Microcercetare privind particularităţile stresului ocupaţional în domeniul farmaceutic

1. Motivarea alegerii temei și justificarea importanței pentru cercetare

Stresul ocupațional, prin puternicele sale efecte negative exercitate atât la nivel individual, cât și la nivelul organizațional, reprezintă o temă de actualitate, adesea considerându-se că, în prezent, viața organizațională se poate defini sub coordonatele stresului și ale anxietății (Coleman, 1976 apud Ahsan și Young, 2009). Din acest punct de vedere, cercetarea academică, dar şi consultanţa organizaţională, accentuează importanţa examinării stresului ocupaţional, atât din perspectivă teoretică, cât şi din perspectivă ştiinţifică.

Spre exemplu, la nivel european, experimentarea stresul ocupaţional este raportată de aproximativ 28% dintre angajaţii, constituind “a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională” (Agenţia Europeană pentru Securitate şi Sănătate în Muncă, 2002 apud Vercellino, 2009, p. 16). La nivel individual, stresul are, o data cu trecerea timpului, efecte negative la nivelul sănătii fizice sau psihice, putând determina epuizare emoțională şi oboseală, boli cardiovasculare sau chiar tulburări depresive (Laszlo, 2008, pp. 564-566).

De asemenea, stresul are efecte importante și la nivel organizaţional, studii numeroase indicând faptul că acesta influențează direct productivitatea și eficiența organizațională, fiind asociat cu pierderi financiare considerabile. Angajaţii care experimentează niveluri ridicate de stres ocupaţional raportează mai multe accidente in munca, o performanta în sarcină mai scăzută şi o nemulţumire pronunţată, dar şi niveluri ridicate de absenteism şi o intenţie ridicată de a părăsi organizaţia. În plus, aceştia pot întârzia intenţionat, efectua incorect sarcinile prescrise, demonstra un comportament abuziv sau agresiv faţă de colegi sau chiar fura din organizaţie sau sabota, manifestând comportamente voluntare, care au rolul de a face rău colegilor sau organizaţiei, denumite în literatura de specialitate comportamente contraproductive (Şulea, 2008). Pe baza acestor considerente, am ales să investigăm particularităţile stresului ocupaţional axându-ne asupra domeniului farmaceutic, pe care îl considerăm a fi un domeniu în care presiunile şi solicitările organizaţionale sunt ridicate.

2. Stresul ocupaţional. Analiza literaturii de specialitate

Stresul ocupațional apare atunci când „rezistența angajatului este mai mică decât impactul stimulului stresor, rezultând în urma evaluării de către angajat a unei situații profesionale ca fiind sau nu stresante” (Salami, 2010, p. 467). Conform autorilor din literatura de specialitate „stresul ocupaţional nu poate fi descris – cu atât mai puţin explicat – ca o variabilă singulară, ci ca una multiplă sau, mai bine zis, ca un sistem de variabile interdependente care cuprinde în el constelaţii şi configuraţii de variabile singulare bine articulate între ele” (Zlate, 2007, p. 577).

Pentru ca acestea să fie mai uşor de analizat, Cox şi Griffiths (2010, pp. 34-35) propun o taxonomie accesibilă a teoriilor stresului ocupaţional, făcând distincţia între teorii tradiţionale şi teorii contemporane, respectiv între teorii axate pe stimul şi răspuns şi teorii interacţionale şi tranzacţionale. Dragoş Iliescu (2009, pp. 114-118) menţionează existenţa în literatura de specialitate a şase modele explicative: stresul ca răspuns sau efect asupra individului (stresul reprezintă în acest caz un răspuns nespecific al organismului la orice stimul), stresul ca stimul care acţionează asupra individului (constituind acea caracteristică a mediului sau a organizaţiei care ameninţă angajatul), stresul ca interacţiune stimul – răspuns (stresul presupunând o situaţie în care stresorii interacţionează cu angajaţii pentru a-i

schimba, astfel încât persoana nu mai funcţionează normal, optim), stresul ca tranzacţie (stresul ocupaţional fiind rezultatul negocierii dintre presiunile mediului şi resursele interne) şi stresul ca un mecanism de coping.

