MODALITĂŢI DE OPERAŢIONALIZARE PERFORMANŢĂ A SISTEMULUI DE

MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE LA NIVELUL UNEI UNITĂŢI MILITARE

CUPRINS:

I. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI PRIN

OBIECTIVE DETERMINATE DE SPECIFICUL ORGANIZAŢIEI

MILITARE ………………………………………………………..…. PG. 3

II. STRUCTURA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE

ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ …………………………..………... PG. 5

III. EFICIENŢA APLICĂRII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE

ÎN STRUCTURILE MILITARE ………………………………......…. PG. 6

IV. PRINCIPALELE AVANTAJE ŞI DEZAVANTAJE ALE APLICĂRII

MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN STRUCTURILE

MILITARE ………………………………………………………….... PG.12

V. STUDIU PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN

OBIECTIVE ÎN CADRUL UNEI SUBUNITĂŢI DIN U.M. 01766 ...PG. 14

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………...... PG. 21

ANEXA NR. 1 …………………………………………………….… PG. 22

2

I. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE DETERMINATE DE SPECIFICUL

ORGANIZAŢIEI MILITARE

Organizaţia militară este un sistem birocratic, stabil din punct de vedere organizatoric, al obiectivelor şi al structurii şi sub aspectul relaţiilor interumane bazate pe ierarhie strictă şi reglementări impuse. De aceea, conducerea în armată se bazează pe autoritatea formală, subordonarea fiind necondiţionată, în limitele stabilite de lege şi de regulamentele militare,iar independenţa decizională este tot mai mică, pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică. Însă managementul prin obiective promovează participarea subordonaţilor la stabilirea propriilor obiective, cât şi la stabilirea celor specifice organizaţiei. Acest lucru este determinat de:

faptul că oamenii lucrează mai bine atunci când ştiu ce se aşteaptă de la ei, când ştiu care este relaţia dintre obiectivele individuale şi cele de grup ale organizaţiei;

faptul că oamenii doresc să fie implicaţi în stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei şi să participe la stabilirea propriilor obiective.

În acest context, managementul prin obiective prezintă următoarele caracteristici: instituirea unui sistem riguros de obiective în cadrul organizaţiei, care să

coboare până la ultima verigă de executanţi; procesul de identificare şi asumare a obiectivelor generale şi individuale include

întregul personal al organizaţiei; în acest fel subordonaţii sunt implicaţi în definirea sarcinilor şi a rezultatelor ce trebuie atinse;

între limitele admise, subordonaţii au libetatea de a decide şi acţiona pentru realizarea obiectivelor;

individualizarea bugetului de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi, în special, pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a sistemului financiar;

instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda abaterilor semnificative;

mutaţii în mentalitatea personalului instituţiei, în atitudinea sa faţă de obiectivele stabilite, în special în direcţia creşterii participării, iniţiativei şi colaborării în procesul stabilirii şi îndeplinirii lor;

măsurarea performanţelor şi acordarea recompenselor se face în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor individuale.

În exercitarea actului de comandă, comandantul va trebui să ţină cont de principiile conducerii oamenilor1:

atitudine pozitivă faţă de om; respectarea laturii emoţionale cât şi a laturii raţionale; încredere între superior şi subordonat; conducere: libertatea de acţiune, co-răspundere, co-acţiune, tactica de comandă,

dar şi colaborare în echipă; a cunoaşte subordonaţii; a promova coeziunea;

1 Sanda PANTAZI, „Conducerea prin obiective vs. Conducerea prin ordine”, UNAP, secţiunea Management, Bucureşti, 13-14 aprilie 2006.

3

a demonstra necesitatea; a împărtăşi momentele grele; autoevaluare critică.

Sub aspect comunicaţional, comunicarea dintre comandanţi şi subordonaţi este în mare măsură unidirecţională, concisă şi în termeni specifici. Cu toate acestea, prin atitudinea pe care un şef o are faţă de subordonaţi, acesta va trebui să-i facă să înţeleagă misiunea pe care o au şi totodată care este rolul lor în îndeplinirea acestei misiuni. Pentru aceasta el va prezenta militarilor răspunsul la următoarele întrebări:

Ce fel de răspundere ? Cât de serios ? Câte libertăţi ? Ce exigenţe ?

Bine formulate, răspunsurile la aceste întrebări vor aduce suficiente argumente subordonaţilor pentru a-i convinge că pot influenţa modul şi gradul de îndeplinire a misiunii. În acelaşi timp, ei vor constata, referitor la comandant, că ţine cont de sugestiile lor, că le acordă încredere, că ia în serios misiunea, la care îi implică activ, asumându-şi pe deplin răspunderea de lider. Prin această abordare responsabilităţile ce îi revin comandantului vor fi îndeplinite cu succes, mai ales pentru că se vizează în principal grija şi sprijinul real acordat personalului subordonat.Privită prin prisma conducătorului, conducerea prin obiective înseamnă:

a. stabilirea obiectivului;b. stabilirea misiunii;c. repartizarea resurselor; d. definirea intenţiei;e. intervenţia numai în cazul necesităţii de coordonare.

În ceea ce-i priveşte pe subordonaţi, aceasta înseamnă:a. mare libertate în realizarea obiectivului;b. spaţiu de decizie şi acţiune, iniţiativă proprie;c. respectarea obligatorie a intenţiei comandantului;d. comunicarea schimbărilor intervenite, având în vedere

schimbarea situaţiei.Cu cât hotărârile în cadrul luptei se delegă mai jos şi cu cât lupta necesită mai mult

conlucrarea logică a specialiştilor, cu cât tehnica şi tactica duce de la comandă şi ordin strict limitat la tactica prin obiective (misiune), cu cât acţiunea individului poate fi controlată sau chiar forţată prin sancţiuni mai puţin, cu atât mai mare este important, simţului de răspundere al tuturor faţă de toţi. În luptă gradul de supunere scade, iar gradul de cooperare creşte din ce în ce mai mult.

În ceea ce priveşte conducerea prin ordine, aceasta se adoptă atunci când: - situaţia necesită o reacţie automată;- caracterul unit şi unitar al acţiunilor este stringent.

Drept urmare, în cazul crizelor, al sistemelor de alarmare, de siguranţă, apărare antiaeriană precum şi în cazul utilizării armelor politice sau al aplicării regulilor de angajare, în cazul unei acţiuni, este necesară utilizarea conducerii prin ordine.

Adoptarea conducerii prin ordine va avea drept implicaţii, următoarele:

4

solicitarea mare a conducătorului; reducerea iniţiativei; flexibilitate mică; spaţiu de manevrare mic; simţul răspunderii mai mic;

Pentru a înţelege mai bine modalităţile de conducere prin obiective, respectiv prin ordine, va trebui să se analizeze şi să se ia în considerare drepturile părţilor implicate în actul de conducere, respectiv comandantul şi subordonaţii. În acest sens, comandantul va trebui încadrat în unul din cele trei tipuri de comportamente: agresiv, non-declarativ şi declarativ.

