndiverse domenii ale manage-mentului

Performan]ele [iatitudinea munci-torilor

trebuie stabilite obiective privindperforman]ele [i atitudineaangaja]ilor care nu au func]ii deconducere

reducerea fluctua]iei perso-nalului [i a absenteismului

Responsabilitatepublic\ social\

s\ determine gradul în care orga-niza]iile vor s\ se implice în acti-vit\]i de servire a intereselorcomunit\]ii în care activeaz\.

activit\]i de protec]ie amediului, de sponsorizare aunor programe

APLICA}II1. O întreprindere î[i propune pentru acest an realizarea urm\torului sistem

de obiective:-- oobbiieeccttiivv ffuunnddaammeennttaall:: cre[terea profitului cu cel pu]in 12% fa]\ de

realiz\rile anului precedent;-- aallttee oobbiieeccttiivvee:: a) cre[terea cifrei de afaceri cu minim 15%;b) cre[terea productivit\]ii muncii cu minim 11 %;c) cre[terea volumului produc]iei de servicii cu aproximativ 15 %;d) economistul " Y" va realiza o analiz\ a comportamentului clien]ilor, pentru

a cre[te cota de pia]\.Cerin]e : a) Stabili]i tipul obiectivelor a, b, c,d. b) Preciza]i la nivelul cui se stabilesc aceste obiective .c) Indica]i compartimentele implicate în realizarea acestor obiective.d) Ar\ta]i din ce compartiment face parte economistul " Y". Preciza]i pe ce

nivel ierarhic se afl\ acest compartiment . Indica]i din ce se deriv\ obiectivul"d".2. Descoperi]i obiectivele de care depinde supravie]uirea organiza]iei ,

descrise de P. F. Drucker în textul urm\tor: "O afacere trebuie s\ fie în primul rând capabil\ s\ creeze un consumator

[.....]. Afacerile trebuie s\ fie capabile s\ inoveze, pentru a nu fi dep\[ite de


55

competitori [.....]. Toate afacerile depind de cei trei factori de produc]ie (munc\,resurse materiale [i capital) [.....]. Resursele trebuie s\ fie angajat într-un modproductiv [i productivitatea lor trebuie s\ creasc\ pentru a asigurasupravie]uirea afacerii [.....]. Afacerile exist\ în societate [i trebuie s\ î[i asumeresponsabilitatea pentru impactul pe care îl au, [.....]. În cele din urm\, nevoiade profit, f\r\ de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toatepresupun efort, deci costuri, [i nu pot fi finan]ate decât din profit." 3. Stabili]i o list\ de cinci obiective, ordonate în func]ie de prioritate, pentru

o întreprindere de prest\ri servicii.


1. Managerii de nivel superior vor stabili obiectivele fundamentale (strategice)ale firmei pentru urm\torii cinci ani.2. Managerii de nivel mediu ([efii de compartimente func]ionale sau opera]io -

nale ) vor stabilii obiectivele derivate de gradul II ( secundare) privind activitateaîntreprinderii pentru anul urm\tor. Ace[ti manageri vor colabora cu managerii denivel superior. 3. Angaja]ii din fiecare compartiment vor stabili obiectivele specifice pentru anul

urm\tor, pe baza obiectivelor secundare communicate de [efii lor de compartiment.4. Fiecare elev î[i va identifica din fi[a proprie de post , obiectivele individuale

[i va explica în ce m\sur\ acestea detaliaz\ obiectivele specifice alecompartimentul din care face parte postul.5. Realiza]i un centralizator al obiectivelor formulate pentru firma de exerci]iu .6. Indica]i ce modific\ri ar putea suferi structura organizatoric\ prezent\, în

func]ie de obiectivele propuse a fi realizate în anul urm\tor.


56

2.2. Conceptul de planificarePlanificarea este un proces prin care organiza]iile încearc\ s\

anticipeze schimb\rile [i s\ se adapteze în a[a fel încât s\ asigureatingerea obiectivelor organiza]ionale.

PPllaanniiffiiccaarreeaa rreepprreezziinntt\\ cceeaa mmaaii iimmppoorrttaanntt\\ ssaarrcciinn\\ aa mmaannaaggeerriilloorr..

PPllaanniiffiiccaarreeaa este o activitate orientat\ spre viitor [i presupune procesulde stabilire a obiectivelor [i a ceea ce trebuie f\cut pentru a atinge acesteobiective.

Managerii decid prin planificare ce trebuie f\cut, când trebuie f\cut, cumtrebuie f\cut [i cine trebuie s\ fac\.Planificarea ar trebui s\ existe la toate nivelele manageriale: de la managerii

de produc]ie care trebuie s\ stabileasc\ fluxurile de munc\ în mod eficient [ipân\ la managerii de marketing care trebuie s\ stabileasc\ în mod eficientcanalele de distribu]ie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s\stabileasc\ tipurile de documente [i fluxurile informa]ionale. Fiecare manager stabile[te obiective [i descrie ce trebuie f\cut pentru ca

acestea s\ fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de func]iaexact\ pe care managerul o ocup\ [i de caracterul [i obiectivele organiza]iei încare acesta lucreaz\.

Fig. II.2. Elaborare planuri de ac]iune

��

�


57

Planurile de ac]iune sunt rezultatul procesului de luare de decizii.

Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:· Ce trebuie f\cut?· În ce ordine [i când trebuie f\cut?· Unde trebuie f\cut?· De c\tre cine trebuie f\cut?· Cum trebuie f\cut?· Cu ce resurse trebuie f\cut?

Planificarea eficient\ este esen]ial\ pentru succesul financiar alorganiza]iei.

DDaacc\\ oo oorrggaanniizzaa]]iiee nnuu aarree ppllaannuurrii,, va fi obligat\ s\ fac\ fa]\ evenimentelorzilnice pe m\sur\ ce acestea apar, cceeeeaa ccee mm\\rree[[ttee nnuumm\\rruull ddee rriissccuurrii llaa ccaarreeeessttee ssuuppuuss\\ aaccttiivviittaatteeaa ssaa [[ii ccrree[[tteerreeaa pprroobbaabbiilliitt\\]]iiii ddee aa aaccuummuullaa ppiieerrddeerrii.. Pede alt\ parte, îînn ccoonnddii]]iiiillee eexxiisstteenn]]eeii ppllaannuurriilloorr,, mmaannaaggeerriiii aauu ppoossiibbiilliittaatteeaa ddee aassee ccoonncceennttrraa aassuupprraa oobbiieeccttiivveelloorr uurrmm\\rriittee [[ii aassuupprraa aacc]]iiuunniilloorr ccee vvoorr ffiiîînnttrreepprriinnssee ppeennttrruu aattiinnggeerreeaa aacceessttoorr oobbiieeccttiivvee.. Astfel, prin urm\rirea realiz\riiunor obiective planificate, mmuunnccaa iinnddiivviidduuaall\\ [[ii ddee ggrruupp ddiinn ccaaddrruull uunneeiioorrggaanniizzaa]]iiii ppooaattee ffii ccoonndduuss\\ îînn mmoodd eeffiicciieenntt,, ceea ce permite o folosire ra]ional\a resurselor de care dispune întreprinderea la un moment dat..

Fig.II.3 Coordonarea activit\]ii angaja]ilor pentrurealizarea obiectivelor planificate

��

�


58

APLICA}IIII.. ÎÎnnccoonnjjuurraa]]ii lliitteerraa ccoorreessppuunnzz\\ttooaarree rr\\ssppuunnssuulluuii ccoorreecctt 1. Planificarea este:a) o sarcin\ minor\ a managerilor;b) o activitate orientat\ spre trecutc) un process care anticipeaz\ schimb\riled) o activitate desf\[urat\ doar la nivel de management superior.2. Managerii de marketing implica]i în planificare trebuie s\ stabileasc\:a) fluxurile de munc\ în mod eficientb) în mod eficient canalele de distribu]iec) tipurile de documente [i fluxurile informa]ionaled) decizii de alocare ra]ional\ a reusurselor umane3. Responsabilit\]ile managerilor care realizeaz\ planificarea depind de :a) caracterul [i obiectivele organiza]ieib) experin]a de munc\ a acestuiac) studiile de specializare managerial\ pe care le-a urmatd) obiectivele fundamentale ale organiza]iei.4. Planificarea r\spunde la întrebarea:a) Unde a fost realizat?b) Cum a trebuit s\ fie f\cut?c) Cum a fost f\cut?d) Cu ce resurse trebuie f\cut?

IIII.. FFoorrmmuullaa]]ii rr\\ssppuunnssuurrii llaa iinnttrreebb\\rriillee ppee ccaarree [[ii llee aaddrreesseeaazz\\ mmaannaaggeerriiii ccâânnddddeecciidd îînn lleegg\\ttuurr\\ ccuu ppllaanniiffiiccaarreeaa nnuumm\\rruulluuii ooppttiimm ddee ppeerrssoonnaall ddiinn îînnttrreepprriinnddeerree::ccee ttrreebbuuiiee ff\\ccuutt,, ccâânndd ttrreebbuuiiee ff\\ccuutt,, ccuumm ttrreebbuuiiee ff\\ccuutt [[ii cciinnee ttrreebbuuiiee ss\\ oo ffaacc\\..

IIIIII.. EExxpplliiccaa]]ii ddee ccee îînn eeccoonnoommiiaa ddee ppiiaa]]\\ aaccttuuaall\\ ,, eessttee nneecceessaarr ccaa mmaannaaggeerriiiiss\\ ttrreeaacc\\ ddee llaa uuttiilliizzaarreeaa pprriinncciippiiuulluuii ""vv\\zzâânndd [[ii ff\\ccâânndd"" llaa pprriinncciippiiuullmmaannaaggeemmeennttuulluuii pprreevviizziioonnaall ""aannttiicciippâânndd [[ii pprreeîînnttââmmppiinnâânndd ""..