În ceea ce priveşte stresorii ocupaţionali, Spector (2008, pp. 294-302) menţionează: conflictul şi ambiguitatea de rol, încărcarea în sarcină, conflictele interpersonale sau supervizarea abuzivă, absenţa controlului în muncă, politica organizaţională, ritmul de lucru sau conflictul muncă-familie, în timp ce Vercellino (op.cit., p. 21) identifică stresori fizici, solicitările postului şi caracteristicile sarcinii, solicitările şi aşteptările de rol, contractul psihologic perceput de angajaţi, caracteristicile şi condiţiile organizaţionale, condiţiile şi cerinţele externe ale organizaţiei, conflictele interpersonale si “lupta politica” din organizatie.

În literatura de specialitate este menţionat adesea faptul că stresul profesional are șase mari cauze: proastă proiectare a postului, managementul deficitar al rolului profesional, relația proasta cu supervizorul sau colegii de lucru, probleme legate de cariera și reușita profesională, structura organizațională, climatul negativ la locul de muncă și balanța precara între viață profesională și cea familială (S. Salami, op.cit. p. 471). Efectele negative ale stresului ocupaţional pot fi identificate la nivel individual şi organizaţional. La nivel individual, niveluri ridicate de stres ocupaţional sunt asociate cu probleme de sănătate fizică (Le Blanc, de Jonge şi Schaufeli, 2000), epuizare psihologică (McManus, Winder şi Gordon, 2002), depresie şi anxietate (Melchior, Caspi, Milne, Danese, Poulton şi Moffitt, 2007) şi o stare de bunăstare psihologică scăzută (Daniels şi Guppy, 1994).

De asemenea, stresul ocupaţional este asociat cu consumul crescut de substanţe precum cofeina, tutunul, alcoolul uneori chiar şi drogurile (Shirom, 2003). La nivel organizaţional, stresul ridicat este asociat cu un nivel scăzut de satisfacţie în muncă (Fairbrother şi Warn, 2003), intenţia de a părăsi organizaţia şi absenteism (Leontaridi şi Ward, 2002), performanţă diminuată în sarcină (Muse, Harris şi Feild, 2003) sau cu implicarea ridicată în comportamente contraproductive (Penney şi Spector, 2005)

Psihologii de sănătate ocupațională împart de multe ori abordările lor de reducere şi management al stresului în trei mari categorii: intervenții primare (pot fi proactive şi preventive, având scopul de a reduce numărul sau intensitatea agenţilor stresori), secundare (proactive si reactive, având rolul de a modifica răspunsurile indivizilor la stresori) și terțiare (bazate pe tratament, având scopul de a contribui la starea de bine a individului şi a minimiza consecinţele stresorilor) (Quick et al., 1997 apud Landy şi Conte, 2010). Obiectul intervenţiilor primare este de a se concentra asupra problemei generatoare de stres, adesea aceste intervenţii vizând aspectele care sunt legate de design-ul muncii, organizare şi management (Leka şi Houdmont, 2010). Intervenţiile secundare îşi propun diminuarea simptomelor de stres înainte ca acestea să aibă consecinţe negative asupra individului, în această categorie fiind menţionate biofeedback-ul, meditaţia, relaxarea progresivă a muşchilor şi abilităţi cognitiv-comportamentale (Vercellino, 2009). Privind intervenţiile terţiare, „acestea sunt preocupate de realibitarea şi recuperarea angajaţilor care din cauza stresului ocupaţional au suferit sau suferă de afecţiuni mentale sau se confruntă cu o sănătate fizică precară, constând în consilierea angajaţilor şi introducerea unui program de asistenţă la locul de muncă” (Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2003).

