CAPITOLUL 3

CAPITOLUL 4

APRECIEREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Introducere

Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care n zilele noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul de penetrare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii i, firete, de internaionalizarea pieei concureniale. n acest context, competena se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ri. Or, evaluarea competenelor a devenit n prezent o cerin pe care o reclam organizaiile, indiferent de natura lor i pn la cel mai simplu consumator dintr-o pia de alimente. Toi sunt interesai de calitatea produselor, de productivitate i competena celor care le creaz.

n 1648, n Irlanda, oamenii legii erau evaluai utilizndu-se o scal bazat pe caliti personale. Prima aplicaie industrial a aprecierilor de personal a fost fcut de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, n Scoia, n jurul anului 1800.

n industria din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon utilizau n studiile de selecie a vnztorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul evalurii om cu om care avea n vedere trsturile de personalitate. Tehnica a fost preluat ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofierilor n timpul primului rzboi mondial (este interesant c aceast tehnic de evaluare s-a pstrat pn n jurul anilor 1960).

nainte i dup al doilea rzboi mondial, psihologii au fost solicitai de militari s mbunteasc sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare grafice, tehnica de evaluare bazat pe alegerea forat i tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajailor devine o practic popular dup primul rzboi mondial, n timp ce a managerilor este pus la punct mai trziu, dup al doilea rzboi mondial. Aprecierea personalului devine o practic frecvent n industrie dup anii 1950. n anul 1962, aprecierile de personal se fceau n 61% din companiile americane. Dup anii 1964, n SUA a existat o preocupare serioas pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariailor i conducerea lor de pe principii tiinifice.

O serie de anchete au urmat periodic, ele confirmnd creterea interesului pentru evalurile de personal. Astfel, o anchet efectuat la 400 de ntreprinderi din S.U.A. arta c aproape jumtate din ele utilizeaz n mod curent notarea reuitei profesionale (Tiffin & McCormick,1968). Bass & Barrett (1972), citnd un studiu din anul 1964, arat c din 955 companii intervievate, 71% folosesc notarea personalului ca baz pentru o repartiie corect a salariilor. Aceiai autori subliniaz c aprecierea personalului ajut conducerea companiilor la cunoaterea evaluatorilor (n general selecionai din rndul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborrii maitrilor i efilor de echip cu personalul de execuie, la evidenierea personalului creator, la motivarea pentru munc a oamenilor etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme a gsit c 88% dintre ele utilizeaz un tip sau altul de sistem de apreciere pentru personalul tehnic sau funcionresc; 99% posed un sistem de apreciere pentru maitri (Bureau, 1983). Fombrun i Laud (1983), raporteaz n urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale i neindustriale, c 71% din muncitorii pltii cu ora sunt salarizai n baza unui sistem de evaluare. Locher i Teel (1988), identific ntr-un studiu n care au fost implicate 324 organizaii din Sudul Californiei, c 94% utilizeaz un sitem de apreciere a performanelor profesionale.

Anii 1970 au nsemnat un success prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c evalurile periodice de personal n relaie cu munca sunt fidele i nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe aceast tem au primit o baz att tiinific ct i legal. Aceasta a atras dup sine i o revigorare a practicilor de selecie psihologic prin teste n contextual evalurii potenialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). Dup anii 1980 organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii). Activitatea managerial este tot mai mult concentrat pe performan. Conceptul de management al performanei este la mod dup 1990, reprezentnd o abordare mai holist n operaionalizarea mecanismelor motivaionale, optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane.

Organizaiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei muncii i organizaionale clasice. Organizaiile contemporane, aa cum sublinia Cascio (1995), au devenit mai dinamice, flexibile i mai deschise. Iat c noile orientri privitor la aprecierea personalului din organizaii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta l poate oferi, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori multipli, sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil c o realizare n aprecierea performanelor este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy & Cleveland, 1995; Pitariu, 2000).

n Romnia, au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne nscriem printre primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998, Legea Nr. 188/1999 i Hotrrile de Guvern nr. 775/1998, 774/1999 i 1084/2001 ncearc s implementeze un sistem de apreciere a personalului n sfera funcionarilor publici, dar i a altor categorii de personal. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei pui n situaia s aplice directivele respective. Bineneles, metodologia pe care o vom detalia are n vedere orice organizaie mic, mijlocie sau mare care se confrunt cu problema complex a aprecierilor de personal.

4.1 Abordri cognitive n evaluarea performanelor

Pn n urm cu dou decenii, evaluarea performanelor a fost considerat o problem pur psihometric, direcie n care contribuia adus de psihologi a fost substanial i de bun augur (Landy, Farr, 1980; 1983). n prezent, asistm la o schimbare de optic, mai precis la o continuare pe un alt palier a ceea ce s-a dobndit n etapa precedent. Preocuprile actuale din sfera evalurii performanelor sunt centrate pe studii concentrate pe procesele care presupun implicarea ateniei, clasificarea, recunoaterea i reproducerea informaiei, integrarea informaiei, mecanismele psihice apelate n evaluare etc. Evaluarea performanelor nu mai este privit ca un proces automat derulat dup un simplu algoritm administrativ. Obiectivul major al abordrii cognitive a evalurii performanelor profesionale este reducerea posibilelor distorsiuni n aprecieri, ieirea din stereotipurile asociate frecvent aprecierilor (culturale femeile sunt manageri mai ineficieni dect brbaii sau profesionale administraia este birocrat, contabilii sunt zgrcii i chiibuari etc.), a minimizrii erorilor sistematice de apreciere.

Procesrile cognitive nu sunt observabile. Pentru a le studia i nelege se impune formularea unor ipoteze despre procesarea n cauz i explicarea ei n termeni de antecedente i consecine observabile, precum i testarea n condiii controlate. Pe linia amintit au fost realizate numeroase cercetri, orientate, din nefericire, mai mult pe nelegerea proceselor dect pe generalizarea rezultatelor la diferite locuri de munc (Guion, 1998).

Abordarea cognitiv n evaluarea performanelor pleac de la dou realiti separate: (1) instrumentul evalurii i alte anexe ale utilizatorului tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel nct s evite erorile de apreciere i distorsiunile sistematice (efectul de halo, eroarea severitii/ indulgenei, eroarea tendinei centrale etc.); (2) psihologia social i raportarea la procesele de atribuire i stereotipii i influena lor asupra evalurilor (n special distorsiuni de natur rasial, cultural i de sex). Orientarea cognitivist propune unificarea acestor dou realiti. Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a performanelor, care se concentreaz pe clasificarea/categorizarea informaiilor, mecanismele de reactualizare i integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesri cognitive controlate. Importana potenial teoretic i practic a cercetrilor de pe poziiile psihologiei cognitive sunt lesne de estimat. Este util s nelegem ce se ntmpl, de fapt, cnd o persoan evalueaz performanele alteia, cum percepe persoana evaluat aprecierea, ce mecanisme de feedback pune n funciune cunoaterea rezultatului aprecierii etc.

n literatura de specialitate s-au impus mai de curnd dou modele ale procesrii cognitive n evaluarea performanelor, unul susinut de Feldman i Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen i Feldman, 1983) i cellalt de DeNisi i colaboratorii si (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi ns descrise n termenii a cinci procese fundamentale (Figura 3.1) (Murphy, Cleveland, 1995).

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evalurii performanelor

Figura 4.1 deruleaz secvenele de procesare cognitiv ale activitii de evaluare a competenei profesionale. n acest context, n primul rnd, evaluatorul desfoar o activitate de observare, filtrare, sortare i nregistrare a informaiilor relevante privitor la activitatea profesional a persoanei evaluate (nu insistm asupra tehnicilor respective, acestea gsindu-se n orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu, 1983]). n secvena a doua, evaluatorul procedeaz la reprezentarea mental a informaiilor prin operaia de codare a lor. Aceste reprezentri nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau n ceea ce este considerat relevant pentru prestarea activitilor profesionale; este vorba de o procesare a informaiilor obinute. Secvena a treia se refer la procesul de stocare a informaiei. Reprezentrile sunt stocate n memorie, ele formnd ceea ce se numete baza de cunotine cu care opereaz evaluatorul. n funcie de nivelurile operaionale ale memoriei, unele informaii se vor pierde pe parcursul tranziiei de la memoria de lucru la memoria de lung durat. Evaluarea performanelor este o activitate care are loc anual sau bianual. A patra secven a modelului descris se refer la procesul de extragere a informaiei stocate i utilizarea ei n procesul de evaluare. Firete, la acest nivel vom observa c nu toat informaia este utilizat, manifestndu-se o serie de erori care pot s apar pe parcursul secvenelor precedente. Ultima secven presupune integrarea tuturor informaiilor, difereniat pentru fiecare persoan evaluat n parte. Pe undeva, se poate observa c aceast ultim secven are o pondere foarte mare. Din nefericire, studiile legate de abordarea cognitiv a evalurii performanelor sunt reduse. Poate o subliniere va fi binevenit: la toate nivelurile de prelucrare a informaiilor pe care le-am amintit, avem de-a face cu numeroase erori. Toate acestea vor distorsiona procesul evalurii. Procesul evalurii performanelor sporete numrul erorilor sistematice de evaluare cu un set nou de erori de procesare cognitiv a informaiilor. Cunoaterea mecanismelor intime ale evalurilor va permite evaluatorilor s reduc tocmai subiectivismul evalurilor de personal. Pe aceast direcie se desfoar cercetrile contemporane din acest domeniu.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanelor profesionale

Modelul descris de Murphy i Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanelor din organizaii i compatibilizarea cercetrii cu practica. Este un model socio-psihologic i unul psihometric. Aprecierea performanelor, conform tradiiei, a fost privit ca un proces simplu de msurare i a tratat factorii contextuali ca variabile suprtoare, care interfereaz cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de influene distorsionante. Autorii amintii trateaz problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acord calificative, ci un agent activ care urmrete obiective specifice. Ideea central a acestui model este c rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate, marcate de obiectivele urmrite de-a lungul procesului de munc i care sunt modelate n funcie de contextul organizaional n care are loc evaluarea (de exemplu, n evaluarea personalului unei bnci, evaluatorul urmrete anumite obiective specifice cuantificabile, derivate din strategia bncii respective, dar i unele obiective apropiate de promovarea imaginii bncii i care in nu att de particularitile cognitive sau de competenele persoanei n cauz, ci de o serie de dimensiuni de personalitate ale acesteia). Figura 4.2 ilustreaz modelul descris.

Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanelor n context (dup Murphy i Cleveland, 1995)

Modelul celor patru componente ale aprecierii performanelor are n vedere urmtoarele elemente: contextul evalurii, judecarea performanei, notarea performanei i evaluarea sistemului de apreciere. Vom prezenta n continuare cteva detalii explicative referitor la modelul descris, ele fiind utile oricrui psiholog practician sau specialist n resurse umane.

Contextul evalurii

Contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor influeneaz procesul de judecare a performanei, notarea personalului i utilizarea datelor colectate. Abordarea contextual a aprecierii personalului nseamn o intervenie la nivel macroanalitic, ea derulndu-se n mod obinuit la dou niveluri:

Nivelul factorilor intraorganizaionali, cum ar fi valorile organizaionale, cultura sau climatul organizaional, competiia interdepartamental, efectele secundare ale aprecierilor .a.

Efectele mediului organizaional, cum ar fi performana organizaional a unei companii specifice, dimensiunea competiiei din cadrul aceluiai tip de companii, condiiile economice/politice privitor la producia (productivitatea) organizaiei .a.

Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol definitoriu asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea instrumentului i procedurilor de evaluare. De pild, turbulenele create de procesul de implementare a reformei politico-economice din Romnia a fcut ca puinele sisteme de apreciere a personalului existente s se abat de la obiectivul pentru care au fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurri de personal, sau pentru a plti anumite polie celor care sunt considerai incomozi. De asemenea, numeroase sisteme de evaluare existente au fost date uitrii tocmai pentru a abate atenia de la neregulile existente n organizaie. Pe de alt parte, o serie de organizaii privatizate, indiferent de dimensiunea lor, ncearc din ce n ce mai mult s implementeze sisteme de notare periodic a personalului cu scopul stimulrii acestuia, a creterii competitivitii organizaiei respective. Asistm deci la o contientizare superioar a necesitii evalurii continue a competenei personalului, fapt deosebit de important pentru o societate n plin tranziie social-economic.

O nelegere corect a contextului n care opereaz diferitele sisteme de apreciere poate fi de un real folos n utilizarea lor eficient. O condiie important este ca ele s fie construite de pe poziii tiinifice i folosite n contexte bine definite.

Judecarea performanei

Judecarea performanelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea i evaluarea nu sunt identice. Judecile (judgments) reprezint evaluri particulare; evalurile (ratings) reprezint afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995; Mohrman & Lawler, 1983). n parte, judecile sunt independente de contextul n care se face evaluarea.

Contextul muncii determin judeci specifice care trebuie fcute cu privire la discriminarea ntre persoane relativ la punctele slabe i reprezentative fa de specificul contextual respectiv. Judecile au o serie de delimitri contextuale. Se consider c i la acest nivel ele sunt ncrcate de distorsiuni care acioneaz incontient.

Cercetri recente au ajuns la concluzia c schema cognitiv a evaluatorului este aceea care influeneaz procesul de apreciere, indiferent de cunoaterea postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerinele organizaionale. Aceasta nseamn c aprecierile se bazeaz pe conceptualizrile pe care le fac evaluatorii, pe teoriile lor despre oameni, munc sau organizaie i numai n mic msur se vor baza pe date desprinse din cercetri sau norme organizaionale. Deci, tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar trebui cunoscute i explorate pentru a determina utilizarea unor strategii optimizate referitor la precizia judecilor despre performane.

Delimitarea contextual a judecilor se refer la acele aspecte care circumscriu activitile specifice unui post de munc sau organizaie, informaii specifice care definesc diferite niveluri de performan. De exemplu, aprecierea unui funcionar bancar nu poate fi fcut fr s se cunoasc sarcinile, ndatoririle, responsabilitile implicate relativ la postul de munc n cauz, de pild, acela de referent marketing. n plus, judecile trebuie s includ reperele care definesc performana eficient i ineficient (de exemplu, standardele de performan).

Judecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate exclusiv din observarea simpl a comportamentului de ctre un evaluator. Exist numeroase alte surse de informaie despre performana persoanei evaluate care pot influena judecarea performanei: impresia lsat (s ne gndim la preteniile aproape generale fa de o stewardes), observarea rezultatelor comportamentului (produsul final al unui cofetar), sau informaii provenite pe o cale indirect (reclamaii/laude provenite din partea clienilor). O surs important de informaii pentru realizarea unei judeci i care a intrat n atenia psihologilor mai de curnd, este reacia afectiv/emoional (indus sau absolut subiectiv) a evaluatorului fa de persoana evaluat. De asemenea, dispoziia i temperamentul evaluatorului sunt i ele componente care influeneaz judecarea performanelor. Este un lucru ct se poate de evident c un manager al unui departament i agreaz mai mult sau mai puin pe cei din subordine i n funcie de aceasta va face i judecile cu privire la performan, care se poate uor concretiza n decizii cu caracter administrativ.

Notarea performanei

S-a fcut distincie ntre judecarea performanei i evaluarea comportamentului. Evaluarea este procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scal de evaluare i care nu este necesar s reflecte modul n care a judecat evaluatorul performana unei persoane. Mai precis, faptul c un evaluator a notat cu o not medie o persoan i superioar pe o alta, pe scala Relaii interpersonale, nu nseamn c evaluatorul chiar crede c ntre cele dou persoane ar exista diferene. Calificativul acordat indic doar c evaluatorul dorete doar s transmit un mesaj celor interesai s consulte fia de apreciere. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care el l urmrete i de factorii contextuali prezeni.

Distincia ntre nota acordat i judecarea performanei nu este unic. Au fost evideniate deosebiri ntre evalurile private i publice, ntre evaluarea n scop tiinific i evaluarea oficial. Multe dintre aceste discrepane se leag de unele erori sistematice de apreciere i de contextele n care are loc evaluarea (se spune c n anumite cazuri evaluatorii sunt mai indulgeni n acordarea de calificative pentru c nu tiu s-i consilieze pe cei care obin note mici sau ca s evite discuiile dezaprobatoare cu membrii organizaiei).

Se pare c exist o diferen net ntre evalurile efectuate cu scopul de a lua decizii de personal i evalurile efectuate n contextul unor cercetri. Evalurile sau calificativele acordate cu ocazia derulrii unor cercetri sunt mai apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanei.

Evaluarea sistemului de apreciere

Un sistem de apreciere profesional este o parte component a managementului resurselor umane, este un instrument de comunicare n cadrul organizaiei.

Problemele majore cu care se confrunt un sistem de evaluare sunt legate de ct de practic este acesta i ct de adecvat este el. Pentru aceasta au fost dezvoltate o serie de metode statistice de evaluare. n prezent, o atenie mai mare este acordat msurii n care precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii performanelor. Diferena ntre performana prezent i evaluat (bazat pe un interval de timp) nu este absolut necesar s reflecte un anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influene specifice climatului organizaional i care poate fi direcionat simplu spre descurajarea tocmai a obinerii unei evaluri precise a performanelor profesionale.

ntr-o evaluare de personal, ne concentrm mai mult asupra preciziei evalurii, cnd ne referim mai mult la judecile pe care sunt capabili evaluatorii s le fac. Totui, evalurile performanelor nu sunt simple judeci. Ele reprezint un mijloc de comunicare a unui mesaj ntre organizaie i angajat. n timp, ns, cele mai utile mesaje pot s difere de mesajul transmis, chiar dac sunt nregistrate i expediate judeci foarte precise ca apreciere a performanelor. Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia n socoteal cerinele prezente ale organizaiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate, destinate mbuntirii utilitii aprecierii performanei.

Aprecierea performanelor profesionale, aa cum s-a putut constata, este o problem cu implicaii multiple, n care predomin nc numeroase neclariti. Succesul sau insuccesul unei aciuni de evaluare a personalului este n ultim instan o problem mai degrab dependent de variabila situaional, dect de variabilele individuale difereniatoare. Modelul lui Murphy i Cleveland (1995) susine deplasarea accentului n aprecierea performanelor pe variabilele contextuale, n care aceast aciune se deruleaz, i mai puin pe evalurile individuale. Este deci acreditat, cu tot mai mult interes, ideea considerrii sistemelor de apreciere a performanelor profesionale ca modaliti de intervenie educativ la nivelul organizaiilor, valenele punitive fiind rejectate.

