MANAGEMENTUL ORGANIZAtIILOR ALIMENTARE

Sistemul agroalimentar – ansamblul de agenţi economici aflaţi în interacţiune dinamică care participă direct sau indirect la crearea unor fluxuri de bunuri şi servicii (producere şi transfer) orientate spre asigurarea alimentației unei populaţii date.

Sistemul agroalimentar – rol: securitatea şi siguranţa alimentară a populaţiei date; aport la crearea PIB-ului; punerea în valoare a unor resurse; locuri de muncă; efect de antrenare (input-uri) Integrarea ţării în schimburile internaționale de produse alimentare ridicarea bunăstării în mediul rural.

Sistemul agroalimentar – agenţi economici: exploataţii agricole; societăţi de stocare a materiilor prime; întreprinderi de procesare (agroalimentare) întreprinderi de comercializare instituții financiare organisme publice și private

Sistemul agroalimentar – funcţionează într-un anumit mediu ambiant, şi prin agenţii săi este deschis către acesta (influențe: stabil, instabil, turbulent) - circulaţia de bunuri, servicii, bani.

În sistemele agroalimentare dezvoltate:

autoconsumul reprezintă numai o parte marginală, mică, neînsemnată, a producției

distribuția, transformarea și comerțul cu produse agroalimentare s-au dezvoltat mult, devenind funcții/niveluri de activitate importante ale sistemului agroalimentar, existenţa lor fiind indispensabilă: exploatația agricolă este conectată la mediul ambiant;

exploatația agricolă, de regulă, specializată, asigură exclusiv produse vegetale și animale;

activitățile care nu sunt strict agricole au fost transferate spre alte sectoare artizanale, industriale sau de comerț.

agricultura achiziționează cantități însemnate de produse industriale, factori de producție, tractoare, mașini, îngrășăminte etc, pentru a moderniza sistemele de producție și pentru a asigura productivitatea, este grăitoare situația din țările dezvoltate: explozie a producției;

conectate la fluxurile economice, exploatațiile agricole sunt tot mai dependente de furnizori și procesatori, dar și de organismele financiare;

funcția agriculturii, de furnizare de produse alimentare/funcția alimentară nu mai este asigurată în mod unic de către această ramură, intervin comerțul, industria alimentară etc

Stadiul agricol:

corespunde unei economii de autosubzistenţă, cu circuit scurt;

consumatorii sunt în mare majoritate producători ai propriei lor hrane;

transformarea şi comercializarea produselor agricole sunt limitate, sectoarele industriei agroalimentare sunt reduse/marginale sau inxistente;

a caracterizat Europa timp de mai multe secole după căderea Imperiului Roman;

Stadiul de tranziţie:

începuturile sale ţin de apariţia unui sector comercial (prăvălii, târguri) şi a restaurantelor de stradă sau de găzdurirea călătorilor;

se dezvoltă prelucrarea artizanală a materei prime în afara agriculturii şi/sau un sector agroindustrial legat de culturile pentru export;

aceasta este caracteristică diviziunii muncii absente în societăţile prospere din antichitate, apoi, începând cu Renaşterea, în Europa;

faza este foarte legată de creşterea fluxurilor comerciale şi financiare;

astăzi, stadiul este întâlnit în majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare, zise şi cu “venituri slabe” (700-2800 dolari/locuitor/an)

Stadiul agroindustrial:

se regăseşte în puţine ţări ale lumii şi se consideră că este atins când valoarea adăugată brută (VAB) creată în industria de procesare o depăşeşte pe cea din agricultură.

industriile alimentare au trecut la o producţie de masă, influenţate şi de creşterea preferinţelor consumatorilor pentru produsele elaborate, valorificând activitatea lor în preţurile produselor alimentare;

se observă o puternică creştere a consumului în restaurante, baza unui urbanism exagerat, ceea ce, adăugat la modificările modului de viaţă şi al creşterii veniturilor;

este regăsit în ţări cu venituri ridicate; de ex. În Franţa valoarea adăugată din industria alimentară a depăşit pe cea din agricultură în anul 1992.

Stadiul agroterţiar:

marcat de preponderenţa serviciilor în sistemul agroterţiar;

consumul în restaurante comportă următoarea structură:

2/3 servicii;

1/3 bunuri

în ansamblul lanţului de producţie alimentară “intrările” materiale regresează în favoarea “intrărilor” nemateriale (de ex. Preţul publicităţii în cazul cerealelor pentru micul dejun este mai mult de 15% din preţul final);

SUA se situează încă de la începutul anilor ’80 în acest stadiu

Agricultura

asigură baza necesară producerii alimentelor

este necesară dezvoltarea agriculturii pentru creearea şi funcţionarea sa (să injecteze materii prime agricole)

Industria agroalimentară

există industrii de prima, a II-a, a III-a procesare: cele de primă procesare sunt amplasate în zona de producţie agricolă, iar cele de a doua şi a treia procesare sunt amplasate mai aproape de consumatorul final, în jurul centrelor urbane.

Comerţul cu produse alimentare

cuprinde operaţiuni: materiale (stocare, transport, conservare) şi comerciale

forme variate de comerţ: de ex. În Franţa trei societăţi concentrează 94% din totalul comerţului cu produse alimentare

Industriile şi serviciile legate de sectorul agroalimentar

furnizează acestuia bunuri intermediare şi bunuri de echipament

activităţile de importuri şi exporturi care intervin la toate nivelurile de operare

Consumatorul

se află la capătul filierelor

primeşte: produse proaspete, produse cu grade diferite de prelucrare şi alimente-servicii

Pentru studiul sistemului agroalimentar, la nivel microeconomic se vor folosi conceptul de unitate de producţie, iar la nivel macroeconomic, pe cel de complex agroalimentar (intermediar – studiul filierelor)

În sistemul agroalimentar pot interveni transformatori de energie mai mult sau mai puţin performanţi. De altfel, sistemul alimentar este considerat ca un transformator de energie solară în energie alimentară. La rândul lor agenţii economiei care operează în sistem injectează energie etc.

Pe măsură ce se transformă sistemele agroalimentare/alimentare, produsele agricole ajung la consumator prin intervenţia unui număr tot mai mare de intermediari. La rândul lor, ei vor injecta energie sub diferite forme:

Încorporează alimentelor tradiţionale agricole componente provenind din alte sectoare: aditivi diverşi, ambalaje, servicii.

Introduc în fabricarea alimentelor produse care nu sunt de origine agricolă şi care se vor substitui parţial alimentelor tradiţionale (îndulcitori, arome etc).

Între energia solară injectată de-a lungul lanţurilor de producere a alimentelor pe de o parte şi energia alimentelor care vor reveni consumatorului, pe de altă parte, se observă o pierdere mai mult sau mai puţin mare după tehnicile de producţie adoptate şi tipurile de produse consumate. Acest raport constituie un bun indicator al performaţei energetice a sistemelor agroalimentare.

Într-un sistem agroalimentar se au în vedere şi filierele tehnologice, cum se produc produsele alimentare. Deşi pentru consumator produsele alimentare rămân strâns legate de agricultură, astăzi este posibil să se producă alimente în mai multe moduri, de preparare:

Produsele agricole vegetale şi animale, adică produsele proaspete, a căror parte în alimentaţie are tendinţa să se diminueze din motive de comoditate sau pe măsură ce se transformă modelele, obiceiurile alimentare şi se modifică mediul consumatorilor (reconsiderare a acestui model de consum);

Produsele pescuitului şi acvaculturii care constituie extrageri efectuate din lanţurile alimentare marine, fie că ultimele sunt naturale (pescuit), fie că sunt controlate (acvacultura);

Produsele agroindustriale reprezentate de produse transformate din primele două categorii;

Alte produse bioalimentare care pot fi derivate din biomasa neagricolă sau obţinute pe baza energiei fosile acumulate în sol sau produse de sinteză.