Adoptând un stil agresiv, comandantul îşi apără drepturile, dar o face în aşa fel încât drepturile altora (subordonaţilor) sunt violate. În condiţiile date, îşi atinge scopurile, dar pe seama înrăutăţirii relaţiilor cu subordonaţii şi chiar a generării de stres în organizaţia condusă. Un comportament agresiv va atrage uneori un răspuns agresiv. De asemenea, subordonaţii vor fi tentaţi să ascundă problemele din sistem, astfel că deciziile luate de către comandant se vor baza pe informaţii neadecvate. Astfel, adoptarea unui astfel de comportament pentru conducerea prin obiective nu va avea succesele scontate de către comandant.

La polul opus, comportamentul non-declarativ se bazează pe presupunerea contrarie celei implicate în comportamentul agresiv, anume că drepturile altor oameni sunt mai importante decât ale tale. O altă supoziţie implică o contribuţie a comandantului minimă sau chiar nulă. Comportamentul non-declarativ este o modalitate de abordare pe termen scurt a unor situaţii, pentru a evita un conflict iniţial sau ulterior. De asemenea, el poate să creeze popularitate pe termen scurt. Totuşi, pe termen lung, subordonaţii ar putea fi frustraţi din cauza lipsei unei îndrumări. Acestea toate conduc la ideea că un asemenea tip de comportament nu poate fi aplicat cu succes nici în cazul conducerii prin obiective, dar mai cu seamă în cazul conducerii prin ordine.

În sfârşit, comportamentul declarativ presupune recunoaşterea deopotrivă a drepturilor proprii, cât şi ale tuturor celorlalte persoane implicate. Prin urmare, subordonaţii sunt încurajaţi să se comporte declarativ. Aceasta permite identificarea problemelor ce trebuie abordate, într-un mod care să fie satisfăcător pentru toate părţile implicate şi să genereze relaţii constructive între ele. Acest comportament este tot atât de corespunzător conducerii prin obiective pe cât este de necorespunzător conducerii prin ordine.

II. STRUCTURA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

Managementul prin obiective nu-şi modifică structura în cazul aplicării sale în organizaţia militară. Totuşi, putem identifica anumite activităţi cheie ale aplicării acestui sistem de management:

1) Planurile de acţiune : sunt întocmite de către comandanţi şi constau în paşi specifici, ce au rolul de a atinge un obiectiv. În acest caz se stabileşte o agendă a îndeplinirii acestor faze, care să fie un ghid şi un raport pentru un manager.

5

2) Discuţiile de la persoană la persoană sau între comandant şi subordonaţii săi pe tema îndeplinirii obiectivelor trebuie să fie periodice. Aceasta va ajuta la a se asigura că managerul (comandantul) foloseşte resursele în mod dorit, pentru atingerea scopului propus.

3) Întâlnirile semestriale şi anuale : comandanţii îşi planifică trimestrial şi anual întâlniri, la care să se discute şi despre stadiul obiectivelor propuse. Aceste întâlniri oferă şi posibilitatea executanţilor să evalueze şansele de realizare a obiectivelor stabilite de către organizaţie.

III. EFICIENŢA APLICĂRII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN STRUCTURILE MILITARE

Dezvoltarea şi diversificarea organizaţiilor, interacţiunile umane tot mai complexe, impactul noilor tehnologii, adaptarea organizaţiilor la un mediu extern turbulent etc. introduc permanent variabile în ecuaţia conducerii eficiente2. La acestea se adaugă, în cazul României, o variabilă contingentă majoră: schimbarea sistemului de organizare socială. Organizaţia militară este singura organizaţie în care „costurile” conducerii ineficiente sunt incalculabile şi, dincolo de un anumit prag critic, inacceptabile de către societate3. Aceste argumente majore pentru cercetarea eficienţei conducerii în organizaţia militară sunt completate de o serie de necesităţi specifice: schimbarea tipului de sarcini, eliminarea serviciului militar obligatoriu şi introducerea serviciului pe bază de voluntariat a făcut posibilul refuz al noilor generaţii de a accepta intrarea într-o organizaţie în care filosofia conducerii ar fi supunerea necondiţionată etc.

În opinia lui Peter Drucker, managementul reprezintă organizarea resurselor în vederea atingerii unor performanţe satisfăcătoare. Obiectivele globale se pot stabili în mod precis, în funcţie de varietatea de necesităţi şi scopuri ale organizaţiei. Astfel, managementul eficient implică întotdeauna o „jonglerie”, o echilibrare a diferitelor obiective posibile, prin stabilirea priorităţilor între multiplele ţeluri pe care le are o organizaţie4. Din această cauză managementul prin obiective este vital în procesul de asigurare a unor judecăţi de valoare, în deplină cunoştinţă de cauză, obligându-i pe manageri (comandanţi de structuri) să examineze alternativele disponibile şi să ofere o modalitate sigură de evaluare a performanţei manageriale. Raportul dintre management şi eficienţă este un raport ce pune în evidenţă raţiunea managementului, finalitatea acestuia. Dacă privim managementul prin prisma „atingerii obiectivelor organizaţiei, în condiţiile utilizării cât mai judicioase a resurselor umane, materiale, financiare etc. de care aceasta dispune”5, putem spune că distingem două planuri directoare:

1. planul organizaţiei;2. planul sistemului de management în ansamblu sau al componentelor

acestuia.

2 Filaret Sîntion, “Competenţa psihosocială a liderului militar”, Bucureşti,Editura U.N.A.P., 2005, p.101.3 Ibidem4 D.S. Pugh & D.J. Hickson, „Managementul organizaţiilor”, Bucureşti, Editura CODECS, 2005, p. 41.5 V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura ALL BECK, 2003.

6

Prin raportare la primul plan, managementul unei organizaţii condiţionează într-o măsură decisivă mărimea şi calitatea rezultatelor obţinute. Aprecierea acestor rezultate duce inevitabil la:

desprinderea raportului dintre efort şi efect; evidenţierea legăturii dintre managementul organizaţiei şi mărimea

rezultatelor obţinute, pentru a se putea aprecia eficienţa managementului organizaţiei.

Influenţa managementului asupra eficienţei poate fi analizată din două perspective: teoretic şi pragmatic6. Premisele de la care se pleacă în vederea realizării acestei analize sunt următoarele:

a) eficienţa reprezintă scopul final al managementului;b) managementul este un element determinant în creşterea eficienţei.În acelaşi perimetru al legăturilor teoretice dintre management şi eficienţă, este

necesară proiectarea sistemului de management şi a componentelor sale majore, astfel încât să fie eficiente din punct de vedere al dimensiunilor, structurii şi intercondiţionărilor. Ţinând cont de principiile managementului macro şi microsocial, în proiectarea structurilor organizatorice trebuie să se ţină seama de cerinţele unor principii, cum sunt: principiul supremaţiei obiectivelor, principiul unităţii de decizie şi acţiune, principiul apropierii conducerii de execuţie, principiul economiei de comunicaţii, principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor s.a., care urmăresc o calitate şi eficacitate ridicate ale structurilor organizatorice şi, implicit, o eficienţă înaltă în domeniile conduse7.

În literatura psihoorganizaţională şi psihomanagerială s-a încercat identificarea criteriilor de măsurare, evaluare, grupare şi clasificare a eficienţei organizaţionale. În acelaşi timp s-a recurs şi la operaţionalizarea criteriilor, la convertirea lor în comportamente observabile şi cuantificabile. Problemele măsurării eficienţei sau eficacităţii organizaţionale se referă la8 :

problema conceptualizării şi operaţionalizării criteriilor de măsurare şi evaluare; problema caracteristicilor criteriilor; problema numărului criteriilor şi a modului lor de folosire; problema conflictelor dintre criteriile eficienţei; problema măsurătorilor şi evaluărilor obiective versus subiective; problema intervalelor de timp ale măsurătorilor; problema standardelor de comparare.

