2.5 .Managementul i cultura

2.5.1.Cultura conceput ca o variabil a managementului

Schimbrile economice, sociale i politice de mare amploare intervenite n ultimii 12 ani n foarte multe sectoare de activitate, dar mai ales n industria rilor din vestul Europei, iar mai recent i n cea a rilor din Europa central i de Est, au condus la evidenierea unor aspecte vitale pentru organizaii n ceea ce privete productivitatea muncii i concurena. Vechiul stil de management orientat spre planificare a nceput s provoace ndoieli, fapt ce a condus la o mai mare receptivitate fa de ideile noi care propun soluii noi pentru rezolvarea problemelor organizaiilor. Interaciunea frecvent dintre clieni, furnizori, parteneri de afaceri care evident aparin unor culture diferite, dar care n organizaiile moderne se confrunt, a fcut caoamenii s fie mai contieni de schimbrile culturale care se produc n lume.n acest context, mi-am axat investigaiile pe noiunea de cultura conceput ns ca variabil a managementului i voi ncerca s evideniez faptul c i cultura organizaional reprezintdomeniul n care se nscriu practicile manageriale reflectate nurmtoarele consecine:Existena unei culturi proprii fiecrei organizaii, implic folosirea unor tehnici i instrumente de management specifice, care trebuie considerate nu numai n funcie de calitile intrinseci ale acestora sau n funcie de certitudinea aplicrii lor n raport cuobiectivele urmrite, dar mai ales innd seama de logica lor n cultura organizaional i de capacitatea acestora de a se nscrie n cultura respectiv; Realizarea unei evaluri sistematice i formalizate de ctre fiecare individ din organiza-ie, presupune c ierarhia este considerat, pe de o parte, c apreciaz corect i imparial indivizii, iar pe de alt parte, c dispune de o putere real de reprezentare i negociere (salarii, promovri). Cultura organizaional impune deci criterii specifice pentru a reflecta tehnicile manageriale, fiind expresia unei capaciti colectivei reprezentnd o resurs de mare importan pentru indivizi, pentru grupurile din organizaie sau pentru ntreaga organizaie. Mai mult chiar, cultura poate fi un sprijin pentru management.Cultura SNCF favorizeaz ntr-o oarecare msur noiunile de concuren i rentabilitate financiar; acest lucru trezete mai mult nencrederea personalului dect s-l mobilizeze. ns fora noiunii de responsabilitate i ataamentul fa de munc, furnizeaz baze solide pentru orice politic de ameliorare a serviciului afferent clienilor sau orice evoluie strategic, devenit necesar ca urmare a concurenei acerbe existent n domeniul respectiv, toate acestea fiind legate de resursele financiare ale ntreprinderii. S tim dac managementul trebuie s respecte culturile, pentru c ele sunt culturi, aceasta este o chestiune de etic, pe care nu intenionm s o tratm, dar considerm c managementul trebuie s defineasc strategii n raport cu aceste culturi i c trebuie s avem n vedere efectele pe care le comport strategiile i consecinele pe care le suport.Dac dorim s facem din cultur o variabil amanagementului, aceasta poate nsemna c: cultura existent poate pune o problem n raport cu obiectivele managerilor din organizaie, c existena organizaiei este ameninat sau c reorientrile dorite se ciocnesc de rezistenele care se pot imputa culturii; managerii doresc s ating obiective specifice ocolind modificarea culturii existente, folosindu-se de cultur ca de o prghie; elementele cognitive, simbolice i imaginare care o alctuiesc au o puternic legtur ntre ele, se sprijin unele pe altele i formeaz un ansamblu de o mare coeren intern; ansamblul astfel format este propriu organizaiei.Atunci cnd apar asemenea caracteristici, cultura are ansa de a juca un rol decisiv n funcionarea organizaiei att pe termen scurt ct i pe termen lung, prin funciile sale de adaptare i integrare. n ceea ce privete membrii organizaiei, cultura se reflect asupra lor printr-un sentiment puternic de apartenen i de afirmare a identitii lor proprii n opoziie cu alte organizaii i cu mediul nconjurtor, n general. Sentimentul de apartenen la acea culturnu este ns repartizat n mod uniform n cadrul organizaiei. Atunci cnd el este apanajul unui grup stabil, care reprezint ntr-o oarecare msur miezul cultural, trinicia acestui grup dominant i posibilitile de extindere ale puterii sale pot face din organizaie o cultur puternic, chiar dac un numr important dintre membrii ei nu sunt purttorii acestei culturi. Vom prezenta un model care sintetizeaz apariia culturilor organizaionale .Culturile pot avea consecine nebnuit de mari asupra organizaiilor mai ales atunci cnd sunt puternice. Ele pot permite grupului s aib o aciune rapid i coordonat mpotriva unuiconcurent sau a unui client.Din cercetrile realizate n lume, n ultima perioad de timp, a rezultat c grupurile de lucru n organizaii ar putea dezvolta culture unice, proprii i c acele culturi ar putea duna intereselororganizaiei sau dimpotriv ar ajuta la dezvoltarea ei.De remarcat este faptul c toate firmele au culturi organizaionale, dei unele au culturi mult mai puternice dect altele; aceste culture pot avea un efect puternic asupra indivizilor i a prosperitii organizaiei, mai ales cnd exist un cadru competitiv. Aceastinfluen poate fi chiar mai mare dect strategia, structura organizatoric, metodele de management folosite, instrumentele de analiz financiar, managementul firmei.n unele studii29 se fac referiri cu privire la existena unei relaii ntre cultura organizaional i performana economic, pe termen lung i s-a ajuns la urmtoarele constatri:

Top managementul companieiUn manager ntr-o companie nou ncearc simplementeze o viziune i o strategie a afacerii,deosebit.Comportarea organizaionalSalariaii companiei se comport n funcie destrategia pe care top managementul o adopt.RezultateCompania, prin msurile pe care le-a adoptat,reuete s aib succes, care continu pe operioad de mai muli ani.CulturO cultur apare atunci cnd reflect strategiacompaniei i experienele salariailor n momentul ncare este implementat n organizaie.. Un model privind apariia culturilor organizaionale.Cultura organizaional poate avea un impact important asupra performanei economice a companiei, pe termen lung, n sensul c veniturile se mresc considerabil, fora de munc solicitat se extinde, vnzrile cresc, cota de pia se mrete;Culturile organizaionale vor reprezenta un factor mult mai important n a determina succesul sau eecul firmei n decadeleurmtoare;Culturile organizaionale care inhib o performan puternic financiar, pe termen lung, nu sunt rare; ele apar chiar i n companiile n care domin oameni raionali i inteligeni. Odat ceaceste culturi exist, este foarte greu s fie schimbate pentru c, de regul, ele ajut s susin structura de putere existent n firm;Dei sunt greu de schimbat, culturile organizaionale pot conduce la o performan sporit pentru firm, deoarece managementul poate fi ghidat de o viziune realist.29 John, P. Kotler, James, L. Heskett, Corporate Culture and Performance, NewYork, 1991