59


1. Pentru stabilirea misiunii firmei de exerci]iu stabili]i :- partenerii de afaceri cu acelea[i interese (stakeholders), precizând cine

sunt, ce a[tept\ri au, ce satisfac]ii doresc;- utilitatea [i ra]iunea înfiin]\rii [i existen]ei firmei ;- performan]ele a[teptate .2. Plecând de la urm\toarele exemple, formula]i misiunea firmei voastre

de exerci]iu.a) Misiunea firmei noastre este aceea de a prezenta cu maximum de

fidelitate [i de profesionalism calit\]ile produselor din ofert\, împreun\ cu toateactivit\]ile conexe care sus]in prezen]a m\rcii pe pia]a din România, precum[i aceea de a r\spunde oric\ror solicit\ri venite din partea clien]ilor no[tri prinintermediul unei echipe dinamice, profesioniste [i dedicate atributelor m\rcii.b) Misiunea noastr\ este de a oferi partenerilor no[tri alternativa schimb\rii

în contextul unui mediu dinamic [i din ce în ce mai competitiv.3. ~n vederea formul\rii viziunii firmei de exerci]iu preciza]i:- obiectul de activitate [i oferta firmei ;- satisfac]iile asigurate partenerilor de afaceri prin colaborarea cu ace[tia ;- principii care pot sta la baza rela]iilor de afaceri derulate;- unde se dore[te s\ ajung\ firma în viitor.


60

4. Plecând de la urm\toarele exemple [i de la r\spunsul dat la aplica]ia 3 ,formula]i viziunea firmei voastre de exerci]iu.Exemple :a) "Viziunea de a anticipa evolu]ia mediului de afaceri pe termen lung,

orientarea c\tre schimbare [i adaptarea la noile tendin]e, garanteaz\ succesulpartenerilor no[tri."b) Viziunea firmei noastre este s\ dea oamenilor servicii de calitate - în orice

moment, în orice loc [i pentru orice echipament de calcul. F.E. ServiceComputer S. R.L. se str\duie[te s\ produc\ soft [i servicii inovatoare caresatisfac nevoile în cre[tere ale clien]ilor no[tri. In acela[i timp în]elegem c\succesul pe termen lung presupune mai mult decât s\ facem produse bune [ianume colaborarea cu partenerii no[tri respectând principiul "doar împreun\vom reu[i". 5. Corela]i misiunea [i viziunea firmei cu obiectivele fundamentale stabilite

anterior pentru firma de exerci]iu.6. ~n func]ie de misiunea, viziunea [i obiectivele fundamentale stabilite ,

propune]i strategii de dezvoltare pentru firma de exerci]iu. Motiva]i r\spunsuldat.


61

2.3. Tipuri de planificarePlanificarea reprezint\ principalul instrument pe care managerii îl au

la îndemân\ în încercarea lor de a a adapta întreprinderea laschimb\rile mediului s\u exterior.

Fig.II.4 Clasificareplanificare

Tipuri de planificare

ÎÎnn ffuunncc]]iiee ddee tteerrmmeenn- lung (10-20ani)- mediu (1lun\- 1 an)- scurt ( sub 1 lun\)

DDoommeenniiuuPlanuri strategicePlanuri operationale

FFrreeccvveenn]]aaPlanuri permanentePlanuri de unic\ folosin]\

NNiivveell ddee mmaannaaggeemmeennttSuperiorMediuInferior

�

11.. CCllaassiiffiiccaarreeaa ppllaannuurriilloorr]]nn ffuunncc]]iiee ddee ddoommeenniiuull ddee aacc]]iiuunneeaa)) PPllaannuurriillee ssttrraatteeggiiccee.. Acestea influen]eaz\ ansamblul întregii organiza]ii,

sunt elaborate de obicei pe termen lung de managerii de nivel superior.

Planurile strategice descriu misiunea [i scopul organiza]iei [i decidcare trebuie s\ fie obiectivele organiza]ionale.

Procesul planific\rii începe cu ffoorrmmuullaarreeaa mmiissiiuunniiii,, care stabile[te direc]ia [ipremisele planific\rii firmei. Declararea misiunii reprezint\ viziunea pe termenlung asupra a ceea ce încearc\ organiza]ia s\ devin\, asupra segmentului depia]\ vizat [i asupra nevoilor clien]ilor pe care încearc\ s\ le satisfac\.Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei [i este creat\ baza

pentru planurile opera]ionale .PPllaannuurriillee ssttrraatteeggiiccee ssuunntt îînnttoottddeeaauunnaa ppllaannuurrii ccoolleeccttiivvee..bb ))PPllaannuurriillee ooppeerraa]]iioonnaallee acoper\ un domeniu mai restrâns, fiind

orientate spre activit\]ile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentruîndeplinirea planurilor strategice. Planurile opera]ionale aloc\ resurse [iprogrameaz\ activit\]ile.

�

�


62

Tabel II.3.Tipuri deplanuri

opera]ionale

Tabel II.4.Planuri de

unic\folosin]\

TTiippuurrii ddee ppllaannuurrii ooppeerraa]]iioonnaallee CCoonn]]iinnuutt

Planuri de marketingeficientizarea vânz\rii [idistribuirii produselor [iserviciilor

Plan de produc]ie [i aprovizionare

asigurarea facilit\]ilor, metode-lor [i echipamentelor necesarepentru ca produsul destinatvânz\rii s\ fie realizat.

Plan financiaradministrarea fondurilor decare o firm\ dispune pentruimplementarea planurilorstrategice

Planuri de personalrecrutarea, selec]ia, integrarea [i instruirea resur-selor umane de care arenevoie organiza]ia.

Programele

Descriu succesiunea [i intercondi]ionarea ac]iunilor cetrebuie desf\[urate în vederea realiz\rii planurilor.Au un orizont de timp redus (decad\, s\pt\mân\, zi,schimb, or\). Ele detaliaz\ lucr\rile ce urmeaz\ a serealiza , succesiunea ac]iunilor în timp.Pot fi programe individuale sau colective.

Proiectele

Pot fi percepute ca o serie de activit\]i , conducând laun obiectiv clar definit (activit\]ile repetitive nu suntconsiderate proiecte). Exemple de proiecte: furnizareaunui nou serviciu , dotarea cu tehnic\ nou\ a unuicompartiment, organizarea unui târg expozi]ional,etc.Uneori proiectul poate face parte dintr-un plan strategic.Proiectele pot fi individuale (participarea la un cursprofesional derulat în str\in\tate, folosind o burs\ euro-pean\) dar [i colective , derulate de o echip\ de proiectformat\ în cadrul structurii matriceale.

Bugetele

Cele mai multe programe [i proiecte se dezvolt\ [i suntcontrolate pe baza unui buget, care reprezint\ un plande alocare a unor resurse financiare unor unit\]i sauactivit\]i organiza]ionale.Deasemenea [i bugetele pot fi individuale sau colec-tive.

22.. TTiippuurrii ddee ppllaanniiffiicc\\rrii `̀nn ffuunncc]]iiee ddee ffrreeccvveenn]]aa eellaabboorr\\rriiii lloorraa)) PPllaannuurriillee ddee uunniicc\\ ffoolloossiinn]]\\ sunt create pentru a rezolva o problem\ care

este pu]in probabil c\ va mai ap\rea în viitor


63

Politicile

Politicile sunt definite de managerii de pe nivele iera-rhice superioare. Politicile orienteaz\ deciziile mana-gerilor [i permit implementarea planurilor strategice [ila nivel ierarhic inferior. Exemple: politicile de marketing privind produc]ia, pre]ul,distribu]ia [i promovarea produselor [i serviciilor.Politicile sunt doar colective.

Procedurilestandard

Procedurile descriu cu precizie ac]iunile ce trebuieîntreprinse în situa]ii specifice. Reprezint\ modul în care politicile sunt implemen-tate în mod frecvent. Procedurile standard repre-zint\ instruc]iuni detaliate menite s\ îl orienteze peangajatul care trebuie s\ îndeplineasc\ o sarcin\ .Procedurile standard precizeaz\ modul în care unangajat care îndepline[te o anumit\ func]ie, trebuies\ ac]ioneze în situa]ii tipice.

Regulile

Regulile orienteaz\ ac]iunile angaja]ilor caretrebuie s\ îndeplineasc\ anumite sarcini, ei potdoar aplica sau nu regulile respective.Pot fi [i reguli individuale, aplicabile pentru un locde munc\ dac\ acesta se deosebe[te de celelalte,prin dotare [i condi]ii de munc\ speciale, dar deobicei sunt colective .

bb)) PPllaannuurriillee ppeerrmmaanneennttee sunt create pentru conducerea unor activit\]i careapar în mod regulat. Datorit\ faptului c\ situa]ii similare sunt rezolvate într-unmod predeterminat, managerii economisesc timp [i energie în procesul deluare a deciziilor.