Randament energetic al sistemului agroalimentar:

Re = Is/In * 100

In – “intrări” de energie

Is – “ieşiri” de energie alimentară

Dezvoltarea economico-socială a condus la diversificarea modalităților sub care produsele agricole sunt puse la dispoziția consumatorilor:

unele dintre produsele agricole sunt supuse, în totalitate sau parțial, în prealabil, unor procese de prelucrare în afara exploatațiilor agricole sau chiar în interiorul acestora (microintegrare);

s-au îmbunătățit formele de prezentare a produselor agroalimentare.

Prelucrarea și prezentarea produselor agricole și, respectiv, alimentare, revin, în principal, întreprinderilor din industria alimentară.

Activitățile specifice sistemului agroalimentar (SA) privit în ansamblul său sunt realizate în diferite entități socio-economice de producție, care se deosebesc din punct de vedere :

tehnic ;

al organizării proceselor transformatoare ;

sistemelor (tehnicilor) de producție: artizanal, manufacturier, industrial; al raporturilor sociale dintre componenții lor.

In ultimii 20 de ani, sectorul agroalimentar din tarile puternic industrializate, si nu numai, a suferit modificari evidente – a devenit mult mai complex, iar organizatiile individuale si-au dezvoltat foarte mult actiunile comune

Dorintele cosumatorilor au depasit sfera locala si s-au internationalizat foarte mult.

In multe tari, mancarea nu mai este privita ca necesara acoperirii nevoilor de baza ale oamenilor, ci ca un stil de viata.

Rolul organizatiei alimentare este acela de a acoperi aceste nevoi in continua schimbare

Consumatorii trebuie astazi sa stie ca mancarea este produsa sustenabil, atat din punctul de vedere al afacerii, cat si al alimentelor in sine

Dorintele acestora vizeaza elemente de siguranta alimentului, bunastarea animalelor, impactul activitatii econmice asupra mediului si conditiile sociale ale acesteia

Asadar, organizatia alimentara trebuie sa raspunda mai multor cerinte:

Asigurarea alimentatiei

Siguranta alimentului

Transparenta producerii si comercializarii

Accesabilitatea alimentului – vezi alimente-servicii

Industrie verde

Conditii sociale corecte si moderne pentru lucratori – vezi cazul Coca-Cola in India

Mediul trebuie cunoscut (studii de diagnosticare), ceea ce permite:

A. Formularea unor modalități de acțiune pentru adaptarea sa la mediu:

lansarea de noi produse, în baza procesului de diversificare a activității; oferirea de produse menite să contribuie la protejarea stării de sănătate a

consumatorilor;

retehnologizare – performanță, calitate, standarde;

adaptarea strictă a nomenclaturii de produse la cerințele pieței;

îmbunătățirea relațiilor cu producătorii agricoli;

amplificarea valențelor de antrenare ale motivației;

politica de prețuri promovată de OA;

atragerea în circuitul productiv a noi resurse;

elaborarea unor structuri organizatorice elastice;

informatizarea activităților.

B. Transformarea unor factori de mediu în factori favorabili:

activitate de marketing, reclamă și publicitate (consumatorii);

recurgerea la activități de comunicare cu publicul, urmărindu-se asigurarea unei atitudini favorabile a acestuia față de întreprindere;

crearea unui sistem de interfață între întreprindere și mediu ( de exemplu: managementul relatiei cu clientii, agenții de vânzări – inducerea în mediu de informații despre întreprindere, produse etc.) ;

negocierea cu rezultate favorabile pentru întrepridnere a diferitelor contracte;

recrutarea și selecția de personal care să respecte valorile culturale ale întreprinderii.

OA se diferențiază de cele din alte ramuri, prin:

felul produselor obținute;

destinația produselor;

caracteristicile de ordin tehnic și tehnologic ale proceselor de producție.

A. Din punctul de vedere al tipului de activitate:

Organizatii alimentare de productie;

Organizatii alimentare de distributie

Retail

De gros: pentru asigurarea materiilor prime.

Organizatii alimentare de asigurare a activitatilor suport: controlul alimentelor – laboratoare etc;

B. Regăsim organizatii de (CAEN):

morărit;

prelucrare și consevare fructelor și a legumelor;

fabricare a zahărului;

producerea uleiurilor și a grăsimilor vegetale și animale ;

din domeniul producției , prelucrării și conservării cărnii;

prelucrarea laptelui;

C. Dacă avem în vedere sezonalitate materiilor prime agricole, ca și posibilitățile de depozitare și păstrare a acestora, organizatiile alimentare pot avea:

funcționare continuă (în cursul anului), de exemplu: întreprinderi de morărit);

funcționare sezonieră, de exemplu: întreprinderi de conserve de legume și fructe, apărând probleme referitoare la :

gradul de utilizare a capacităților de producție în cursul anului;

permanentizarea forței de muncă;

aprovizionarea cu materii prime pentru o perioadă cât mai mare și buna lor depozitare și conservare.

Pentru reducerea caracterului sezonier al activității, managementul întreprinderilor respective poate avea în vedere:

dezvoltarea de metode de conservare (congelare, deshidratare, liofilizare), de exemplu: legume, lapte praf etc.;

producerea de produse complementare;

asigurarea unui aparat de producție a cărui capacitate să permită absorbirea vârfului de încărcătură (funcționarea în două trei schimburi);

prelucrarea primară a unor materii prime (sfecla de zahăr, cartofi, fructe) și păstrarea lor ca produse semifabricate.

D. Dupa marime:

Organizatii mari;

IMM-uri.

Rolul IMM-urilor:

rată înaltă de dezvoltare pe plan mondial, european și în țara noastră;

esentiale pentru economie = sursa de abilitati, inovare si creare de locuri de munca)

aport la crearea PIB-ului;

contribuție la asigurarea de locuri de muncă și combaterea șomajului;

mai multă flexibilitate în adaptarea la mediul economic;

potențial de creativitate (demararea de afaceri);

factor de coeziune socială (clasa de mijloc).

IA – particularități: este o întreprindere cuprinsă în industria alimentară;

pentru deafășurarea activității se adresează, în vederea procurării de materii prime, unui univers agricol care prezintă numeroase particularități privind: structurile de exploatare și de producție (ramuri vegetale și de creștere a animalelor), fenomenele sociale; relațiile cu exploatațiile agricole desfășurându-se în mod direct sau indirect (distribuitorii de materii prime agricole);

pe materiile prime de natură agricole se resimte, în mod mai mult sau mai puțin direct, influența variației nivelului producției agricole - necesitatea dezvoltării agriculturii;

în aceste întreprinderi multe procese sunt biologice, ceea ce se întâmplă în industria alimentară, putându-se aprecia, cel puțin parțial, ca fiind o ”prelungire a agriculturii” (aceste procese influențează performanțele economice ale întreprinderii;

acționând în domeniul procesării, aceste întrepinderi au posibilități mai mari de diversificare a nomenclaturii de produse (exploatațiile agricole sunt limitate la numărul de specii de plante și de animale specifice zonei)

În structurile complexe există:

organisme de management participativ (Legea nr. 31/1990);

funcții manageriale (manageri generali, manageri aflați la diverse niveluri ierarhice);

compartimente operaționale (secții, ateliere, mori etc.) în care se realizează pregătirea material-organizatoric a producției și se desfășoară procesele de producție (fabricația), ele alcătuind subsistemul operațional al întreprinderii, în cazul său prezentând importanță:

modul în care se utilizează materii prime;

randamentul în prelucrarea materiilor prime;

calitatea produselor obținute;

scurtarea, pe cât posibil, a ciclului de producție (diminuarea cheltuielilor).

componente funcționale pentru diverse activități: financiar contabile, aprovizionare, marketing, vânzări, resurse umane, producție, protecția muncii etc.