3. Descrierea organizaţiei investigate

Compania X este cea mai mare reţea de farmacii sub acelaşi brand din România, prezentă în toate localităţile de peste 50.000 de locuitori şi numărând peste 700 de angajaţi. Prima farmacie a fost deschisă în 1997, introducând un concept inovativ în România: health and beauty pharmacy. De 15 ani, inovaţia a fost motorul dezvoltării companiei, din dorinţa de a le oferi clienţilor cele mai bune produse şi servicii. Astfel, compania X este prima

organizaţie care a introdus sistemul de fidelizare a clienţilor în farmacii, prima care a deschis peste 300 de farmacii în ţară, care a atras un milion de clienţi fideli (contorizaţi prin intermediul cardurilor de fidelitate active) şi care a dezvoltat un brand propriu dermocosmetic. Misiunea organizaţiei este să contribuie alături de parteneri la creşterea calităţii vieţii oamenilor, printr-o gama largă de produse, prin servicii si sfaturi profesioniste, într-un mod plăcut si accesibil. Din acest punct de vedere, compania X îşi propune să fie permanent modelul de referinţă în domeniul frumuseţii si al sănătăţii, prima opţiune a clienţilor şi partenerilor şi angajatorul preferat de către profesionişti, crescând continuu valoarea companiei.

Organizaţia doreşte să atingă standarde înalte de performanţă şi responsabilitate în activitatea pe care o desfăşoară, iar principiile si valorile sunt aplicate atât în relaţia cu clienţii cât şi în cea cu partenerii de afaceri. Sunt acordate astfel autonomie şi putere de decizie angajaţilor, dezvoltându-se spiritul de echipă şi flexibilitatea în toate activităţi. Managementul companiei este centrat pe obiective, iar stilul de conducere exercitat atât la nivel central, de top şi middle management, cât şi la nivelul supervizorilor din farmacii, este democrat-participativ, implicarea angajaţilor în deciziile organizaţionale fiind importantă. Procesele din cadrul companiei se desfăşoară pe baza reglementărilor şi codurilor de procedură internă: recrutarea şi selecţia se bazează pe o descriere clară a postului în termeni de cunoştinţe, abilităţi şi experienţă necesare, angajarea realizându-se pe baza screening-ului CV-ului, a testării psihologice şi a interviului pe bază de competenţe.

Evaluarea performanţelor se realizează bianual, pe baza unui proces de feedback de tip 360, iar compania a implementat de curând un program de talent management, în cadrul căreia, primii 10% angajaţi cu cele mai bune performanţe sunt incluşi într-un program de dezvoltare în vederea ocupării în viitor a unor poziţii de leadership sau de specialist în cadrul companiei. Comunicarea internă se realizează prin intermediul intranetului şi prin e-mail, dar şi prin intermediul revistei interne dedicate angajaţilor. Compania X se poate caracteriza printr-o cultură organizaţională orientată către client, principalele sale valori fiind reprezentate de generarea satisfacţiei clienţilor, performanţei şi responsabilităţii, normele punând accentul asupra permanentei îmbunătăţiri a calităţii produselor şi serviciilor şi asupra asigurării posibilităţii de a alege.

4. Metodologia studiului

4.1. Descrierea lotului cercetării

Cercetarea a fost desfășurată în cadrul a cinci farmacii din Bucureşti, instrumentele de lucru fiind aplicate pe un eșantion de conveniență alcătuit din 15 angajaţi, 8 de gen masculin şi 7 de gen feminin (Tabel 1), cu vârste cuprinse între 26 și 63 de ani și o vârstă medie de 40 de ani (Tabel 2).

Tabelul 1. Repariţia respondenţilor în funcţie de gen şi poziţia ocupată în companie

Gen Poziţie

Masculin 8 De execuţie 12

Feminin 7 De conducere 3

12 ocupă poziţii de execuţie, iar 3 poziţii de conducere (Tabel 1). Experienţa profesională a angajaților variază între 3 și 45 de ani, cu o medie de 18,5 ani, iar vechimea în cadrul organizației între 2 și 30 de ani, cu o medie de 11,3 ani (Tabel 2).