Managementul unei organizaţii este eficient în măsura în care este capabil să determine organizaţia să obţină rezultate superioare cu un consum redus de resurse. Astfel, prin raportarea efortului şi a efectului, sau invers, putem reprezenta eficienţa globală a organizaţiei.

1. Evaluarea eficienţei manageriale cuantificabile se realizează la două niveluri:

a.eficienţa directă, care sintetizează rezultatele directe, nemijlocite ale perfecţionărilor de management;

6 Stanciu Leontin, Merce Eugeniu, “Aspecte privind interdependenţele dintre management şi eficienţă”, articol publicat în Revista A.F.T., nr.1/1999.7 Ibidem8 Ibidem pp.202-205

7

b. eficienţa totală, care reflectă din punct de vedere economic ansamblul efectelor, atât directe cât şi indirecte;

2. Evaluarea eficienţei manageriale necuantificabile : are o importanţă tot mai mare, această eficienţă putând fi redată prin următoarele aspecte9:

a) se caracterizează întotdeauna prin ordine şi disciplină în abordarea problemelor. Se are în vedere disciplină de fond care să reflecte esenţa proceselor de muncă implicate;

b) o dimensiune majoră a disciplinei cu multiple implicaţii decizionale şi operaţionale, concretizată în responsabilitatea fiecărui subordonat şi a personalului, per ansamblu;

c) dinamismul conceperii şi realizării acţiunilor, spiritul întreprinzător pe care îl manifestă atât managerii (comandanţii) cât şi executanţii (subordonaţii);

d) abordarea previzională a tuturor aspectelor cu care se confruntă organizaţia;e) luarea în considerare a creativităţii individuale şi colective a personalului.

Aceasta înseamnă că există un sistem de management cu un pronunţat caracter creativ, inovaţional, ceea ce echivalează cu o investiţie eficientă în perioada următoare.

f) necesitatea de a exista o flexibilitate a sistemului de management, deci capacitatea sistemului de management de a se modifica sub influenţa variabilelor exogene şi endogene ale organizaţiei;

g) ataşamentul personalului faţă de organizaţie constituie natura predominant umană a sistemului de management care este o rezultantă a eficienţei manageriale;

h) potenţialul organizaţiei, care trebuie să fie amplificat şi dezvoltat în permanenţă, în vederea asigurării unei funcţionalităţi şi eficienţe cât mai ridicate.

O latură importantă a problemei o constituie luarea în considerare a deprinderilor care pot fi însuşite pentru a fi un factor de decizie eficient ( după Drucker, F.P., 1994):

1. Factorii de decizie eficienţi: ştiu de cât timp dispun. Ei lucrează sistematic la planificarea acelui puţin timp

pe care-l pot avea la dispoziţie. se concentrează asupra contribuţiei exterioare. Ei îşi îndreaptă eforturile mai

degrabă asupra rezultatelor decât asupra muncii. Pornesc mai degrabă de la întrebarea „Ce rezultate se aşteaptă de la mine?” decât de la munca ce trebuie făcută, ca să nu vorbim de tehnicile şi instrumentele utilizate.

construiesc pe puncte-forte propriile lor puncte-forte, cele ale superiorilor, ale colegilor şi ale subalternilor; şi pe punctele-forte ale situaţiei, adică pe ceea ce pot face. Nu construiesc pe punctele slabe. Nu pornesc cu lucruri pe care nu le pot face.

se concentrează asupra puţinelor sfere majore, în care activitatea superioară va genera rezultate importante. Fac eforturi să stabilească şi să respecte deciziile prioritare. Ei ştiu că nu au altă cale decât să facă lucrurile de importanţă majoră mai întâi, iar pe cele de importanţă minoră deloc. Alternativa înseamnă să nu se realizeze nimic.

2. Conducătorii eficienţi adoptă decizii eficiente. Ei ştiu că aceasta este în primul rând o chestiune de sistem – de a face paşi corecţi în ordinea corectă şi că o decizie eficientă este întotdeauna o judecată bazată mai degrabă pe „păreri deziderate” decât pe „un consens al faptelor”. De asemenea, luarea deciziilor repede echivalează cu a lua

9 Ibidem

8

decizii greşite. Necesare sunt deciziile puţine la număr, dar fundamentate; astfel se are în vedere elaborarea unei strategii corecte decât adoptarea unor tactici derutante.

În mod sintetic, experienţa confirmă că pentru încadrarea în funcţie de capacitate, şi nu o adaptare a funcţiei la personalitatea solicitantului, conducătorii eficienţi se călăuzesc după patru reguli ( după Drucker, F.P., 1994):

a) Nu pornesc de la presupunerea că funcţiile sunt create de la natură sau de la Dumnezeu. Ei ştiu că ele au fost concepute de oameni care se pot înşela. Şi de aceea se feresc de funcţii „imposibile”, funcţii care pur şi simplu nu pot fi considerate sau adaptate unor fiinţe umane.

b) Este necesar de a se face fiecare funcţie importantă şi solicitantă. Ea trebuie să conţină cerinţe care să facă productivă capacitatea pe care omul o poate avea., Trebuie să aibă anvergură pentru că orice punct forte relevant pentru sarcina respectivă să modifice întreaga capacitate.

c) Conducătorii eficienţi ştiu că trebuie să pornescă de la capacitatea omului, mai degrabă decât de la cerinţele funcţei. Aceasta înseamnă că ei se gândesc la oamenii respectivi cu mult înainte de a trebui să decidă ocuparea unei funcţii, şi independent de aceasta.

d) Conducătorul eficient ştie că pentru a exploata capacitatea trebuie să se acomodeze cu punctele slabe.

Activitatea de conducere este orientată, în principal, spre obţinerea beneficiului (maximizarea rezultatelor şi minimizarea cheltuielilor în condiţiile respectării unor norme prestabilite)10. Aplicarea managementului prin obiective face ca fiecare manager să fie răspunzător de anumite rezultate pe care le poate obţine prin valorificarea capacităţilor sale personale şi a unor resurse din organizaţie, indiferent de poziţia sa ierarhică. În vederea obţinerii rezultatelor prestabilite managerii dispun de libertatea de alegere a mijloacelor şi procedeelor. Eficacitatea managerilor nu se apreciază prin stil sau prin efortul depus11. Criteriile de apreciere a activităţii de management constau în mărimea rezultatelor şi a cheltuielilor făcute pentru obţinerea acestora. Pentru obţinerea rezultatelor prestabilite se efectuează periodic controale, ce permit o corectare operativă a abaterilor. În acest scop se recomandă folosirea sistemul de recompense şi sancţiuni.În organizaţia militară, managementul prin obiective se aplică eficient dacă12:

se stabilesc precis obiectivele şi rezultatele de obţinut, într-o formă cât mai cuantificabilă posibil;

se asigură coerenţă între obiectivele şi rezultatele urmărite de manageri; aprecierea rezultatelor se face după criteriul importanţei şi nu al operativităţii

obţinerii; se exercită un control permanent asupra rezultatelor intermediare; se asigură integrarea rezultatelor obţinute pe termen scurt cu obiectivele obţinute

pe termen mediu sau lung.Partea cea mai importantă a managementului prin obiective este dată de efectul pe

care îl are asupra managerului individual. Obiectivele permit organizaţiei să-şi dezvolte cea mai importantă resursă a sa: managementul. Aceasta datorită faptului că se dezvoltă 10 V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, „Managementul organizaţiei”, Bucureşti, Editura ALL BECK, 2003, p. 86.11 Ibidem12 Traian Pigui, “Elemente de management al organizaţiilor”, Bucureşti, Editura U.N.A.P., 2005, p. 32.