Aparitia CMNA a fost determinata de:

- cautarea performantei economice crescute de catre intreprinderi ce a condus la depasirea granitelor nationale.

- nevoile consumatorilor aflate intr-o continua schimbare

- modalitatile de comunicare si relationare sociale

- dinamica competitivitatii economice internationale

- Schimbarea pozitiilor din TOP 100 CMNA, prin scaderea suprematiei triadei, companiile agroalimentare britanice, olandeze si franceze, intre anii 1974-2000, si prin accesarea de catre cmpaniile japoneze si fermele australiene, a pietei SUA

- Schimbari in PAC, dupa cum ar fi noile cote la lapte etc ceea ce a determinat noi structuri si organizari ale coooperativelor agricole

Mod de actionare:

- adoptarea extinderii externe de catre CMNA

- cresterea externa bazata pe o anumita politica de achizitii si aliante strategice ce le ofera posibilitatea de a evita riscul de piata si acoperirea costurilor ridicate generate de investitiile verzi

- Partenerii locali, mai mici, prin parteneriatul cu CMNA, aduc o considerabila cota de piata, pana la 50%

- CMNA aduc: brandul global, reputatia internationala, retea de distributie mondiala

- CMNA mai aduc: asistenta tehnologica, capital uman, capital pentru investitii pentru modernizare

Efectul:

- Pentru compania locala:

- Control managerial strict si riguros

- Controlul produselor

- Fluxul informatiei

- accesul la piata internationala prin cresterea competitivitatii propriilor produse

- Pentru CMNA:

- Canalele de distributie locala

- Experienta prezentei pe piata locala

- Know-how pentru produsele preferate si tehnicile de procesare industriale locale,

- “pace” in activitatea de piata locala, prin parteneriatul cu un actor local, altfel, lovindu-se de opozitia locala

Trecerea la economia de piață:

a condus la mutarea, în mare măsură, a inițiativei economice de la nivel central la cel individual;

membrii societății au libertatea, ca urmare a democratizării vieții economice, să acționeze în sensul inițierii și dezvoltării afacerilor (manifestarea spiritului anteprenorial) și al inovației;

spiritul antreprenorial și inovația sunt două domenii ale acțiunii umane cu relevanță deosebită pentru dezvoltarea economică.

În economia de piaţă un rol important dețin:

managerul: prin exercitarea managementului asigură funcţionarea întreprinderilor existente;

întreprinzătorul: prin spiritul de iniţiativă care îl caracterizează înființează noi întreprinderi, contribuie la diversificarea produselor, la creşterea economică etc.

Succesul economic depinde de muncă, dar şi de alte trăsături ale factorului uman:

iniţiativă;

mobilitate intelectuală;

capacitate de a identifica și de a utiliza oportunitățile (situații favorabile) de afaceri care apar în mediul ambiant;

capacitate de adaptare la situaţii conjuncturale;

de a anticipa şi de a fructifica în interesul propriu schimbările.

Afirmaţie: o naţiune ai cărei cetăţeni posedă pe lângă hărnicie:

îndemânare în muncă,

stăruinţă,

un dezvoltat spirit al afacerilor, urmare şi a unor valori culturale existente, în acest sens, în societate,

Consecinţă: are mai multe şanse de a accede pe drumul prosperităţii

Iniţiativa:

element de noutate pentru români;

perioada istorică recentă (anterioară anului 1990): iniţiativa era slab reprezentată (număr restrâns de liber profesionişti; gospodăriile agricole din zonele necooperativizate);

etapă de învăţare.

Abordări teoretice:

definirea întreprinzătorului:

ce este un întreprinzător?

ce-l caracterizează şi ce-l motivează?

care este diferenţa dintre el şi majoritatea oamenilor şi care este semnificaţia diferenţei?

Trăsăturile întreprinzătorului: (elemente de deosebire faţă de alţi indivizi)

personalitate puternică;

voinţă deosebită şi capacitate de efort ridicată, astfel încât să facă faţă eforturilor şi stresului generate de demararea unei afaceri şi de asigurarea funcţionării ei;

perseverenţă în realizarea obiectivelor;

sesizarea oportunităţilor, apărute în mediul ambiant şi utilizarea lor în interes propriu prin iniţierea unei afaceri;

dedicare, cu pasiune, scopului urmărit;

dorinţa de a face , cel puţin în anumite situaţii, lucruri neîncercate;

lupta pentru descoperirea noului şi aplicarea lui în practică (inovator);

convingerea de necesitatea unor schimbări în desfăşurarea unor activităţi în metode de producţie, de organizare, adept al schimbării;

nelinişte creatoare;

nemulţumirea faţă de starea de lucruri existentă, fiind adeptul schimbărilor, plecând de la ideea că este posibil şi altceva, că se poate şi în alt mod;

mentalitate de câştigător, de învingător;

motivaţie personală puternică;

capacitate de a rezolva probleme;

cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune antreprenoriale;

polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate;

capacitate de asumare a responsabilităţii în baza încrederii în forţele proprii şi manifestarea ei la nivel ridicat în derularea activităţilor specifice afacerii iniţiate;

provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual antreprenorial ;

asumare de riscuri bine calculate;

capacitate de adaptare la noi situaţii, determinate de modul de manifestare a unor factori;

Motivaţia întreprinzătorului:

insatisfacţiile sale materiale şi/sau morale (motivaţia negativă)

salarii mici;

concedieri;

poziţia în societate (statutul social) care îl nemulţumeşte

înfiinţarea întreprinderii pentru câştig (profitul) conduce la eliberarea de „grija banului”:

profitul o recompensă pentru asumarea riscului (Knight, 1921)

profitul recompensă pentru rolul de inovator (Schumpeter, 1934)

insatisfacţii morale: poziţia sa în societate (statutul social) care nu-l mulţumeşte.

întreprinzătorul urmăreşte:

autorealizarea ;

schimbarea statutului;

(chiar) notorietate (intrare în memoria colectivă).

motivaţia este mult mai cuprinzătoare:

dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială (notorietate); cei care cunosc succesul unei afaceri, creează sau salvează o întreprindere,

devin, potrivit culturii organizaţionale, adevăraţi eroi, intrând în memoria colectivă ;

dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager (independenţa);

libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii;

oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi regulile unei organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu rolul de subordonaţi;

eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată;

dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de rutină;

aplicarea unor cunoştinţe dobândite, în perioada anterioară, ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate;

punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;

sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia;

existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorinţa de a investi propriile resurse financiare, posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase sau datorită existenţei unor spaţii disponibile

Factori favorizanți: genetici (elemente native);

factori familiali, adică influenţa din partea familiei, care este redusă la noi, spiritul întreprinzător s-a manifesta în proporţie foarte mică în perioada de după cel de-al Doilea Război Mondial, până în anul 1989;

factori educaţionali, rolul învăţământului;

nevoia de realizare;

calităţi manageriale;

cultură economică şi generală;

capacitate de comunicare;

comportamentul în afaceri;

mediul, în general, şi cel economic, în special;

înclinaţia spre asumarea riscului;

capacitatea de a-şi procura sursele de informare şi de realizare a scopurilor fixate.

