Optimizarea comunicarii organizationale

In mediul organizational, ca si in alte circumstante, de altfel, scopul nostru este de a avea o comunicare eficienta, adica oamenii potriviti sa primeasca la timp informatia potrivita. In modelul comunicarii care implica un emitator al informatiei, un receptor si canalul de comunicare, fiecare dintre aceste trei elemente joaca un rol important: conteaza atat modul in care emitatorul codifica informatia (cum spui ceea ce vrei sa transmiti), canalul de comunicare pe care il folosesti (spre exemplu, comunicarea pe mail este saracita de indiciile pe care le ofera comunicarea fata-in-fata, prin informatiile non-verbale pe care si le transmit cei implicati), cat si modul in care receptorul decodifica mesajul care i-a fost transmis (daca el intelege exact ceea ce emitatorul a vrut sa spuna) - de aici si importanta feedback-ului, ca veriga esentiala in procesul comunicational.

Intr-o organizatie, imbunatatirea procesului comunicational poate fi abordata la noua niveluri: la nivel individual si la nivel organizational.

1. La nivel individual

In domeniul asigurarilor si al pensiilor private, poate mai mult decat in alte sectoare de activitate, este necesar ca personalul (in special cel care lucreaza in vanzari) sa dea dovada de abilitati de comunicare dezvoltate. Exista persoane care le detin in mod nativ, insa de cele mai multe ori ele trebuie cultivate in mod constient, asa cum facem cu alte deprinderi de care avem nevoie pentru a ne desfasura activitatile de la serviciu.Exista o serie de principii, aplicabile mai ales comunicarii fata-in-fata, care duc la cresterea calitatii acesteia, pe care Gary JOHNS le descrie pe larg in lucrarea sa, "Comportament organizational": Faceti-va timp - comunicarea eficienta necesita timp: timp pentru a transmite mesajul complet, timp pentru a-l recepta si decodifica, timp pentru a clarifica eventualele nelamuriri. In cartea sa, Gary JOHNS da un exemplu da ASA NU, referindu-se la modul in care graba ii poate face pe manageri sa aleaga o cale gresita de comunicare: o circulara de tipul "nu faceti asta" trimisa la 130 de subordonati doar pentru ca doi dintre ei gresisera, care i-a iritat pe restul de 128. In cazul descris mai sus, cel mai eficient ar fi fost ca managerul sa aiba o discutie particulara cu cei doi in cauza; Intelegerea fata de celalalt - este esential ca atunci cand comunicati sa ii acordati respect interlocutorului si sa ii recunoasteti dreptul de a fi o persoana cu pareri si valori diferite de ale dumneavoastra. Acceptati-l pe cel din fata dumneavoastra ca persoana, chiar daca nu ii acceptati faptele; Faceti o delimitare clara intre persoana si problema - in cazul in care, spre exemplu, un agent de vanzari nu trata cu suficient respect si rabdare un potential client, incercati ca, atunci cand discutati cu el, sa nu ii imputati atat motivele si sa nu le puneti pe seama unor trasaturi de personalitate ale agentului ("Asa esti tu, nu iti pasa de clienti!"), ci sa va concentrati pe solutii ("Ce putem face pentru ca un client sa se simta mai inteles in discutiile cu tine si sa simta ca ii oferi cel mai bun pachet de asigurare, adaptat nevoilor lui?"); Spuneti ce simtiti - incercati sa fiti congruenti, adica vorbele, gandurile, sentimentele si actiunile dumneavoastra sa exprime toate acelasi mesaj. De multe ori, managerii ascund vestile proaste, cum ar fi cazul in care ii spun unui subordonat ca lucrurile sunt in regula cand, de fapt, slujba respectivei persoane nu este in siguranta. Bineinteles, nu este exclusa si situatia inversa, cand un manager are probleme in a lauda un angajat (in scopul motivarii) pentru ca, de fapt, munca acestuia este mediocra. Congruenta nu trebuie insa confundata cu sinceritatea brutala: puteti afirma cu integritate ceea ce simtiti, avand insa grija la cum si cand faceti acest lucru; Ascultati activ - acest lucru presupune sa ii acordati intreaga voastra atentie celui care vorbeste cu dumneavoastra: fiti atenti la limbajul corpului acestuia, parafrazati ceea ce spune, puneti intrebari ca sa fiti siguri ca ati inteles, acceptati momentele in care interlocutorul tace, oferindu-i astfel ragazul sa decida ce si cat va spune in continuare; Oferiti feedback specific si la timp - cand incepeti o discutie pentru a da celorlalti un feedback cu privire la actiunile lor, faceti-o cat mai curand si fiti cat mai explicit. Evidentiati aspectele pozitive si pe cele negative, in cel mai scurt timp, pentru ca astfel mesajul va fi primit cu claritate si va avea o forta si un impact mai mari.