Tabel 2. Vârsta, vechimea în organizaţie şi în muncă a respondenţilor

Minim Maxim Medie

Vârstă 26 63 40

Vechime în

organizaţie

2 30 11.3

Vechime în muncă 3 45 18.5

4.2. Instrumentul utilizat

Stresul ocupaţional a fost măsura utilizând Scala Stresului Ocupaţional elaborată de House, McMichael, Wells, Kaplan şi Landerman în anul 1979. Aceasta măsoară frecvenţa cu care angajaţii sunt deranjaţi de evenimentele stresante. Instrumentul este alcătuit din cinci subscale însumând un total de 15 itemi structuraţi sub formă de afirmaţii. Este astfel evaluat stresul generat de responsabilităţile la locul de muncă (“A avea prea mult de făcut sau decis, în contextul în care greşelile pot fi costisitoare”), de calitatea muncii („Simţiţi că lucrurile pe care trebuie să le faceţi sunt impotriva principiilor dumneavoastră”), de conflictul de rol („Vă gândiţi că nu sunteţi capabili să daţi curs cererilor contradictorii ale diferiţilor oameni cu care lucrati”), de conflict muncă-viaţă privată („Simţiţi că locul dumneavoastră de muncă tinde să interfereze cu viaţa familiala”) şi de încărcarea în sarcină („Cât de des vi se cere să terminaţi totul într-un timp foarte scurt”). Răspunsurile sunt oferite pe o scala de tip Likert care variaza pentru primele patru subscale, enumerate mai sus, de la 0 (deloc) la 4 (aproape întotdeauna) iar pentru ultima subscală de la 0 (niciodată) la 4 (foarte des).

4.3. Procedură

Modalitatea de administrare a chestionarelor a fost creion-hârtie, iar aplicarea lor s-a realizat după obținerea acordului de participare a persoanelor implicate, eșantionul fiind unul de conveniență. De asemenea, angajaţii au fost asigurați că răspunsurile sunt complet confidențiale, anonime și că niciun chestionar completat nu va fi arătat vreunui membru al organizației. Totodată, acestora li s-a adus la cunoștință faptul că datele vor fi prelucrate și interpretate statistic (identitatea nefiind relevantă) cu scopul realizării unei lucrări de cercetare academică. În momentul completării chestionarelor, angajaţii au fost rugați să citească cu atenție întrebările și să înconjoare răspunsul dorit, răspunzând cu sinceritate la întrebări.

5. Rezultate

Datele au fost prelucrate statistic, fiind calculate mediile prezentate în Tabelul 1. Aşa cum putem observa, angajaţii raportează un nivel ridicat de stres ocupaţional (M=46.70), considerând că experimentează frecvent tensiune psihică puternică, condiţiile organizaţionale

şi cele asociate muncii reprezentând adevăraţi factori de stres. În ceea ce priveşte stresul generat de responsabilităţile la locul de muncă se înregistrează valori ridicate (M=9.84), angajaţii fiind de părere că adesea munca lor presupune să realizeze prea multe sarcini sau să ia prea multe decizii ale căror greşeli pot fi costisitoare. Cu toate acestea însă, stresul generat de calitatea muncii este moderat (M=6.50), angajaţii fiind de părere că de multe ori volumul de muncă ce trebuie realizat interferează cu calitatea îndeplinirii acesteia.