APLICA}II1. În calitate de manager al unui compartiment func]ional trebuie s\ elabora]i

un proiect simplu, cu tema : "Instruirea subordona]ilor în domeniul gestion\riibazelor de date" , folosind programul specializat ACCES:a) formula]i obiective specifice, m\surabile, realiste, orientate spre ob]inerea

de rezultate ;a) enumera]i principalele resurse de care ave]i nevoie;b) enumera]i principalele activit\]ia ale proiectului;c) ordona]i logic activit\]ile ;d) fixa]i termene;e) numi]i responsabili care s\ monitorizeze .f) redacta]i planul de ac]iune , completând tabelul:


64

2. Elabora]i [i o a doua variant\ a acestui plan de ac]iune formulând op]iunialternative.3. Examina]i alternativele prin prisma necesit\]ii de a reduce consumul de

resurse allocate pentru aplicarea în practic\ a planului de ac]iune, [i alege]i osingur\ variant\.4. Redacta]i un plan de ac]iune privind participarea firmei de exerci]iu la un

târg local/ na]ional al firmelor de exerci]iu.Plan de ac]iune- list\ de activit\]i -

2.4. Etapele planific\rii

PPllaanniiffiiccaarreeaa ppooaattee ffii pprriivviitt\\ ccaa uunn nnuumm\\rr ddee eettaappee care se succed într-oanumit\ ordine putând fi adapta]i la toate activit\]ile de planificare de pe toatenivelele ierarhice.

OObbiieeccttiivvee RReessuurrssee AAccttiivviitt\\]]ii pprriinncciippaallee TTeerrmmeennee RReessppoonnssaabbiillii

AAccttiivviittaattee RReessppoonnssaabbiilliittaattee TTeerrmmeenn OObbsseerrvvaa]]iiii

II.6.Etapeleplanific\riiEEttaappee CCoonn]]iinnuutt

1. Stabilireascopurilor [iobiectivelor

Formularea scopurilor [i a obiectivelor, f\r\ de careorganiza]ia poate e[ua în încercarea de a-[i stabilipriorit\]ile viitoare [i de a aloca ra]ional resursele .

2. Definireasitua]ieiprezente

Conducerea stabile[te pozi]ia competitiv\ a firmeiîn raport cu concuren]ii ei. În acest scop identific\punctele slabe [i forte ale organiza]iei [i a resur-sele ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.

3.Stabilirea depremise privindcondi]iileviitoare

Managerii evalueaz\ mediul intern [i pe celextern pentru a identifica amenin]\rile [i oprtu-nit\]ile care pot influen]a pozitv sau negativ acti-vitatea viitoare a firmei.

4.Crearea dealternative [istabilireadirec]iei

Managerii formuleaz\ mai multe alternative stra-tegice de ac]iune, apoi fiecare alternativ\ va fievaluat\ cu aten]ie din punctul de vedere al crite-riilor decizionale luate în considerare, pentru a sealege alternativa eficient\.


65

EEttaappee CCoonn]]iinnuutt

5.Implementarea planurilor [ievaluarearezultatelor

Prin aplicarea planurilor de ac]iune se realizeaz\leg\tura dintre cele dou\ func]ii ale managementu-lui : previziune [i control-evaluare.

APLICA}II1. Completa]i urm\toarele afirma]ii :a) Managerii …………………pentru a previni e[ecul în alocarea ra]ional\ a resurselor.b) Managerii ………………… pentru a identifica amenin]\rile [i oportunit\]ile mediului.c) Managerii ……………… pentru a realiza corela]ia dintre planificare [i control-

evaluare. d) Managerii ………………..pentru a identifica punctele forte [i slabe ale organiza]iei

fa]\ de competitorii ei.

2. Realiza]i corela]ii între etapele planific\rii [i con]inutul acestora:

EEttaappee ppllaanniiffiicc\\rriiii CCoonn]]iinnuutt1. Stabilireascopurilor [i obiectivelor

a) identific\ resursele ce pot fi utilizate pentruatingerea scopurilor

2. Definireasitua]iei prezente

b)formuleaz\ variante decizionale, pentru ag\si una optim\

3.Stabilirea depremise privindcondi]iile viitoare

c) e[ueaz\ în încercarea de a-[i stabili prio-rit\]ile viitoare

4.Crearea de alternative [i stabilirea direc]iei

d) aplic\ decizii de planificare

5.Implementareaplanurilor [i evalua-rea rezultatelor

e) identific\ amenin]\rile [i oprtunit\]ile dinmediu

f) realizeaz\ leg\tura dintre: planificare [icontrol


66

2.5. Instrumente de planificare

1. Planificarea evenimentelor cheieEste una din cele mai simple forme de plan, const\ dintr-o list\ de

evenimente cheie [i data ( sau chiar ora) când este planificat s\ aib\ locfiecare eveniment.Un eveniment este o ac]iune sau o activitate planificat\ s\ aib\ loc într-un

anumit moment.Evenimentele "cheie" sunt cele mai importante din plan, celelalte, mai pu]in

importante, se adun\ în jurul lor .PPllaanniiffiiccaarreeaa pprriinn eevveenniimmeennttee cchheeiiee ssee uuttiilliizzeeaazz\\ în dou\ situa]ii: - ssppeecciiffiiccaarreeaa

ccaaddrruulluuii ggeenneerraall aall uunnuuii pprrooiieecctt,, încât cei implica]i în proiect s\-[i poat\ preg\tiplanurile detaliate , ce trebuie s\ corespund\ evenimentelor cheie;-- iiddeennttiiffiiccaarreeaa ddaatteelloorr ]]iinntt\\ ddiinnttrr--uunn pprrooiieecctt mmaaii aammpplluu,, pe care le respect\

departamentul implicat în rezolvarea unei singure p\r]i a proiectului.DescrIerea activit\]ilor [i atribu]iilor îndeplinite la nivelul compartimentelor

existente în majoritatea organiza]iilor: Fig. II.5.Planul

evenimentelorcheie pentruinagurareafirmei deexerci]iu

FF..EE.. DDeeccoorraa SS..RR..LL..PPllaannuull eevveenniimmeenntteelloorr cchheeiieeIInnaagguurraarreeaa ffiirrmmeeii ddee eexxeerrccii]]iiuu

VVaarriiaannttaa DDaattaa PPrreegg\\ttiitt ddee ::

AA 1155 ddeecceemmbbrriiee 220000…….. VVAADDaattaa EEvveenniimmeennttee cchheeiiee AAllttee eevveenniimmeennttee

5decembrie

Se ]ine [edin]a planifi-cat\ pentru constituireaechipei de lucru [i fixa-rea sarcinilor

Se primesc rapoarte asupraactivit\]ii departamentelorrealizate pe trimestrul al-III-lea al anului calendaristicSe elaboreaz\ planuri deta-liate pe fiecare rofessorprivind implicarea în realiza-rea acestui proiect

8decembrie

Se prezint\ planulpropus pentru ceremo-nia de inagurare profe-sorului coordinator alfirmei de exerci]iu

Se actualizeaz\ planul cupropunerile profesorului ,aprobate [i de eleviSe distribuie în cadrul organiza]iei planul aprobatal ceremoniei


67

10decembrie

Se primesc[i apoi sedistribuiematerialelepromo]ionale

Se primesc materialele publici-tare realizate de referen]ii demarketingSe confirm\ lista invita]ilorSe convine asupra invita]ilordin pres\Se redacteaz\ [i se trimitinvita]iile

11decembrie

Se organi-zeaz\ ovizualizare aprezent\rilorPOWERPOINT

Se propun rectific\ri aleprezent\rilor de c\tre elevi [irofessorSe stabile[te cine va conduceprezentareaSe fixeaz\ ordineaprezent\rilor.

14decembrie

[edin]\ deplanificareurmat\ derepeti]iafinal\

Se fixeaz\ lista final\ de invita]iprezen]i.Se asigur\ [i se verific\amenajarea s\lii [i func]ionareaaparaturii necesareSe rev\d prezent\rile firmelorîn ordinea fixat\, se cronome-treaz\

15decembrie

Inagurareaoficial\ afirmelor deexerci]iu

Asigurarea primirii invita]ilorAsigurarea protocoluluiDistribuirea materialelor publici-tareDerularea prezent\rilor

Acest plan al evenimentelor cheie, dat ca exemplu, este un plan colectiv,dar pot fi realizate [i planuri individuale (de exemplu, informaticianul firmeifixeaz\ un plan de realizare a site-ului firmei).22.. PPllaanniiffiiccaarreeaa eettaappeelloorr ssuucccceessiivvee Planificarea etapelor succesive este des utilizat\ atunci când este necesar\

raportarea activit\]ii la date prestabilite.Acest tip de planificare reprezint\ o list\ de date la intervale de timp fixe

(s\pt\mânal, lunar, etc.)men]ionând activit\]ile principale sau alte activit\]i caretrebue s\ se desf\[oare între aceste date.[i aceste planuri pot fi individualesau colective.


68

Fig.II.6.Exemplupentru

planificareaetapelor

successive

Fig.II.7.Exemplupentru

planificareadiagrame cubare (de tip

Gantt)

MMoommeennttuullddee rreeffeerriinn]]\\

PPllaannuull eettaappeelloorr ssuucccceessiivvee

AAccttiivviitt\\]]ii pprriinncciippaallee AAllttee aaccttiivviitt\\]]ii

30 noiembrie

Se vor ob]ine toatedocumentele deînfiin]are/ preluare afirmei de exerci]iu

Vor fi selecta]i managerii.Vor fi selecta]i [i repartiza]ipe compartimente angaja]ii

31 decembrie

Se va realiza inagurareaoficial\ a firmelor deexerci]iu înfiin]ate lanivel de liceu

Vor fi preg\tite prezent\riale firmelor de exerci]iu înPower PointVa fi amenajat\ sala pentruprezentarea firmelorVor fi lansate invita]ii c\treparticipan]i

33.. PPllaanniiffiiccaarreeaa pprriinn ddiiaaggrraammee ccuu bbaarree (( ddee ttiipp GGaanntttt))Diagrama cu bare este probabil cel mai utilizat instrument de planificare .