2. La nivel organizational

Exista o serie de masuri care pot fi luate la nivel de organizatie si prin care calitatea si eficienta procesului comunicational sa creasca:

Alegerea mijlocului de informare corect - este foarte important ca, in functie de mesajul pe care vrem sa il transmitem angajatilor, sa alegem cea mai potrivita modalitate, care sa ofere o amplitudine optima a informatiilor. Spre exemplu, cea mai completa este comunicarea fata-in-fata, in care transmitem si receptam multiple semnale, verbale si non-verbale (din intonatie, postura, mimica etc.). Alegerea mijlocului optim de informare, adaptat situatiei, este valabila nu doar in interiorul organizatiei, ci si in relatiile cu clientii. Daca suntem agenti de vanzari, de exemplu, aceasta modalitate poate fi cea mai potrivita cand incercam sa ii vindem o polita de asigurare unui client care este nehotarat: fiind atenti la semnelele non-verbale transmise, observam cand are neclaritati sau cand este indecis, care argumente ale noastre au cea mai mare putere de convingere si putem astfel conduce discutia in acea directie care are cele mai mari sase sa il convinga. Daca insa vorbim cu un client vechi de-al nostru, care doar vrea sa isi reinnoiasca o polita, poate fi suficient sa ii trimitem un mail sau sa ii dam un telefon; Feedback la 360 de grade - aceasta tehnica presupune evaluarea angajatilor prin informatii care sa vina din multiple directii: evaluari ale managerilor, ale colegilor, ale subordonatilor, auto-evaluari. In acest fel, se obtine o imagine cat mai adecvata a activitatii fiecarui individ din cadrul organizatiei si este incurajata evaluarea clara, corecta si completa a angajatilor; Sondajele de opinie printre angajati si feedback-ul lor - sunt chestionare anonime prin intermediul carora angajatii isi expun parerea cu privire la activitatea din organizatie, la regulile si practicile acesteia; Sistemele de propunere si de adresare a intrebarilor pentru salariati - presupun incurajarea angajatilor sa ofere idei si sugestii pentru imbunatatirea activitatii din organizatie si pentru cresterea eficientei; Instruirea echipei manageriale - se refera la programele special concepute, care se adreseaza managerilor si care au drept scop dezvoltarea abilitatilor de comunicare.

Masurile descrise mai sus, atat cele la nivel individual, cat si cele la nivel organizational, sunt doar cateva sugestii pentru imbunatatirea comunicarii si isi propun sa ofere o serie de repere. Lista ramane deschisa... Ceea ce nu trebuie sa pierdem din vedere este insa ca o organizatie cu o comunicare eficienta are sanse infinit mai mari sa isi atinga scopurile si sa fie productiva. De aceea, comunicarea este un aspect care trebuie sa stea permanent in atentia noastra, atat a managerilor, cat si a angajatilor, si atat in relatiile intra-organizationale, cat si in relatiile cu exteriorul/clientii.

3.4.1. Principii ale unei comunicri eficientea. Pentru o bun comunicare transmitorul trebuie s rspund mai la cateva intrebri,adic s-i pregteasc comunicarea:1. Cui? - Cui ii trimitem mesajul?2. De ce? - De ce comunicm? Care sunt motivele?3. Ce? - S decid ce comunic. A fi cat mai clar in ceea ce vrea s comunice.4. Cand? - Alegerea timpului cel mai potrivit pentru o recepie optim este foarteimportant.5. Cum? - Trebuie s foloseasc limbajul receptorului pentru a fi ineles i ce esteambiguu s fie eliminat sau clarificat.6. Unde? - De asemenea este foarte important s acordm o atenie deosebit locului incare are loc comunicarea, pentru a se realiza recepia, inelegerea i acceptarea mesajului. ingrup? la munc? sau in afar? privat?...De asemenea este important ca transmitorul s respecte cateva principii de baz pentrua avea o comunicare eficient:1. s-i gseasc timp comunicarea bun ia timp, cele mai multe neinelegeri apar dincauza realizrii unei comunicri in grab;2. s fie nelegtor cu cellalt s-l accepte pe cellalt ca pe o individualitate, care aredreptul s aib sentimente i percepii diferite de ale lui, adic s fie empatic;3. s nu amestece persoana cu problema accentul trebuie pus pe ceea ce a fcutpersoana, nu pe cine e ea. Important s fie descriptiv, nu evaluativ.Exemplu: concentrai-v pe ce a greit subordonatul in relaie cu clientul i nu cat de relesunt consecinele;4. s asculte activ (vezi exerciiul de ascultare activ anexa 3) - cei ce ascult activ suntateni la anumite tipuri de comunicare verbal/nonverbal. Tehnicile de ascultare activ cele maiimportante sunt: atenia la limbajul corporal, parafrazarea, exprimarea empatiei, acceptareapauzelor, clarificarea... O ascultare bun nu mrete doar acurateea recepionrii mesajului, dardovedete acceptarea vorbitorului.5. s ofere feed-back specific i la timp, s fie cat mai explicii i s ofere feed-back catmai curand pentru a realiza o comunicare eficient;6. "cand eti la Roma, poart-te ca roman!", s in cont de diferenele transculturale;7. s fie atent la limbajul folosit; s vorbeasc clar, simplu, rar, s evite clieele,jargonul, expresiile colocviale.Exemplu: "Sunt numai urechi", "te pup"... ce pot crea interpretri.Important ca transmitorul s nu foloseasc in comunicare ameninri, etichetri, ironii,comenzi, critici, blamri, interogatoriu