Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategic a domeniului de activitate n care opereaz firma Abordarea strategic a lui Michael Porter aprofundeaz dinamica concurenial a mediului i concepe manevre strategice specifice particularitilor fiecrei firme. n concepia sa, alegerea unei strategii depinde, n primul rnd, de natura i intensitatea concurenei care se manifest n sectorul de activitate considerat. n acelai timp, Porter definete strategiile generice care constituie puncte de pornire n construcia particular, cu caracter original, a strategiei fiecrei firme. Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercit influena n mediul concurenial specific fiecrui sector de activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz domeniul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instan, determin rentabilitatea sectorului msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Noi poteniali intrai n sector ameninarea noilor sosii n sector puterea de negociere a furnizorilor puterea de Concurenii din sector negociere a clienilor - rivalitatea ntre concurenii existeni

Furnizori

Clieni

ameninarea produselor de substituie Produse de substituie

-

-

-

-

1. Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate. Concurena este mai intens atunci cnd: n domeniu opereaz concureni numeroi, care au fore concureniale sensibil egale nu exist un lider i ocup poziii solide; se nregistrez un ritm sczut de dezvoltare a sectorului de activitate un domeniu aflat n cretere este mai puin stresant; costurile fixe ocup o pondere nsemnat n structura costurilor specific domeniului capaciti de producie i logistic mari, care impun investiii deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de producie i cote de pia ridicate; se nregistreaz costuri ridicate de stocare a produselor apare tendina de reducere a stocurilorprin practicarea unor preuri de vnzare sczute, ceea ce intensific, concurena bazat pe preuri; exist o difereniere slab a produselor oferite de concureni atributele de difereniere nu reprezint un criteriu important pentru opiunea de cumprare a clienilor, acetia putnd s migreze uor de la un productor la altul; existena unor bariere mari de ieire din sector, ceea ce nu permite slbirea presiunii concureniale prin prsirea sectorului de activitate n caz de declin; 1

existena la productori a unor capaciti de producie excedentare, care stimuleaz produciile n cretere i mrirea cotelor de pia; nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziionare pe un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente poteniale de pia, de fuziuni i achiziii cu efecte estimate favorabile Aceste condiii determin declanarea frecvent a unor rzboaie de preuri i de publicitate, necesitatea aplicrii de strategii de diversificare i nnoire a produselor oferite i creterea costului concurenei. 2. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub raportul gradului de ameninare pe care l prezint acestea. Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de pia i mprirea profiturilor. Intrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina spre relaii concureniale ntre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse. O aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor i ieirilor poteniale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri. Astfel: dac ambele bariere de intrare i de ieire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru c firmele intr i prsesc uor, fr restricii sectorul respectiv, exist un risc ridicat sub raportul gradului de concuren; dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci cnd conjunctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii, oferta de produse depete capacitatea de absorbie a pieii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii; cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de ieire sunt mici; astfel, se intr greu i se prsete uor domeniul n caz de recesiune; dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un risc mare deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere a activitii i posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad. 3. Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie. Un domeniu nu este atractiv dac se caracterizeaz prin existena unor nlocuitori actuali sau poteniali ai produselor. Ei determin formarea unor plafoane ale preurilor ce pot fi obinute ca urmare a faptului c o parte din cererea existent migreaz spre produsele substituente. Firma trebuie s urmreasc n permanen evoluia preurilor la produsele nlocuitoare. O scdere a acestora determin o diminuare a cererii i, n funcie de aceasta, a preului i profitului pentru produsele substituite ( de baz ). 4. Analiza capacitii de negociere a clienilor Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clienii au o putere de negociere mare. Ei vor ncerca s obin preuri de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioar cu servicii post-vnzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta determin o concuren puternic n cadrul sectorului i scderea profitabilitii. Puterea de negociere a clienilor este mai mare atunci cnd: se orienteaz mai bine; cumpr cantiti importante n raport cu vnzrile productorului; produsele cumprate dein o pondere nsemnat n valoarea total a cheltuielilor clientului; produsele oferite sunt standardizate sau slab difereniate; costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici; oferta de produse pe pia este mai mare dect cererea existent; produsul cumprat nu este prea important pentru client, acesta putnd s renune uor la el; productorii sunt sensibili la pre datorit marjelor unitare de profit mici. 2