Activit\]ile ce urmeaz\ a fi realizate sunt reprezentate printr-o bar\ , pe o scal\de timp, lungimea barei fiind egal\ cu durata activit\]ii. Se poate vizualizaplanificarea imediat. Planificarea de tip Gantt poate fi utilizat\ pentru orice tip de proiect.,

individual sau colectiv.

PPrrooiieecctt aammeennaa--jjaarree llaabboorraattoorrffiirrmmee ddeeeexxeerrccii]]iiuu

VVaarriiaannttaa AA

DDaattaa ffiinnaalliizz\\rriiii:: 3300ooccttoommbbrriiee 22000088ZZiiuuaa ddee îînncceeppeerree aa aaccttiivviitt\\]]iiii:: 1155 sseepptteemmbbrriiee

DurataActivitatea

15 16 17

18

19

20

21

22

23

34

1. prospectareapie]ei furnizori-lor de mobilier[i echipamentebirotice

--

--

- -

2. selec]ia furnizorilor - - -

3. lansarea comenzii pentru mobilier

- - -


69

4. ob]inereafacturiiproformapentru plataprin banc\ aechipamentuluibirotic

-

5. platam\rfurilor - - -

6. livrarea [irecep]iam\rfurilorprimite de lafurnizori

-

7. amplasareamobilierului [iaparaturii înlaborator

-

MMoommeennttuull ddee rreeffeerriinn]]\\((ssffâârr[[iitt ddee lluunn\\))

PPllaannuull eettaappeelloorr ssuucccceessiivvee

Activit\]i principale Alte activit\]i

APLICA}II1. ~n calitate de manager al unui compartiment func]ional trebuie s\ elabora]i

un proiect simplu, cu tema : "Instruirea subordona]ilor în domeniul gestion\riibazelor de date" , folosind programul specializat ACCES. În acest scop folosi]iplanificarea etapelor succesive.

2. Redacta]i pe baza planului de ac]iune elaborat anterior , privindparticiparea firmei de exerci]iu la un târg local/ na]ional al firmelor de exerci]iu,un plan prin evenimente cheie [i un plan bazat pe diagrama cu bare (tip Gantt).Folosi]i exemplele prezentate în lec]ie. 3. Realiza]i un plan al ac]iunilor publicitare anuale folosind ca instrumente

de planificare diagrama cu bare.4. Analiza]i [i completa]i urm\torul plan individual de dezvoltare a carierei

profesionale proprii:


70

2.6. Analizarea resurselor necesare activit\]ii

Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica puncteleforte [i slabe ale organiza]iei îl reprezint\ analiza resurselor interne.

a) vreau urm\toarele lucruri de la cariera mea………….....b) urm\toarele dou\ func]ii pe care le voi avea sunt:- prima func]ie………….- a doua func]ie ……………c) pentru a putea ob]ine prima func]ie , trebuie s\ câ[tig experien]\ în :

…………………………………..d) Pentru ob]inerea acestei func]ii trebuie s\ cultiv rela]ii mai bune cu

urm\toarele persoane: ………………………...e) Pentru a concura cu succes în vederea ob]inerii acestei func]ii trebuie s\-

mi dezvolt urm\toarele aptitudini [i competen]e: …………………………………………..f) Pentru a concura cu succes în vederea ob]inerii acestei func]ii trebuie s\

îmi dezvolt cuno[tin]ele în urm\toarele domenii ……………………………………….

Fig. II.8Analiza

resurselorinterne


71

În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer [i D.Schendel sugereaz\parcurgerea a patru faze:1. Crearea unui portofoliu de resurselor [i fixarea competen]elor

principale ale unei organiza]ii în urm\toarele domenii: financiar; organiza]ional[i uman; tehnologic.2. Determinarea caracteristicilor esen]iale pentru ca produsul s\ aib\

succes [i a segmentelor de pia]\ pe care organiza]ia le vizeaz\.3. Compararea profilului resurselor cu cerin]ele de a fi competitive în

vederea determin\rii principalelor puncte forte ale organiza]iei pe care poates\ se bazeze o strategie [i a principalelor puncte slabe care trebuie dep\[ite.4. Compararea propriilor puncte forte [i slabe cu cele ale concuren]ilor

în vederea identific\rii resurselor [i abilit\]ilor care ar putea ajuta la ob]inereaunui avantajului competitiv.Dup\ încheierea analizei mediului extern [i a resurselor interne, este

posibil\ identificarea concordan]ei sau neconcordan]ei dintre oportunit\]i /amenin]\ri [i puncte forte / slabe. Compararea analizelor intern\ [i extern\ lepermite managerilor s\ previzioneze rezultatele strategiei aplicate în prezentsau ale strategiei viitoare. Dac\ între performan]ele anticipate prin planurilestrategice [i obiectivele organiza]ionale apar nepotriviri, conducereaorganiza]iei va în]elege necesitatea introducerii schimb\rii strategice.

Fig. II.9 Analiza resurselor interne ale organiza]iei


72

1. Explica]i cum influen]eaz\concuren]a de pe pia]\ , resurseleasigurate de c\tre o întreprindere îna[a fel încât s\ fie profitabile :"a)Concuren]a dintre firmele dintr-o

industrie se manifest\ de obicei întermenii pre]ului, calit\]ii sau serviciilor;b) Concuren]a cu produsele similare

sau de substitu]ie stabile[te limitepentru pre]uri [i profit;c) Puterea de negociere cu clien]ii [i

furnizorii - marii cump\r\tori au puterede negociere mai mare ceea ce lepermite s\ ob]in\ pre]uri de achizi]iemai reduse, în timp ce marii furnizori auputerea de a cre[te costurile sau de asc\dea calitatea în urma negocierii;d) Apari]ia de noi competitori scade

vânz\rile firmelor existente [i/saucre[te costurile.2. PPuunncctteellee ssllaabbee reprezint\

incapacitatea organiza]iei de a furniza

suficiente resurse pentru a fructificaoportunit\]ile [i a se feri de amenin]\rilecare apar pe pia]\ la un moment dat.Propune]i m\suri de reducere apunctelor slabe ale întreprinderii privindachizi]ia de rersurse.3. Identifica]i punctele forte ale

asigur\rii cu resurse ale unui hotel ,amplasat în zona Nordul Moldovei.4. Preciza]i din ce este alc\tuit

portofoliul de resurse al firmei deexerci]iu din care face]i parte.5. Identifica]i punctele forte [i slabe

ale firmei de exerci]iu din care face]iparte [i compara]ile cu cele ale uneifirme concurente .Ar\ta]i în ce coinst\avantajul vostru competitiv.6. Pentru institu]ia de înv\]\mânt din

care face]i parte completa]i urm\torultabel realizat pe baza analizei S.W.O.T.(strenghts, weeknesses, opportunitiesand threats) a resurselor acesteia.

APLICA}II

Puncte forte (strenghts)

Puncte slabe (weeknesses)

Oportunit\]i (opportunities)

Amenin]\ri (threats)

1. Identificarea obiectivelorpentru diferite pozi]ii din struc-tura organizatoric\: - defini]ie obiective- tipuri de obiective- stabilirea obiectivelor indivi-duale prin definirea posturilor- reguli de redactare a obiecti-velor- domenii în care organiza]ia î[i

stabile[te obiective2. Concept planificare:- definire- necesitate3. Tipuri de planificare:- dup\ termen:lung, mediu, scurt- dup\ domeniu : planificarestrategic\ (misiunea întreprinde-rii) [i opera]ional (plan demarketing, plan de produc]ie [i

PLAN DE RECAPITULARE


73

aprovizionare, plan financiar,plan de personal)- dup\ frecven]\ : permanente(politici, proceduri standard,reguli) [i de unic\ folosin]\(programe, proiecte, bugete)- dup\ nivel management:superior, mediu, inferior 4. Etapele planific\rii:- Stabilirea scopurilor [i obiecti-velor- Definirea situa]iei prezente- Stabilirea de premise privindcondi]iile viitoare- Crearea de alternative [i stabi-lirea direc]iei

- Implementarea planurilor [ievaluarea rezultatelor5. Instrumente de planificareplanificarea evenimentelorcheie- planificarea etapelor succe-sive- planificarea prin diagrame cubare ( de tip Gantt)6..Analizarea resurselor nece-sare activit\]ii:- formular analiz\ intern\ aresurselor- etape stabilite de C.W.Hofer [iD.Schender în analiza intern\ aresurselor

EVALUARE

DescrIerea activit\]ilor [i atribu]iilor înde-plinite la nivelul compartimentelor exis-tente în majoritatea organiza]iilor: 1. O întreprindere î[i propune pentruacest an realizarea urm\torului sistem deobiective:- oobbiieeccttiivv ffuunnddaammeennttaall :: reducerea chel-tuielior totale cu cel pu]in 12% fa]\ derealiz\rile anului precedent;- aallttee oobbiieeccttiivvee::a) reducerea cheltuieilor materiale cuminim 10%;b) reducerea cheltuielilor de aprovizio-nare cu minim 8 %;c) reducerea cheltuielilor materiale peunitatea de produs cu 5 %;d) economistul " Y" va realiza o analiz\ apie]ei furnizorilor , pentru a selecta noifurnizori , care ofer\ condi]ii mai avanta-joase de aprovizionare..Cerin]e : a) Stabili]i tipul obiectivelor a, b,c,d. b) Preciza]i la nivelul cui se stabilescaceste obiective .c) Indica]i compartimentele implicate în

realizarea acestor obiective. 33 ppuunnccttee

2. Pentru implementarea planific\rii prinproiecte stabili]i tipul de structur\ organi-zatoric\ utilizat. Motiva]i r\spunsul.