4.3 Internaionalizarea o nou provocare privind aprecierile de personal

Problemele globalizrii sau internaionalizrii, indiferent de aspect, genereaz noi ci de aciune pe plan politic i economic. Adesea ns, modalitile de rezolvare au creat i vor crea turbulene care, n afar de fenomenul cunoscut al rezistenei la schimbare, prezint, la nivel organizaional, explicaii psihologice care acoper un evantai larg de teme noi de cercetare. Fenomenul globalizrii, care este n plin expansiune, a influenat i viaa organizaiilor. Companiile multinaionale se confrunt cu influena culturilor naionale i a valorilor asociate cu munca asupra performanelor companiilor n general, a personalului, n special. Adesea modelele manageriale experimentate i funcionale ntr-o anumit cultur, s-au dovedit a fi ineficiente n alt cultur. Din aceast cauz, n ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicat n domeniul organizaional sunt tot mai numeroase i acoper un evantai de expertiz tot mai larg.

Fletcher i Perry (2001) discut problema aprecierii performanelor profesionale dintr-o perspectiv intercultural. Ei pun la baza consideraiilor pe care le fac modelul intercultural al lui Hofstede (1996) n baza cruia exist cteva dimensiuni fundamentale care pot defini orice cultur. Cele care au fost studiate mai mult n abordrile de psihologie intercultural au fost Distana fa de putere i Individualismul/ Colectivismul.

Distana fa de putere n context organizaional reflect, ntr-un anumit sens, relaia dintre manageri i subordonai. O distan mare fa de putere nseamn o relaie existenial reciproc inegal, ncrcat emoional, este vorba de o centralizare a puterii. O distan mic fa de putere definete o situaie n care managerii i subordonaii se consider unii pe alii ca egali existenial. Este practicat stilul de management consultativ sau participativ.

ntr-o cultur individualist, personalul muncitor acioneaz n conformitate cu propriul interes. Munca trebuie astfel organizat nct interesele managerilor s coincid cu ale subalternilor. Relaia dintre manager i angajat este privit ca una de afaceri. ntr-o cultur colectivist, relaia manager-salariat este privit prin prisma moralitii, asemnoare cu o relaie de familie, cu obligaii reciproce de protecie n schimbul loialitii.

Acest cadru teoretic poate sugera o serie de strategii de aciune managerial. n ceea ce ne privete, el poate crea bazele strategice de intervenie ntr-o aciune de implementare a unui sistem de apreciere a performanelor. Cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii sistemului respectiv. Se pot astfel prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderen, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evalurii ori ale feedback-ului etc. Cercetrile din aceast sfer de aplicaii sunt la nceput, studiile iniiate sunt puine dar se prefigureaz o serie de ci de intervenie.

4.4 Mecanismele dinamicii competenei profesionale

Numeroi manageri nu acord suficient importan msurrii performanelor profesionale spunnd c pe primul loc se situeaz producia. Acesta este un raionament fals, care nu mai funcioneaz ntr-o economie de pia n care competiia este mare i competena profesional o calitate peste care nu se poate trece cu uurin, costurile fiind de loc neglijabile.

Problemele modificrii performanelor profesionale sunt, n primul rnd, probleme de schimbare, de cum poate s se modifice n timp sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Baratta, 1991). Concret, cnd se observ o schimbare la nivelul performanelor profesionale, spunem c acestea au un caracter dinamic. Dac performana profesional este constant n timp, avem de-a face cu o situaie static. Schimbrile care pot surveni n timp se refer, n general, la modificarea performanelor legate de productivitate att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea poziiei ierarhice a individului n grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) i Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniaz faptul c atunci cnd se investigheaz dinamica performanei profesionale, abordarea individual este superioar celei colective. Este un mod important de a pune problema, astfel se insist asupra diferenelor individuale, accentul este pus pe individ. Iat de ce sistemele de apreciere a performanelor au ctigat n ultimul timp o aa de mare importan n mediul muncii.

n mod obinuit, atunci cnd ncercm s evalum competena unei persoane ntr-o anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de instrumentarul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu un oarecare timp n urm, era fixat la un anumit nivel i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat de ctre conducerea unei organizaii. Cunoaterea fiecrui angajat, a potenialitilor sau resurselor pe care le posed nseamn, n ultim instan, rezolvarea tiinific a planificrii forei de munc i implicit predicia performanelor umane, premis a realizrii politicii organizaiei n cauz.

Discutnd problema reuitei profesionale, se pune ntrebarea fireasc: ce evalum noi cu ocazia unui studiu de apreciere a personalului? Atunci cnd o persoan este angajat pe un anumit post, toi sunt interesai s-i cunoasc valoarea profesional sau competena. Mai precis, compania este mai mult preocupat de ce va deveni noul angajat dup o anumit perioad de timp. De exemplu, la nfiinarea unei firme profilat pe proiectarea de produse informatice, se vor gsi muli candidai, astfel nct, patronul firmei trebuie s procedeze cu mult precauie. Cnd i selecioneaz personalul, va utiliza, dup caz, metode psihologice de selecie, combinate sau nu, cu un sistem de examene de cunotine etc. Totui, ceea ce va reui s cunoasc este o situaie momentan, dei el este interesat mai mult n informarea asupra performanelor profesionale viitoare, predicie dificil, dar nu imposibil. Pentru a nelege mai bine dinamica competenei profesionale vom face apel la Figura 4.3.

Figura 4.3 Dinamica competenei profesionale

n ruta profesional a unui individ ntlnim o succesiune de stadii, de transformri legate de evoluia profesional. Astfel, o simpl prob de lucru la care supunem un candidat pe un post n vederea ncadrrii n munc, va evidenia stadiul prezent sau momentan al situaiei priceperilor i deprinderilor sale de munc, adesea denumit i experien profesional. Odat ncadrat n munc, aceeai persoan va fi evaluat periodic din punctul de vedere al eficienei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale (progresul sau regresul realizat pe parcursul activitii). Dup un timp oarecare, pe care l-am notat n Figura 4.3 cu "?", persoana evaluat va atinge nivelul profesional echivalent "miestriei". Acest nivel este diferit ca valoare cantitativ i calitativ, de la individ la individ. La fel, timpul parcurs pn la obinerea calificativului profesional maxim este iari diferit la persoane diferite.

Se impun cteva precizri.

Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor de munc, fiind realizat n timp.

Noiunea de miestrie profesional are un caracter larg, ea este specific att fiecrui individ - n sensul c oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfeciunii sale.

Miestria privete i un anumit standard postulat, n limitele cruia va trebui s se ncadreze orice angajat.

Astfel, reuita profesional (miestria) pentru un aviator nseamn capacitatea acestuia de a pilota un avion n condiiile prevzute de instruciuni, fr greeal. Dar pn ajunge la o astfel de perfeciune, un viitor aviator va parcurge o succesiune de etape de pregtire, fiecare fiind apreciat cu un calificativ; avem deci de-a face cu mai multe aprecieri periodice. Pentru un medic chirurg, succesul profesional nseamn reputaia pe care a dobndit-o, evaluat pe parcursul unei lungi perioade de timp de ctre colegii si i fotii pacieni. La succesul profesional au contribuit pregtirea profesional, experiena ctigat, interesul profesional etc.

Criteriile de apreciere ale competenei profesionale sunt diferite de la o profesie la alta. Mai mult, unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici semnificativi ai competenei propriu-zise. Cu toate acestea, relaia dintre performanele profesionale curente sau momentane i cele care definesc nivelul final al miestriei, sunt slabe. De cte ori nu a dovedit practica faptul c un tnr absolvent al unei coli, care a obinut note mari pe parcursul anilor de studii, nu a reuit s se realizeze profesional? Eficiena profesional a unui inginer este uneori n dezacord cu notele din studenie. Aceste considerente vin n sprijinul naturii multidimensionale a succesului profesional i a caracterului su dinamic.

Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult i din aceea c ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt conjunctur.

Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevzute sau inerente vrstei: decompensri fizice, fiziologice sau psihice. Un conductor auto n vrst nu va mai accepta riscul la fel ca atunci cnd era tnr, va deveni exagerat de precaut chiar i atunci cnd condiiile de siguran ale traficului sunt maxime iar, din cauza unei instalri precoce a oboselii psihice va ajunge un potenial generator de incidente/accidente de circulaie. Cu vrsta, un conductor auto care nu s-a menajat pe parcursul vieii sale profesionale, va constata o scdere simitoare a rezistenei la efort prelungit, o mrire a timpului de reacie, o lentoare general n prelucrarea informaiilor i n luarea deciziilor. Firete, cunoaterea realist a acestor limite inerente n viaa unui individ permite luarea unor msuri de protecie, de restructurare a unor aciuni motrice i intelectuale i de ncadrare optim n profesie.

Pierderea sau reducerea competenei profesionale este un fenomen cunoscut i care nu poate fi neglijat din analiza noastr.

Gellerman (1971) menioneaz trei forme principale de pierdere a competenei profesionale.