I. Individul (întreprinzătorul) însuşi:

a se vedea factorii de apariţie a spiritului întreprinzător;

factori care intervin în situaţia unui individ, cum ar fi: dificultăţile de a continua la un loc de muncă, ameninţarea cu şomajul, îndemnul din partea unor semeni de a participa la o afacere;

experienţa şi cunoştinţele deţinute din activitatea anterioară şi care îi sunt utile în afacerea demarată, atunci când obiectul acesteia are legătură cu ceea ce persoana a lucrat în perioada precedentă;

insatisfacţiile generate de activitatea pe care o desfăşoară, acestea influenţând negativ realizarea de sine;

factori care ţin de particularităţile psihologice ale individului – nevoia de independenţă, măsura în care se desprinde de un post pe care l-a ocupat sau în care doreşte să fie independent (să nu mai asculte de şefi, dorinţa de a fi propriu său stăpân).

II. Natura noii întreprinderi:

tipurile de firmă pe care le poate oferi mediul antreprenorial (societăţi comerciale de diferite tipuri – Legea 31/1990);

legislaţia economică;

criteriile de competiţie şi restricţiile existente.

III. Mediul (factorii de mediu) extern organizaţiei, privit în sens managerial, cu componente:

economice;

tehnice;

sociale;

Mediul ambiant intern (naţional): stabil, instabil, turbulent; deci mai mult sau mai puţin permisiv pentru crearea unei întreprinderi şi, în general, pentru inițierea unei afaceri:

accesibilitatea şi disponibilitatea capitalului de lansare (capital de risc);

aptitudinile tehnice ale forţei de muncă;

accesibilitatea ofertanţilor;

disponibilitatea clienţilor şi a pieţei;

legislaţia;

reglementări financiare ;

fiscalitatea;

facilităţi financiară;

politica guvernamentală

Mediul internaţional:

conjunctura economiei din diferite zone şi a celei mondiale

internaţionalizarea activităţilor şi tendinţele de globalizare, care pot oferi oportunităţi de afaceri.

IV. Amplificarea volumului informaţiilor care circulă în mediul ambiant şi posibilităţile deosebite existente în ceea ce priveşte accesarea acestora, internetul având un rol binecunoscut.

V. Pătrunderea şi dezvoltarea în societate a elementelor de cultură antreprenorială, favorizată de procesele de formare şi de contactele cu culturile în domeniu, existente în alte ţări, fenomene deosebit de importante pentru noi în condiţiile în care după cel de-al Doilea Război Mondial, activităţile antreprenoriale, privite prin prisma individului, s-au redus la niveluri lipsite de semnificaţie.

VI. Procesul economic

oferă oportunităţile de afaceri pe care le realizează întreprinzătorul :

va fixa segmentele de piaţă;

va răspunde exigenţelor publicului care este interesat de produsele sale (cererii consumatorilor):

nivelul de satisfacere a cererii;

măsura în care structural cererea este satisfăcută;

lipsa unor produse de pe piaţă;

nivelul calitativ al produselor destinate cererii;

existenţa unei cereri de diversificare a produselor;

preţurile produselor autohtone şi ale celor importate.

A. Procesul de producţie este definit:

în cazul unor definiţii de dicţionar :o suită de operaţii constituind maniera de a fabrica, de a face ceva şi apreciat ca sinonim cu un proces de fabricaţie, sau ca totalitatea proceselor folosite pentru transformarea materiilor prime şi a semifabricatelor în produse finite.

în lucrările de specialitate, procesul de producţie este definit mai cuprinzător, fiind văzut atât prin prismă social-economică, inclusiv în ceea ce priveşte relaţiile dintre oameni şi efectele economice pe care le generează, cât şi tehnico-materială, presupunând utilizarea unor mijloace tehnice şi a altor resurse, prin intervenţia directă sau indirectă a factorului uman, iar în unele cazuri (agricultură, industrie alimentară) se iau în considerare şi procesele naturale (2).

In mod sintetic, prin procesul de producţie se înţelege totalitatea proceselor de muncă, tehnologice şi a celor naturale, care concură la obţinerea produselor, reprezentând domeniul de activitate al întreprinderi.

A. Procesul de producţie conţine:

1. Procese de muncă exercitate asupra diverselor materii prime a materialelor etc. utile obţinerii produselor finite (produse agroalimentare); intervine în mod direct sau indirect munca omului;

2. Procese tehnologice se referă la transformarea directă a materiilor prime, materialelor etc., marcând trecerea acestora spre produsul finit.

3. Procese naturale (care intervin în anumite situaţii, industria alimentară fiind tipică din acest punct de vedere) de durată mai scurtă sau mai îndelungată, în decursul cărora au loc modificări chimice, biologice etc. ale produselor aflate în prelucrare.

materii prime biologice,

acţiunea unor bacterii,

dar şi a altor transformări

a) Tipul de producţie de masă se caracterizează, în principal prin următoarele:

producerea continuă a unei cantităţi foarte mari dintr-un produs sau dintr-un număr redus de produse (nomenclatura de produse este, deci , mică, putându-se ajunge la situaţia în care include un singur produs);

produsele sunt, de regulă, standardizate;

procesele de producţie se reiau în mod continuu;

continuitatea activităţii contribuie la utilizarea eficace a capitalului fix şi a celui circulant;

fluctuaţia scăzută a forţei de muncă;

organizarea producţiei în flux, cu o bună delimitare a operaţiilor, cu accentuarea specializării inclusiv a resurselor umane, având drept consecinţă creşterea productivităţii;

înzestrarea tehnică este constituită din maşini şi utilaje sau din linii tehnologice specializate pe produs sau pe faze.

b) Tipul de producţie de serie presupune producerea de loturi sau serii mijlocii sau mici, în mod periodic, dintr-un număr mai redus sau mai mare de produse.

Nomenclatura de produse este, în unele situaţii, mai largă decât în cazul tipului de producţie de masă.

Ponderea lui în industria alimentară este mult mai redusă decât a tipului de masă (regăsit, de ex., în producerea unor conserve de legume, de fructe, dulceţuri, gemuri etc).

Organizarea acestui tip de producţie este privită în relaţie cu diversitatea materiilor prime prelucrate şi, mai ales, cu apariţia lor în anumite sezoane. Ca urmare, se fabrică produse, de felul celor amintite, în diferite serii.

Succesiunea apariţiei materiilor prime şi desfăşurarea prelucrării, în acest fel, generează, cel puţin, pentru o anumită perioadă a anului, continuitate în activitatea întreprinderii. În acelaşi sens acţionează şi măsura în care producătorii agricoli oferă materii prime diferite, inclusiv după sezonul de obţinere. La acelaşi produs agricol, utilă devine şi îmbinarea soiurilor cu coacere eşalonată.

c) Tip de producţie individual are drept caracteristici de bază:

un volum mic al producţiei,

un nomenclator mare de produse, uneori se fabrică unicate, instabilitatea acestuia.

Activitatea de bază este cea care se referă la obţinerea produsului (produselor) cu rol în definirea domeniului de activitate al întreprinderii şi are strânsă legătură cu misiunea acesteia.