pentru c toate acestea blocheaz comunicarea.b. Pentru realizarea comunicrii in bune condiii receptorul trebuie s:- fie pe deplin atent la transmitorul su;- s asculte activ;- s cear clarificri, repetri unde e nevoie;- s ofere feed-back-uri transmitorului i s le verifice.c. Pentru ambii (transmitor i receptor) principiile comunicrii eficiente sunt:- a asculta, a asculta, i a asculta din nou;- testarea dac mesajul a fost ineles;- imprtirea opiniilor, sentimentelor i percepiilor generate de mesaj.In afar de aceste principii ale comunicrii eficiente sunt i cateva tehnici i metode folositede organizaii pentru eficientizarea comunicrii organizaionale.3.4.2. Fereastra lui JohariFereastra Johari sau modelul cunoaterii reciproce a fost creat de doi psihologi americaniJ. Luft i H. Ingham (1969), fiind un instrument util in analiza diferenelor de percepie cu scopuldiminurii acestora.De cele mai multe ori diferenele de percepie sunt cauza unor comunicri ineficiente.Modelul are la baz conceptul de "self-disclosure" (autodezvluire) i privete rolul acestuia incomunicarea interpersonal.Autorii modelului sugereaz existena a 4 clase de auto-expunere, obinandu-se o matrice2x2, figura 3.Figura 3Fereastra JohariZonadeschiscuprinde ceea cetiu despre minee tiut i de alii;Zonaoarb alii cunosc anumite lucruri despre mine, de care eu nu am idee, ei nu le spun;Zona ascuns ascund anumite lucruri legate de mine din faa celorlali;Zona nchis exist lucruri legate de mine despre care nici eu nu tiu.Ce tiu eudespre mineCe nu tiu eudespre minetiu alii despremine Zona deschis Zon oarbNu tiu aliidespre mine Zon ascuns Zon inchis33Cand dou persoane comunic, singura zon pe care o pot utiliza este zona deschis afiecruia. Analizand fereastra Johari pot fi identificate 4 nivele de comunicare (figura 4).Figura 4Nivele de comunicareA - comunicare eficient;B - comunicarea anumitor mesaje se realizeaz fr ca mcar cel in cauz s-i dea seama;C - comunicarea la acest nivel, duce la lrgirea zonei deschise, dar doar temporar, in anumitecontexte, in care ambii participani sunt de acord;D - comunicarea emoional prin molipsire.Fereastra Johari este frecvent utilizat in T-group, efectul acestui trainig fiind lrgirea zoneideschise (publice) i reducerea zonelor: oarb i respectiv ascuns (Cooper 1981).Intr-un studiu de caz prezentat de Ward (1997) este subliniat faptul c fereastra Joharitrebuie folosit intre adulii care au czut de acord s o utilizeze la momentul potrivit. Tot aici sevorbete despre o "deschidere tactic" oamenii s fie atat de deschii cat pot fi in mod responsabil,in legtur cu o anumit problem.Fereastra Johari se folosete pentru reducerea falsei percepii interpersonale. Primaimpresie este deseori greit. Pentru a obine o comunicare eficient trebuie s se lucreze lamrirea ariei deschise i reducerea zonelor ascunse i oarbe. Pentru acest lucru se folosesc doutipuri de activiti: feedback-ul i autodezvluirea.Autodezvluirea ofer informaii despre sine celorlali i reducerea ariei ascunse ifeedback-ul de la ceilali reduce aria oarb. Cand ambele activiti sunt folosite se reduce arianecunoscut i se scot la iveal adevratele motive.34Zona ascunsZona deschisZona deschisZona ascunsZonainchisZona oarbZona oarbZona inchisABCDExemplu de astfel de exerciiu:Se folosesc in grup mic de 5-7 subieci, cu scopul reducerii barierelor personale i primireafeed-beck-ului de la alii, pentru a identifica mai acurat imaginea de sine i diferenele perceptive,imprtind informaii cu alii.Fiecare membru are un creion i cateva foi:1. Fiecare scrie sus numele unui membru din grup i apoi scrie: 5 atribute personale sau 5deprinderi de munc/atitudini sau 5 puncte forte/slbiciuni;2. Apoi foile sunt distribuite fiecrui membru al grupului;3. Fiecare membru citete pe rand percepia celorlali despre el i poate cere clarificri, dac estenevoie:4. Apoi apar discuiile in grup cu privire la diferenele in percepie i motivele acestuia.Unii pot s se simt suprai sau antrenai de acest exerciiu. Cel mai bine este sintroducem i s explicm Fereastra Johari i de asemenea iniial, s se concentreze pe calitipozitive. Acest exerciiu dureaz 35 de minute i are ca scop creterea zonei deschise ireducerea zonelor: ascunse i oarb.3.4.3. Sondajele de opinie printre angajai i feed-beck-ulSondajele de opinie printre angajai sunt efectuate pentru a afla atitudinile i opiniileangajailor sincere despre organizaie i practicile acesteia (sondajele se realizeaz printr-unchestionar anonim. Sondajele efectuate pot fi un bun mijloc de comunicare organizaional de josin sus. Aceste sondaje sunt utile, dac sunt administrate periodic, dand astfel posibilitatea de adetecta schimbrile in ceea ce privesc opiniile/atitudinile angajailor, care necesit atenie.Specialitii trebuie s rezume codifice rezultatele sondajelor, astfel incat s fie uordecodificate de manageri.Este de ateptat ca fluxul de comunicare de jos in sus s se intensifice, cand rezultatelesondajului sunt transmise inapoi salariailor, alturi de reaciile i eventualele schimbri plnuite dectre echipa managerial.Feedback-ul arat angajailor c managerii au auzit i au luat in consideraie comentariilelor.3.4.4. Sistemul de propuneri i de adresare a ntrebrilor pentru