22 ppuunnccttee3. Realiza]i un plan colectiv privind stabi-lirea necesarului de personal al uneiîntreprinderi. Ca atribu]ii pentru realiza-rea acestei activit\]i sunt:calcul necesarde personal, normarea muncii, dimensio-narea echipelor de lucru, analiza [idescrierea de posturi, elaborarea fi[elorde post, proiectarea structurii organizato-rice [i repartizarea posturilor în cadrul ei, elaborarea R.O.F. In acest scop folosi]iplanificarea prin etape succesive.

33 ppuunnccttee4. Elabora]i un plan individual privindîndeplinirea unei sarcini de munc\ defini-torii pentru specializarea pentru care v\forma]i. Folosi]i în acest scop un graficde tip Gantt.

11 ppuunnccttNNOOTT||:: SSee aaccoorrdd\\ uunn ppuunncctt ddiinn ooffiicciiuu..

Planificarea opera]ional\Tema III

74

Evaluarea rezultatelor activitatii3.1.Alegerea modalitatilor de evaluare Feed-back: - autoevaluarea, - evaluarea interna (la nivel de unitate operativa de

executie),- evaluare externa3.2.Utilizarea instrumentelor de evaluare: - fise de autoevaluare, - fise de evaluare cu indicatori de calitate specifici 3.3.Descrierea rezultatelor evaluarii: raport de activitate3.4.Propune masuri de îmbunatatire a activitatii: legate de

organizare, resurse

Competentespecifice:C3 - Evalueazarezultateleobtinute

III.Evaluarea rezultatelor activit\]ii

3.1. Alegerea modalit\]ilor de evaluare Feed-back

Evaluarea performan]elor ob]inute vizez\ în mod direct rezultatele ob]inutede angaja]i în urma aplic\rii planurilor, pentru atingerea obiectivelor propuse lanivelul organiza]iei. Are ca scop clasificarea salaria]ilor, dezvoltarea [irestructurarea personalului, îmbun\t\]irea indicatorilor de calitate specifici.Evaluarea performan]ei presupune aprecierea gradului în care angaja]ii î[i

îndeplinesc sarcinile [i responsabilit\]ile cele revin , în raport cu postul ocupat.

Fig.III.1.Sistemul deevaluare a

performan]elor

Evaluarea performantelor

Pregatireevaluare

Definire obiec-tiveor

Alege criterii,metode

Evaluareefectiva

Fapte punctetari / slabe

Recomandariperfectionare

Analiza infor-matiilor

Analizarezultate

Controlulefectelor

Manual clasa a XI-a Tema III

75

aa)) AAuuttooeevvaalluuaarreeaa,, aceast\ metod\ are arie de aplicare limitat\ , putând fiaplicat\ doar în anumite situa]ii. Este un instrument de autodep\[ire , dedezvoltare profesional\, prin care salaria]ii î[i depisteaz\ punctele forte [islabe, g\sind singuri metodele de îmbun\t\]ire. Ei aplic\ aceste metode pentrua-[i corecta punctele slabe [i pentru a-[i poten]a punctele forte. Autoevaluarease aplic\ fie de un ssaallaarriiaatt ccaarree lluuccrreeaazz\\ iizzoollaatt ssaauu ccaarree aarree oo mmeesseerriiee uunniicc\\,,fie în cazul aapplliicc\\rriiii llaa nniivveelluull ffiirrmmeeii aa mmaannaaggeemmeennttuulluuii ppaarrttiicciippaattiivv,, când fi[a deevaluare este mai întâi completat\ de salariat care se autoevalueaz\, apoiaceea[i fi[\ este completat\ de [eful ierarhic direct, urmând ca stabilireacalificativului final acordat anagajatului, în baza acestei fi[e s\ se fac\ demembrii Consiliul de administra]ie.In acela[ timp, mmeettooddaa ppeerrmmiittee aauuttooeedduuccaarreeaa ssaallaarriiaa]]iilloorr,, implicarea lor

activ\ în procesul îmbun\t\]irii performan]elor ssaauu ppeennttrruu aa--[[ii eevvaalluuaappootteenn]]iiaalluull îînn vveeddeerreeaa ooccuupp\\rriiii uunnuuii ppoosstt iieerraarrhhiicc ssuuppeerriioorr,, pentru a promova [ipentru a-[i dezvolta astfel cariera profesional\.

Fig.III.2. Un posibil efect al autoevalu\rii

b) EEvvaalluuaarreeaa iinntteerrnn\\,, exercitarea sa cu ajutorul comunic\rii , al feedback-ului, depinde în mare m\sur\ de informa]ia cantitativ\ [i calitativ\ culeas\,prelucrat\ [i utilizat\. Surse de informa]ie pot fi : cheltuielile bugetare,rezultatele produc]iei, statistici de personal, prognozele , observareaevenimentelor din firm\, formularea de întreb\ri încât s\ se ob]in\ un feedbackdirect asupra aspectelor evaluate, etc..Elemente specifice evalu\rii interne: - identificarea misiunii [i viziunii organiza]iei


76

- analizarea obiectivelor specifice ale compartimentelor, care contribuie larealizarea obiectivelor derivate din scopul fundamental al organiza]iei [i aobiectivelor individuale ale angaja]ilor;- fixarea dimensiunilor progresului f\cut pentru atingerea obiectivelor

planificate;- identificarea standardelor de performan]\ care stabilesc ce trebuie s\ fac\

un angajat [i cât de bine. In general , se utilizeaz\ cinci ccaalliiffiiccaattiivvee ffooaarrttee bbuunn,,primii 2-5% din salaria]ii evalua]i privind rezultatele ob]inute, care dep\[escstandardele uzuale; bbuunn dac\ performan]a sa se situeaz\ în limita superioar\a standardului; ssaattiissff\\cc\\ttoorr,, când performan]a sa este situat\ la nivele minimeacceptabile ale standardului; ssllaabb,, când performan]a este sub limita minim\ astandardului, dar exist\ posibilitatea îmbun\t\]irii performan]elor în perioadaurm\toare; ffooaarrttee ssllaabb,, când performan]a ob]inut\ de salariat prin muncadepus\ în perioada evaluat\ este cu mult sub standard.

Fig. III. 3. Evaluare intern\

- Compararea informa]iilor ob]inute prin evaluarea propriu-zis\ custandardele de performan]\;- Analizarea [i comunicarea rezultatelor , formularea recomand\rilor privind

perfec]ionarea profesional\, revizuirea obiectivelor, a standardelor deperforman]\;- Verificarea rezultatelor evalu\rii, dac\ ele au avut efectele dorite, [i anume

apropierea performan]elor ob]inute de standardele propuse.


77

Perturbatii datorate mediului

Nivel de referinta,standard deperformanta

Intrari (reserse) Proces Iesiri

produse

MMeeccaanniissmmeevvaalluuaarree

ffeeeeddbbaacckk

ccoommppaarraa]]iiee

eevvaalluuaarreeiiee[[rriiiinnffoorrmmaa]]iiii

Fig.III.4. Sistemul de evaluareprin feedback a întreprinderii ,ca sistem

cc)) EEvvaalluuaarreeaa eexxtteerrnn\\,, poate s\ fie efectuat\ [i de persoane din afaraorganiza]iei . Pot fi utiliza]i exper]i pentru a evalua munca directorului sau s\evalueze poten]ialul unei persoane. Astfel se ob]in aprecieri obiective,evalu\rile fiind corecte, iar solu]iile privind cre[terea performan]ei suntprofunde [i pertinente. Ins\ ace[ti exper]i externi pot s\ nu cunoasc\ specificulunor elemente importante ale firmei analizate. Evaluarea extern\ poate s\ fie f\cut\ [i de clien]ii întreprinderii Opiniile [i

gradul de satisfac]ie a acestora pot fi folosite pentru evaluarea performan]elorangaja]ilor de la compartimentul de marketing.

3.2.Utilizarea instrumentelor de evaluare

Formularul propus ca fi[\ de autoevaluare a salaria]ilor le permite acestoras\-[i evalueze singuri anumite tr\s\turi. Rezultatele ob]inute prin autoevaluare vor fi comparate cu modele standard,

specifice pentru fiecare post sau tip de activitate. Astfel ei pot s\-[i delimitezepunctele forte sau slabe. Totodat\ î[i identific\ performan]ele situate sub limitastandardului sau la limita minim\ , acestea, în perioada urm\toare trebuieîmbun\t\]ite , altfel angajatul poate fi trecut pe o func]ie inferioar\ , demis sauconcediat. Pe baza autoevalu\rii angajatul î[i determin\ nevoia de formare sauperfec]ioanare profesional\ , stabilind la ce cursuri de specializare profesional\va trebui s\ participe.