9

autocontrolul managerial, ducând la o motivaţie mai puternică şi la o învăţare mai eficientă. Esenţa acestui stil de management constă în aceea că fiecare manager ajunge la un set de obiective realiste pentru departamentul său şi pentru propria sa activitate. Aceste obiective detaliază contribuţia adusă de manager la atingerea scopurilor organizaţiei. Este întotdeauna necesar ca setul de obiective să fie verificat la nivelurile mai înalte ale conducerii, pentru a se vedea dacă ele pot fi atinse. Dar implicarea managerială individuală în stabilirea obiectivelor este un factor motivaţional extrem de important.

Dacă se doreşte ca managerii să-şi îmbunătăţească într-adevăr performanţa, folosind în mod eficient sistemul existent, ei trebuie să primească informaţii directe care să le permită să măsoare şi să-şi evalueze propriile realizări. Managementul prin obiective permite deci managerului să fie eficient. De remarcat este faptul că această eficienţă poate fi învăţată. Din punctul de vedere al lui Druker, autodezvoltarea managerilor eficienţi ocupă un loc central în cadrul dezvoltării continue a organizaţiei, pe măsură ce managerul devine sursa ei majoră. Sistemul de obiective permite managerului să-şi evalueze propria performanţă, care împreună cu revizuirea regulată a obiectivelor arată unde au fost aduse contribuţii eficiente.

Pentru a determina nivelul de eficienţă al organizaţiei militare în condiţiile aplicării managementului prin obiective propun drept etalon următorii indicatori:

1) gradul de îndeplinire a obiectivelor: întocmirea fişei obiectivelor cheie; ierarhizarea obiectivelor; analiza comparativă; analiza sistemelor.; stabilirea unor obiective măsurabile, realiste, clare, riguroase.

2) obiectivele să fie cuprinse în planuri clare şi precise;3) răspunderile să fie precis stabilite;4) planificarea în detaliu a scopurilor de atins şi la stabilirea căilor prin care

respectivele scopuri pot fi realizate în mod eficient;5) gradul de integrare a obiectivelor şi intereselor organizaţiei cu cele ale

managerilor (stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager şi unitate, în acord cu obiectivele organizaţionale);

6) gradul de defalcare a sistemului de obiective până la nivelul celor specifice şi individuale;

7) capacitatea de analiză periodică a situaţiei cu comandanţii/subordonaţii direcţi;8) gradul de identificare a obiectivelor specifice perioadei următoare şi de

revizuire periodică a domeniilor unde aceste obiective au fost atinse;9) gradul de întrepătrundere a obiectivelor organizaţiei cu obiectivele

subsistemelor sale;10) o libertate considerabilă în alegerea metodelor prin care să fie îndeplinite

obiectivele: Bazându-se pe răspunderea individuală asumată nu atribuită, fiecare titular de obiectiv dispune de cea mai mare libertate decizională în conceperea, alegerea sau modificarea metodelor, tehnicilor, mijloacelor, căilor pentru realizarea obiectivelor ce îi revin. Astfel se încurajează iniţiativa, inventivitatea, creativitatea şi adaptabilitatea la schimbări.

10

11) delimitarea autorităţii şi responsabilităţii fiecărui decident;12) gradul de coeziune al echipei de conducere;13) gradul de comunicarea dintre şefi şi subordonaţi;14) gradul de implicare a managerilor şi subordonaţilor de la fiecare nivel al

organizaţiei;15) gradul de participare a subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor;16) capacitatea de autocontrol a subordonaţilor; 17) gradul de imprimare a ordinii, disciplinei şi rigurozităţii în organizaţie, la toate

nivelurile sale;18) gradul de susţinere a evoluţiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului;19) nivelul de toleranţă faţă de greşelile subordonaţilor, atâta timp cât ele nu pun în

pericol obiectivul final şi pot aduce informaţii utile pentru întreaga echipă sau organizaţie;

20) gradul de receptivitate al personalului faţă de managementul prin obiective;21) nivelul de pregătire a personalului;22) gradul de conştientizare al subordonaţilor faţă de propriul rol şi de propriile

responsabilităţi în atingerea obiectivelor organizaţiei;23) gradul de libertate oferit de comandanţi subordonaţilor în alegerea metodelor prin

care să fie îndeplinite obiectivele date;24) tipul de model de conducere adoptat;25) gradul de motivare a personalului prin corelarea strânsă a recompenselor şi a

sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite ;26) nivelul de inteligenţă emoţională a comandanţilor şi a subordonaţilor;27) gradul de adaptare a organizaţiei la modificări – flexibilitatea organizaţiei,

elasticitatea organizaţiei şi capacitatea sa de a genera răspunsuri prompte şi adecvate în situaţii de criză;

28) capacitatea de măsurare şi de evaluare a performanţelor;29) capacitate de asigurare a unei stări de rigurozitate şi disciplină managerială la

fiecare nivel al organizaţiei;30) cultura managerială, prin:

- direcţionarea eforturilor către un obiectiv sau un set de obiective precizate;- dezvoltarea unei motivaţii puternice în obţinerea rezultatelor aşteptate;- furnizarea unei structuri sau a unui sistem de mecanisme care coordonează

eforturile subordonaţilor, fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale;31) gestionarea eficientă a stresului (care influenţează eficienţa individuală a fiecărui

subordonat) prin analiza:- potenţialului psihologic (trăsături de personalitate, inteligenţă, capacitate de

relaţionare, abilităţi cognitive, experienţă anterioară, încrederea în sine etc.);- strategiile mentale (de pregătire şi gestiune a acţiunilor, de ajustare atitudinală şi

comportamentală);- eficienţa autopercepută (coraborată cu evaluarea obiectivă a şefilor ierarhici);- stilul cognitiv (faţă de sine, de lume şi de viitor);- abilităţi psihologice (capacitate de comunicare, empatia, capacitatea de relaţionare

şi de gestionare a resurselor personale);- caracteristicile activităţii profesionale şi ale organizaţiei.

11

32) definirea strategiei organizaţiei pe termen lung şi gradul de centrare a acestei strategii pe nevoile sociale;

33) instituirea şi menţinerea unui climat favorabil operaţionalizării raţionale a managementului prin obiective;

34) existenţa unui sistem informaţional bine organizat;35) instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor

semnificative.