salariaiSistemul de propuneri este un program destinat s intensifice comunicarea de jos in sus,prin solicitarea unor idei ale angajailor in legtur cu imbuntirea muncii.Exemplu: Cutia pentru sugestii. Atunci cand sugestiile se fac anonim nu este prea eficientpentru c nu se poate realiza o simulare eficient. Dac programul rspltete salariatul pentrupropunerile pe care le face, atunci este mai eficient. Pentru propuneri simple, se pltete o summic, pentru propuneri complexe de natur tehnic, ce aduc economii substaniale pentruorganizaie se ofer adesea un punctaj din economiile anticipate.Sistemul de adresare a ntrebrilor ofer un mijloc organizat de rspuns la intrebrile, pecare angajaii le-ar putea avea in legtur cu organizaia. Aceasta dezvolt comunicarea in dublusens prin liniile fierbini sau reeaua de T.V. intern..3.4.5. Instruirea echipei managerialePentru eficientizarea comunicrii organizaionale este foarte important s imbuntimabilitile manageriale.Programe eficiente de instruire se realizeaz prin prezentri frecvente de inregistrri videoale unor modele care trateaz corect/incorect o anume problem de comunicare.Exemple: La General Electric - Acest gen de comunicare se adreseaz de obiceiproblemelor de comunicare cum ar fi discutarea unor obiceiuri indezirabile in munc, evaluareaperformanelor, schimbarea salariului, abordarea unor discuii iniiale de subordonai (Bumaske. R.1976).

5.2. Comunicarea n grup/organizaieGrupul pune problema apartenenei si nscrierii ntr-un sistem acrui stabilitate este asigurat de norme, limite si dinamici specifice.Individul este prin definiie social graie experienei binomiale (copilmam),dar mai ale trinomiale (copil-mam-tat) originare. Matriceletriangulrii originare asigur fundamentul intrapsihic al existenei n grup.Maniera de raportare la norm, autoritatea grupului, se situeaz n continuareatipului personal de raport cu legea si a modului n care a fostinteriorizat. De aici provine balansul specific dintre individualism sicomunitarism. n aceast ordine, perspectiva sociologului germanFerdinand Tnnies, care ncearc s neleag raportul dintre asimilare siexpresivitate (propunnd conceptele de Gesellschaft, tip de structursocial n care relaiile sunt impersonale, utilitare, specializate, reglementatesi Gemeinschaft, unde relaiile sunt predominant personale,informale, tradiionale, bazate de rudenie) va fi remaniat de Max Weberpentru care nu structura social obiectiv este cea care permite coagulareantre indivizi, ci semnificaiile subiective ale indivizilor acordatecomunitii122. Astfel, nu comunitatea este cea care conine cheia problemelorvieii n comun, ci procesul de comunalizare. Sub aspect terminologic,Constantin Noica, pe pild, propune diferenierea dintre individ sipersoan: individul desparte n timp ce persoana uneste. Individul este122 V. Mihilescu, Fascinaia diferenei, Paideia, Bucuresti, 1999.187ntru o generalitate si are o devenire n snul ei, n timp ce persoana esten generalitatea dat.Interaciunile specifice grupului pot fi surprinse ncepnd de latrei persoane si pn n jurul volumului de douzeci si cinci de indivizi.Acest plafon este relativ capacitii reciproce a membrilor grupului de acomunica direct, imediat. Prin urmare, grupul, n forma sa restrns decriteriul interaciunii directe, este un ansamblu de indivizi care, normaide un set de reguli (in)formale, sunt angajai ntr-o activitate comun123.Esenial, grupul poate fi analizat n virtutea unor coordonate spaialeelementare:dimensiunea vertical a interaciunii din grup; are o dinamic acrei complexitate depinde de structura grupului si se refer la modul ncare mesajele parcurg nisele ierarhice si la funcia pe care fiecare liderde nivel o ndeplineste ntr-o structur. n cazul structurilor plurinivelaremaniera de preluare a informaiei ntre palierele ierarhice este unelement sensibil. n reeaua vertical, factorul central individual careinflueneaz comunicarea este raportul cu autoritatea si limita impus denisa ierarhic. Pe de alt parte, raportul personal, psihogenetic, alindividului cu limita se suprapune peste stilul de conducere real alsefului. Interaciunea mediat dintre indivizi reduce capacitatea deinteraciune direct cu liderul. De aceea, eficientizarea comunicrii si adinamicii grupului presupune evitarea filtrelor de mesaj. Acest lucruse realizeaz prin structurarea grupului sub forma unei reele centralizatede tip stea, n care poziia central este ocupat de lider.Problematica vertical este total eliminat n reeaua de tip cerc,noncentralizat, care nu are un lider recunoscut. Desi este o reeapermisiv, n care se evit problematica raportului personal cu limita sieste o organizare unanim apreciat, comunicarea nu este eficient;comunicarea orizontal, lateral se refer la comunicarea ntremembrii grupului. Este direcia de comunicare prin care se constituie,prin identitatea si identificarea dintre indivizi, fondul omogen algrupului. n acest tip de comunicare nu exist un lider formal, darproblematica raportului cu autoritatea capt valenele informale alecompetenei.123 M. Minulescu, Comunicare organizaional, e-book, Spiru Haret.188Diferitele direcii de comunicare reele de comunicare determin capacitatea real, material de comunicare ntre