Schimbrile tehnologice i, implicit, creterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen. Acest transfer este condiionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu ct caracteristicile sunt mai apropiate, cu att transferul este mai uor realizabil) i de familiarizarea individului cu transferul de competen (o persoan familiarizat cu schimbri repetate ale tehnologiei de munc, se va adapta mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai flexibil).

Pierderea competenei se poate produce i n condiiile prestrii aceleiai activiti, n urma introducerii unor noi metode de munc. Aceast situaie cere o analiz din punctul respectiv de vedere, analitii de sistem i cei rspunztori de introducerea noilor metode trebuie s gseasc i modalitile potrivite de surmontare a situaiei respective.

Alt cauz a pierderii competenei o constituie declinul facultilor psihofizice i mintale, odat cu naintarea n vrst (acuitatea vizual i auditiv, fora muscular, inteligena verbal, capacitatea de judecat etc.). Pot aprea i dereglri de ordin emoional, traduse prin mrirea labilitii afective, toleran sczut la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenei la frustrare. n aceast ordine de idei, un rol major n dinamica competenelor este jucat de aciunile de prevenire a pierderii competenei i depistare din timp a debutului acestor manifestri negative. Practica perfecionrii continue, prin participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecionare, examinarea psihologic i medical periodic etc. sunt msuri utile n acest domeniu.

4.5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanelor profesionale. Sugestii practice

Noiuni de start. Tabelul 4.1 concentreaz cteva din cele mai uzuale criterii de notare profesional. Este important s menionm c alegerea sistemului de apreciere difer de la activitate la activitate, dar i n funcie de diferitele stadii pe parcursul evoluiei experienei profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucreaz nemijlocit n producie, este apreciat dup alte criterii dect cel din cercetare.

Tabelul 4.1

Diferite tipuri de evaluri a performanelor i situaii evaluabile din mediul organizaional (dup Blum, Naylor, 1968).

Msurarea

PerformaneiSituaii evaluabile

Performana n timpul instruiriiPerformana n activitatea de munc realPerformana n activitatea de munc simulat

Productivitatea munciiTimpul de nvarecantitatea/unitatea de timpcantitatea/unitatea de timp

Calitatea munciiEvalurievalurievaluri

Accidente/incidente i ntreruperi din cauza acestoraRata accidentelorrata accidentelorrata accidentelor

Ctigul realizatctigurictigurictiguri

Cunotine profesionaleverificri sau testevaluri sau test

Vechimea pe posttimpul de nvaredurata

Absenteismulnumr de zilenumr de zile

Rata de promovareprogresul pe parcursul instruiriidinamica salariului; istoria profesionalctiguri simulate

Aprecierea superiorilorevalurievalurievaluri

Aprecieri ale colegilorevalurievalurievaluri

Autoapreciereevalurievalurievaluri

Ceea ce se reine din tabelul prezentat este c aciunea de evaluare presupune (1) msurri legate nemijlocit de producie (cantitatea i calitatea muncii), (2) date personale (experiena, absenteismul) i (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor i autoaprecieri).

Msurile care se refer la producie privesc dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Ele sunt importante pentru c se preteaz de obicei la o notare obiectiv. nregistrarea acestor date trebuie ns fcut cu multe precauii.

Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de munc i cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila producie). Exist mai multe modaliti de msurare a cantitii muncii, detaliate de obicei n manualele de studiu al muncii. Se impun totui cteva precizri. Timpii de execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot lua valori cuprinse ntre 0 i +SYMBOL 181 \f "Symbol", niciodat negativi). Este posibil obinerea unei distribuii simetrice prin efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t-SYMBOL 113 \f "Symbol"), unde 0SYMBOL 163 \f "Symbol"

SYMBOL 113 \f "Symbol"

SYMBOL 163 \f "Symbol"t0, t0 este timpul minim situat la punctul de pornire al distribuiei de frecven (este timpul de start al activitii, punctul zero). n acest context, media variabilei distribuit simetric, reprezint mediana valorilor timpilor de execuie (Faverge, 1972).

Calitatea muncii este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i ncadrarea n anumite normative. Ca tehnici de msur se folosesc analiza toleranelor sau a rebuturilor, valorile obinute pretndu-se la o distribuie normal, deci la operarea cu valoarea medie i abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. n ce privete accidentele, se recomand ca n compilarea lor s se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):

Frecvena =

Indicele de

gravitate

Media zilelor pierdute =

Datele personale constituie o categorie important de elemente care pot fi luate n considerare n evaluarea performanelor profesionale. De fapt, problema este centrat pe comportamentul persoanei n contextul activitii de munc. Ct timp o persoan a absentat de la munc, numrul de ntrzieri, al reclamaiilor pe care le-a acumulat, fluctuaia etc., toate acestea pot la fel de bine defini i deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. Bineneles i aici sunt necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat uneori c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale este slab, aceasta mai ales cnd se au n vedere anumite funcii de conducere.

Conceptul de absen ca indice al eficienei are o utilizare larg. Nimeni nu poate susine c o persoan care a absentat de la serviciu a fost i productiv. O precondiie a unor performane bune este prezena. Cu toate acestea, msurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugereaz civa indici de cuantificare a absenteismului:

Rata de inciden = x 100

Rata de severitate = x 100

Rata de inactivitate = x 100

Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin absene, pierderile economice datorate absenelor (costul n bani) frecvena medie a absenelor etc. Toate sistemele de msurare au n comun faptul c nu includ motivul absentrii de la lucru, analiznd doar perspectiva economic. Din punct de vedere psihologic, absenteismul este abordat oarecum diferit, din perspectiva individului. Astfel absenteismul are puternice conotaii motivaionale - unii angajai pot fi privii ca "lenei", "iresponsabili" sau "neloiali". Analiza absenelor sub aspect atitudinal spune mai mult dect simpla lor nregistrare administrativ.

Fluctuaia personalului dintr-o instituie este un aspect cruia i s-a acordat o atenie la fel de mare ca i absenteismului. Fluctuaia este definit ca raportul dintre decontri pe unitatea de timp i media salariailor existeni n unitatea de timp respectiv. i n acest caz, trebuie s se fac distincie ntre simplele nregistrri administrative i adevratele cauze psihologice care pot genera prsirea ntreprinderii.

Reclamaiile sunt o alt variabil demn de luat n seam cnd se analizeaz performanele profesionale. Ele reprezint reclamaii/nemulumiri ale salariailor fa de msurile i procedurile administrative care se aplic. Studiul lor de pe poziii psihologice poate descoperi unele neajunsuri att administrative, ct i carene individuale.

Aprecierile sunt cel mai frecvent ntrebuinate ca i criteriu al eficienei profesionale. n practica industrial, ct i n cercetri, frecvena lor de utilizare predomin, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra i noi atenia n cele ce urmeaz.

O modalitate de a afla ct de bun/slab profesional este un arhitect, este s ntrebm pe eful lui direct, pe colegii si sau s-l punem chiar pe el n situaia s se autoaprecieze. Este modalitatea pe care o ntlnim frecvent n acordarea calificativelor periodice. Dar, aici ne gsim iari n impact cu problema clasic a subiectivismului evaluatorilor i evalurilor. Ne ntrebm n mod firesc, cum poate fi cineva sigur c ntrebnd efii nemijlocii, colegii sau persoana celui evaluat, datele obinute vor fi demne de ncredere? Asupra imperfeciunii sistemelor de apreciere i modalitilor n care acestea pot fi evitate, vom mai reveni.

Clasificarea metodelor de apreciere a performanelor. Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are la baz repartiia dup urmtoarele criterii:

obiective (ceea ce poate fi cuantificat);

subiective (bazate n general pe aprecieri; de statut (numr de promovri, vechimea n munc);

fiziologice (presiunea sanguin, rezistena electric a pielii, consumul de oxigen);

accidente i incidente (McCormick i Tiffin, 1979).

Smith (1976) dihotomizeaz criteriile n:

hard (bazate pe elemente obiectiv msurabile) i

soft (centrate pe evaluri i evaluatori).

O taxonomie a metodelor de apreciere a performanelor profesionale (am inclus numai metodele de apreciere de care ne ocupm n aceast lucrare) ar fi urmtoarea:

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hScalele de evaluare

a. scale grafice,

b. scale de evaluare cu pai multipli,

d. scala pe puncte.

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hSisteme de comparare a persoanelor

a. sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,

b. sistemul comparrii pe perechi,

c. sistemul distribuirii forate,

d. sistemul comparrii ntre grupuri.

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hListe prescalate

a. metoda intervalelor aparent egale,

b. metoda evalurilor sumative.

Descrieri comportamentale

a. scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),

b. scale de evaluare standard mixate (SESM),

c. scale de observare a comportamentului (SOC),

d. scale comportamentale rezumative (SCR).

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971), noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de apreciere. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip etc. Independent, se poate face i o apreciere general a competenei profesionale.

Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate n experimentele de psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative i (b) evaluatorul are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980).

Figura 4.4 sintetizeaz tipurile de scale de evaluare grafic mai des utilizate, exemplificndu-se i modalitile de notare a dimensiunii calitatea performanei profesionale.

Scala a explic principiul constructiv de baz, iar ncepnd cu b, cum sunt cuantificate evalurile. Deoarece adesea notrile numerice deranjeaz, ele fiind considerate i ca lipsite de un coninut semnificativ, unii evaluatori prefer operarea cu calificative verbale, ca n scala c.