78

Fig. III.5.Fi[\ de autoevaluare

II.. PPeerrssoonnaalliittaatteeaaValori negative 11 22 33 44 55 Valori pozitive

11..11.. NNeerrvvoozziittaatteeIrascibil, frustrat calm, echilibrat

11..22.. AAggrreessiivviittaatteeAgresivitate spontan\

neagresiv

11..33.. SSttaarree ddeemmuull]]uummiirreeNemul]umit

satisf\cut de elînsu[i

11..44.. SSoocciiaabbiilliittaatteenesociabil, rezervat

sociabil , plin devia]\

11..55..CCaappaacciittaatteeaa ddee sstt\\ppâânniirreeiritabil, ezitant

încrez\tor în propriacapacitate

22.. CCrreeaattiivviittaatteeaa 11 22 33 44 55

22..11.. BBoogg\\]]iiaa iiddeeiilloorrs\rac în idei , neinventiv

Cu multe idei, creativ

22..22.. CCaappaacciittaatteeaa ddeeaa rreeaalliizzaa ccoommbbiinnaa]]iiiivveerrbbaallee vocabular s\rac,taciturn

Foarte bun orator,comunicativ

22..33.. CCoonnvveerrggeenn]]aaggâânnddiirriiii divergen]e îngândire, idei preconcepute

Pu]ine divergen]e în gândire

22..44.. CCrreeaattiivviittaatteevviizzuuaall\\dificult\]i în creativitatea vizual\

Creativitate vizual\ ridicat\

22..55.. LLiibbeerraa aassoocciieerree Fantezie vizual\ ,neconven]ionalism


79

33.. RRaa]]iioonnaalliittaatteeaa 1 2 3 4 5

33..11.. AAggrreessiivviittaatteeaatendin]a de escala-dare a conflictelor

Calm, controlat

33..22.. SSeennttiimmeennttuull ddeeccuullppaabbiilliittaatteetendin]a de a-[i atribui gre[elilealtora

Just, ra]ional

33..33.. OOrriieennttaarreeaa sspprree ppeerrffeecc]]iiuunnee [[ii pprreecciizziieeface lucrurile demântuial\

tendin]\ deperfec]iune social\

33..44.. DDeeppeennddeenn]]aaffaa]]\\ ddee iimmaaggiinneeaaooppiinniieeii ppuubblliicceeneconven]ional,libertin

Dependen]\ social\

33..55.. NNeevvooiiaa ddeeaajjuuttoorrdependent de ajutorul altora

Independent, sesprijin\ pe for]eleproprii

44.. IInnccrreeddeerreeaa îînn ssiinnee 1 2 3 4 5

44..11.. CCaappaacciittaatteeaa ddeeaa--[[ii eexxpprriimmaa iiddeeiilleenecomunicativ

comunicativ

44..22.. CCaappaacciittaatteeaa ddeeaa ffaaccee oobbsseerrvvaa]]iiiiccrriittiicceeincapabil s\ critice

formuleaz\ criticiobiective [iconstructive

44..33.. CCaappaacciittaatteeaa ddeeaa--[[ii ssuuss]]iinnee pprroopprriiiilleeooppiinniiiif\r\ opinii personale

Î[i sus]ine propriile opinii


80

44.. IInnccrreeddeerreeaa îînn ssiinnee 1 2 3 4 5

44..44.. CCaappaacciittaatteeaa ddeeaa iimmppuunnee eexxiiggeenn]]\\neexigent

exigent

44..55.. CCaappaacciittaatteeaa ddeeaa ssee ddeettaa[[aa ddeeppuunncctteellee ssllaabbeepuncte slabe vizibile

Nu este cunoscutprin punctele saleslabe vizibile

44..66.. SSiigguurraann]]aaccoommppoorrttaammeennttuulluuii nesiguran]\

Siguran]\

Denumire indicatori Rela]ii de calcul Semnifica]ia simbolurilor

1. Rata rentabilit\]iicomerciale Rc= (P / CA) x100 P= profit brut/ net

CA= cifr\ de afaceri

2. Profitabilitateaac]iunilor Pa= [(D+ Pf)/ Cs] x100

D=dividende, Pf=prelev\ri din profitpentru fondul deinvesti]ii, Cs=capitalsocial

3. Poten]ial dedezvoltare saucre[tere

Pd= [(Pf+A-Ci) / (Ac -Ob)] x 100

A=amortiz\ri,Ci=cheltuieli pentruinvesti]ii, Ac= activecirculante,Ob=obliga]ii Ac - Ob = fond derulment

3.3.Fi[e de evaluare cu indicatori de calitate specifici

Indicatorii de calitate specifici la nivelul întreprinderii care determin\eficien]a economic\ a activit\]ii acesteia sunt prezenta]i în tabelul urm\tor:

Tabel III.1.Indicatori de

calitatespecifici


81

Denumire indicatori Rela]ii de calcul Semnifica]ia simbolurilor

4. Perioada de recu-perare a crean]elor

Prc={( Db+Fn)/ Ca }x365

Db=debitori,Fn=facturi neînca-sateDb+Fn=Crean]e

5. Perioada derambursare a datoriilor

Prd=(Ob / Ca)x365

D=dividende, Pf=prelev\ri din profitpentru fondul deinvesti]ii, Cs=capitalsocial

6. Rota]ia stocurilor( în zile) Rs= Ca / (Ts-Fn) Ts=total stocuri

7. Productivitateamuncii (lei / angajat) W=Ca/ Np

Np=num\r total deangaja]i (personal)

8. Ponderea salariilor în costuri Psc= (Sd / Cdp) x100

Sd= salarii directeCdp=costuri directede produc]ie

Fig.III.6. Fi[\de evaluarecu indicatoride calitatespecifici

Nr.crt.

Indi-ca-tor

UM

Anul t-1 Anul t Pt__Pt-1

Rt__Rt-1

ob-ser-va]iiO-

biec-tive

Rea-lizat %

O-biec-tive

Rea-lizat %

1. Rc % 25 30 120 35 36 103 140 120

2. Prc 30 35 116 28 25 89 93 71


82

Pt / Pt-1x100 =(Previzionat în anul t / Previzionat în anul t-1)x100Rt / Rt-1x100 = (Realizat în anul t / Realizat în anul t-1)x100OObbsseerrvvaa]]iiii ::

1. In anul t-1 rata rentabilit\]ii comerciale realizate a fost cu 20% mai mare decât ceaplanificat\, în timp ce în anul t rata rentabilit\]ii comerciale realizate a fost cu numai3% mai mare decât cea planificat\; indicatorii planifica]i au crecut cu 40% în anul tfa]\ de anul t-1, iar cei realiza]i au crescut cu doar 20% în anul t fa]\ de anul t-1;2. In anul t-1 perioada de recuperare a crean]elor efectiv realizat\ a fost cu 16% maimare decât cea planificat\, în timp ce în anul t perioada de recuperare a crean]elorefectiv realizat\ a fost cu 11% mai mic\ decât cea planificat\,situa]ie pozitiv\ deoa-rece au fost recuperate crean]ele în timp mai scurt; indicatorii planifica]i s-au redus cu17% în anul t fa]\ de anul t-1, iar cei realiza]i s-au redus cu 29% în anul t fa]\ deanul t-1, situa]ie foarte bun\ privind solvabilitatea firmei, recuperând mai repede baniiare lichidit\]i pentru a acoperii la timp datoriile.

3.4.Descrierea rezultatelor evalu\rii: raport de activitate

Cele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre identificareaabaterilor pozitive sau negative fa]\ de obiectivele planificate. Dac\ un raportarat\ c\, performan]ele în acest trimestru au un nivel mai sc\zut decât întrimestrul anterior, sau sunt mai sc\zute decât s-a prev\zut, stabilireadiferen]elor va crea energia necesar\ schimb\rii, ce presupune aplicarea dem\suri de înl\turarea a abaterilor constatate.RRaappoorrttuull ddee aaccttiivviittaattee-- ppooaattee ffii uuttiilliizzaatt [[ii îînn eexxtteerriioorruull oorrggaanniizzaa]]iieeii,, rreessppeeccttiivv

ppee ccaallee iieerraarrhhiicc\\,, transmiterea informa]iilor realizându-se pe vertical\ de lanivel inferior spre nivelul superior. Raportul de activitate ssee pprreezziinntt\\ ssuubb ffoorrmm\\

ssccrriiss\\ [[ii nnuu nneecceessiitt\\ îînn mmoodd oobblliiggaattoorriiuurr\\ssppuunnss ssaauu aapprroobbaarree..Pentru a se asigura eeffiicciieenn]]aa uuttiilliizz\\rriiii

rraappooaarrtteelloorr,, este necesar s\ le pprreezzeenntt\\mm îînnttrr--oo ffoorrmm\\ ccllaarr\\,, ccuu ccoonn]]iinnuutt eeddiiffiiccaattoorr,, bazat pecunoa[terea temeinic\ a problemei, cuccoonncclluuzziiii ccoonnvviinngg\\ttooaarree,, bine argumentate.Raportul ccuupprriinnddee,, de obicei, o expunere

f\cut\ de un membru al unui organ de control/evaluare cu privire la îndeplinirea unei sarcinisau atribu]ii de serviciu, semnalarea unor st\ride lucruri, prezentarea situa]iei activit\]ii într-uncompartiment de munc\.Fig.III.6. Raport de activitate


83

Rapoartele de activitate ssee eellaabboorreeaazz\\ ddiinn ooffiicciiuu sau ca uurrmmaarree aa ddiissppoozzii]]iieeiiddaattee ddee oorrggaannuull cc\\rruuiiaa ii ssee pprreezziinntt\\,, ori îînn tteemmeeiiuull uunnoorr pprreevveeddeerrii lleeggaallee..