membriigrupului si lanseaz interogaii privind definirea structurii grupului si arolului dinamic al membrilor si124.Structura grupal este meninut graie a trei forme de relaie sicomunicare:dependen fa de un lider de la care se solicit protecie sifacilitarea satisfacerii propriilor nevoi;apropiere datorit consolidrii de relaii pozitive de nelegeresi sprijin reciproc;deprtare-agresiune reacia de aprare prin fug sau prin atacgenerat de insecuritate.Grupul constituie un ansamblu organic si una dintre perspectiveleprolifice n abordarea fenomenelor de grup este cea holist:grupul este un tot, o organizaie. Din perspectiva psihologiei comunicrii,intereseaz fenomenele care permit meninerea grupului,dinamica tensiunilor, a dorinelor si manierelor de defens.Existena grupului depinde de meninerea tensiunilor (intragrupaledar si a celor generate de factori externi grupului) ntre anumite limite,graie modului n care este condus. Tensiunile sunt generate de nevoilecomune ale indivizilor care se transfer asupra grupului si suntsatisfcute prin intermediul liderului care imprim direcia comun. Subacest aspect, liderul este emergent grupului prin faptul c permitereglarea dinamic si nu este exterior ocupnd, prin intrarea n grup,direct primul loc n ierarhie. n ordinea emergenei, a liderului ca funciea grupului, acesta devine un produs care, graie personalitii sale,aproximeaz si canalizeaz cel mai bine valorile grupului. Canalizareavalorilor grupului presupune negocierea conflictelor si medierea optima interaciunilor care s permit un bun nivel individual al autostimei.

2.3. Optimizarea comunicariiDe fiecare data cand ne-am referit Ia modul in care anumiti factori (atat de natura organizationala, cat si de natura individuala) pot produce blocaje in comunicare, am facut apel si la elementele de eficienta. Intr-adevar, cele doua aspecte (blocaj si eficienta) se afla intr-un echilibru, paradoxal la o prima vedere, find dezvoltati din aceeasi tulpina argumentativa.R. Steers (1988, p. 400) ne propune urmatoarele modalitati prin care comunicarea descendenta poate fi imbunattita: prezentarea sarcinilor de munca intr-un mod clar fiecarui angajat, astfel incat sa se inteleaga precis ce se asteapta de la el explicarea motivelor care au determinat cererea contributiei angajatului, astfel incat persoana sa inteleaga sensul efortului sau furnizarea frecventa a feedback-ului cu privire Ia calitatea performantelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivelor; multiplicarea canalelor de comunicare in vederea cresterii probabilitatii de receptie a mesajului; repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.Pa de alta parte, referindu-se la comunicarea ascendenta, Steers (1988, p. 400) ne propune alte modalitati de eficientizare, dintre care le enumeram pe urmatoarele:- existenta unui climat favorabil in organizatie, care sa permita subordonatilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fara teama de penalizare;- aparitia unor disfunctii este mai repede resimtita de colaboratori, iar managerul trebuie s cunoasca acest lucru;- diminuarea barierelor sociale si de statut la diferite niveluri ale organizatiei favorizeaza exprimarea spontana a angajatilor;- luarea in calcul a informatiilor ce pot contribui la formularea deciziilor;- selectarea mesajelor astfel incat doar cele relevante sa ajunga la managementul de varf.Dupa cum se observa, aceste masuri nu sunt adresate subordonatilor, ci in mare parte managerilor departamentului de resurselor umane, altor factori de decizie, cei care - in fapt - le pot pune in practica. In acelasi timp, faptul ca managerii vor Iua in calcul opiniile subordonatilor in luarea unor decizii inseamna ca se vor atinge doua feluri de rezultate: subordonatii vor fi stimulati c Ii s-a acordat importanta, c au fost valorizati si inclusi in luarea deciziilor, iar, pe de alta parte, se castiga un surplus de idei care astfel ar fi pierdut.Referindu-se tot Ia modalitatile de ameliorare a comunicarii ascendente, Davis (1981, pp. 428-429, propune respectarea urmatoarelor principii: politica usilor deschise; intalniri formale ale angajatilor; intalniri informale; scrisori ale angajatilor.Politica usilor deschise este menita sa permita subordonatilor sa se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme fara teama de a fi respinsi. Fra indoiala ca este o tehnica ce permite incurajarea comunicrii ascendente. Intrucat comunicarea initiata de subordonati are mai putine sanse sa ajunga la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate conditiile ca programul de "politica a usilor deschise" sa se desfasoare: este vorba atat despre conditii fizice, cat si despre conditii psihologice. Cind vorbim despre conditii psihologice, ne referim mai ales Ia flexibilitatea pe care managerul trebuie sa o afiseze fata de subordonati, Ia dorinta acestuia de a comunica deschis si de a avea o atitudine de sprijin pentru subordonati Este vorba despre o "atitudine a usilor deschise" (Davis, 1981, p. 429) decat despre deschiderea efectiva usilor.Intalnirile formale ale angajatilor au rolul de a oferi oportunitatii de cunoastere intre angajatii organizatiei si managerii ei, fie ca sunt chiar managerii