Pentru a se apra, productorii pot alege pe acei clieni care au cea mai mic putere de negociere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe care clienii nu le pot refuza prea uor. 5. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor. Un domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete preurile resurselor oferite i de a reduce cantitatea livrat. Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci cnd: nu exist produse nlocuitoare; produsul oferit de furnizor este important pentru client; costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate; produsele oferite de furnizor au un grad mare de difereniere; sunt bine organizai; exist un numr redus de furnizori; Cel mai bun mod de aprare pentru cumprtori const n stabilirea unor relaii de durat reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice: 1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ). Activitatea este ndreptat ctre obinerea celor mai sczute costuri de producie i de distribuie, astfel nct preurile produselor comercializate s se situeze sub cele ale concurenei i s asigure ctigarea unei cote ct mai mari de pia. Aceast strategie se bazeaz pe curba de experien. ntreprinderea care aplic o astfel de strategie trebuie s dein un potenial tehnologic, de producie, de aprovizionare i logistic ridicat. Aceasta presupune investiii foarte mari pentru echipamente de producie moderne, o politic comercial i de distribuie agresiv, care s permit obinerea unei pri mari de pia. Presupune i acumularea de experien prin creterea produciei cumulate, n vederea reducerii costurilor de producie, mbuntirea continu a organizrii produciei, un sistem de distribuie puin costisitor i un control riguros al cheltuielilor indirecte. ntreprinderea nu are nevoie de capaciti de marketing deosebite. Se aplic un marketing de mas, bazat pe producerea, distribuirea i comercilizarea pe scar larg a unui produs n ncercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori. Aceast strategie cere descoperirea i exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea n exclusivitate a tehnologiei de fabricaie, acces preferenial la sursele de materii prime etc, i evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare, care nu sunt neaprat necesare clientelei. O astfel de strategie este avantajoas deoarece apr ntreprinderea care o aplic mpotriva: agresiunii concurenilor deinerea avantajului de cost i permite obinerea unei marje unitare de profit ridicate; clienilor puternici acetia i pot exercita puterea numai dac reuesc s gseasc concureni ai firmei care s propun preuri de vnzare mai joase; furnizorilor puternici poate face fa unor preuri mai ridicate ale materiilor prime, resurselor energetice i utilajelor achiziionate. Riscurile strategiei de dominare prin costuri: progresul tehnologic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i acumularea de experien; concentrarea puternic asupra reducerii costurilor, ceea ce afecteaz capacitatea i preocuparea de asimilare n fabricaie a unor produse noi i de sesizare a schimbrilor pe pia; apariia altor firme cu costuri ale produselor mai sczute, ceea ce reprezint un pericol major pentru ntreprinderea care i-a orientat toate preocuprile spre realizarea unor costuri reduse; manevrele concurenilor, care prin adoptarea unei politici de difereniere reuesc s segmenteze sectorul n care opereaz ( ex. Yamaha, Honda ); 3

-

inflaia, care erodeaz capacitatea firmei de a se impune pe pia prin preuri mici.