2.5.2Culturi PuterniceOrganizaia are o cultur puternic dac: aceast cultur prezint un ansamblu bine organizat i relativ stabil de semne, credine, mituri, ritualuri i dac imaginea mprtit este bogat i se implic puternic; elementele cognitive, simbolice i imaginare care o compun sunt puternic legate ntre ele, se completeaz unele pe altele i formeaz un ansamblu de o mare coeren intern; ansamblul astfel format este propriu fiecrei organizaii. Cnd aceste caracteristici sunt prezente, cultura poate juca un rol decisiv n funcionarea att pe termen scurt ct i pe termen lung a organizaiei. n acest context membrii organizaiei triesc un sentiment puternic de apartenen la aceasta i de afirmare a identitii lor proprii n comparaie cu alte organizaii i cu mediul nconjurtor. Dar trebuie subliniat faptul c sentimentul acesta deapartenen nu se manifest uniform la toi membrii organizaiei. El poate fi regsit la un grup stabil din cadrul organizaiei care reprezint miezul cultural i care poate juca rolul de paznic al culturii. Ca urmare a stabilitii acestui grup dominant i a dominaiei puterii sale, se ajunge ca n acea organizaie s avem de-a face cu o cultur puternic chiar n pofida faptului c toi membrii organizaiei sunt purttorii acestei culturi.O cultur puternic nseamn un contrast puternic ntre ceea ce cultura tie s fac sau permite s fac i ceea ce ea nu tie s fac sau interzice s fac, fapt ce expune organizaia la dificulti care sunt legate de: orbirea sa, rezultat al unui mod de percepie prea strict sau prea pregnant, care canalizeaz prea ngust atenia i interzice dezvoltarea prerilor noncomformiste; p folosirea cu ncpnare a comportrilor a crorcertitudine nu este reexaminat; p incapacitatea de a-i adopta pe noii membri ai organizaiei i de a-i integra n cultura proprie; p izolarea organizaiei, fapt ce implic dificulti n stabilirearelaiilor cu eventualii parteneri sau n efectuarea de negocieri cu deintorii puterilor externe organizaiei; p rezistena fa de schimbrile majore, fapt care afecteaz elementele fundamentale ale culturii sau ale mediului.30 R. Pascale i A. Athos., Le management est il un art japonais?, Paris, Ed.dOrganisation; 1984;T. E. Deal i A. A. Kennedy, Corporate Culture, Reading, Addison Wesley,1982;Peters T. i Waterman R., In Search of Excellence, New York, Harper and Row,1982.

A aciona ntr-o cultur puternic nseamn n primul rnd, s evii aceste neajunsuri, iar apoi s stpneti efectele pe care le-ar putea produce, fapt ce impune organizaiei s dispun att de timp ct i de resurse, deci s fie suficient de bine adaptat la mediulnconjurtor.n lipsa acestora, criza este inevitabil i aciunea ia forma unei revoluii culturale 31, cnd se caut s se degradeze cultura printr-o rennoire brutal a personalului purttor al culturii i evident printr-o rsturnare a grupului dominant. ntr-o cultur organizaional puternic, aproape toi managerii folosesc un anumit set de valori i metode specifice pentru a faceafaceri profitabile. Noii salariai sunt obligai s adopte aceste valori ct mai repede. ntr-o asemenea cultur un manager nu este posibil s fie corectat de subordonai, sau de efii si dac violeaz normele organizaiei. Companiile care au culturi puternice sunt n generalvzute de cei din afara organizaiei avnd un anume stil. Astfel, ntr-o organizaie cu o cultur puternic, salariaii au tendina de a merge n aceeai direcie, fenomen care nu este de loc de neglijat mai ales ntr-o lume att de complex i plin de specializri cum este cea de astzi.Se spune chiar c i culturile puternice ajut performana n afaceri deoarece creeaz un nivel neobinuit de motivaie la angajai.Sentimentul de loialitate fa de companie sau angajare puternic n luarea deciziilor, se spune c i face pe omeni s se strduiasc mai mult, s depun eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor companiei. Implicarea salariailor n luarea deciziilor i recunoatereacontribuiei lor, le d acestora sentimentul de apre-ciere din parteamanagerilor.De asemenea se spune c, dei Firma nu are un mod de organizare special i cteva reguli oficiale, salariaii muncesc productiv n aceeai direcie bazndu-se pe regulile nescrise i pe nelegerea reciproc. Aceast cultur este meninut ca urmare a faptului c top managementul i consacr o mare parte din timp cu comunicarea filozofiei manageriale folosit, iar rezultatele datorate culturii sunt prezentate n mod regulat n buletinele informative ale companiei ca reprezentnd ultimele mari realizri la care s-a ajuns.O cultur puternic regsim i la compania I.B.M. despre care se spune c nc din anul 1930, salariaii ei aveau reputaia de a fi loiali fa de companie i bine motivai. Filozofia care sttea ns la baza companiei se ntemeia pe trei elemente fundamentale:1. un respect deosebit pentru demnitatea i drepturile fiecrei persoane din companie; 2. cel mai bun service oferit clientului la orice companie din lume; 3. realizarea tuturor sarcinilor n mod exemplar.31 Reitter, R. et Ramanantsoa, B., Pouvoir et politique, Paris, McGraw Hill,1985, p. 19 22;Anastassopoulos, Blanc, Nioche et Ramanantsoa, Pour une nouvelle politiquedentreprise; Paris; PUF,