directi, fie ca sunt persoane cu functii mai inalte decat acestia. In cadrul acestor intalniri, angajatii au posibilitatea de a vorbi despre nevoile, problemele lor, despre politicile organizationale despre modul in care sunt vazute acestea din unghiul lor de vedere Angajatii pot adresa intrebari la care sa Ii se rspund direct sau dupa o perioada de timp, dac situatia necesita analize mai profunde. Aceasta tehnica are mai multe variante:a) intalniri largi, la care sa participe un numar mare de angajati si care permit lamurirea anumitor situatii pentru un numar mare de oameni;b) intalniri departamentale, cu scopul de a clarifica situatii sau aplicarea de norme intr-un departament anume;c) intalniri restrase, cu putini participanti, clarificand rezolvarea problemelor acestora;d) intalniri individuale pentru Iamurirea diferitelor aspecte din desfasurarea activitatii Noel Tichy prezinta un caz de punere in practica a "sedintelor largite" (Tichy, Cohen, 2000, p. 289): este vorba despre cele organizate de catre Compania Intel, sedinte Ia care participa presedintele acestei companii. Angajatii sunt adunati in numar cat mai mare Intr-o sala de conferinte. La sedinta fiecare poate pune orice intrebare si, de asemenea, fiecare poate raspunde asa cum crede el de cuviinta. Presedintele companiei poate in aceste sedinte sa arate angajatilor perspectiva prin care el vede lucrurile, iar, daca sunt intrebari Ia care nu poate raspunde, el cere ajutorul subordonatilor sai. Pentru a nu-si pierde credibilitatea, managerul trebuie sa alba puncte de vedere fundamentate, dar, in orice caz, sedintele nu sunt controlate sau restrictionate in vreun fel, spre a nu se pierde eficacitatea lor.lntalnirile informale au rolul de a completa efectele intalnirilor formale, de a aduce noi valente. In functie de forma luata de aceste intalniri ele pot avea drept scop ameliorarea comunicarii ascendente (de ce nu?, a celei descendente), schimbul de informatii, oportunitatea de obtinere de clarificari, pur si simplu, recreerea/relaxarea angajatilor pentru detensionarea relatiilor sau pentru mentinerea relatiilor pozitive. Unele organizatii detin spatii exclusive pentru astfel de situatii: sali pentru recreere, sali pentru intalniri informale. In astfel de sali se pot organiza activitati recreative si de constructie a echipei, sarbatori - aniversarea organizatiei, Craciunul, aniversari ale angajatilor etc. Alte intalniri informale pot sa se desfasoare in afara organizatiei: picnicuri, evenimente sportive etc. Directorul general al companiei AlliedSignal participa la "intalniri la care nu conteaza functia" (Tichy, Cohen, 2000, p. 289). Cel putin o data pe saptmana, aproximativ zece angajati participa Ia micul dejun cu directorul general care are sansa sa ii asculte pe oameni, sa ii indrume prin intermediul unor intalniri prietenoase, interactive. Directorul general al companiei G.E. Capital organizeaza excursii care urmaresc imbunatatirea performantelor (Tichy, Cohen, 2000, p. 288). Angajatii selectati sunt cei care obtin rezultate deosebite in munca. Ei sunt trimisi impreuna cu familiile in aceste excursii, conduse chiar de directorul general, iar scopul nu este exclusiv recreativ, avand loc discutii despre viitorul organizatiei, cu dezbateri ale unor idei de afaceri si ale unoroportunitati pentru aceasta.Tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care sa alba acces doar managerul general poate fi o modalitate de incurajare a prezentarii problemelor catre managerul general, fara teama ca informatiile nu vor ajunge Ia acesta in maniera dorita (existand verigi intermediare).Toate aceste masuri, pe langa impactul pozitiv si direct asupra comunicarii, aduc cu ele si fenomene conexe. Astfel, cunoasterea fenomenelor organizationale si a aspectelor profesionale asigura concomitent si mentinerea autoritatii managerului. Daca acesta din urrna nu poseda cunostinte cel putin la nivel general si nu este ancorat in realitatea fenomenelor, atunci el isi va pierde credibilitatea ca profesionist si ca manager. Nu afirmam prin aceasta c managerul trebuie sa cunoasca absolut toate amanuntele muncii subordonatilor, deoarece acestia pot f specialisti mai buni decat managerii pe anumite probleme specifice. Ne referim insa la faptul ca managerii trebuie sa fie capabili sa previzioneze si sa coordoneze situatia astfel incat sa existe continuitate la nivelul organizatiei. Cunoscand problemele departamentului, managerul va putea comunica bine cu subordonatii pentru transmiterea unor asteptari realiste, obtinerea de feedback si acordarea de ajutor acestora. Acest aspect se bazeaza pe fenomenul intitulat transmiterea stirilor; se presupune ca o serie de informatii la care managerul are acces s tie transmise si subordonatilor de catre acesta. Pe langa faptul ca se castig in acuratete, inlaturandu-se o parte dintre informatiile pe aceast tema care ar veni pe canale neoficiale, managerul va castiga si increderea subordonatilor, contribuind o dat in plus la asigurarea unui climat organizational bun.lata deci ca dezvoltarea increderii intre manager si subordonati este benefica pentru climatul organizational. Increderea asigura fluxul