- Se combină şi se utilizează în procesul de producţie resurse materiale, de capital şi umane pentru a obţine, în condiţii de raţionalitate, anumite cantităţi dintr-un produs sau din mai multe, cu caracteristici calitative corespunzătoare standardelor.

Pregătirea producţiei:

reluarea producerii unui produs, se bazează, mult, pe experienţă, pe repetabilitatea unor activităţi intrate, s-ar putea spune, în rutină; sunt posibile măsuri de perfecţionare, menite să îmbunătăţească condiţiile de obţinere a produselor şi, implicit, a caracteristicilor lor.

introducerea în fabricaţie a unui produs nou, în intenţia lansării lui pe piaţă. Industriei alimentare îi este specific un asemenea proces, pornind de la: varietatea materiilor prime ce pot fi supuse prelucrării, a tehnologiilor, a gusturilor consumatorilor, a modelelor de consum etc.

Pregătirea materială conţine diverse activităţi, care vizează elemente de natură tehnică, umană, materiile prime etc. utile pentru desfăşurarea activităţii de bază.

a. Problemele referitoare la mijloacele tehnice (echipamente), care trebuie asigurate şi pregătite, intervin, mai ales, atunci când îmbunătăţirea unui produs sau introducerea în fabricaţie a unuia nou, nu pot avea loc utilizând numai ceea ce există.

b. Pregătirea materiilor prime şi a materialelor:

asigurarea de materii prime şi materiale, care se referă la:

- identificarea furnizorilor potenţiali;

- contractarea materiilor prime;

- elaborarea graficului de livrare-aprovizionare;

- transportul, primirea, recepţionarea şi depozitarea materiilor prime, în spaţiile existente, asigurând consumul pentru un anumit număr de zile, în funcţie de capacitatea de depozitare;

pregătirea materiilor prime şi a materialelor:

- învechirea vinului pentru fabricarea coniacului şi a vinurilor şampanizate;

- maturarea grâului;

- condiţionarea seminţelor oleaginoase;

- spălarea fructelor şi legumelor utilizate la obţinerea conservelor.

crearea unor loturi omogene de materii prime.

c. Identificarea surselor şi a căilor de asigurare a utilităţilor necesare proceselor de fabricaţie.

- determină, într-o anumită măsură, cantitatea şi calitatea produselor care se vor obţine

- asigurarea utilităţilor şi a modului de gestionare a lor constituie o preocupare zilnică şi revin, aşa după cum se va vedea, unor compartimente ale întreprinderii.

d. Resursele umane

- este necesar ca, prin acţiuni cuprinse în managementul resurselor umane, să se asigure (să se completeze ) personalul potrivit noilor cerinţe

- trecerea la desfăşurarea producţiei va fi însoţită de urmărirea modului în care se transpun în operă măsurile iniţiate în domeniul pregătirii tehnice şi materiale, acţionând în sensul înlăturării eventualelor disfuncţionalităţi.

Resurse umane = RU

Managementul resurselor umane = MRU

Funcțiunea de personal:

- asigurarea aportului RU la realizarea obiectivelor întreprinderii

- dezvoltarea RU

RU

= una dintre cele mai importante investiții ale întreprinderii

= o resursă aparte

Succesul întreprinderii = poziție avantajoasă pe piață = activitatea RU + comportament și creativitate

= rol hotărâtor în eficiența utilizării tuturor factorilor de producție

= manifestă spiritul creator pentru producție, economic, științific, spiritual

RU = oamenii care sunt:

- Altceva decât un simplu factor de producție, sunt indivizi unici, cu personalitate;

- Au nevoi, atitudini, deschidere spre responsabilități, asumarea riscului, dețin niveluri de cunoaștere diferite;

- Dețin ȘI o anumită inerție la schimbare, dar și adaptabilitate la situații complexe și diferite;

Impun factorul TIMP în gestiunea personalului;

MRU = apare ca o activitate complexă, abordând din multe puncte de vedere (economic, social, psihologic etc) aceste resurse, urmărind ca ele să fie asigurate, motivate, asftel încât să se satisfacă interesele lor, dar să se atingă și scopurile întreprinderii

= gestiunea previzională a întreprinderii

= proiectarea necesităților și a resurselor pentru a se crea, din acest punct de vedere, condițiile solicitate de realizarea obiectivelor întreprinderii;

= depinde de volumul și structura activității întreprinderii;

MRU vizează:

- Asigurarea personalului (Recrutarea și selecția)

- Formarea personalului

- Perfecționarea personalului

- Promovarea personalului

- Motivarea personalului

= proces de localizare, identificare și atragere de potențiali candidați pentru anumite posturi;

= se asigură necesarul de personal:

- numeric

- calitativ: calificare, cunoștințe, comportament, disponibilitate față de sarcini și întreprindere

= revine compartimentului MRU sau managerului general, pentru întreprinderile mici

Necesitățile de personal sunt influențate de:

- Nivelul producției de obținut, așa cum este el prevăzut în programul fiecărei întreprinderi;

- condițiile tehnice în care se desfășoară producția, cu acdent pe capitalul tehnc disponibil, care faceposibile mecanizarea și automatizarea proceselor de muncă, influența sa regăsindu-se nu numai asupra aspectelor cantitative, ci și a celor calitative;

- Cunoștințe și, în general, calificarea personalului, productivitatea sa;

- Modul în care este folosit timpul de lucru;

- Organizarea rațională a proceselor de muncă, pentru a folosi potențialul productiv al personalului, concomitent cu crearea unui regim rațional de muncă.

Interviul

= verificarea, testarea disponibilităților și a performanțelor individuale, aprecierea profilului moral, capacitatea de a comunica și de a introduce noul în activitatea întreprinderii, identificarea posibilităților candidatului de soluționa conflicte care pot să apară între componenții organizației, testarea atitudinii sale față de eșec și față de victorie

Determinarea nevoilor de perfecţionare vor fi însoţite de soluţii de răspuns, materializate în elaborarea unor programe, stabilindu-se obiective precise:

- Conţinutul pregătirii corelat cu specificul posturilor;

- Participanţii la procesul de pregătire;

- Perioadele în care se vor desfăşura activităţile de perfecţionare;

- Concretizarea a ceea ce trebuie parcurs în fiecare perioadă;

- Identificarea instituţiilor cu care va colabora pentru a asigura pregătirea, când aceasta se va desfăşura în afara întreprinderii;

- Stabilirea modalităţilor de verificare a gradului în care s-au însuşit cunoştinţele, acţiune care va avea loc la încheierea procesului de pregătire.

Evaluarea presupune efectuarea de analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi a perfomanţelor obţinute de componenţii unei întreprinderi, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora.

Este, de fapt, o activitate în managementul carierelor.

Evaluarea vizează:

- Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sasu de dezvoltare a unei persoane

- Evaluarea comportamentului, punându-se accent pe surprinderea acelor manifestări ale acestuia care conduc la performanţă;

- Evaluarea performanţelor, aceasta având o semnificaţie aparte, reflectând ceea ce realizează un component al întreprinderii antrenat într-un proces de muncă.

Un concept utilizat, de dată recentă, este cel de cultură organizaţională, inclusiv, a întreprinderii. Este vorba, totodată, de un concept la modă, bucurându-se de o largă acceptare din partea specialiştilor în management şi, în mod special, în cel al resurselor umane.