Tabelul 1. Medii obţinute în urma aplicării Scalei Stresului Ocupaţional

Medie N

Stres ocupaţional 46.70 15

Stres generat de responsabilităţile la locul de muncă

9.84 15

Stres generat de calitatea muncii

6.50 15

Stres generat de conflictul de rol

4.50 15

Stres generat de conflictul muncă-viaţă privată

11.00 15

Stres generat de încărcarea în sarcină

11.36 15

Etaloane pentru Scala Stresului Ocupaţional

Nivelul de stres generat de conflictul de rol este scăzut (M=4.50), respondenţii considerând că, pe

parcursul activităţii, de puţine ori nu stiu ce aşteptări au faţă de aceştia oamenii cu care muncesc. Însă, stresul generat de conflictul muncă-viaţă privată este ridicat (M=11.00), angajaţii simţind frecvent că locul de muncă tinde să interfereze cu viaţa personală sau că sunt obligaţi să lucreze peste program. De asemenea, stresul generat de încărcarea în sarcină este ridicat (M=11.36), respondenţilor fiindu-le solicitat să lucreze foarte repede, să depună efort considerabil şi să termine extrem de rapid sarcinile de muncă.

Nivel scăzut

Nivel moderat

Nivel ridicat

Stres ocupational (scor total): 15-29 30-45 46-60Stres generat de responsabilităţile la locul de muncă, calitatea muncii, conflictul de rol, conflictul muncă-viaţă privată, încărcarea în sarcină

4-6 6-9 10-12

6. Concluzii şi implicaţii practice

În urma aplicării Scalei de stres ocupaţional pe 15 angajaţi din patru farmacii ale organizaţiei X din Bucureşti, se remarcă faptul că o problemă stringentă, în cazul lotului investigat, este reprezentată de faptul că aceştia experimentează în general un nivel ridicat de stres ocupaţional, dar şi de stres generat de către responsabilităţie de la locul de muncă, a conflictului muncă-viaţă privată şi a încărcării în sarcină. De asemenea, deşi stresul generat de calitatea muncii realizate este moderat, în absenţa unor măsuri preventive, în timp acesta poate creşte şi poate scădea performanţele angajaţilor. O dimensiune care nu reprezintă o ameninţare este constituită de stresul generat de conflictul de rol, care este raportat de către angajaţi a fi redus.

Pornind de la aceste constatări, o serie de recomandări practice pot fi trasate. Spre exemplu, în vederea reducerii nivelului de stres ocupaţional raportat, strategii de intervenţie terţiare pot fi implementate. Mai precis, se poate introduce un program de asistenţă la locul de muncă, pot fi oferite concedii medicale plătite angajaţilor care experimentează puternic stresul, cât şi consultaţii medicale şi psihologice gratuite, design-ul muncii poate fi regândit în vederea diminuării responsabilităţilor şi a încărcării în sarcină pe care postul le implică. De asemenea, workshop-uri în vederea dezvoltării strategiilor de coping în faţa stresului pot fi realizate, iar organizaţia poate oferi angajaţilor mai multe resurse în faţa presiunilor cu care sunt confruntaţi, precum o autonomie mai ridicată în muncă şi un suport social crescut.

Responsabilităţile crescute de la locul de muncă pot fi reduse prin intermediul redesign-ului postului, în care nivelul de autoritate să fie împărţit, prin împuternicire şi celor aflaţi în supervizare, iar deciziile să fie luate de comun acord cu angajaţii, respectiv supervizorii. Conflictul muncă-viaţă privată poate fi redus prin implementarea unui program flexibil de muncă, în ture, angajaţii având posibilitatea de a îşi alege intervalul orar în care pot munci, dar şi prin diminuarea muncii peste program.

De asemenea, pot fi introduse programe de training destinate angajaţilor în vederea dobândirii de abilităţi de segmentare şi management ale celor două sfere ale vieţii. Încărcarea în sarcină poate fi redusă prin intermediul reconceperii sau impartirii posturilor, iar controlul poate fi sporit prin cresterea atributiilor privind organizarea proprie a muncii in cadrul farmaciei. Intervenţii de menţinere privind calitatea muncii realizate constau în stabilirea clară a unui volum de muncă săptămânal care trebuie realizat de către angajat şi promovarea în continuare a stilului de management participativ, iar conflictul de rol poate fi în continuare menţinut redus prin intermediul desfăşurării activităţii şi evaluării formale a performanţei conform criteriilor incluse în fişa postului.