De obicei, numrul de diviziuni al unei scale difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna "media" ocup o poziie central. Pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe diviziuni, care s nuaneze mai bine nsuirea evaluat, ca n scala d. Uneori evaluatorii marcheaz greit nota acordat, dnd rspunsuri ambigue (ntre dou niveluri de apreciere). n acest caz se recomand suprimarea liniei scalei i solicitarea adresat evaluatorului s ncercuiasc nota acordat, ca la scala e, unde 4 nu mai poate fi notat cu "aproape 4". Scala f introduce o precizie sporit, csuele fiind clar delimitate, iar aspectul notat fiind definit fr ambiguiti. Scala g combin ancorele numerice cu cele verbale, reuind s mreasc valoarea discriminativ a scalei. La fel, i scala h combin procedura de ancorare numeric cu cea verbal, dar limiteaz posibilitile de rspuns la opt, sarcina evaluatorului fiind uurat. n cazul scalei i, s-a renunat la imaginea intuitiv a acesteia, este mai bine structurat i evaluatorul are o oarecare libertate de micare.

O problem important este aceea a numrului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De obicei, numrul de diviziuni al unei scale trebuie s fie fr so, media situndu-se la centrul scalei. Se pare c numrul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. Acesta este i cel utilizat pe o scar mai larg. Unii cercettori consider c numrul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie s depeasc nou (Landy & Farr, 1980).

(a) Calitatea: Superioar

Inferioar

(b) Calitatea: Superioar

(

Inferioar

54321

(c) Calitatea:

(

Calitate excepional a munciiDe obicei execut munca la un nivel superiorCalitate medie a munciiProdusul muncii conine defecte frecventeMunca este rar satisfctoare

(d) Calitatea:

(

Prea multe erori

Aproape de medie

Erori ocazionale

Nu face erori aproape niciodat

(e) Calitatea:

54321

Factori deNivele de performan

(f)PerformanSuperiorUneori superiorMediuNesatisfctor

Calitatea:

Precizie

Economie

Ordine

12345678910111213 141516171819202122232425

(g) Calitate

x

SlabSub medieMediuPeste mediuExcelent

(h) Calitatea muncii:

15131197531

Respingeri i erori foarte rare

Lucreaz n general bine; Face rar erori

Lucreaz acceptabil; trebuie atenionat frecvent

Erori i rebuturi frecvente; nepstor

(i) Calitatea muncii:Evalueaz cantitatea rebuturilor; ia n considerare atenia i precizia cu care i face munca; la fel, este receptiv la aprecierile controlului de calitate.Slab, 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25 20 . Figura 4.4 Exemple de scale grafice; fiecare linie ilustreaz un anumit tip de scal utilizat n aprecierea calitii muncii (Guion, 1998)

Scala de evaluare cu pai multipli. Acest tip de scale constau din alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. n construcia acestor scale este indicat s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze prerile unui grup de experi. De obicei, se convoac un grup de experi crora li se cere s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. Adesea, n acest context, sunt folosii factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele profesionale. Desigur, experii sunt selecionai din rndul cadrelor cu funcii de conducere care cunosc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odat itemii stabilii, se procedeaz la o descriere succint a fiecrei trepte pe care se face evaluarea. Figura 4.5 ilustreaz structura unei scale cu itemi multipli, ntr-o versiune actualizat. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu pai multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura grupului de experi.

Chestionar de evaluare a performanei angajailorNumele angajatului Data angajrii: (Luna)____ (Ziua)____ (Anul)_______

Denumirea postului de munc:

Durata de activare n acest loc de munc (se completeaz de ctre eful direct)

Numele evaluatoruluiData nmnrii chestionarului evaluatorului

Aspectul care va fi notatPentru fiecare aspect bifai afirmaia care l descrie cel mai

Bine pe acest angajat.

Cunoaterea muncii

Cunoaterea i

nelegerea tuturor

fazelor acestei munci i

a unor munci nrudite.Are cunotine

nemulumitoa

re.Cunotine

mulumitoare

dar mai

necesit

instruire.Are

cunotine

bune.Este bine

informat asupra

tuturor fazelor muncii.Are cunotine

detaliate

asupra acestei

munci i a

altora nrudite.

Observaie:

Calitatea muncii

Acurateea i

Meticulozitatea prin

care atinge standarde

recunoscute i

acceptate de

performan.Sub standard.Necesit

control

permanent.n general

acceptabil, dar

trebuie

controlat

ocazional.Calitate bun n

mod obinuit.

Necesit control

foarte sczut.n mod

constant

acurat i

meticulos.Menine cele

mai nalte

standarde de

calitate.

Observaie:

Cantitatea muncii

Volumul muncii vzut n

funcie de standardele

recunoscute de

performan.

Continuu

sczut i n

urma

planului.Cantitate

mulumitoare.

Ar fi indicat s

mai creasc.Individ constant

productiv. Atinge

n mod obinuit

standardele

recunoscute.Realizeaz

permanent

o cantitate

ridicat.Producie

excepional

de ridicat.

Observaie:

ncrederea

Acceptarea

Instruciunilor i

urmarea regulilor n

diferite circumstane.n mod

frecvent nu te

poi baza pe

aceast

persoan.Te poi baza destul

de bine, dar

necesit mai mult

control dect e

normal.Te poi baza

n

circumstane

obinuite.Te poi baza

mai mult

dect pe

alii.Este n mod

constant un

om de

ncredere n

toate

sarcinile

ce i se dau.

Observaie:

Cooperativitate

Coopereaz cu colegii,

superiorii i cu alii.Necooperativ,

nepstor i

indiferent. i

irit pe alii.

Indiferent la

importana

cooperrii.

Ocazional

face impresie

nefavorabil.tie s

cedeze. Nu

face impresie

neplcut. ntotdeauna

caritabil i

cooperativ.

Face impresie

bun.Cooperarea e

pe primul loc.

i face

munca fr

conflicte.

Face impresie

excepional.

Observaie:

Eficiena planificrii

Planificarea, ce trebuie

fcut; sau cnd, unde,

de ctre cine; sau cum

trebuie fcut munca.

Planificare

frecvent

ineficient sau

ntrziat.Uneori

incomplet,

ineficient

sau ntrziat.n general

complet,

eficient i

detaliat.Aproape

permanent

gndit i

eficient,

complet i

punctual.Permanent

gndit i

eficient, complet,

detaliat i

punctual.

Observaie:

Relaiile de conducere

Capabilitatea de a

asigura rezultate prin

subordonai.Ineficient n

raport cu

subordonaii.Coordoneaz ntr-un

mod eficient toate

aspectele de

supervizare a muncii

sale.Supervizor excepional. Creaz i menine

un moral ridicat i i motiveaz

subordonaii pentru un nivel ridicat de

performan.

Observaie:

V rugm s rspundei complet la urmtoarele ntrebri:

Ce lucruri sunt fcute deosebit de bine de ctre acest angajat?

n ce aspecte ar trebui s evolueze acest angajat?

Ce instructaj suplimentar sau ce experien ar spori eficiena acestui angajat?

V rugm bifai ptratul care descrie cel mai bine evaluarea Dvs. general

asupra performanei angajatului:

Nesatisfctoare (0)

Mai puin dect satisfctoare (1)

Satisfctoare (2)

Ludabil (3)

Excepional (4)

Remarci:

_____________________________________________________________________

Evaluator: ___________________Data:______________

Acest chestionar a fost discutat cu angajatul de ctre

la data de

Am parcurs coninutul acestui chestionar. tiu c semntura mea nu determin

sau implic acordul cu sau respingerea acestui chestionar sau a oricrei parte

component a sa.

Figura 4.5 Un chestionar de evaluare cu pai multipli

Scala pe puncte. O tehnic deosebit de evaluare este aceea n care se cere evaluatorilor s marcheze sau s indice pe o list de adjective sau propoziii care prezint mostre de comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluat. Un exemplu este cel de mai jos.

Marcai cu un X numai acele adjective care descriu cel mai bine persoana evaluat

( prietenos

( harnic

( retras

( agresiv

( corupt

( fericit( tenace

( serviabil

( zgrcit

( crud

( dispreuitor

( conservator( egoist

( radical

( lacom

( ncpnat

( sritor

( lent

Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe deficiene ale acestora. Dac mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o fi de apreciere, s-a observat c discordanele n evaluare sunt totui destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mic. Rspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai trziu.

O cauz frecvent a impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai puin pe comportamentele de munc asociate cu performana. Uneori, important este nu dac o persoan este "un coleg simpatic", ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercettor introvertit care uneori ntrzie la institut dar pleac trziu de la munc, este mai valoros dect unul care este sociabil, cooperativ i punctual dar, lipsit de creativitate.

Sisteme de comparare a persoanelor

Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt ce ngreuiaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este ns exclus prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciai. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficieni/ineficieni profesional; foarte indicai pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii, neindicai, absolut contraindicai).

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut i sub denumirea de "compararea pe ntregul grup", acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput simpl, pe msur ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc.

