Competene i abiliti ale managerului romn

Stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp. Patricia Pitcher, n lucrarea s L'artiste, l'artisan et le tehnocrate (1993), prezint trei tipuri de manageri care se disting ntre ei prin stiluri foarte diferite:

1. managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - ARTISTUL; 2. managerul care cosider c visurile sunt de prisos - PROFESIONISTUL (ARTIZANUL); 3. mangerul care dispreuiete i reprim visurile TEHNOCRATUL

In 2000, AMA (Asociatia Americana de Management) a stabilit directia conform careia managementul lucreaza cu si prin oameni pentru a indeplini, atat obiectivele organizatiei, cat si ale membrilor ei. Cum se reflecta acest deziderat in gandirea si comportamentul managerilor romani?Astazi, in Romania, asteptarile de la manageri sunt extrem de mari. Cu atat mai mult cu cat managementul poate fi singura optiune viabila pentru a genera crestere economica pe termen scurt.De aceea este important sa cunoastem particularitatile culturii si educatiei managerilor romani, sa exploram si sa identificam tendintele in gandirea si comportamentul acestora. Este vorba despre acele tipare care influenteaza semnificativ deciziile manageriale: orientarea spre rezultate, centrarea pe oameni, folosirea instrumentelor manageriale ce tin de obiective si performanta sustenabila pe termen lung, de abilitatile manageriale de delegare, motivare, feedback, recrutare si selectie etc.

Competenele manageriale i cele privind arta de a conduce sunt, n bun msur, distincte; exercitarea lor presupune att acumulare de cunotine specifice (prin nvare), dar i foarte mult experien practic. Identificarea nevoilor este vitala inainte de a cauta solutii, intrucat managerii au nevoi diferite de training pentru a-si insusi notiunile teoretice si a dobandi abilitatile specifice. Managerii au nevoie de mai multe cunostinte teoretice generale pentru a intelege coaching-ul si modul in care trebuie aplicat in leadership, in conturarea viziunii si obiectivelor, al elaborarii valorilor si motivarii oamenilor etc., atunci trainingul practic in coaching nu este foarte util. Acesta ar putea fi chiar redundant in raport cu alte cursuri de leadership.Acestia au nevoie sa-si dezvolte abilitatile de comunicare si relationare cu oamenii, ei au nevoie de revizuirea si modificarea modului de comunicare, a capacitatii de a dialoga cu angajatii lor, cu clientii si partenerii de afaceri, iar apoi dobandirea de abilitati de coaching si comportament poate fi adecvata.Cercetrile prin care s-au comparat liderii de succes cu cei fr succes au fost sintetizate n dou recenzii excelente de literatur. n revizuirea fcut de Hogan (1994) se prezint modelul de personalitate Big Five ca o modalitate convenabil de clasificare a diferenelor individuale asociate cu eficacitatea liderului. Revizuirea lor relev o asociere consistent ntre liderul de succes i atributele sale: dominarea, extroversiunea, sociabilitatea, contiinciozitate, integritate, responsabilitate, agreabilitate, diplomaie, cooperare i stabilitate emoional, ncrederea n sine, starea de spirit pozitiv, control emoional. Kirkpatrick i Locke (1991) au identificat atribute suplimentare asociate liderului de succes. Acestea au inclus caliti precum: onestitate i integritate, capacitatea i cunotinele cognitive. Liderii pot fi de asemenea fr succes datorit unor defecte de personalitate sau defecte de caracter (ex. Kaplan, 1991; Kets de Vries, 1988). Liderii lipsii de inteligent, abiliti sociale, hotrre, ncredere n sine, orgoliu, onestitate i ambiie adesea nu reuesc.

Managerul roman e orientat spre rezultate, are ca principal atu capacitatea de concentrare, dar nu prea reuseste sa-si motiveze angajatii, pe care, in schimb, ii controleaza excesiv, se arata intr-un studiu realizat in perioada 2009-2011.Principalul atu al managerului roman este capacitatea de concentrare pe atingerea rezultatelor. Lipsa de motivare a subordonatilor, dar si controlul excesiv si anticiparea problemelor se afla printre punctele slabe ale acestuia. Angajatii romani isi doresc comunicare si cooperare, integritate, corectitudine si sinceritate, de la angajatorul lor, dar au nevoie si de suport, sprijin si implicare.Managerul roman este caracterizat si prin orientarea spre rezultate si prin capacitatea de asumare a riscului , pricipalele sale atuu-uri fiind inspiratia si intuitia, dar si stabilirea planurilor. "Managerul roman este de regula barbat cu varsta cuprinsa intre 25 si 35 de ani. Munceste intre 45 si 50 de ore saptamanal si este preponderent implicat in activitati operationale. Acesta asteapta de la propriii subordonati lucru in echipa si comunicare si mai putin orientare catre rezultate. In plus, managerul roman ii percepe pe angajati astfel: lipsiti de implicare si responsabilitate, cu tendinta spre barfe si jocuri politice si cu teama de a intreba pentru a nu fi luati de prosti, spune Dorin Bodea, Senior Consultant, Result Development.O alta caracteristica a managerului roman este centrarea pe zona cu probleme, pe rezolvarea de probleme in defavoarea performantei inalte si predictibile pe termen lung. Managerul roman se simte atras si provocat mai cu seama de probleme si de crize, decat de dezvoltarea asezata, caracterizata de predictibilitate si cresteri mici. Recesiune prin carea am trecut a adus multe invataminte pentru managerii romani, in ceea ce priveste managementul asezat, rabdarea si intelepciunea de care are mare nevoie un manager eficient.Managerul roman se defineste pe sine ca un manager intuitiv, emotional, insa managementul intuitiv poate fi atat o resursa, cat si o mare capcana. Poate fi o resursa prin intelegerea umana a subordonatilor, prin consideratia individuala a acestora si poate fi de mare ajutor in situatii limita sau in procesul de luare a deciziilor. Poate fi o capcana prin centrarea mai degraba pe satisfactie, pe relatie si mai putin pe rezultate. Peste 50% dintre managerii romani ar sacrifica un angajat cu rezultate excelente, dar cu care se relationeaza dificil, in favoarea unuia mediocru, dar cu care are placere in relationare.Conform lui Dorin Bodea strategia coerenta de dezvoltare a managementului romanesc trebuie sa urmeze cu prioritate urmatoarele doua directii:1. Schimbarea perspectivei managerului roman de pe emotional si satisfactie la o orientare preponderent rationala, la o gandire a rezultatelor, centrata pe realizare profesionala2. Trecerea de la un management centrat pe probleme la un management asezat, centrat pe predictibilitatea performantei pe termen lung si pe people management.

Bibliografie

http://markmedia.ro Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? Academy of Management ExecutiveKaplan, R. E., Drath, W. H., & Kofodimos, J. R. (1991). Beyond ambition: How driven managers can lead better and live better. San Francisco: Jossey-Bass.

Kets de Vries, M. F. R. (1988). Prisoners of leadership. Human Relations

Hogan, R., Curphy, G. J., & Hogan, J. (1994). What we know about leadership, effectiveness and personality. American Psychologisthttp://m.cariereonline.ro/