IV. PRINCIPALELE AVANTAJE ŞI DEZAVANTAJE ALE APLICĂRII MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN STRUCTURILE MILITARE

Consider că raportându-ne la organizaţia militară, această metodă de conducere prezintă următoarele avantaje:

1) definesc realist şi precis obiectivele şi sarcinile pe compartimente, permiţând o delimitare clară a sferelor de atribuţii;

2) asigură selecţia problemelor prioritare;3) oferă posibilitatea cuantificării contribuţiei aduse de fiecare subordonat;4) favorizează aprecierea obiectivă a activităţii managerilor;5) permite integrarea obiectivelor şi intereselor organizaţiei cu cele ale

managerilor;6) creşte iniţiativa şi responsabilitatea tuturor nivelurilor ierarhice;7) favorizează munca şi conducerea colectivă;8) atenuează şi elimină tensiunile dintre compartimentele funcţionale şi cele

operative şi dintre nivelurile ierarhice;9) stimulează autoconducerea şi angajarea personală prin modul participativ de

fixare a obiectivelor;10) contribuie la creşterea coeziunii echipei de conducere;11) facilitează o structură organizatorică mai raţională;12) contribuie la îmbunătăţirea fluxului informaţional în cadrul organizaţiei;13) permite adaptări optime la modificări;14) contribuie la descentralizarea conducerii operative;15) permite degrevarea nivelurilor superioare de conducere de o serie de sarcini şi

atribuţii care sunt delegate;16) stabilirea clară a obiectivelor contribuie la ameliorarea procesului decizional şi la

îmbunătăţirea timpului de conducere, ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere şi de control;

17) se dezvoltă un climat de creativitate, favorabil tendinţelor de autoperfecţionare;18) sporeşte sensibil eficienţa muncii cadrelor de conducere;19) asigură o retribuţie echitabilă;20) se îmbină în mod organic funcţia managerială a planificării cu cea de control13;21) tinde să condiţioneze motivarea personalului de gradul de îndeplinire a

obiectivelor;22) contribuie la reducerea cheltuielilor de conducere;

13 I. Stăncioiu, Gh. Militaru, „Managementul – elemente fundamentale”, Bucureşti, Editura Teora, 1998, p. 154.

12

23) creează un climat agreabil de muncă;24) permite evaluarea corectă şi obiectivă a activităţii de management.

Avantajele conducerii prin obiective se pot concretiza în: grad ridicat de motivare; performanţa mai bună - reacţie rapidă; reacţie flexibilă; degrevarea conducătorului de sarcini.

Din punct de vedere al managerului (comandantului):a.cresc performanţele măsurabile;b. îi implică în procesul de luare a deciziilor pentru domeniul lor de

responsabilitate;c.asigură crearea unei legături mai strânse între comandanţi şi subordonaţi în

vederea realizării obiectivelor;d. valabilitatea deciziilor poate fi exprimată pe parcursul elaborării lor;e.prin solicitarea opiniilor de la subordonaţi se creează legături strânse;f. obligă la analize periodice cu comandanţii/subordonaţii direcţi;g. permanent pot fi identificate obiectivele specifice perioadei următoare şi

se pot revizui periodic domeniile unde aceste obiective au fost atinse;h. reuneşte toate funcţiile conducerii: previziunea, organizarea, antrenarea,

motivarea, coordonarea şi evaluarea;i. performanţa organizaţiei poate fi îmbunătăţită în viitor ca urmare a

analizei experienţei anterioare, pentru că obiectivele obligă la planificarea în detaliu a scopurilor de atins şi la stabilirea căilor prin care respectivele scopuri pot fi realizate în mod eficient;

Din punct de vedere al subordonaţilor:a. permite participarea acestora în procesul de luare a deciziilor;b. îmbunătăţeşte procesul de comunicare;c. permite acestora o mai bună înţelegere a deciziilor şi însărcinărilor

viitoare în cadrul organizaţiei.

Principalele dezavantaje ale aplicării managementului prin obiective în organizaţia militară sunt:

a. rezultatele vor fi slabe dacă managerul care a stabilit obiectivele este transferat, deoarece continuitatea este o necesitate;

b. nu se caută întotdeauna acceptarea unor sugestii din partea subordonaţilor; apar astfel sentimente negative în rândul acestora;

c. întrucât întregul sistem se bazează pe participarea subordonaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor, ca şi pe acordarea recompenselor în funcţie de realizări este posibilă o orientare către cele mai scăzute niveluri ale obiectivelor, spre a maximiza performanţele şi recompensele;

d. lipsa comparabilităţii standardelor de performanţă: deoarece are loc o individualizare a dimensiunii obiectivelor în funcţie de caracteristicile postului,

13

dar şi de potenţialul fiecărui angajat, în situaţii critice, ca şi la sfârşitul perioadei, comparaţia între posturi, funcţii sau niveluri ierarhice nu poate fi efectuată;

e. este posibilă o accentuare a orientării către muncă şi performanţele individuale faţă de munca în echipă;

f. sistemul prezintă o flexibilitate scăzută, determinată de adoptarea acestei metode de conducere, deoarece întregul ciclu prevede obiective, performanţe, recompense pe o perioadă prestabilită, ca şi cum organizaţia ar evolua într-un mediu „liniştit”, necompetitiv14. În cazul apariţiei unor situaţii critice sau a necesităţii unor schimbări, intervenţia managerilor sacrifică, de regulă, obiectivele şi performanţele fixate.

g. este mai pronunţată orientarea către obiective pe termen scurt, de regulă un an, care pot fi corectate şi controlate periodic, ceea ce implică necesitatea racordării metodei la strategii şi politici;

h. apare „sindromul gâtului de sticlă”15: deoarece obiectivele, sarcinile, performanţele şi recompensele cuvenite fiecărui post pe o anumită perioadă trebuie stabilite concomitent şi într-un timp relativ scurt are loc o ştrangulare a activităţii managerilor (comandanţilor) de pe diferite niveluri ierarhice.

Aceste dificultăţi sunt date de: lipsa de claritate a obiectivelor; fixarea unor obiective nerealiste; favorizarea obiectivelor pe termen scurt în dauna celor pe termen

lung; fixarea unor obiective a căror realizare este greu de controlat; lipsa unei largi participări în fixarea obiectivelor; neconcordanţa obiectivelor fixate în diverse compartimente

V. STUDIU PRIVIND APLICAREA MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE ÎN CADRUL UNEI SUBUNITĂŢI DIN U.M. 01766

Particularităţile determinate de specificul organizaţiei militare imprimă managementului prin obiective anumite cerinţe esenţiale aplicării sale în cadrul structurilor militare. Pentru a putea analiza modul în care acest sistem de management poate fi implementat la nivelul unei subunităţi am încercat să transform aceste cerinţe în indicatori de aplicabilitate, cu ajutorul cărora să ne putem forma o imagine de ansamblu asupra posibilităţii de utilizare a managementului prin obiective şi, în acelaşi timp, care să ne ofere direcţiile de acţiune necesare eficientizării acestui sistem, la nivelul entităţii la care se aplică. Astfel:

la nivelul organizaţiei se identifică:

14 Aurel NOUR, „Teoria conducerii militare”, Bucureşti, Editura A.Î.S.M., 1995, p. 245.15 Ibidem

14

a) gradul de imprimare a ordinii, disciplinei şi rigurozităţii în organizaţie, la toate nivelurile sale;

b) gradul de susţinere a evoluţiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului;

c) gradul de adaptare a organizaţiei la schimbări – flexibilitatea organizaţiei, elasticitatea organizaţiei şi capacitatea sa de a genera răspunsuri prompte şi adecvate în situaţii de criză;

d) instituirea şi menţinerea unui climat favorabil operaţionalizării raţionale a managementului prin obiective;

e) existenţa unui sistem informaţional bine organizat;

1) Gradul de imprimare a ordinii, disciplinei şi rigurozităţii în organizaţie, la toate nivelurile sale:

Disciplina militară este riguros reglementată în „Regulamentul Disciplinei Militare (R.G.-3), în care sunt prevăzute atât elementele sale definitorii, cât şi domeniul său de aplicabilitate şi obligaţiile şi răspunderile ce decurg din regulile acesteia. Prevederile regulamentului se aplică tuturor categoriilor de militari activi, indiferent de grad sau funcţie, cât şi militarilor în rezervă, pe timpul cât aceştia sunt concentraţi sau mobilizaţi16.