informational coerent si cursiv, reduce riscul omisiunilor informationale sau al distorsiunilor voite. Davis citeaza un studiu conform caruia, "cu cat increderea in manager este mai mare, cu atat subordonatii au mai multi incredere ca informatiile transmise de acesta sunt corecte" (Davis, 1981, p. 423). Daca nu exista incredere in manageri, cu greu mesajele lor sunt luate in considerare cu maxim de seriozitate. Managerii trebuie sa dezvolte si aceasta latura a relationarii, componenta afectiva si motivationala a comunicarii cu subordonatii.O strategie care se dovedeste eficienta in cazul mai multor probleme importante din organizatie este si folosirea mai multor canale de comunicare (Rossen, 1975, p. 199). Principiul acestei strategii este acela al argumentarii dupa care repetitia accentueaza invatarea si conduce Ia o mai mare probabilitate de receptionare a mesajelor. Bineinteles ca nu ne referim la faptul ca managerii trebuie sa repete ceea ce au de spus in speranta ca aceasta este maniera in care vor fi ascultati. Este necesar ca unele mesaje sa fie atat transmise in form scrisa, cat si explicitate verbal. Alte mesaje vor fi verbalizate in intruniri si apoi vor fi completate cu materiale in forma scrisa. In acelasi timp, nu trebuie sa uitam ca principiul de actiune conform caruia mai multa comunicare inseamna o comunicare mai buna nu este intotdeauna adevarat. Peste un anumit prag prea multe informatii nu mai imbunatatesc comunicarea, ci o ingreuneaza, punct in care apare supraincarcarea informationala. In anumite organizatii structura este intr-un asemenea mod conceputa incat apar puncte (pozitii) care, prin specificul lor, acumuleaza o cantitate foarte mare de informatii, falra a o putea procesa cu viteza necesara altor pozitii din organizatie. Una dintre solutiile la aceasta problema poate fi diminuarea numrului de memo-uri si documente de rutina care trebuie completate (Baron, 1983, p. 331). Acelasi autor aduce in atentie si alte dimensiuni de solutionare a fenomenului de supraincrcare (ibidern, p. 334):a) folosirea unor persoane care sa restrictioneze adecvat fluxul informatiilor, persoane responsabile de controlul fluxului de informatii;b) filtrarea deciziilor, alegandu-se care vor fi puse in practica si care nu;c) stabilirea informatiilor prioritare care sosesc intr-un punct al organizatiei. Aspectele pozitive ale solutiilor prezentate de R. Baron sunt: fluidizarea si cursivitatea informatiilor, prin oprirea supraincrcarii; inaintarea mai rapida a echipei spre rezultate si diminuarea stresului aferent supraincarcarii. Pe de alta parte, putem aminti si faptul ca vor aparea dezavantaje: se intarzie rezolvarea unor probleme care nu vor fi privite ca prioritati la nivel organizational, dar pot fi probleme importante pentru o unitate mai mica de munc; metodele de separare a prioritatilor de neprioritati pot fi subjective si lipsa unei analize corecte poate afecta organizatia sau membrii ei, iar cei care restrictioneaza surplusul de informatii (gatekeepers, in engleza) pot fi transformati in tapi ispasitori ai unor probleme aparute si nerezolvate prin amanarea sau eliminarea lor. Ameliorarea comunicarii organizationale poate aparea printr-o utilizare a spatiului intr-o maniera moderna si adecvata. Asezarea spatiala in organizatie poate influenta comunicarea in mod pozitiv sau negativ; astfel, cercetarile au demonstrat ca proximitatea fizica faciliteaz comunicarea, apropierea fizica influentand formarea de prietenii, ceea ce potenteaza fluxul informational, pe cand distantele mari descurajeaza comunicarea. Baron citeaza un studiu realizat intr-o firma de dezvoltare in care doi angajati aflati la peste sapte metri distanta, la acelasi etaj, rar au avut schimburi de mesaje semnificative. Exista si reversul situatiei, spatiile prea aglomerate, care diminueaza intimitatea si elimina amprenta personala, creand probleme si afectand negativ climatul departamental si organizational.Pentru a demonstra deschidere, flexibilitate si transparenta, o serie de organizatii au renuntat la peretii despartitori opaci intre birouri sau i-au construit din sticla transparenta. Acest lucru se intampla chiar si cu birourile unori persoane importante in organizatie, astfel incat subordonatii puteau sa le abordeze mult mai usor pentru ca vedeau cand sunt ocupate si cand nu.1.3.5. Competen comunicaional i comunicare eficientCompeten de comunicare este termenul folosit de Hymes D. (1984) pentru competena decare au nevoie cei ce particip la o interaciune verbal, pentru a comunica reuit cu ceilali.Marcus, S. (1999) folosete termenul de competen comunicaional i o definete ca fiindgradul n care oamenii in seama de caracteristicile celor crora li se adreseaz, producndmesajul care este neles n sensul n care se intenioneaz s fie neles. Competenacomunicaional are urmtoarele caracteristici: adecvarea comportamentului comunicaional la contextul n care se desfoar cunoaterea regulilor comunicaionale i formarea abilitilor de implementare dimensiune relaionalEficiena comunicrii poate fi pe deplin neleas la nivel relaional i nu n termenii unorpatternuri de comportamente interlocutorii care servesc la definirea unei relaii