Formularea acestui concept este strâns legată de modul de a privii întreprinderea ca un organism social, şi nu numai ca un ansamblu de linii tehnologice, de agregate şi utilaje, de materiale etc. Ideea se întemeiază pe stări de lucruri, precum:

în întreprindere îşi desfăşoară activitatea oameni, cu întreaga lor încărcătură psihologică şi socială;

între componenţi întreprinderii se stabilesc relaţii (a se vedea subsistemul relaţional al acesteia);

cei ce populează întreprinderea se deosebesc între ei prin: nivelul formării profesionale, cultura, concepţii politice, religioase etc., dar interacţionează Se apreciazpentru realizarea obiectivelor şi pentru atingerea propriilor scopuri (motivaţie, realizare de sine etc.).

Alţi autori văd cultura organizaţională sub forma unui concept care reflectă mix-ul tradiţiilor, obiceiurilor, normelor de conduită şi al stilurilor de leaderschip şi management, punându-şi amprenta asupra modului în care angajaţii vor participa la realizarea activităţilor, se vor efectua schimbările, se vor manifesta personalitatea organizaţională şi climatul psiho-social.

O ultimă definiție se referă, cu precădere, la comportamentele acesteia: cultura organizației cuprinde ansamblul produselor artificiale, al valorilor și al concepțiilor de bază, al modurilor de gândire și de comportament acceptate general într-o organizație ca bază comună de acțiune (ASE).

Întreprinderile sunt diferite și din punctul de vedere al imaginilor pe care le oferă. Se apreciază că imaginea și personalitatea fiecărei întreprinderi sunt create, în primul rând, de cei care o populează (lucrează în întreprindere). Cum indivizii au personalități distincte, organizațiile vor crea culturi specifice.

Pe de o parte, oamenii ajunși în întreprindere vin cu propriile lor idei (despre alții, despre bunăstare și fericire, despre șefi și subordonați), propagându-și convingerile, iar pe de altă parte asimilează obiceiurile, restricțiile și regulile existente (în întreprindere). Din acest amestec de convingeri, percepte, idealuri, comportamente, limbaje etc se

naște cultura fiecărei organizații (întreprinderi). Desigur că intervin și alte elemente, multe dintre ele aparținând managementului superior (idei, norme, reguli etc).

În ceea ce priveşte mediul intern, cu referire specială la integrarea internă, cultura contribuie la realizarea acesteia în măsura în care componenţii întreprinderii pot să muncească în grup, sunt adaptabili şi adepţii unui asemenea mod de a acţiona. Rolul culturii în crearea sentimentului de unitate pentru cei care îşi desfăşoară activitatea în întreprindere se manifestă atunci când ea:

creează un limbaj sau un jargon comun tuturor membrilor grupului;

stabileşte un consens asupra criteriilor de admitere în grup;

indică, în mod clar, diferenţele de putere şi de statut;

fixează reguli referitoare la prietenie;

determină modul de atribuire a recompenselor şi a sancţiunilor, aspect legat direct de comportamentul organizaţional.

Numeroase sunt, de asemenea, şi aspectele care vizează adaptarea externă a întreprinderii. Se spune că o cultură puternică şi pozitivă creează consensul de care întreprinderea are nevoie pentru a se adapta la mediul în care funcţionează. Cultura trebuie să acţioneze în sensul unei înţelegeri de către toţi componenţii întreprinderii a unor aspecte, cum sunt:

misiunea întreprinderii;

alegerea celei mai potrivite strategii;

implicarea în aplicarea strategiei şi atingerea obiectivelor acesteia;

mijloacele care se vor utiliza pentru realizarea obiectivelor;

acţiunile necesare pentru îmbunătăţirea activităţii de ansamblu a întreprinderii, astfel încât ea să facă faţă concurenţei.

Impactul culturii, în sensul adaptării întreprinderii la mediul ambiant, este pozitiv în măsura în care componentele sale – valori, credinţe, norme etc. şi modalităţile în care sunt puse în operă se află în concordanţă cu modificările din mediul, acesta aflându-se, după cum se ştie, într-o „mişcare” continuă.

Funcţiile, redate mai sus, ale culturii organizaţionale sunt argumente care susţin aprecierile referitoare la influenţele pozitive pe care le are asupra funcţionării la nivelul dorit al unei întreprinderi.

Prin cultură, întreprinderea reuşeşte să inducă în mediul ambiant o anumită imagine. Când această imagine este în consonanţă cu ceea ce mediul aşteaptă de la întreprindere, ea se va regăsi într-o poziţie favorabilă faţă de concurenţă (întreprinderi similare). Fiecare întreprindere are o cultură a sa, aceasta fiind „rodul” acţiunilor, comportamentului etc. ale componenţilor ei (manageri şi executanţi).

Transparența pieței împreuna cu accesul mult mai ușor la informații pot creea reale probleme furnizorilor. Datorită acestor două cauze, furnizorii trebuie să țină pasul cu tehnologia, cu competiția să se axeze pe cercetare-dezvoltare pe creearea de servicii noi care să fie personalizate pentru obținerea avantajului competitiv.Din aceasta perspectivă este esențial ca furnizorii să înțeleagă care sunt asteptările clienților și să le satisfacă într-o manieră optimă.

Asigurarea cerințelor clienților și managerierea relației cu acestia devine și mai complexă datorită numarului mare de canale de comunicare moderne: telefon,World Wide Web, e-mail,direct mail,rețele de socializare .Companiile vor avea succes dacă vor adopta o abordare managerială care sa aibă clientul la baza proceselor si practicilor. În plus companiile trebuie să privească sistemele CRM ca pe un proces ciclic care nu afectează relațiile cu clienți prin contactarea acestora odata ci prin creearea unei legături pe o periaodă lungă de timp ce ar aduce un beneficiu pentru ambele părți.

Companiile trebuie să creeze noi departamente care să se asigure ca cele 4 faze ale implementarii sistemului CRM vor fi urmațe. Prima fază este de a planifica strategia de marketing ,determinarea segmentului de piață pe care compania va acționa și stabilirea dimensiuni campaniei de publicitate. Aceste campanii trebuie să încorporeze programe de loializare pentru a se putea creea relații de lungă durată cu clienții.

A doua fază este de a interacționa cu clienții și de a executa planul de marketing în așa fel încât ambele părți să profite de pe urma relațiilor create. Comunicarea cu clienții poate avea loc prin intermediul mai multor canale de comunicare, de aceea compania trebuie să aiba o logistică care să facă față unui volum mare de interacțiuni.

A treia fază constă în procesarea informațiilor obținute în cursul interacțiunilor și îndeplinirea tuturor cerințelor pe care aceștia le-au avut.

Ultima fază constă în colectarea tuturor informațiilor obținute în cele trei faze anterioare pentru a le folosi cu scopul de a întelege comportamentul consumatorului și de a utiliza acele cunostințe pentru a actualiza planurile viitoare.

Caracterul Strategic

Trebuie evidenţiat faptul că CRM este o strategie de afaceri. Eficacitatea acestuia constă în realizarea tuturor obiectivelor, iar eficienţa constă în obţinerea unui plus de valoare cât mai mare atât pentru organizaţie cât şi pentru client.

Scopul CRM

Principalul scop al implementării unui sistem de management al relaţiilor cu clienţii este de a dezvolta o relaţie bazată pe loialitate care să creeze acea valoare atât pentru organizaţie cât si pentru client.

Rolul Soluţiilor IT

Rolul soluţiilor IT este esenţial în dezvoltarea unui sistem CRM performant .IT contribuie la crearea şi implementarea strategiilor care trebuie să îndeplinească obiectivele organizaţiei în privinţa relaţiilor cu clienţii.