Astfel este asigurat un grad ridicat de ordine şi disciplină, prezent la toate nivelurile organizaţiei militare.

2) Gradul de susţinere a evoluţiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului îmbracă forma unui ghid al carierei militare, ce este aprobat prin ordinul ministrului apărării naţionale şi care va constitui documentul de referinţă pentru încadrarea, înaintarea în grad şi promovarea în funcţie a cadrelor militare17.

Regulile de evoluţie în carieră sunt publice şi urmăresc acordareaşanselor egale tuturor celor care îndeplinesc specificaţiile de personal alepostului respectiv. Evoluţia în carieră se bazează pe elemente ce ţinexclusiv de individ. Acesta are informaţia necesară şi dreptul de a-şiexprima opţiunile asupra promovării şi încadrării sale în funcţie, înconformitate cu reglementările adoptate în acest sens18. Promovarea pe treptele superioare ale ierarhiei militare este condiţionată de trecerea unor puncte obligatorii ce ţin exclusiv de nivelul de pregătire şi tipurile de funcţii îndeplinite anterior. Promovarea este condiţionată de elemente concrete şi măsurabile: frecventarea unui curs care asigură competenţa profesională necesară îndeplinirii atribuţiilor funcţionale ale noii funcţii; îndeplinirea stagiului minim obligatoriu într-o funcţie corespunzătoare gradului deţinut la acea dată; obţinerea cel puţin a calificativului foarte bun pe o perioadă determinată în funcţia deţinută la acea dată; propunerea şefului direct menţionată în ultima apreciere de serviciu.

16 R.G.-3, M.Ap.N., Bucureşti, 2000, p.717 Buletinul Managementului Resurselor Umane, “GHIDUL CARIEREI MILITARE”, 18 Ibidem

15

Susţinerea evoluţiei în carieră a militarilor (ofiţeri, subofiţeri) este dată de posibilitatea urmării cursurilor de carieră, potrivit metodologiilor prevăzute în acest ghid..

3) Gradul de adaptare a organizaţiei la schimbări – flexibilitatea organizaţiei, elasticitatea organizaţiei şi capacitatea sa de a genera răspunsuri prompte şi adecvate în situaţii de criză:

Deosebit de importantă este identificarea atitudinii faţă de schimbare a personalului din organizaţie sau a problemelor vizate de schimbare, aceasta reprezentând primul pas într-un demers real de diagnoză şi planificare a schimbării organizaţionale, demers ce trebuie efectuat periodic, pentru evaluarea efectelor măsurilor întreprinse şi planificarea următorilor paşi.

Angajarea directă a oamenilor în planificarea şi implementarea schimbării, informarea adecvată şi pregătirea acestora pentru schimbare este cea mai eficientă strategie pentru a depăşi rezistenţa la schimbare. Implicarea oamenilor în planificarea schimbării duce la creşterea interesului şi devotamentului pentru schimbarea planificată şi la scăderea rezistenţei la schimbare.

Succesul schimbării organizaţionale depinde, în mare măsură, de evaluarea atentă a capacităţii de schimbare atât a indivizilor, cât şi a organizaţiei. De aceea, se poate spune că atunci când indivizii din organizaţie sunt nesatisfăcuţi de situaţia curentă şi percep un risc personal scăzut în cazul schimbării, există o pregătire bună pentru schimbare, iar dacă sunt satisfăcuţi de situaţia actuală şi percep un risc personal ridicat, pregătirea pentru schimbare este relativ scăzută. De asemenea, pe lângă rezistenţa la schimbare, o altă variabilă este expectanţa indivizilor faţă de efortul de schimbare. Uneori, expectanţele lor pot fi nerealist de înalte şi pot duce la situaţia în care neîmplinirea lor are ca rezultat înrăutăţirea situaţiei. Expectaţiile faţă de schimbare trebuie să fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie să se ţină cont de faptul că există un număr însemnat de factori care acţionează în direcţia schimbării, pe când alţii acţionează împotriva schimbării, schimbarea şi rezistenţa la schimbare fiind două faţete ale aceluiaşi fenomen.

Obstacolele existente în calea schimbării în organizaţiile militare, care trebuiesc depăşite, sunt următoarele:

- inflexibilitatea – caracteristica persoanelor care abordează problemele numai într-un anumit fel şi nu acceptă alte modalităţi de rezolvare indiferent de argumentele aduse;

- conformismul – caracteristica persoanelor care folosesc numai tiparele de gândire existente fără a le putea restructura sau abandona;

- obedienţa – caracteristica persoanelor supuse, ascultătoare;- inhibiţia psihologică în faţa noului – caracteristica persoanelor care se ancorează

mai mult decât este necesar de practicile deja validate pe care le privesc ca pe ceva tabu, de nedepăşit;

- răspunsul unic – caracteristica persoanelor care cred că există întotdeauna o singură cale de rezolvare a problemelor;

- teama de a nu greşi – caracteristica persoanelor care se tem excesiv să nu comită erori sau să nu aibă un insucces, ceea ce le paralizează disponibilităţile imaginative.

De asemenea, lipsa de cooperare între membrii unui colectiv este un impediment major în desfăşurarea procesului de schimbare. În acele colective în care fiecare membru

16

munceşte alături şi nu împreună cu ceilalţi şi comunică doar cu sine este puţin probabilă reuşita schimbării. Astfel, într-un climat de suspiciune, de invidie sau de concurenţă neloială, lansarea unei idei noi oferă celorlalţi membri ai colectivului, prilejul criticilor neproductive, pe cât de neprincipiale, pe atât de distrugătoare.

Pe de altă parte, încrederea deplină a comandanţilor în subordonaţi şi invers, a subordonaţilor în comandanţi oferă un climat propice tuturor transformărilor necesare.

Un rol esenţial în susţinerea şi implementarea demersurilor necesare schimbării îl are comandantul aflat la toate nivelurile ierarhice existente. Atitudinea lui faţă de necesitatea schimbării, a implementării programelor şi proceselor de modernizare şi eficientizare este determinantă şi trebuie considerată ca o dimensiune a conduitei comandantului. Cel puţin din experienţa de până acum s-a constatat că rezultate foarte bune în conducere le au comandanţii care sesizează şi încurajează activitatea subordonaţilor inventivi, dornici de a veni cu soluţii ingenioase şi sunt caracterizaţi de trăsături precum: fluiditate ideaţională, receptivitatea la multiple probleme, flexibilitatea adaptării, originalitatea, spiritul de analiza, capacitatea de a sintetiza, capacitatea de a evalua şi de a asimila date complexe, capacitatea de intuiţie, spiritul de independenţă, dorinţa de afirmare, imaginaţie creatoare.