EElleemmeenntteellee oobblliiggaattoorriiii aallee RRaappoorrttuulluuii ddee aaccttiivviittaattee ssuunntt ::- titlu ,,Raport de activitate privind desf\[urarea activit\]ii de recep]ie

calitativ\…... , num\rul [i data;- numele [i func]ia celui care întocme[te actul; în cazul raportului, actul

normativ pe baza c\ruia a fost efectuat controlul / evaluarea, numele [icalitatea persoanei care l-a semnat;- constat\rile concrete, precise, pe marginea problemelor prezentate, în

alineate separate [i numerotate;-formularea de concluzii sub forma puncte forte, puncte slabe, oportunit\]i ,

amenin]\ri ( analiza S.W.O.T.);- propunerile de îmbun\t\]ire;- formula de încheiere (în cazul raportului ,,drept pentru care a fost încheiat

prezentul raport");- semn\turile, precedate de calitatea sau func]ia persoanelor care au

efectuat controlul, sau evaluarea.PPrriinncciippiiii ddee aallcc\\ttuuiirree aa uunnuuii rraappoorrtt ddee aaccttiivviittaattee::- informa]ia [i nivelul de detaliere furnizat trebuie s\ corespund\ nivelului de

control ce se va executa [i s\ fie relevante pentru receptor;- datele trebuie s\ fie legate de standarde de realizare, pe baza c\rora vor

fi f\cute cu u[urin]\ compara]ii;- precizarea dac\ datele sunt exacte sau estimative;

Fig.III.7. Prezentarea raportului de activitate în[edin]a Consiliului de administra]ie


84

- sursele datelor complexe folosite s\ fie precizate;- raportul s\ poat\ s\ fie folosit constructiv, pentru îmbun\t\]irea activit\]ii;- discrepan]ele între dou\ capitole care se refer\ la aceea[i activitate trebuie

eliminate.

3.5. M\suri de îmbun\t\]ire a activit\]ii

În anumite condi]ii, poate deveni evident, c\ unele dintre structurile existentenu reprezint\ cel mai bun mod de a proiecta organiza]ia în vederea realiz\riiobiectivelor planificate. Pentru eficientizarea activit\]ii, este uneori necesar\restructurarea sau reproiectarea structurii globale sau par]iale a organiza]iei .Modalit\]i de perfec]ionare a sistemului organizatoric al întreprinderii:- delimitarea [i dimensionarea corespunz\toare a efectelor organiz\rii

procesuale în func]ie de obiectivele previzionate;- calcularea necesarului optim de posturi [i func]ii, pe baza analizei ,

descrierii, evalu\rii , reproiect\rii posturilor;- determinarea corect\ a necesarului de personal , corelat cu natura [i

caracteristicile func]iilor de conducere [i de execu]ie;- înfiin]area/ comasarea / desfiin]area de compartimente în func]ie de

strategiile [i politicile de firm\ implementate, în func]ie de tipul de organigram\utilizat (organigrama matriceal\ , de exemplu) ;

Fig.III.8.Structura Organizatoric\ a

Autorit\]ii Na]ionale de Protec]iea Consumatorilor


85

- echilibrarea ponderilor ierahice ale managerilor de pe acela[ nivel ierarhic;- elaborarea de structurii organizatorice aplatizate, structuri flexibile ,

adaptabile la mediu;- "îmbog\]irea "[i /sau "l\rgirea" posturilor pentru a utiliza eficient resursele

de munc\ disponibile la un moment dat pentru întreprindere;- dezvoltarea rela]iilor informale de cooperare [i a rela]iilor func]ionale;- alegerea tipului de structur\ organizatoric\ adaptat\ la dimensiunile

întreprinderii, la forma ei juridic\, la tehnologia [i dotarea de care dispune.Una din condi]iile de baz\ ale func]ion\rii întreprinderii o constituie

asigurarea cu resursele necesare ob]inerii produselor sau serviciilor ce dauprofilul acesteia. Astfel managerii întreprinderii aplic\ urm\toarele m\suri deîmbun\t\]ire a utiliz\rii resurselor la nivelul acesteia:- determinarea necesarului optim de resurse, pornind de la obiectivele

fixate;- asigurarea ritmic\ [i de calitate , în cantit\]ile necesare , la locul [i

momentul solicit\rii pentru consum a resurselor ;- gestionarea economic\ a stocurilor de materiale;- gestionarea corect\ a resurselor existente în diferite stadii ale produc]iei ,

în vederea prelucr\rii ;- organizarea utiliz\rii ra]ionale a resurselor în procesul de produc]ie a

bunurilor sau a serviciilor, de asigurare a valorific\rii lor superioare;- aplicarea de m\suri de economisire a resurselor, de evitare a risipei lor.

Fig.III.9. Stocare resurse materiale în depozit


86

APLICA}II1.Completa]i fi[a de autoevaluare prezentat\ ca exemplu. Trasa]i cu linie

punctat\ profilul vostru [i compara]i-l apoi cu profilul postului dat. Cu cât celedou\ profile se apropie cu atât corespunde]i mai bine cu cerin]ele postuluianalizat.


87

2. Completa]i urm\toarea fi[\ de evaluare pentru func]ii de execu]ie, luândîn considerare postul pe care îl ocupa]i în firma de exerci]iu [i activitateadesf\[urat\ pe acest post în semestrul al doilea al anului [colar.

FFii[[\\ iinnddiivviidduuaall\\ ddee aapprreecciieerree ppeennttrruu ffuunncc]]iiii ddee eexxeeccuu]]iiee

I.Nume [i prenume:…………..An angajare:………………..Compartimentul:…………….Func]ia……………………….Perioada aprecierii:…………….

Descriere performan]e Punctajgeneral

Autoeva-luare

Punctaj[ef

ierarhic

PunctajC.A.

Le rezolv\ cu compe-ten]\ [i responsabili-tate întotdeauna, evit\erorile

5

Le rezolv\ cu compe-ten]\, cu aten]ie [iresponsabilitate

4

În general le rezolv\bine , dar f\r\ o implicare deosebit\

3

Nu prea respect\modul de realizarecorespunz\toare asarcinilor

2

Realizeaz\ incorectsarcinile, nu este inter-esat\ de calitateaacestora

1


88


Autoeva-luare

Punctaj[ef

ierarhic

PunctajC.A.

Respect\ termenelefixate întotdeauna

5

În general respect\termenele 4

Uneori nu se încadreaz\ în termenele precizate

3

Nu se încadreaz\deseori în termenulfixat

2

Niciodat\ nu se încadreaz\ în timp 1


Autoeva-luare

Punctaj[ef

ierarhic

PunctajC.A.

Are întotdeauna uncomportament foartecorect

5

Foarte rar are abateri 4

Uneori are abateri 3

Destul de des are abateri 2

Foarte des are abateri 1

IINNCCAADDRRAARREEAA RREEZZOOLLVV||RRIIII SSAARRCCIINNIILLOORR DDEE SSEERREEVVIICCIIUU IINN GGRRAAFFIICCUULL DDEE LLUUCCRRUU

RREESSPPEECCTTAARREEAA RREEGGUULLIILLOORR {{II NNOORRMMEELLOORR PPRRIIVVIINNDD RREEAALLIIZZAARREEAASSAARRCCIINNIILLOORR


89

NNEEVVOOIIAA DDEE AAUUTTOOPPEERRFFEECC||IIOONNAARREE


Autoeva-luare

Punctaj[ef

ierarhic

PunctajC.A.

Intotdeauna dore[te s\se perfec]ioneze princursuri

5

Atras\ spre nou, cucuno[tin]e actualizateparticip\ la cursuri

4

Se perfec ]ioneaz \doar atunci când e solicitat\

3

Evit\ perfec]ionarea,folose[te doar ce [tie 2

Refuz\ perfec]ionarea,refractar la nou 1

FFOOLLOOSSIIRREEAA DDEE NNOOII CCUUNNOO{{TTIINN}}EE ,, SSPPIIRRIITTUULL DDEE CCRREEAATTIIVVIITTAATTEE


Autoeva-luare

Punctaj[ef

ierarhic

PunctajC.A.

Folose[te permanentnoile cuno[tin]e, î[imodific\ stategiile derezolvare a sarcinilor

5

Solicitat apeleaz\ lanoile cuno[tin]e, leaplic\ corect în activitate

4

Folose[te uneori noilecompeten]e, de regul\prefer\ s\ nu-[i modi-fice modul de rezolvarea sarcinilor

3

Nu e creativ, rutinat,cere ajutor colegilor 2

Nu se poate adapta lanoile competen]e 1


90

OOPP}}IIUUNNEEAA IINN RREEZZOOLLVVAARREEAA UUNNOORR SSAARRCCIINNII DDIIFFIICCIILLEE

AAPPRREECCIIEERREE AANNUUAALL|| -- CCOOMMPPEETTEENN}}AA PPRROOFFEESSIIOONNAALL||


Autoeva-luare

Punctaj[ef

ierarhic

PunctajC.A.

Este întotdeauna preferat (\) altor salaria]i

5

În general este preferat(\) 4

Uneori este preferat(\) 3

Este selec]ionat(\)numai când nu exist\alt\ solu]ie

2

Nu i se pot încredin]asarcini de excep]ie 1

Pân\ la 8 puncte(inclusiv)

Foarteslab\

Între 9-14 puncte slab\

Între 15-21 puncte medie

Între 22-27 puncte bun\

Peste 27 puncte (inclusiv)

foartebun\

CCaalliiffiiccaattiivv aaccoorrddaatt ppeennttrruu ppeerriiooaaddaa::………………………………....[[eeff ccoommppaarrttiimmeenntt:: …………………………. Luat la cuno[tin]\……..

DDiirreeccttoorr,,…………………………………………………….. DDaattaa::……………………………………....

NNOOTTAA:: Se va marca cu X , una din cele cinci c\su]e, care corespunde celmai bine nivelului ob]inut în activitatea care se evalueaz\.


91

3. Completa]i fi[a de evaluare cu indicatori de calitate specifici pentru oîntreprindere care a înregistrat urm\torii indicatori cantitativi: cifra de afacerianual\ 100000 lei, cheltuieli totale, 72000 lei, capital social 90000 lei, dividendeacordate 10% din profitul net , impozitul pe profit 16%, prelev\ri pentru fondulde dezvoltare 90% din profitul net, valoarea debitorilor 15000, facturineîncasate 8000 lei, obliga]ii 47000 lei, num\r de personal 50.