Importanţa managementului relaţiilor cu clienţii este din ce în ce mai ridicată datorită gradului crescut de flexibilitate a pieţei, dar şi a presiunii făcute de către competiţie. CRM oferă o foarte bună utilizare a datelor şi a informaţiilor care pot genera profit prin eficientizarea vânzării.

În cadrul CRM, firmele urmăresc următoarele aspecte:

anticiparea comportamentele consumatorilor, prin analizarea datelor şi a informaţiilor;

scăderea migrării clienţilor prin creşterea satisfacţiei acestora;

atragerea de noi clienți utilizând platformele de socializare;

minimizarea daunelor provocate de către comentariile negative pe platformele de socializare(social marketing);

păstrarea unei relaţii între companie şi consumator cu ajutorul platformelor sociale;

utilizarea ultimelor tehnologii pentru automatizarea forţei de vânzare;

crearea de aplicaţii software pentru telefoane (mobile marketing) prin care consumatorii sa aibă acces facil la informaţii mai uşor ;

analizarea aşteptărilor consumatorilor astfel încât produsul să fie mai competitiv.

O inițiativă CRM trebuie să înceapă cu o viziune a strategiei care să determine țelurile și obiectivele companiei.Apoi trebuie să se ajusteze structura şi procesele organizaționale, astfel încât să se execute strategia eficient. Aplicațiile CRM trebuie să fie integrate în sistem.

Aplicațiile CRM sunt divizate în trei arii centrale, fiecare acoperind o parte esențială a fazei de planificare pentru a sprijini viitoarele stagii ale ciclului CRM:

Prima soluție CRM este colaborativă, și se referă la toate elementele care fac parte din faza interactivă. Aceste interacțiuni pot să aibă loc pe mai multe canale media, pe website-uri, e-mail și prin telefon. Multe companii vor căuta să implementeze centre de interacțiune cu clienții, care preiau principiile call centerului și le extinde la noile tehnologii media.

A doua soluție CRM este operațională şi trebuie să facă parte din faza de procesare a ciclului CRM. Unele dintre funcționalitățile necesare, ca ordinea procesării, pot fi livrate de către companii care planifică utilizarea resurselor. Cheia este de a integra aceste sisteme cu marketingul, serviciul cu clienții.

În inima sistemul CRM se afla datele despre consumatori care conduc si suportă interacțiunile dintre cele două parți. De la început trebuie să se știe ce se cunoaște și ce nu și modalitățile de a întregi viziunea de ansamblu prin întregirea cunoștințelor despre client și organizație.Crearea unei arhitecturi informatice robuste este crucială deoarece v-a forma fundația proceselor viitoare care vor creea premisele execuției strategiei CRM.

Datorită faptului că CRM este o filosofie de afaceri aceasta trebuie transmisă la toate nivelurile organizaționale.Asta înseamnă că managerii de nivel superior trebuie să creeze o strategie de afaceri bazata pe obiective stabilite și delimitate clar care să fie transmise la toate nivelurile ierarhice pentru o mai bună

implementare, dar și pentru obținerea unor informații din interior pentru a putea ajunge la decizii luate prin consens.

Deși tehnologia este un factor esențial al sistemul CRM, valoarea relației cu clientul este dată de acțiunile angajaților.De aceea este vital ca managerii să explice ideologia și motivul ce stă la baza sistemului CRM subordonaților .

Datorită fatului că sistemul CRM are un impact semnificativ în toate aspectele companiei este imposibil ca programul să fie implementat în bloc ,el trebuie să fie împarțit în programe mai mici ce pot fi gestionate eficient .

Avantajele introducerii unui sistem CRM la S.C.CHITRIUC A&A IMPEX SRL sunt date de următoarele considerente:

Sistemul CRM reuşeşte să concetreze toate informaţiile despre clienţii companiei, astfel încât să poată să răsăpundă fiecăruia dintre aceştia cu ofertă personalizată, satisfacându-le permanent, la un nivel superior, nevoile aflate într.o continuă schimbare.

Sistemul CRM poate identifica căi de răspuns la nevoile clienţilor companiei ce încă nu sunt efectiv exprimate, ci doar anticipate de acesta, prin prelucrarea tuturor informaţiilor despre cienţi;

Sistemul CRM realizează o bază de date competitivă despre clienţi, cu informaţii complete şi complexe despre ce, cât, cum, unde, de ce consumă aceştia produsele companiei; din acest motiv, sistemul poate da întotdeauna răspunsurile cele mai potrivite pentru a avea o activitate de aprovizionare şi desfacere articulată perfect la cerere;

Sistemul CRM realizează o mai bună interacțiune cu clienții firmei ajutând-o pe aceasta să creeze relații parteneriale benefice pentru ambele parți. Companiile care implementează un sistem de management al relațiilor cu clienții trebuie să aibă în vedere un orizont de timp îndelungat (termen lung).

Sistemul CRM reușește să reducă cheltuielile generale ale firmei prin reducerea cheltuielilor cu politicile de marketing, astfel costul unitar al produsului va fi mai mic, iar produsul mai atractiv ca și preț.

Sistemul CRM ajută la creearea strategiei companiei .Acest sistem se bazează pe capacitățile organizaționale și pe studiile de marketing ce garantează creerea unui plan de marketing care să denote realitatea din teren.

Sistemul CRM asigură o interacțiune cu clienții pe toate canalele de comunicare într-o manieră extrem de eficientă.

Sistemul CRM facilitează colaborările cu furnizorii prin intermediul web-ului, astfel reducând costurile cu administrarea relațiilor cu clienții.

Sistemul CRM ajută la eficientizarea livrărilor de produse.

Sistemul CRM ajută la indentificarea modului în care fiecare client defineste calitatea ,astfel eficientizând procesul de elaborare a strategiilor de marketing.

Sistemul CRM participă la indentificarea problemelor.

Motivaţia şi avatanjele prezentate mai sus evidenţiază necesitatea implementării unui sistem CRM la această societate, aducând în prim plan avanaul competitiv pe care acest sistem îl va genera firmei.

Faza 1: Planificarea strategiei de marketing a companiei

Activitatea 1.1 Determinarea segmentului de piață pe care compania va acționa;

Determinarea segmentului de piața pe care compania v-a acționa are o importanță majoră în asigurarea rezultatelor asteptate.Este cunoscut faptul că o firma nu poate acționa pe o piață mare deoarece aceasta nu poate mulțumi toți clienții.De aceea fiecare firmă se specializează acoperind o gamă limitată de nevoi pe care să o acopere la un nivel superior.Datorită acestor considerente a aparut necesitatea determinarii segmentelor de piață.Firma trebuie să poată indentifica cu exactitate unde vor avea un impact mai mare asupra consumatorilor dar si modul de acțiune privind atragerea clienților.

Un sistem CRM poate sprijini funcția de previziune cu ajutorul datelor obșinute in anii prevedenți asigurand astfel o bază informatică viabilă ce ar spori precizia indentificării publicului țintă.