Tom Watson Sr. se spune c este persoana cea mai responsabil pentru aceast cultur. n anul 1962, fiul su, Tom Watson Jr., succesor la preidenia companiei I.B.M, vorbind despreperspectiva creat de o cultur puternic la Universitatea din Columbia, preciza: Aceasta are ca filozofie de baz, spiritul i dorina unei bune organizri care de altfel reprezint mai mult nrealizrile pe care le poate obine, folosind resursele economice i tehnologice, structura organizatoric, inovaia i sincronizarea activitilor. Toate aceste lucruri cntresc greu pentru a avea succes. Dar ele sunt depite de ct de mult cred oamenii din organizaie n preceptele sale de baz i ct de corect le realizeaz. Pe aceleai poziii se situeaz i Wal Mart care afirm c o cultur puternic se bazeaz, printre altele, pe chibzuina fondatorului, pe munca srguincioas i ataamentul fa de clieni, elemente care pot conduce la obinerea unor rezultate spectaculoasen organizaie.

.Culturile puternice la fel de bine pot include att elemente disfuncionale ct i elemente viguroase, funcionale. De asemenea culturile puternice pot corupe chiar oameni rezonabili, serioi.

Dei teoria spune c o cultur creeaz o performan bun, cauzalitatea merge pe alt drum; o performan bun, pe termen lung, poate determina sau ntri o cultur puternic.Se mai ridic ns i o alt problem. De ce unele companii cuo cultur slab pot s reueasc? Un studiu american realizat pe un eantion de 207 companii, care aveau culturi slabe, dar performan bun, a relevat urmtoarele aspecte:Cultura organizaional slab n toate companiile analizate pare s fie rezultatul a numeroase achiziii fcute de aceste firme att nainte, ct i n perioada 1977 1988. Aparent culturile diferite ale firmelor dobndite, nu erau integrate s formeze o cultura organizaional nou. Cu toate acestea, firmele au continuat s aib rezultate bune datorit poziiilor lor pe piaa monopolist i a autonomiei relative permis de culturaorganizaional slab.2.5.3.Culturi adaptabile Un alt punct de vedere mprtit de unii specialiti arat c numai culturile care ajut organizaiile s anticipeze i s se adapteze la schimbarea mediului nconjurtor, vor obineperformane superioare de-a lungul unor perioade mari de timp.Acestea consider c i culturile neadaptabile sunt de obicei extreme de birocratice, iar angajaii companiei sunt refractari, nu risc i nu unt creativi; informaiile nu se transmit cu promptitudine de la nivelurile ierarhice superioare spre cele inferioare i invers. O accentuare pe latura controlului este de natur s descurajezeentuziasmul i motivarea salariailor. Culturile adaptabile ar trebui deci s aib caracteristici total diferite comparativ cu cele mai puin adaptabile.Ralph Kilmann afirm c: o cultur adaptabil necesit asumarea de riscuri, ncredere i o abordare activ pentru viaa individual i organizatoric. Membrii se susin n mod activ uniipe alii astfel nct reuesc s identifice toate problemele care apar i s gseasc soluii. Este un sentiment de ncredere: membrii organizaiei cred, fr ndoial, c ei pot n mod efectivs se descurce cnd vor apare probleme i oportuniti noi.Este un entuziasm larg rspndit, n a face orice pentru a realize succese organizatorice. Drept urmare membrii sunt receptivi la schimbare i inovaie 34.John P. Kotter argumenteaz la rndul su c funcia primar a managementului este s produc schimbare, i dac o cultur ncurajeaz o astfel de activitate n ierarhie, va mergepe linia asumrii de riscuri, a iniiativei, comunicrii i motivrii"35. La rndul su, Rosabeth Kanter referindu-se la culturile adaptabile, subliniaz c acest fel de cultur valorific i ncurajeaz impresariatul care poate ajuta o companie s se adapteze la mediul nconjurtor, permind s identifice i s valorifice noi posibiliti 36.34 Ralph, Kilmann, Gaining of Corporate Culture, San Francisco, Jossey Bass,1985; 35 John, P. Kotler, James, L. Heskett, opera citat;36 Kanter, R. M., The Change Masters, London, Unwin, 1983, p. 70.