4. Realiza]i un raport de activitate pentru compartimentul din care face]iparte în firma de exerci]iu pentru semestrul I al anului calendaristic. Respecta]ielementele obligatorii [i principiile de redactare ale unui raport de activitate.

11.. AAlleeggeerreeaa mmoodduulluuii ddeeeevvaalluuaarree FFeeeeddbbaacckk::- defini]ie evaluare performan]e- sistem de evaluare perfor-man]ea) Autoevaluarea;- importan]\- situa]ii de aplicareb) Evaluarea intern\- surse de informa]ii utilizate- elemente specifice- sistemul de evaluare prinfeedbackc) Evaluarea extern\- de exper]i externi- de clien]i22.. UUttiilliizzaarree iinnssttrruummeennttee ddeeeevvaalluuaarree- fi[a de autoevaluare:

- importan]\

- formular fi[\- fi[a de evaluare cu indicatoride calitate specifici:- rela]ii de calcul indicatori- formular fi[\ (completare [ianaliz\ indicatori )33.. RRaappoorrttuull ddee aaccttiivviittaattee- necesitatea elabor\rii- utilizare raport- con]inut- elemente obligatorii- principii de redactare

44.. MM\\ssuurrii ddee îîmmbbuunn\\tt\\]]iirree aa aaccttiivviitt\\]]iiii- restructurarea, reproiectareastructurii organizatorice;- îmbun\t\]irea, ra]ionalizarea ,optimizarea [i eficientizareautiliz\rii resurselor

PLAN DE RECAPITULARE


92

EVALUARE

11.. SSttuuddiiuu ddee ccaazz"Programele Managementului prin obiective solicit\ revizuirea periodic\ a

performan]elor. Practicienii recomand\ înâlniri între [ef [i fiecare subaltern als\u la intervale de trei, [ase sau nou\ luni, întâlniri în cadrul c\rora manageriiau ocazia de a acorda feedback.În general, managerii [i subalternii lor se întâlnesc anual pentru a discuta

rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor deperforman]\ stabilite; aceste întâlniri poart\ numele de interviuri de evaluare.Orientat spre discutarea rezultatelor [i purtat pe un ton constructiv, iar nu critic,aceste interviuri au influen]\ direct\ asupra promov\rilor, primelor, stabiliriinecesit\]ilor de instruire, oferirii de beneficii sau lu\rii de m\suri disciplinare.Cerin]e:a) Indica]i tipul de evaluare utilizat. Motiva]i r\spunsul dat. 11pptt..b) Identifica]i metoda de evaluare folosit\. Descrie]i modul de aplicare a

acestei metode. 22 pptt..c) Preciza]i scopul acestor interviuri de evaluare. 11pptt..d) Explica]i dac\ este vorba de o evaluare prin feedback. 11pptt..2. Fixa]i calificative pentru urm\toarele comportamente :a) Disciplina de care d\ dovad\ constituie un model.b) Este nesociabil, dar când este antrenat în colectiv se integreaz\ treptat.c) Deseori impulsiv, lipsit de respect.d) Foarte rar comenteaz\ sarcinile de serviciu.e) Foarte rar respect\ instruc]iunile de lucru. 22pptt..3. Calcula]i indicatorii de calitate pentru o întreprindere cunoscând:

Propune]i m\suri de utilizare eficient\ a resuselor , în acest caz. 22pptt..

IInnddiiccaattoorrii 22000055 22000066Capital social 4500 4500Cifra de afaceri 25000 28000Cheltuieli totale 18000 22000Num\r salaria]i 40 44Dividende 1176 1008Prelev\ri din profitpentru fond investi]ii 4704 4032


93

- cuvinte cheie -

DDeeffiinniirreeaa ppoossttuulluuii== elaborarea unei fi[e precise [idetaliate a unui postEEvvaalluuaarreeaa ppeerrffoorrmmaann]]eeii== procesul prin care o organiza]ie

apreciaz\ calitatea muncii prestate de angaja]iii s\i [iîncearc\ s\ le sporeasc\ nivelul performan]elor lconformstandardelor FFeeeeddbbaacckk == influen]\ exercitat\ asupra unui proces de

c\tre rezultatele acestuiaFFii[[aa ppoossttuulluuii == descrierea unui post , realizat\ sub forma

unui document prin care se fixeaz\ obiectivele individuale,pozi]ia ierarhic\, sarcinile, competen]ele , rsponsabilit\]ile [icerin]ele postului MMiissiiuunnee == scopul dominant sau principal, pentru care

exist\ [i func]ioneaz\ organiza]iaOObbiieeccttiivv == scopul specific al unei organiza]iii , grup de

persoane sau indivizi, a c\rui realizare poate contribui larealizarea unui ]el mai înaltOOrrggaanniizzaa]]iiaa ffuunncc]]iioonnaall\\ == organiza]ia în care principala

grupare a personalului este detrminat\ de domeniilefunc]ionale (produc]ia, vânzarea, finan]ele)OOrrggaanniizzaa]]iiaa ddee ttiipp mmaattrriiccee== în care cea mai mare parte a

personalului se subordoneaz\ atât unui manager func]ional ,cât [i unui manager de proiect sau de produsPPllaanniiffiiccaarreeaa == principalul instrument pe care managerii îl

au la îndemân\ în încercarea lor de a a adapta întreprindereala schimb\rile mediului s\u exteriorPPllaannuurriillee ooppeerraa]]iioonnaallee == aloc\ resurse [i programeaz\

activit\]ile necesare realiz\rii planurilor strategicePPllaannuurriillee ssttrraatteeggiiccee == prezint\ misiunea [i scopul

organiza]iei [i decid care trebuie s\ fie obiectiveleorganiza]ionaleSSttaannddaarrdd== nivelul urm\rit al unei realiz\ri , considerat ca

un pas sau un indicator în drumul c\tre atingerea unuiobiectiv propusSSttrruuccttuurraa ddiivviizziioonnaarr\\ == structura bazat\ pe produs, în care

principala grupare a personalului se face în raport cu


94

produsul realizat sau cu o arie geografic\ de amplasare.Fiecare divizie func]ioneaz\ ca o mic\ companie, ocupându-se de derularea aprovizion\rii, produc]iei [i vânz\rii unuiprodus.SSttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriicc\\ == gruparea personalului în

departamente, principalele nivele ierarhicealecompartiment\rii acestora, principalele rela]ii organizatoricecare sunt vizualizate prin organigram\

� Alexandru Mirel ]ariuc "Elemente de management pentru auto-rit\]i locale " Ed. CODECS, Bucure[ti, 1997� A.N.I.M.M.C. "Ghidul tân\rului întreprinz\tor", Bucure[ti, 2003� Constantin B\rbulescu "Economia [i gestiunea întreprinderii " ,Ed. Economic\, Bucure[ti,1995� Ion Verboncu "Ghid metodologic pentru manageri " Ed. Tehnic\,Bucure[ti, 2001� Michel Lomi, Nicole Picault " Économie d’ entreprise" Ed.Nathan, Paris, 1994� Ovidiu Nicolescu, Ion verboncu " Mangement" Ed. Economic\,Bucure[ti, 1995� Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu "Managementulresurselor umane" , Ed. Economic\, Bucure[ti, 1997� Rosemary Smith coord. "Management competitiv", Ed. Codecs,Bucure[ti, 1994� Viorel Cornescu , Ioan Mih\ilescu, Sica Stanciu " Management -baze generale" Ed. ACTAMI, Bucure[ti, 1998� Viorel Lefter,A. Manolescu " Managementul resurselor umane" ,EDP, Bucure[ti, 1995


95

CUPRINS11.. SSttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattoorriicc\\ aa îînnttrreepprriinnddeerriiii 221.1. Conceptul de structur\ organizatoric\ 21.2. Factori de influen]\ a tipurilor de structuri organizatorice 31.2.1 Tipuri de produc]ie 31.2.2. Dimensiunile întreprinderii 61.2.3. Calificarea personalului 71.2.4. Cadrul juridic [i statutul juridic de func]ionare 81.2.5. Strategii de dezvoltare 111.3. Tipuri de structuri organizatorice 141.4. Clasificarea dup\ func]ionalitate, eficien]\ [i flexibilitatea structuriiorganizatorice 161.5. Tipuri de organigrame 181.6. Stabilirea pozi]iei proprii în structura organizatoric\ 231.7. Documente de formalizare a structurii organizatorice 261.8. Determinarea rela]iilor organizatorice 30Plan de recapitulare 32Evaluare 3422.. OOrrggaanniizzaarreeaa aaccttiivviitt\\]]iiii 33552.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite pozi]ii din organigram\ 352.2. Concept de planificare 392.3. Tipuri de planificare 422.4. Etapele planific\rii 452.5. Instrumente de planificare 472.6. Analizarea resurselor necesare activit\]ii 51Plan de recapitulare 53Evaluare 5433.. EEvvaalluuaarreeaa rreezzuullttaatteelloorr aaccttiivviitt\\]]iiii 55553.1. Alegerea modalit\]ilor de evaluare Feed-back 553.2. Utilizarea instrumentelor de evaluare 583.3. Fi[e de evaluare cu indicatori de calitate specifici 613.4.Descriere rezultate evaluare 633.5. M\suri de îmbun\t\]ire a activit\]iii 65Plan de recapitulare 72Evaluare 73Dic]ionar 74Bibliografie 75

Planificare operaþionalã · Planificare operaþionalã Manual pentru clasa a XI-a Valentina...

Documents

Transcript of Planificare operaþionalã · Planificare operaþionalã Manual pentru clasa a XI-a Valentina...