Activitatea 1.2 Stabilirea dimensiunii campaniei de publicitate

Dimensiunile campaniei publicitare sunt influențate de diverși factori ca:

Dimensiunea publicului țintă

Situatia economică a companiei

Capacitatea de producție Capacitatea companiei de a se aproviziona cu materia primă necesară producției

Impactul pe care compania dorește sa îl aiba asupra publicului țintă

Faza 2: Elaborarea şi implementarea planului de marketing al companiei

Activitatea 2.1 Identificarea canalelor de comunicare

Identificarea canalelor de comunicare trebuie atent studiată datorită faptului că publicul țintă are anumite caracteristici printre care și gradul de acesare a canalelor de comunicare ,adică au sau nu posibilitatea de a accesa un anumit canal de comunicare sau nu. De aceea companiile trebuie să își elaboreze un plan de comunicare cu clinții săi în așa fel încât mesajul să ajungă la destinatar cu costuri cât mai mici și impact cât mai mare.

Activitatea 2.2 Realizarea mesajului campaniei de comunicare

Mesajul campaniei de comunicare trebuie să fie simplu,coerent,inteligibil și trebuie să exprime ce dorește compania să facă pentru clienții săi.

Mesajul trebuie să vizeze ceea ce îi interesează pe clienți.Activitatea 2.3 Achiziţionarea tuturor mijloacelor necesare implementări planului de marketing

Pentru o comunicare eficientă pe toate canalele compania trebuie să asigure buna desfășurare a activității prin achiziționarea tuturor componentelor necesare.De aceea implementarea unui sistem CRM nu este ieftina și nu poate garanta o îmbunătațire a situației pe termen scurt .

Faza 3: Culegerea şi analiza informaţiilor despre clienţi

Activitatea 3.1 Cercetarea clienţilor companiei

Cercetarea clienților trebuie facută intr-o manieră elegantă prin culegerea de date, analiza acestora și interpretarea rezultatelor .Cercetarea clienților trebuie să aibă ca prim reper nevoile acestora deoarece numai asa putem înțelege comportamentul lor.

Pe langă datele furnizate de sistemul CRM companiile pot apela și la studii de piață ce pot influența considerabil precizia și amploarea cercetării clienților.

Activitatea 3.2 Analiza datelor

Prin analizarea datelor se identifică ce anume influențeaza profitabilitatea activitații companiei prin înțelegerea comportamentului consumatorului. Datele trebuie analizate într-un mod eficient folosind criterii bine alese pentru a obține informații relevante pentru companie. Datele trebuie culese și analizate într-o

maniera profesionistă utilizand fiecare informatie pentru o eficientizare a procesului .Utilizand fiecare dată culeasă, previziunea devine mai precisă eliminându-se inceritudinea astfel sistemul CRM devenind mai de încredere.

Activitatea 3.3 Interpretarea datelor

Interpretarea datelor se realizează pe baza analizei, corelând informațiile culese și coroborându-le cu toate informațiile deținute în societate.

Faza 4: Întâmpinarea nevoilor clienţilor companiei

Activitatea 4.1 Stocarea datelor

Trebuie să se tina cont de unele criterii:

Să nu se îngreuneze procesul de stocare

Să nu necesite investiții foarte mari

Să se tina cont de principiul eficienței

Să se stocheze un volum de informații care să asigure precizia sistemului CRM

Activitatea 4.2 Proiectarea de scenarii care să întâmpine nevoile clienţilor

Proiectarea de scenarii trebuie să fie unul din țelurile organizației deoarece numai asa se poate creea un avantaj competitiv relevant .Anticiparea asteptărilor are ca principală idee satisfacerea consumatorului la un nivel superior prin creearea de noi funcții a produsului care să îl facă pe acesta fidel companiei.

Activitatea 4.3 Îmbunătăţirea sistemului CRM

Metode de îmbunătățire a relației cu clienții: Anticiparea nevoilor pe care clienții le au

Adaptarea sistemului CRM la specificitățile mediului ambiant al companiei

Informarea completă a personalului cu privire la implementarea unui astfel de sistem și analizarea propunerilor primite din partea subordonaților

Toate acestea pot face din acesată societate comercială una competitivă pe piață, cu șanse considerabile de dezvoltare.

Oportunitatea = împrejurarea specifică întreprinderii care, atunci când este combinată cu o anumită reacție din partea societății, generează rezultate favorabile în activitatea sa.

Oportunitățile pot proveni din domeniu:

Economic

Social

Politic

Tehnologic

Oportunitățile sunt evaluate după:

Gradul lor de atractivitate care generează efecte favorabile prin punerea lor în valoare;

Probabilitate de succes

Măsura în care se asigură concordanța între factorii interni care caracterizează potențialul societății analizate și criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă oportunitatea respectivă.

Raportul de superioritate/inferioritate în care se află factorii care caracterizează potențialul societății analizate și cei care definesc potențialul societăților concurente.

Matricea de evaluarea a factorilor externi (MEFE)

Pentru detalierea diagnosticãrii mediului în care funcţioneazã întreprinderea, se poate folosi, conform recomandãrilor din lucrãrile destinate abordãrii strategice a firmei, “matricea de evaluare a factorilor externi” MEFE. În cadrul acesteia, fiecãrui factor de caracterizare a mediului i se ataşeazã un coeficient de importanţã - Ki - şi o notã de evaluare - Ni - de la 1 la 4.

Privitã sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului în special, a celui concurenţial, factorii respectivi se manifestã ca oportunitãţi şi ameninţãri ale acestuia. În aceste condiţii, notele acordate reflectã capacitatea întreprinderii analizate, de a rãspunde la cerinţa de valorificare a oportunitãţilor şi de evitare a pericolelor mediului în care aceasta opereazã. Astfel, cu cât nota propusã este mai mare, cu atât întreprinderea are posibilitãţi ridicate de a reacţiona în timp util la oportunitãţile şi ameninţãrile corespunzãtoare factorului extern evaluat. Pe baza evaluãrilor corespunzãtoare factorilor mediului, se stabileşte “puterea globalã externã a firmei” PGEF - atât pentru ocazii şi ameninţãri, cât şi pe

ansamblul acestora, folosindu-se o relaţie similarã cu cea a “puterii globale interne a firmei”.

Brainstorming

Este un instrument managerial utilizat pentru rezolvarea creativă a unor probleme. Combină o abordare informală a unei probleme cu elemente de gândire laterală. Este recomandabilă utilizarea acestei metode pentru momentul când se dorește găsirea unor soluții creative unor situații ordinare sau extraordinare ale activității întreprinderilor agroalimentare.

A fost folosit pentru prima dată de către Alex Osborne în 1950, directorul de advertising al Madison Avenue și de atunci a fost utilizat cu succes în practică în diferite domenii. Deopotrivă, a constituit obiectul cercetării multor studii și demersuri științifice.

Elemente importante:

În timpul braistorming-ului nu se critică părerea unui coechipier;

Pe durata desfășurării acestuia, se păstrează o atmosferă relaxată;

Ideile formulate se vor critica/judeca la sfârșitul sesiunii;

Ideile pot fi oricât de provocatoare și de îndepărtate de problema principală.

Metodologie pentru utilizarea Brainstormingului:

găsirea unui spațiu potrivit pentru desfășurarea Braistormingului;

desemnarea unei persoane care să noteze toate ideile formulate de către participanți pe flipchart, whiteboard, calculator cu proiector etc, și care să fie ”coordonatorul” evenimentului;

utilizarea unui moment de spargere a gheții pentru a relaxa atmosfera;

prezentarea clară a ideii ce se dezbate și specificarea cerințelor ce trebuie îndeplinite;

acordarea unui timp de gândire suficient;

acordarea șansei egale de exprimare a ideilor de către fiecare participant;

încurajarea participanților de a construi idei pe baza ideilor exprimate de către ceilalți participanți;

încurajarea participării la procesul creativ a tuturor celor prezenți.