ca un tip specific desistem. Dimensiunile capitale prin care competena este evaluat att de participanii, ct i deobservatorii comunicrii sunt nivelurile de control i afiliere. O relaie este vzut competent nmsura n care indivizii care o alctuiesc sunt fie suficient de satisfcui n ceea ce privete controluli afilierea, fie nemulumii i atunci capabili s acioneze mpreun pentru redefinirea sauterminarea ei.P. Popescu-Neveanu (1982) vorbete despre dispoziie comunicativ i de influenare ienumer ca i componente ale acesteia: vorbire expresiv, gestic, capacitate de demonstraieinstructiv i logic, adecvare la tempoul mediu al auditorilor, expuneri semnificative i inteligente,dialog colocvial antrenant, toate acestea centrate pe activitatea mental a celui care ascult.Dup Marcus, S. (1999), o interaciune comunicaional este autentic dac fiecarepersonalitate se angajeaz total i exprim cu sinceritate emoiile, ideile, experienele, acceptndns i sentimentele, ideile, experienele celorlali, putnd astfel s le neleag, s-i modificeatitudinile i inteniile, coopernd la nevoie cu partenerii ntr-o cutare comun.Prof. Univ. Dr. Mrza-Dnil Doina42Pentru a dialoga eficient este necesar capacitatea interlocutorilor de a comunica celuilaltfelul n care l simte i l nelege, abilitatea empatic fiind, n acest caz, cea care face posibilaciunea n sine.Selectarea, repartizarea i utilizarea enunurilor n consonan cu situaia de comunicare i cudomeniul de referin, conform regulilor psiho-socio-culturale, implicite sau explicite, careregizeaz orice interaciune comunicativ este numit de Dospinescu, V. (1998) izotopiecomunicaional.Dumitriu, Gh. (1998) arat c a comunica eficient i expresiv cu ceilali i cu sine nseamn:- s convingi (persuasiunea)- s informezi inteligibil i s nelegi corect semnificaia mesajului- s poi dezvolta gndirea, afectivitatea i personalitatea- s sesizezi i s contientizezi reaciile, atitudinile i modificrile comportamentale alereceptorilori consider competena ca fiind capacitatea de a fi bine informat, abilitatea de a comunica i aexprima informaiile n mod clar, coerent, inteligibil, accesibil i cu empatie.Asigurarea eficienei unei relaii depinde ndeosebi de caracteristicile specificepersonalitii emitorului de a concepe i menine competent o comunicare inteligibil,persuasiv cu receptorul. Astfel, n funcie de aptitudinile i atitudinile sursei emitoare, decapacitile sale de explicare i persuadare, de satisfacere a motivelor, dorinelor, intereselor iateptrilor partenerilor de interaciune, receptorul va accepta s participe la schimbul de mesaje.Stabilitatea relaiei dintre subiecii comunicrii este dat de puterea de judecat i interpretare aconinutului informaional, de competena psihosocial cu care emitorul reuete s neleag is atrag personalitatea interlocutorului.Comunicarea verbal exprim competena cognitiv-intelectual a persoanei de a operaeficient cu informaia codificat dup reguli logico-sintactice riguros determinate pentru a nelegei transmite corect coninutul semantic al mesajului. Comunicrile paraverbale i nonverbale in decompetena psihosocial a persoanei de a relaiona i interaciona optim cu partenerii interlocutori,ct i cu situaiile n timpul schimbului de mesaje (Dumitriu, Gh., 1998).n timpul unei interaciuni, o persoan competent cognitiv i comunicativ trebuie s mbinetoate formele de comunicare; s fie atent la modul de exprimare i stilul propriu de comportare, lamimica, gesturile, postura corporal i micrile specifice ale interlocutorului; s sesizeze corectstrile afective, atitudinile i reaciile receptorului fa de ce i cum comunic; s aib capacitatea dedecodificare exact a mesajelor verbale i nonverbale transmise de interlocutori, pentru ca relaiilecomunicative dintre ei s poat continua eficient.Stanton, N. (1995), enumer printre caracteristicile personalitii n comunicare claritatea,acurateea, empatia, sinceritatea, relaxarea, contactul vizual, aparena i postura, artnd c toateacestea - folosite n mod corect - pot conduce la depirea barierelor care stau n calea uneicomunicri eficiente, dintre care amintete: diferenele de percepie, concluziile grbite,stereotipiile, lipsa de cunoatere, lipsa de interes, dificultile de exprimare, emoiile, ciocnirile depersonaliti. Pentru a realiza o comunicare eficient, Stanton propune s se rspund mai nti laurmtoarele ntrebri: de ce? (scopul); cine? (interlocutorul); unde i cnd? (locul i contextul); ce?(subiectul); cum? (tonul i stilul).n msura n care comunicarea are un efect - i ea are ntotdeauna unul - are, de asemenea, oetic. Caracterul etic al unui act de comunicare este mai puin transparent i, ca urmare, mai dificilde apreciat. Datorit acestor dificulti, dar nu numai de aceea, consideraiile etice sunt incluse caparte integrant a oricrui act de comunicare (DeVito, J., 1988). Din acest motiv, deciziile pe care lelum n ceea ce privete comunicarea sunt i trebuie s fie ghidate att de consideraii de eficacitate,ct i de etic.Manipularea, n ipostaza ei cea mai dezavuat, apare ca o emblem a comunicrii eficacelipsite de etic. Trsturile caracteristice ale manipulrii sunt (Ion, B.C., 1997): este o form special de comunicare apare ntr-un context n care se confrunt interese umane aflate n opoziie