Ceea ce rmne de explicat este, de ce o firm fr a-i asuma un risc sau fr a avea o cultur organizaional are rezultate bune pe o perioad ndelungat de timp? Se pare c atta timp ct o cultur organizaional promoveaz schimbarea i nu este public angajat politic, va fi adaptabil i va obine o performan economic bun pe termen lung.John P. Kotter susine c mediul nconjurtor la care managementul companiei trebuie s se adapteze, are n vedere elementele sale constitutive cheie formate din: clieni, acionarii salariai. Numai cnd managerii se ngrijesc de interesele legitime ale acionarilor, se strduiesc s obin o performan bun de-a lungul timpului i se angajeaz ntr-o industrie competitiv, ei pot s se preocupe de clienii lor i de acei care servesc clienii, respectivsalariaii. Evaluarea tuturor elementelor constitutive cheie ale culturii organizaionale, difereniaz firmele performante de cele neperformante.Se pune ntrebarea dac managerii de la companiile cu performane sczute nu evalueaz corect pe clienii lor, pe acionari i pe salariai, de cine se preocup? Se pare c cel mai adesea rspunsul este c se preocup de ei nii.n firmele care au culturi mai adaptabile, idealul cultural are n vedere ca managerii s prevad o conducere, care s duc la o schimbare n strategii i tactici oriunde este necesar s satisfacinteresele legitime, nu numai ale acionarilor, clienilor sau salariailor, ci la toi trei deopotriv.34 Ralph, Kilmann, Gaining of Corporate Culture, San Francisco, Jossey Bass,1985;35 John, P. Kotler, James, L. Heskett, opera citat;36 Kanter, R. M., The Change Masters, London, Unwin, 1983, p. 70.

n culturile organizatorice neadaptabile sau mai puin adaptabile, majoritatea managerilor se preocup mai ales de ei nii, de grupul lor de lucru direct, de unele tehnologii care trebuie implementate, sau de produse care au tangen cu grupul lor de lucru. Managerii tind s se comporte oarecum izolat, politic i birocratic. Drept urmare a acestui comportament, ei nu schimb rapid strategiile lor pentru a obine avantaje n afaceri rezultate din schimbrile effectuate.S-a constatat c acele culturi care susin schimbarea se regsesc la companiile care obin performane mari i nu la cele unde rezultatele economice obinute sunt nesemnificative.

Adaptabilitatea companiilor la schimbrile utile, s-a constatat c s-a regsit, mai frecvent, la firmele cu performane mai mari, mai ales n ariile n care mediul nconjurtor n care se desfoar afacerile a fost mai turbulent. Confruntarea companiei cu un astfel de mediuimpune schimbri n activitatea acesteia ce vizeaz sporirea gradului de adaptabilitate, elasticizarea structurilor funcionale, perfecionarea metodelor de prospectare etc.Trebuie menionat c modificrile n strategiile i tacticele firmei sunt necesare a se produce pentru a rspunde noilor condiii impuse de adaptarea la mediul extern chiar i n condiiile n care aceste practici au rdcini adnci n cultur, deoarece ele vor continua s se produc pn n momentul n care vor aprea schimbrile culturale care se impun.Modul n care funcioneaz culturile adaptabile poate fi urmrit n continuare :Atunci cnd managementul organizaiei se preocup n special de nevoile mereu diversificate i n schimbare ale clienilor, acest fapt se repercuteaz asupra salariailor care sunt nevoii s lucreze mai mult, ns cu timpul acetia ncep s se simt exploatai i nconsecin nu mai depun maximum de efort pentru client.