2. Strategia de difereniere. Firma vizeaz crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care s fie resimit la nivelul ntregului domeniu i apreciat de o mare parte a clienilor, astfel nct ei sunt dispui s ofere o prim de pre pentru a profita de acest avantaj. n acest sens, firma se va concentra asupra obinerii unei performane superioare, care i asigur poziia de lider n sector, n ceea ce privete unul din urmtoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile post-vnzare i facilitile propuse clienilor, tehnologia folosit, originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbrile mediului i la exigenele clienilor etc. Folosirea acestei strategii necesit intuiie i creativitate, capaciti sporite n ceea ce privete valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectiv comparativ cu concurenii si. Ea nu este posibil dect atunci cnd caracteristicile produsului, altele dect cele care rspund nevoii de baz, pentru care a fost creat, sau atributele care i asigur firmei poziia de lider sunt determinante n decizia de cumprare a clienilor. Strategia se adapteaz cel mai bine la produsele descoperite sau de reputaie. ntreprinderea are nevoie de capaciti de marketing deosebite care s-i permit identificarea i nelegerea cerinelor individuale ale clienilor i elementelor de difereniere fa de concureni, precum i stbilirea posibilitilor de satisfacere a acestora. Se aplic un marketing int, bazat pe diferenierea categoriilor de cumprtori i crearea de produse i mixuri de marketing corespunztoare fiecrei piee int. O astfel de strategie este avantajoas deoarece protejeaz ntreprinderea care o aplic de: concureni ca urmare a slabei sensibilti a clienilor la variabila pre i a fidelitii lor fa de marc; puterea furnizorilor marjele unitare de profit ridicate i acord o protecie asupra creterii preurilor la materiile prime; riscul produselor de substituie, care este sczut; pericolul unor noi intrri n sector, care este sczut. Riscurile strategiei de difereniere: nu permite obinerea unei pri de pia ridicate; pericolul de imitare este mare n aceste condiii ntreprinderea care aplic o astfel de strategie trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea; banalizarea produsului ca urmare a ciclului de via al acestuia, ceea ce anihileaz efectul strategiei de difereniere. 3. Strategia de concentrare. Const n concentrarea firmei asupra unui segment ngust al pieei ni ( un grup de clieni, un tip de produs comercializat, o zon geografic etc. ) i ocuparea pe acest segment a unei poziii de nenlocuit. Cunoscnd foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin difereniere. n primul caz, firma se specializeaz pe o clientel particular cutnd s obin un avantaj concurenial de cost. Pe o pia unde produsele sunt vndute n cantiti mari, exist un loc pentru o firm capabil s-i asigure un avantaj concurenial prin vnzri n cantiti mici unor clieni marginali. Aceasta este posibil ntruct pentru cantiti mici, costul mediu al firmei mici este mai mic dect costul mediu al firmei mari ( figura de mai jos ) cost mediu

costul mediu al firmei mici costul mediu al firmei mari 4

cant. cant. mici cant. mari O astfel de firm nu se va putea dezvolta prin mrirea capacitii de producie, i numai prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic i specializate n vnzri de cantiti mici. n cel de-al doilea caz, firma va selecta o clientel exigent sub raportul atributelor de difereniere: calitate, servicii post-vnzare, tehnologie folosit etc. Aceasta deoarece n cazul unei producii de mas i serie mare, exist ntotdeauna un segment de pia pe care poate opera o firm care dorete s evite producia standardizat i s ofere produse mai sofisticate, care asigur o imagine particular proprietarilor lor ( de ex. automobile Rolls Royce, Mercedes ). Pentru aceasta firma va pretinde clienilor si un adaos la pre care s depeasc costurile suplimentare pentru asigurarea caracteristicilor de difereniere conferite produselor. Deci, firma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o pia oreintat spre atribute de difereniere i o strategie de dominare prin difereniere pe o pia orientat ctre costuri reduse ale produselor oferite. Elementul esenial al strategiei de concentrare const n identificarea niei pe care poate opera firma cu succes i n cunoaterea clienilor int. O astfel de strategie poate fi folosit cel mai bine de firma care dorete s intre pe o pia. Orice construcie strategic trebuie s aib la baz una din cele trei orientri. Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament fa de concureni, adaptat condiiilor specifice de mediu i potenial intern, elabornd o strategie particular cu elemente de originalitate. Abordarea lui M. Porter evit comportamentele tip, care risc s devin disfuncionale prin banalizare ( ca urmare a faptului c toate firmele le utilizeaz ). Prin aceasta ea este superioar modelelor bazate pe portofoliu de activiti.

5