Totui, se tie c ntre doi indivizi, chiar dac urmeaz ierarhic unul dup altul, poate s existe o diferen mare sau nensemnat. Ierarhizarea i pune doar n ordine, realizeaz deci o scal ordinal i nu ne spune nimic despre distanele care separ o persoan evaluat de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur care ne indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi. Deci, rangurile pot fi i ele, la rndul lor, convertite pe o scal de intervale dup o tehnic anumit - utiliznd abaterea standard ca unitate de msur - aceasta prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate.

Un exemplu: Unui ef de departament i se cere s ierarhizeze zece membri ai unei echipe n vederea reafectrii lor la alte sectoare de munc, de la cel mai merituos profesional la cel mai puin merituos. Pentru aceasta el a ales trei evaluatori care cunosc bine pe membrii echipei n cauz i le-a explicat ce dorete de la ei. Fiecare evaluator a primit apoi un set de 10 bileele cu numele membrilor echipei i li s-a cerut s-i ierarhizeze conform criteriului enunat.

Iat rezultatul evalurilor :

Subieci E - IE IIE - IIIValoarea medie a evaluriiRang

A 2 3 4 2+3+4 = 9:3 = 3 3

B 3 2 1 3+2+1 = 6:3 = 2 2

C 6 5 5 6+5+5 = 16:3 = 5.3 5

D 4 4 3 4+4+3 = 11:3 = 3.7 4

E 1 1 2 1+1+2 = 4:3 = 1.3 1

F 7 6 7 7+6+7 = 20:3 = 6.7 7

G 10 9 9 10+9+9 = 28:3 = 9.3 10

H 5 7 6 5+7+6 = 18:3 = 6 6

I 9 8 10 9+8+10 = 27:3 = 9 9

J 8 10 8 8+10+8 = 26:3 = 8.7 8

Sistemul comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale globale, n funcie de obiectivul urmrit. Procedura practic presupune parcurgerea a cinci pai:

(1) Alctuirea de bileele cu numele a cte dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie confruntat separat cu toi membrii grupului. Sarcina evaluatorului este s sublinieze pe fiecare bilet numele celui pe care l consider superior (fa de cellalt) la nsuirea evaluat. Exemplu: 5 persoane (A, B, C, D, E) trebuie ierarhizate din punctul de vedere al competenei profesionale generale. Primul pas const n alctuirea de bileele pe care se scriu combinaiile de nume posibile. (Numrul de perechi este dat de formula: N(N-1)/2, unde N este numrul celor evaluai.) n cazul nostru, numrul de combinaii posibile este de 5(5-1)/2=10. Presupunem c un evaluator a fcut urmtoarele aprecieri:

A BB D

A CB E

A DC D

A EC E

B CD E

n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis fiind considerat ca posednd o mare eficien practic, utilizarea ei este dificil n condiiile cnd lotul celor apreciai depete cifra de 50 sau 60, numrul perechilor de nume fiind de 1225 i respectiv 1770. Fr a lua n considerare timpul de pregtire al bileelelor cu perechile de nume, numai aciunea de evaluare propriu-zis, cu un ritm de ase comparaii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totui, unele soluii de reducere a numrului de perechi au fost gsite, reuindu-se ntr-o oarecare msur simplificarea metodei (Guilford, 1954).

Sistemul distribuirii forate. Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine, o repartiie grosier poate fi fcut cu ajutorul distribuirii forate. Cu astfel de situaii ne ntlnim n cazurile cnd o unitate economic i extinde activitatea prin crearea unei secii paralele i se pune problema scindrii colectivului existent n dou, egale ca eficien profesional. Evaluatorului i se impune s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze pe fiecare subiect ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. n consecin, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii dup schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. Dup ce evaluatorului i se explic semnificaia fiecrui procent, se procedeaz la repartiia subiecilor nti n clasa celor "Foarte buni", apoi n a celor "Foarte slabi", urmat de clasa celor "Buni" i "Slabi". Cei care au rmas nerepartizai sunt considerai mediocri n ceea ce privete calitatea evaluat. n figura 4.6 este ilustrat rezultatul distribuirii forate a 120 conductori auto n vederea crerii a dou autobaze. Dup ce s-a realizat distribuirea, fiecare clas a fost mprit n dou, astfel c n final au rezultat dou loturi relativ egale ca eficien profesional. Plecnd de la aceast situaie cunoscut, cele dou autobaze pot proceda n continuare la completarea locurilor vacante.

Clase:ABCDE

Procente:10%20%40%20%10%

Repartiia a 120 oferi:(12)(24)(48)(24)(12)

Autobaza 1(6)(12)(24)(12)(6)

Autobaza 2(6)(12)(24)(12)(6)

Figura 4.6 Distribuirea forat a 120 conductori auto i repartiia acestora la dou autobaze

Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ.

Liste prescalate

Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnic de apreciere, rspndirea lor fiind mai mare n aciunile de cercetare tiinific unde sau dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este ns destul de dificil, dar procedeul odat pus la punct, reuete s dea satisfacie. n linii mari, cel care face notarea dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului const mai mult n simpla nregistrare a unui comportament i mai puin ntro notare bazat pe o judecare estimativ a performanelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979).

Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activitii de munc prezentat sub form de propoziii afirmative, care se presupune c ar caracteriza cel mai potrivit persoana deintoare a postului de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz afirmaiile raportndule la persoana celui evaluat. Deoarece fiecrui item i sa acordat n prealabil o anumit valoare scalar, n final se poate obine o cot global ponderat care ar constitui nota de eficien profesional a celui evaluat. Iat un exemplu de list de comportament ponderat utilizat de E.B. Knauft n aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967) (Tabelul 4.2).

Tabelul 4.2

Exemplu de itemi ponderai pentru aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (adaptat dup Tiffin i McCormick, 1967)

ItemiPonderi

Vitrina magazinului este ntotdeauna atrgtoare8,5

Discut cu subalternii motivele deciziilor pe care le ia6,7

Produsele czute pe jos sunt puse n vnzare 1,4

i ine evidenele la zi7,9

Este atent la respectarea preului produselor1,0

ine legtura n permanen cu baza de aprovizionare4,9

Rareori uit ce i sa spus odat7,6

tie s promoveze un climat de competiie ntre subalterni6,8

ncurajeaz subalternii s dovedeasc iniiativ8,1

Vnzrile zilnice au o cot relativ ridicat7,4

A pus n circulaie una sau mai multe formule noi de vnzare6,4

Rapoartele sale sptmnale i lunare sunt uneori imprecise4,2

Nu anticipeaz urgenele probabile 2,4

Este indulgent cu personalul indisciplinat din subordine1,9

Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea ctorva etape distincte. nainte de toate trebuie s se colecteze un numr ct mai mare de secvene comportamentale specifice profesiei n cauz, att favorabile ct i nefavorabile. Formulrile sunt colectate n scris, fiind redactate ntro manier ct mai clar i reflectnd comportamentele ntrun mod ct mai obiectiv posibil. Etapa urmtoare const n ntrunirea unui grup de experi a cror sarcin este s estimeze importana fiecrui comportament, aceasta prin aanumita metod a intervalelor aparent egale, propus de Thurstone (1928). Conform acestei metode, fiecare expert face un clasament al comportamentelor pe o scal cu 7 pn la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabil la cea mai favorabil. Fiind vorba de un grup de experi, se vor obine mai multe note, aa c ponderea este calculat fcnduse media sau mediana notelor acordate. n Tabelul 4.3 este prezentat un exemplu al modului n care se ntocmete sinteza aprecierilor experilor pentru ponderarea a trei itemi. Se observ c itemul A este plasat de toi cei zece experi n aceeai categorie, el fiind foarte stabil. Comportamentul B are o dispersie a aprecierilor mult mai mare, fiind deci considerat ca instabil. Itemul C posed o stabilitate medie.

Tabelul 4.3

Exemplu de ponderare de ctre zece experi a unei liste comportamentale cu trei itemi

ITEMI Categorii de estimri

Defavorabile Favorabile

1 2 3 4 5 6 7 8 9

A....... 10

B....... 1 2 1 3 2 1

C....... 2 5 3

Ponderea sau valoarea scalar a fiecrui item este dat de media sau mediana categoriei n care experii au evaluat comportamentul. Paralel este calculat abaterea standard sau variana i, respectiv, abaterea semiinterquartil, itemii ambigui fiind eliminai. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrenao utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecie, i anume diferena dintre valoarea median i valoarea medie. Un exemplu de list de comportament ponderat ntocmit prin metoda intervalelor aparent egale este aceea din Figura 4.7. Firete, valorile scalare i varianele nu vor fi artate evaluatorului. (Pentru a evita zecimalele, valorile scalare pot fi nmulite cu 10). Procedura recomandat este ca din numrul caracteristicilor alese (n cazul nostru 6) s scdem valoarea scalar (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativ caracteristicilor considerate defavorabile. Cota global va fi n acest caz suma algebric a valorilor scalare a itemilor selecionai, desigur, dup operarea diferenei amintite.