4) Instituirea şi menţinerea unui climat favorabil operaţionalizării raţionale a managementului prin obiective se poate realiza prin luarea în considerare a următorilor factorii:

1. relaţiile existente între membrii grupului; 2. existenţa şi amploarea subgrupurilor; 3. gradul de acceptare/inacceptare afectivă a liderului;4. atitudinile interpersonale;5. atitudinea faţă de grup şi faţă de activitatea desfăşurată de membrii acestuia;6. satisfacţii/insatisfacţii rezultate din contextul activităţii în comun în cadrul

grupului;7. capacitatea membrilor de a menţine unitatea grupului în situaţii

disfuncţionale;8. comunicarea interpersonală; 9. gradul de cunoaştere interpersonală;

10. relaţiile funcţionale dintre membrii grupului, gradul de coparticipare a membrilor grupului la realizarea sarcinii;

11. stilul de conducere şi competenţa comandantului; 12. condiţiile obiective în care se desfăşoară activitatea; 13. coordonarea externă a grupului pe linia realizării sarcinii sale, gradul şi

modul de sprijinire a activităţii; 14. gradul de “încărcare" cu sarcini a membrilor grupului; 15. existenţa/non-existenţa conflictelor intra şi intergrupale generate în contextul

activităţii de rezolvare a sarcinilor; 16. caracteristicile socioprofesionale ale membrilor grupului, nivelul pregătirii

profesionale; 17. perspectivele sociale şi profesionale ale grupului şi, respectiv, ale membrilor

săi.

17

Datorită multitudinii şi complexităţii acestor factori, o analiză detaliată şi simultană a tuturor devine dificilă şi reclamă folosirea unor instrumente de cercetare şi prelucrare de specialitate.

5) Gradul de comunicarea dintre şefi şi subordonaţi:Comunicarea reprezintă cheia eficienţei întregii organizaţii militare, ea influenţând

şi fiind influenţată la rândul ei de toate fenomenele şi procesele organizaţionale: cultura organizaţională, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea conflictelor şi negocierea, perfecţionarea şi consilierea carierei, schimbarea şi dezvoltarea organizaţională. În ceea ce priveşte procesul strict managerial, comunicarea este esenţială, în rândul competenţelor manageriale competenţa pentru comunicare ocupând primul loc.

În analiza oricărui aspect ce ţine de organizaţia militară trebuie să avem în vedere în primul rând puternicul ei caracter de normalitate, formalizare, rigurozitate, ritualitate şi conformism, aspecte ce se regăsesc ca definitorii şi în cazul comunicării.

În organizaţia militară procesul de comunicare are aceleaşi componente ca procesul de comunicare din orice organizaţie. Cu toate acestea, pentru fiecare tip de comunicare există caracteristici specifice domeniului militar:

Comunicarea verticală se realizează între diferite niveluri de conducere şi între comandanţi şi subordonaţii lor. Ea trebuie să se concentreze asupra motivaţiei primitorului de mesaje (a subordonatului), având în vedere de la început valorile, convingerile şi aspiraţiile acestuia. În acest caz subalternul are acces la experienţa, care îi dă posibilitatea să înţeleagă ce are de făcut cu privire la priorităţi, opţiuni, selectarea între ceea ce vrea să întreprindă şi cerinţele situaţiei. Acest tip de comunicare se întâlneşte în special în reţeaua de comunicare în stea.

Comunicarea orizontală are loc între comandanţi şi executanţii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic (comandanţi de companie, de pluton etc.). Ea este specifică reţelei de tip cerc, care asigură interdependenţa de acţiune a membrilor organizaţiei militare, precum şi stabilirea unor relaţii de bună colaborare şi a unui climat socio - afectiv plăcut.

Comunicarea oblică se realizează între cadre care se situează pe niveluri diferite şi operează cu diferite activităţi (exemplu: biroul pregătirii pentru luptă cu biroul logistic). Acest tip de comunicare este specifică reţelei de comunicare în "y". Reţelele şi structurile de comunicare presupun funcţionarea unui sistem de statusuri şi roluri comunicaţionale pe care militarii ajung să şi le însuşească treptat. Fiecare militar deţine condiţia dublă de emiţător şi receptor. Când toate canalele dintr-o organizaţie sunt reciproce se poate vorbi de prezenţa unei reţele simetrice sau omogene.

Comunicarea interpersonală reprezintă un proces care se desfăşoară între două persoane, prezentând următoarele etape distincte: stimulul, atenţia, filtrarea şi completarea interacţiunii. Pentru organizaţia militară, eficientizarea comunicării interpersonale presupune existenţa feedback-ului. El ne informează ce a recepţionat, interpretat şi înţeles cealaltă persoană din mesajul nostru şi cât de eficienţi am fost în rolul de emiţători/codificatori.

Comunicarea de grup are rol determinant în elaborarea, transmiterea şi operaţionalizarea deciziilor manageriale din organizaţia militară. Pentru a avea o comunicare de grup eficientă trebuie să ţinem seama de natura grupului.

18

În acest sens, am realizat un studiu privind evaluarea nivelului comunicării şi a relaţiilor interpersonale la nivelul Companiei I Geniu Luptă din Batalionul 96 Geniu.

1. Obiectul cercetării: nivelului comunicării şi a relaţiilor interpersonale la nivelul companiei I.

2. Scopurile investigaţiei: a) evidenţierea măsurii în care absenţa comunicării cauzează efecte negative asupra relaţiilor interpersonale; b) realizarea unui antrenament pentru o bună comunicare.

3. Ipotezele cercetării:a) comunicarea corelează cu dezvoltarea relaţiilor existente în cadrul grupului militar; b) realizarea unui antrenament al comunicării creează un teren favorabil dezvoltării performanţelor profesionale ale militarilor.

Am pornit de la premisa că pentru sistemul militar comunicarea este o formă esenţială de adaptare a organizaţiei militare la schimbările rapide din mediul extern şi totodată o comunicare eficientă contribuie la dezvoltarea relaţiilor interpersonale, ceea ce favorizează aplicarea managementului prin obiective, asigurându-i în acelaşi timp eficienţa funcţională.

4. Universul populaţiei este constituit din personalul companiei I şi comandanţii acestora.

5. EşantionareaLotul a fost ales prin metoda eşantionării simple aleatorie. Subiecţii au fost aleşi în

mod uniform, cu o probabilitate practic identică pentru fiecare şi au fost în număr de 24 de persoane: câte 12 de la fiecare pluton al companiei şi comandanţii lor.

6. Metode de cercetare folosite: am folosit ancheta pe bază de chestionare, de la anexa nr. 1.

7. Colectarea şi verificarea datelor: culegerea datelor s-a făcut prin aplicarea a două scale:

prima este compusă dintr-un număr de 20 de enunţuri reprezentative privind eficienţa unei bune comunicări, care depinde de foarte mulţi factori: utilitatea informaţiilor schimbate, modul de structurare ale mesajelor, concordanţa dintre comportamentele non-verbale şi conţinutul semantic, capacitatea de decodificare a aceloraşi componente non-verbale ale partenerului şi adecvarea la situaţie;

cea de-a doua scală a psihologului american Homans este compusă din 15 itemi cu ajutorul cărora se pot evalua relaţiile interpersonale. Prelucrarea datelor s-a realizat cu ajutorul tehnicii de calcul.