Bibliografie

Ahsan, N., & Yong, D. (2009). A Study of Job Stress on Job Satisfaction among

University Staff in Malaysia: Empirical Study. European Journal of Social Sciences, 8 (1),

pp. 121-131.

Cooper, L., Dewe, P. & O’Driscoll, M. (2003), “Employee Assistence Programs”, în

J. C. Quick, L. E. Tetrick (Eds.), Handbook of Occupational Health Psychology, Washington,

DC: American Psychological Association.

Cox, T. & Griffiths, A. (2010). „Work-related Stress: A Theoretical Perspective” în S.

Leka & J. Houdmont (Eds.) Occupational Health Psychology (pp. 31–56), Oxford: Willey-

Blackwell.

Daniels, K., & Guppy, A. 1994. Occupational stress, social support, job control, and

psychological well-being. Human Relations, 47, pp. 1523–1544.

Fairbrother, K. & Warn, J. (2003). Workplace dimensions, stress and job satisfaction,

Journal of Managerial Psychology, 18(1), pp. 8– 21.

Iliescu, D. (2010), Managementul Strategic al Resurselor Umane. Diagnoză

Organizaţională, Bucureşti: Comunicare.ro .

Landy, F. J., & Conte, J. M. (2010). Work in the 21st century: an introduction to

industrial and organizational psychology, 3rd edition, USA: Wiley.

Laszlo, K. (2008). „Stresul in munca si sanatatea”, în E. Avram şi C. Cooper (Eds.),

Psihologie organizational-manageriala. Tendinte actuale, (pp. 547-569), Polirom: Iaşi.

Le Blanc, P., De Jonge, J. & Schaufeli, W.B. (1999). Job stress and health. In: N.

Chmiel (Ed). Introduction to work and organizational psychology: A European perspective

(pp. 148-168). London: Blackwell.

Leka, S., Houdmont, J. (2010), Occupational Health Psychology, Oxford: Willey-

Blackwell.

Leontaridi, R. M., & Ward, M. E. (2002). Work-Related Stress, Quitting Intentions

and Absenteeism. Department of Economics, Discussion Paper No. 493.

McManus, I.C., Winder, B.C., & Gordon, D. (2002). The causal links between stress

and burnout in a longitudinal study of UK doctors. Lancet, 359, pp. 2089-2090.

Melchior, M. , Caspi, A. , Milne, B. J. , Danese, A. , Poulton, R. & Moffitt, T. E.

(2007). Work stress precipitates depression and anxiety in young, working women and men.

Psychological Medicine, 37(1), pp. 1119-1129.

Muse, L. A., Harris, S. G. & Field, H. S. (2003). Has the inverted-U theory of stress

and job performance had a fair test? Human Performance, 16, pp. 349-364.

Penney, L. M., & Spector, P. E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive

workplace behavior (CWB): The moderating role of negative affectivity. Journal of

Organizational Behavior, 26(5), pp. 777-796.

Salami, S. O. (2010). Job stress and counterproductive work behaviour: Negative

Affectivity as a Moderator. The Social Sciences, 5(6), pp. 486-492.

Shirom, A. (2003), „The effects of Work Stress on Health”, în M. J. Schabracq, J. A.

Winnubst, C. L. Cooper, (Eds.), The Handbook of Work and Health Psychology (pp. 63-83),

West Sussex: John Wiley & Sons, Inc.

Spector, P. E. (2008). Industrial and Organizational Psychology: research and

practice, New Jersey: John Wiley & Sons

Şulea, C. (2008). „Comportamentele contraproductive in organizatii”, în E. Avram şi

C. Cooper (Eds.) Psihologie organizational-manageriala. Tendinte actuale, (pp. 615-640),

Polirom: Iaşi.

Vercellino, D. (2009). Sănătate organizaţională. Suport de curs. Bucureşti:

Comunicare.ro