ITEMIValoarea scalar6-val. ScalarVariana

Face erori costisitoare de apreciere a muncii 1.4

0.33

SYMBOL 252 \f "Wingdings" Muncete ct mai puin posibil 1.9 4.11.39

SYMBOL 252 \f "Wingdings" Practic favoritismul 2.6 3.41.45

Formuleaz pretenii nerezonabile 3.0

1.60

SYMBOL 252 \f "Wingdings" Influeneaz oamenii slabi 3.4 2.60.93

Dirijeaz cu competen pe cei nesupui 3.6

5.35

SYMBOL 252 \f "Wingdings" Este nclinat s fie nerbdtor cu alii 4.2-1.80.66

Este stingher, timid, n prezena superiorilor 5.0

2.15

Este foarte sincer 5.7

3.01

ine n secret propriile necazuri 6.4

3.14

SYMBOL 252 \f "Wingdings" Nu a ntrziat aproape niciodat de la serviciu 6.8+0.8

Rezist la critic fr s se simt rnit 7.4

1.94

Influeneaz cu fermitate fr a deveni nerezonabil 7.8

2.19

Laud o munc bine fcut, fr a flata 8.4

2.04

SYMBOL 252 \f "Wingdings" nelege bine problemele altor servicii 9.0+3.02.10

Dovedete o remarcabil claritate n soluionarea unei probleme 9.4

1.64

Este un lider nnscut10

1.65

I se poate prezice un viitor profesional strlucit10.6 0.94

Scor total 8.1.

Figura 4.7 List de comportamente ponderate prin metoda intervalelor aparent egale (adaptat dup Uhrbrock, 1950)

Un aspect important n construcia instrumentelor de evaluare de genul celui descris, este calcularea abaterii standard n vederea eliminrii itemilor ambigui. De exemplu, n Figura 4.7, itemul Dirijeaz cu competen pe cei nesupui, are o abatere standard de 5.35, n timp ce Este nclinat s fie nerbdtor cu alii, are o abatere standard de .66. Interpretarea este c prima afirmaie nu a fost bine neleas de evaluatori, acetia neputndui gsi suficient de uor sensul. A doua afirmaie nu a ridicat probleme de evaluare, sensul ei fiind desprins cu uurin.

De un real ajutor n alctuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a publicat iniial 724 i apoi 2.000 propoziii afirmative, menionnd la fiecare valoarea scalar i variana. Notm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziii (descrieri comportamentale, trsturi de personalitate i impresii generale) autorul lea scris fiecare pe un cartona, fcnd 10 seturi de cte 200 cartonae. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajai n industrie i 112 studeni) au sortat propoziiile n maniera standard n 11 seturi de la polul favorabil la cel nefavorabil. Fiecare din cele 10 seturi de 200 propoziii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetri ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock gsind o corelaie de .97 ntre aceasta i altele similare. Totui, sa reproat scalei n discuie faptul c itemii din care se compune sunt doar simple nsuiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965; Guion,1998).

Metoda evalurilor sumative. Rspunsurile la itemii unei fie de apreciere pot fi dispui de-a lungul unei scale de evaluare grafice (Figura 4.8). Evaluatorul indic n acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conine itemul respectiv sau (2) frecvena comportamentului descris. Fiecare rspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numeric, cuprins ntre 5 (ntotdeauna) i 1 (niciodat). Itemii indezirabili sunt cu cotare invers i vor fi tratai ca atare. Pedhazur i Schmelkin (1991) recomand utilizarea n mod egal a unor itemi favorabili i nefavorabili. n final va fi obinut o cot global de evaluare prin nsumarea valorilor categoriilor de rspunsuri alese de ctre evaluatori.

FIA DE EVALUARE A

OFIERULUI DE CIRCULAIENumele i prenumele______________________________Vrsta

Numele evaluatorului__________________________________________

(Scala de Competen Profesional)

1. Rapoartele acestui ofier sunt clare i puse la punct

ntru totul De acord Nesigur n dezacord

n total

de acord

dezacord

2. Este un bun cunosctor a legii circulaiei rutiere i o aplic corect.

ntru totul De acord Nesigur n dezacord

n total

de acord

dezacord

3. Cnd se confrunt concomitent cu un set de situaii, acest ofier tie s le ierarhizeze din punctul de vedere al complexitii (importanei) i s le rezolve corect pe fiecare dintre ele.

ntru totul De acord Nesigur n dezacord

n total

de acord

dezacord

4. Acest ofier de circulaie identific uor persoanele suspecte.

ntru totul De acord Nesigur n dezacord

n total

de acord

dezacord

5. Acest ofier de circulaie are un bagaj de cunotine operaionale vast, utilizndu-le cu mult competen.

ntru totul De acord Nesigur n dezacord

n total

de acord

dezacord

Figura 4.8 Un ention de itemi pentru evaluarea ofierului de circulaie rutier, pe o Scal de Competen Profesional, prin metoda evalurilor sumative

(adaptare dup Guion, 1998)

n construcia scalelor de tipul amintit, Guion (1998) recomand utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii care realizeaz corelaii nesemnificative fiind eliminai (Pitariu i Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot nu este absolut necesar; Spector (1992). n mod obinuit, itemii constitueni ai unor astfel de fie de evaluare se bazeaz pe datele analizei muncii care definete coninutul domeniului ce se va evalua.

Scale cu descrieri comportamentale

Scale de evaluare a expectanelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.). Pn n ultimul timp persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i totodat fr prea mare dificultate de ctre observatori relativ neexperimentai? Smith i Kendall (1963) au pus la punct o metod eficace de evaluare a activitii asistentelor medicale, metod care aduce o contribuie nsemnat la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a fost apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit pentru estimarea eficienei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale (Campbell .a., 1970).

Sistemul de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de "expectane scalate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul "ateptat" din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale de munc. "Expectana" nu este altceva dect o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic.

Smith i Kendal (1963) i construiesc sistemul de apreciere plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac evaluatorul are posibilitatea s se implice n adevratul sens al cuvntului n activitatea de notare, dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare respectiv.

Autorii amintii menioneaz c n sistemul pe care l propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea activitii pe care o deruleaz.

Logica SEAC, arat Landy i Trumbo (1980), este c ancorele constau din propoziii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori, rspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definii cu mult acuratee; (2) ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale; (3) rspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare cu scala.

Construcia unei scale de evaluare a expectanelor, n linii mari, nu se ndeprteaz de metodologia general de elaborare a instrumentelor de apreciere i comport o serie de pai pe care Smith i Kendall (1963) i schieaz astfel:

Pasul I :Un grup de experi (5-10) sunt ntrunii ntr-o edin n care li se solicit s formuleze individual (preferabil n scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun specialist ntr-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaionate, eliminate cele redundante, lista rezultat fiind supus iari unei dezbateri n care se cere s se elaboreze definiii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei aciuni este de aproximativ treizeci - aizeci de minute).

Adesea procedura se repet pe nc dou sau trei grupuri de specialiti, aceasta pentru a obine o list de dimensiuni ct mai complet; se rein numai dimensiunile care au o frecven de apariie mai mare. Notm c 8-15 dimensiuni sunt suficiente.

Pasul II:Lista de dimensiuni, mpreun cu definiiile lor este distribuit unui lot de 20-30 sau chiar mai muli specialiti / experi, cu meniunea s se gndeasc i s dea unul sau dou exemple care s descrie un comportament de performan profesional superior, mediu i inferior referitor la fiecare dimensiune. Aciunea se poate desfura dirijat, ntr-o ntrunire sau chiar prin coresponden.

Dup colecionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o list unic, nlturndu-se cele care se repet sau cele banale.

Pasul III: Se ntrunete un nou grup de experi (aproximativ 30-50) cruia i se d o list cu dimensiunile i definiiile lor i o alt list cu exemplele provenite de la aciunea anterioar, aranjate ntr-o manier aleatoare (dac numrul depete 200, este bine ca lista s fie segmentat - 100 + 100 - i s se apeleze la dou grupuri de experi care s lucreze independent cu cele dou seturi de exemple). Sarcina acestui grup este s repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. Operaia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea dac exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dac exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute nseamn c ele reprezint ancore ambigue i deci nu vor putea fi utilizate.

La nivelul acestui pas intervin cteva operaii de calcul statistic. Astfel, sunt reinui numai acei itemi (exemple) care au o frecven de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminat dac nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizai iniial.

Pasul IV: Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni astfel nct s se poat alctui o brour care va conine o fil cu instruciuni urmat de attea seturi de pagini cte dimensiuni au fost identificate. Fiecare dimensiune i definiia ei este trecut n partea de sus a paginii, urmat de itemii aezai ntr-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experi-evaluatori, i se cere s noteze individual, pe o scal cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o aciune de ponderare sau localizare pe scal a ancorelor comportamentale.

Pentru fiecare item se va calcula apoi media i abaterea standard fiind selecionai pentru scala final acei itemi care posed urmtoarele caliti:

(1) au o valoare medie care acoper aproape integral ntinderea scalei;

(2) posed o abatere standard ct mai restrns.

Dac un item sau ancor are o abatere standard prea mare, aceasta nseamn c evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performan descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta i asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fia de apreciere.

Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este transmis unui lot de evaluatori crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre dou persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelitii notrilor. n plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul n care fiecare dintre ele reprezint un aspect unic de performan.

Un exemplu de scal cu ancore comportamentale este detaliat n Figura 4.9.

Figura 4.9 Un exemplu de scal de apreciere construit prin metoda scalei de evaluare cu ancore comportamentale (adaptat dup Farr, .a., 1980)

Scalele de evaluare standard mixate.

Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz i Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeai eficien ca i scalele de evaluare a expectanelor. Derivat din scalele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluie mai recent care se bucur de o anumit popularitate. A fost experimentat iniial n Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabric de hrtie, rezultatele obinute fiind ncurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiionale.

Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana evaluat este "superioar", "inferioar" sau "identic" n ce privete comportamentul exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a scalelor de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional permite o evaluare pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o list ntr-o manier aleatoare, cheia fiind cunoscut numai de responsabilul aciunii de evaluare.

Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu urmtoarele efecte poteniale:

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hscade eroarea indulgenei

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hcrete impactul efectului de halo

SYMBOL 183 \f "Symbol" \s 10 \hfaciliteaz identificarea evaluatorilor "mai puin competeni".

Aprecierea operatorilor chimiti - un exemplu de construire a unei scale de evaluare mixate

Operatorii chimiti care lucreaz n locuri de munc cu nivel ridicat de periclitate sunt apreciai anual, periodic fiind avizai pe postul respectiv prin trecerea unui examen de cunotine profesionale i supunerea la un examen psihologic. Pe baza unei analize a situaiei existente n ntreprinderea pentru care se fcea prestarea respectiv de servicii, s-a optat pentru proiectarea unui sistem de apreciere avnd ca baz principiile SESM. Pentru a lucra cu o precizie mai mare n selectarea grupului de ancore comportamentale, alegerea acestora s-a efectuat dup metodologia scalelor cu ancore comportamentale.

Procedura practic de lucru a constat n urmtorii pai:

1.n discuii individuale cu operatori chimiti experimentai i cu ingineri chimiti implicai nemijlocit n procesul de producie, s-au formulat un numr de 10 dimensiuni care se presupune c ar caracteriza operatorul chimist cu rezultate profesionale bune. Fiecare din cele 10 dimensiuni a fost definit pentru a fi mai uor neleas (Tabelul 4.4).

Tabelul 4.4

Dimensiunile profesionale care caracterizeaz activitatea unui operator chimist

A. INTERES PEROFESIONAL: curiozitate i dorin de mbogire continu a cunotinelor; nu se jeneaz s ntrebe cnd nu tie ceva; plcere n a cuta probleme i a le rezolva prin eforturi proprii.

B. CUNOATEREA MANEVRELOR LA PRINCIPALELE MECANISME N MICARE ALE INSTALAIEI: executarea corect a operaiilor necesare pentru pornirea/oprirea mecanismelor n funciune.

C. OPERAREA CU SCHEMELE DE FLUX TEHNOLOGIC: citirea i nelegerea schemei instalaiei; ptrunderea n intimitatea procesului tehnologic.

D. CUNOATEREA PROCESULUI DE INTERFA: familiarizarea cu factorii profesionali care concur la realizarea optim a tehnologiei cu asigurarea siguranei n funcionare; preocuparea pentru respectarea securitii personale i a mediului nconjurtor; cunoaterea implicaiilor i repercusiunilor propriei activiti asupra tehnologiei.

E. DECIZII N REZOLVAREA DE PROBLEME SPECIFICE LOCULUI DE MUNC: promptitudine n rezolvarea operativ a sarcinilor de prim necesitate; intervenii rapide i eficiente n situaii de avarie i n executarea manevrelor.

F. RESPONSABILITATE N NDEPLINIREA SARCINILOR TRASATE: contientizarea sarcinilor trasate; cunoaterea consecinelor la manevrele solicitate cu analiza raional a fiecrei dispoziii.

G. CUNOTINE GENERALE DE PM - PSI: respectarea decretelor specifice industriei chimice; cunotine specifice de tehnica securitii muncii aferente fiecrui loc de munc; cunoaterea i aplicarea msurilor de prim ajutor.

H. DISCIPLINA MUNCII; respectarea programului de munc; respectarea relaiilor pe cale ierarhic; respectarea fiei tehnologice; predarea/primirea locului de munc n perfect ordine i curenie.

I. INTEGRAREA N COLECTIV: rezonan pozitiv la standardele colectivului; sociabilitate - persoan agreabil i agreat de colectiv; dispus s colaboreze; tie s neleag i s se fac neles; flexibil n comportamentul cotidian.

J. COMPORTAMENTUL ETIC: participarea la aciuni sociale; comportamentul n familie i societate.

2.n etapa urmtoare au fost generate pentru fiecare dimensiune profesional, pe baza unui chestionar, exemple de comportamente inferioare, medii i superioare. La aceast aciune au participat un numr de 10 operatori chimiti i ingineri, fiind colectate 300 de exemple.

3.Conform tehnicii de proiectare a SEAC, exemplele comportamentale au fost cuprinse ntr-un chestionar fiind listate ntr-o ordine aleatorie i s-a cerut unui grup de 23 experi s fac operaia de retroversiune, adic de redistribuire a exemplelor la cele 10 scale ipotetice. n final, au fost reinute acele exemple comportamentale la care s-a obinut o realocare n procent de peste 60%. De asemenea, s-au reinut acele dimensiuni profesionale la care au fost realocate peste 80% din exemplele comportamentale generate n faza iniial. Exemplele selecionate au fost n numr de 158.

4.Un lot de 20 experi au procedat la acordarea de note ntre 1 i 9 fiecrei descrieri comportamentale. (Acordarea de note poate fi corespunztoare unei scale cu note de la 1 la 5, 1 la 7 sau 1 la 9. Opiunea noastr pentru scala cu 9 trepte s-a datorat i altor considerente impuse de cercetarea ntreprins.) Au fost eliminate n final acele exemple care realizau o abatere standard mai mare de 1,5, fiind reinute un numr de 146 exemple comportamentale.

5. Pentru fiecare dimensiune profesional au fost alese trei exemple comportamentale care s semnifice un comportament superior, mediu i inferior. Aceste exemple-ancor au fost cuprinse ntr-un chestionar.

FIA DE EVALUARE A OPERATORILOR CHIMITI (*)

n cele ce urmeaz vei gsi un anumit numr de exemple sau afirmaii care pot caracteriza activitatea operatorului chimist. Sarcina dvs. este s examinai cu atenie fiecare exemplu i apoi s stabilii, trecnd prin propriul dvs. filtru, rspunsul la urmtoarea ntrebare : Este persoana evaluat "mai bun dect semnific afirmaia" respectiv "exact ca n afirmaia respectiv", " mai slab dect semnific afirmaia respectiv"?

Dac considerai c persoana evaluat este "superioar afirmaiei", punei un '+' n spaiul din dreapta afirmaiei. dac considerai c persoana evaluat este "inferioar afirmaiei", punei '-' n spaiul afectat notrii. Dac considerai c celui evaluat "i se potrivete afirmaia n cauz", punei '0' n spaiul corespunztor. Verificai n final dac ai notat '+', '-' sau '0' n dreptul fiecrei afirmaii/exemplu.

(A) 1. Este un individ care "scormonete mult i ntreab pe cei din jur pentru a nu avea lacune

profesionale. Interesat s tie ct mai mult. (S)_____

(B) 2. Cunoate manevrele de pornire/oprire, dar din neglijen trece peste etape intermediare i de verificri. (M)_____

(C) 3. Nu tie s citeasc o schem de instalaie. (I)_____

(D) 4. tie s utilizeze aparatura AMC din dotare dar nu este pus la punct cu partea teoretic care iese din domeniul su de activitate. (M)_____

(E) 5. Intervine prompt din proprie iniiativ i cu rezultate foarte bune n cazul producerii unor avarii. (S)_____

(F) 6. Nu este convins c tot ceea ce face este necesar, dar fiindc tie c nu i se va ntmpla nimic ru, o execut orbete. (M)_____

(G) 7. ntruct nu cunoate suficient normele de P.M. i P.S.I, este permanent o posibil surs de accidente, att pentru el ct i pentru colegii si. (I)_____

(H) 8. Este un exemplu de conduit, nu ntrzie de la program i nu ncalc disciplina tehnologic. (S)_____

(I) 9. Preocupat permanent de obinerea unor avantaje personale, chiar n defavoarea colegilor. (I)_____

(J) 10. Uneori este indiferent fa de unele manifestri comportamentale negative. (M)_____

(J) 11. Are un comportament etic ferm, pe care l aplic cu strictee n via. (S)_____

(I) 12. Nu refuz pe nimeni dar nici nu se omoar cu firea pentru problemele colectivului, este un individ rezervat n comportament i vorbire. (M)_____

(H) 13. Respect disciplina muncii doar n cazurilor cnd se tie controlat; ignor relaiile ierarhice i face abuzuri n utilizarea acestora. (I)_____

(G) 14. Aplic normele de P.M. i P.S.I. nu att din convingere, ct de teama de a nu fi penalizat. (M)_____

(F) 15. Orice sarcin primit o execut cu mult sim al rspunderii. (S)_____

(E) 16. ntrzie n executarea manevrelor, ezit sau se sustrage de la manevre n situaii de avarie. (I)_____

(D) 17. A auzit termenul de "protecia mediului nconjurtor" dar nu i-a descifrat nc toate sensurile. (I)_____

(C) 18. Cunoate foarte bine reprezentrile schematice specifice industriei i se descurc perfect cu nelegerea fluxului tehnologic. (S)_____

(B) 19. Nu cunoate ordinea operaiilor de pornire/oprire i nici ce repercusiuni ar avea nerespectarea ordinii de operare. (I)_____