8. Prelucrarea şi analiza datelor

19

În urma prelucrării datelor s-au obţinut următoarele rezultate:- 10 % din cei chestionaţi au unele deficienţe de comunicare;- 30% au capacităţi bune de comunicare, dar au tendinţa de a neglija uneori

interlocutorul;- 60% au un nivel al comunicării foarte bun;

Pe baza acestor rezultate se poate aprecia că, pe ansamblu, nivelul de comunicare este foarte bun.

În urma aplicării scalei de evaluare a relaţiilor interpersonale s-au obţinut următoarele rezultate:

- 2% au relaţii interpersonale ostile, deficiente;- 70% au relaţii interpersonale bune;- 28% au relaţii interpersonale foarte bune.

Se poate aprecia că rezultatul obţinut privind nivelul relaţiilor interpersonale este bun, dar subiecţii ar trebui să fie mai receptivi faţă de aşteptările colegilor, căci prelungirea bunelor relaţii în spaţiul timpului liber conferă caracter uman relaţiilor formale.

Deci, din punct de vedere al gradului de comunicare dintre subordonaţi şi comandanţii lor, extrapolând rezultatele obţinute individual, putem spune se înregistrează un nivel al comunicării şi al relaţiilor interpersonale bun, ceea ce demonstrează posibilitatea aplicării managementului prin obiective la nivelul acestei subunităţi.

În urma acestui studiu am constatat că o variabilă importantă, care are influenţe puternice asupra comunicării interpersonale în organizaţia militară este gradul de coeziune al subunităţii, respectiv al grupului militar (Companiei I). De asemenea analiza acestei variabile ne ajută să identificăm climatul psihosocial existent în grupul militar condus şi măsura în care puterea preferenţială influenţează într-un fel sau altul comportamentul militarilor. De aceea consider că este necesar să se stabilească modul în care ea poate fi cuantizată, măsurată.

BIBLIOGRAFIE

20

Sanda Pantazi, „Conducerea prin obiective vs. Conducerea prin ordine”, UNAP, secţiunea Management, Bucureşti, 13-14 aprilie 2006.

Filaret Sîntion, “Competenţa psihosocială a liderului militar”, Bucureşti, Editura U.N.A.P., 2005.

D.S. Pugh & D.J. Hickson, „Managementul organizaţiilor”, Bucureşti, Editura CODECS, 2005.

V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura ALL BECK, 2003.

Stanciu Leontin, Merce Eugeniu, “Aspecte privind interdependenţele dintre management şi eficienţă”, articol publicat în Revista A.F.T., nr.1/1999.

V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, „Managementul organizaţiei”, Bucureşti, Editura ALL BECK, 2003.

Traian Pigui, “Elemente de management al organizaţiilor”, Bucureşti, Editura U.N.A.P., 2005.

I. Stăncioiu, Gh. Militaru, „Managementul – elemente fundamentale”, Bucureşti, Editura Teora, 1998.

Aurel NOUR, „Teoria conducerii militare”, Bucureşti, Editura A.Î.S.M., 1995.

R.G.-3, M.Ap.N., Bucureşti, 2000.

Buletinul Managementului Resurselor Umane, “GHIDUL CARIEREI MILITARE”.

ANEXA nr. 1 Test de evaluare a relaţiilor interpersonale

21

Acest test are drept scop evaluarea relaţiilor interpersonale care se stabilesc la nivelul grupului din care faceţi parte. În acest studiu am pornit de la premisa că pentru sistemul militar comunicarea este o formă esenţială de adaptare la schimbările din mediu extern, iar o comunicare eficientă contribuie la dezvoltarea relaţiilor interpersonale. În acest sens, vă rugăm să răspundeţi cât mai sincer la următoarele întrebări, încercuind una dintre cele 3 variante asociate fiecărui enunţ.

Vă mulţumesc!1. Îmi simpatizez colegul/a. a) deloc b) puţin c) foarte mult2. Eu si colegul/a ne contrazicem. a) niciodată b) uneori c) adesea3. Ne înţelegem reciproc. a) niciodată b) uneori c) totdeauna4. Ne petrecem timpul liber împreună. a) niciodată b) uneori c) adesea5. Avem aceleaşi gusturi. a) niciodată b) uneori c) totdeauna6. Colaborăm bine împreună. a) niciodată b) uneori c) rar7. Vorbim mult între noi. a) nu b) oarecum c) da8. Colegul/a mă respectă. a) da b) oarecum c) nu9. Îmi respect colegul /a. a) da b) oarecum c) nu10. Eu şi colegul/a evaluăm diferit lucrurile. a) niciodată b) uneori c) întotdeauna11. Când ne despărţim îi simt lipsa. a) niciodată b) uneori c) întotdeauna12. Avem interese comune. a) multe b) puţine c) niciunul14. Când unul dintre noi vorbeşte, celălalt îl întrerupe. a) niciodată b) uneori c) totdeauna15. Când apare vreo problemă o discutăm împreună. a) totdeauna b) uneori c) niciodată

Scala de evaluare a comunicării

Citiţi întrebările/enunţurile şi alegeţi, încercuind, din variantele de răspuns pe cele care corespund situaţiei dumneavoastră.

De obicei interlocutorul meu …1. Nu-mi dă şansa de a mă pronunţa; eu am ce spune, dar nu am posibilitatea să-mi expun informaţiile şi/sau opiniile. a) da b) nu2. Mă priveşte în faţă în timpul discuţiei şi astfel pot să-mi dau seama că mă ascultă.

22

a) da b) nu3. Mă întrerupe foarte des în cursul discuţiei. a) da b) nu4. Îmi creează sentimentul unei discuţii utile şi/sau interesante. a) da b) nu5. Se agită în permanenţă; creionul, hârtia, alte obiecte reprezintă pentru el mai mult decât cuvintele mele. a) da b) nu6. Surâde încurajator, făcându-mă să mă simt în largul meu. a) da b) nu7. Îmi distrage mereu atenţia cu întrebări şi comentarii. a) da b) nu8. Încearcă să mă combată întotdeauna. a) da b) nu9. Denaturează sensul cuvintelor mele şi le dă sensul care îi convine: a) da b) nu10. Îmi spune de-a dreptul să tac atunci când încerc să ridic vreo obiecţie. a) da b) nu11. Îmi spune părerea lui numai după ce îmi termin ideea. a) da b) nu12. Se ocupă de altceva în timpul discuţiei, fiind evident neatent la ceea ce îi spun. a) da b) nu13. Este foarte interesat de concluziile pe care le trag. a) da b) nu14. Reuşeşte întotdeauna să plaseze unul sau mai multe cuvinte în naraţiunea sau argumentarea mea. a) da b) nu15. Mă priveşte ca şi cum m-ar aprecia. a) da b) nu16. Spune că s-a gândit şi el la acelaşi lucru, ori de câte ori vin cu o propunere nouă. a) da b) nu17. Dă aprobator din cap stimulându-mă astfel în cursul discuţiei. a) da b) nu18. Plasează glume, anecdote când încerc să vorbesc despre ceva serios. a) da b) nu19. Impune ca toţi să fie de acord cu el. a) da b) nu20. Se poartă ca şi cum l-aş împiedica să facă ceva mai bun. a) da b) nu

23